Волшебное утро. Как начало дня может изменить всю твою жизнь

Введение

В начале января случайные вечерние прохожие в окрестностях французского города Бордо могли наблюдать любопытное зрелище: черноволосую женщину в ярко освещенном окне студии, которая рисовала пером на бумаге многочисленные виды аляскинской тундры.

Это было единственное освещенное окно во всем доме, окруженном тишиной и покоем. Зато внутри говорить ни о какой тишине не приходилось – художнице Леуин Фам, по ее словам, во время работы «нужно что-то, отвлекающее левое полушарие мозга, и поэтому она рисует при включенном телевизоре или радио. «Если я много раздумываю, рисунки становятся хуже. Они выглядят надуманными». Днем она обычно пересматривает Mad Men или Seinfeld, а вечером и ночью слушает американское Национальное общественное радио, которое благодаря чудесам технологии ловится в сельском французском доме, где их семья – она, муж и сыновья пяти и двух лет – временно поселилась летом 2012 года. А этим январским вечером у нее работают сразу два – айпада: на одном идет фильм, а другой нужен, «чтобы иметь возможность посмотреть на то, что может вдруг понадобиться – как может выглядеть ткань или лосиная шкура».

Эти точные детали нужны Фам для изображений Бу – она занимается иллюстрациями к детской книге Киркпатрика Хилла «Бу из Баллард-Крика», где описывается детство девочки из этого старательского поселка на Юконе в 1920-е годы, старинными фотографиями которого завалена студия. Книга должна была выйти в июне 2013 года, и Фам старалась уложиться в сроки. «Когда надо мной не довлеют сроки, мое самое лучшее время – с 9 до 11 утра, в это время я полностью отдаюсь работе», – говорит она. Однако если сроки поджимают, «мое самое удачное время – 23 часа вечера. Совершенно ничто не отвлекает. Ты практически привязана к рабочему столу». Она делает короткую паузу и продолжает: «И это действительно очень здорово».

Фам всерьез увлеклась этой книжкой в духе «Домика в прериях», действие которой происходит на Крайнем Севере, и хотя изначально ее попросили сделать по одной иллюстрации к главе, она предложила сделать еще 12 дополнительных («Это отличная история», – говорит она). Все ее наброски очень понравились издателю, поэтому вечер за вечером в течение всего января она садилась за свой стол и приступала к работе, черпая энергию из своих эскизов. В таких случаях, по ее словам, «я как в раю. Я теряю представление о времени. Мне кажется, я совершенно не устаю до тех пор, пока ближе к рассвету меня не начинает клонить в сон».

Устает она или нет, но график у Фам напряженный. Она начинала карьеру, работая в студии DreamWorks, затем, около 10 лет назад, начала работать самостоятельно, и сегодня является одним из самых плодовитых иллюстраторов детской литературы. Сейчас она выпускает 8–9 книг ежегодно, в том числе книги-игрушки (вроде «Чьи это лапки?» Джабари Азим), книжки с картинками (например, «Клубничка-веснушка» актрисы Джулианны Мур) и книги для чтения, такие как «Бу из Баллард-Крика». «Знаю, что это безумное количество. Очень немногие иллюстраторы успевают сделать так много», – говорит она. На самом деле 32 страницы книги для самых маленьких – это, как правило, 32 полноценные высококачественные иллюстрации. Большинству художников для того, чтобы полностью заполнить рабочий график на целый год, хватает 4–5 книг. Таким образом, говорит Фам: «Я всегда работаю над несколькими проектами одновременно». При этом ей удается поддерживать высокий уровень своих рисунков. В чем секрет?

Такой доскональный учет трудозатрат означает, что она без труда может описать свой обычный рабочий день. Она встает около 6 утра и набрасывает небольшие эскизы, на основе которых затем будет создавать рисунки или картины. Тогда же она занимается организационными делами – электронной перепиской с авторами, издателями и тому подобным. Ее сыновья просыпаются около 7.30, она играет с ними и помогает супругу собрать и отправить их в школу. Около 8.30, пока голова еще свежая, она возвращается к планированию и обдумыванию своей работы. Около 10 утра Фам переключается на работу с эскизными набросками под аккомпанемент Seinfeld и тому подобных программ. Это продолжается до 16–17 часов пополудни, когда у нее появляется возможность поговорить с людьми на Восточном побережье США. После этого она уделяет внимание детям, они играют и ужинают вместе. На ночь она читает им сказку – иногда из тех, над которыми работает, но чаще чью-то еще (чтобы быть в курсе дел конкурентов), а затем у нее наступает третья рабочая смена. К этому времени пасторальный вид окрестностей Бордо за окнами превращается в полную тьму, и она работает над своими иллюстрациями, почти полностью полагаясь на собственную интуицию. «Это похоже на вождение машины по хорошо знакомой дороге – кажется, что ты и не смотришь, куда едешь», – говорит она.

Безусловно, своей способностью к работе на интуитивном уровне она обязана некоторым другим секретам своей удивительной продуктивности. Она продолжает совершенствовать свое мастерство и тщательно обдумывает каждый проект. «У меня много разнообразных стилей, и я стараюсь совершенствовать их. Когда я начинала осваивать эту профессию, мне говорили, что стиль должен быть один и он должен быть узнаваем. Это позволяет получить больше заказов. Но мне никогда не нравилась эта идея. Работать все время в одной манере слишком скучно. Да, в этом стиле ты постоянно совершенствуешься, однако он смертельно надоедает». Любой из стилей может выйти из моды, и быть достойным представителем профессии означает овладевать всем спектром разнообразных стилей. «Это масса дополнительной работы, но зато в каждой книге ты как будто заново обретаешь себя», – говорит Фам.

Доведя до совершенства свое умение включать в работу мозг, она способна быть креативной в любой момент, когда ей это необходимо, невзирая на собственную усталость или неизбежные перерывы на семейные дела. Она старается быть в курсе того, что делают другие художники; начиная каждый новый проект, она изучает предметы вроде лосиных шкур или тканей Аляски, проникаясь эстетикой мира, который ей предстоит изобразить. А если этого недостаточно, на палитре Фам есть и другие приемы. В декабре 2012 года она занималась новой версией книги There’s No Such Thing As Little («Нет ничего подобного малышу») и смогла преодолеть творческий застой только благодаря елочным игрушкам. «При переезде во Францию мы забыли елочные игрушки», – объясняет она, и ей пришлось применить свои творческие способности для изготовления рождественских украшений – сорока тщательно сделанных вручную фигурок эльфов, Санта-Клаусов и ангелов из еловых шишек и пробки. Нарисовав на ореховой скорлупке лицо и приклеив к нему кусочек черного фетра, она сделала вампира. «Я сама удивилась, насколько удачной вышла у нас елочка», – говорит Фам. Все получилось и с книгой. А сейчас, когда ей предложили проиллюстрировать альбом о 12 днях рождественских святок, одновременно с текущей работой ей приходится обдумывать и эти образы.

Действительно, рабочие часы Фам можно умножить в несколько раз, поскольку они посвящены не единственному делу. Постигая окружающее, она всегда обдумывает новые изобразительные средства. Поводом для творческого озарения может послужить даже посещение кафе, как это произошло с детской книжкой «Мальчик, который любил математику» о легендарном математике Пале Эрдёше, вышедшей в свет летом 2013 года. Первыми словами Фам при виде рукописи было: «Это точно не ко мне». Но затем ее заинтриговала фигура Эрдёша и его многочисленные достижения в различных областях математики, и она принялась за их изучение. Ей пришла в голову идея использовать для иллюстраций его красивые математические доказательства. Одна из его гипотез касалась количества разнообразных прямоугольников, которые можно поместить в прямоугольник большего размера. И еще Фам почерпнула в тексте книги, что Эрдёш был человеком не от мира сего и ему было трудно вписываться в рамки обыденной жизни. Фам изобразила посетителей кафе, каждый из которых находится в прямоугольной рамке определенного размера, а сам помещен в пятиугольник. Фам таким образом соединила геометрические построения Эрдёша с собственным образом кафе во Франции, где она находилась, получив интересную метафору. «В мою работу может попасть все что угодно из того, что меня окружает в данный момент», – говорит она.

Напряженный график Фам становится возможным благодаря тому, что она берется только за такую работу, которая, подобно «Бу из Баллард-Крика» или «Мальчику, который любил математику», будет ей интересна и доставит ей удовольствие с точки зрения собственного развития. Я спросила ее, насколько на ее выбор влияет представление о том, что детям понравятся ее картинки. В ответ она улыбается: «Я была бы рада сказать, что это так, но в первую очередь меня привлекает то, насколько работа над данным проектом понравится именно мне. Правда, я могу предположить, что и детям понравится, потому что мое восприятие во многом сходно с детским, и, например, моим детям обычно нравятся те же истории, что и мне». Между тем она выбирает работу, которая по душе в первую очередь ей самой. И такой подход творит чудеса. Ее производительность растет год от года. Фам рассказывает, что многие из ее друзей пережили своего рода кризис после того, как обзавелись собственными детьми – они стали сомневаться, стоят ли результаты их труда затрачиваемых усилий. Она же не замедляет, а, наоборот, ускоряет темп, даже несмотря на то что проводит массу времени со своими малышами. «Масштабность самой работы меня не очень волнует, если я уверена в том, что в результате получается хорошо», – говорит она.

На потяжении последних лет я обсуждала их рабочие графики со множеством людей, и тем не менее я несколько раз возвращалась с этим именно к Фам. Поговорить с ней всегда приятно, и не только потому, что область ее работы привлекает меня как любительницу книг, но и потому, что, мне кажется, она понимает, что успешная работа может быть одновременно и трудной, и радостной, хотя такое сочетание встречается и нечасто. После каждого телефонного разговора с Фам я испытываю приятное головокружение.

Понятно, что отнюдь не многие зарабатывают на жизнь рисованием математиков или маленьких девочек эпохи золотой лихорадки на Аляске, и я могу предположить, что ваш рабочий день устроен немного по-другому, чем у Фам. Труд иллюстратора детских книг естественным образом отличается от труда медсестры, фермера, учителя, почтового служащего, вице-президента корпорации или любого другого из занятий семимиллиардного населения Земли (что обычно не принимают во внимание авторы большинства трудов на тему производительности труда). Тем не менее каждому из нас приходится признать, что жизнь складывается из часов, и достижения в ней зависят от того, каким образом эти часы заполняются. А поэтому подход Фам к использованию своего времени и, следовательно, к делу своей жизни может быть перенесен на жизнь любого другого человека.

Помощь в этом отношении была бы нелишней для многих из нас. Мы склонны растрачивать свое время, как и деньги, по мелочам, словно его запас ничем не ограничен. Время многих из нас целиком утекает через опцию электронного почтового ящика «ответить всем». Если мы и отсчитываем минуты, то лишь желая, чтобы то, что происходит сейчас, закончилось поскорее и можно было оказаться где-то еще. При этом часы проходят без каких-либо признаков того, что удалось сделать что-то важное, а то, что делается, результативно настолько же, насколько можно считать результативной операцию по оплате просроченного телефонного счета или покупку свитера, который никогда не будет надет.

Продолжая аналогию с деньгами: люди создают состояние, реинвестируя часть имеющегося дохода в то, что принесет прибыль в будущем. Успешные люди понимают, что часы, подобно капиталу, могут быть сознательно использованы для создания будущего богатства в форме изменений в окружающей действительности или в деле жизни. При этом для них очевидно, что со временем следует обращаться еще бережнее, чем с денежным капиталом, поскольку его ресурс жестко ограничен. Деньги могут прибавляться, но даже самые могущественные люди располагают только 168 часами в неделю, которые к тому же физически невозможно полностью посвятить работе.

Однако то время, которое нам дано, можно использовать лучше, если приобрести определенные навыки и извлекать из времени выгоды, а не растрачивать его. Фам объясняет это особенностями мировосприятия. «Мне непонятно, как мне удается делать то, что я делаю, за то время, которое у меня есть. Муж говорит, что я обладаю особым даром самообмана, и это совершенно справедливо». Но какими бы обманчивыми ни казались сроки (она шутит, что ей было бы интересно попробовать себя в проекте, требующем 100 рисунков за три с половиной дня), «если работа пошла, я попала в струю и работаю вдохновенно, то я практически забываю о времени в промежутке между одиннадцатью и двумя. Все получается с ходу, и это просто замечательное чувство».

Как построить карьеру, чтобы упорный труд приносил радость? Как использовать время, чтобы справляться с огромными объемами работы? Как распорядиться рабочими часами так, чтобы ваша работа говорила сама за себя? Как испытывать радость от занятий тем, что вы считаете важным?

Это трудные вопросы. Они могут быть и огорчительными, если вы часто убеждаетесь в том, что ваше время уходит на совещания, которые быстро перерастают в бесплодные обсуждения. К счастью, есть масса способов начать рациональнее подходить к своему времени. Даже если вам кажется, что вам не хватает возможностей контроля над временем, даже если вы подверглись разрушительному воздействию экономических вихрей, можно посмотреть в свой календарь и увидеть в минутах, составляющих его, новые возможности, а не песчинки в колбе песочных часов. Секрет выдающейся продуктивности состоит в нескольких повседневных навыках, которые способны сделать рабочие часы полезнее. В этом убедились многие успешные люди, включая Фам. «Я никак не смогу привыкнуть к факту своего везения. Это здорово – находиться в моем положении, – говорит она. – Мои дети могут видеть, что мне очень нравится мое занятие».

Занятие 1. Осознавайте свое время

Впервые я коснулась темы времени не потому, что заинтересовалась тайм-менеджментом, а потому, что была заинтригована научными исследованиями использования времени. Данные обзоров употребления времени американцами, которые ежегодно готовит Бюро статистики занятости, и другие подобные проекты подтолкнули меня к выводу, что наше представление о том, на что уходит время, далеко от реальности.

Целые тома исписаны во славу «золотой эпохи», которой в действительности не было: сегодняшние американские мамы проводят со своими детьми больше времени, чем их бабушки в 1950-х и 1960-х годах.

Такие же любопытные заблуждения присутствуют и в представлениях о рабочем времени. Люди, чья работа оплачивается на почасовой основе, знают количество отработанного времени. Еще лучше разбираются в теме те, кому оплачивают сверхурочные, но, как правило, чем больше количество отчетных часов, тем больше вероятность его завышения. В июне 2011 года журнал Monthly Labor Review опубликовал сравнительное исследование объема трудозатрат планового с отчетным.

Исследование показало: люди, полагающие, что они обычно работают больше 75 часов в неделю, в среднем приписывают себе 25 лишних часов. Те, кто считает, что их обычная неделя насчитывает 65–74 часа, ошибались в среднем на 20. Те, кто говорил о 55–64 рабочих часах в неделю, отклонялись от истины примерно на 10 часов. Отчеты о рабочем времени, которые я просматривала в течение нескольких лет, свидетельствуют о том же. Я выступала в компаниях, известных своей потогонной системой, и просила наиболее успешных сотрудников завести учет рабочего времени. Их отчеты вертелись вокруг цифры 60 часов в неделю, при этом речь шла о времени наиболее сосредоточенной интенсивной работы, не прерывавшейся сокращенными днями, отпусками или визитами к стоматологу. Однако следует учитывать, что это были отчеты людей, готовых афишировать свою занятость коллегам. В мире личной конкуренции похвастаться количеством проработанного времени – значит продемонстрировать свою преданность делу.

Само по себе это можно было бы счесть забавным, если бы эти цифры не вели к определенным последствиям. Если вы считаете, что работа занимает у вас 80 часов в неделю, вы станете по-другому смотреть на возможности и способы ее оптимизации по сравнению с ситуацией 55 рабочих часов за тот же период времени. Именно поэтому Фам так внимательна к своему времяпрепровождению, и именно поэтому люди, желающие использовать свое рабочее время эффективнее, разбираются с тем, как они расходуют его в данный момент. Если вы когда-либо пытались сбросить лишний вес, то знаете, что диетологи просят вести дневник питания – опытным путем доказано, что это помогает достижению цели. В 2012 году в журнале Journal of Academy of Nutrition and Dietetics опубликованы данные исследования годичной программы похудения. Они свидетельствуют о том, что женщины, которые ведут дневники питания, сбрасывают на 6 фунтов[6] больше, чем те, которые этого не делают. Если вы записываете то, что съели, то внимательнее относитесь к тому, что отправляете в рот. Подобным же образом, записывая то, на что вы потратили время, вы начинаете более ответственно подходить к его проведению, независимо от того, насколько сознаете его ход.

Существует масса прикладных программ, которые позволяют вести отчеты о расходовании времени, а на моем сайте вы можете загрузить табличку, никак не претендующую на то, чтобы быть высокотехнологичной (http://laura-vanderkam.com/books/168-hours/manage-your-time/). Лично я использую еще менее технологичный способ, ведя учет своего времени в обычном блокноте на пружинке. Если вы никогда прежде не вели учет своего времени, я рекомендую вам делать это на протяжении недели, представляя себя адвокатом, списывающим свое время на разных клиентов[7]. Сколько времени вы потратили на проверки электронной почты? На обдумывание? На планирование? На дорогу? На совещания и встречи? Выполняя свои основные трудовые обязанности?

Подсчитайте итоги и внимательно изучите, что получилось. Насколько разумными и обоснованными они выглядят? На что вы потратили чересчур много, а на что явно недостаточно? Возможно, главное, что можно уяснить в результате такого опыта, – сколько именно времени уходит на то или иное занятие. На форматирование поста в блоге со ссылками и фотографиями у меня уходит примерно полчаса – это полезно знать, планируя это занятие в интервале между окончанием телефонного звонка в 11.45 и предстоящим ланчем с детьми в 12.00. Людям, которым регулярно приходится заниматься чем-то определенным, удается развить у себя более точное представление о том, что они могут сделать за 2000–3000 рабочих часов в год, которые подразумевает 40—60-часовая рабочая неделя.

Для Фам одна ее иллюстрация означает некоторое количество серий Seinfeld. В статье о художнице Конни Браун, рисующей географические карты на заказ, которую Wall Street Journal опубликовала в октябре 2012 года, говорилось, что одна такая карта требует больше 200 часов труда, и, следовательно, в год их можно сделать около дюжины. Даже с учетом времени, необходимого на разного рода администрирование работы, она укладывается в рамки 2000–3000 часов в год. Менее опытный художник может взяться за 50 таких проектов, но это потребует в общей сложности 10 000 часов, а поскольку в году их всего 8760 (или 8784 часа, если год високосный), то понятно, что из этого ничего не выйдет.

Нет необходимости считать минуты постоянно, но, даже позанимавшись учетом своего времени в течение нескольких дней, вы начинаете относиться к нему осознанно. Я полагаю, что эта осознанность сродни той, которую приобретают монахи, применяя в своих молитвах часослов. Такая осознанность сама по себе может способствовать большей продуктивности. Очень занятая женщина-врач, которая по моей просьбе вела учет своего рабочего времени, впоследствии успешно использовала его данные, чтобы обосновать свою потребность в дополнительной административной поддержке. В течение многих лет я неделями вела учет своего времени, и в результате этого не предлагаю обсуждать со мной важные вопросы, требующие моего мнения, по телефону до 11 утра – я знаю, что утренние часы понадобятся мне для того, чтобы наилучшим образом сформулировать мои мысли.

Вас может огорчить то, что вы расходуете свое время не так, как хотели бы.

Занятие 2. План

Зная, сколько часов рабочего времени у вас есть, можно перейти к следующему этапу пересмотра своей карьеры: приобретению понимания, на что вы хотели бы их потратить. Трудовые контракты учителей часто предусматривают отдельное время на планирование, чтобы дать возможность сформировать цели учебного плана и подготовиться к занятиям, вне «активных» часов, которые они проводят с учениками в классных комнатах. Это не всегда получается, но наличие специально выделенных часов способствует созданию культуры, подразумевающей предварительное продумывание намечаемых действий. Эрика Вулвей – главный научный специалист организации Uncommon Schools (управляющей частными школами для детей из малообеспеченных семей), автор книги «Практика совершенствования: 42 правила стать лучше в процессе самосовершенствования», написанной совместно с Дугом Лемовым и Кэти Йецци. Она изучала эффективных преподавателей и выяснила, что они «действительно очень тщательно детализируют планы занятий, заранее готовят вопросы, которые собираются задать учащимся. Такое планирование – важный фактор, отличающий хороших учителей от посредственных».

А вы когда в последний раз выделяли себе время на планирование? Если я спрашиваю аудиторию, перед которой выступаю, на что моим слушателям хотелось бы использовать побольше времени, именно планирование и обдумывание неизбежно попадает в первые ряды пожеланий. Люди жалуются на то, что им хочется использовать больше времени на стратегическое мышление, но они слишком заняты для этого! Это всегда поражает меня. Когда вам строят дом, вы надеетесь на то, что строители не будут заняты своими молотками и пилами настолько, чтобы не иметь возможности заглядывать в проект. Планирование является неотъемлемой составной частью жизни успешных людей, а в их распоряжении есть те же 168 часов в неделю, что и у всех. Предварительные наброски Фам помогают ей совместно с издателем определить порядок и содержание листов иллюстраций. Нет никакого смысла создавать 32 полноценные взаимоувязанные по содержанию иллюстрации, не представляя их содержание заранее. Начать писать картину только для того, чтобы на полпути убедиться в неправильном расположении облака относительно луны, будет колоссальной потерей времени.

Проект – половина дела, и это так же верно и для бизнеса. В Лондонской школе политических и экономических наук провели исследование по изучению рабочего времени топ-менеджеров, в ходе которого личные секретари директоров публичных компаний во многих странах мира вели учет времени своих руководителей. Предварительный анализ графиков индийских директоров показал, что продажи компаний росли по мере увеличения продолжительности рабочего времени их руководителей. Но что еще интереснее, такая корреляция между результатами и рабочим временем касалась только часов, затраченных на плановые мероприятия. Это не означает, что все время должно тратиться на плановые совещания, хотя встречи с сотрудниками прямо влияют на рост продаж; это говорит о том, что время руководителя – ограниченный и ценный ресурс, разумное планирование которого способствует эффективности всего предприятия.

Такой подход Майкл Сонен положил в основу своего еженедельного ритуала планирования, которому он посвящает часть уик-энда. Сонен много лет возглавлял FTD (сеть цветочных магазинов), а в настоящее время руководит EmergencyLink – компанией, размещающей информацию о чрезвычайных происшествиях наиболее удобными способами для доступа семей и спасателей. Он говорит, что его самой главной личной привычкой является выделение половины воскресного дня для стратегического анализа. Сонен проводит несколько часов, обдумывая, «что входит в число наших приоритетов и каким образом донести это сотрудникам. Я обдумываю любые вопросы, которые у меня возникают, и важные проекты. Если в воскресенье вечером с этим достигается полная ясность, то утром в понедельник всем уже бывает понятно, что нужно делать». В понедельник достаточно будет провести короткое утреннее совещание, чтобы приступить к работе. Такое планирование делает всю неделю более продуктивной, говорит Сонен, поскольку его роль руководителя заключается «в том, чтобы помогать моим людям использовать свое время максимально рациональным образом. Им будет трудно работать эффективно, если не направить их деятельность». Если отложить планирование на утро понедельника, то сотрудники поймут, что именно нужно делать не ранее второй половины дня, и существует риск, что они значительно продвинутся в неверном направлении. Если у вас 10 работников, то 4 часа, бессистемно отработанные ими утром в понедельник, означают бессистемные трудозатраты в объеме 40 человеко-часов, то есть практически потерянный рабочий день всего коллектива. Таким образом, если Сонен удачно проводит вторую половину дня своего воскресного дня, рабочая неделя у всех остальных тоже складывается хорошо. «Что касается меня, то я уже давно заметил, что от того, как я использую это время, зависит очень многое», – говорит он.

Приверженцы системы Дэвида Аллена GTD (аббревиатура от «Getting Things Done»[8]) выделяют время на еженедельный анализ, в процессе которого рассматривают все незавершенные дела, составляют список дел под грифом «возможно/когда нибудь» и определяют следующие шаги в части важных проектов. Сам Аллен считает, что «этим неплохо заняться к концу недели», по воскресеньям или в часы долгих авиаперелетов. Главное – найти время и место, «где все вокруг спокойно, телефоны не звонят и за рабочим столом никто не дергает». Поскольку для большинства его клиентов подобная обстановка практически несбыточна, он говорит, что некоторые не назначают ничего до 9 утра, чтобы иметь возможность начать в 7 часов и «закончить до начала дурдома». Некоторые работают по пятницам дома, используя первую половину дня для спокойных размышлений и анализа происходящего, в обстановке, когда никто не рвет их на части, как в офисе. В любом случае надо очистить голову и понять, что относится к делам, требующим завершения. «Я не хочу добавлять ничего нового к тому, что уже зависло, – говорит Аллен, – но когда становится понятен предстоящий объем работы, можно обдумывать новые идеи и далеко идущие планы».

Обычно я занимаюсь своим планированием на трех уровнях. В декабре каждого года я продумываю вопросы, которые задала бы себе при составлении «годового отчета» в конце предстоящего года. Чего я хотела бы достичь за следующие свои 2000 рабочих часов? Понятно, что будущее непредсказуемо, а цели могут меняться. Тем не менее годовое целеполагание, вроде «удвоить посещаемость моего блога» или «создать набросок романа», фокусирует меня на действиях, которые могут помочь в достижении таких целей. Не забывая о годовых целях, каждый воскресный вечер я составляю перечень приоритетных задач на следующую неделю. В этот список попадают и срочные дела, и этапные задачи, связанные с целями на год (например, «изучить Google Analytics, чтобы понять драйверы трафика» и «написать 2000 слов литературного текста»). Я составляю очень четкий план на понедельник и в общих чертах набрасываю остальные дни недели. Затем, в понедельник вечером я уточняю план на вторник с учетом того, что осталось в списке приоритетных дел и что нового образовалось за понедельник. Вечером вторника я планирую среду, и далее в том же ключе. Обычно к пятнице мне удается завершить большинство дел, и тогда она становится днем окончательной расчистки завалов или дополнительным днем для планирования.

Все люди работают по-разному, поэтому не существует одинаково пригодных для каждого способов планирования. Если вы тесно взаимодействуете в своей работе с другим человеком (например, со своим ассистентом или с либреттистом, сочиняющим слова к вашим операм), то этот человек должен принимать участие в определенных частях вашего планирования. Если на определенный период вашего времени приходится множество различных задач, вам придется отнестись к своему планированию более тщательно. (Лучше, если ваша работа допускает возможность запросто зайти в кабинет коллеги и провести с ним 4 часа за обсуждением математического доказательства.) Но дело не в формате планирования.

Возможно, вы станете работать в совершенно необычное время только для того, чтобы обеспечить себе возможность планирования. Дурвал Тавареш, генеральный директор компании Aquabotix, производящей подводных роботов, признается, что иногда встает в 4 часа утра «не по будильнику», а потому что ему есть над чем подумать. «Хочется ясности, – говорит он. – В офисе бывает трудно найти время, чтобы просто заняться стратегическими соображениями или сформировать свое представление о происходящем». Таким образом, Тавареш планирует ранним утром и прибывает на работу полностью готовым к наступившему дню.

Вы можете начать заниматься планированием и своей личной жизни. Бывший топ-менеджер GE Майк Уильямс, ныне работающий главным исполнительным директором David Allen Company, рассказывает, что в конце каждого рабочего дня он проводит несколько минут, обдумывая свои приоритеты на предстоящий вечер дома. Например, он делает пометку в календаре о том, что «нужно спросить, как прошел доклад», с которым сегодня выступала его дочь в школе. Благодаря этому, переступив порог дома, он становится полноценной и активной частью своей семьи. Он осознает, что осталось всего 4 года до того, как его дочь-подросток покинет семейное гнездо, и он считает моменты общения и совместных занятий с ней «сокровищами, которые не хочется терять. В прошлом, не делая подобных записей в своем календаре, я упускал многие из этих возможностей». Как и рабочее время, часы, проведенные в кругу семьи или на отдыхе, проходят независимо от того, насколько продуманно вы относитесь к их проведению. Знание направления движения существенно повышает шансы прийти туда, куда хочется прийти.

Занятие 3. Создание возможностей для успеха

Начав регулярно заниматься планированием, вы создаете запас топлива для продвижения своей карьеры. Вы будете думать о сотнях людей, с которыми хотели бы встретиться. У вас будет появляться множество новых идей развития вашего бизнеса. Но, как бы парадоксально это ни прозвучало, следует сопротивляться искушению включать все эти замечательные соображения в перечень дел на предстоящий понедельник. Умерьте темп. Успешные люди отличаются от других своим отношением к основному содержанию своих перечней дел. Для них это не просто перечисления, а своего рода обязательства. То, что попало в список, должно быть выполнено, и часто это становится делом чести. Это так, даже если сроки достаточно мягкие. Например, Фам рассказывает, что «когда в прошлом году у меня появился второй ребенок, можно было подумать, что издатели понимают это и не ждут от меня прежней высокой производительности. Но я соблюла все сроки». И теперь несколько проектов находятся в подвешенном состоянии, потому что она ждет, когда ее догонят задействованные в них сотрудники.

Фитнес-инструктор Чэлин Джонсон, известная в основном как создательница серии видеоупражнений TurboJam, старается ограничивать свой ежедневный список приоритетов 6 позициями: три вещи, которые должны быть сделаны за день, и три небольших шага по направлению к ее «главной цели года». Это четко сформулированная измеримая цель, достижение которой сделает возможным решение других важных задач. Иногда из этого следует, что такая цель не относится к самым очевидным. Например, в 2011 году ее целью было попадание в списки бестселлеров со своей книгой «Напряг: 30 дней яростных усилий, офигительное тело и жизнь, которой вы достойны!». Сама по себе это вполне очевидная цель. Но Чэлин поняла, что для этого нужно собрать как минимум 100 000 электронных адресов своих фэнов, которым она сможет прямо предложить купить эту книгу. Промоактивность, необходимая для создания такой базы данных, и стала ее главной целью. Еще что-нибудь из главных задач? Примерно за два года до нашего общения она продала две из своих компаний компании Beachbody, специализирующейся на домашнем фитнесе. И на протяжении года она оставалась с этими компаниями в качестве консультанта, так что выплата части денег, которые ей причитались, напрямую зависела от успеха Beachbody. Ее главной целью того периода было помочь Beachbody достичь высокой рентабельности. В день моей беседы с Джонсон одним из трех небольших шагов в этом направлении была встреча с человеком, вместе с которым они работают над проектом. Второй шаг – назначить телеконференцию с генеральным директором на следующий день, а третий – пересмотр структуры презентации.

Работать с перечнем «очень просто, если в нем всего 6 пунктов, – говорит Джонсон. – Я просматриваю их и чувствую, что мне многое удается. Это добавляет адреналина в кровь и создает эффект снежного кома, благодаря которому я все время нахожусь в ударе». При этом «смысл сокращения и постоянного пересмотра списка позволяет никогда не ощущать себя неудачницей. Сделано все, что нужно было сделать. Многие ведут себя так, как будто бегут спринт, и по этой причине не могут решить свои главные задачи – они просто выдыхаются по пути». Может показаться, что решение трех небольших задач в день в рамках достижения важной цели – не бог весть какой прогресс, однако если вы выполните по три дела в день в течение года, ваша важная цель становится на 750 шагов ближе. Если ваша цель – написать рукопись объемом 75 000 слов, то ежедневной задачей будет 100 слов (то есть меньше, чем в этом абзаце), что нетрудно осуществить. Успешные люди понимают, что регулярное выполнение небольших задач приводит к большим результатам.

Как и Джонсон, Дэвид Аллен ограничивает свой список. Просмотрев «жесткую структуру» своего дня – то есть назначенные встречи и тому подобное, – он, по его словам, «при наличии времени находит одну, две или три вещи, на которых хотелось бы сосредоточиться». Аллен советует ограничиваться малым, а затем «если вы говорите себе: «О, все выполнил!» – и у вас осталось еще какое-то время – прекрасно, выберите себе что-то еще. Но не особенно заморачивайтесь». Люди склонны к тому, чтобы, «попив кофейку, брать на себя совершенно излишние обязательства».

Джонсон увеличивает свои шансы на успех, не только ограничивая перечень своих дел, но и развивая в себе навыки ответственности. Он создает специальные мысленные зацепки: например, если увидит где-то цифру 11, начинает сверяться со своим перечнем. Ее перечень дел хранится в телефоне, и если позиция в нем подразумевает нечто простое, вроде отправки эсэмэски, она может сделать это, даже стоя в очереди в супермаркете. По ее словам, «это исключает возможность ошибки».

Другой способ повышения ответственности – вступить в группу взаимно подотчетных лиц или выбрать партнера, перед которым нужно будет отчитываться. Ника Стюарт, владелица бизнеса под названием Ghost Tweeting, занимающегося маркетингом в социальных медиа, состоит в группе взимной подотчетности «Клуб семизначниц», которую спонсирует объединение деловых женщин «Смак успеха». Каждый понедельник предпринимательницы чекинятся в Сети, чтобы выставить себе цель на неделю, приближающую их к годовой. По пятницам они возвращаются в Сеть, чтобы сообщить, достигнута цель или нет. Скажем, в понедельник Стюарт поставила перед собой цель разослать десять деловых предложений, и «если к четвергу я этого не сделала, я буду сидеть допоздна, чтобы выполнить это».

Никому не хочется выглядеть несостоятельным перед людьми, чье мнение они ценят.

Эта идея привела к созданию одного из моих любимых бизнес-начинаний – организации под названием stickK (http://stickk.com). Пользователи ставят себе цели бросить курить, регулярно заниматься физкультурой, сбросить вес и множество тому подобных. Чтобы взять на себя ответственность, человек подписывает специальное обязательство и может подкрепить его финансово. Он также создает список болельщиков, которых собирается информировать о своих успехах. Если вы, будучи пользователем stickK, нарушите свое обязательство и выпьете колы, ваши деньги могут уйти к тому, кого вы укажете, или будут использованы в качестве «антиблаготворительного взноса» на цели, которые вы не поддерживаете (что-то вроде фонда поддержки Карла Рови в случае, если сами вы придерживаетесь либерально-демократических убеждений). О вашей неудаче узнают и ваши друзья. «Вы не только бросаете вызов сами себе со словами “А я могу это сделать!”, вы, кроме всего прочего, ставите на кон свою репутацию», – сообщает FAQ на сайте stickK. Исследования основателей сервиса показывают, что обязательства, принятые на подобных условиях, имеют в 3 раза больше шансов на успех.

Успешные люди знают, что сила воли – очень хорошо, но у большинства из нас она не так крепка. По определенным вопросам вы подотчетны своему боссу, но, если ваши цели шире или если у вас нет босса, вам нужна дополнительная система. Попробуйте определить, какое приложение, интернет-сайт, финансовое обязательство или группа людей сделает вашу неудачу максимально некомфортной, и используйте это для достижения поставленных целей.

Занятие 4. Что такое работа

Время от времени со мной связываются компании – производители программного обеспечения для контроля времени.

Эти программы в основном предназначены для работодателей, желающих отучить своих работников отлынивать. Часто их рекламные материалы содержат любопытную статистику типа:

Стоит только получить возможность отслеживать, сколько времени дисплей компьютера был занят развлекательными или спортивными материалами, а сколько – аутлуком, и – бац! – производительность труда подскочит в разы! Так ли?

Ну, может быть, и так. Я редко пишу о подобных программах, поскольку они подразумевают тотальную слежку за людьми на манер Большого Брата и поскольку большинство настоящих профессионалов не станут долго развлекаться видео про котиков на YouTube. Можно потратить пару минут после трудного совещания на то, чтобы посмотреть, как изменился статус твоей идеальной футбольной команды, но никому и в голову не придет считать это «работой». Есть куда более серьезная проблема, которая стоит бизнесу намного больше (чем те самые предполагаемые 1,1 миллиарда долларов, еженедельно пропадающие из-за футбольных фантазий). Это дела, очень похожие на работу, которые на деле таковой не являются. Теоретически они могут быть даже записаны в должностной инструкции, но если они не способствуют достижению ни ваших целей, ни целей вашей организации в целом, это не работа.

Возьмем, к примеру, электронную почту. Согласно социально-экономическому отчету за 2012 год, опубликованному Глобальным институтом Маккинзи, работники умственного труда тратят примерно 28 % рабочего времени на проверку своих почтовых ящиков. И не только в состоянии бодрствования. Фирма Lookout сообщила, что 54 % пользователей смартфонов проверяют почту, лежа в постели. Почти 40 % сообщили, что они пользуются смартфоном, сидя в туалете. Около 9 % сознались, что заглядывают в смартфоны во время богослужений. В большинстве случаев вся эта мобильная доступность связана с использованием электронной почты, что очень похоже на занятие делом. Но если проверять свой почтовый ящик по 10 раз в час, то на подготовку доклада уйдет 2 часа вместо одного. При этом трудно сказать, что будет лучшим использованием времени: подготовка доклада в течение 30 минут, проверка почты в течение 15, затем снова полчаса на подготовку доклада, а потом 45 минут непрерывного просмотра видео про котиков. Учитывая, что многие из входящих сообщений можно совершенно спокойно не читать (вспомните, сколько вы отправляете в корзину по возвращении из отпуска), лучше спокойно потратить это время на гуляние по своему любимому футбольному сайту.

А теперь подумайте о страшном проклятии белого воротничка: совещаниях и их прямых потомках в эпоху дистанционной работы – телеконференциях. Количество совещаний, которыми пестрят отчеты об использовании времени, не перестает меня поражать. Джекки Пайк, вице-президент по управлению стратегией бренда в Capital One, оценивает долю плановых совещаний в своем календаре в 70 % общего времени, «а могло бы быть и все 100 %, если бы я принимала запросы на участие в совещании от всех подряд. Наша корпоративная культура подразумевает всеобщее вовлечение и участие, и люди склонны созывать по каждому поводу кучу народа».

Сотрудничество – чудесная вещь, но у него есть и свои отрицательные стороны, поскольку число совещаний быстро создает порочный круг. Лучший способ заставить людей уделить внимание какой-то тематике – назначить совещание, поскольку совещание подразумевает сроки его проведения. Если совещание не назначить, ваша тема или проект потеряются из виду на фоне шести совещаний, которые уже фигурируют в календарях на этот день. Именно потому, что совещания назначаются на определенное время и подразумевают обязательство со стороны других людей, они начинают выглядеть более значительными, чем являются на самом деле.

Разумеется, совещания необходимы, как и отправление и чтение посланий электронной почты, и личные встречи являются важным инструментом управления. Просто успешные люди всегда учитывают сравнительную ценность любого занятия. Джекки Пайк говорит, что она «не реже, чем раз в год, ставит перед собой задачу изучить, каким образом расходуется время, чтобы оценить возможность радикальных изменений в этой области». Она расчищает свой календарь от всех регулярных совещаний и встреч, чтобы заново оценить их целесообразность. Она смотрит на совещания, участие в которых считала необходимым, и думает: «А что, если мне туда не ходить? Может быть, это и неудобно, зато кто-то из моей команды получит возможность отличиться». Иногда она замечает, что на деле так и происходит, и это сигнал, что в ее участии нет нужды – в ее команде толковые люди, и скорее всего они справятся без нее. Естественно, частью работы с такими толковыми людьми являются личные встречи и помощь в развитии. «Я очень стараюсь уделять по часу в неделю каждому из своих прямых подчиненных», – говорит Пайк, понимая, однако, что «это не всегда возможно ни для меня, ни для них. Их уровень растет. Час в неделю на самом деле очень много, а они стали самостоятельнее». Возможно, оптимальнее установить режим встреч раз в две недели.

Правда, можно выделять время и не использовать его. В календаре Колина Дэя, генерального директора компании iCIMS, производящей программное обеспечение для управления человеческими ресурсами, значатся еженедельные часовые встречи с каждым из пяти его прямых подчиненных (вся компания насчитывает 250 сотрудников). Но, по его словам, «они не видят необходимости высиживать со мной по часу только потому, что на встречу выделен час». Больше всего он рад, если удается выяснить все вопросы за пять минут или просто за счет обмена короткими сообщениями. И тогда у него, как и у его подчиненных, образуется дополнительное время – а успешные люди всегда задаются вопросом: «Что еще можно было бы сделать за этот час?» Такой вопрос – неплохой способ оценить, на что уходит время, и научиться использовать его более рационально. Например, вы знаете, что если обзвонить шестерых своих клиентов, проговорив с каждым из них примерно по 20 минут, то вполне вероятно получить от кого-то из них запрос на коммерческое предложение. Таким образом, двухчасовое совещание равносильно отказу от возможности получить новый заказ. Стоит ли оно того? А может быть, сократить его вдвое и получить еще час на телефонные звонки? Иногда бывает полезно переводить подобные вопросы на сухой и холодный язык денег. Еженедельное двухчасовое совещание с участием 10 сотрудников обходится компании во столько же, сколько стоит еще один внештатный сотрудник. Сравнима ли польза от этого совещания с той, которую мог бы приносить еще один сотрудник? Или важны только первые 15 минут совещания, а все остальное – бесполезная трата времени вашей организации?

Вопрос о сравнительной ценности становится особенно важным, если вы руководите небольшим бизнесом. Предпринимателям часто бывает трудно делегировать задачи, в решении которых они считают себя сильнее своих сотрудников. Однако с учетом того факта, что рабочее время в году ограничено двумя-тремя тысячами часов, решение писать проект отчета самому становится сознательным отказом от задачи выявления наиболее прибыльного направления деятельности, которому следовало бы уделять максимум внимания. Такую оценку обычно делают те, кто совершает скачок от микробизнеса к многомиллионной операции. Фирма Трэйси Билд Bild&Company оказывает консультационные услуги компаниям, управляющим домами престарелых. Ежегодная выручка организации составляет 4 млн долларов, но Билд уезжает с работы в 15 часов, чтобы заниматься детьми, вернувшимися из школы. Как ей это удается? «Я стараюсь быть заменимой, – говорит она. – Стратегия номер один моей работы как руководителя заключается в том, чтобы меня можно было заменить. Передача полномочий дает мне возможность перейти на следующий уровень. Я работаю таким образом многие годы, и все отлично получается».

Джош Сколник, предприниматель в возрасте слегка за двадцать, начинал старшеклассником со стрижки газонов в пригородах Филадельфии. Он был очень предприимчив, и к моменту окончания школы на него уже работали несколько бригад косильщиков. Тогда же он решил заняться обрезкой деревьев и уходом за ними, поскольку понял, что это прибыльный рынок. Один из клиентов попросил его выходить засохшее дерево. Сколник нанял субподрядчика, и пока тот был рядом, обошел соседние дома, чтобы узнать, не нужны ли такие услуги и другим. За день он набрал заказов на 20 000 долларов. Ясно, что Сколник – хороший продавец. Но сейчас он развивает свою компанию Monster Tree Services в национальную сеть франшиз, и ему нет особого смысла ходить по домам и продавать услуги, даже если это получается у него очень здорово. Он научил своих бригадиров обходить участки вместе с хозяевами и обращать их внимание на торчащие ветки и потенциально больные деревья. Кроме того, он приучил их здороваться с соседями, когда те появляются на своих участках, чтобы завязывать контакты для будущих продаж. «Люди поражают, – говорит он. – У меня работают парни, про которых я никогда не подумал бы, что они способны продавать уход за деревьями». Но они обучились этому и теперь продают на тысячи долларов, а Сколник обеспечивает справедливое вознаграждение их труда. «По своему бизнесу я вижу, что сотрудники уважают меня, если я отношусь к ним так, как хотел бы, чтобы относились ко мне, – говорит он. – С финансовой точки зрения я очень внимателен к своим работникам, а существующая структура бонусов нацеливает их на большую ответственность».

Поскольку мы говорили, что не следует принимать некоторые похожие на работу занятия за настоящее дело, то логично будет предположить, что есть вещи, совершенно непохожие на дельные, которые тем не менее таковы. И на них тоже следует обращать внимание.

Продуктивность предполагает заботу о собственном бренном теле, а не игнорирование его.

Фам занимается йогой по утрам. Я хожу или бегаю по утрам, либо выхожу из дому по какому-нибудь делу, когда во второй половине дня испытываю усталость. Если я останусь в это время за компьютером, то скорее всего буду поминутно проверять электронную почту, а не выдавать материал на-гора. Любопытно, что именно во время таких перерывов мне удается сформировать идеи, которые пробуксовывают в обычное рабочее время. Работая над этой главой, я подумывала об отмене 6-мильной[9] пробежки со своей подругой, поскольку не укладывалась в сроки. Но все-таки я побежала, и, пока мы с подругой пыхтели, план главы полностью прояснился в моей голове. Пробежка – не работа, но мне удалось намного больше, чем я смогла бы сделать, оставшись за своим рабочим столом.

Результаты некоторых научных исследований указывают на то, что подобные паузы – и забота о себе вообще – имеют заметную финансовую отдачу. В 2006 году Тони Шварц и Кэтрин Маккарти исследовали производительность труда в нескольких отделениях банка Wachovia в Нью-Джерси. Под их руководством 106 сотрудников проходили 4-месячную оздоровительную программу, включавшую обучение управлению энергией, здоровому питанию, снятию негативных эмоций и периодические паузы в работе с покиданием рабочего места. По сравнению с контрольной группой эти сотрудники показали 13 %-ный прирост в кредитном доходе и 20 %-ный прирост в депозитном доходе по сравнению с предыдущим годом. (В своем отчете об исследовании, опубликованном в Harvard Business Review в 2006 году, Шварц и Маккарти указывали, что именно эти критерии использовались в Wachovia для оценки сотрудников.) Безусловно, определить, что в действительности мотивирует человека, сложно. Оздоровительная программа может просто показать кому-то, что руководство ценит его как личность, и главным мотивирующим фактором будет служить именно это, а не программа как таковая. Тем не менее многие люди, попробовав устанавливать регулярные паузы в работе, убедились в том, что это «пустое» время приводит к более сосредоточенной и результативной работе.

Мэтт Холл встраивает такие перерывы в корпоративную культуру Hill Investment Group – фирмы по управлению активами из Сент-Луиса. Холл создал эту компанию в 2005 году с целью «помогать клиентам увидеть долгосрочную перспективу». Удачная инвестиция предполагает получение максимально высокого постоянного дохода (главное – постоянного), и Холл относится к своему времени так же, как к клиентским средствам, которыми управляет, то есть – бережно.

Вся его неделя и часы, из которых она состоит, хорошо спланированы. По понедельникам и пятницам он занимается организационно-подготовительной работой, чтобы иметь возможность полностью сосредоточиться на клиентах во вторник, среду и четверг. Холл знает, что пик его сосредоточенности приходится на период между 10 и 12 часами утра, и относится к этому как, по его словам, «к недвижимости. Что представляет собой ваша самая ценная недвижимость? Это то, что вы не хотите отдавать». Вся неделя планируется так, чтобы его самое ценное время – 6 часов в трех двухчасовых блоках между 10 и 12 утра вторника, среды и четверга – использовалось ради развития отношений с важнейшими клиентами фирмы. «Это – залог нашего успеха», – говорит он.

После этого пика производительности наступает время ланча. Ланч задуман как коллективное мероприятие (что заставляет сотрудников обязательно делать перерыв) и часто сопровождается занятием по повышению квалификации. «Нередко мы остаемся на ланч в офисе, чтобы посмотреть видео и обсудить его между собой», – говорит Холл. Они смотрят выступления в TED, или кто-то рассказывает о своих впечатлениях от прочитанной книги.

После ланча обычно клонит ко сну, и это время предназначено для занятий, в процессе которых можно позевывать без опасения быть увиденным посторонними, – например для написания писем. В 15.30 совершается ритуальное чаепитие – все сотрудники дружно топают в близлежащий «Старбакс». «На самом деле никто из нас не пьет чай, – говорит Холл. – Это делается просто для того, чтобы можно было встать, пройтись и разогнать кровь». Прогулка позволяет людям совершить последний рывок примерно до 17.30.

Такой график – очень надежный. Именно благодаря ему (и при годовом росте в 35 % в экономической ситуации, далекой от бума) «мы поддерживаем определенное чувство баланса и расходимся по домам в хорошем настроении». Так было не всегда.

В 2005 году, когда Холл и его партнер Рик Хиллом создали Hill Investment Group, казалось, «что кругом хаос». Клиентские встречи назначались где и когда угодно, какое-либо представление о размеренности отсутствовало, и «в определенный момент мы поняли, что заваливаемся», – говорит Холл. По его словам, «нам нужна была структура, но не та, что подавляет творческий дух, а некая организованность, которая позволяла бы нам достигать большего».

У Холла есть особая причина следить за уровнем своей энергии. В 2007 году, в возрасте 33 лет, у него диагностировали хронический миелолейкоз (ХМЛ) – разновидность рака крови.

Столкновение с онкологическим заболеванием оказало на молодого человека серьезное влияние. «Что есть, то есть – зато в подобных случаях обретаешь отчетливое понимание того, как ты живешь, – говорит он. – Ты ясно чувствуешь, что время небезгранично».

Когда он вернулся к работе, фирма пересмотрела расписание, спланировав работу так, чтобы она была максимально полезной и оставляла время для удовлетворения потребностей в других областях жизни. «Мы не станем организовывать встречу, телефонный звонок и вообще что-либо делать, если это не создаст для нас приток дополнительной энергии, – говорит он. – Мы очень капризны и разборчивы в этом отношении».

Поскольку ХМЛ сейчас излечим с помощью особых лекарственных средств, в том числе Gleevec, Холл надеется прожить более или менее обычную жизнь. Другими словами, его время потенциально не более ограничено, чем у всех нас. Однако Холл осознает ограниченность нашего времени лучше многих других. Иногда ему приходится парировать шутки своих друзей, проезжающих мимо, когда он с коллегами радуется послеобеденному солнышку по дороге в старбакс.

«Мне кажется, что упорный труд ассоциируется в сознании людей с сидением над цифрами в офисе, но мы относимся к этому иначе. Мы не считаем процесс прямо увязанным со стоимостью, – говорит Холл. – Я могу проявлять бурную активность, но это не обязательно значит, что она принесет вам или мне хоть какую-то пользу». Это просто белый шум работы белых воротничков. Лучше делать то, что действительно имеет значение.

А если это значит, что стоит посмотреть несколько видео про котиков? Ну и ладно.

Фам бродит по книжным магазинам и блогам художников. Вы можете попробовать записаться в библиотеку и ухватить с полки нечто, что вас приятно удивит. Можете пойти в художественный музей. Можете почитать профессиональную периодику в смежных областях, не связанных прямо с вашей деятельностью. Можете заглянуть в «Старбакс», чтобы поболтать с приятными людьми. Это будет не очень похоже на работу (скажем, просмотр видеокурсов по дифференциальным уравнениям в рабочее время и за счет своего работодателя, который об этом не догадывается). Но если ваше определение работы основано на ее результативности и на банкете по случаю вашего ухода на пенсию, упоминания о ваших достижениях не ограничатся блестящим умением расчищать входящие сообщения электронной почты, то все вышеперечисленное будет выглядеть совершенно нормально.

Занятие 5. Практика

Большую часть своей жизни Сара Фишер превышала скорость. Она начала гоняться на мини-картах и картах еще в начальной школе и стала победительницей национального чемпионата, по версии Всемирной ассоциации картинга, не достигнув подросткового возраста. В возрасте 19 лет, в 1999 году, она стала самой молодой женщиной, успешно закончившей гонку Индианаполис 500 за всю историю соревнований. К моменту окончания спортивной карьеры в конце 2010 года она приняла участие в девяти таких гонках.

Режим, который нужно было поддерживать для того, чтобы оставаться в отличной форме все эти годы, был «изнурителен», с улыбкой рассказывает она: «Я так рада, что это мне больше не нужно!» После получаса административной работы по линии своей команды Sarah Fisher Hartman Racing, которую она создала в 2008 году, ей приходилось 1,5–2 часа заниматься поднятием тяжестей, бегом и прочими упражнениями вместе с американской национальной сборной по подводному плаванию, которая тоже базируется в Индианаполисе. Кроме физических нагрузок, ей нужны были психологические тренировки. «У нас скоростной вид спорта, и необходимо иметь очень хорошую реакцию», – рассказывает она. Таким образом, Сара упражнялась и в этом. Затем, после обеда, она возвращалась в контору, дабы погрузиться в маркетинговые или бухгалтерские дела, необходимые для управления ее небольшим бизнесом со штатом в 25 человек, а кроме этого, плотно позаниматься другими аспектами улучшения показателей. «С гоночной машиной все не так просто – ее нельзя просто завести и поехать», – говорит она, а аренда объекта и оборудования для проведения тестовых заездов может стоить 50—100 тысяч долларов в день. Поэтому она много занималась тренировками на симуляторах и в аэродинамической трубе и изучала параметры, которые снимали с машины. «Если внимательно изучить эти данные – как машина стоит на дороге, как она катится, какие испытывает колебания – можно получить действительно важную информацию», – говорит она. Расшифровав ее, «вы понимаете, что нужно будет поменять к следующему разу».

Исходя из распорядка ее дня можно сделать вывод о том, что примерно половину времени всей профессиональной карьеры Фишер посвятила упорному совершенствованию в своем занятии. Похожее расписание и у профессиональных музыкантов, с которыми мне довелось общаться в последние годы. Как бы их ни атаковали по электронной почте, как бы они ни мучились в поездках, как бы ни приставали к ним их PR-агенты с просьбами о завтраке с прессой, они все равно берутся за инструмент или распеваются ежедневно по нескольку часов.

Определенно, в старой шутке относительно пути в Карнеги-холл есть большая доля правды. У большинства из нас нет цели сыграть на этой исторической сцене или пройти гонку Индианаполис 500. И все же, если задуматься, наша работа тоже сродни выступлению. И мы тоже способны перевести свою карьеру в более высокую плоскость, если станем ежедневно уделять время совершенствованию в связанных с нашей работой областях.

Мы часто делаем одно и то же, но редко стремимся при этом совершенствовать свои навыки. «Мы каждый день садимся за руль, но обычно не становимся лучше в своих водительских навыках, – говорит Дуг Лемов, управляющий директор Uncommon Schools и соавтор Эрики Вулвей и Кэти Йецци по книге «Практикуйте совершенство», которую мы упоминали в разделе, посвященном планированию. – В жизни полно подобных примеров.

Так, медицинские специалисты-маммографы[10] отлично знают свое дело, когда только начинают работать в этой области, но после начального периода совершенствования на рабочем месте они выдыхаются, а то и вообще теряют часть навыков. Подобные вещи бывают и с учителями (Лемов, воспитавший за свою жизнь 10 000 педагогов, знает об этом не понаслышке), а также с продавцами, которые начинают работать на автопилоте, или даже с научными сотрудниками. «Задумайтесь о социальной и экономической цене неудачных попыток самосовершенствования – повторять одно и то же каждый день, но не ради практики. У вас голова кругом пойдет».

Можно практиковаться во всем, что подразумевает наличие умения. И если вы хотите выполнять свою работу лучше и эффективнее, вам, наверное, нужно практиковаться в ней. Лучший вариант практики – «осознанные упражнения», описанные Андерсом Эрикссоном, Ральфом Крампе и Клеменсом Теш-Ромером в их известной статье, посвященной занятиям музыкантов-виртуозов, опубликованной в журнале Psychology Review в 1993 году. «Осознанные упражнения» подразумевают моментальную стороннюю оценку исполнения и большое количество повторений для закрепления отдельных навыков.

Возьмем в качестве примера писательство. Можно совершенствовать написанное, получая критические замечания и учитывая их в новых редакциях текста. Понятно, что критика может оказаться болезненной, но именно таким образом вы учитесь и становитесь лучше.

С течением времени вы сможете стать критиком самому себе («Что я хочу сказать? Я выступаю за или против этого? Могу ли я выразить эту мысль короче?») Если очень приспичит, можно призвать на помощь технику. В своем эссе «Структура», опубликованном в журнале New Yorker 14 января 2013 года, Джон Макфи описывает использование команды «all» в текстовом редакторе Kedit для того, чтобы узнать, сколько раз он употребил «легионы вполне приемлемых слов, которые в литературном тексте нежелательно повторять больше одного раза». Это слова вроде «который» или «улучшать». Их Макфи заменяет, дабы усовершенствовать свой стиль. Стремясь увеличить объем написанного, вы можете завести блог или ежедневный журнал. Чем большего объема вы будете требовать от себя, тем быстрее будет ваш профессиональный рост. За три года, на протяжении которых я писала для своих блогов по 6–7 постов в неделю, я стала писать вполне убедительные тексты на 500 слов, наверное, раза в два быстрее. Скорее всего, эти посты и сейчас далеки от совершенства, но они уж точно лучше того, что я писала прежде, когда только осваивала кнопку «опубликовать» в WordPress.

Вспомним и о публичных выступлениях. Лучшие ораторы вовсе не обязательно от природы общительны. Они просто хорошо попрактиковались и отточили свое мастерство. Теперь им хорошо известно, на что среагирует аудитория, и они умеют направлять эти реакции в нужное русло.

Еще можно упражняться в мастерстве ведения переговоров, в деловых звонках, в проведении совещаний – особенно в тех случаях, когда вы ожидаете враждебные вопросы от участников. Можно упражняться во всем, что будет происходить «вживую» и что невозможно потом переделать, говорит Лемов: «Я не могу представить себе, что отправлюсь проходить аттестацию, не отрепетировав это заранее».

Если вы не уверены, в каких именно навыках вам следует практиковаться, попробуйте узнать у своих коллег, что, по их мнению, самое важное в работе, которую вы делаете. И начните тренировать тот навык, который будут упоминать чаще прочих. Что является признанным образцом совершенства в этом навыке? Как вам следует упражняться, чтобы усовершенствовать его?

В Hill Investment Group существует культура постоянной обратной связи, и поэтому ее сотрудники имеют возможность практиковаться в своих навыках непосредственно в течение рабочего дня. «Если мы с вами встретились и вы обдумываете возможность прибегнуть к услугам нашей фирмы, то сразу после вашего ухода мы соберемся и обсудим, что прошло хорошо и что нам нужно поправить в презентации нашей истории, месседже, в вопросах, которые мы задаем? – говорит Холл. – Такое обсуждение может быть очень вялым, если сама культура организации не придает ему должного значения». Субъектами обратной связи являются все, не исключая самого Холла. «Обычно мне советуют: будь короче, будь четче, подчеркни главное и успокойся на этом. Не надо так стараться убедить людей, что им нужно видеть вещи так же, как видишь их ты», – рассказывает он.

Лемов, Вулвей и Йецци рекомендуют установочные занятия в виде намеренно гипертрофированных симуляций реальных ситуаций. Это позволяет сфокусироваться на каком-то одном навыке, подобно тому как баскетболист на тренировке может выполнять больше 20 бросков в кольцо подряд. Предположим, если вам предстоит интервью для медиа, попросите своих друзей позадавать вам ожидаемые вопросы по многу раз, чтобы отточить свою реакцию на них. После того, как вы выучили свои возможные ответы, можно попрактиковаться, чтобы давать их в непринужденной, спонтанной манере.

Как указывает Лемов: «Повторение освобождает вас. Оно многое автоматизирует, и ваш мозг может заниматься другими важными вещами» – например, не забывать улыбаться на камеру, когда ведущий произносит вашу фамилию, поскольку вполне возможно, что в этот момент режиссер ставит в кадр именно вас. Если ваша команда планирует на следующую неделю встречу с недовольным заказчиком, вы можете устроить репетицию и потренировать докладчиков потенциальными вопросами. Йецци предлагает «выделять упражнениям 15 минут каждой встречи с персоналом». Даже в таком небольшом объеме это сослужит хорошую службу, потому что людям нравится практиковаться, и стоит сделать это один раз, как они начнут просить еще. Обычно сотрудники стремятся делать свою работу лучше. Им нужна обратная связь и конкретные рекомендации по ее использованию.

Грэйс Кенг выяснила это на своем опыте. Кенг открыла в Нью-Йорке сеть бутиков Pink Olive, начав свою карьеру с работы в больших универсальных магазинах, в частности в Bloomingdale’s. «Я приучена начинать каждый понедельник с изучения отчета о продажах», – говорит она. Имея на руках эти данные, она может улучшать собственную менеджерскую работу и экспериментирует с новыми раскладами товаров, например, расширяя секцию бумаги и домашнего уюта, поскольку отчеты показывают, что эти товары стали оборачиваться быстрее. Она находит время для телефонного общения со своими дизайнерами, чтобы поделиться с ними данными о том, «что пошло, а что нет». Любопытно, что, по словам Кенг, эти дизайнеры работают со многими розничными сетями, но зачастую лишены обратной связи от покупателей. «Они высоко ценят возможность получать эту обратную связь, – говорит Кенг. – Я и мой менеджер тратим массу времени, посвящая их в детали продаж. Если у другого дизайнера что-то получилось особенно хорошо, мы показываем это своим и просим их, чтобы они отреагировали на это, создав что-то уникальное и для нас. Это очень затратно по времени, но окупается сторицей».

Возможно, вы не можете позволить себе тратить половину своего рабочего времени на развитие навыков подчиненных и своих собственных, но, учитывая, насколько мало внимания уделяют таким занятиям большинство людей, повседневная практика, по словам Лемова, «делает людей более успешными в своей работе». А это «фундаментальное конкурентное преимущество».

Занятие 6. Вклад

Я собираю старые иллюстрированные журналы. Моя привычка получила хорошее подкрепление, когда я узнала о существовании компании PastPaper.com из города Гэп, расположенного в окрестностях Ланкастера, штат Пенсильвания, которая предлагает почти миллион номеров различных массовых периодических изданий, выпущенных в период с 1835 года. PastPaper.com регулярно снабжает меня номерами Good Housekeeping, Forbes и тому подобных, а некоторые из моих издателей, узнав о моей слабости, присылают электронные копии журналов из собственных архивов. Открывая журнал или прокручивая сканированную копию, я в течение часа смотрю на историю глазами людей, живших в то время.

Приметы эпох, рассыпанные по этим страницам и очень заметные читателю нашего времени, со всей очевидностью свидетельствуют о том, насколько изменились времена.

Возьмем, к примеру, отношение людей к своей работе и построению карьеры. В 1956 году журнал Fortune поместил статью Херримона Морера под названием «За двадцать минут до карьеры». Морер писал: «Этот месяц, март 1956 года, станет самым горячим в году, ознаменовавшимся самым большим количеством выпускников университетов, которых американский бизнес нанимает непосредственно со школьной скамьи. Подавляющее большинство из 200 000 выпускников-мужчин этого года сразу приступят к работе в компаниях». В своей заметке о статье Морера для Fortune.com я писала, что из общего числа в 379 600 дипломов бакалавра, полученных в 1956 году, 132 000 получили женщины. Но их карьерные перспективы, по всей видимости, никого особенно тогда не волновали. Американская экономика бурно росла, и Sears Roebuck были нужны 500 мужчин, GM хотела 2000, а GE – 2500.

Все это было замечательно, но Морер писал о наличии некой проблемы – контакт между компанией и студентом происходил в формате 20-минутного собеседования, на основе которого принималось решение о найме. Студентам нужно было осознать, что «для подавляющего большинства из них это короткое собеседование станет основой карьеры на всю оставшуюся жизнь».

Да, молодым людям, планировавшим поступить на работу в большую корпорацию, следовало «рассматривать предложение о работе в рамках предстоящего карьерного пути всей своей жизни».

Разумеется, «некоторые большие компании нанимают людей, окончивших университет 2–3 года назад, а иногда случается, что на работу берут людей спустя 5 лет после выпуска. Но почти во всех этих компаниях придерживаются политики продвижения людей изнутри». И поэтому «для многих людей, мечтающих об успешной карьере в большом бизнесе, как и для многих компаний-нанимателей, год окончания университета является годом принятия решения».

Оказалось, что это не совсем так. Мужчины из выпуска 1956 года выходили на пенсию в конце 1990-х. Но большинство из них уходили на покой отнюдь не из тех компаний, в которые они попали за 40 лет до этого (хотя бы потому, что многие корпорации, упомянутые Морером в его статье, к этому времени уже не существовали в том виде, что в 1956 году).

Сталелитейная компания Jones&Laughlin, искавшая себе сотрудников по 35 университетам, в 1984 году слилась с Republic Steel и стала LTV Steel, последняя обанкротилась в 2000 году. В 1956 году железные дороги Pennsylvania и New York Central сообщали, что с радостью возьмут на работу выпускников. В 1968 году они слились в одну, обанкротившуюся в 1970-м. Когда попутные ветры экономического роста стали стихать, корпоративная Америка начала охладевать к концепции продвижения собственных кадров. По подсчетам рекрутинговой фирмы Crist Kolder Associates, с 1995 по 2012 год 39 % финансовых и 20 % генеральных директоров компаний из списков S&P 500 и Fortune 500 были наняты ими со стороны. Хотя это и говорит о том, что большинство руководителей выдвинулись внутри компаний, но, согласно данным хедхантинговой компании Heidrick&Struggles, средний стаж в компании для человека, выдвигаемого на руководящую должность в ней, составляет 16 лет. На такие должности обычно попадают в возрасте около 50 лет, следовательно, эти люди начинали свою карьеру в других местах. Профессионалы разумно отреагировали на десятилетия массовых сокращений и стали без особых раздумий менять работодателей при появлении более благоприятных возможностей.

Согласно недавнему опросу фирмы Kelly Services, 4 из 10 работающих американцев считают себя свободными агентами, что, как я полагаю, не вполне соответствует понятию о «людях организации», введенному в обиход бывшим редактором Fortune Уильямом Уайтом.

Вышесказанное приводит к выводу, что просто иметь место работы сегодня недостаточно – надо оставаться востребованным на рынке труда. Это значит, что следует внимательно следить за состоянием того, что описывается замечательным понятием карьерный капитал. Под ним обычно понимают совокупность опыта, знаний, связей и личностных качеств человека.

Если ваш карьерный капитал находится на достаточно высоком уровне, вы сможете пустить его в дело в любой момент для того, чтобы вывести свою карьеру на новый уровень развития или даже сделать в ней паузу без серьезного ущерба для возможностей зарабатывать на жизнь в будущем.

Успешные люди ежедневно делают вклад на счет этого капитала. Такой вклад может принимать самые разнообразные формы. Практикуясь в чем-либо, вы совершенствуетесь в навыках, которыми уже обладаете, а вкладом в прирост карьерного капитала будет понимание того, какие знания и умения понадобятся вам на будущее. Если вы встречаетесь с незнакомыми вам технологиями или с новыми конструкциями, берете ли вы их на заметку, чтобы поподробнее узнать о них в определенное время? Стараетесь ли вы присутствовать на обсуждениях незнакомых вам тем на конференциях или предпочитаете сессии, предметом которых хорошо владеете?

И, кстати, участвуете ли вы в мероприятиях, направленных на профессиональное развитие? Готовы ли вы записаться на курсы по предмету, о котором постоянно упоминает ваш шеф? Хотите ли вы найти себе наставника, способного помочь вам разобраться в том, каким навыкам и идеям вы должны учиться, чтобы оставаться успешным спустя 5, 10 или 20 лет?

Вклад может делаться и в форме заметного портфолио. Книги и иллюстрации к ним хороши тем, что они присутствуют на рынке и сами по себе способны рассказать о своих авторах и их идеях. Вот почему люди, обладающие экспертным знанием в какой-либо области (например, медицине, политике или бизнесе), пишут книги и публикуют статьи в специализированных изданиях. Но это далеко не единственный способ создать портфолио. Для него подойдет любое осязаемое свидетельство того, чем вы занимались, и установка на заметность результатов своего труда является вполне приемлемой.

Продумывайте свои проекты, имея в виду, что их результат должен быть измерим или осязаем. Считать, что сотрудники возглавляемого вами отдела универмага довольны новой компенсационной моделью – одно, а продемонстрировать, что текучесть кадров у вас ниже на 30 % по сравнению с сопоставимыми конкурентами – нечто совсем другое. Вы можете вывесить нечто на доску объявлений (или в Pinterest) с подписью «Это сделал я»? Если да, считайте, что вы сделали еще один вклад в свой карьерный капитал.

Наконец, хорошим вкладом на этот счет будет создание сообщества лояльных вам людей. При потере работы бывает очень неприятно осознать, что многие коллеги были преданы организации или вашей должности, но не вам лично. Этого не случится, если вы научитесь правильно относиться к людям.

Главное – понимать, что время, затраченное на построение человеческих отношений, не пропадет зря, хотя, возможно, и не всегда используется эффективно.

Автогонщица Сара Фишер начала постепенно переходить от соревнований к управлению собственной гоночной – командой в 2008 году и прекратила участвовать в гонках в 2010 году. Сейчас она использует уроки своего спортивного прошлого в повседневном управлении своим бизнесом. Она называет автогонки «американскими горками» из-за характерных для этого вида спорта частой смены взлетов и падений и превратностей судьбы: «В момент своей триумфальной победы ты можешь увидеть, как машина друга превращается в груду горящих обломков».

Такое ощущение мимолетности побед привело Фишер к идее сфокусироваться на человеческой составляющей, и она полагает, что это и есть конкурентное преимущество ее команды. В интервью для моего блога о лидерстве на CBS Moneywatch она говорила: «Нам небезразличны семьи наших гонщиков и сотрудников, поэтому мы не забываем уделить 5—10 минут на то, чтобы побеседовать с ними. Где бы ни находился наш работник, мы обязательно поприветствуем его семью и проведем с ней пару минут». Это не так просто, учитывая, что, будучи лицом компании, Фишер обязана появляться на самых различных мероприятиях и много работать со спонсорами, поскольку без их финансирования этот высокозатратный вид спорта невозможен. Но ей понятно, что «пять минут можно найти всегда».

Бестактность по отношению к людям отнюдь не поможет сэкономить время, тогда как проявленное к ним внимание, напротив, станет существенным вкладом на счет карьерного капитала.

В наше время, когда люди уже не занимаются одним и тем же на протяжении всей своей жизни, не менее важно уделять внимание отношениям вне вашей организации. Гонки существуют для болельшиков и зрителей, и гоночная команда Sarah Fisher Hartman Racing (SFHR) не мешкает с использованием социальных медиа: когда я написала об отношении Фишер к членам ее команды, SFHR твитнула ссылку прежде, чем это успела я. Кроме того, переезд SFHR в новые, более просторные помещения в городе Спидвей, штат Индиана (там же находится и гоночная трасса Индианаполиса), отчасти вызван желанием дать болельщикам возможность запросто заходить в офис команды, несмотря на то что это будет, несомненно, отвлекать людей от работы.

«Мы хотим взаимодействовать с нашими фэнами и показывать свою команду во всей красе, – сказала мне Фишер. – Нам кажется, что в этом смысле мы будем отличаться от своих конкурентов». Подобная доступность позволяет стать любимцами болельщиков. «Она делает нас заметнее и расширяет наш кругозор».

Это хорошая фраза, которую стоит запомнить. Что вы сделали сегодня для того, чтобы стать заметнее и расширить свой кругозор? Всегда можно обратиться к кому-то, кто сможет с ходу дать ценный профессиональный совет. Карьерному капиталу очень поможет, если вы пообедаете с человеком, который только что лишился любимой работы, и поделитесь своими контактами с ним. Это очень важные моменты. Если в повседневной суете вы склонны забывать об этом ежедневном упражнении, может оказаться полезным вести учет ваших вкладов – подобно тому, как вы учитываете движение средств на своем текущем банковском счете. Заносите любое событие, превратившееся из незначительного в важное, любое подтверждение своих способностей, адресованное внешнему миру, любой приобретенный опыт или новое знание в записную книжку или в личный электронный файл. Вы не можете знать, когда именно вам понадобится ваш карьерный капитал – вполне возможно, что это не произойдет никогда, но, как и в случае с медицинской страховкой, лучше, чтобы он был.

Занятие 7. Попробуйте получить удовольствие

Я обожаю старые журналы, а Кэри Хэтч в неменьшей степени балдеет от того, что находится по другую сторону водораздела издателей и рекламодателей. Она владелица MDB Communications — рекламного агентства в Вашингтоне, округ Колумбия. В голове каждого посетителя ее офиса немедленно начинают звучать классические джинглы, поскольку, по словам Хэтч, «У меня в офисе собрано примерно 120–130 знаменитых рекламных образов… Я сижу в окружении Snap, Crackle and Pop, Trix Rabbitt и всякой другой подобной всячины». Она оглядывается вокруг и начинает тараторить без запинки: «Наискосок от меня Noid из Avoid the Noid [11], он три метра ростом. Этот парень из Froot Loops[12], здесь всякие пивные образы, это Mr. Peanut[13], здесь чудовище из Monster.com[14], утка Aflac[15], Mr.Clean[16], Роналд Макдональд». Она поясняет, что «сила брендинга в создании эмоциональной связи с целевой аудиторией. Существует множество способов сделать бренд узнаваемым. А-а-а, это геккон из GEICO[17]! Когда вы персонифицируете бренд, люди начинают испытывать к нему эмоциональную привязанность». Она считает эту концепцию настолько привлекательной, что держит в своей приемной гигантскую фигуру Биг Боя[18]. «Это радует глаз. У всех сразу настроение поднимается», – говорит она.

Между тем ее собственное приподнятое настроение объясняется тем, что она по-настоящему любит свою работу – то есть любит ее суть. Ей нравится носиться с идеями рекламных кампаний или персонификации бренда и нравится наблюдать за тем, как стараниями ее команды эти идеи получают практическое воплощение.

Работая у чертежного стола, она говорит: «Я все время говорю себе – я придумываю рекламу, а мне еще и платят за это!» Ей всегда нравилось поддерживать людей в их разнообразных начинаниях – она говорит, что еще в школе была председателем Клуба бодрячков, а в колледже – чирлидером. «То, что тебе могут платить деньги за твое любимое занятие, стало для меня большим откровением», – говорит она. Поэтому ее совершенно не напрягало, когда в течение двух дней ей приходилось носить с собой папки с клиентскими материалами.

По ее выражению: «Не могу представить себе, как люди могут угрюмо тянуть лямку от выходных до выходных».

Вот суть того, что определяет отношение успешных людей к своей работе. Эту суть часто упускают из виду и в репортажах о замечательных офисах, где бесконечно мусолят одни и те же подробности про нестандартные компенсации в виде бесплатных конфет или спортивных залов, и в брюзжании на тему «Вам это и не должно нравиться, это же ваша работа!».

Успешным людям понятно, что нет никаких поводов гордиться 40–60 рабочими часами, потраченными на то, что никак не греет душу, и что душу греют вполне определенные вещи.

Получается, что продуктивность является производной от удовольствия.

В своей книге «Принцип прогресса», изданной в 2012 году, Тереза Амабиле из Гарвардской школы бизнеса вместе с возрастным психологом Стивеном Крамером проанализировали около 12 000 дневниковых записей, которые делали сотрудники семи организаций. Они обнаружили, что, когда с «внутренним рабочим состоянием» (которое определяется как общие впечатления, эмоции и мотивы людей в течение рабочего дня) все хорошо, «люди с большей вероятностью сосредоточиваются на работе, активнее вовлекаются в решение задач, стоящих перед коллективом, и твердо придерживаются намерения хорошо выполнить свою работу. Когда внутреннее рабочее состояние неважное, люди больше отвлекаются… дистанцируются от задач коллектива и не очень стараются выполнять поставленные перед ними задачи».

Что же делает внутренне рабочее состояние хорошим? Анализируя дневниковые записи, в которых субъекты эксперимента проставляли оценки личного настроения и мотивации, Амабиле и Крамер увидели, что главным признаком удачных дней было достижение прогресса: 76 % записей, относившихся к дням, получившим наиболее высокие оценки, говорили о маленьких победах, прорывах, продвижении в проектах и завершении задач. Такой прогресс был более характерным признаком удачных дней, чем такие вещи, как похвала руководителя (что на первый взгляд могло бы показаться более значимым).

Худшие дни чаще были связаны с возникновением помех в достижении прогресса, чем с такими очевидными причинами, как обида на коллег. Как пишут Амабиле и Крамер: «Заметное продвижение важной работы улучшает внутреннее рабочее состояние и способствует результативности в длительном периоде. Фактически достигнутый прогресс вызывает позитивные эмоции, такие как удовлетворение, бодрость и даже радость».

Именно такое представление о поступательном движении (заметном продвижении к законченному интересному рассказу) делает работу иллюстратора детских книг такой приятной.

Прогресс можно увидеть и в создании рекламы, которая выделяет любимую вами организацию. «А это мы выполняем для Международного музея шпионов. Пятьдесят лет бондовских злодеев. Кто бы отказался поработать над рекламой шпионского музея?» – говорит Хэтч. Но перейти в состояние, которое позволяет работать продуктивно и с удовольствием, можно, не только занимаясь такими очевидно приятными вещами.

Амабили и Крамер приводят почти восторженные дневниковые записи членов команды программистов, работавших в выходные, чтобы снабдить свою компанию информацией, необходимой для судебного урегулирования спора. Марша писала: «Сегодня весь наш офис снова стал единой командой. Это было замечательно. Мы забыли о текущих проблемах и работали над решением большой задачи, не обращая внимания на время. Я провела на работе 15 часов, но это был мой лучший рабочий день за многие месяцы!» Единственное, что важно, – это движение к заданной цели, и сдвоенный восклицательный знак это подтверждает.

В идеальном случае залогом такого прогресса является сама ваша работа. Можно глубоко погрузиться в работу вместо того, чтобы заниматься ею урывками.

Приятно наблюдать поэтапное движение к цели. Ощущать внутреннее ликование в момент инсайта, когда становится понятно, что решение сложной задачи возможно. Такой момент сродни тем, когда доказательство сходится, ученик схватывает суть того, о чем рассказывает учитель, или когда вы готовы прыгать от радости, потому что данные опроса подтверждают состоятельность вашего предположения.

Если вы давно не ощущали ничего такого, то, возможно, вам следовало бы посвятить часть своего рабочего времени размышлению о том, когда в последний раз вы получали удовольствие от своей работы.

Подумайте, что можно сделать, чтобы вернуться в подобное состояние. Возможно, есть способы превратить работу, которую вы выполняете, в ту, которой вы хотели бы заниматься (по крайней мере, большую часть вашего рабочего дня). Это тем более вероятно в случае, если вам нравятся люди в вашей организации и вы разделяете ее ценности.

Небольшие улучшения со временем перерастают в нечто значительное.

Рабочий день может казаться долгим, но он конечен, как конечна и сама жизнь. Если каждый день стремится получать от работы удовольствие, то выдающаяся продуктивность станет возможной, поскольку работа перестанет ощущаться как труд. Она будет восприниматься, по выражению Фам, «как нечто восхитительно чудесное».