Виртуальные организации. Новая форма ведения бизнеса в XXI веке

Мы предлагаем следующее определение виртуального менеджера общего профиля — это менеджер виртуальной организации, который отвечает за управление, реализуемое через дисциплинарные границы, и координацию различных задач и функций дня достижения целей. Тогда как в традиционных организациях такие менеджерские должности обычно располагаются на самом верху организационной иерархии, в виртуальных организациях менеджеры общего профиля составляют большую часть — как правило, главную — всей команды управления. Для их поддержки иногда необходимы специалисты в области информационных технологий или финансов, но основной груз — планирования, определения целей и управления организацией для достижения этих цепей — возлагается именно на плечи виртуальных менеджеров общего профиля.

Виртуальные менеджеры общего профиля могут занимать относительно низкие позиции в иерархии. Сам вопрос уровня руководящих кадров становится проблематичным в виртуальных организациях, где, как правило, меньше уровней иерархии, а задачи и позиции — более гибкие. Даже в тех организациях, которые содержат большие головные офисы, виртуальная форма работы создает благоприятные условия для более пластичной структуры и меньшей зависимости от иерархии. Однако совершенно ясно, что менеджеры в виртуальных организациях обычно получают назначение на позиции, равные по ответственности позиции генерального менеджера, что подразумевает выполнение не только одной функции или задачи, в отличие от менеджеров традиционных организаций.

Ответственность менеджеров в виртуальных организациях, как правило, распространяется шире. Как мы уже замечали в предыдущих главах, сотрудники, работающие виртуально, берут на себя большую ответственность за собственную работу, за вопросы планирования проекта, контроля качества и др. Перед ними ставят цели — процесс, в котором, в идеале, они должны участвовать сами, — но нередко им приходится самим обдумывать лучшие методики для достижения этих целей. Это означает, что функциональная ответственность возлагается на отдельных сотрудников, и это позволяет менеджменту более высокого уровня сконцентрироваться на «панорамном плане» общего управления.

В то же время у виртуальных менеджеров общего профиля, как правило, меньше подчиненных. Это особенно верно для тех, кто работает «в поле»: вдалеке от головного офиса. Часто подчиненные ограничены несколькими сотрудниками ИТ-службы или секретариата, и даже эти несколько сотрудников могут работать на нескольких менеджеров. Общий менеджмент скорее зависит от нематериального, чем от материального капитала, и последний не всегда требует высокой концентрации человеческих ресурсов. Даже в головном офисе, где некоторые компании предпочитают держать большой штат сотрудников, последние чаще организованы в команды, а не в иерархически выстроенные отделы. Можно даже сказать, что, тогда как формальные иерархические структуры имеют склонность к увеличению штата исполнителей в бюрократическом стиле, в виртуальных организациях, как правило, растет штат сотрудников равного положения. Компании, переходящие к виртуальным формам, могут обнаружить, что для поддержки запасов человеческого капитала им требуется столько же менеджеров, сколько и прежде, однако новые менеджеры будут занимать приблизительно одинаковое положение в штатном расписании, и в огромной степени разделять широкие и общие взгляды на менеджмент и подходы к нему. Кроме того, они не будут распределены по изолированным функциональным отделам. Если этого удастся достичь, станет гораздо легче формировать проектные команды так, как описывают Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995).

Виртуальные менеджеры и менеджеры общего профиля

Многое из сказанного выше не является полностью новым материалом даже в области традиционных организаций. Как мы уже говорили в части II этой книги, идея нематериального капитала и важности использования знаний в работе витала в воздухе в течение последних двух столетий. Следовательно, можно сказать, что в течение долгого времени выполнялись виртуальные измерения в отношении менеджмента, особенно менеджмента общего профиля.

Но будет слишком смелым заявить, что весь менеджмент общего профиля является виртуальным. Традиционные организации склонны использовать менеджеров общего профиля только на высших позициях в организационной структуре, тогда как виртуальные организации используют их почти на каждом уровне. Менеджеры общего профиля в традиционных организациях составляют малую часть всего корпуса менеджеров, а в виртуальных организациях могут составлять большинство. Общий менеджмент и традиционных организациях, характеризуется непрерывностью в том, что касается стратегии, политики и управления составом команд, а в виртуальных организациях обычным делом является дискретность и гибкость.

Многие писатели за последние два десятилетия призывали традиционные организации к принятию более гибких форм и к превращению их менеджеров в универсалов [Петере и Ватермап (Peters и Walerman, 1982), Кантер (Kanter, 19S3), Петере (Peters, 1987)]. В виртуальных организациях этих возможностей в избытке, причем это стало реальным не благодаря изменению характера менеджмента, а в результате изменения характера организации и последующего развития нового стиля руководства для приспособления к нему. Как это происходит — как эволюция или революция? Возможно, обоими способами. В наших головах осталось некоторое небольшое сомнение относительно того, что виртуальный общий менеджмент строится на основе главных достоинств общего менеджмента и во многом берет его черты, но в то же самое время необходим новый революционный взгляд на обязанности менеджеров. Их следует подготовить к тому, чтобы они воспринимали себя как виртуальных менеджеров, а также к работе и управлению в гибкой, и не имеющей границ среде виртуальных компаний. Первое серьезное препятствие для виртуальной работы — психологическое, и только когда его удастся преодолеть, виртуальная работа становится возможной. Кроме всего прочего, граница между виртуальным общим менеджментом и традиционным менеджментом размыта. Здесь нет четкого размежевания в отношении выполняемых задач и процессов, и нередко переход к виртуальным методам работы осуществляется постепенно.

Вероятно, лучший способ для различения этих подходов к управлению — определить ключевые области, в которых они отличаются друг от друга. Для этого следует вернуться к основным задачам общего менеджмента (глава 8) и понять, как следует изменить или переделать их, чтобы они соответствовали менеджменту в виртуальных организациях. Этот опыт позволит нам идентифицировать пять принципиальных расхождений между традиционным и виртуальным общим менеджментом. К ним относятся различия в навыках, в сетях, в управлении знаниями, в границах и в управлении и координации.

Все вышеперечисленное означает, что сегодня менеджеры обладают другим стратегическим взглядом — виртуальным. Однако этот взгляд — не просто признание виртуальности. Выбор в современном мире никогда не бывает таким простым. Подобный взгляд требует сочетания виртуального и материального менеджмента. Этот набор компонентов следует подбирать очень тщательно, чтобы он оказался пригодным для природы, структуры, культуры и целей данной организации. Как считают Лаудон и Старбек (Laudon и Starbuck, 2000), интенсивность знаний компании представляет собой ключевой фактор в поиске «верной степени виртуальности».

Мы полагаем, что модель POSDCORB [Файоль (Fayol, 1917), Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)] необходимо дополнить. Акцент здесь следует сделать на слоне «дополнить», Мы не предлагаем совершенно новую модель управления, так как нам не придется иметь дело с абсолютно новой организационной формой. Вместо этого, как детально было рассмотрено ранее, компаниям необходимо построить смешанную форму, используя и виртуальные, и невиртуальные компоненты. Управление виртуальными компонентами требует дополнительных задач, но задачи первоначальной модели остаются по-прежнему важными.

Как мы полагаем, речь здесь идет о четырех дополнительных задачах: о коммуникации, оценке, обучении и определении стоимости, или CALV (от англ. Communication, Assessment, Learning, Valuation). Мы уже говорили о них и главе 8, теперь давайте рассмотрим их более подробно.

Коммуникация

Лаудон и Старбек (Lautlon и Starbuck, 2000) отмечают, что для описанных ими компаний интенсивных знаний (то есть тех, где знания в отношении продукции и процессов — максимальны) офисы представляют собой жизненные центры рабочего пространства, так как именно здесь происходит генерация знаний и обмен ими. Однако современные технологии позволяют сотрудникам офиса более не работать в физической близи друг от друга; наличие различных методов дистанцирования рабочих мест означает, что офис может стать виртуальной конструкцией, агломерацией микроофисов, связанных через телекоммуникации.

Задача коммуникации заключается в том, чтобы гарантировать, что потоки знаний являются эффективными и своевременными и связывают все элементы организации, а также ее поставщиков, клиентов и заинтересованных лиц, Коммуникации позволяют организации быть прозрачной и эффективной. С их помощью мы обмениваемся знаниями, улучшаем качество деятельности и решений, а также снижаем или вообще исключаем возможность неопределенности или риска. Коммуникации следует рассматривать как сердцевину задачи управления в виртуальных организациях. В наши дни новые технологии значительно уменьшили операционные издержки, включенные во внутриорганизационную коммуникацию [Коас (Coase, 1937), Вильямсон (Williamson, 1985)].

Коммуникации важны для последних четырех из пяти различий, описанных ранее. Организационные сети строятся и функционируют на основе непрерывных коммуникаций, и это также верно для сетей, продолжающихся за границами организации. Коммуникации также жизненно важны и для управления знаниями, и для обеспечения постоянного управления и координации.

Оценка

Под оценкой здесь подразумевается сочетание целей организации с ее формой и структурой на динамической основе, а также изменение или совершенствование этой структуры, когда возникает такая необходимость. Так как виртуальная организация — гибкая и динамическая организационная форма, ее возможности должны постоянно тестироваться и подгоняться под цели организации (которые, конечно, также могут быть динамическими и развивающимися). Такая оценка — не только функция планирования, она должна стать частью всех функций менеджмента, и результаты проводимой оценки должны распространяться как часть системы управления знаниями. В этом случае организация может лучше узнать себя и научиться предусматривать изменения и соответствовать им.

Главное влияние оценки на различия, описанные ранее, заключается в управлении и координации: ценности, создаваемые непрерывной оценкой, помогают сделать управление и координацию более гибкими, демократичными и приспособленным к новым ситуациям и возможностям.

Обучение

Обучение подразумевает непрерывное пополнение запасов капитала знаний организации посредством тренинга и образования, исследований и развития, сканирования среды и других действий. Обучение представляет собой важнейший элемент управления знаниями, так как включает создание и приобретение новых знаний, которые добавляются к тем, что уже циркулируют в системе управления знаниями. Используя метафору органической природы организации (согласно которой мы определяем организацию, способную расти и эволюционировать таким же образом, как биологический организм, в отличие от принципов построения механизма), обучение можно рассматривать как процесс добавления топлива в организацию, побуждающий ее к дальнейшему росту и творчеству. Обучение организации в наши дни, вероятно, представляет собой новую возможность добавления стоимости.

Обучение критически важно для пробелов в навыках. Только посредством непрерывного обучения компаниям и их менеджерам удается приобрести навыки, которые требуются им для управления в виртуальной среде.

Определение стоимости

Определение стоимости — это непрерывная и динамическая переоценка активов знаний в отношении их настоящей и будущей стоимости в рамках компании. Как и оценка, этот процесс может стать частью задачи каждого менеджера. Определение стоимости нематериальных активов — гораздо больше, чем просто процесс их подсчета как части итоговых результатов организации; должна быть известна не только их стоимость на настоящий момент, но и потенциальная. Вероятно, потребуются новые меры определения стоимости, которые следует развивать для удовлетворения этих потребностей.

Определение стоимости важно в отношении пробелов в навыках, когда возможность оценить нематериальные активы оказывает непрямое влияние на другие навыки управления. Это важно и для определения границ, особенно когда нематериальные активы являются общими с партнерами в других организациях. И, наконец, это важно для различий в управлении и координации, так как позволяет понять, в чем заключаются нематериальная настоящая и будущая стоимости. Это, в свою очередь, поможет определить лучший способ реализации бизнеса.

Понимание сути различий, развитие новых навыков и способностей, а также переконфигурация задачи управления относятся к той области, в которой главную роль могут играть тренинг и образование менеджеров. Однако построение системы образования для виртуальных руководителей само по себе является огромной задачей.

Эта необходимость появляется, когда возникают вопросы относительно, по крайней мере, нескольких форм образования менеджмента. Например, Минтцберг (Mintzberg, 1989) очень эффективно показал дефекты в существующем ныне тренинге менеджеров, доказав, что многие бизнес-школы до сих пор учат быть администраторами, а не лидерами, и что образование менеджеров слишком часто поверхностно и далеко от реалий бизнеса. В отношении общего менеджмента мы покажем, что решением может стать развитие методик «выращивания» менеджеров общего профиля в течение длительного времени, возможно, в контексте одной компании или группы фирм [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]. Практический опыт может рассматриваться как важный аспект такого тренинга. Кроме того, в современных условиях могут иметь большое значение модели, используемые японскими или китайскими компаниями семейного типа. Менеджеров, работающих в организации, готовят к должности, используя тренинг на рабочем месте и давая будущим руководителям возможность получить практический опыт в тех должностях, которые они занимают сейчас, прежде чем продвигать их дальше [Чен (Chen, 1995)].

В таком случае тренинг для виртуального менеджмента общего профиля приобретает особое значение. Конечно, тренинг и совершенствование виртуального менеджмента общего профиля должно быть непрерывным и длительным процессом: в виртуальных организациях усиливается влияние новых технологий и других изменений в среде, которые и делают непрерывное обучение всех менеджеров настолько важным. Мы показали, что для эффективного тренинга виртуальных менеджеров общего профиля необходимо выполнить четыре основных условия, которые позволяют перейти от общего к частному:

— новый и более философский подход к образованию менеджеров;

— новые курсы общего менеджмента;

— новые специальные курсы, затрагивающие, например, электронную коммерцию, которую уже преподают в ряде бизнес-школ;

— наличие большего количества практических техник и прикладных задач лучшего качества.

Новый подход

Требования виртуальных организаций, кажется, подтверждают ограничения, высказанные Минтцбергом. При образовании менеджеров необходимо в меньшей степени обучать администрированию и в большей — лидерству, или хотя бы готовить людей, которые способны думать об организации и о ее целях в широком смысле. Как мы уже отмечали, в виртуальных организациях большая часть ответственности за функциональный менеджмент передается сотрудникам на нижние уровни, в результате чего у менеджера высокого уровня появляется возможность концентрироваться на общих, вопросах и общей панораме деятельности.

В результате подход к образованию и тренингам менеджеров должен стать менее функциональным, а взгляд на предмет — более философским и глобальным. Менеджмент следует рассматривать как управление, а не как набор функций — маркетинг, финансы, операции, управление персоналом и др., не предпринимая никаких или предпринимал лишь незначительные усилия к тому, чтобы показать их взаимосвязь. Кроме того, необходимо привнести больше материального из внешних сфер традиционного менеджмента, например из психологии, социологии, философии, истории, этики и др., чтобы расширить мышление менеджеров и предоставить им новые инструменты для анализа проблем и построения решений.

Новые курсы общего менеджмента

Более срочной является потребность в навыках общего управления — и в традиционных, и в более новых, которые необходимы для общего менеджмента. Они позволят менеджерам скорее обучаться в течение их карьеры. Мы считаем, что общий менеджмент может легко стать основной темой программ МБА и даже бизнес-программ для студентов университетов. Менеджеры виртуальных организаций должны гораздо раньше обучаться панорамному видению и использованию широких подходов, чем их коллеги в более традиционных организациях.

Необходимо, чтобы эти курсы общего менеджмента концентрировались на реальной практической деятельности менеджеров, а не превращались в курсы обучения дополнительным функциональным возможностям. Один из взглядов на организацию таких курсов может развиваться на основе модели семи наборов задач POSDCORB (Planning, Organizing, Stuffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting), а также модели CALV (Communication, Assessment, Learning, Valuation). Таким образом эти задачи удастся обсудить и изучить как единое целое, а не в качестве отдельных функций, Например, планирование обычно изучается в отдельном разделе, так же как планирование маркетинга, стратегическое планирование, планирование производственного оборудования и др. Мы покажем, что в виртуальных организациях планирование — это основа организации; менеджерам придется заниматься всеми его видами еженедельно или даже ежедневно, поэтому следует научить их понимать общие принципы планирования, а не предлагать детализированные курсы по каждому виду планирования отдельно.

Новые специальные курсы

Кроме того, требуются и новые специальные курсы. Бизнес-школы и другие организации, занимающиеся тренингами, уже включили в свои программы курсы по электронной коммерции, однако необходимы и другие дисциплины. Сетевой менеджмент, виртуальное управление персоналом, личные коммуникации, создание знаний и более общее управление знаниями необходимы для виртуального менеджера общего профиля. По прошествии времени многие из этих предметов могут быть включены в основные курсы обучения менеджеров, однако сейчас это несвоевременно: насущная потребность в таких видах знаний и навыков предполагает, что лучшим вариантом далее могут оказаться специальные курсы.

Наличие большего количества практических техники прикладных задач лучшего качества

Здесь речь идет о необходимости исследований для развития практических техник и прикладных задач для общего менеджмента, которые легко могут быть переданы менеджерам более низкого уровня. Рассмотрим лишь один пример, как мы увидим, важнейший речь идет о возможности с легкостью оценивать стоимость нематериальных активов, таких, как организационный капитал, капитал знаний и человеческий капитал, что является срочнейшей задачей. Необходимо развивать и передавать методы, даже субъективные, определения стоимости, если менеджерам требуется оценить стоимостный потенциал их компании.

Итак, суммируем: виртуальному менеджеру общего профиля необходимы все навыки менеджера общего профиля традиционной организации плюс дополнительные навыки, требуемые для эффективной работы в виртуальной среде. Он должен уметь мотивировать сотрудников, работающих удаленно, поддерживать сети коммуникаций, управлять командой в виртуальном пространстве и создавать приемлемую культуру, которая предоставляет возможности и поощряет работу в виртуальной среде.

Чтобы подготовить менеджера общего профиля виртуальной организации, необходимо внимательно и подробно рассмотреть предлагаемые тренинги для менеджеров и курсы для их образования. Мы показываем, что требуется переформировать, по крайней мере, несколько аспектов образования менеджеров, более сосредотачиваясь на общем менеджменте как на философии и на наборе приемов, а также на предоставлении важных новых навыков посредством специальных курсов. Обучение и знания имеют большое значение на каждом уровне виртуальных компаний. Они в равной степени важны для менеджеров и таких компаний, которым требуются постоянные хранилища новых знаний, чтобы обновлять и совершенствовать их возможности менеджмента. Если, как утверждает де Гез (de Geus, 1988), обоснованным преимуществом компании может быть ее способность к обучению, значит, справедливо и то, что длительный путь виртуального менеджера к развитию и успеху заключается в непрерывном образовании. В заключение позвольте нам еще раз снова подчеркнуть, что, хотя технология и важна, она лишь позволяет существование виртуального пространства, но не создает его. Психологические и культурные факторы даже важнее в виртуальных организациях, чем в традиционных. Здесь, более чем где-либо еще, хороший виртуальный менеджер общего профиля должен быть менеджером персонала.

Кейс: Компания VeriFone

Текст страницы 275 утрачен.

Мы занимаемся программными проектами, которые, как правило, «следуют за солнцем». Наш центр обслуживания в Бангалоре (Индия) — один из лучших для сетей и коммуникаций, Поэтому в нем разрабатываются коммуникационные коды для новых продуктов. Конечно, их необходимо тестировать, и такая работа проводится в Далласе. Кроме того, эти коды следует интегрировать с нашими общими системными кодами, что нередко делается на Гавайях, где живет множество наших системных инженеров… из-за того, что наши сотрудники живут в разных странах мира, нам удается работать параллельно. Прежде чем отправляться спать, парни в Бангалоре перегружают код, скажем, в Даллас или на Гавайи, чтобы тамошние ребята могли поработать над ним, а следующим утром он снова оказывается в Бангалоре. Мы позволяем нашим проектам «следовать за солнцем» и делаем это согласованно и в высшей степени эффективно».

Однако Тиабжи сильно критикует тех, кто приписывает успех компании технологическим сетям. «Многие сотрудники сосредоточились на форме — электронной почте, информационных системах, — а не на содержании. Однако реальную мощь действующей компании, реальную силу для роста любого предприятия представляет собой не технология — ее вклад составляет всего пять процентов, остальные девяносто пять процентов приносят люди, Относясь к технологии подобным образом, вы рискуете стать роботом. Но лидерство — дело человека. Необходимо смотреть людям в глаза, вдохновлять их» пробуждать в них интерес, заботиться об их семьях.

Легко поклоняться технологиям или порицать их, хотя причина возникающих проблем — люди: «Наша система электронной почты недостаточно хороша». Но система электронной почты тут ни при чем.

Человек всегда остается человеком, хотя об этом иногда забывают. Не следует рассматривать сказанное мною как рецепт для создания некоего идеального штата сотрудников, для работы с которыми можно не брать в расчет слабости человеческой природы Я в высшей степени внимательно отношусь к недостаткам людей, признаю человеческие слабости и обращаюсь к ним, а не притворяюсь, что их не существует.

Мы ожидаем, что сотрудники VeriFone будут работать изо всех сил: не потому, что чувствуют давление, а потому что сами этого хотят. Эти люди поддерживают изменения в компании. Меняется темп их жизни и ее интенсивность. Меняется их эмоциональный накал. Мы наивно верим, что, если у вас есть фундаментальный набор ценностей и вы относитесь к сотрудникам с уважением, в общем и целом вы привлечете правильных людей. Кстати сказать, более половины наших сотрудников проживают за пределами США. Но и те, кто живет в Америке, — люди различного этнического происхождения, которые приходят к нам с различным начальным опытом, из разных отраслей Мы работаем с различной, многообразной популяцией. Однако к набору персонала везде — будь то в Сан-Франциско или в Сантьяго (Чили) — мы подходим совершенно одинаково».