Великий генеральный директор. Тактическое руководство по созданию компании

Для этого используйте те же приемы, о которых говорилось ранее. Расспрашивайте кандидата о себе, размышляйте о том, что она говорит, и вспоминайте ее слова при следующей встрече. Если вы уже использовали этот метод во время первоначального сбора средств, вы знаете, насколько он эффективен.

Компенсация

Какую сумму вознаграждения вы предлагаете новым членам команды? Сколько наличных и акций? Я предпочитаю следующий способ:

Узнайте, какова рыночная компенсация для данной должности (роль и стаж). В Интернете можно найти множество исследований, посвященных компенсации. Рыночная компенсация - это та, которую платят за эту должность крупные компании (Microsoft, Facebook, Google).

Определите сумму денег, которая потребуется новому члену команды для комфортной жизни (жилье, питание, транспорт, расходы на детей и т. д.).

Стартап должен соответствовать рыночному уровню компенсации, причем не наличными, как это делают крупные компании, а гораздо меньшей суммой наличных (не меньше той, которая необходима для комфортной жизни), плюс собственный капитал, чтобы компенсировать разницу.

Вот пример, показывающий, как рассчитывается часть капитала. Допустим, речь идет об инженере 3-го уровня, которому в Google платят 300 000 долларов в качестве общей компенсации. Для комфортной жизни члену команды требуется 120 000 долларов наличными, а оставшуюся сумму он хочет вложить в капитал стартапа. Сумма капитала рассчитывается путем взятия разницы между рыночной и наличной стоимостью ($300 000-$120 000=$180 000) и умножения ее на 4 года ($180 000 x 4 = $720 000). Затем эта сумма делится на коэффициент где-то между 1 и 2, который представляет собой очень консервативную оценку увеличения стоимости собственного капитала за 4 года. Коэффициент 1 означает отсутствие ожидаемого увеличения стоимости. Коэффициент 2 означает двукратное ожидаемое увеличение стоимости. Если использовать коэффициент 1,5 (это наиболее часто используемый коэффициент), то окончательная сумма составит 720 000 долларов / 1,5 = 480 000 долларов. Выдайте опционы на эту сумму, сколько бы акций ни было приобретено по текущей оценке компании. Срок действия опционов истекает через четыре года.

Я предпочитаю сделать предложение, которое позволит новому члену команды выбрать, сколько он хочет вложить в капитал стартапа, на трех разных уровнях. Самый низкий уровень - это уровень, необходимый для комфортной жизни.

Приведем пример, в котором компания в настоящее время стоит $50 млн. Вероятно, компании придется провести еще один крупный раунд финансирования, а также опционально обновить пул, прежде чем она достигнет зрелости, что, как ожидается, приведет к 50-процентному размыванию текущей капитальной стоимости. При конечной стоимости компании в 1 миллиард долларов стоимость акций увеличится в 10 раз. (20-кратное увеличение стоимости компании x 50-процентное разбавление = 10-кратное увеличение стоимости акций).

Три варианта:

Ежегодные денежные средства

Стоимость капитала

Ожидаемая стоимость при оценке компании в $1 млрд

1

$120,000

$480,000

$4,800,000

2

$140,000

$426,666

$4,266,666

3

$160,000

$361,333

$3,613,333

Надеемся, что новый член команды настолько поверит в компанию (и в силу асимметричной ставки), что выберет одно из двух предложений с более высокой долей капитала. Таким образом, этот капитал является инвестицией, которую член команды делает в компанию. И с огромным преимуществом: Инвестиции осуществляются с помощью долларов до уплаты налогов, что удваивает их покупательную способность.

Предложение

Прежде чем сделать предложение, необходимо убедиться, что кандидат его примет. Как только вы подготовите предложение, свяжитесь с кандидатом и попросите его заполнить следующую фразу:

"Я присоединюсь к компании, если только..."

Затем они должны изложить все свои требования. Если вы готовы обеспечить каждое из этих требований, значит, вы успешно справитесь с наймом. Если же вы не можете выполнить одно из требований, обсудите его с кандидатом, чтобы узнать, есть ли альтернатива, которую вы оба можете принять.

Когда этот процесс будет завершен, спросите кандидата:

"Если бы мы сделали вам следующее предложение (изложите предложение во всех подробностях, включая деньги, капитал, льготы и т. д.), вы бы его приняли?"

Если они говорят "да", сделайте им предложение. Если вы пропустите этот шаг и просто сделаете им предложение, то очень часто они попросят еще несколько вещей постфактум (бонус за подписание контракта, расходы на переезд и т. д.). В этом случае вы окажетесь в неловком положении: либо вам придется их дать (и тем самым позволить зародиться политической культуре), либо начать отношения с негативной ноты, сказав "нет". Гораздо лучше получить от кандидата подробное предварительное согласие, прежде чем сделать предложение. Тогда отношения начнутся со звонкого положительного "Да! Спасибо! Я так рад!"

Получение и принятие предложения о работе - очень эмоциональный момент для человека. Придать этому большое значение - хорошая идея. Мы рекомендуем вам устроить церемонию. Пригласите кандидата получить предложение лично. Создайте ритуал из этого процесса. Вот несколько вариантов:

Вручите письменное предложение кандидату двумя руками с церемониальным поклоном.

Дарите фирменные сувениры.

Обнимитесь и похлопайте друг другу.

Что бы вы ни делали, пусть это будет весело и незабываемо.

Онбординг

Большинство компаний тратят огромные ресурсы времени, денег и капитала на привлечение нового члена команды, а затем почти полностью отказываются от быстрого введения его в курс дела и ознакомления с работой компании, чтобы он мог начать вносить полноценный вклад. Не совершайте эту ошибку! Уделяйте онбордингу даже больше внимания, времени и энергии, чем рекрутингу. В конце концов, многие из тех, с кем вы проводите время во время рекрутеры не станут членами команды. В то время как 100 % людей, с которыми вы проводите время во время знакомства, уже являются членами команды. Сосредоточьте свою энергию там!

Составьте контрольный список всей информации, которая необходима члену команды для эффективной работы. Запишите всю эту информацию и запишите ее на видео. Поделитесь этим контрольным списком, письменной/видеоинформацией и 90-дневной дорожной картой с каждым новым членом команды как можно раньше, даже до того, как он приступит к работе.

В первый день работы в офисе пусть они приходят через два часа после обычного начала рабочего дня, чтобы было достаточно людей, чтобы поприветствовать нового члена команды. Назначьте каждому новому члену команды приятеля, с которым он будет встречаться каждый день в течение пятнадцати минут в течение первых двух недель. Эти пятнадцать минут даются новому члену команды для того, чтобы задать возникшие вопросы, а также для того, чтобы приятель убедился, что новый член команды действительно выполняет контрольный список.

Увольнение

Неизбежно, что некоторые члены команды не справятся с работой даже при отличной подготовке,

создание дорожной карты, обратная связь и т. д. Когда это происходит, вероятность того, что в будущем он снова будет работать, очень мала, а другие члены команды будут знать, даже глубже, чем вы, что этот человек не справляется. Допущение такого неисполнения станет убийцей морали для остальных членов команды, а также финансовым ударом, который компания не может себе позволить. Поэтому вы не можете позволить этому продолжаться. Ради здоровья компании вы должны отпустить этого человека. Целесообразнее всего отпустить его немедленно. Однако если у вас нет письменных документов, подтверждающих, почему вы увольняете человека, он может подать на компанию в суд за незаконное увольнение. Такие иски редко бывают успешными, но они отвлекают от работы.

Если вы хотите свести к минимуму вероятность возникновения одного из таких исков, создайте письменную документацию. Вторичное преимущество такой документации заключается в том, что есть небольшой шанс, что человек начнет выполнять свои обязанности. Вот шаги:

Создайте письменный PIP (план повышения эффективности), в котором будут указаны этапы и сроки выполнения задач в течение 7, 30, 60 и 90 дней.

Еженедельно встречайтесь, чтобы проверить, как продвигается работа по намеченным этапам.

В 30 дней, если он не достиг одного из этапов, вы его отпускаете.

В 60 дней - то же самое.

И в 90 дней - то же самое.

Если на каком-то из этих этапов член команды не достигает вехи, и вы не увольняете его, то вы полностью аннулировали ценность письменного документа, поскольку установили доказанную закономерность того, что письменный документ не имел смысла.

Опять же, знайте, что вероятность того, что он выступит, очень мала. Если ваша команда очень маленькая (менее 10 человек), я рекомендую просто отпустить человека без PIP. Стоимость де-мотивации команды гораздо выше, чем стоимость судебного иска.

Когда вы увольняете кого-то, поставьте себя на его место. Это разрушительное событие в эмоциональном плане. И это настоящая неудача в финансовом плане.

Приложите реальные усилия, чтобы помочь человеку найти следующую работу, причем быстро. Выдайте им выходное пособие, которое даст им достаточно времени, чтобы реально найти другую работу и начать получать зарплату. Это минимум 1 месяц, но более реально - 2-3 месяца. А затем помогите им найти работу в течение этого срока.

Вполне вероятно, что вы будете испытывать гнев по отношению к этому человеку. Вы явно будете ценить остальных членов своей команды гораздо выше, чем этого человека. Вы не захотите давать им ни копейки сверх того, что положено по закону (2 недели). Вы захотите сохранить эти ресурсы для оставшейся команды, которая работает.

Почувствуйте этот гнев, а затем позвольте ему пройти. Признайте, что вы несете за это ответственность. Ваши действия по подбору, обучению и управлению помогли создать эту ситуацию. Ваша обязанность - помочь человеку найти работу и компанию, которая ему больше подходит. Если вы хотите сэкономить ресурсы компании, помогите ему быстрее найти эту работу. А затем обратитесь к процессам рекрутинга, обучения и управления и спросите себя: "Что я могу сделать, чтобы это не повторилось?".

Глава 27: Продажи

(Этот раздел написан Мишей Талавера, сооснователем NeoReach).

В этом разделе я предполагаю, что вы продаете продукт и нашли первоначальную версию соответствия продукта рынку. Я предполагаю, что вы успешно закрыли первых платящих клиентов, и эти клиенты достаточно довольны вашим продуктом, чтобы значительная часть из них стала постоянными клиентами. Я разделил этот раздел на две части: первая посвящена лучшим практикам совершения продаж, вторая - созданию и управлению командой продавцов и конвейером продаж.

Совершение сделки

В этом разделе я описываю свои лучшие методы совершения продаж. Я оставляю в стороне любые трюки и уловки и концентрируюсь на основах, которые были неизменны с самого начала бизнеса. Чтобы эффективно совершить продажу, вам нужно сделать следующие три вещи:

Устанавливайте доверие

Определите конкретную боль клиента

Продавайте результаты, а не характеристики

Устанавливайте доверие

Как и в фандрайзинге и рекрутинге, построение доверия - главная цель, и достигается она тем же способом. В течение первых нескольких встреч старайтесь спрашивать потенциального клиента только о нем самом, активно слушайте его, отражайте его слова, а на следующей встрече покажите, что вы помните, о чем он говорил на предыдущей.

Как и в фандрайзинге, вы можете задаться вопросом, как добиться встреч, на которых от вас не требуется рассказывать о своем продукте или услуге. Вот несколько способов:

Недвусмысленно заявите, что не будете говорить о своей компании.

"Прежде чем говорить о том, что мы делаем, я хотел бы узнать вашу ситуацию, чтобы понять, подходим ли мы вам".

Просите очень ограниченное количество времени, чтобы нагрузка была небольшой.

"Давайте проведем короткий ознакомительный звонок на 10 минут".

"Давайте вместе выпьем по чашечке кофе".

Пригласите их на чисто светское мероприятие:

"Мы организуем напитки в на . Пожалуйста, присоединяйтесь к нам".

"У нас есть места на US Open. Пожалуйста, присоединяйтесь к нам".

Развитие клиентов

(Этот раздел написан Мишей Талавера, сооснователем NeoReach).

Второй шаг - определить конкретную проблему клиента. Для этого необходимо задать правильные вопросы. Это можно сделать либо после того, как вы установили первоначальное доверие с клиентом, либо для того, чтобы установить доверие, поскольку это предполагает выслушивание клиента. В любом случае вы должны понять боль клиента, прежде чем представить ему свое решение.

Сделав это, вы достигнете трех целей:

Вы будете знать, что ищет клиент, и сможете представить свое решение в тех же терминах.

Клиент будет знать, что предлагаемое вами решение направлено именно на решение его конкретной задачи.

Вы отсеете клиентов, которые не подходят для вашего продукта, и сэкономите время, чтобы сосредоточиться на тех, кто подходит.

Как же вы это делаете? С помощью серии вопросов вы должны понять три вещи:

Каковы их цели?

Какие проблемы мешают им достичь этих целей?

Каковы их идеальные решения для преодоления этих препятствий?

Как видно из приведенного ниже примера, разговор не всегда бывает линейным, как хотелось бы. Болевая точка, которую вы решаете, может быть не единственной проблемой, с которой сталкивается клиент, поэтому ваша задача - направить разговор в сторону конкретной проблемы, которую вы решаете. Также очень полезно задавать открытые вопросы, например "расскажите мне, пожалуйста, подробнее". Это даст вам дополнительную информацию о том, как они видят ситуацию. Наконец, не забудьте повторить важные вещи, которые они говорят о своих целях, проблемах и идеальных решениях, чтобы показать им, что вы слушаете их, и укрепить доверие. (Да, эта тема бесконечна).

Вот реальный пример звонка, который я сделал для NeoReach, SaaS-платформы для маркетинга влиятельных лиц:

Я (предисловие): Привет, Стейси! Рад видеть вас у себя в гостях. Я с нетерпением жду возможности продемонстрировать вам NeoReach. Но прежде чем приступить к этому, я хотел бы узнать больше о вас и о [компании]. Могу я задать вам пару вопросов?

Стейси: Конечно, мне кажется, это хорошо!

Я (голы): Замечательно. Расскажи мне, Стейси, за что ты отвечаешь в [компании]?

Стейси: Я директор по социальным медиа, поэтому я контролирую стратегию социальных медиа по всем каналам. Это включает в себя размещение постов в наших аккаунтах, покупку социальной рекламы и работу с влиятельными лицами в социальных сетях.

Я (цели): Итак, вы [повторите то, что она сказала]. Пожалуйста, расскажите мне больше о вашем маркетинге влияния.

Стейси: В основном мы работаем с авторитетами YouTube, и они делают для нас обзоры продуктов. В прошлом году мы сотрудничали с более чем 400 авторитетами!

Я (голы): Это потрясающе. Каковы цели вашего маркетинга влияния и как вы измеряете успех?

Стейси: Цель нашего маркетинга с привлечением влиятельных лиц - укрепление репутации бренда. Мы хотим, чтобы нужные влиятельные лица рассказывали о наших продуктах нужной аудитории. Мы оцениваем успех, измеряя количество вовлечений.

Я (с вызовом): Итак, [повторите то, что она сказала]. А какие у вас самые большие препятствия/проблемы с маркетингом влияния?

Стейси: Мое самое большое препятствие сейчас - это то, что я не могу уследить за тем, что делает моя команда.

Я (с вызовом): [повторите то, что она сказала]. Пожалуйста, расскажите мне об этом подробнее.

Стейси: Моя команда использует электронные таблицы для проведения кампаний. В результате мне очень сложно понять, что делает каждый человек, сколько мы тратим и какие результаты получаем.

Я (с вызовом): [повторите то, что она сказала]. Правильно ли это?

Стейси: да.

Я (идеальное решение): Каким было бы идеальное решение вашей проблемы?

Стейси: В идеале я бы хотела иметь возможность легко видеть активность моей команды, сколько мы тратим в каждом конкретном месяце и какие результаты мы получаем от каждой кампании и агента влияния.

Я (идеальное решение): [повторите то, что она сказала]. А почему это важно для вас?

Стейси: Я действительно верю в маркетинг влияния, но пока я не смогу получить четкое представление о рентабельности инвестиций, я не смогу масштабировать наши расходы.

Я: Понятно! А скажите, пожалуйста, Стейси, как такой продукт будет проверяться и покупаться в [компании]?

Стейси: Решение принимаю я, но прежде чем спустить курок, я бы поинтересовалась мнением своей команды влиятельных лиц и своего вице-президента по маркетингу.

Я: Отлично. Стейси, большое спасибо за ваши ответы. Я с удовольствием покажу вам демо-версию NeoReach, думаю, вам понравится то, что мы для вас создали.

Теперь, когда Стейси точно определила, в чем заключается ее болевая точка, я уверен, что она увидит пользу в нашем продукте, и готов представить свой продукт таким образом, чтобы решить ее главную проблему.

По мере того как вы будете проводить больше таких звонков, вы начнете замечать тенденции. У ваших целевых клиентов будет множество различных болевых точек, которые может решить ваш продукт, и разные клиенты будут выделять одни из них среди других. Чтобы записать и классифицировать эти знания, необходимо делать заметки.

Со временем вы захотите составить список проблем и решений для разных типов клиентов и различных функций вашего продукта. Вот пример:

Проблема:

Для директоров по социальным медиа, которые курируют маркетинг влияния в потребительских брендах из списка Fortune 1000.

которым нужен более эффективный способ отслеживания маркетинговой деятельности, расходов и результатов.

Решение:

NeoReach - это SaaS-платформа для маркетинга влиятельных лиц, которая позволяет менеджерам по маркетингу масштабировать маркетинг влиятельных лиц, легко отслеживая маркетинговую деятельность влиятельных лиц, расходы и результаты. В отличие от электронных таблиц, которые неорганизованны и разрозненны.

Продавайте результаты, а не характеристики

Это классическая проблема основателя - погрузиться непосредственно в функциональность продукта. В конце концов, вы провели бесчисленное количество часов, работая над этим продуктом, продумывая каждую функцию и техническую проблему. Однако реальность такова, что большинству людей не важна функциональность вашего продукта. Их не волнуют ваши функции. Их волнуют только результаты их бизнеса.

Подумайте сами: вы покупаете новый MacBook не из-за нового чипа. Нет, вы покупаете новый MacBook, потому что он позволяет вам достичь большего благодаря увеличенной скорости. Неважно, что он быстрее из-за нового чипа. Черт возьми, он может быть быстрее из-за какой-то запатентованной сверкающей пыли единорога, и вы все равно купите его. Важно то, что он помогает вам достичь большего.

Чип - это как, а достижение большего - почему. Сосредоточьтесь на "почему". Сосредоточьтесь на создании картины мира, в котором желания клиентов исполняются с помощью вашего продукта.

Вот пример из реальной жизни. На заре существования DocuSign компания боролась за заключение крупных корпоративных сделок. Они продавали программное обеспечение, которое позволяло продавцам их клиентов отправлять и подписывать контракты виртуально. Проблема заключалась в том, что никому не было дела до виртуального подписания контрактов.

Почему? Не было и намека на то, что подписание контрактов практически никак не повлияло на их итоговый результат.

Когда компания DocuSign поняла это, она изменила свою стратегию. Они изменили свое предложение: "Мы можем увеличить ваш доход, заставив ваших клиентов подписывать контракты менее чем за половину времени, которое они тратят на это в настоящее время". Далее следует история. В 2015 году DocuSign привлекла $233 млн при оценке в $3 млрд.

Итак, какие результаты вы предоставляете своим целевым клиентам? Вот упражнение: составьте проект с учетом наших потребностей.

Честность и опасность перепродаж

Как основателю стартапа, очень заманчиво быть "да" потенциальным клиентам. В конце концов, разве вы не должны стараться сделать все возможное, чтобы получить прибыль?

В результате многие основатели оказываются в состоянии перепродажи. Мы не рекомендуем идти по этому пути. Не только потому, что это неправильно с этической точки зрения - клиент доверяет вам быть честным в том, что вы можете и не можете сделать, а вы намеренно нарушаете это доверие, - но и потому, что это имеет несколько количественно измеримых последствий для вашего бизнеса:

Репутация: Клиенты разговаривают друг с другом. Вы можете сжечь не так много мостов, прежде чем сожжете всю свою репутацию на рынке.

Команда разработчиков: Как правило, когда основатели перехваливают продукт, они начинают оказывать непомерное давление на команду разработчиков, чтобы те оправдали завышенные ожидания клиентов. Это может привести к сильному стрессу для команды разработчиков.

Культура: Основатели считают, что завышать цены - это нормально, потому что они контролируют продукт. Однако если основатели перебарщивают, то вполне вероятно, что и нанятые продавцы будут перебарщивать, поскольку они перенимают культуру с самого верха. Если вы создадите культуру перепродаж, вернуться назад будет очень сложно.

Перепродажа - это форма лени. Вместо этого потратьте время на создание доверия. Тогда клиент будет покупать у вас, даже если ваш продукт еще не решает все его проблемы. Они верят, что вы скоро добавите эти функции.

Создание команды продаж и трубопровода

Когда следует нанимать отдел продаж? Это распространенный вопрос среди основателей. Кажется, что получение прибыли - это решение всех ваших проблем, а наем продавцов - это решение проблемы получения прибыли, так не нанять ли вам продавцов прямо сейчас? Ответ - нет.

В большинстве случаев продавцы никогда не смогут продавать лучше, чем основатели, и они не смогут продать продукт, если вы этого не умеете. Чтобы процветать, продавцы должны иметь очень четкое представление о продукте, предложение о продаже и очень четкое указание, кому продавать. Кроме того, наем продавцов будет отнимать у вас много времени.

Нанимать отдел продаж следует только при соблюдении двух условий:

Вы нашли первоначальную версию соответствия продукта рынку. Это означает, что значительная часть ваших платящих клиентов продлевает свои контракты.

Вы поняли, что и кому вы продаете.

Не забывайте, что по мере роста продаж вам также необходимо развивать инфраструктуру, чтобы удовлетворить потребности в продажах новых продавцов. Это включает в себя процесс адаптации, поддержку клиентов и т. д.

Структура отдела продаж

Этот раздел основан на книге Аарона Росса "Предсказуемый доход

Аарон Росс был одним из первых сотрудников Salesforce.com. Ему принадлежит заслуга в разработке механизма продаж, благодаря которому Salesforce превратилась в машину продаж стоимостью 100 миллионов долларов. Сегодня его разработки внедряются во всех успешных B2B-технологических компаниях.

Самый важный вывод Аарона Росса заключается в следующем: большинство руководителей считают, что для роста выручки необходимо увеличить штат продавцов. Однако чаще всего главным препятствием для роста является не увеличение команды, а генерация большего количества лидов. Только когда вы сможете прогнозировать генерацию лидов, вы сможете добиться предсказуемого дохода. Только достигнув предсказуемого дохода, вы сможете добиться настоящего масштаба.

Генерирование лидов и заключение сделок - это разные функции, которые необходимо разделять. Генерация лидов - это игра на широту охвата: необходимо отправлять электронные письма и разговаривать с большим количеством различных лидов, чтобы отсеять

неквалифицированных как можно быстрее. Заключение сделок - это игра глубины: для заключения сделки необходимо построить глубокие отношения и взаимопонимание с квалифицированными лидами.

Люди, которые заключают сделки, зачастую занимают гораздо более высокие должности, чем те, кто генерирует лиды. Это связано с тем, что для развития навыков построения отношений часто требуется опыт.

Старшие продавцы стоят дорого, поэтому их время лучше всего тратить на наиболее ценную деятельность - заключение сделок. Если ваши продавцы также генерируют лиды, они теряют драгоценное время и испытывают ненужный стресс из-за необходимости параллельно выполнять разные функции.

Третья функция в команде продаж - это менеджеры по работе с клиентами или менеджеры по работе с клиентами. Это люди, которые будут заботиться о ваших существующих клиентах, обеспечивать их успех и развивать бизнес, полученный от этих клиентов. Очень важно соблюдать баланс между привлечением новых клиентов и работой с существующими, потому что очень легко слишком сосредоточиться на первом в ущерб второму. Успешная работа с клиентами не только сделает ваших клиентов счастливее и повысит вероятность продления и увеличения их расходов, но и даст вам открытый канал связи с клиентами, чтобы получать от них обратную связь, а это единственный способ постоянно совершенствовать свою компанию и лидировать на рынке.

Вот идеальная структура отдела продаж:

Квалификаторы (они же представители по развитию продаж): эти люди занимаются генерированием квалифицированных лидов и передачей их специалистам по закрытию сделок. Квалификаторы обычно получают базовое вознаграждение плюс бонус за каждый квалифицированный лид, который они генерируют. Как правило, они делятся на 2 группы:

Исходящие представители: они занимаются проактивным привлечением потенциальных клиентов и их квалификацией. Чаще всего используются такие каналы, как рассылка по электронной почте и поиск в LinkedIn.

Входящие представители: они занимаются квалификацией входящих клиентов, которые обращаются к вам, подписываясь на ваш сайт, подписываясь на вашу рассылку, звоня вам напрямую.

Закрыватели (они же менеджеры по работе с клиентами): эти люди занимаются закрытием квалифицированных лидов, сгенерированных для них квалификаторами. Закрывающие специалисты получают базовое вознаграждение плюс комиссионные.

Фермеры (также известные как Customer Success): эти люди занимаются работой с существующими клиентами, следят за тем, чтобы эти клиенты продлевали свои контракты, и добиваются от них увеличения расходов. Фермеры получают базовое вознаграждение плюс фиксированный ежеквартальный бонус, основанный на показателе удержания, или базовое вознаграждение плюс комиссионные, основанные на росте счета.

Начинайте нанимать помощников только после того, как у вас появится предсказуемый поток лидов и фермеры, которые будут обслуживать ваших клиентов. Это означает, что сначала вам нужно нанять специалиста по квалификации и фермера, пока вы выступаете в роли замыкающего, и только после того, как эта система будет работать без сбоев, вы захотите инвестировать в АЕ.

Распространенные заблуждения о найме продавцов

Вот несколько распространенных ошибок, допускаемых при найме продавцов:

Игнорирование добросовестности и соответствия культуре: Многие люди считают, что правила найма, применимые к остальным членам их команды, не применимы к отделу продаж, потому что продавцы - бессердечные наемники. В результате они нанимают таких продавцов, и это становится самоисполняющимся пророчеством. Это правда, что продавцы, как правило, больше мотивированы деньгами, чем люди, работающие с продуктами. Однако это не умаляет важности найма продавцов, обладающих целостностью, соответствующих культуре и миссии. Они существуют, их нужно только искать.

Не инвестировать в обучение: Несмотря на их послужной список в других компаниях, если ваши продавцы не знают о вашей отрасли, вашем продукте и процессе, они не будут работать с максимальной отдачей. Лучшие отделы продаж подвергают своих новых сотрудников интенсивной программе обучения, которая включает в себя работу с командой по продукту, успешной работе с клиентами и развитию продаж.

Должны нанимать старших помощников с опытом работы: Многие лучшие отделы продаж создаются из молодых, ранее неопытных специалистов по закрытию сделок. Хотя послужной список важен, наличие ДНК продаж (навыки построения отношений), внимание к процессу и приверженность видению компании часто оказывают большее влияние на эффективность работы продавцов.

Одиночный сотрудник (AE) против руководителя (VP Sales): Вопреки распространенному мнению, лучшие специалисты по закрытию сделок чаще всего не являются лучшими менеджерами. Это происходит потому, что они практически не пересекаются между навыками, необходимыми для руководства командой и управления конвейером продаж, и навыками, необходимыми для заключения отдельных сделок. Нанимая вице-президента по продажам, не попадайте в ловушку, нанимая лучшего одиночного исполнителя. Напротив, лучше всего нанять менеджера по продажам с доказанным опытом управления.

Генерация свинца

Генерирование предсказуемых предложений - первый шаг к получению предсказуемого дохода. Не все лиды генерируются одинаково, поэтому не все лиды имеют одинаковые потребности. В частности, существует 3 типа ссылок:

Семена: Семена генерируются из уст в уста, обычно благодаря рекомендациям клиентов или предыдущим отношениям. Плюсы: как правило, они быстро закрываются, имеют высокий процент побед и превращаются в ваших лучших клиентов. Минусы: их очень сложно активно выращивать, лучшее, что вы можете сделать, - это создать потрясающий продукт и команду по работе с клиентами.

Сетки: Сетки генерируются в результате маркетинга, такого как мероприятия, SEO, белые книги и рекламные кампании. Они называются сетками, потому что вы стремитесь к "количеству, а не качеству". Затем ваши представители по входящим запросам будут квалифицировать их. Плюсы: если все сделано правильно, они могут быть очень масштабируемыми и экономически эффективными. Минусы: создание, оптимизация и поддержание этого канала связано с серьезными затратами времени и средств.

Копилки: Копилки генерируются в результате прямых исходящих обращений ваших представителей, обычно через рассылку по электронной почте или поиск в LinkedIn. Их называют "копьями", потому что они являются гиперцелевыми, и вы стремитесь к "качеству, а не количеству". Плюсы: предсказуемость,

гиперцелевая и приносит немедленные результаты. Минусы: требует наличия штатных представителей по исходящим продажам и может оказаться невыгодным, если ваш среднегодовой размер сделки составляет менее 10 000 долларов.

Если только размер ваших сделок не очень мал (в этом случае Spears может оказаться для вас невыгодным), эти три стратегии очень хорошо дополняют друг друга, и им следует уделить внимание. Например, некоторые из генерируемых вами лидов могут быть не готовы к покупке, поэтому ваш маркетинг по электронной почте (стратегия Net) может взращивать эти лиды до тех пор, пока они не будут готовы.

Как правило, стартапы получают своих первых клиентов из семян: по рекомендациям друзей, инвесторов и других клиентов. Когда вы начнете масштабироваться, рекомендуется сосредоточиться на "Копьях". Это связано с тем, что "Копилки" генерируют гиперцелевые лиды и дают немедленный результат, в то время как "Сетки" генерируют более широкий набор лидов и требуют времени на настройку. Тем не менее, каждая отрасль, целевой клиент и продукт имеют свои потребности. Ваша задача - выяснить, какие каналы приносят наилучшие результаты, и сузить их круг.

Если вы расширяете свою стратегию Спирса, мы рекомендуем воспользоваться услугами сторонней организации, которая будет определять для вас адреса электронной почты, основанные на профиле ваших целевых клиентов. Затем ваши представители по исходящим сообщениям могут использовать такую платформу, как Reply.io, для отправки капельных email-кампаний и более эффективной генерации лидов.

Квалификация лидов и их передача

Выполнить все 24 шага, даже если это делается быстро и только на основе существующих или легкодоступных данных, может быть очень сложно. Планирование необходимого времени с кем-то, кто уже делал это, с кем-то, кто готов этому научиться, или просто с самим собой - хорошее решение этой проблемы.

Расписав все 24 шага, вы сможете почувствовать себя уверенно, и эти шаги всегда можно (и нужно) пересмотреть и усовершенствовать со временем. Лучше оставить мелкие детали недоработанными и расчеты грубыми с первого раза, чем не пройти через это хотя бы раз. Я думаю, что это Scrum, agile-разработка, подход к дисциплинированному предпринимательству, в отличие от водопадного метода, когда вы тратите месяцы, утопая в данных, чтобы закончить только четыре или пять шагов.

STP (Segment, Target, Promote)

(Этот раздел написан Мишей Талавера, сооснователем NeoReach).

Полную версию с 24 шагами читайте в книге "Дисциплинированное предпринимательство".

Результатом работы STP является:

Сегментирование рынка по типам потребителей

Нацельтесь на один из этих сегментов (т. е. на целевой плацдарм).

Повысьте осведомленность о своем продукте/услуге в этом сегменте, выяснив, где находятся глаза лиц, принимающих решения (т. е. что они читают и видят), а затем разместите контент о своем продукте/услуге в этих местах.

Сегмент:

Первый и самый важный шаг в методологии STP - сегментирование рынка по типам потребителей. Сегментирование рынка включает в себя 3 этапа:

Проведите мозговой штурм всех потенциальных адресных рынков

Сузьте список до 5-10 лучших.

Проведите первичное исследование 5-10 лучших рынков, выбрав для начала только один.

Единственное необходимое условие бизнеса - наличие платящих клиентов. У вас может быть невероятное 10-летнее видение или революционная технология, но если вы не придумаете, как продвинуть их на рынок, у вас не будет бизнеса. Чтобы понять, как реализовать свое видение или технологию, вы должны поставить себя на место вашего клиента и посмотреть на мир его глазами.

Цель этого раздела - провести мозговой штурм всех потенциальных рыночных применений вашего видения или вашей технологии. Для этого спросите себя: "Кому будет полезно мое видение/технология и кто заплатит за доступ к ней?". Возможно, ваш продукт потребует некоторых обновлений, чтобы клиенты стали платить за него, и это нормально. Мы пытаемся выявить неудовлетворенную потребность клиентов, настолько сильную, что они захотят купить ваш продукт.

Дайте себе свободу для мозгового штурма и потока. Главное - думать обо всех возможных рынках, мы пока не пытаемся найти правильный.

Теперь, когда вы составили список потенциальных рынков с помощью мозгового штурма, мы будем работать над выбором 5-10 лучших. Идеальный рынок - это тот, на котором вы будете доминировать и получать большие прибыли. Для этого найдите рынок, на котором стоимость приобретения нового клиента низкая, пожизненная ценность клиента высокая, а общее количество адресуемых клиентов велико. Мы предпочитаем задавать следующие вопросы каждому сегменту рынка:

Какова оценочная стоимость привлечения клиента с этого рынка (CAC)? Примите во внимание конкуренцию, прямую и косвенную, а также то, насколько сложно достучаться до этих людей (F500 сложнее продавать, чем СМБ, оффлайн сложнее, чем людям, которые работают в Интернете).

Сколько, по вашим оценкам, клиент на этом рынке заплатит за ваш продукт со временем - его пожизненная ценность (LTV)? Обычно это зависит от общей покупательской способности и от того, насколько сильно они чувствуют боль, которую решает ваш продукт.

Каков TAM (Total Addressable Market) этого сегмента?

Совпадают ли они с вашими ценностями? Заключение договора с клиентом очень похоже на наем сотрудника. Вам придется регулярно общаться с ними, и они будут представлять вас на большом рынке. Выбирайте клиентов и рынки, к которым вы и ваши соучредители относитесь лично.

Идеальный рынок - тот, где LTV каждого клиента выше, чем CAC, и где, по вашим оценкам, TAM достаточно, чтобы вы могли достичь ARR в $10-100 млн. На основе этого первоначального вторичного исследования выберите 5-10 рынков, которые кажутся вам наиболее перспективными. Теперь мы проведем первичное исследование этих рынков.

Первичное исследование рынка имеет ключевое значение, поскольку оно предоставит вам важную информацию, которую вы не сможете получить из онлайн-исследований. На самом деле, если уже есть целая библиотека исследований, посвященных именно тому рынку и приложению, на которое вы пытаетесь выйти, то, скорее всего, уже слишком поздно.

Когда вы общаетесь с клиентами в ходе первичного исследования, ваша цель - получить информацию о целевых клиентах и выявить проблемы, с которыми они регулярно сталкиваются. Это не продажа решения, но и не надежда на то, что клиент сам найдет решение для вас. Чем более открыто вы сможете поощрять поток идей, тем больше данных вы получите для работы. Если вы попытаетесь продать уже существующую идею, вы заставите клиента замкнуться в себе и ограничить свои ответы. Очень важно разделять этап исследования и этап тестирования/продажи.

Один из наших любимых ресурсов для проведения маркетинговых исследований - "Мамин тест" Роба Фицпатрика. Подумайте об этом так: допустим, у вас есть идея нового приложения для кулинарных рецептов. Вы в восторге от этой идеи, и вы поднимаете ее за обеденным столом. После подачи идеи вы спрашиваете: "Мам, тебе нравится приложение?". Думаете, она когда-нибудь скажет "нет"? Проблема в том, что даже если она скажет "да", из-за того, как вы задали свой вопрос, это "да" будет ненадежным.

Проблема в том, что вы спросили о ее мнении, а не о том, как она пользовалась приложением в прошлом. Людям может нравиться идея вашего приложения, но это не значит, что они будут им пользоваться. Как вы можете предсказать, будут ли они им пользоваться?

Вместо того чтобы спрашивать об их мнении, спросите об их прошлом поведении. Например, вместо того чтобы спросить: "Что вы думаете об этом приложении?", спросите: "Когда вы в последний раз сталкивались с этой проблемой? И что вы с ней сделали?". Вместо того чтобы спрашивать: "Сколько бы вы заплатили за это приложение?" спросите: "Сколько вам стоит эта проблема?".

Обязательно тщательно документируйте все эти исследования рынка, так как они пригодятся вам в будущем. Теперь, когда вы завершили сегментацию рынка, необходимо выбрать плацдарм.

Как правило, поначалу лучше держаться подальше от самых крупных ТАМ. Это связано с тем, что вы будете учиться, пока

а самый большой рынок - это, как правило, рынок с самой сильной конкуренцией.

Кроме того, вы можете обнаружить, что рынки, которые вы первоначально сегментировали, можно сегментировать еще больше - сделайте это. Определение рынка - это рынок, на котором все клиенты покупают похожие продукты, у них схожие потребности и циклы продаж, и между ними существует "сарафанное радио".

Платежеспособные клиенты - основа бизнеса, но будьте осторожны, чтобы они не сбили вас с пути. Есть 3 распространенные ловушки, в которые регулярно попадают основатели.

Продавайте всем, кто входит в дверь. О том, во что это может обойтись, мы рассказывали в предыдущем разделе "Пересекая пропасть".

Ослепленные TAM, не придающие достаточного значения сложности приобретения новых клиентов или ценности каждого отдельного клиента. Эта ошибка часто известна как "китайский синдром" и выглядит следующим образом: "В Интернете пишут, что в Китае проживает более 1,3 миллиарда человек. Если у них у всех есть зубы, то объем рынка для создания компании по производству зубных щеток составит 1,3 миллиарда клиентов. Если мы займем 0,1 % рынка и каждый человек будет покупать 3 зубные щетки в год, мы сможем продавать 3,9 миллиона зубных щеток в год. По цене 1 доллар за штуку мы могли бы зарабатывать 3,9 миллиона долларов!"

Подстраивайте свой продукт под каждого отдельного клиента, потому что они предлагают заплатить вам больше. Хотя кажется, что такая стратегия принесет больший доход, очень скоро вы обнаружите, что ваши ресурсы, особенно инженеры, исчерпаны, а запросы клиентов непреодолимы. Темпы вашего роста замедлятся.

Система Segment так же полезна, если вы еще не создали компанию. Вы можете просто выбрать развивающуюся технологию и очертить основные рынки, которые получат от нее выгоду. Например, вы можете выбрать "солнечную энергию" и описать все основные заинтересованные стороны, которые будут потенциальными покупателями новой технологии солнечной энергии.

Что делать, если вы создаете двусторонний рынок или у вас несколько клиентов в бизнесе? Проведите анализ для обеих сторон рынка, и со временем вы обнаружите, что одна сторона более важна, чем другая. Например, в то время как гости (сторона спроса) имеют решающее значение для работы Airbnb, на ранних этапах ключевым фактором роста компании были хозяева (сторона предложения).

Цель:

В этом разделе мы рассмотрим следующие вопросы:

Покупательская единица.

Персона пользователя

Жизненный цикл пользователя/Путешествие пользователя

Теперь, когда вы выбрали свой рынок-плацдарм, пришло время описать целевого конечного пользователя на этом рынке. В результате этого раздела вы получите четкое представление о реальных людях, на которых вы ориентируетесь.

Ваш клиент состоит из конечного пользователя и лица, принимающего решения. Иногда (как правило, в B2C) это один и тот же человек, в других случаях это могут быть разные люди (как правило, в B2B).

Конечный пользователь: Человек, который фактически использует ваш продукт.

Группа принятия решений: Это группа людей, которые принимают решение о покупке вашего продукта.

Чемпион: Это ваш главный союзник в группе. Это человек, который поддерживает вас. Обычно они являются конечными пользователями.

Первичный экономический покупатель: Это человек, обладающий экономической властью для приобретения вашего продукта. Это может быть ваш конечный пользователь, его менеджер или родитель.

Влиятельные лица, вето и другие: Это другие люди, которые могут повлиять на главного экономического покупателя.

Хотя все вышеперечисленные роли играют важную роль в принятии решения о покупке, конечный пользователь должен быть вашим главным интересом. Именно они больше всего выиграют от вашего продукта, именно они будут искать ваш продукт, именно они будут отстаивать ваш продукт.

Чтобы получить более четкое представление о том, кто именно является конечным пользователем, мы используем персону. Персона - это описание человека, который лучше всего представляет вашего основного клиента на рынке Beachhead. Чтобы создать хорошую Персону, она должна быть осязаемой и определенной: вы описываете человека, который лучше всего представляет вашего клиента во всех его/ее живых деталях. Цель состоит в том, чтобы вы и ваша команда начали сопереживать этой Персоне, поскольку она будет направлять ваши усилия по маркетингу и продажам. При этом не стоит сосредотачиваться на том, чтобы сделать ее идеальной с первого раза, сделайте лучшие ставки, и вы сможете повторно оценить ее в дальнейшем.

Заполните приведенную ниже таблицу фактов, чтобы завершить работу над своей персоной. Затем выберите картинку и имя, чтобы сделать персону осязаемой. Хорошей практикой будет распечатать и вывесить вашу персону в офисе, чтобы все помнили о клиенте.

Чтобы собрать информацию для этого информационного бюллетеня, вам необходимо поговорить с реальными или потенциальными пользователями. Если у вас уже есть клиенты/пользователи, выберите тех, кто лучше всего представляет вашу общую группу потребителей. Если у вас нет клиентов/пользователей, убедитесь, что вы разговариваете с людьми, которые действительно будут покупать/использовать ваш продукт, а не только с теми, кто проявляет словесный интерес.

Хотя некоторым компаниям, например двусторонним торговым площадкам, нужны две Персоны (по одной для клиента с каждой стороны торговой площадки), большинству стартапов рекомендуется начинать только с одной Персоны. Это связано с тем, что вам как стартапу больше всего нужен фокус. Персона будет направлять все ваши продажи, маркетинг и усилия по созданию продукта, и вы хотите, чтобы вся ваша команда стремилась к одной цели.

Теперь, когда вы определили свою Персону, пришло время описать полный жизненный цикл вашего продукта. Это пошаговый рассказ о том, как ваша Персона находит ваш продукт, покупает его, использует, покупает еще больше и распространяет информацию. Полный жизненный цикл очень важен для понимания ваших пользователей/клиентов и правильного удовлетворения их потребностей.

Полный жизненный цикл, как и ваша персона, должен быть основан на первичных исследованиях. Вы должны поговорить либо с существующими клиентами/пользователями, либо с потенциальными клиентами/пользователями. Важно не делать это на основе собственного воображения, потому что предприниматели всегда "перекладывают карты в свою пользу", например, переоценивая, насколько клиент/пользователь заинтересован в их продукте. Обычно полные жизненные циклы оформляются в виде блок-схем.

Основными вопросами, которые необходимо решить в ходе полного жизненного цикла, являются:

Как персонаж определяет, есть ли у него проблема/потребность?

Как они узнали о вашем продукте?

Как они проверяют ваш продукт?

Как они покупают ваш продукт?

Как они настраиваются на ваш продукт?

Как они используют ваш продукт?

Как они определяют ценность вашего продукта?

Как они платят за ваш продукт?

Как они получают поддержку вашего продукта?

Как они будут покупать больше/распространять информацию о вашем продукте?

На каждом этапе вы должны понять ключевые мотиваторы, требования и проблемы персоны, а также других людей, вовлеченных в процесс.

Продвигайте

Сосредоточение внимания на росте до соответствия продукта рынку - распространенная ошибка. "Возможно, в некоторых случаях это и сработает, но реальность такова, что если у вас нет соответствия рынку продукта, то ваш маркетинг останется без внимания. Поэтому, прежде чем приступить к фазе продвижения STP, убедитесь, что вы достигли соответствия рынку продукта, разработали и протестировали гипотезы сегмента и цели.

В разделе "Реклама" есть две важные части:

Все ваши решения по продвижению должны основываться на анализе сегментов и целей. Всякий раз, когда кому-то приходит в голову новая маркетинговая идея, первый вопрос: нацелена ли она на нашу персону? Ориентация на клиента - ключевой момент.

Привяжите все свои маркетинговые расходы к количественным результатам. Окупаемость одних инициатив легче отследить, чем других. Например, вы можете отслеживать конверсии в Google Adwords, но не можете - в случае с выступлениями на конференциях. Тем не менее, даже в случае с конференциями вы можете использовать количественные показатели (например, число квалифицированных лидов, полученных в результате выступления).

Что касается конкретных маркетинговых каналов, которые следует использовать, то это зависит от вашей целевой аудитории. Facebook и Google Adwords очень популярны среди стартапов, потому что их легко запустить и они сочетают в себе невероятно широкий охват и возможности гипертаргетинга. Но вы можете захотеть выйти за их пределы. Например, если вы нацелены на продавцов автомобилей в Калифорнии, вы можете захотеть посетить отраслевые конференции в Лос-Анджелесе. Если вы нацелены на мам, остающихся дома, в возрасте от 30 до 40 лет, возможно, вам стоит рассмотреть маркетинг влияния через мамочек-блоггеров на YouTube.

В любом случае, стройте свою маркетинговую стратегию с учетом целевого потребителя и тщательно измеряйте результаты.

Конкурентный анализ

Одной из главных ошибок, которую мы совершили в NeoReach на заре своего развития, было игнорирование конкурентов. Основателям слишком часто кажется, что ваша идея лучше, потому что она... ваша. Однако при таком подходе иррациональность быстро становится очевидной. Вашим конкурентам есть чему вас научить. Они, как и вы, тратят каждый свободный час, пытаясь взломать код, чтобы захватить ваш рынок. Уважайте их и учитесь у них всему, чему можете.

Мы рекомендуем каждый квартал выделять целую неделю на анализ конкурентов. Вот краткое описание того, что вам нужно сделать:

Используйте их продукт. Запишите все, что они делают лучше вас, и добавьте эти вещи в дорожную карту вашего продукта.

Поговорите с их клиентами. Поймите, что им нравится и что они хотели бы видеть в продукте. Добавьте это в дорожную карту продукта и в документацию по продажам.

Поймите их модель ценообразования. Если это крупная компания, они выбрали ее не просто так, найдите эту причину.

Используйте эти данные для улучшения вашего продукта и вооружения ваших продавцов.

Соответствие продукта рынку

Второй этап маркетинга - разработка значительно лучшего решения проблемы вашего целевого клиента, чем то, которое существует на рынке. Важно не тратить ресурсы на попытки продавать все больше и больше, пока у вас не будет доказательств того, что клиенты считают ваше решение действительно лучшим. Когда этот момент наступает, он называется "соответствие продукта рынку".

Но как узнать, что вы достигли соответствия продукта рынку? Спросите своих клиентов. Они вам расскажут. Они также проголосуют своими кошельками, продлив подписку, купив больше товара и т. д.

Если вы продаете бизнесу, не думайте, что первоначальные контракты указывают на PM Fit. Это не так. У компаний есть значительные бюджеты, выделенные на тестирование новых продуктов. Но первоначальный контракт - это всего лишь тест. О том, что клиент действительно хочет купить ваш продукт, вы узнаете только тогда, когда он подпишет долгосрочный контракт.

Если вы продаете товары потребителям, вы поймете, что у вас есть PM Fit, когда клиенты сделают заказ во второй раз, продлят подписку, поставят вам высокий балл NPS, расскажут о вашем продукте своим друзьям в социальных сетях.

Одна из главных ошибок молодых компаний - думать, что у них есть PM Fit, до того, как это действительно произойдет. Тогда они собирают много денег, нанимают большую команду (как продавцов, так и инженеров) и тратят большие деньги на продвижение. Позже они понимают, что на самом деле у них нет PM Fit, и тогда становится гораздо сложнее итерационно дорабатывать продукт (большие команды менее проворны, чем маленькие), а моральный дух стремительно падает (люди, которые приходят в компании с предполагаемой

не хотят испытывать неопределенность, присущую опыту, который предшествует PM Fit).

Главное, чтобы команда была небольшой до тех пор, пока не будет достигнут PM Fit. Хорошее число для размышления - 3-6. Если 3, то это будет выглядеть так: генеральный директор, который общается с потенциальными клиентами, и 2 инженера. Если 6, то это будет выглядеть так: генеральный директор, который общается с потенциальными клиентами, 3 инженера, дизайнер и операционный сотрудник. Мы настоятельно рекомендуем не выходить за рамки 6 членов команды, пока у вас нет PM Fit. Вы только сожжете деньги, разрушите моральный дух и замедлите свой рост.

PR

(Этот раздел написан Мишей Талавера, сооснователем NeoReach).

Получение прессы как стартап может быть очень мощным. Это открывает ваше имя и создает легитимность. Однако пресса также может отнимать много времени. Ниже мы рассмотрим несколько лучших практик PR для стартапов.

Не нанимайте PR-агентство. Они стоят дорого, и вы сделаете работу лучше, чем они. Они скажут вам, что у них есть глубокие связи и опыт, на создание которых у вас уйдут годы. Но они не скажут вам, что любой журналист предпочтет поговорить с вами, основателем компании, и что большая часть времени, которое тратит PR-агентство, - это рассылка писем журналистам - холодная! Журналистам важны хорошие истории. Если вы создаете компанию, у вас должна быть хорошая история. Отношения - дело наживное. Кроме того, будучи одним из их небольших аккаунтов, вы получите меньше всего внимания. Однако по мере роста вашей компании у вас не останется другого выхода, кроме как нанять кого-то, кто будет заниматься PR вместо вас. В этот момент мы рекомендуем вам нанять штатного специалиста, а не агентство.

Думайте как журналист. Журналисты заботятся о хороших историях. А что значит хорошая история? Та, которая приведет аудиторию в восторг. Все очень просто. Чтобы выиграть в PR-игре, вам нужно создавать хорошие истории и делиться ими с соответствующими журналистами. История не всегда должна быть связана непосредственно с вами, думайте нестандартно. Например, компания NeoReach попала в репортаж WSJ о ютубере PewDiePie, потому что мы смогли оценить, сколько PewDiePie зарабатывает в год, основываясь на наших собственных данных. Данные - еще один ключ к созданию хорошей истории. Если у вас есть собственные (или просто интересные) данные, журналистам это понравится.

Получите 3 статьи за 1 неделю, а не 1 статью в месяц на протяжении 10 месяцев. Смысл в том, что лучше сжать прессу в короткий промежуток времени, чем растягивать ее. Это происходит по двум причинам: (i) импульс, который вы создадите благодаря вашему пресс-блицу, заставит множество небольших изданий и блогов перепостить ваши статьи, создавая вирусность, и (ii) ваши целевые клиенты с большей вероятностью обратят на вас внимание, если увидят вас несколько раз за короткий период (имя вашей компании поднимется над шумом).

Почти все PR-фирмы будут поощрять вас к написанию одной статьи в месяц, и это потому, что они хотят получать предсказуемый постоянный доход.

Воспользуйтесь этим PR-хаком. Это самый мощный инструмент, который я использовал для получения прессы. Суть в том, чтобы создать огромный список релевантных журналистов с помощью Google News, найти их электронную почту с помощью UpWork и отправить им личное письмо в масштабе Reply.io.

Станьте контрибьютором в соответствующих изданиях. Онлайн-издания жаждут доходов. Способ получения дохода - публикация контента, который привлекает внимание. Чем больше контента они публикуют, тем больше вероятность увеличения дохода. Именно поэтому они позволяют людям стать контрибьюторами на своем сайте. Став автором, вы можете публиковать материалы на сайте по своему усмотрению (при условии, что они одобрены редактором). Такие издания, как Forbes, Adweek и HuffPo, принимают контрибьюторов. Чтобы стать контрибьютором, мы рекомендуем вам создать свой собственный блог, получить несколько публикаций в прессе, выступить в качестве приглашенного автора нескольких статей, а затем подать заявку.

Реклама

Если PR - это бесплатное распространение информации о вашей компании и продукте перед глазами клиентов, то реклама - это то же самое, только на платной основе. Главное в рекламе - определить, где находятся глаза ваших целевых покупателей. Если вы знаете, кто является вашим реальным покупателем (лицом, принимающим решения), и понимаете его жизнь, то вы будете знать, какой контент он потребляет (например, смотрит ли он турниры по гольфу или кулинарные шоу?). Затем вы создаете рекламный контент, который затрагивает их личные интересы и появляется в контенте, который они потребляют.

Департаменты

Исполнительный директор

В офисе генерального директора стартапа обычно работает только один человек - генеральный директор. Однако если вы обнаружили, что просто не справляетесь с задачами, которые ставите перед собой каждую неделю, или справляетесь, но некоторые или многие из них отнимают силы, значит, пришло время нанять начальника штаба (COS).

Это очень умные, организованные, машиноподобные (в хорошем смысле - просто выполняющие работу, не задумываясь о том, насколько она интересна), нетехнические люди. Они заканчивают колледж как минимум на 2 года (чтобы усвоить привычки корпоративной культуры) и часто проходят обучение в консалтинговых фирмах высшего уровня (McKinsey, BCG и т. д.) или инвестиционных банках (Goldman Sachs, Morgan Stanley и т. д.).

Роль этого человека заключается в том, чтобы буквально сидеть рядом с генеральным директором и видеть то, что видит она. COS будет делать это до тех пор, пока не поймет, как работает CEO, а затем начнет постепенно исключать задачи из списка следующих действий CEO. COS продолжает снимать задачи с генерального директора до тех пор, пока генеральный директор не станет заниматься только тем, к чему у нее есть уникальный талант и что она любит делать (ее зона гениальности).

Если COS обладает или приобретает навыки управления, то со временем он может перейти на должность COO.

Продукт

В технологической компании менеджер по продукту - это, пожалуй, самая важная должность в компании. По этой причине в последнее десятилетие большинство "единорогов" было основано техническими основателями, среди которых хотя бы один мог играть роль менеджера по продукту.

Менеджер по продукту - это человек, который одновременно обладает социальными навыками, чтобы общаться с клиентами, и является (или может научиться быть) достаточно техническим специалистом, чтобы знать, что можно, а что нельзя сделать технически. Вопрос о том, должен ли менеджер по продукту иметь инженерное образование, является предметом жарких споров. Одни говорят, что иначе и быть не может, другие - что это не имеет значения. По нашему опыту, технические знания очень полезны, однако они не являются обязательным условием, особенно если у менеджера по продукту хорошие отношения с техническим руководителем и они могут решать проблемы честно и эффективно.

Роль менеджера по продуктам заключается в следующем:

Посидите с реальными потенциальными и реальными клиентами и глубоко познакомьтесь с их жизнью и проблемами. Поскольку менеджер по продукту является техническим специалистом, он знает, какие функции возможны (и насколько сложно или легко их создать), а затем может перечислить набор функций, которые решат самые серьезные проблемы клиента. Затем менеджер по продукту дает первоначальный заказ

В этот список можно добавить функции в соответствии с их ценностью для клиента и сложностью их создания для команды инженеров.

Возглавляйте совещание по продукту, на котором собираются инженеры (которые должны его создать), а также сотрудники отдела продаж и маркетинга (которые должны его продать), чтобы определить окончательный порядок списка функций, которые необходимо создать. Высокоценные недорогие функции явно на первом месте. Высокозатратные и малоценные функции - на последнем месте. Споры идут посередине. И здесь правильным ответом чаще всего оказывается высокоценный

высокая стоимость перед низкой стоимостью низкой стоимости.

Разработайте wire-frames (это иллюстрации того, как физически будет выглядеть функция после завершения работы) и спецификации (то, как функция функционирует) для каждой функции, чтобы у инженеров было визуальное и функциональное представление о том, что им нужно создать. Инженеры лучше всего справляются с задачей, когда перед ними ставится очень конкретная конечная точка. Предоставьте им возможность самим придумать, как добраться до этой конечной точки, но при этом четко определите, что это за конечная точка.

#3 требует много времени, проведенного с инженерами, чтобы получить их мнение о том, достаточно ли полны схемы и спецификации, чтобы задать нужное направление. Инженеры являются заказчиками в этой работе. По этой причине часто существует тенденция считать, что продукт должен отчитываться перед инженером. Это было бы ошибкой.

Продукт должен обладать окончательным авторитетом в обсуждении приоритетности функций. Если полномочия будут принадлежать инженерам или отделу продаж/маркетинга, решение будет искажено. В идеале Product должен быть собственным отделом и подчиняться непосредственно генеральному директору.

Если по какой-то странной причине Product не может напрямую подчиняться генеральному директору, лучше, чтобы он подчинялся отделу продаж и маркетинга. Очень важно, чтобы "голос клиента" оставался сильным в компании. Этот голос почти всегда теряется, если Product подчиняется инженерам.

Лучшие менеджеры по продуктам также рисуют инженерам картину того, почему эта функция действительно нужна клиенту. Инженеры умны. Они хотят знать, что то, что они создают, имеет реальную ценность. Для этого заполните профиль конечного пользователя, описанный в книге "Дисциплинированное предпринимательство". Четко покажите (в письменном виде), как эта функция решит важную проблему для заказчика.

Инженерия

Для большинства стартапов самой большой проблемой в инженерном деле является управление командой, когда она вырастает за пределы 3-4 инженеров. Хороший инженер часто не является хорошим менеджером.

В рамках инженерного направления существует три функции. Архитектор, руководитель проекта и индивидуальный исполнитель. Управление проектами входит в обязанности менеджера по проектированию.

Хорошее инженерное управление - редкий навык. И чаще всего ему можно научиться, только наблюдая за теми, кто делает это хорошо. Поэтому нанимайте менеджера по инженерным вопросам с опытом работы в компании с репутацией отличного инженерного менеджмента (Google, Facebook, Apple и т. д.). Инженерных руководителей с такой репутацией будет трудно убедить и дорого победить. Приложите усилия и заплатите цену. Оно того стоит!

Другая распространенная проблема заключается в том, что добавление инженеров часто приводит к возникновению значительных проблем с координацией. Эти проблемы часто приводят к снижению производительности. Если у вас нет превосходного менеджера, команда из 3-4 отличных инженеров зачастую более продуктивна, чем та же команда с дополнительными 3-4 средними инженерами.

Чтобы эффективно управлять командой инженеров, необходимо использовать хороший инструмент отслеживания (как и в случае с продажами). Отраслевым стандартом является JIRA от Atlassian. Как только количество инженеров достигает 10-25 человек, этот инструмент становится обязательным. Но он требует знаний и времени для правильного использования. Когда команда меньше, я рекомендую использовать более легкий инструмент.

Продажи

Описано в разделе "Процесс".

Маркетинг

Описано в разделе "Процесс".

Люди

Отдел кадров

В сфере управления персоналом существуют определенные законы, которые необходимо соблюдать при найме и увольнении. Можно потратить время на изучение этих законов (не рекомендуется), а можно просто передать этот процесс на аутсорсинг. Есть два способа передать HR-процесс на аутсорсинг:

Используйте онлайн-брокера, например Zenefits, для ведения документации и приобретения льгот (медицинского, стоматологического, страхования на случай потери трудоспособности и страхования жизни).

Воспользуйтесь услугами PEO (профессиональной организации работодателей), например Sequoia One (или TriNet). Если вы используете PEO, члены вашей команды становятся сотрудниками фирмы PEO.

Мы рекомендуем использовать фирму PEO с самого начала, пока численность компании не достигнет 100-150 человек.

У фирмы PEO тысячи "сотрудников", и поэтому она может получить гораздо более выгодные цены на льготы (страхование), чем небольшая компания со штатом менее 100 человек. Кроме того, фирма PEO берет на себя все риски ответственности сотрудников. Если работник увольняется и подает в суд на своего работодателя, он подает в суд на PEO.

Ваша компания не принимает в этом никакого участия. PEO гарантирует, что не проиграет такой иск, на 100% придерживаясь HR-законодательства. PEO является экспертом в этом вопросе.

Между Sequoia One (второй по величине PEO) и TriNet (крупнейшей) мы отдаем предпочтение Sequoia One. TriNet является доминирующим поставщиком и использует свою рыночную власть в манипулятивных целях. Если вы подписываете контракт с TriNet, а затем хотите отказаться от их услуг (когда у вас будет 100-150 сотрудников), они сильно затрудняют вам это, не предоставляя вам свои исторические записи. Sequoia One придерживается подхода "мы добрее" и позволяет вам легко покинуть их платформу, когда вы этого захотите.

Когда в компании работает 100-150 человек, она может добиться аналогичных цен на льготы и позволить себе нанять HR-специалиста. Тогда самое время вернуться к тому, чтобы компания выступала в роли работодателя и предоставляла льготы напрямую (используя Zenefits или что-то подобное в качестве информационной платформы). Это позволит сотрудникам направлять свои вопросы HR-специалисту, который будет находиться на месте, а не за его пределами.

Какие льготы предложить? Это зависит от типа набираемой команды.

С точки зрения членов коллектива, льготы оплачиваются из доналоговых долларов, что фактически удваивает их покупательную способность. Узнайте, что действительно ценят члены вашей команды (медицинскую страховку, питание, пенсионный план, абонемент в спортзал, льготы на проезд и т. д.), а затем предоставьте им эти льготы. Разумеется, стоимость льгот должна быть вычтена из общей суммы вознаграждения. Таким образом, начальные деньги плюс капитал плюс льготы должны быть равны рыночной компенсации (которая также должна включать льготы).

Если PEO так хороши, почему они не используются чаще в стартапах? Хороший вопрос. Мы думаем, что большинство основателей просто не знают о них. Кроме того, такие простые онлайн-инструменты, как Gusto и Zenefits, настолько упрощают процесс найма и оплаты труда сотрудников, что большинство основателей останавливаются на этом. Мысль о снижении ответственности перед персоналом и сокращении расходов на пособия приходит позже. А в это время генеральный директор сосредоточен на других, более насущных проблемах, таких как продукт. Чтобы перейти на PEO, обычно требуется финансовый директор, работающий на полную ставку, но финансовый директор часто появляется только тогда, когда в компании работает более 50 сотрудников, и тогда выгода от PEO уже не так велика.

Вместо этого я рекомендую начинать работать с PEO, когда выгода от этого максимальна: в самом начале.

Финансы

Компании необходимо отслеживать свои доходы и расходы (отчет о прибылях и убытках), а также активы и обязательства (баланс). На начальном этапе эта задача достаточно проста, чтобы не требовался штатный сотрудник. Поэтому лучше всего передать эту функцию на аутсорсинг. Существуют бухгалтерские инструменты SaaS (в настоящее время по умолчанию используется QuickBooks Online), которые делают этот процесс легким. Существует множество аутсорсинговых бухгалтерских компаний, которые выполнят эту работу за разумную плату (менее 2 000 долларов в месяц). Однако, как и в случае с юристами, результат работы значительно улучшается, если она выполняется на месте, благодаря более эффективному общению и надзору. Поэтому выбирайте финансового директора или бухгалтерскую фирму-аутсорсера, которая готова прислать человека в ваш офис (раз в месяц или неделю) для выполнения бухгалтерской работы.

Кроме того, компания должна составлять прогноз как своих финансов, так и своей деятельности (количество и тип сотрудников, площадь офисных помещений), а также отслеживать показатели работы команды. Это считается работой на уровне финансового директора. И любой хороший финансовый директор может выполнять и бухгалтерскую работу. Поэтому мы рекомендуем нанимать не бухгалтерскую, а финансовую фирму-аутсорсера.

Потенциальным инвесторам очень удобно видеть, что компания создала реальные прогнозы, а это сигнал о том, что компания не будет ослеплена непредвиденными обстоятельствами в будущем.

Поэтому, как и в случае с юристами, мы рекомендуем заранее найти хорошего финансового директора-аутсорсера, который согласится работать в компании 1 день в месяц. За это время она сможет выполнять как бухгалтерскую работу, так и работу финансового директора и при этом брать не больше, чем аутсорсинговая бухгалтерская фирма. (200 долларов в час за 10 часов = 2000 долларов).

В настоящее время наш любимый аутсорсинговый магазин финансовых директоров в Сан-Франциско - Burkland and Associates.

Юридическая

Есть несколько действий в компании, которые требуют помощи юриста: переговоры и документальное оформление инвестиций (будь то SAFE или привилегированные акции), установление процедур найма и увольнения (для соблюдения кадрового законодательства), переговоры и подписание контрактов с клиентами (соглашений о неразглашении и коммерческих контрактов), получение виз для иностранных членов команды и т. д.

Существует множество крупных многопрофильных юридических фирм, которые хорошо знакомы инвесторам (Wilson, Cooley, Orrick, Fenwick и др.) и с которыми инвесторы чувствуют себя комфортно. Поэтому хорошей идеей является привлечение такой юридической фирмы для оформления документов по привилегированным акциям. Дополнительные расходы на эту юридическую фирму с лихвой окупятся выгодой от того, что инвестор будет чувствовать себя комфортно.

Однако на этом польза от использования крупной юридической фирмы заканчивается. Хотя крупная юридическая фирма обладает ресурсами для выполнения всех видов юридической работы, которые есть у компании, сумма, которую она возьмет за эту работу (по нашему опыту), примерно в 10 раз превышает ту, которую можно получить, работая со специализированными бутиками и соло-практиками. При этом специалисты обычно выполняют работу лучше.

Поэтому главное - найти юриста-одиночку, который станет вашим внештатным главным юристом на ранних этапах жизненного цикла компании. Я предпочитаю найти юриста, который живет и работает недалеко от компании, а затем требую, чтобы он приходил в офис для выполнения своей работы (и выставляю счет только за время его физического присутствия в компании). Если необходимо выполнить работу за пределами компании, я рекомендую оплачивать ее только в том случае, если юрист заранее получил специальное письменное разрешение (по электронной почте) как на саму работу, так и на часы, за которые будет выставлен счет.

Если вы не будете следовать этой строгой процедуре, то адвокат сможет выставить счет за любое количество часов, которое, по его мнению, потребовалось для выполнения работы. У вас не будет возможности успешно оспорить их утверждение. И вы будете платить по счету, даже если он окажется запредельным (что почти наверняка так и будет).

Практикующие юристы-одиночки с удовольствием следуют этим рекомендациям. Крупные юридические фирмы никогда не соглашаются на них. А поскольку юристы крупных юридических фирм не выезжают на место, количество времени, которое они тратят на решение вопроса (или, по крайней мере, утверждают, что тратят), увеличивается в 5 раз по сравнению с теми, кто выезжает на место. Добавьте к этому, что расценки крупных юридических фирм примерно в 2 раза выше, чем у юристов, практикующих в одиночку, и вы получите счет в 10 раз больше, а рабочий продукт - зачастую некачественный.

Если у вас есть аутсорсинговый главный юрисконсульт, который приезжает к вам в офис и выполняет всю юридическую работу, то если потребуется специалист другой специализации (иммиграция, трудоустройство и т. д.), он сможет найти и организовать работу этого специалиста для вас.

Наступит момент, когда вам придется прибегнуть к услугам крупной юридической фирмы. Когда вы проводите свой первый ценовой раунд с институциональными инвесторами. Тогда вы обращаетесь в Cooley или Wilson. Но даже в этом случае существует методика управления затратами и временем. Если вы позволите им выставлять счета так, как они хотят, конечный результат может оказаться более чем

100 000 долларов для инвестиций серии А. Однако при агрессивном подходе вы сможете свести этот счет к 15 000 долларов или даже меньше. Это важно, потому что компания часто обязана оплачивать услуги как своего адвоката, так и адвоката инвестора, если счет превышает определенную сумму (обычно

$25,000).

Типичная инвестиция происходит следующим образом:

Адвокаты звонят друг другу, чтобы обсудить условия. Они расходятся во мнениях.

Юрист компании звонит лицу, принимающему решения, для получения рекомендаций. (За каждое написанное электронное письмо или оставленное голосовое сообщение юрист берет плату за 15 минут минимум, но обычно за 1 час).

Лицо, принимающее решения в компании, отвечает юристу компании. (Еще один оплачиваемый час).

Юрист компании обращается к юристу инвестора. (Еще 1-2 часа в счет оплаты).

Затем юрист инвестора обращается к лицу, принимающему решения, по этому же вопросу. (Еще 1-2 часа, подлежащих оплате).

Юрист инвестора отвечает юристу лица, принимающего решения. (Еще 1-2 часа, подлежащих оплате).

Так продолжается до тех пор, пока не будут согласованы все детали. Процесс занимает 45-60 дней, чтобы получить окончательные документы, а юридический счет часто превышает 100 000 долларов с каждой стороны.

Но есть и другой способ. Он позволяет получить окончательные документы менее чем за 1 неделю и оплатить юридические счета на сумму менее

По 15 000 долларов с каждой стороны.

Инвесторы должны оплачивать судебные издержки из своего дохода от комиссии за управление. В противном случае этот доход пошел бы в их личный карман, поэтому инвесторы не любят оплачивать услуги юристов (даже своих собственных). Они предпочли бы дать компании больше денег (которые поступают из инвестиционного капитала фонда), чтобы компания оплатила услуги юристов инвестора. Сделайте это для инвесторов. Требуйте только, чтобы инвестор поддержал вас в обеспечении соблюдения правил поведения своих юристов. А правила эти таковы:

После того как основные условия инвестирования согласованы (в Term Sheet), назначается встреча (или звонок) продолжительностью от 4 до 8 часов. (Эта встреча может длиться всего 2-3 часа, но она очень важна.

чтобы было выделено достаточно времени для более длительной работы в случае необходимости). Необходимые участники:

Лицо, принимающее решение от компании

Лицо, принимающее решение от ведущего инвестора

Юрист компании

Адвокат ведущего инвестора

Если кто-то из этих четырех человек не может прийти на встречу (или позвонить), то встреча переносится.

Юрист одной стороны готовит первый проект инвестиционных документов. Юрист другой стороны отвечает на него письменными комментариями до встречи/звонка. Других контактов между юристами нет.

На встрече все рассматривают документы от начала до конца, параграф за параграфом, и учитывают все письменные замечания. Юристам не разрешается выступать, кроме как для того, чтобы проконсультировать своего клиента по поводу смысла рассматриваемого пункта. Переговоры ведутся непосредственно между лицами, принимающими решения в компании (генеральный директор) и ведущим инвестором (инвестор). Лица, принимающие решения, рассматривают каждый пункт до тех пор, пока не достигнут согласия по всем из них. По мере согласования каждого пункта юристы в режиме реального времени согласовывают формулировку, которая наилучшим образом отражает только что достигнутое деловое соглашение.

Затем юрист, написавший базовый документ, составляет окончательный вариант формулировки. Другой юрист подтверждает, что эта формулировка в точности соответствует тому, о чем они договорились во время разговора. После этого документы становятся окончательными.

В этом процессе юрист компании может выставить счет не болеечем на: 4 часа Составление базовых документов

1 часПрочитайте комментарии перед большой встречей

8 часовПосещение большого собрания

4 часа Составьте окончательный текст

17 часов @ $800 в час = $13 600

В этом процессе адвокат инвестора может выставить счет нечем: 4 часа Написать комментарии кбазовым документам

8 часовПосещение большого собрания

2 часа Прочитайте окончательный вариант языка

14 часов @ $800 в час = $11 200

Часть

VIII

- Приложения

Приложение A: Распространенные ошибки

(Этот раздел написан Мишей Талавера, сооснователем NeoReach).

Недостаточное инвестирование в наем и обучение. Люди, которых вы нанимаете, сделают или сломают вашу компанию. Не ждите от них продуктивности, если вы просто бросите их в пекло без всякой подготовки.

Не делегировать полномочия. Большинство основателей жалуются, что они очень заняты и поэтому не могут сосредоточиться на действительно важных проблемах. Это самонавязанная занятость. Если Элон Маск может параллельно управлять SpaceX и Tesla, то вы должны быть в состоянии управлять своим стартапом и раз в месяц ездить на Филиппины. Занятость часто является результатом страха основателей потерять контроль. Они думают, что могут делать все лучше других, и вполне могут быть правы. Но в стартапе существует бесконечное множество проблем, которые нужно решать. Вам нужно сосредоточиться на самых больших. Единственный способ сделать это - уступить контроль и дать команде возможность самостоятельно принимать решения, создав при этом системы, которые помогут всем быть на одной волне и идти в ногу со временем.

Дэнни Ан, основатель и генеральный директор TrustToken, поделился со мной следующим:

Молодым основателям с низким социально-экономическим статусом (вроде меня) это трудно понять. Главное - понять, что деньги и умные люди могут быть использованы для решения проблем.

Учебный курс по обучению делегированию может выглядеть примерно так: перечислите кучу проблем, выделите неделю, $1k, умного человека и посмотрите, какую часть списка он выполнит за эту неделю за $1k. Список может включать ремонт офиса, эксперименты с рекламой на FB, выбор аутсорсинговой фирмы PEO и т. д. Единственные вещи, которые не стоит делегировать, это: Маркетинг продукта (вы должны знать своих клиентов), фандрайзинг (вы должны знать своих инвесторов) и управление командой (вы должны знать свою команду).

В конце недельного эксперимента спросите себя: "Если бы я делал все сам, каким было бы количество и качество выполненных проектов?". Основатели быстро узнают, какие проекты могут быть "достаточно хорошими".

Переломный момент наступает, когда основатель нанимает фантастического сотрудника, способного принять расплывчатые намерения и пожелания ("Сделай, пожалуйста, _ / Наша цель - увеличить _ на X %") и постоянно делать больше, чем вы ожидаете. В этом случае нужно будет меньше делегировать, а больше ставить цели и уходить с их пути.

Приложение B: Рекомендуемый процесс найма

Набор персонала в

Миссия

Нанимать только игроков категории "А".

Это именно те суперзвезды, которые могут выполнить нужную нам работу и при этом вписаться в культуру компании. .

Методология

Оценочный лист. Менеджер по найму создает в Drive документ, в котором описывает, чего именно он хочет добиться от сотрудника на этой должности. Это набор результатов и компетенций, определяющих работу. Они должны быть измеримыми и иметь дату выполнения.

Источник. Все менеджеры по подбору персонала систематически занимаются поиском кандидатов, прежде чем у нас появятся свободные вакансии.

Выберите. Мы проводим структурированные интервью, в ходе которых оцениваем кандидатов по созданной нами оценочной таблице.

Продавайте. Наконец, мы убеждаем лучших кандидатов присоединиться к нашей команде.

Миссия оценочного листа

Какова миссия этой должности?

Миссия описывает бизнес-проблему и ее решение.

Пример: "Руководитель операционного отдела будет создавать и управлять отделом мирового класса, который будет поддерживать каждого сотрудника, обеспечивая условия, информацию, инструменты, обучение и привычки, необходимые для успеха в своей роли и достижения масштабного успеха".

Итоги

Каковы результаты, которые должны быть достигнуты и к какому сроку?

Это то, что человек должен сделать. Эти результаты должны быть измеримы, иметь срок исполнения, и их должно быть от 3 до 8 (целевой показатель - 5), расположенных в порядке важности.

Пример: "Превратить каждого превратить каждого сотрудника в ниндзя-пользователя наших внутренних инструментов (Asana, SalesIQ, Drive) и методологий (GTD, Inbox Zero, Management by Objectives, Active Listening) к 31 октября".

Компетенции

Какие черты/привычки необходимы для:

преуспеть в этой роли?

вписаться в ?

Вот как человек должен это делать. Это модели поведения, которые человек должен демонстрировать, чтобы достичь вышеуказанных результатов.

Примеры:

Мы искренне хотим проводить с ними время. Интересный и заинтересованный. Имеет интересные истории. Заинтересован в том, чтобы узнать истории других людей.

Организованный. Лично организованный. Придерживается метода GTD или чего-то подобного, поэтому всегда в курсе всех дел и событий. Фокусируется на ключевых приоритетах.

Чувство срочности. Борется с естественным состоянием организации - инерцией. Знает, что для создания чего-то великого нам всем нужно сдвинуть горы, причем немедленно!

Новаторство. Стремится к совершенствованию процессов, чтобы сделать свою роль более эффективной в будущем.

Сотрудничество. Обращается к коллегам и сотрудничает с руководителями, чтобы создать общую атмосферу сотрудничества.

Убедительный. Умеет убеждать других в необходимости выполнения того или иного действия.

Обучаемый. Хочет совершенствоваться; открыт для обратной связи; действует в соответствии с ней.

Выравнивание

Мы тестируем оценочную карту, сравнивая ее с дорожными картами компании и отдела, а также с оценочными картами других сотрудников, с которыми будет взаимодействовать сотрудник. сотрудников, с которыми будет взаимодействовать сотрудник. Мы убеждаемся в том, что все совпадает, а затем делимся оценочным листом с соответствующими сотрудниками, включая коллег и рекрутеров.

Хорошая система показателей преобразует цели стратегии в четкие результаты для исполнительной команды, которая затем преобразует свои результаты в четкие результаты для тех, кто им подчиняется, и т. д. Каждый В итоге у каждого сотрудника есть набор результатов, которые поддерживают стратегию, и компетенций, которые поддерживают результаты и культуру. Во-первых, мы ищем способность выполнять работу, которая необходима сегодня. Во-вторых, мы ищем гибкость и способность адаптироваться к тому, какой может стать эта роль завтра.

Источник

Мы постоянно занимаемся поиском, определяя, кто нужен, еще до того, как новый сотрудник станет действительно необходим.

Есть три источника кандидатов:

По рекомендациям нашей сети.

Рекрутеры

Исследователи

Рефералы. Наиболее эффективным из них является обращение к нашим личным и профессиональным связям.

Мы должны спросить себя: "Кто самые талантливые люди, которых я знаю и которых которых я знаю, и которых мне следует нанять?" А затем спросить всех талантливых людей в нашей сети и каждого талантливого человека, которого мы встречаем: "Кого вы знаете из самых талантливых людей, которых стоит нанять? которых вы знаете и которых стоит нанять?" Спросите наших консультантов, клиентов, партнеров, поставщиков. Вступите в профессиональную организацию, спросите там.

Цель, которая будет фигурировать в каждом из наших индивидуальных оценочных листов, выглядит следующим образом: "Найти 1 кандидата, прошедшего телефонный скрининг в квартал".

Рекрутеры. Они могут быть эффективны только в той степени, в какой знают и понимают . Бессмысленно привлекать рекрутеров, пока мы не приведем их в кимоно и не познакомим с

. Для этого мы делимся с ними оценочным листом, а также всеми деталями нашей реакции на предложенных ими кандидатов. Иногда мы прибегаем к услугам рекрутеров.

Исследователи. Это люди, которые изучают сети и генерируют имена, но не обращаются напрямую к кандидатам. Мы редко прибегаем к услугам исследователей.

Вот наш процесс поиска:

Рекомендации из нашей профессиональной и личной сети. Составьте список из 10 самых талантливых людей, которых вы знаете, и возьмите на себя обязательство разговаривать хотя бы с одним из них каждую неделю в течение следующих 10 недель, задавая им вопрос "Кто 3 самых талантливых человека, которых вы знаете?". Продолжайте формировать свой список и продолжайте беседовать хотя бы с одним человеком в неделю. Документируйте все в RelateIQ.

Направление от клиентов. Сорсинг - это результат в каждом ers список результатов.

Депутатские друзья . Мы предлагаем реферальный бонус и регулярно просим друзей

для направления к специалистам.

Наем рекрутеров. Когда мы нанимаем рекрутеров, мы предоставляем им полный доступ к нашим оценочным листам и нашей реакции на кандидатов.

Наемные исследователи.

Система поиска. Мы неустанно вносим всю необходимую информацию в RelateIQ. Это обязанность каждого. Хотя у этого списка будет один владелец, который будет еженедельно проверять его на предмет "не заполненной информации", мы будем донимать друг друга, чтобы вносить эту информацию каждый раз, когда увидим дыры. Recruiting Angel не позволит продолжить процесс, если вся необходимая информация не будет внесена в RIQ, Asana, Drive.

Выберите

У нас есть набор из 4 интервью, которые позволяют нам оценить человека по нашей оценочной таблице. Чтобы стать отличными интервьюерами, мы должны избавиться от привычки пассивно наблюдать за тем, как человек ведет себя во время интервью. Вместо этого используйте эти 4 интервью для сбора фактов и данных о том, как они работали на протяжении десятилетий.

Отборочное собеседование Собеседование на высшем уровне Целенаправленное собеседование Собеседование с рекомендателями

Телефонное собеседование

Цель - как можно быстрее отсеять людей, которые не подходят на эту должность. Этот тест проводится по телефону и не должен длиться более 30 минут. Предварительно договоритесь, что он продлится 15 минут, а затем, если кандидат покажется вам хорошим, продлить его до 30 во время разговора.

Менеджер по найму назначает первого специалиста по проверке. Если кандидат прошел первый отбор, менеджер по подбору персонала проведет второй отбор.

Прочитайте оценочный лист непосредственно перед звонком. Установите ожидания:

"Спасибо, что нашли время поговорить со мной. Первые 10 минут нашего разговора я бы хотел потратить на то, чтобы

чтобы узнать вас. После этого я с удовольствием отвечу на любые ваши вопросы о нас. Устраивает?" (Важно сначала получить их информацию, чтобы то, что вы получите, не было простым пересказом того, что вы ищете).

Сценарий:

Каковы ваши карьерные цели?

(Если его/ее цели звучат как эхо веб-сайта или у них их нет, отсеивайте их).

В чем вы действительно хороши профессионально?

(Попросите их назвать 8-12 положительных моментов с примерами, чтобы вы могли составить полное представление об их возможностях. Вы выслушиваете сильные стороны, которые соответствуют Оценочной карте).

Что вы не умеете или не хотите делать профессионально?

(Назовите им реальные слабые места, 5-8 из них. Если они не отвечают достаточно подробно, назовите их. Если они по-прежнему не отвечают, скажите следующее: "Если вы перейдете на следующий этап нашего процесса, мы попросим вас о помощи в организации телефонных переговоров с вашими начальниками, коллегами и подчиненных. Как вы думаете, какие вещи, по их мнению, вы не умеете или не интересуетесь ими?")

Кто был вашими последними тремя начальниками, и как каждый из них оценит вашу работу по шкале 0-10, когда мы с ними поговорим?

(Нажмите для получения подробной информации о том, почему каждый человек поставил им такую оценку. Мы ищем последовательные 8-10. 6 - это на самом деле 2. Но спросите, почему это 6).

Каковы ваши карьерные цели?

В чем вы действительно хороши профессионально?

Что вы не умеете или не хотите делать профессионально?

Кто был вашими последними тремя начальниками, и как каждый из них оценит вашу работу по шкале 0-10, когда мы с ними поговорим?

А затем важно углубиться. На протяжении всего интервью проявляйте любопытство. Задавайте вопросы, начинающиеся со слов "Что", "Как" или "Расскажите мне больше".

Примеры:

"Что вы имеете в виду?"

"Какой пример вы можете привести?"

"Как ты это сделал?"

"Каково это?"

При приеме на работу разработчиков будет проведен дополнительный отборочный этап - тест по программированию. И снова цель этого отбора - быстро отсеять кандидатов. Если вы не можете однозначно сказать: "Это кандидат категории "А", тогда нажмите на гонг. Для нас лучше упустить игрока категории "А", чем потратить много драгоценных часов на пограничный случай, который окажется игроком категории "В" или "С". Если мы будем жестко отсеивать кандидатов, то сможем уделить больше времени кандидатам, которые заведомо являются игроками категории "А".

Как только мы получили суженный список из 2-5 отличных кандидатов, переходим к следующему шагу: тяжелой артиллерии.

Задавая каждый раз один и тот же набор вопросов, мы добьемся последовательности и сможем быстрее выявить различия между кандидатами.

Повторюсь, цель этого отбора - быстро отсеять кандидатов. Если вы не можете однозначно сказать: "Это кандидат категории "А"", тогда нажмите на гонг. Для нас лучше упустить игрока категории "А", чем потратить много драгоценных часов на пограничного кандидата, который окажется игроком категории "В" или "С". Если мы будем жестко отсеивать кандидатов, то сможем уделить больше времени кандидатам, которые заведомо являются игроками категории "А".

Если вы считаете, что это игрок на пятерку, переходите к компетенциям и продажам. Компетенции:

Стартап-часы - много работай, много играй.

Использование инструментов

Давать и получать обратную связь

Интеллектуально любознательны - изучают свое ремесло

Продам:

Фит, семья, свобода, веселье, удача.

Подходит. Поделитесь "дорожной картой" компании, "дорожной картой" отдела и их индивидуальной "дорожной картой". Покажите, как то, к чему они стремятся, совпадает с тем, куда уже идет.

Семья. "Что мы можем сделать, чтобы эта перемена прошла как можно легче для вашей семьи?" Спросите об их семье. Узнайте их имена, возраст и т. д. Спросите, какие у них есть проблемы и потребности. Удовлетворите эти потребности. (В идеале - лично встретиться с членами семьи, узнать их потребности и удовлетворить их).

Свобода. "Индивидуальная дорожная карта позволяет вам свободно принимать решения. Я не буду вами руководить". Предложите кандидату проверить ваши рекомендации, чтобы узнать, как с вами работать.

Fortune. "Если вы достигнете своих целей, а мы, как компания, достигнем своих, то вы, вероятно, сделаете х в течение следующих 5-10 лет".

Веселье. Вот что мы делаем для развлечения в ...

Как только мы получили суженный список из 2-5 отличных кандидатов, переходим к следующему шагу: тяжелой артиллерии.

Интервью с Топгрейдингом

Цель - понять историю и модели поведения кандидата. По ним можно предсказать будущие результаты. Начните с самого начала и двигайтесь вперед в хронологическом порядке. Составьте главы о работе или группе работ за 3-5 лет. Интервью должно занять около 2 часов (3 часа для генерального директора, 1 час для начального уровня). Оно стоит потраченного времени. Каждый час, который мы тратим на топ-грейдинг кандидата, позволяет нам сэкономить 100 часов, чтобы не иметь дело с игроками уровня B или C.

Менеджер по подбору персонала должен провести собеседование с топ-грейдингом вместе с коллегой, который хочет изучить метод и понаблюдать за ним.

На собеседовании определитесь с ожиданиями:

"Спасибо, что посетили нас сегодня. Мы проведем хронологическое интервью и пройдемся по всем местам вашей работы. По каждой работе я задам вам 5 основных вопросов. Для чего вас наняли? Какими достижениями вы больше всего гордитесь? Каковы были низкие моменты во время работы? С кем вы работали? Почему вы ушли с этой работы?

В конце собеседования мы обсудим ваши карьерные цели и стремления, и вы сможете задать мне вопросы о нас.

80 процентов процесса будет происходить в этой комнате, но если мы взаимно решим двигаться дальше, то проведем справочные звонки, чтобы завершить процесс.

Наконец, несмотря на то, что все это звучит затянуто, все пройдет удивительно быстро. Моя задача - направлять темп обсуждения. Иногда я буду просить вас углубиться в тему, иногда - переходить к следующей. Я постараюсь сделать так, чтобы у нас осталось достаточно времени для освещения ваших последних и, следовательно, наиболее актуальных работ.

Есть вопросы, прежде чем мы начнем?" Сценарий:

Для каждой работы или группы работ (продолжительностью 3-5 лет).

Для чего вас наняли?

Вы пытаетесь составить представление об их системе показателей, если таковая у них была. Каковы были их миссия и ключевые результаты?

Какими достижениями вы гордитесь больше всего?

Надеюсь, эти достижения будут соответствовать результатам, описанным в первом вопросе.

Какие моменты были в этой работе?

Не отпускайте кандидата от себя. Переформулируйте вопрос снова и снова, пока не получите реальные ответы.

С кем вы работали? В частности:

Как звали вашего начальника и как это пишется? Каково было работать с ним/ней? Что, по его мнению, было вашими самыми сильными сторонами и областями для совершенствования?

Точно следуйте сценарию. Если сообщить кандидату, что мы будем связываться с этими рекомендателями, он станет гораздо более правдивым.

Как бы вы оценили команду, доставшуюся вам в наследство, по шкале A, B и C? Какие изменения вы произвели? Наняли ли вы кого-нибудь? Уволили кого-нибудь? Как бы вы оценили команду, когда покидали ее, по шкале A, B и C?

Принимает ли кандидат ту руку, которая ему выпала, или вносит изменения, чтобы получить лучшую руку? Вы также можете использовать метод проверки рекомендаций, чтобы получить больше информации: "Когда мы поговорим с членами вашей команды, что, по их мнению, является вашими самыми сильными и слабыми сторонами как руководителя?"

Почему вы ушли с этой работы?

Был ли кандидат повышен в должности, принят на работу или уволен? Очень любопытно узнать, почему? Чтобы хорошо провести это интервью, вам необходимо:

Перебивайте. Делайте это тактично. Но не позволяйте кандидату говорить бессвязно. Это только навредит его шансам на успех, потому что отнимет драгоценное время, не передав важной информации. Ожидайте, что кандидат будет прерывать вас раз в 3-4 минуты.

Правильный способ прервать собеседника - быть позитивным и использовать рефлексивное слушание: "Ого! Похоже, на свиноферме рядом с офисом компании ужасно пахло!". Кандидат отвечает: "Да". Тогда вы сразу же произносите: "Вы рассказывали мне о запуске кампании по электронной почте. Хотелось бы услышать, как это было? Насколько хорошо она прошла?"

Три П. Используйте три "П", чтобы уточнить, насколько ценным было достижение в контексте.

Как ваши результаты сравниваются с показателями предыдущего года?

Как ваши результаты сравнялись с планом?

Как ваши результаты сравнялись с результатами ваших сверстников?

Толкать против тянуть. Людей, которые хорошо работают, обычно тянет к большим возможностям.

Для каждой смены работы определите, была ли она толчком или притяжением.

Тужься. "Это было взаимно". "Мне пора было уходить".

Тяни-толкай. "Мой крупнейший клиент нанял меня". "Мой бывший босс взял меня на более крупную работу".

Рисуйте картины. Вы поймете, что поняли слова кандидата, когда сможете буквально представить их в своем воображении. Поставьте себя на их место.

Останавливайтесь перед знаками "Стоп". Если вы видите или слышите несоответствия, возможно, кандидат говорит неправду. В этом случае проявите любопытство и копните глубже. Думайте о себе как о биографе (положительном), а не как о журналисте-расследователе (отрицательном).

Фокусированное интервью

Это возможность привлечь других членов команды и получить более конкретную информацию о кандидате. Это интервью сфокусировано на результатах и компетенциях оценочной карты. Проявляйте любопытство после каждого ответа, используя схему "Что? Как? Расскажите мне больше". 3 Кандидатам (не менеджеру по персоналу) будет предложено провести 3 фокусированных интервью по 50 минут каждое. Мы разделили результаты и компетенции в оценочной карте на 3 раздела, чтобы каждый интервьюер мог сосредоточиться на одном разделе (⅓ результатов и ⅓ компетенций).

Постройте сцену:

Цель этого интервью - поговорить о (заполните пробел, указав результаты и компетенции в оценочной карте, которые вы собираетесь рассмотреть).

Сценарий:

Сейчас мы поговорим о (заполните пробел, указав следующий результат или компетенцию, которую нужно рассмотреть).

Каковы ваши самые значительные достижения в этой области за время карьеры?

Как вы оцениваете свои самые большие ошибки и уроки, полученные в этой области?

Расписание:

Типичный день собеседования.

800-830 утраСовещание по рекрутингу. Обратная связь с прошлой неделей.

830-900 утраСовещание интервьюеров. Вот что произойдет сегодня. Просмотрите оценочный лист, резюме кандидата, заметки по результатам отборочных собеседований и роли/обязанности на день.

845-900 утраЧлен команды приветствует кандидата и ориентирует его на предстоящий день. 900-1100 утраТоповое собеседование. (1-2 часа)

1100 - полдень Фокусированное интервью. Полдень-100 вечера Обед с .

100-400 вечераФокусированные интервью (при необходимости)

(Если кандидат прилетает самолетом, мы проведем фокус-собеседование в тот же день. Если кандидат местный, то при успешном прохождении собеседования на высшем уровне мы пригласим его на следующую неделю для проведения целенаправленного собеседования. Однако если местный кандидат - суперзвезда, мы можем запланировать однодневный процесс и закрыть его в тот же день, при условии получения рекомендаций).

400-415pmВедущий благодарит кандидата и объясняет дальнейшие действия.

415-500pmP ost-Mortem. Команда интервьюеров собирается для оценки оценочного листа. Менеджер по подбору персонала принимает решение о необходимости проведения референс-звонков или прекращении процесса.

Референс-интервью

Мы не пропускаем проверку рекомендаций!

Мы подбираем правильные рекомендации. Начальники, коллеги и подчиненные (иногда на 2-3 уровня ниже). Мы не используем рекомендательный список, который предоставляет нам кандидат.

Мы просим кандидата связаться с рекомендателями и организовать звонки.

Менеджер по подбору персонала проводит не менее 2 (но желательно 4) собеседований с референтами, а другие члены команды - еще не менее 1 (но желательно 3), итого 3 (но желательно 7).

Сценарий:

В каком контексте вы работали с этим человеком?

Каковы самые сильные стороны этого человека?

Проявите любопытство, используя схему "Что? Как? Расскажите мне больше".

Какие самые важные области для совершенствования были у этого человека в то время?

Очень важно говорить "тогда". Это позволяет людям говорить о реальных слабостях, предполагая, что к настоящему времени кандидат их улучшил. (В действительности прошлые результаты являются показателем будущих результатов).

Как бы вы оценили его/ее общую эффективность на этой работе по шкале от 0 до 10? Что в его/ее работе заставляет вас дать такую оценку?

Человек упомянул, что ему было трудно на этой работе. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Люди не любят давать отрицательные отзывы, поэтому прислушивайтесь к подсказкам. Слабая или квалифицированная похвала, равно как и нерешительность, - это повод для беспокойства.

От Дэнни Ана, основателя:

Спрашивайте о слабых сторонах или областях, в которых можно улучшить работу, во время собеседований и при обращении к специалистам. Люди отвечают более свободно, если вы говорите: "Люди не должны делать большинство вещей и должны сосредоточиться на том, где они могут преуспеть в своих сильных сторонах. Понимание слабых сторон демонстрирует самосознание".

Рейтинг:

Навыки и воля. Мы выбираем только тех кандидатов, чьи навыки (то, что они могут делать) и воля (то, что они хотят делать) соответствуют нашей оценочной таблице. Это и есть их профиль навыков и воли. По каждому пункту оценочного листа оцените волевые качества кандидата. Оценивайте на "А" только тех кандидатов, в отношении которых у вас есть более чем 90-процентная уверенность в том, что они могут и будут соответствовать всем результатам и компетенциям.

Красные флажки:

Вот на что следует обращать внимание во время собеседования, что сигнализирует о проблемах:

Кандидат не упоминает о прошлых неудачах.

Кандидат преувеличивает свои ответы.

Кандидат ставит себе в заслугу работу других.

Кандидат плохо отзывается о своих прошлых начальниках.

Кандидат не может объяснить перемещения по работе.

Их семья не хочет, чтобы они брались за эту работу.

Если речь идет о менеджерах, кандидату никогда не приходилось нанимать или увольнять кого-либо.

Кандидат больше заинтересован в вознаграждении и должности, чем в самой работе, и .

Кандидат слишком старается выглядеть экспертом.

Кандидат не интересуется ни нами, ни другими. (Кандидат поглощен собой).

Выбор:

Обновите все карты показателей.

Оцените каждого кандидата.

Если у нас нет пятерок, перейдите к шагу 2: Источник.

Если у нас есть пятерка, мы нанимаем ее.

Если у нас есть несколько пятерок, мы ранжируем их и решаем нанять лучшую пятерку из них.

Продать

Главное - поставить себя на место кандидата. Узнайте, что их волнует. А затем позаботьтесь об этом сами. Большинство людей, как правило, заботятся о ...

Подходит. Поделитесь "дорожной картой" компании, "дорожной картой" отдела и их индивидуальной "дорожной картой". Покажите, как то, к чему они стремятся, совпадает с тем, куда уже идет.

Семья. "Что мы можем сделать, чтобы эта перемена прошла как можно легче для вашей семьи?" Спросите об их семье. Узнайте их имена, возраст и т. д. Спросите, какие у них есть проблемы и потребности. Удовлетворите эти потребности. (В идеале - лично встретиться с членами семьи, узнать их потребности и удовлетворить их).

Свобода. "Индивидуальная дорожная карта позволяет вам свободно принимать решения. Я не буду вами руководить". Предложите кандидату проверить ваши рекомендации, чтобы узнать, как с вами работать.

Fortune. "Если вы достигнете своих целей, а мы, как компания, достигнем своих, то вы, вероятно, сделаете х в течение следующих 5-10 лет".

Веселье. Вот что мы делаем для развлечения в ...

Продажи происходят на протяжении всего процесса рекрутинга. Вот ключевые моменты, когда нужно поставить себя на место кандидата и решить вышеперечисленные проблемы:

Когда вы получаете

Когда вы проводите собеседование

Время между вашим предложением и согласием кандидата (обращайтесь к нему неоднократно в течение этого времени!)

Время между принятием кандидата и его первым рабочим днем (да, они еще не совсем здесь, продолжайте обращаться к ним!)

Первые 100 дней работы нового сотрудника (да, они все еще оценивают, продолжайте уделять внимание тому, что их волнует!)

Будьте настойчивы. Слишком много кандидатов теряется, потому что они чувствуют себя брошенными, как только получают предложение или приходят в компанию. Думайте: много прикосновений!

Внедрение этой системы:

Объявление

Поезд

Реализовать

Внесите пункт "Найти 1 отличного кандидата" в ежеквартальный оценочный лист каждого сотрудника.

Юридические ловушки, которых следует избегать

Не допускайте дискриминации. Мы нанимаем людей только по одному критерию: смогут ли они выполнять эту работу или нет. Помните о следующем:

Актуальность. Определение результатов и компетенций гарантирует, что мы будем оценивать по релевантным критериям.

Стандартизация. Наличие стандартного процесса обеспечивает справедливость для всех групп.

Недискриминационный язык. Мы всегда используем "он/она" или "они". Никаких уничижительных высказываний в адрес кого бы то ни было.

Не задавайте незаконных вопросов: Все, что связано с семейным положением, намерением иметь детей, беременностью, датой или местом рождения, состоянием здоровья, расовой или этнической принадлежностью, сексуальной ориентацией, физическими или психическими недостатками.

Более подробную информацию вы можете прочитать:

Приложение C: Образец списка зон ответственности (ЗО)

Департамент

AoR

Человек

Исполнительный директор

Планирование и составление повестки дня еженедельных совещаний отдела развития бизнеса и команды

Джон

Утверждение крупных расходов свыше $1000

Джон

После обсуждения с отделом кадров окончательное утверждение найма, компенсации и предложения

Джон

Оценка ресурсов компании и точное моделирование роста и распределения капитала в финансовом плане

Джон

Посещение собраний по привлечению средств и венчурных фондов

Джон

Завершение работы над целями компаний на 3 месяца

Джон

Ежемесячное обращение к инвесторам

Джон

Электронные письма с обновленной информацией для инвесторов

Джон

Поддерживать зоны ответственности

Джон

Разработка

Назначение задач команде на основе функций, включенных в дорожную карту продукта.

Алан

Устанавливайте и соблюдайте сроки разработки

Алан

Фронтальная разработка

Сьюзи

Внутренняя разработка

Мэтью

Управление базами данных

Мэтью

Управление серверами

Мэтью

Настройте и контролируйте процесс сообщения об ошибках (для команды разработчиков, всех сотрудников и клиентов).

Алан

Создание документации по API

Мэтью

Создание и поддержка автоматизированных тестов API

Мэтью

Набор персонала для разработки

Алан

Обучать всех новых членов команды, проводя вводный инструктаж для каждого конкретного отдела

Алан

При содействии отдела по работе с персоналом проводите все встречи с сотрудниками отделов по поводу их вступления в должность

Алан

Продукт

Разработка дорожной карты продукта

Джон

Составьте список функций на основе отзывов клиентов и команды

Джон

Создание электронных схем/композиций для дорожной карты продукта

Сьюзи

Проверка и утверждение предложений

Джон

Ценообразование на продукцию

Джон

Планирование и проведение раз в две недели совещания по обратной связи с разработчиками продукта

Джон

Создание руководств по эксплуатации и документации по продуктам

Зак

Обучать всех новых членов команды, проводя вводный инструктаж для каждого конкретного отдела

Джон

При содействии отдела по работе с персоналом проводите все встречи с сотрудниками отделов по поводу их вступления в должность

Джон

Продажи

Убедитесь, что все сотрудники отдела продаж вносят всю информацию в CRM

Марк

Представляйте обновленную информацию о продажах на собрании команды

Марк

Управление внешними консультантами (Джен, Райан Фабер и Алисия).

Марк

Продажа управляемых услуг клиентам, от предложения до заключения сделки.

Аарон

Поиск и проверка входящих запросов.

Аарон

Продажи SaaS

Джон

Генерирование исходящих лидов - SDR

Майкл

Обеспечение квот продаж

Джон

Разработка сопутствующих материалов для продаж, тематических исследований, часто задаваемых вопросов и других активов для ускорения процесса продаж.

Марк

Документирование процесса продаж NeoReach

Марк

Приложение D: Дополнительная литература

С проблемами, возникающими при создании, развитии и управлении компанией, уже сталкивались 1000 руководителей компаний. И, к счастью, десятки успешных руководителей и бизнес-лидеров записали свои уроки в виде книг. Эти книги учат нас практически всем важным аспектам ведения бизнеса. Несмотря на то что таких книг сотни, мы считаем следующие книги нашими любимыми и обязательными для прочтения любым генеральным директором или менеджером.

Индивидуальная продуктивность:

Getting Things DoneSummary Дэвид Аллен 10h(количество часов, необходимых для прочтения книги)

Личная продуктивность; если вы описываете использование ручки/бумаги, просто переведите это в Evernote или другой электронный инструмент. Используя эту систему, вы будете лучше спать. Для полного внедрения системы потребуется несколько дней, но она стоит того, чтобы в нее вложиться.

Продуктивность организации:

Одноминутный менеджерКраткое содержание Кен Бланшар .5 ч Простая структура отчетности, которая работает. Простая настолько, что вы можете попросить всех членов вашей команды прочитать ее. Я рекомендую вам это сделать.

Управление высокой производительностью Резюме Энди Гроув 10h

Классическая книга по управлению технологиями. Гораздо более подробная, чем "1-минутный менеджер", но по сути та же самая структура.