Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Мэтт Мочари, Алекс МакКоу, Миша Талавера «Великий генеральный директор внутри. Тактическое руководство по созданию компании»

Оглавление

Введение

Часть I - Начало

Глава 1: Начало работы

Глава 2: Команда

Часть II - Индивидуальные привычки

Глава 3. Приведение дел в порядок (GTD)

Глава 4: Нулевая папка входящих

Глава 5: Высшая цель

Глава 6: О времени и настоящем

Глава 7: Если повторять дважды, то записывать

Глава 8: Благодарность

Глава 9: Признательность

Часть III - Групповые привычки

Глава 10: Писать и говорить

Глава 11: Принятие решений (получение согласия)

Глава 12: Самый громкий голос в комнате

Глава 13: Безупречные соглашения и последствия

Глава 14: Разрешение конфликтов

Глава 15: Осознанное лидерство

Глава 16: Одержимость клиентов

Глава 17: Культура

Часть IV - Инфраструктура

Глава 18: Система папок компании и Wiki

Глава 19: Инструменты для отслеживания целей

Глава 20: Зоны ответственности (ЗО)

Глава 21: Нет единой точки отказа

Глава 22: Ключевые показатели эффективности (KPI)

Часть IV - Сотрудничество

Глава 23: Встречи

Глава 24: Обратная связь

Глава 25: Организационная структура

Часть V - Процессы

Глава 26: Сбор средств

Глава 27: Продажи

Часть VIII - Приложения

Введение

Кто я? Почему я пишу эту книгу?

Я тренирую руководителей технологических стартапов (и технологических инвесторов) в Кремниевой долине, большинство из которых - молодые технические основатели. Среди них - руководители Coinbase, OpenDoor, Clearbit, AngelList, Coinlist, TrustToken и др.

В процессе коучинга я обнаружил несколько вещей:

Чтобы стать великим генеральным директором, необходимо обучение.

У генерального директора-основателя очень мало времени на обучение, особенно если его компания преуспевает.

Несмотря на то, что существует множество книг, содержащих отличные и актуальные знания для генерального директора, не существует ни одной книги, в которой было бы собрано все, что ей необходимо узнать.

Мы с подопечными постоянно решаем одни и те же ключевые вопросы.

В этой книге я просто записал решения, к которым мы пришли. Надеюсь, она послужит вам сборником, чтобы вы могли стать великим генеральным директором за очень короткое время, которое у вас есть для этого.

Эта книга идет от высокого уровня (изложение большинства систематических вопросов, с которыми сталкивается генеральный директор) к среднему уровню (рекомендуемый начальный процесс для каждого из этих вопросов, написанный таким образом, чтобы его можно было скопировать и вставить в книгу действий компании) и к низкому уровню (конкретные предложения по фразам, которые следует использовать в определенных часто повторяющихся ситуациях). Таким образом, книга обладает как широтой, так и глубиной.

Если вы генеральный директор, новый или опытный, эта книга предназначена для вас. Если вы начинающий генеральный директор, то эта книга даст вам основы и ответы на ваши текущие и будущие проблемы. Если вы опытный генеральный директор, то эта книга станет для вас хорошим контрольным списком лучших практик, по которым вы сможете оценить работу своей компании как организации и свою работу в отдельности. В тех областях, где вы обнаружите свои недостатки, книга даст вам цель, которую нужно достичь, и инструменты для немедленного внедрения.

Эта книга состоит из 8 разделов:

Начало

Индивидуальные привычки

Групповые привычки

Инфраструктура

Сотрудничество

Процессы

Другие департаменты

Приложения

В "Начале" кратко рассказывается о том, как лучше всего создать компанию и запустить команду.

Книга "Индивидуальные привычки" охватывает наиболее важные привычки, необходимые для того, чтобы быть эффективным сотрудником компании, независимо от того, какую должность вы занимаете. Сюда входят организация (GTD, Inbox Zero) и эффективность (Top Goal, On Time, Write it Down).

Книга "Групповые привычки" охватывает самые важные привычки, необходимые для эффективной работы группы, независимо от ее функций и размера (письмо против разговора, принятие решений, соглашения, прозрачность, осознанное лидерство, одержимость клиентами и культура).

Инфраструктура охватывает инструменты, используемые для повышения эффективности компании (Wiki, отслеживание целей, AOR, KPIs, отсутствие единой точки отказа).

В разделе "Сотрудничество" рассматриваются методы, используемые для поддержания слаженной работы организации (совещания, обратная связь, организационная структура).

Процесс охватывает системы, используемые для каждой основной функции компании (фандрайзинг, рекрутинг, продажи и маркетинг).

Другие департаменты охватывают остальные функции в компании (исполнительные, продуктовые, инженерные, кадровые, финансовые и юридические).

И, наконец, в Приложениях рассказывается о том, что не поместилось в другие разделы ("Распространенные ошибки", "Процесс рекрутинга", "Образец списка AOR", "Дополнительная литература").

Часть

I

- Начало

Глава 1: Начало работы

Есть много способов создать компанию, но только один хороший: Глубоко понять реальных клиентов (живых людей!) и их проблему, а затем решить эту проблему.

Это четко и подробно объясняется в книге "Дисциплинированное предпринимательство" Билла Ауле. Я не буду повторять или даже обобщать то, что он написал. Если вы еще не запустили компанию или не достигли рыночной пригодности продукта (> 1 млн долларов выручки), сначала прочтите книгу Билла.

Глава 2: Команда

Соучредители

Создать компанию сложно. Делать это в одиночку - чрезвычайно трудно. Владеть половиной чего-то лучше, чем 100 % ничего. YCombinator склоняется к тому, чтобы принять

Команды соучредителей (в отличие от одиночных основателей), потому что у одиночных основателей высокий уровень выгорания. Эмоциональная нагрузка просто слишком высока.

Как и в любой тенденции, здесь есть исключения. Но в целом правило действует. Итак, найдите сооснователя. Отдайте большой процент компании. Оно того стоит.

Команда

Хотя очень важно иметь партнера, чтобы разделить эмоциональное бремя создания компании, каждый дополнительный член команды (соучредитель, партнер или сотрудник) добавляет дополнительные сложности в геометрической прогрессии. Каждый новый член должен каким-то образом понять приоритеты, видение и действия других членов команды, чтобы направить свои усилия в одно русло. Чем больше у вас членов команды, тем в геометрической прогрессии сложнее поделиться с каждым тем, что происходит в данный момент, а также добиться того, чтобы все эмоционально поддерживали принимаемые решения. Не стоит недооценивать эту стоимость. Она гораздо больше, чем думает большинство основателей.

У YC есть еще одно твердое убеждение: Команды основателей никогда не должны расти больше шести человек, пока не будет достигнуто истинное соответствие продукта рынку. (Позже я подробнее расскажу о том, что такое соответствие продукта рынку, а пока давайте скажем, что для корпоративной компании это больше, чем $1 млн повторяющегося дохода).

Почему? Три основные причины:

Мораль. Пока не достигнуто соответствие продукта рынку, компания должна уметь приспосабливаться к негативным отзывам клиентов и в перспективе поворачивать компанию. Что бы вы им ни говорили, когда человек приходит в компанию, состоящую из 10 с лишним человек, он ожидает стабильности. Если через шесть месяцев вы запустите свой первый продукт, а покупатели не станут сразу же восторгаться им (а именно это и произойдет), команда будет де-морализована. Неважно, сколько раз вы заранее объявляли, что вы все еще стартап и команда должна быть готова к этому. Они услышат эти слова, но не усвоят их.

В отличие от этого, когда в команде шесть или меньше человек, обстановка напоминает боевую. Хаос ожидаем. Поэтому, когда хаос действительно возникает, команда встречает его с ликованием. Люди, которые присоединяются к небольшим командам, жаждут новых вызовов. Они хотят, чтобы все было непросто.

Общение и организация. Когда в комнате несколько человек, вы все знаете, над чем работают друг с другом, без необходимости официально отчитываться друг перед другом. Это имеет огромную ценность, поскольку позволяет вам всем оставаться синхронизированными, не требуя формальной системы управления, которая отнимает много времени и пространства, даже если она работает очень эффективно.

Когда ваша команда становится настолько большой, что не может сидеть рядом друг с другом в одной комнате (то есть больше десяти человек или удаленных сотрудников), то внезапно обмен информацией по принципу осмоса исчезает. Теперь для успешной работы вам понадобится формальная система управления. А это требует накладных расходов (обычно один полный день в неделю... для каждого!).

Эффективность. Когда у вас всего несколько программистов, не остается другого выбора, кроме как писать "прототипный код". Это код, который предназначен только для создания прототипа (и приносит с собой много технического долга), в отличие от промышленного кода, который предназначен для легкой отладки, работы с большим количеством пользователей и т. д.

Реальность такова, что ваш первый продукт всегда следует рассматривать как прототип. Вы используете его только для сбора отзывов покупателей. И эти отзывы неизбежно сильно изменят ваш продукт, обычно до такой степени, что он превратится в совершенно другой продукт. Таким образом, все усилия, которые вы приложили, чтобы сделать этот первоначальный код красивым, скорее всего, будут потрачены впустую. Если вы маленький, то у вас не будет соблазна делать это.

Если вы являетесь стартапом в Кремниевой долине и обнаружили большой потенциальный рынок, то сможете привлечь значительный капитал на ранней стадии. Это позволит вам нанять много сотрудников. Инвесторы вполне могут оказать на вас давление, чтобы вы "выиграли гонку за долю рынка". Не поддавайтесь этому давлению. Оно неуместно.

Стартапы обычно терпят неудачу не потому, что слишком поздно развиваются. Обычно они терпят неудачу, потому что растут слишком рано (т. е. до того, как достигли соответствия продукта рынку).

Масштабирование

Как только вы достигли соответствия между продуктом и рынком, наступает подходящий момент для молниеносного масштабирования и победы в гонке за долю рынка. Для этого вам нужно будет создать массовую осведомленность (маркетинг), провести множество клиентов через процесс продаж (продажи), держать их за руки, пока они настраивают и используют ваш продукт или услугу (Customer Success), укрепить инфраструктуру, чтобы она могла выдержать множество пользователей одновременно (DevOps), избавиться от технического долга, а также добавить все функции, обещанные в вашей дорожной карте (Engineering), обновить дорожную карту продукта, чтобы удовлетворить самые насущные потребности ваших клиентов (Product), и все нетехнические операции (People [Recruiting, Training and HR], Finance, Legal, Office). Все это требует найма талантливых и опытных людей для выполнения этих функций. Сначала соберите деньги, необходимые для найма этой команды, а затем приступайте к найму.

Как только вы привлечете удаленных сотрудников, и ваша команда превысит 15-20 человек, скорее всего, все начнет рушиться. Вы наймете очень талантливых людей, а они просто не будут работать так, как вы надеетесь или ожидаете. В итоге вы будете делать все больше и больше работы сами, работая все дольше и дольше, просто чтобы поддержать компанию на плаву. Вы экстраполируете эту тенденцию и поймете, что скоро вы разоритесь.

Именно в этот момент вам необходимо внедрить формальную систему управления. Это будет болезненно. Вы больше не сможете просто "работать над продуктом". Вам и вашей команде, скорее всего, придется тратить один полный день в неделю на подготовку и участие в командных и индивидуальных встречах. Эти встречи и эта система будут казаться вам накладными. Так оно и есть. И без них ваша компания никогда не будет успешно масштабироваться.

Хорошая новость заключается в том, что та же система, которая позволяет вашей компании хорошо работать с 25 сотрудниками, позволит ей также хорошо работать с 25 000. Ни система, ни объем накладных расходов не изменятся. Это единовременный удар.

Остальная часть этой книги посвящена реализации такой системы.

Часть

II

- Индивидуальные привычки

Великие компании состоят из отличных индивидуальных исполнителей, которые хорошо работают вместе как команда. Как генеральный директор, вы являетесь одновременно архитектором культуры и центральным узлом в колесе информационного потока, который позволяет команде эффективно функционировать. Ваш пример вдохновляет команду, а ваша эффективность определяет эффективность команды. Поэтому первое, что нужно оптимизировать, - это себя.

Я обнаружил, что следующие привычки и методы являются наиболее эффективными для повышения индивидуальной продуктивности.

Глава 3. Приведение дел в порядок (

GTD

)

Каждому человеку нужна организационная система для отслеживания целей, приоритетов и задач. Большинство успешных руководителей компаний, которых я знаю, используют систему, описанную в книге "Getting Things Done: Искусство продуктивности без стресса" Дэвида Аллена. Несмотря на то что книга плотная, ее определенно стоит прочитать целиком. Суть системы Аллена заключается в следующем:

Каждый день обрабатывайте каждый пункт в своей папке "Входящие" (в широком смысле это все папки "Входящие" [электронная почта, Slack, текст] и все дела, которые нужно сделать). Если на выполнение действия требуется <2 минут, сделайте это немедленно. Если нет, то запишите, что нужно сделать, и поместите это в один из следующих списков:

Следующие действия: Это следующие задачи из вашего списка приоритетов, разделенные по областям контекста.

Компьютер (действия, при которых вам необходим доступ к компьютеру)

Звонки (телефонные звонки, которые можно совершать, когда у вас нет доступа к компьютеру, например, во время поездки в машине)

Вне дома (действия, которые можно выполнить только вне дома, например, поручения)

Дом (действия, которые можно выполнить только дома).

Задачи должны быть написаны как отдельные действия (в отличие от широких целей). Главное, чтобы вам не пришлось снова думать о том, что нужно сделать, когда следующее действие уже записано. Следующее действие должно быть написано настолько четко, чтобы вам оставалось только следовать его указаниям, когда вы будете читать его дальше.

Компьютер

Написание первого проекта 10-летнего видения компании и 3-месячной дорожной карты Написание первого проекта учебника по продажам

Звонки

Джон 650-555-3452расписание работы компании на выезде

Мэри 415-555-1234 пересмотрите проект финансовых документов, пункт за пунктом

Снаружи

Walgreens - забрать рецепт

Главная

Уберитесь в гараже

Ожидание: Это список дел, которые вы поручили другим людям и ждете, когда они их выполнят. Укажите человека, которому вы делегировали полномочия, требуемое действие и дату, когда вы сделали запрос. Затем вы можете легко просканировать список "Ожидание" и посмотреть, какие запросы еще не выполнены. Переместите их в список "Следующее действие" и снова попросите человека выполнить это действие.

В ожидании

Сара - отзывы о книге продаж, 3-18

Джим - написать вопрос для следующей встречи команды лидеров, 3-19 Билл - время для встречи, 3-19

Когда-нибудь/может быть: Это список вещей, которые вы однажды захотите сделать, но не обязательно делать это сейчас (например, прочитать книгу).

Когда-нибудь/может быть Запланируйте урок игры на гитаре

Заказать книгу Getting Things Done Дэвида Аллена

Повестка дня: Неэффективные руководители тратят много времени на то, чтобы в режиме реального времени выяснять или отвечать на разовые вопросы. Гораздо более эффективным методом является пакетное рассмотрение вопросов и их одновременное обсуждение. Это не относится к срочным вопросам. Их нужно решать немедленно. Но если решать множество вопросов на регулярной основе, то вскоре срочные проблемы исчезнут.

Для этого создайте и используйте список "Повестка дня". Это список ваших регулярных встреч. Когда вам приходит в голову что-то обсудить с человеком, с которым вы регулярно встречаетесь, запишите это в список "Повестка дня". Затем, когда вы встретитесь с этим человеком, проверьте список "Повестка дня" и просмотрите все, что там накопилось.

Супруг

Чем заняться в зимние каникулы?

Общайтесь - слушайте друг друга в течение 10 минут

Команда лидеров

Достаточно ли мы веселимся? Видение компании на 10 лет

Дорожная карта компании на 3 месяца

Проекты: Этот список предназначен для проектов, в которых есть более одного следующего действия, которые можно выполнить только последовательно (серийно). Выпишите все следующие действия, необходимые для завершения проекта. Затем просто добавьте их в хронологическом порядке в список "Следующие действия" по мере завершения предыдущего действия.

Обзор: Здесь вы можете ознакомиться с приведенными выше списками.

Daily: Следующее действие и ожидание

Еженедельник: Когда-нибудь/может быть, повестка дня и проекты

И наконец, используйте календарь, чтобы запланировать следующие действия, которые должны произойти в определенный день или в определенное время. Я рекомендую вам действительно заносить свои обзоры (№ 6 выше) в календарь.

Цели: Это не часть GTD Аллена, но я использую ее и нахожу очень полезной. Позже в книге я рекомендую создать для вашей компании 10-летнее видение и квартальные ОКР, а также квартальные ОКР для отдела, команды и отдельных сотрудников. Я храню копию этого видения и этих ОКР в списке целей. Я регулярно обращаюсь к ним, чтобы составить список следующих действий.

Глава 4: Нулевая папка входящих

Все мы ежедневно получаем огромное количество сообщений из электронной почты, текстовых сообщений, Slack, CRM и других онлайн-инструментов. Очень важно иметь продуманную методику работы с ними - в противном случае вы окажетесь погребены в коммуникациях и рискуете пропустить важные по времени сообщения.

Считайте, что ваши почтовые ящики - это единая сортировочная палата в больнице. Некоторые поступающие случаи являются срочными, другие - не очень. Очень важно сразу же заметить срочные случаи и отправить их на прием к врачу. Для этого необходимо держать сортировочную комнату свободной. Если вы используете сортировочную комнату еще и как комнату ожидания, то новый пациент может войти в комнату, сесть на стул и истечь кровью из ножевой раны, прежде чем вы поймете, что он там. По этой причине каждый

Хорошо функционирующая больница отделяет комнату сортировки от комнаты ожидания и держит ее абсолютно чистой. Чтобы быть эффективным, вы должны делать то же самое со своим почтовым ящиком. Это означает, что нужно сразу же решать все неотложные дела и поддерживать нулевой уровень входящих сообщений каждый день.

Если вы постоянно проверяете электронную почту по нескольку раз в час, вы теряете часы продуктивности. Вместо этого распределите время и очистите весь почтовый ящик в эти часы. Я рекомендую проверять свой почтовый ящик только два раза в день (один раз утром, один раз днем). Каждый раз выполняйте следующие действия:

Если на рассмотрение письма/сообщения требуется менее двух минут, сделайте это немедленно.

Если дело занимает более двух минут, запишите для него следующее действие (в соответствии с методикой Getting Things Done), а затем поместите письмо в соответствующее место (следующее действие, ожидание, когда-нибудь/может быть или ссылка).

Лучший способ, который я нашел для этого при использовании Gmail, - прочитать и применить на практике культовый пост Андреаса Клингера о GTD в Gmail. В нем Андреас объясняет, как использовать функцию Gmail "Множественные входящие", чтобы создать входящие для "Следующего действия", "Ожидания", "Когда-нибудь/Может быть" и "Ссылки". Вы можете настроить систему за 15 минут.

Повторяйте до тех пор, пока не дойдете до нулевого показателя "Входящие". Если вы действительно бесстрашны, вы сможете достичь нулевого уровня в течение часа (да, даже если у вас в папке "Входящие" сейчас 1 000 000 писем).

Глава 5: Высшая цель

В стартапах огонь не перестает гореть. Одна из самых распространенных жалоб, которые я слышу от руководителей компаний, - это то, что в повседневной жизни им кажется, что у них бесконечное количество дел, но проходят недели, а они не чувствуют, что чего-то достигли. Это результат того, что они зацикливаются на мелких сиюминутных делах и упускают из виду важные долгосрочные задачи.

Рамки Top Goal помогут вам это исправить. Грег Маккеон, написавший феноменальную книгу о продуктивности под названием "Эссенциализм", сводит все к одной ключевой концепции: Выделите два часа в день только для работы над своей главной целью. И делайте это каждый рабочий день. И точка.

Чем раньше в течение дня вы запланируете это время для достижения главной цели, тем лучше, чтобы другие проблемы (и люди) не требовали вашего внимания. Кроме того, существуют убедительные доказательства того, что в начале дня, когда наш мозг отдохнувший, у нас больше энергии для принятия решений и обработки мыслей. Воспользуйтесь преимуществами такого качественного функционирования мозга, делая важные дела в первую очередь.

В это время не отвечайте на электронные письма, тексты, звонки и сообщения. В течение этих двух часов работайте только над своим главным приоритетом (вашей главной целью на текущий квартал [3 месяца]). Если вы будете следовать этой схеме каждый рабочий день, вы добьетесь потрясающих результатов.

Если вы никогда не планировали такого рода сосредоточенную работу, начать с двух часов в день, скорее всего, будет слишком большим шагом. Начните с того, что выделите 30 минут на завтра в начале дня. Если это пройдет успешно, то в течение недели планируйте 30 минут на утро каждого буднего дня. Если и это пройдет успешно, увеличьте ежедневное время до одного часа. Продолжайте увеличивать время каждую неделю, пока не найдете правильный баланс, зная, что рекомендуемая цель - два часа.

Глава 6: О времени и настоящем

Очень важно приходить вовремя на каждую назначенную встречу или сообщать другим участникам встречи, что вы опоздаете, как только поймете это. Да, это обычная порядочность, но она имеет и более важное значение.

На другой стороне вашего соглашения о начале встречи в определенное время находится кто-то еще. Они прервали свою работу, чтобы прийти на встречу вовремя. Если вы не придете вовремя, они не смогут начать встречу, но они также не смогут уйти, потому что не знают, придете вы в следующую минуту или нет.

Каждая минута, когда они отрываются от работы, - это минута продуктивности, которую вы у них украли. Это не только неуважительно, но и контрпродуктивно. Если они являются клиентами, инвесторами или рекрутерами, они не будут взаимодействовать с вашей компанией. Если они подчиняются вам, они будут молчать, но обижаться на вас. Не бывает выигрышных сценариев, когда вы тратите чье-то время.

Но в жизни случается всякое. Предыдущий звонок или встреча могут затянуться. Пробки не всегда помогают. Даже при тщательном планировании невозможно успеть на каждую встречу. Хорошая новость заключается в том, что вам это и не нужно.

Крайне важно сообщить другим участникам собрания о том, что вы опоздаете, как только вы это осознаете. И вы должны прийти к этому пониманию (и сообщить другим участникам) до начала встречи, по любому каналу, который дойдет до них быстрее всего. В идеале вы должны сообщить им о задержке до того, как они оторвутся от своих дел перед встречей.

Помимо того, что вы должны приходить вовремя, вы также должны присутствовать. Присутствие означает, что вы собраны, подготовлены и сосредоточены на предмете обсуждения. На "присутствие" может уйти несколько минут - подготовиться к встрече, изучить тему и участников, сходить в туалет между встречами, взять напиток/закуску и так далее.

Поэтому я рекомендую вам приходить на встречу вне офиса за пятнадцать минут до ее начала. При встрече в офисе завершите текущий проект или предыдущую встречу за пять-десять минут до назначенного времени следующей встречи.

Чтобы упростить эту задачу, я рекомендую планировать только 25- и 50-минутные встречи (в Google Calendar даже есть автоматическая настройка для этого). Это даст вам 5 минут в полчаса и 10 минут в час на самообслуживание.

На совещаниях я часто вижу, как руководители компаний совершают ошибку, постоянно проверяя свои сообщения. Они не могут оторваться от "включения", хотя бы на секунду. Это не только неуважительно, но и противоречит цели совещания, которая заключается в сотрудничестве с присутствующими. Это посылает сигнал о том, что содержание встречи относительно неважно. Кроме того, это порождает дурную привычку у всей компании, от которой будет трудно, если вообще возможно, избавиться в будущем.

Во время каждой встречи оставляйте телефон в кармане или лицевой стороной вниз. Придерживаясь стратегий, описанных в главе 4 ("Входящие - ноль"), вы сможете сосредоточиться на встречах и извлечь максимум пользы из собранных и дорогостоящих талантов. А если встреча неэффективна, сделайте ее такой (см. главу 21).

Глава 7: Если повторять дважды, то записывать

Если вы говорите что-то во второй раз (второй аудитории или в другой ситуации), велика вероятность, что в будущем вы будете повторять это снова и снова. Чтобы значительно улучшить качество коммуникации и сократить время, которое вы тратите на ее передачу... запишите ее.

Тогда в следующий раз, когда вам понадобится передать это сообщение, вы сможете просто поделиться им в письменном виде. Если это что-то, что должны знать и помнить все члены команды, поместите это в общекорпоративную Wiki. Если это действительно важное для организации событие, разместите его на стене, чтобы все видели.

Глава 8: Благодарность

Предвзятость подтверждения - это феномен, согласно которому, с какой бы веры мы ни начинали, мы обнаружим доказательства в ее поддержку. Следствием этого является то, что какой бы вопрос мы ни задали, мы сосредоточимся на ответе.

В любой ситуации мы можем спросить себя "Что здесь не так?" или "Что здесь правильно?". С ранних лет родители, учителя и работодатели учат нас задавать первый вопрос.

Их нельзя винить. У них были самые лучшие намерения. В первые годы нашей жизни они пытались сохранить нам жизнь. К сожалению, непреднамеренным следствием этого стало то, что мы научились фокусироваться на негативном, и поэтому постоянно видим его. Это приводит к тому, что объективно очень успешные люди не вполне удовлетворены своей жизнью, собой и т. д. Если бы на этом все закончилось, я бы не стал к ней прикасаться, поскольку эта книга о том, как стать великим генеральным директором, а не о том, как чувствовать себя удовлетворенным.

Однако на этом все не заканчивается.

Оказывается, мы работаем лучше всего, когда получаем удовольствие и чувствуем себя хорошо.

Если вам нужны доказательства этого, сходите на любое детское спортивное мероприятие, где вы знаете имена детей. Начните положительно болеть за команду, которая проигрывает, делая конкретные комплименты конкретным детям: "Отлично

Передай Джимми". "Отличная позиция, Джордж". Когда ребенок делает бросок, но промахивается... "Отличная идея, Джоуи, это было правильное решение". В течение 5-10 минут ход игры начнет меняться. (Я делал это много раз. И каждый раз это срабатывало).

Как же воспользоваться этим знанием, чтобы вызвать в себе хорошее чувство? Мы задаем правильный вопрос: "Что хорошего в этой ситуации?" "Что хорошего в этом члене команды?" "Что хорошего в моей компании?" "Что хорошего в моей жизни?" Или мы просто заполняем общую формулировку: "Я благодарен за ."

Я рекомендую сделать это ежедневной практикой. Я делаю это первым делом по утрам. Чтобы не забывать об этом, создайте для себя триггер.

Триггер - это что-то, что вы увидите в тот момент, когда захотите выполнить действие. Использование триггера позволяет легко создать привычку. Самый простой триггер в данном случае - это лист бумаги с напечатанным на нем словом "Благодарность", приклеенный к тумбочке, стене у кровати или зеркалу в ванной. Когда вы видите его каждое утро, вы произносите фразу 5 раз, каждый раз с разным окончанием. (Необязательно произносить ее вслух, можно мысленно).

Еще один способ сделать это регулярной привычкой - использовать дневник, например "Пятиминутный дневник". Если держать книгу у кровати, то она сама по себе является триггером, поскольку вы будете видеть ее, когда просыпаетесь и перед сном.

Если вы будете регулярно выполнять эту практику благодарности (не переживайте, если пропустите несколько дней), ваш взгляд на жизнь и на себя начнет меняться в лучшую сторону. А вскоре после этого вы начнете показывать лучшие результаты в жизни, как и дети на спортивной площадке.

Если вы циник, то благодарность не означает, что вы вдруг начнете игнорировать все те сферы вашей жизни или вашей компании, которые нуждаются в улучшении. Как раз наоборот. Это лишь означает, что, обращаясь к этим областям, вы будете испытывать радость, а не отчаяние.

Жизнь (и создание компании) не обязательно должна быть трудной. Ежедневная благодарность помогает нам осознать это.

Глава 9: Признательность

Благодарность - это просто внешнее продолжение признательности. В благодарности вы говорите с собой. В благодарности вы обращаетесь к другим. Содержание одинаково.

Когда вы поймаете себя на том, что испытываете благодарность к кому-то или чему-то, что он сделал, дайте ему об этом знать. Когда вы слышите, как о ком-то говорят что-то хорошее, дайте ему об этом знать.

Польза от такой практики тройная:

Получатель будет чувствовать себя лучше. А мы теперь знаем, что происходит, когда люди чувствуют себя лучше.

Получатель почувствует связь с вами и благодарность за то, что вы подарили ему это хорошее чувство.

Вы начнете воспринимать получателя более позитивно, поскольку теперь вы сосредоточены на положительных аспектах его жизни.

Крис Фралик из First Round Capital в своем культовом блоге, посвященном нетворкингу, говорит, что каждую неделю выделяет один час на последующие действия и работу с клиентами, большинство из которых включают благодарность. Я рекомендую вам сделать то же самое.

Часть

III

- Групповые привычки

Какими бы оригинальными и новаторскими ни были ваши идеи и какими бы эффективными и продуктивными ни были ваши собственные привычки, в одиночку вам не удастся создать по-настоящему выдающуюся организацию. Успех вашей компании зависит от того, насколько хорошо ее члены работают вместе. Как у отдельных людей вырабатываются привычки, так и у групп. И так же, как и в случае с отдельными людьми, гораздо проще начать с хороших групповых привычек, чем потом менять плохие групповые привычки.

Глава 10: Писать и говорить

Когда проблему обсуждают два человека, важно быть эффективным. Когда проблему обсуждает команда, необходимость быть эффективным имеет первостепенное значение, потому что каждая неэффективная минута умножается на количество участников обсуждения.

Если вы хотите, чтобы процесс принятия решений был наиболее эффективным и результативным, требуйте, чтобы каждый, кто хочет обсудить проблему, заранее написал ее, а также желаемое решение. Цель такого изложения - быть настолько подробным, чтобы в момент принятия решения вопросов практически не оставалось. Этого можно добиться одним из двух способов:

Трудный путь: С самого начала напишите чрезвычайно тщательный анализ.

Простой способ: Напишите черновик, распространите его среди участников встречи до ее начала и предложите высказать свои замечания и задать вопросы. Затем напишите ответы на все эти комментарии и вопросы до начала встречи.

Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, известен тем, что использует этот письменный метод. Он требует, чтобы каждый, кто хочет выступить с вопросом или предложением, полностью изложил его в письменном виде до начала совещание по принятию решения (при необходимости кто-то еще пишет встречное предложение). Затем участники совещания читают все предложения. После того как команда, принимающая решение, прочитала их все, принимается решение. Если консенсус не достигнут, решение принимает назначенное лицо, принимающее решение. Если остаются открытые вопросы, то лицо, принимающее решение, назначает одного или нескольких человек для изучения и, конечно же, написания необходимых материалов. В конце следующей встречи решение принимается.

Этот метод, хотя и отнимает много времени у спонсора, позволяет принимать необычайно продуманные решения за очень короткий промежуток времени. Дополнительные усилия и работа одного человека дают чистую экономию времени и энергии для всей группы.

Навязывать этот процесс группе очень сложно. Вот способ, как облегчить группе задачу:

Отведите первые 15 минут встречи на то, чтобы все участники написали свои новости и проблемы. Затем используйте еще 10 минут встречи для того, чтобы все участники прочитали обновления и проблемы друг друга. Затем обсудите и примите решение. Используйте этот метод в течение 2-3 встреч, затем ...

Требуйте, чтобы все участники написали свои новости и проблемы до начала встречи. Не позволяйте участникам поднимать вопросы, которые они еще не написали. Используйте первые 10 минут встречи для того, чтобы все участники прочитали обновления и проблемы друг друга. Используйте этот метод в течение 1-2 встреч, затем ...

Требуйте, чтобы все участники написали свои обновления и вопросы к определенному времени до встречи (например, к 9 вечера накануне). Требуйте, чтобы все участники читали и комментировали обновления и вопросы друг друга до начала встречи. Люди доказывают, что они прочитали документы, тем, что их комментарии содержатся в самих документах. Не позволяйте людям делать комментарии на встрече, если они еще не прокомментировали документы самостоятельно.

Глава 11: Принятие решений (получение согласия)

Одна из основных проблем в руководстве - как заставить команду принять решение. Принять решение часто бывает легко, но гораздо сложнее заставить команду эмоционально вложиться в это решение.

Вы создаете атмосферу заинтересованности, когда даете людям почувствовать, что они участвуют в принятии решения и что их вклад способствует достижению конечного результата. Чем больше они чувствуют свое влияние на результат, тем больше они будут заинтересованы в нем.

В целом существует три способа принятия решения. Каждый из них требует разного времени и обеспечивает разный уровень заинтересованности. К сожалению, бесплатных обедов здесь не бывает - метод, обеспечивающий наибольшую заинтересованность, требует и наибольшего времени.

Методы таковы:

Менеджер принимает решение, объявляет его команде и отвечает на вопросы. Pro: Занимает очень мало времени.

Против: Создает очень слабую поддержку со стороны команды. И не получает никакой пользы от их коллективных знаний и опыта.

Менеджер создает (или поручает кому-то создать) письменный "соломенный человек" (гипотетический ответ, призванный побудить к дискуссии), делится им с командой, предлагает команде дать обратную связь (письменную и устную), руководит групповым обсуждением, определяет окончательный ответ.

За: Создает большее количество участников. Получает минимальную выгоду от коллективной мудрости команды.

Против: Требуется больше времени.

Менеджер приглашает команду на встречу, где дилемма обсуждается с нуля, без "соломенного человека". Менеджер и команда в равной степени обмениваются идеями. Окончательное решение определяется консенсусом, если это возможно.

За: Создает наибольшее количество участников. Получает большую пользу от коллективной мудрости

команда.

Против: Требует больше всего времени.

Неудивительно, что для получения наибольшей выгоды требуется больше всего работы. Если вы хотите получить больше поддержки и принять лучшее решение, вам нужно потратить больше времени на его принятие.

Так какой же метод вам следует использовать? Это зависит от того, насколько значимым является решение и насколько важна поддержка. Для повседневных, малозначимых вопросов (например, выбор места проведения праздничной вечеринки) достаточно метода 1. Для крупных, ключевых вопросов (например, видение компании на 10 лет) необходим метод 3. Для всего промежуточного (подавляющее большинство важных решений) оптимален метод 2.

Глава 12: Самый громкий голос в комнате

(Эта глава была написана под впечатлением от беседы с Энтони Гоном, генеральным директором компании Shogun).

Когда бы вы ни решили использовать метод 3, чтобы добиться полной поддержки, знайте, что ваш голос, как генерального директора, будет звучать "громче всех в комнате". Для того чтобы добиться полной поддержки, вам придется выслушать самые искренние мысли людей. Как только люди услышат вашу точку зрения, около % из них естественным образом изменят свои собственные взгляды, чтобы они в большей степени соответствовали вашим. Этот процент гораздо выше, чем вы можете себе представить. Люди полагают, что вы, как генеральный директор, обладаете большей информацией, чем они, и поэтому ваша точка зрения, вероятно, более правильная. Позже эти же люди не будут чувствовать себя полностью согласными с результатом, потому что внутренне они будут знать, что их истинное мнение не было услышано.

Поэтому, чтобы в полной мере воспользоваться знаниями вашей команды и убедиться в том, что они достигнут полного согласия, будьте осторожны и не "опускайте руки" до того, как все остальные выскажут свое мнение. Самый эффективный способ сделать это - попросить людей записать свое голосование и/или свои мысли до того, как вы поделитесь своей точкой зрения.

В качестве отличного примера этого явления и его решения Си Джей Рейм из Amity Ventures указал мне на 13 дней Роберта Ф. Кеннеди, посвященных Кубинскому ракетному кризису.

Глава 13: Безупречные соглашения и последствия

Очень частая причина неэффективности в стартапах - небрежные договоренности. Люди не приходят на встречи вовремя, не выполняют заявленные цели (или не заявляют их вовсе). В результате распространяется вирус непродуктивности и падает моральный дух.

Противоядие от этого очень простое: Безупречные соглашения. Они 1) точно определены и 2) полностью согласованы со всеми заинтересованными лицами.

"Точно определено" означает, что успешное выполнение соглашения может быть оценено объективной третьей стороной. Например, фраза "Мы начнем работу после обеда" не является точно определенной. Участник может пообедать, совершить двухчасовую прогулку, а затем вернуться на встречу и все равно соблюсти требование "начать после обеда". Безупречное соглашение могло бы звучать следующим образом: "Сейчас 12:04 дня. Мы начнем собрание в 13:00. Мы все согласны быть на своих местах и присутствовать до 13:00". Теперь соглашение точно определено, включая калибровку времени, отображаемого на устройстве каждого человека.

Безупречное соглашение должно быть записано в легкодоступном для всех участников месте. Единственное исключение - когда соглашение настолько мало или настолько регулярно, что все участники точно не забудут, о чем идет речь.

Как уже говорилось в главе 6, "Вовремя и вовремя", конечно, будут моменты, когда вы поймете, что не сможете выполнить заключенное соглашение. Не беда. Как только вы поймете, что не сможете выполнить соглашение, сообщите об этом другим участникам круга договоренностей. Вы также сообщите им, что можете сделать. Это даст им возможность подстроиться и сохранить продуктивность.

Пример:

Вы договорились быть на собрании команды к 10:00. Но из-за необычного трафика вы предполагаете, что доберетесь до офиса в 10:05. Вы немедленно связываетесь со своей командой и сообщаете им, что будете на собрании к 10:10. Остальные участники могут приступить к рассмотрению пунктов повестки дня, которые не требуют вашего участия.

Глава 14: Разрешение конфликтов

Одно из самых увлекательных занятий, которым я занимаюсь, - помогать людям разрешать глубокие межличностные конфликты. Меня называют "магом", "волшебником", "мастером". Все эти похвалы неуместны. Все, что я делаю, - это следую сценарию, и вы тоже можете.

Стивен Кови поделился этой методикой в своей культовой книге "7 привычек высокоэффективных людей: Мощные уроки личных изменений". Крис Восс продемонстрировал ее эффективность в своей замечательной книге "Никогда не делите разницу: Negotiating As If Your Life Depended On It.

Большинство людей "ненавидят" друг друга, потому что чувствуют себя неуслышанными. Для того чтобы я вас уважал, мне не нужно, чтобы вы со мной соглашались. Но мне нужно, чтобы вы услышали то, что я хочу сказать. Если я рассказываю вам о своей точке зрения (которую я, конечно, считаю правильной), а вы не сразу убеждаетесь в этом, то я предполагаю, что вы не услышали или не поняли, что я сказал. Если вы начнете делиться своей точкой зрения, я буду вынужден и не захочу по-настоящему слушать, потому что вы не захотели принять во внимание мою. И цикл закручивается вниз, к ненависти и язвительности.

Есть простое решение. Мне нужно лишь доказать вам, что я "услышал" вас. А для этого мне достаточно повторять сказанное вами (разумеется, в обобщенном виде) до тех пор, пока вы не скажете: "Именно так!" Тогда вы почувствуете, что вас услышали. Теперь вы будете открыты для того, чтобы услышать то, что я хочу сказать.

(Вот эксперимент, который доказывает этот принцип. В следующий раз, когда вы встретите человека, который повторяется, остановите его и спросите, можете ли вы пересказать то, что он уже сказал. Они ответят "да". Когда они это сделают, подытожьте сказанное и спросите, правильно ли вы поняли. Если они снова ответят "да", понаблюдайте, будут ли они продолжать повторяться. Не будут).

Чтобы разрешить конфликт, достаточно заставить каждого высказать свои самые глубокие, самые мрачные мысли, а затем доказать, что каждый из них услышал то, что сказал другой.

Если вы выступаете в роли ведущего, вот как это работает:

Шаг 1: Попросите человека А (человека с меньшей властью в отношениях) высказать свои самые мрачные мысли о человеке Б.

Вы сказали: "В каждых серьезных отношениях мы испытываем такие чувства, как гнев, страх, печаль, радость и волнение. Когда вы думаете о (имя человека Б) и сосредотачиваетесь на гневе, который вы испытываете, какие мысли приходят вам в голову?"

Если человек А не хочет ничего говорить, что часто случается, предложите свои мысли, которые могли бы возникнуть у вас, если бы вы были на его месте. Будьте драматичны. Станьте актером. Вживитесь в роль. Излагайте мысли так четко, как они могли бы возникнуть в вашем собственном сознании. Используйте бранные слова. Человек А начнет направлять вас. Скорее всего, они скажут: "Это близко, но не совсем то. Мысли, которые у меня есть, больше похожи на...". Когда они замедлятся или не захотят идти дальше, снова изложите мысли за них. Каждый раз, когда вы это делаете, это позволяет им идти дальше. Делайте это до тех пор, пока человек А не выскажет все свои мысли, связанные с гневом на человека Б, без прикрас.

В идеале человек А изложит свои чувства и мысли следующим образом:

Наблюдение: "Я заметил, что произошло следующее: .... " (Это должно быть констатацией факта, а не суждением).

Пример факта: "...вчера, когда ты говорил со мной, твой голос был громким".

Пример суждения: "... ты мудак".

Чувства: "Когда я замечаю это, я чувствую ....".

Запрос: "Я прошу вас ....".

Очень маловероятно, что человек А действительно будет говорить таким образом. Не беспокойтесь об этом. Позвольте им выплеснуть свои мысли и чувства. Если они станут очень осуждающими, верните их к констатации фактов.

Шаг 2: Попросите человека Б подтвердить, что он слышал то, что сказал человек А.

Вы говорите человеку Б: "Пожалуйста, повторите то, что вы услышали от (имя человека А). Резюмируйте основные моменты, а затем спросите, правильно ли вы поняли". Человек Б кратко излагает то, что услышал. Человек А либо говорит "не совсем", либо "все верно". Если не совсем, то попросите человека А уточнить. Человек Б снова излагает, пока человек А не скажет "все верно". Чтобы подтвердить, что человек А чувствует себя полностью услышанным, спросите: "По этому аспекту ваших мыслей и чувств вы чувствуете, что вас услышали? Или есть что-то еще?" Позвольте человеку А говорить больше, пока он не ответит: "Я чувствую, что меня услышали".

Шаг 3: поменяйтесь ролями.

Теперь очередь человека Б поделиться своими мыслями, когда он думает о гневе, который он испытывает. Проведите весь процесс. Первый раунд завершен. Оба высказали друг другу свои мысли о гневе и почувствовали, что их услышали.

Шаг 4: Пройдитесь по линии эмоций.

Затем переходите ко второму раунду, где каждый выскажет свои мысли (и будет услышан) по поводу страха, который он испытывает по отношению друг к другу.

Этих двух раундов обычно достаточно. Теперь двое увидят друг друга так, как никогда не видели раньше. Если момент глубокого понимания еще не наступил, продолжайте двигаться через эмоции. Следующие раунды - грусть, затем радость и, наконец, волнение.

По моему опыту, когда два человека, ранее ненавидевшие друг друга, поделились своими мыслями (и были услышаны) по поводу всех пяти основных эмоций, которые они испытывают по отношению друг к другу, заканчивая Радостью и Волнением, между ними возникает глубокое понимание и уважение друг к другу, даже если они все еще не согласны с позициями друг друга. (Пожалуйста, дайте мне знать, если вы почувствуете что-то другое).

Шаг 5: Когда наступит момент понимания, закрепите его физической связью: объятиями, рукопожатием, "дай пять".

В какой-то момент во время Шага 4 обычно наступает момент понимания и сострадания друг к другу. Когда этот момент наступит, закрепите его физической связью. Если в прошлом они обнимались, попросите их сделать это сейчас. Если в прошлом они обменивались лишь рукопожатием или "дай пять", попросите их сделать это сейчас. Это физическое соединение символизирует новое понимание и ставит точку в этом событии.

Шаг 6: Совместно разработайте план, чтобы недопонимание и язвительность больше не возникали в отношениях.

Человек А (тот, у кого меньше власти в отношениях) говорит первым. Человек Б добавляет свои соображения. Они ходят туда-сюда, пока не придут к единому мнению.

Шаг 7: Запишите устно согласованный план.

Устные договоренности не являются безупречными. Мы все понимаем слова немного по-разному. Чтобы сделать это соглашение безупречным, попросите человека А записать его и сделать доступным для человека Б и фасилитатора, которые будут вносить свои комментарии и правки до тех пор, пока письменный план не будет согласован.

План должен содержать:

Следующие действия с указанием ответственного лица и сроков выполнения каждого из них.

Контрольное время для всех, чтобы увидеть и убедиться, что указанные действия выполнены.

Теперь соглашение безупречно.

Глава 15: Осознанное лидерство

Осознанное лидерство заключается в том, чтобы быть более заинтересованным в обучении, чем в том, чтобы быть правым. Когда наше эго заставляет нас бояться быть неправыми, этот страх заставляет нас защищать свои идеи любой ценой и прилагать слишком много усилий, чтобы убедить других в своей правоте - часто с помощью гнева. Осознанное лидерство - это распознавание того, когда эти эмоции (страх, гнев, печаль) овладевают нашими мыслительными процессами, освобождение от них и возвращение в состояние любопытства, когда мы восприимчивы ко всему, даже если они кажутся противоречащими нашим собственным. Именно в состоянии игривого любопытства достигаются по-настоящему элегантные решения.

Джим Дэтмер, Диана Чепмен и Кейли Уорнер Клемп подробно объясняют эту концепцию в своей книге "15 обязательств осознанного лидерства".

Задача, конечно, состоит в том, чтобы переключиться с желания быть правым на желание учиться. Вот несколько видео, которые помогают в этом.

Где я?

Треугольник драмы 100% ответственности Раскрытие или сокрытие

Треугольник драмы

Когда мы обсуждаем проблемы или вопросы в группе, мы часто страдаем от двух плохих привычек:

Мы считаем, что знаем правильный ответ, и пытаемся убедить других в своей точке зрения.

Мы никогда не делимся своими самыми глубокими, темными мыслями и чувствами, боясь обидеть других.

Такая модель поведения часто ведет нас по негативному пути и вызывает следующие проблемы:

Мы не в состоянии полностью увидеть другие точки зрения, поэтому не получаем полной информации.

Другие никогда не смогут в полной мере оценить нашу точку зрения, потому что мы не полностью поделились ею.

Чтобы раскрыть весь потенциал вашей команды, необходимо создать условия, в которых идеи будут свободно распространяться. Следующее упражнение, называемое "Треугольник драмы", побудит членов вашей команды поделиться своими идеями в полной мере, позволив им отстраниться от собственных точек зрения. Чтобы применить его к ситуации или конфликту, пусть каждый встанет по очереди и объявит себя героем, жертвой и злодеем, ответив на следующие вопросы:

Герой:

"Я временно разрешаю ситуацию следующим образом ."

Жертва:

"На меня это оказывает негативное влияние следующим образом: ."

"Я бессилен окончательно разрешить эту ситуацию, потому что: ."

Злодей:

"Я обвиняю (имя реального человека) в том, что он создал эту ситуацию, совершив (реальное действие)".

Каждый человек продолжает этот цикл, каждый раз обвиняя нового человека, пока не останется никого, кого можно было бы обвинить в этой проблеме. (Помните, вы также можете обвинять себя!) Затем все отвечают на следующий вопрос: "Готовы ли вы к тому, чтобы эта проблема была легко и игриво решена на этой встрече?" Затем группа переходит к мозговому штурму решений.

По моему опыту, легко придумать элегантное и полное решение, когда вся "худшая" информация лежит на столе и ничего не скрывается.

Я настоятельно рекомендую пригласить знающего человека со стороны для проведения этой встречи, по крайней мере, в первый раз. Они помогут вашей команде придерживаться сценария. Если кто-то отклонится от сценария и начнет злиться, результаты могут быть очень неприятными.

Эмпатия

Духовный учитель и автор Дэвид Дейда идет еще дальше и учит, что эмпатия - это ключ к успеху. Чтобы по-настоящему проникнуться чувствами окружающих - клиентов, инвесторов и членов команды, - вы должны проявить любопытство к их ситуациям, а затем представить себя на их месте. Если вы это сделаете, люди почувствуют это и сразу же начнут доверять вам, потому что почувствуют, что вы заботитесь о них и понимаете их обстоятельства. Они будут доверять вам руководство, потому что будут знать, что вы действительно учитываете их интересы в своих решениях.

Радость против страха

Когда люди начинают погружаться в работу по осознанному лидерству, они быстро теряют страх. И так же быстро они понимают, что страх был их главным мотиватором. Когда страх уходит, их жизнь становится намного лучше, но их бизнес страдает.

В этот момент важно продолжать работу над CLG (быстро), чтобы достичь такого состояния, когда вас будет мотивировать радость. Тогда вы получите лучшее из всех миров. Радость - еще лучший мотиватор, чем страх, поэтому ваш бизнес будет процветать. И ваша жизнь будет потрясающей!

Глава 16: Одержимость клиентов

Так что же означает для практических целей быть сознательным и сопереживать своим клиентам? Помните, что вы не производите продукт - вы решаете проблему клиента. Поэтому очень важно, чтобы вы постоянно жили этой проблемой клиента. Только тогда вы сможете решить ее правильно. Чтобы жить проблемой клиента, вы должны сидеть с ним, расспрашивать о его жизни и наблюдать за его повседневными делами на регулярной и постоянной основе.

Этот фокус должен пронизывать все подразделения компании, от отдела продаж до инженерного отдела. Особенно важно привить это мышление инженерному отделу, поскольку он, как правило, находится дальше всех от клиента и слышит о нем только в абстрактных терминах. Чтобы изменить ситуацию, настаивайте на том, чтобы инженеры регулярно участвовали в звонках в службу поддержки и в отдел продаж.

Ваш отдел продаж уже имеет клиентоориентированное мышление, но важно, чтобы они не ставили в приоритет каждый запрос клиента. Клиенты точно знают, какую боль они испытывают, и знают, что им нужно облегчение. Но они не знают, насколько целесообразно каждое решение. А вы знаете.

Если вы активно прислушиваетесь к боли своих клиентов, они доверят вам решать, какое решение лучше всего устранит эту боль. Если же вы не прислушиваетесь к боли клиентов, то они сами будут думать и выдвигать требования к решениям, какими бы непрактичными они ни были. Как только эти требования будут озвучены, их будет трудно отменить.

Быстро установите доверительные отношения с клиентами, активно прислушиваясь к их боли. Представьте себе, каково это - испытывать их потребности и разочарования. Озвучьте то, что вы воспринимаете, клиенту. ("Похоже, что вы испытываете гнев, когда ....") Когда ваш клиент скажет: "Именно так!", доверие будет установлено. Обучите этой методике всех сотрудников компании и попросите их регулярно практиковать ее в ролевых играх.

Глава 17: Культура

Культура - это негласный свод правил, которым следуют люди в группе, взаимодействуя друг с другом. Находясь в баре, вы ведете себя иначе, чем во время семейного ужина. Это происходит потому, что правила, по которым происходит взаимодействие между различными узлами сети, изменились. Культура - это название этих правил.

Значения

Ценности - важнейший элемент культуры вашей компании, и она будет работать максимально эффективно, если ваши сотрудники понимают и разделяют их. Один из способов определить ценности - задать вопрос: "Остальные могут принимать все решения о компании, если...".

Ответы, к которым вы пришли всей командой, станут вашими ценностями и основой вашей культуры. Проводите это упражнение регулярно (ежеквартально, если компания работает первый год), чтобы убедиться, что вся команда понимает и разделяет заявленные вами ценности. Вот несколько примеров ответов, которые я видел на поставленный выше вопрос:

Мы всегда открыто говорим друг другу о том, что происходит в компании, о хорошем и плохом. Никакого приукрашивания.

Мы не относимся к себе слишком серьезно. Мы веселимся. Мы смеемся и игривы, даже когда боремся с серьезными проблемами.

Мы стремимся понять точку зрения друг друга, наших клиентов и инвесторов.

После того как вы определились с ценностями, используйте их при найме и увольнении. Нанимайте людей, которые хотят жить по этим принципам, и отпускайте тех, кто этого не делает. В противном случае ваши ценности не будут иметь смысла.

Веселье

Создавая корпоративную культуру, не стоит недооценивать значение веселья. Если люди веселятся, они тратят больше времени, энергии и внимания на компанию. Это приводит к улучшению

решение проблем и сотрудничество, что приводит к укреплению компании, создающей большую ценность.

Проводите мероприятия, которые вам нравятся, а затем приглашайте (но не требуйте) своих товарищей по команде присоединиться к вам. Ваша лакмусовая бумажка - проводят ли члены вашей команды время с вами и друг с другом вне работы. Если да, то вы, скорее всего, создаете хорошую культуру. Если нет, активизируйте свои усилия по практикованию осознанного лидерства (глава 13) и продолжайте работать над тем, чтобы ваши ценности были приняты.

Часы

Вопрос о рабочем времени неизбежен в каждой компании. Должны ли вы установить определенное время начала и окончания работы? Общее количество часов?

Помните, что ключевым показателем является производительность, а не часы. Если вы навязываете часы, люди часто будут просто работать, но без усилий и энтузиазма, и вы не добьетесь значительного прогресса. Главное - вдохновить и мотивировать свою команду, чтобы долгие, упорные часы работы были не навязыванием, а выбором.

Если вы создаете и отслеживаете цели, привычки, договоренности и ключевые показатели эффективности (KPI), открыто получаете и предоставляете обратную связь (главы 19-23) и создаете веселую атмосферу, то люди будут мотивированы к усердной работе. Они будут видеть, куда движется компания, как она продвигается вперед и какой вклад вносят их усилия и усилия членов их команды. Они будут знать, что их слышат, и получат удовольствие.

Помните, что всегда нужно подавать пример. Каждый день приходите первыми. И уходите последним. Когда у вас появятся руководители отделов, они тоже должны подавать такой пример своим отделам. Не нанимайте руководителей отделов, которые не желают этого делать.

Если вы сделаете все вышеперечисленное, ваши соратники, скорее всего, будут проводить на работе долгие и продуктивные часы. Если же они этого не делают, установите четкий минимальный стандарт.

Каким бы ни был график работы вашей команды, убедитесь, что есть основной период дня, когда все появляются в офисе, чтобы можно было сотрудничать. Назначьте регулярную встречу (короткое совещание) утром в начале этого основного периода.

Питание

Особенно положительным моментом является организация питания. Это позволяет членам команды органично сблизиться с широким кругом людей. Если же людям приходится самим ходить за едой, то они, как правило, каждый день остаются с одной и той же небольшой подгруппой.

Предлагая обед, вы создаете более сплоченную команду. Предложение завтрака и ужина позволяет людям с легкостью продлить свой рабочий день. Таким образом, преимущества предложения питания выходят за рамки простого расчета налогов.

(Расчет до уплаты налогов заключается в том, что питание - это товар. Если вы обеспечиваете питанием всю компанию, то можете вычесть эти расходы как расходы на ведение бизнеса. Если же вы этого не сделаете, то вашим членам команды придется использовать доллары, уплаченные после уплаты налогов, чтобы купить эти обеды. Таким образом, организация питания - это способ предоставления льгот вашей команде на доналоговой основе).

Поощряйте членов команды "присутствовать" во время еды, чтобы они общались друг с другом. Это означает, что за столом не должно быть электроники (телефонов или ноутбуков).

Политика

В данном контексте "политика" означает лоббирование с целью получения личной выгоды. Политика - это яд для компании. Они отвлекают энергию от решения проблем клиентов, а когда они начинают действовать, результатом становится быстрая гонка на дно.

Политика возникает, когда кто-то успешно лоббирует интересы генерального директора или его руководителя. Другие видят это, поэтому в свою очередь лоббируют. Затем они получают выгоду, и вирус быстро распространяется по всей организации.

Часто все начинается очень невинно: "Извините, не могу ли я поговорить с вами о повышении зарплаты? Я работаю в этой компании уже год, демонстрирую преданность делу, делая то-то и то-то, и считаю, что теперь заслуживаю повышения..."

Звучит убедительно, и вы, конечно, хотите вознаградить преданность делу. Но если вы повысите зарплату на основании этого разговора, то вся компания узнает, что способ получить прибавку - это просто попросить вас об этом.

Внезапно все начнут пытаться добиться вашего расположения. Будьте очень осторожны. Вам может нравиться такое поведение, но для компании оно токсично.

Единственный способ предотвратить политику - не допускать успешного лоббирования, а единственный способ сделать это - иметь письменную политику в отношении как можно большего количества ситуаций, особенно в отношении компенсаций, повышения и продвижения по службе. Применяйте эту политику ко всем членам команды, постоянно.

Создать объективные критерии для компенсации, повышения и продвижения по службе непросто, но модели существуют. Самый успешный из известных мне методов называется Grade Level Planning - по крайней мере, так его называет Tesla. Он предусматривает очень подробное определение каждой должности в компании и каждого уровня стажа, а также конкретные показатели компенсации для каждой должности и уровня. Затем эти данные распространяются по всей компании. Члены команды могут четко понимать, что им нужно сделать, чтобы получить следующую компенсацию и уровень должности. Менеджеры не должны отступать от этой письменной схемы.

Когда компания небольшая (менее пятидесяти сотрудников или около того) и быстро растет, она часто настолько изменчива, что внедрить планирование уровней (Grade Level Planning, GLP) может быть сложно. Большинство компаний прибегают к GLP при 150+ сотрудниках, но это часто бывает слишком поздно. Компромисс находится где-то посередине. Я рекомендую начинать думать о GLP при количестве сотрудников от двадцати пяти до пятидесяти, а затем внедрять его, как только это станет возможным.

Часть

IV

- Инфраструктура

Как эффективному городу требуются комплексные и надежные системы для перемещения транспорта, товаров и побочных продуктов, так и вашей компании необходимы надежные системы для поддержания потока данных и коммуникаций. Без надежной инфраструктуры ваши блестящие и талантливые сотрудники не смогут работать в полную силу.

Глава 18: Система папок компании и

Wiki

Это может показаться очевидным, но в каждой компании должна быть структурированная система папок для хранения документов, например Google Drive, Dropbox или Quip. У каждого отдела должна быть своя, и все члены команды должны иметь доступ (по крайней мере, для просмотра, если не для редактирования) ко всем папкам, кроме той, в которой содержатся вознаграждения, отзывы о работе и планы повышения эффективности.

Вы также должны создать страницу Wiki, которая не должна быть сложнее документа, содержащего ссылки на все остальные важные документы компании. Убедитесь, что чтение этой Wiki от начала до конца является частью подготовки каждого сотрудника.

Из всех возможных вариантов я предпочитаю Google Drive. Quip занимает второе место - он проще в использовании и лучше подходит для внутренней совместной работы. Но Drive позволяет легко сохранять документы Microsoft Excel и Word, а внешний мир, к счастью или к худшему, все еще использует эти форматы.

Глава 19: Инструменты для отслеживания целей

В каждой компании каждую неделю возникают десятки новых задач. Некоторые из них могут быть критически важными, но другие будут просто отвлекать внимание, загромождая время и энергию вашей команды. Примите на себя обязательства по систематическому отслеживанию целей, чтобы сохранить фокус и не дать беспорядку захлестнуть вашу работу.

Индивидуалка

Будьте проще. Evernote или Omnifocus - отличные инструменты для отслеживания индивидуальных целей и задач. Чтобы получить максимальную пользу, используйте их для внедрения системы GTD (глава 3). Они недороги и просты в использовании.

Группа

Для небольших групп нет необходимости в специальной групповой системе - достаточно просто отслеживать цели компании в Google Doc. Но как только в группе станет больше нескольких человек, вам понадобится специальная система отслеживания целей.

Существует множество отличных систем. В основном они делятся на системы отслеживания задач (Asana и Trelio) и отслеживания целей (Betterworks, 15Five, Lattice).

Системы отслеживания задач отлично справляются с преобразованием вопросов в последующие действия и отслеживанием прогресса от встречи к встрече. Системы отслеживания целей гораздо лучше показывают прогресс команды на протяжении многих недель и месяцев, а значит, повышают моральный дух.

Какую бы систему вы ни выбрали, будьте осторожны и используйте ее разумно, так как очень часто люди становятся перегруженными действиями вашей системы отслеживания. Когда это происходит, они перестают пользоваться системой. Чтобы избежать этого, следуйте двум простым правилам:

Никогда не поручайте кому-либо какое-либо действие без устного или письменного согласия.

Поощряйте людей использовать отдельный (и более простой) инструмент для отслеживания их индивидуальных действий, которые не отслеживаются группой. Инструменты группового отслеживания просто имеют больше накладных расходов на каждое действие, чем индивидуальные инструменты, и поэтому должны использоваться лишь в редких случаях.

Глава 20: Зоны ответственности (ЗО)

"Трагедия общин". Когда несколько человек разделяют ответственность за какое-то действие или процесс, часто это действие не выполняется хорошо или вообще не выполняется.

Чтобы этого не произошло, сгруппируйте задачи по категориям и поручите каждую категорию одному - и только одному - человеку. Это и есть ваши зоны ответственности. Компания Apple известна тем, что стала первопроходцем в области создания зон ответственности в Кремниевой долине, но сейчас этот метод используют большинство успешных технологических компаний.

Создайте документ, в котором перечислены все возможные функции в компании. Рядом с каждой функцией укажите ответственное лицо. Это и есть список AOR. Он служит справочником компании и гарантирует, что ни одна функция не останется незамеченной. Убедитесь, что все сотрудники компании знают, как получить доступ к этому списку, и обновляйте его по мере появления новых функций или смены обязанностей.

В качестве примера см. образец ТОР в Приложении C.

Глава 21: Нет единой точки отказа

Единая точка отказа - это функция, которую выполняет один человек, когда никто другой не имеет полного представления о том, как эта функция работает. Если этот человек заболевает или покидает компанию, страдает функциональность. В хорошо управляемой компании нет единой точки отказа. Чтобы создать команду без единой точки отказа, сделайте две вещи:

Записывайте все процессы. Как только вы или члены вашей команды обнаружите, что делаете что-то во второй раз (см. главу 7), вы должны точно записать шаги этого процесса. Поместите эти записанные процессы в общефирменную Wiki.

Проведите перекрестное обучение второго человека для каждой роли. Закрепите за резервным сотрудником каждую функцию в компании (начиная с AOR). Пусть резервный сотрудник работает вместе с основным до тех пор, пока резервный знает, как выполнять эту роль. (Конечно, если все процессы уже записаны, это значительно улучшит процесс обучения. Поэтому сначала попросите свою команду записать все процессы).

Глава 22: Ключевые показатели эффективности (

KPI

)

Очень важно объективно оценивать эффективность работы компании. Вы можете управлять только тем, что можете измерить. Ключевые показатели эффективности (KPI) позволяют это делать. KPI - это один или два значимых показателя для каждой основной функции, которые мгновенно показывают всей команде, как обстоят дела в компании и где находятся проблемы. Вот несколько примеров:

Департамент

Метрика

Финансы

Ежемесячное сжигание денежных средств; денежные средства в банке

Продажи

Ежемесячный доход (MRR)

Инженерия

Процент закрытых билетов

Рекрутинг

Процент принятых предложений

Важно определить пять-шесть наиболее значимых KPI компании, затем тщательно отслеживать их и сделать так, чтобы вся компания могла ежедневно с ними знакомиться. Разместите показатели на телевизионном экране в центральном месте офиса, используя такой инструмент, как Geckoboard.

Как мы узнали от Энди Гроува, бывшего генерального директора Intel и автора книги High Output Management, важно также определять и отслеживать контрметрические показатели, чтобы обеспечить необходимый контекст, поскольку метрики иногда оптимизированы до предела.

Например, инженерные тикеты будут различаться по степени важности, поэтому если ваши инженеры закрыли критические тикеты, они работают лучше, чем если они закрыли большинство тикетов, но только самые простые. Аналогично, если половина кандидатов, принимающих ваши предложения о работе, менее квалифицированны, чем та половина, которая отказывается, то ваши дела обстоят хуже, чем показывает процентное соотношение.

Создавайте и измеряйте показатели тщательно и в контексте, чтобы дать своей команде наилучшее представление о состоянии здоровья компании.

Часть

IV

- Сотрудничество

Один из самых опасных переходов, который совершает компания, - это переход от менее чем десяти членов команды к более чем двадцати. В это время обычно нарушается коммуникация и продуктивность. Система организации работы группы, существовавшая, когда все сидели в одной комнате (без всякой системы), внезапно перестает работать, когда члены команды не сидят рядом друг с другом. Когда в вашей компании будет более 20 членов команды, вы наймете отличных людей, но они не будут знать, что делать, и вы будете расстроены отсутствием результатов их работы.

К счастью, ответ есть. Он требует временных затрат. Но как только вы его внедрите, он позволит вашей компании снова стать продуктивной и будет оставаться эффективным по мере того, как ваша компания будет увеличивать число членов команды от 10 до 100, от 1 000 до 10 000.

Каждая успешная крупная технологическая компания использует эту систему. У нее нет единого названия - например, Google называет свою систему "Цели и ключевые результаты (OKR)", - но в разных компаниях эти системы по сути одинаковы. Они выполняют следующие ключевые функции:

Регулярно (обычно раз в квартал) устанавливайте видение и цели для компании, каждого отдела и каждого человека.

Донесите это видение и цели до каждого члена команды.

Регулярно (обычно еженедельно) отслеживайте прогресс в достижении этих целей и сообщайте о нем.

Получение обратной связи от всех членов команды о том, что идет правильно, и (что гораздо важнее) о том, что идет не так и что нужно изменить.

Система упорядочивает и организует поток информации, чтобы генеральный директор мог информировать членов команды о приоритетах компании, и поток информации, чтобы члены команды могли предоставлять генеральному директору обратную связь о том, что работает и что не работает. Этот обмен информацией происходит через целенаправленную серию целевых встреч, которые составляют ядро системы.

По моему опыту, очень легко скопировать эту систему, если увидеть ее в действии. Но очень сложно внедрить такую систему, читая инструкции (в том числе и эти). Когда вы дойдете до этого момента в жизненном цикле вашей компании, я рекомендую сделать одно из двух:

Наймите операционного директора, который был менеджером в крупной, хорошо управляемой компании (более 200 сотрудников), чтобы он внедрил и запустил эту систему для вас.

Наймите x-CEO для внедрения этой системы в качестве "генерального директора на 1 день в неделю". Она должна справиться с этой задачей за 6-8 недель. Затем она будет наблюдать за работой системы в течение 2 недель, чтобы убедиться, что вы все делаете правильно. Затем вы будете работать самостоятельно.

В остальных главах этой части вы найдете чертеж такой системы. Но, опять же, я не могу передать в письменном виде все детали и нюансы. Следующие главы служат скорее контрольным списком, чем набором инструкций.

Глава 23: Встречи

Эффективный поток информации требует проведения нескольких типов встреч:

Ежеквартальные встречи по достижению целей

Еженедельные командные встречи

Еженедельные встречи один на один

Общекорпоративные собрания

Часы работы

Каждый менеджер должен планировать, что каждую неделю он будет посвящать совещаниям целый день. Еженедельное командное собрание будет самым продолжительным (вначале до трех часов, пока команды не выработают привычку записывать все материалы перед собранием, тогда оно может сократиться до 30 минут). Еженедельные встречи один на один и офисные часы будут занимать оставшуюся часть дня. Это время определяет, сколько членов команды может эффективно контролировать один менеджер. Если один из ваших менеджеров не может уместить все необходимые встречи в один день, значит, у нее слишком много подчиненных, и вам нужно провести реорганизацию, либо ей нужно проводить более эффективные встречи.

Накладные расходы - двадцать процентов от стандартной рабочей недели - могут показаться огромными для руководителя стартапа, привыкшего к органичному информационному потоку небольшой группы, работающей вместе в одной комнате. Но без этих инвестиций в один день в неделю большая команда никогда не будет полностью знать, что делать, а генеральный директор не получит необходимой обратной связи о своей работе или работе компании.

Приведенный ниже образец повестки дня можно использовать в качестве шаблона для всех этих встреч. Чтобы совещания не затягивались и все вопросы были рассмотрены, важно распределить все пункты повестки дня по времени. Для этого перед каждым пунктом повестки дня ставится цифра. Пять минут обозначаются как [5]. По истечении отведенного времени переходите к делу. Если еще есть вопросы, которые нужно обсудить, добавьте их в "Запланированные встречи".

[1] Вовремя? Кто из участников присутствует в начале встречи?

Обновления

[5] Обновление отдела 1

[5] Обновление отдела 2

[5] Обновление отдела 3 (и т.д.)

[10] Дорожная карта

[5] Дорожная карта/цели (с предыдущей недели; написаны и представлены заранее): Выполнены? Да/Нет.

Если нет, то почему? Какую привычку вы выработаете, чтобы больше не сталкиваться с этим препятствием?

[5] Дорожная карта/цели (на следующую неделю): Какие ключевые действия будут способствовать достижению ваших квартальных целей?

[30] Вопросы

[5] Встречи, которые необходимо запланировать (например, когда требуется сотрудничество между частью команды).

[10] Обратная связь. Что вам нравится? Что бы вы хотели, чтобы было по-другому?

Очень важно, чтобы все вопросы, обновления и отзывы были представлены в письменном виде до начала встречи, как это обсуждалось в главе 8 ("Писать и говорить"). Это позволит остальным прочитать представленные материалы, сделать комментарии и задать вопросы до начала встречи. Это значительно увеличивает поток информации и позволяет достичь консенсуса еще до начала командного совещания. Командные встречи, которые занимают 3 часа при устном общении, могут занять 30 минут (и быть более эффективными) при письменном общении.

Ежеквартальное совещание по целям

Раз в квартал команда лидеров, состоящая из руководителей всех отделов, должна выделить день или два, чтобы обновить десятилетнее видение компании и определить цели на квартал. После этого каждый отдел должен последовать этому примеру, определив свое собственное десятилетнее видение и квартальные цели, чтобы поддержать видение компании. На первом же таком собрании важно обсудить проблемы, которые беспокоят компанию, поскольку их решение должно стать частью квартальных целей компании.

10-летняя перспектива

Чтобы создать десятилетнее видение, представьте, что прошло десять лет. Вы являетесь доминирующей компанией в отрасли. Спросите себя:

В какой отрасли вы доминируете?

Кто ваш клиент (это должен быть реальный живой человек, а не корпоративная структура), и какую боль он испытывает, которую вы решаете для него?

Что уникального есть в вашем решении, что заставляет клиента предпочесть вас конкурентам?

Какой актив (человеческий или физический) вы контролируете, что затрудняет конкурентам копирование вашего решения? Другими словами, каков ваш ров?

Цели и действия

Для своих квартальных целей (или OKR) постарайтесь создать три цели для компании и для каждого отдельного отдела. Цель отвечает на вопрос: "Куда мы хотим двигаться?". Ключевые результаты отвечают на вопрос: "Как мы узнаем, что достигли цели?".

Вот примеры:

Цель - Достичь $500 000 MRR (ежемесячный доход).

Ключевые результаты.

Нанять 10 дополнительных SDR.

Нанять 5 дополнительных агентов по работе с клиентами.

Наймите сотрудника отдела продаж для управления проектами отдела продаж.

Наконец, используйте ежеквартальное совещание по целям для определения действий на ближайшую перспективу. Спросите себя: "Какие действия мы можем предпринять на этой неделе, чтобы не отстать от графика по каждому квартальному ОКР?". Назначьте каждое действие одному человеку. На следующем еженедельном совещании первым делом попросите всех сообщить, выполнили ли они назначенное им действие.

Еженедельное собрание команды

Чтобы поддержать квартальные цели компании, каждая команда должна собираться еженедельно, чтобы держать друг друга в курсе действий, которые они должны выполнить. Во время этой встречи каждый участник должен:

Сообщите, выполнили ли они свои еженедельные действия. Это должно быть простое "ДА" или "НЕТ". Если НЕТ, то следует написать, ПОЧЕМУ они не выполнили это действие. И какую привычку они могут перенять, чтобы больше никогда не сталкиваться с этим препятствием.

Пример:

Получите обратную связь от Джо. НЕТ

Почему? Я забыл об этом и поэтому не попросил обратной связи, когда встречался с Джо. Привычка? Создать список "Повестка дня". Просматривать этот список каждый раз, когда встречаюсь с кем-то.

Сообщайте об обновлениях в отделе (метрики)

Поднимайте любые проблемы, которые они видят, и предлагайте решения

Установите цели на следующую неделю

Обеспечивать обратную связь с руководителем группы и другими ее членами

Еженедельные встречи один на один

Многим начинающим основателям идея встреч "один на один" кажется обременительной и ненужной. Если вы так считаете, мы рекомендуем вам спросить любого генерального директора, который руководил успешной компанией со штатом более двадцати человек, удалось ли ему обойтись без встреч "один на один". Мы не слышали ни об одном таком руководителе.

Чтобы понять, на чем основаны эти встречи, мы рекомендуем всем членам команды прочитать книгу "Одноминутный менеджер" Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона. Это очень короткое чтение (30 минут), и в нем содержатся простые и эффективные советы. Если назначить ее одинаково, у всей команды будет общая основа для дальнейшей работы.

Первая встреча "один на один" должна состояться вскоре после завершения процесса адаптации. Пусть и менеджер, и член команды придут на встречу с письменными, измеримыми OKR. Когда менеджер и член команды придут к консенсусу по набору OKR (в идеале - три или меньше), объедините их в один список.

Проводите последующие встречи в соответствии со следующим шаблоном. Не забывайте продолжать использовать письменные уведомления, чтобы максимально эффективно использовать время личных встреч.

Член команды:

Цели:

Каких успехов вы добились? Чем вы гордитесь?

С какими неудачами вы столкнулись? Чем вы не гордитесь?

Что вы можете сделать, чтобы избежать повторения неудач?

Обновления:

KPIs

Какую новую информацию вы получили о клиенте? О продукте?

Вопросы:

Какие инструменты вам нужны для достижения ваших целей, которых у вас сейчас нет?

Обратная связь:

Что вам понравилось в действиях менеджера или компании с момента предыдущей встречи?

Что бы вы хотели изменить?

Менеджер:

Получайте негативные отзывы о своих действиях или действиях компании. Делайте это любым доступным способом, будьте очень благодарны за это, а затем действуйте, чтобы быстро решить заявленные проблемы. Это ключ к тому, чтобы член команды чувствовал, что его слышат и ценят.

Скажите, что вам понравилось в действиях члена команды после предыдущей встречи? Что бы вы хотели изменить? (В течение недели активно ищите действия, которые можно похвалить).

Обновите цели членов команды:

Убедитесь, что OKR по-прежнему актуальны.

Убедитесь, что действия за 1 неделю - это самый прямой путь к достижению OKR.

Планируйте эти встречи регулярно, в определенный день и время. Обычно это расписание составляется еженедельно, но может быть и раз в две недели, когда член команды приобретает опыт в выполнении своих задач, если его цели остаются неизменными с течением времени.

В день, отведенный для совещаний, запланируйте встречи "один на один" после собрания команды. Запланируйте их друг за другом и выделите на каждую от двадцати пяти до пятидесяти минут. Если есть серьезный вопрос, который нужно обсудить, например, серьезное недовольство работой, то используйте свои офисные часы (см. ниже) позже в тот же день, чтобы полностью решить этот вопрос.

Если команда достаточно мала, можно объединить встречи "один на один" и командные совещания, но будьте осторожны, давая негативную обратную связь в групповой обстановке. Если только ваша команда не согласилась на радикальную прозрачность и не хочет публичной негативной обратной связи, скорее всего, возникнет чувство стыда. Поэтому большинство компаний предпочитают давать негативную обратную связь только во время встреч "один на один".

Я рекомендую перейти к культуре радикальной прозрачности. Это позволит вам объединить все встречи "один на один" в собрание команды. Это позволит вам сэкономить 4-6 часов в день на внутренних совещаниях.

Но для радикальной прозрачности прежде всего требуется четкое согласие каждого члена команды и обучение тому, как это делать эффективно. Conscious Leadership Group проводит отличные 1-дневные тренинги по радикальной прозрачности. Вложения времени могут показаться большими, но обычно они окупаются в течение нескольких недель (то есть экономия половины дня в неделю).

Общекорпоративное собрание

С периодичностью от одного раза в неделю до одного раза в месяц важно проводить общекорпоративное собрание, на котором рассказывается о результатах последнего совещания команды руководителей. Придерживайтесь того же формата. Как всегда, оставьте время, чтобы каждый сотрудник компании мог поднять свои вопросы или дать обратную связь.

Офисный час контрабасиста

Каждый руководитель должен выделять один час в неделю для проведения открытого офисного часа, в течение которого каждый может обратиться с вопросом. Это гарантирует, что все сотрудники чувствуют, что их услышат, но при этом ограничивает количество времени, которое требуется руководителю, до предсказуемого уровня.

Лидеры встреч

Важно, чтобы на каждом собрании был назначен ведущий собрания, который иногда, но не обязательно, является руководителем группы. Этот человек отвечает за то, чтобы собрание прошло хорошо, что также означает, что все участники собрания должны заранее представить свои обновления и вопросы в письменном виде и прийти вовремя. Ведущий совещания должен неукоснительно придерживаться графика, а если речь заходит о чем-то не по теме, он должен отметить это, но перенести обсуждение на другое время. Без эффективного руководителя совещания быстро становятся неэффективными, и люди начинают обижаться на них.

Глава 24: Обратная связь

Получение

Частая и прозрачная обратная связь крайне важна для создания сильной культуры и процветающего бизнеса. Обратная связь играет важную роль в построении доверия. Без доверия коммуникация разрушается. Построение культуры обратной связи и прозрачности начинается и заканчивается основателями.

Особенно следует ценить критические отзывы. Члены вашей команды каждый день находятся в окопах. Они обладают знаниями о компании, которых нет у вас. Только если вы откроете дверь для негативных отзывов, ваша команда будет чувствовать себя комфортно, давая их. Подумайте об этом с другой стороны - критиковать того, кто имеет над вами власть, может быть довольно страшно. Вам может показаться, что вы рискуете своей работой!

Если вы не реагируете на обратную связь, сплетничаете о конкретных членах команды и не говорите все как есть, когда видите проблему, вы быстро обнаружите следующие проблемы:

Вы будете в неведении относительно проблем вашей компании: Бен Хоровиц говорит, что "хорошая культура похожа на старый протокол маршрутизации RIP: плохие новости распространяются быстро, хорошие - медленно". Если каждый раз, когда ваша команда поднимает какую-то проблему, вы реагируете защитно, они вскоре перестанут доносить до вас эту ценную информацию, и вы рухнете в своей башне из слоновой кости.

Ваша команда будет сплетничать, а работа застопорится: Когда люди не могут открыто делиться информацией, нарушается коммуникация. Когда общение нарушается, работа замедляется. Эта проблема только усугубляется по мере роста компании, и по мере роста становится все труднее изменить эту культуру.

Ваши лучшие таланты покинут вас: А-игроки не терпят оборонительности и дилетантства. Если вы недостаточно зрелы, чтобы слушать своих людей, смотреть в лицо своим проблемам и работать над их решением, ваши А-игроки найдут тех, кто их найдет.

Поэтому, если вы хотите получать реальную, честную обратную связь, совершенствоваться и поддерживать общение в своей команде, ВЫ должны приложить усилия, чтобы найти ее. Вот три особенно действенных способа сделать это:

Попросите об этом: Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, что за негативную обратную связь их не накажут, а будут лелеять. Важно прямо сказать им об этом, желательно в беседе один на один. Когда вы просите дать обратную связь о компании в целом, полезно спросить: "Если бы вы были генеральным директором, что бы вы изменили?". Вы можете сделать это лично или с помощью анонимного опроса.

Прислушайтесь к нему. Не перебивайте члена своей команды. Не придумывайте оправданий. Ваша задача - слушать и изо всех сил стараться понять. Только когда вы поймете проблему, повторите ее им, и они поймут, что вы поняли их проблемы, вы можете начать разговор о возможных решениях.

Действуйте. Действия говорят бесконечно громче слов. Если вы согласились с чьим-то негативным отзывом, немедленно займитесь решением проблемы. Не пускайте это на самотек. Это приведет к тому, что ваша команда потеряет доверие к вашим словам, а значит, и мотивацию. Вместо этого создайте фактические следующие действия (в терминологии GTD - см. главу 1) по данной проблеме. Только тогда члены вашей команды почувствуют уверенность в том, что их голос услышан, и будут в достаточной безопасности, чтобы дать вам дальнейшую обратную связь.

Дарить

Когда вы даете обратную связь, очень важно использовать двусторонний способ общения (лучше всего лично, видеозвонок - хорошо, аудиозвонок - наименее хорошо). Это необходимо для того, чтобы вы могли видеть реакцию собеседника. Если он начнет защищаться и злиться, вы сможете увидеть это и сказать: "Я не хотел вас злить. Я хотел быть полезным". Это, надеюсь, утихомирит их гнев.

Если же вы используете односторонний способ общения (электронная почта, текст, голосовая почта), то адресат может легко защититься и разозлиться, даже не заметив этого. А поскольку вы не замечаете злости, вы не сможете ее устранить. Если не принять меры, то гнев вскоре превратится в обиду на вас. Поэтому НЕ используйте односторонние способы связи (электронная почта, текст, голосовая почта) для получения обратной связи, если только она не является на 100% положительной. Из этого правила есть одно исключение: если вы уже знаете, что человек открыт, любопытен и жаждет критических отзывов.

Вот шаблон для предоставления хорошей обратной связи, адаптированный из книги "Ненасильственное общение" Маршалла Б. Розенберга.

Попросите разрешения. Предупредите получателя о том, что его ждет. Достаточно сказать: "Мне нужно кое-что сообщить вам, сейчас подходящее время?".

Назовите спровоцировавшее поведение или событие. Постарайтесь быть фактическим ("Когда ты опаздываешь на встречи..."), а не интерпретирующим ("Когда ты не уважаешь меня...").

Укажите, что вы чувствуете в результате такого поведения. Для многих основателей это, пожалуй, самая сложная часть работы. Говорить о своих чувствах - это не то, к чему вы привыкли, поэтому поначалу это может показаться сложным. Однако это очень важно для того, чтобы другой человек действительно понял, что вы чувствуете, и принял ваш отзыв близко к сердцу.

После того как все претензии будут высказаны, постарайтесь найти решение. Во многих случаях простой акт открытого разговора помогает обеим сторонам почувствовать себя лучше. Однако важно помнить, что конкретное поведение или события вызвали необходимость обратной связи, и если их не изменить, разочарование будет сохраняться. Поэтому постарайтесь договориться о новом способе поведения или взаимодействия.

Поначалу давать и получать частую и прозрачную обратную связь может быть болезненно. Зачастую, когда компании начинают внедрять это, в них всплывает множество скрытых обид и подавленных проблем. Однако если вы будете держаться, то обнаружите, что количество и интенсивность обратной связи значительно уменьшится, а ваша команда станет заметно счастливее и продуктивнее.

Глава 25: Организационная структура

На ранней стадии развития компании, до достижения соответствия рынку продукта, когда ваша команда состоит из 6 человек или меньше, нет особого смысла создавать формальную организационную структуру или проводить различия между соучредителями в том, кто является генеральным директором. Но когда Product Market Fit достигнут, наступает время быстрого масштабирования. А это повлечет за собой значительный рост команды (отдел продаж, инженерный отдел, отдел по работе с клиентами и т. д.). Внезапно возникает необходимость в структуре, потому что не все могут эффективно поместиться на одном собрании команды. Необходимо создать отдельные команды, и каждой из них нужен руководитель.

Ответ заключается в определении генерального директора и создании письменной организационной структуры. Организационная структура должна определяться тем, кто присутствует на собрании команды.

Команда лидеров, как правило:

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Руководитель отдела продукции

Руководитель инженерного отдела

Руководитель отдела продаж/маркетинга

Руководитель отдела по работе с клиентами

Руководитель операционного отдела (персонал [рекрутинг/HR], финансы, юриспруденция и офис)

У каждого из этих руководителей отделов есть команда, которой они руководят. Приняв организационную структуру, запишите ее и огласите в компании. Не должно быть путаницы в том, кто кому подчиняется и какие собрания коллектива посещает каждый человек.

Часть

V

- Процессы

В стенах вашей компании работают ключевые сотрудники, эффективно функционируют информационные системы, информация легко перетекает от руководителей к членам команды и наоборот. Последний кусочек головоломки - это, конечно же, ваши отношения с внешним миром: инвесторами, рекрутерами и клиентами. Все эти процессы - привлечение средств, рекрутинг и продажи - идентичны. Они отличаются только содержанием обмена.

При привлечении средств вы продаете акции и долги компании как высококачественные инвестиции, а инвестор компенсирует вам капитал. При подборе персонала вы продаете компанию как высококачественную возможность трудоустройства, а новый сотрудник отдает вам свое время и силы в качестве оплаты. В продажах вы продаете свой продукт как высококачественное решение, а клиент отдает вам деньги в качестве оплаты.

В каждом из этих случаев кто-то принимает решение инвестировать в вас или вашу компанию, будь то деньги или время. Для сбора средств, найма или продажи вам необходимо построить доверительные отношения с теми, кто принимает решения.

Глава 26: Сбор средств

Выбирайте партнера, а не фирму

Когда вы привлекаете деньги, у вас также появляется инвестор. Убедитесь, что вы выбрали партнера, который, по вашему мнению, будет приносить пользу и с которым будет приятно работать. Не позволяйте фирме выбирать партнера. Узнайте у других основателей, кто в каждой фирме является хорошим партнером.

Затем подойдите к ним.

Представления

Введение - ключевая часть процесса привлечения средств, и у вас есть только один шанс. Я рекомендую использовать метод триангуляции

Если вы хотите, чтобы вас представили инвестору, сначала найдите в своем окружении трех-пяти человек, которые знают этого человека. Затем попросите каждого из них отправить письмо целевому инвестору, сообщив, каким замечательным человеком они вас считают, и настоятельно порекомендовав встретиться с вами. Получив несколько таких писем, инвестор начнет активно выходить на связь. Она и раньше получала рекомендации, но никогда - три и более от одного и того же человека. Она приходит к выводу, что вы и ваша компания должны быть действительно великими, поэтому она уже настроена инвестировать в вас еще до встречи с вами.

С вашей стороны - собрать всех рефералов за короткий период времени (в течение недели). Как и в случае с PR (глава 27), вы пытаетесь достичь критической массы и добиться того, чтобы рефералы возвысились над шумом других рефералов. Укладка рефералов вплотную друг к другу гарантирует, что они поднимутся над шумом.

Важно не передавать каждому рефералу один и тот же потенциальный текст для отправки. Если в итоге они отправляют один и тот же текст, то становится ясно, что рефералы были организованы вами.

Поэтому либо дайте своим рефералам другой предлагаемый язык, либо вообще не предлагайте.

Два метода

Существует два способа привлечения денег: традиционный метод и метод взаимоотношений.

Традиционный метод - это когда вы представляете инвестиционной компании свою историю, чаще всего в виде слайд-дека, в котором описываете проблему клиента, ваше решение, размер рынка, экономику подразделения, финансовые прогнозы, конкурентов, членов команды, влияние, стратегию выхода на рынок и так далее. Вы можете просмотреть свою презентацию десятки раз, прежде чем обнаружите искру интереса к вам или вашей компании.

Метод взаимоотношений - это построение доверительных, дружеских отношений с инвестором, прежде чем обсуждать, чем занимается ваша компания. Это занимает больше времени, но значительно повышает процент закрытия сделок. Это работает, потому что, какими бы рациональными мы ни казались, чаще всего мы руководствуемся своими эмоциональными реакциями. Мы делаем инстинктивный, интуитивный выбор, а наш рациональный мозг отлично справляется с задачей подстроить логику под этот выбор.

Когда вы впервые рассказываете о своей компании, инвестор принимает решение о том, хочет ли он вкладывать деньги. Если вы ей еще не нравитесь или она вам не доверяет, то ваша компания должна быть оптически идеальной - а чаще всего это не так. Поэтому главное - не говорить о своей компании до тех пор, пока вы не убедитесь, что инвестор любит и доверяет лично вам. К этому времени инвестор будет положительно настроен по отношению к вам и будет склонен инвестировать в вашу компанию, как с изъянами, так и без.

Но как сделать так, чтобы инвестор полюбил вас и стал вам доверять?

Укрепляйте доверие и симпатию

Подумайте о людях, которые вам нравятся. Нравятся ли вам люди, которые просто говорят о себе и не проявляют никакого интереса или любопытства к вам и вашей жизни? Или вам нравятся люди, которые спрашивают о вас, внимательно слушают и искренне интересуются тем, что вас волнует?

При первой встрече с потенциальными инвесторами расспросите их о себе. Искренне интересуйтесь их жизнью, как на работе, так и дома. Задавайте им много вопросов. Докажите им, что вы слушаете, сказав: "Мне кажется, я слышал, как вы сказали...", а затем повторите им основные моменты того, что они вам сказали. Когда встреча закончится, запишите как можно больше информации о человеке, которую вы запомнили.

При следующей встрече с ними скажите: "Когда мы в последний раз разговаривали, ты сказал..." и повторите основные моменты. Очень приятно, когда мы находим человека, которому небезразличны детали нашей жизни, и он их помнит.

Также сообщите им о том, что они сделали, за что вы их цените. Если нет ничего другого, вы всегда сможете оценить тот факт, что они нашли время встретиться с вами.

Но как добиться встречи без явной цели рассказать о своей компании? Вы можете использовать метод триангуляции, описанный выше, но если у вас нет достаточного количества общих знакомых, вы можете просто попросить об этом. Четко обозначьте свое намерение построить отношения. Скажите что-то вроде: "Мы хотим работать только с теми инвесторами, с которыми у нас хорошие отношения. Поэтому давайте начнем с кофе, чтобы узнать друг друга поближе".

После первой встречи попросите о второй. Поскольку заявленная цель - наладить отношения, инвестор, скорее всего, согласится. Если вы действительно позволили им рассказать о себе, они получат удовольствие от встречи и будут с нетерпением ждать новой.

Эти встречи не обязательно должны быть долгими, как и личные встречи. Пятнадцатиминутный телефонный звонок может быть столь же эффективным, как и часовой обед, если по прошествии времени вы продемонстрируете искреннюю заботу и память о деталях их жизни. После двух таких встреч, когда вы выслушаете их и проанализируете их слова, вы станете им доверять и нравиться. Еще несколько - и они полюбят вас. Вы поймете, когда наступит момент, что вы им нравитесь и доверяете. Скорее всего, они скажут об этом. Если нет, то это покажет язык их тела.

После этого вы можете продолжать рассказывать о своей компании с уверенностью, что они уже настроены на инвестиции. Если вы не умеете читать язык жестов, просто подождите. В какой-то момент они скажут что-то вроде (и это реальная цитата инвестора): "Вы мне очень нравитесь. Я хочу вложить в вас деньги. А теперь расскажите мне, чем занимается ваша компания".

Подводя итог, можно сказать, что четыре ключа - это:

Расспросите их об их жизни.

Докажите, что вы слышали, сказав: "Мне кажется, я слышал, как вы сказали...:".

Докажите, что вы помните, сказав на следующей встрече: "В последний раз, когда мы разговаривали, вы сказали...".

Пусть они знают, что вы цените в них.

Если вы сделаете все эти четыре вещи, вы создадите связь, и у вас появится желающий инвестор.

Когда большинство руководителей компаний впервые слышат об этом методе, у них возникает сильная негативная реакция. Этот метод кажется им неестественным и противоречит их инстинкту быстрого закрытия. Позже, когда они попробуют этот метод, и он сработает как шарм, они становятся его восторженными поклонниками. Поэтому мой лучший совет - попробуйте этот метод на нескольких потенциальных инвесторах и посмотрите, насколько он эффективнее традиционного подхода.

Укрепление отношений

Как только вы встретились с человеком пару раз и продемонстрировали свою память и заботу о его жизни, вы создали отношения. Этого, скорее всего, достаточно, чтобы вы им понравились. Но зачем довольствоваться только этим? Чтобы еще больше укрепить отношения, продолжайте проявлять любопытство и показывать, что вы помните о том, что они говорят. Три-пять раундов общения укрепят отношения. Не обязательно встречаться лично - достаточно отправить быстрое сообщение, как в случае, когда кто-то прислал мне это письмо:

Мэтт,

Ваш старый дом, нет?

Питер

Я чувствовал себя польщенным тем, что он помнит, где я жил. И теперь я чувствую еще большую связь с ним.

Если вы не думаете, что такой тактикой пользуются только слишком агрессивные молодые руководители, знайте, что человек, отправивший это сообщение, - очень богатый отставной генеральный директор/учредитель, которому ничего не нужно. Он просто искренне вспомнил обо мне.

Ниже приведен еще один пример - благодарственное послание от управляющего партнера одной из самых успешных инвестиционных компаний в мире.

Привет, Мэтт,

Просто хотел выразить благодарность. Мне очень понравилась наша беседа во вторник и последующие краткие беседы. Также я очень ценю то, что вы угостили меня обедом. Скоро поговорим!

Билл

Для меня большая честь, что он нашел время, чтобы оценить меня.

Энди Бромберг, генеральный директор-основатель CoinList, делает еще один шаг вперед:

Рискуя выдать свои секреты, я бы посоветовал писать благодарственные записки от руки. Реакция на мои рукописные записки просто невероятна. Люди потрясены. И часто вспоминают меня как "парня с рукописными записками".

Поэтому возьмите за правило регулярно просматривать список своих контактов и отправлять сообщения с благодарностью. Вы будете потрясены тем, сколько доброжелательности это вызовет. Энди предлагает сделать это формальным процессом: "Каждый день я просматриваю все свои контакты и отправляю (или планирую) благодарности по мере необходимости. Это позволяет мне никого не упустить и быть оперативным. И это занимает буквально несколько минут".

Продавайте себя, а не свою компанию

Клифф Вейцман, генеральный директор Speechify, понял, что главное - продавать себя, а не свою компанию. Если ему удастся это сделать, он обретет инвесторов на всю жизнь - инвесторов, которые будут следовать за ним через все повороты и все компании. Поэтому, когда Клифф понял, что доверие и симпатия установлены, он поделился историей своей жизни, используя метод, который открыл его брат Тайлер.

Тайлер Вайцман, генеральный директор BlackSMS, - уникальный человек. Он любит исследовать социальные ситуации. Будучи студентом Стэнфордского университета, он изучал метод передачи своих достижений (или хвастовства, если хотите!), оставаясь при этом скромным и доступным. Проведя бесчисленные интервью с мастерами-рассказчиками, Тайлер определил окончательную структуру, позволяющую рассказать свою историю в скромной манере:

Кредит: "Этого не случилось бы без [назовите других участников]".

Тяжелая работа: "Нам пришлось приложить так много усилий, чтобы это произошло, например, [описать тяжелую работу]".

Уязвимость: "Мне было труднее всего, когда..."

Долг: "Нами двигала мечта о [благородный мотив]".

Благодарность: "Я так горд и благодарен, что..."

Я призываю вас рассказать свою историю другу, используя именно эту структуру. Посмотрите, что получится. Спросите подругу о ее реакции. Думаю, вы будете поражены.

Пример этого метода приведен в разделе "Благодарность" в конце этой книги.

Сроки

(Этот раздел написан Мишей Талавера, сооснователем NeoReach).

В жизни стартапа есть этапы, достижение которых значительно повышает вероятность того, что компания в конечном итоге добьется успеха. Каждый из этих этапов, или точек перегиба, значительно снижает риск компании и облегчает привлечение денег. Таким образом, стоимость вашей компании растет не линейно, а по принципу лестницы, как показано на диаграмме.

Примеры точек перегиба включают:

Нанять способную команду инженеров

Регистрация первых 3 платящих клиентов

Превышение годового оборотного дохода (ARR) в размере $1 млн, что свидетельствует о соответствии продукта рынку

Нанимайте эффективную команду продавцов

Превышение ARR в $5 млн, что свидетельствует об эффективности вашей команды продаж

Наем старших менеджеров для всех отделов

Лучшее время для привлечения денег - сразу после того, как вы достигли точки перегиба. Это связано с тем, что ваша компания только что выросла в цене, но не будет расти дальше, пока не достигнет следующего рубежа, до которого могут оставаться считанные месяцы.

Простые соглашения о будущем капитале (SAFE) в сравнении с ценовым капиталом

SAFE и его двоюродный брат конвертируемый вексель - это инвестиции, которые используются в тех случаях, когда нецелесообразно проводить ценовой раунд долевого участия, либо потому, что собираемая сумма слишком мала, либо потому, что у вас нет институционального инвестора, который мог бы возглавить раунд. Ценовые раунды акций обычно влекут за собой большие юридические расходы, часто превышающие 100 000 долларов, которые в итоге оплачивает компания. SAFE и Notes гораздо менее затратны, а юридические расходы часто не превышают 10 000 долларов. Таким образом, вам следует проводить раунд с ценовым акционированием только в том случае, если общая сумма привлеченных средств превысит 2 млн долларов, а лучше всего превысит

$5M.

SAFE обычно конвертируются со скидкой к следующему ценовому раунду, а также могут иметь предельную оценку. Я рекомендую всегда держать SAFE открытым, даже после того как вы проведете раунд по цене. Вот пример того, как это может выглядеть:

Когда вы начинаете свою компанию, вы собираете первоначальные деньги в размере $2-5 млн в SAFE.

Когда вы достигнете соответствия продукта рынку, вы привлечете еще $2-10 млн в раунде серии А, и SAFE конвертируется в этот раунд.

Затем вы сразу же открываете второй SAFE и оставляете его открытым, пока не соберете еще $5-10 млн.

Как только вы достигнете годового повторяющегося дохода в $5 млн, вы привлекаете раунд серии B стоимостью еще $5-20 млн, и второй SAFE конвертируется в этот раунд.

Затем вы открываете третий SAFE. И так далее.

Институциональные инвесторы предпочитают вкладывать средства в раунды ценовых акций. Но семейные офисы и даже стратегические инвесторы, которые не привыкли участвовать в раундах с ценой, часто готовы участвовать в SAFE, даже когда компания становится зрелой, если у них есть уверенность, что будет еще один раунд с ценой. Поэтому нет особых минусов в том, чтобы всегда привлекать первый транш раунда в SAFE. Эти деньги продлевают вашу взлетную полосу для достижения показателей, необходимых для привлечения следующего ценового раунда.

Голосующие акции

Марк Цукерберг сохраняет полный контроль над Facebook, хотя ему принадлежит лишь меньшинство ее акций. Почему? Потому что ему принадлежит большинство голосующих акций компании. Теперь, когда эта структура принята инвесторами, нет причин не создать ее в своей собственной компании. И проще всего это сделать до привлечения инвесторов.

Акции FF

Кроме того, акции FF (Founder Friendly) позволяют основателям получать ликвидность в каждом ценовом раунде, не повышая справедливую рыночную оценку опционов, предоставляемых другим членам команды. Это позволяет основателям продолжать платить себе низкие зарплаты (отличная оптика в рамках Главное - это эффективность. А чтобы быть эффективным, вы должны тратить как можно меньше времени на кандидатов, которых вы не нанимаете (быстрая оценка), и как можно больше времени на кандидатов, которых вы хотите нанять (построение отношений, введение в должность/обучение). Помните, что каждая минута, проведенная с кандидатом, которого вы не нанимаете, - это минута, которую вы не проводите с членом команды, которого вы хотите нанять.

Из всех систем рекрутинга, которые я видел, самая лучшая описана в книге "Кто" Джеффа Смарта и Рэнди Стрита. Я кратко описал систему рекрутинга в Приложении B. Если эта система находит отклик у вас, я настоятельно рекомендую прочитать книгу Who, чтобы понять детали.

Перед набором

Как менеджер по подбору персонала, составьте девяностодневную "дорожную карту" для должности, которую вам нужно занять. Эта дорожная карта включает в себя все цели, которые новый член команды должен будет достичь в течение первых девяноста дней после присоединения к команде. Это очень важно для успешного вхождения в должность. В процессе собеседования поделитесь с кандидатом этой дорожной картой, чтобы убедиться, что он в восторге от этих целей.

Установите отношения

Как и в фандрайзинге, рекрутинг - это процесс продаж, поэтому построение отношений с рекрутером значительно повысит вероятность того, что он захочет присоединиться к вашей компании. Лучшие кандидаты могут работать где угодно. Сделайте так, чтобы они захотели работать у вас.