Защита от темных искусств

В этот раз — универсальные правила поведения в агрессивной корпоративной среде, которые на практике никогда не подводили, и нарушения которых напротив — были почти всегда чреваты. Эта часть «защиты» получилась очень «военная». Она содержит как комплекс оборонительных, гигиенических мер, так и руководство к наступательным действиям. Она эффективна, и потому может показаться, что она опасно близко подходит к самим темным искусствам.

Однако надо понимать, что лучшая защита — это нападение. А отличие «темной стороны силы» от «светлой» очень простое. Подумайте, какова ваша цель, за что вы боретесь — за то, что вы любите, или против того, что ненавидите. Просто постоянно держите в голове этот вопрос и ответ на него, и вы будете знать, на какой вы стороне.

Итак,

1. Если кому-то не обязательно что-то знать, то он это знать не должен. Просто руководствуйся этим правилом всегда, вместо того, чтобы просчитывать возможные последствия.

2. Когда что-то кому-то говоришь, говори с расчетом, что это станет известно всем. Особенно это относится к корпоративной почте — когда пишешь любое письмо, имей в виду, что его могут форварднуть кому угодно.

3. Когда с кем-то договариваешься, договоренность должна быть на условиях win-win. То есть, обе стороны должны иметь чистую выгоду, и понимать ее. Это твоя забота, чтобы противоположная сторона понимала свою выгоду.

4. Никогда не рассчитывай на то, что кто-то слишком тупой, и не догадывается о чем-то или не знает чего-то. Может со временем догадаться, и узнать.

— Никогда не строй планов, полагаясь на текущую информацию, что противоположная сторона делает или собирается делать сейчас. Это связано с пунктом 4 — сейчас собирается делать так, потом может передумать, и сделать наихудшим для тебя образом. Кроме того, противоположная сторона может специально предпринимать отвлекающие маневры, чтобы тебя запутать, и даже специально запустить дезу, чтобы тебя дезориентировать.

— Вместо этого, анализируй все оптимальные (наихудшие для тебя) ходы противоположной стороны, и принимай упреждающие меры против них. Ибо что бы эта сторона ни делала и ни думала сейчас, нет никаких гарантий, что она не додумается до этих ходов в будущем.

5. Никогда не верь слухам, тому, что говорят про других людей.

— Думай не о том, почему люди поступили, как тебе говорят (что может быть неправдой), а о том, зачем тебе это сейчас говорят, с какой целью.

— Имей независимых информаторов, чтобы сравнивать данные с нескольких источников.

6. Когда ты выяснил, что кто-то специально со злым умыслом сказал тебе неправду, ему (вспоминаем 1) совершенно не обязательно это знать. Пусть думает, что ты ему доверяешь. Это важно:

— Ты можешь использовать этот канал для целенаправленного вливания дезы, рассчитывая, что он расскажет то, что ты хочешь, противной стороне. Под видом, замечу, весьма достоверного слуха, полученного в конфиденциальной беседе.

— Информация с этого канала тоже полезна — думая о том, зачем он тебе говорит очередную чушь, можно много чего выяснить.

7. Никогда не раскрывай своих источников информации. Если у тебя есть знакомые в других отделах, кто поставляет важную информацию — не ссылайся на них. Нельзя убивать свои каналы информации и раскрывать агентурную сеть. Враг не должен знать, откуда ты добываешь информацию, чтобы не иметь возможности запустить дезу, а твои информаторы должны чувствовать себя защищенными. Только тогда они станут тебе доверять, и станут твоими союзниками.

8. Четко выделяй внутренний круг, и внешний круг. Внутренний круг доверенных лиц должен иметь 100% взаимный интерес win-win, должен иметь доступ к важной информации и должен быть полностью информирован о враждебном окружении, чтобы не слить информацию.

9. Список лиц внутреннего круга должен быть секретен, ибо верно 1 — остальным совершенно не обязательно этого знать, а поэтому — знать они не должны.

10. Всегда работай на опережение, по возможности не давая противнику возможность тебя кинуть.

11. И обязательно, обязательно оставляй нейтральным людям небольшую, контролируемую возможность тебя кинуть, так, чтобы ты легко мог исправить последствия. Только таким образом, оставляя людям выбор, ты сможешь дать им возможность себя проявить, и понять, кому можно доверять, а кому нет.

12. Небольшую возможность тебя кинуть можно оставлять даже противнику, в качестве отвлекающего маневра и заманухи. Пусть отвлечется на ерунду, в то время как ты готовишь для него серьезный сюрприз.

Короче, «вы в контрразведке не первый год, и давно пора было бы уже понять, что доверять нельзя никому. Даже себе. Мне — можно».

Из комментариев:

raccoon: А вот я всегда была совершенно открыта.

И мои стратегические цели (как правило) совпадали с целями бизнеса компании, в которой я работала. Это если работа была удачная.

В худшем случае, у меня были «нейтральные» работы. Откровенного «буэ» не было. То есть я всегда находила что-то даже в самой малоинтересной своей работе.

И придерживалась правила «делай, что должен, и будь что будет».

gaperton: Совпадают твои цели с целями компании или нет — не имеет никакого значения. Имеет значение то, что твои личные цели, какими бы они ни были, будут не совпадать с личными целями других. Это нормальная ситуация в том смысле, что с вероятностью процентов 95 рано или поздно произойдет в любой крупной организации.

XopoSHiy: Шиза. Читал и думал, как же автору хреново было в жизни, если он задумался над созданием таких правил...

gaperton: Наивняк. Хреново тебе будет, если ты, попав в агрессивную среду, даже не сможешь этого понять. Вот тогда тебе будет хреново. Ты будешь расстроен и обижен несправедливостью жизни, преподносящей тебе сюрпризы. Ты ведь программист наверняка? Вот, когда ты станешь менеджером среднего звена, ты с этим и столкнешься.

XopoSHiy: Между прочим, некоторые (или даже многие?) правила поощряют создание среды, в которых эти правила будут нужны. И это меня пугает.

gaperton: Правила предполагают, что «поощрять создание среды» несколько поздно, и деваться тебе некуда. А в нормальной дружественной среде они бессмысленны.

XopoSHiy: «Когда ты выяснил, что кто-то специально со злым умыслом сказал тебе неправду, ему (вспоминаем 1) совершенно не обязательно это знать. Пусть думает, что ты ему доверяешь».

Тут бы я изо всех сил выставил бы этого человека наглым вруном и сделал бы все, чтобы он больше рядом со мной не работал. Никогда. Конечно, если такой возможности нет...

gaperton: При попытке это сделать тебя ожидал бы сюрприз. Это я называю вещи своими именами, а в реальности будет большой проблемой понять, что тебе врут, и проверить это.

Попытавшись выставить этого человека наглым вруном, ты бы неожиданно для себя оказался выставленным конфликтным, неуравновешенным, и невменяемым. Потому, что выставлять кого-то в невыгодном свете ты не умеешь, не твоя это сильная сторона, а вот «врун» в этом настоящий профи, и в коллективе его, как ни странно очень любят и он со всеми мягкий и пушистый. А то, что тебе говорили что-то — так ты просто не так понял, имелось в виду на самом деле вот это. И вообще, на поверку выйдет, что ничего страшного и не сказали, так, поделились новостями. Ой, да, что-то напутали по мелочи, с кем не бывает. И все. А ты шум устраиваешь.

Причем, вполне возможно, тебе специально сказали неправду, чтобы тебя спровоцировать. А ты с чистыми глазенками — шашку наголо, и в кавалерийскую атаку. А от тебя именно этого и хотели.

Кстати. Обрати внимание на выделенное, это очень интересно. А что, собственно, ты бы сделал, а? Давай разберем детально, что же кроется за словом «все». Уволить его ты можешь, только имея необходимые полномочия, будучи его начальником. Да и то не всегда — в его положении защитится от этого элементарно, если он имеет выход на твоего начальника или руководителей с тобой в параллели. Прими он необходимые меры, и ты понесешь серьезные репутационные потери при попытке его уволить, вплоть до того, что это закончится плохо для тебя, а не для него.

То есть, в большинстве реальных ситуаций, у тебя нет полномочий «сделать все», и вряд ли он будет твоим подчиненным, и поэтому... Обращаемся к основам теории корпоративной интриги... Чтобы «сделать все», ты пойдешь к тому, у кого такие полномочия есть, и попробуешь на него воздействовать, так? Вот. Это и есть основа и суть корпоративной интриги. Не имея полномочий достигнуть своей цели, ты пытаешься воздействовать на того, у кого они есть, сманипулировать им. Заставить его принять решение, которое нужно лично тебе.

Правда забавно, что комментируя пост, посвященный защите от «темных искусств», ты был так возмущен, что в мыслях (и в комментах) собрался сам прибегнуть к этим самым «темным искусствам»? Именно так. Ибо ты исходишь не из защиты того, что любишь, а намереваешься бороться против того, что ненавидишь.

«Шиза», говоришь? Да тебя бы при таком подходе сожрали б моментально, если б только захотели. Мы живем далеко не в светлом мире, где все друг друга любят. Да, в нашем мире не принято открыто проявлять агрессию, но это не должно тебя обманывать. Именно поэтому многие вещи делается неявно, вот так.

XopoSHiy: Короче правила эти для реально военного положения.

gaperton: Ну да. Я вначале об этом и написал. Только ты, скорее всего этого военного положения просто не заметишь. Ты думаешь, в агрессивной среде все друг на друга бросаются, и идет кровавое мочилово? Ошибаешься, это практически никак внешне не проявляется. Тебе будет казаться, что все друг друга любят, и никаких интриг в организации нет. Злейшие враги будут на людях вести себя очень дружелюбно, вежливо и корректно. До той поры, пока ты кому-нибудь случайно не перейдешь дорогу.

Flem1234: Скажите, растет ли уровень интриг при приближении к вершине иерархии (всякие там менеджеры проектов). Если да, то каков верхний предел? И зависит ли он от организации?

gaperton: Растет при приближении к вершине очень сильно. От организации и личности руководителя зависит также сильно. Питательной средой интриги является недостаток информации и медленный обмен информацией. Если «интенсивность и полнота» власти у руководителей высокая, нет паразитных должностей, все прозрачно, и информация ходит хорошо — интриг будет мало, и ими можно пренебречь. Поэтому, в целом, в организациях с глубокой иерархией интриг больше, чем с неглубокой и ветвистой. А в больших — больше, чем в маленьких.

Flem1234: Я вот думаю, в какую сторону мне развиваться: в техническую или организационную, обе очень интересны (если бы можно было, клонировал себя). Но боюсь, что если выберу организационную, то со временем придется большинство времени участвовать в интригах, а мне больше нравится что-нибудь создавать.

gaperton: Вот смотри — ты ведешь машину по извилистой трассе. Вдруг — пошел дождь, и машину занесло. Дождь может идти, может не идти. Как профи — ты должен уметь делать контролируемый занос. Не бояться заноса, не пытаться выпрыгивать из машины при первых его признаках, а сохранить контроль над машиной во всех режимах. Это знание само по себе не сделает тебя отморозком-стритрейсером, создающим опасные ситуации на дороге (они как раз, обычно, экстремальным вождением владеют слабо). Оно повысит безопасность твоего вождения.

То, что став руководителем, ты обязательно рано или поздно столкнешься с интригами — это 100%. Будет это много времени или мало — зависит от ситуации, но определенно, это станет одним из аспектов твоей работы. Менеджер работает с людьми, а не с компьютерами, и «интрига» — один из аспектов обычного человеческого общения. Надо как минимум уметь его распознавать, и понимать, как ему противодействовать. А это в свою очередь, невозможно без знания и понимания ее механизма.

DemAS: Продолжая аналогию... А можно, обнаружив, что условия для вождения стали опасными, остановиться у обочины или вообще перенести поездку на другой день, когда атмосфера для путешествий будет более благоприятной.

gaperton: Обыкновенно — нельзя, потому что дождь вызван специально, чтобы не дать тебе доехать в пункт назначения. Единственный способ — поменять машину и дорогу. И что, будешь каждый раз, как сгущаются тучи, менять машину с дорогой? Так ты никогда никуда не доедешь.

И есть еще один момент, который упускают «добрые» люди, которые здесь со мной спорят. Они в этой машине — пассажиры, и могут сойти, да. А менеджер — не пассажир, он водитель автобуса, в котором сидят люди, такие как они. Они верят в водителя и на него рассчитывают. И он не может себе позволить пустить автобус под откос или сбежать при первых признаках скользкой дороги, как они.

gaperton: Характерный паттерн интригогенерящей обстановки на топ-уровне. Директор любит принимать все решения лично. Вокруг него складывается группа людей, контролирующая все потоки информации к нему, и, таким образом, фактически определяющая все его решения. Руководитель этого не замечает. Группа никого не подпускает близко, ведя борьбу за влияние на руководителя в том числе, и друг с другом.

Снизу ты этого просто не заметишь.

A.A.L.: Скажите, вы бы хотели, что бы вами управлял такой человек? Действующий по таким правилам?

gaperton: Тут, кстати, кто-то спрашивал, как вести себя начальнику, чтобы пресекать интриги в своем подразделении? Смотрите внимательно.

Никогда не верь слухам, тому, что говорят про других людей.

Слышите, парни? Я никогда не верю слухам, тому, что про вас ваши коллеги будут говорить! Скажем, когда A.A.L. хлопая своими чистыми глазенками придет ко мне, и будет про вас что-то врать, я ей просто не поверю, не смотря на ее чистые глазенки!

Имей независимых информаторов, чтобы сравнивать данные с нескольких источников.

Более того. Когда она расскажет мне про вас bullshit, я это обязательно перепроверю перекрестно, и установлю, что она врет.

Никогда не раскрывай своих источников информации.

И она не сможет предсказать, каким образом я буду это перепроверять, потому что не будет знать, у кого я проверяю это перекрестно. Поэтому, я все равно узнаю правду.

Думай не о том, почему люди поступили, как тебе говорят (что может быть неправдой), а о том, зачем тебе это сейчас говорят, с какой целью.

После чего, мне не составит особого труда установить, с какой целью она мне врет.

Когда ты выяснил, что кто-то специально со злым умыслом сказал тебе неправду, ему (вспоминаем 1) совершенно не обязательно это знать.

Что там было в 1?

Если кому-то не обязательно что-то знать, то он это знать не должен. Просто руководствуйся этим правилом всегда, вместо того, чтобы просчитывать возможные последствия.

Да. Самое возмутительное, конечно, в том, что она даже не узнает, что она у меня уже на контроле. И поэтому будет приходить ко мне врать про вас регулярно, думая, что все идет хорошо.

А потом, совершенно неожиданно для нее — последуют неприятные оргвыводы. Потому, что я терпеть не могу лицемерных тварей, которые врут про своих коллег, создавая им дурную репутацию. Если она распространяет про вас слухи — я это так же достаточно быстро установлю, и реакция будет еще быстрее. Вид оргвывода зависит от ситуации. Могу просто поговорить начистоту, и объяснить ситуацию в деталях, если сочту, что этого будет достаточно, могу уволить нахер. Тут все индивидуально.

Со мной же совершенно невозможно работать, парни, это ж возмутительно — карьеру при таком моем возмутительном подходе сделать совершенно невозможно . Хотели бы люди, чтобы ими управлял человек, действующий по таким правилам? Смотря что за люди. Нам тоже не всякие люди подходят.

Flem1234: Автор писал про защиту от интриг, а не про то, как их плести. Обычно умение интриговать и защищаться от интриг плохо сочетаются в одном человеке.

gaperton: Ну, если говорить откровенно — это две дисциплины, которые соотносятся друг с другом примерно как «разведка» и «контрразведка». У них на самом деле близкие и похожие методы. Однако, есть серьезные отличия в целях, и некоторые принципиальные отличия в средствах.

Предлагаемые методы концентрируются в основном вокруг того, чтобы максимально затруднить возможность собой манипулировать, на идентификацию противника, его «агентов», и предсказание его действий, упреждающее реагирование на его действия, а все «наступательные» действия ограничиваются отвлекающими маневрами. Рассчитано все на то, что вы достигаете хорошего результата в работе, что и есть ваше основное «наступательное» оружие, и надо устроить так, чтобы никто не помешал вам его достичь, или не смог выставить его в дурном и невыгодном для вас свете.

И если честно, то я бы предпочел, чтобы все люди, с которыми я имею дело, понимали и знали эти правила, ибо, в противном случае, они беззащитны перед интригами, и являются орудием в руках интриганов, легко ими манипулирующих, сами того не понимая. Я бы даже предпочел, чтобы сами интриганы пользовались данными правилами, ибо тогда с ними гораздо проще иметь дело. Потому, что как сказал Мюллер-Броневой в «17 мгновеньях весны», зачастую они делают «все настолько глупо и непрофессионально, что совершенно невозможно работать. Невозможно понять логику непрофессионала».

gaperton: Попытка устроить loose-win — противоречит п. 4, портит твою репутацию, дает сиюминутную выгоду, и в long term проигрышная. Кинутый заказчик — десять потерянных клиентов. Здесь, впрочем, все зависит от твоей системы ценностей.

0xDEADBEEF: А как же «обоснуй»? Если инфа «горячая», требуется подтверждение…

gaperton: Раскрывать ради сиюминутной выгоды лояльного «информатора» — очень неразумное поведение. Если инфа реально «горячая», и пришла по случайному каналу — источник может просто отказаться ее подтвердить. Разумно использовать другие доказательства, если есть такая возможность. Впрочем, случаи бывают разные, все зависит.

jazzer: Если я стал начальнику не нужен, мне в любом случае места в команде нет и я буду слит при первой же возможности.

gaperton: Это, кстати, не правда. У начальников (любых) часто вырабатываются собственнические чувства к подчиненным, и они очень не любят, когда у них отбирают подчиненных. И хотя бы только поэтому по своей воле никто «сливать» никого не будет тоже. Это во-первых.

Во-вторых, «слить» подчиненного, свалив на него вину — это последняя мера, признак того, что ничего другого начальнику больше не осталось, и всю «интригу» он уже просрал.

И в третьих, «сыгранность» людей в команде дается настолько тяжело, что всегда выгоднее переориентировать человека на другую тему, чем заменять. Это с точки зрения бизнеса. А чисто по человечески — хорошие доверительные отношения в команде стоят очень дорого, и не дорожит ими только идиот.

Qbit86: Расскажи, Gaperton, приходилось ли использовать «тёмную силу» в сугубо атакующих целях?

gaperton: Нет, никогда. Я в посте достаточно ясно сказал, что исхожу из защиты того, что люблю, а не борьбы против того, что ненавижу. При умении читать, что написано — это должно быть понятно.

Qbit86: Всегда ли находятся благопристойные поводы для «превентивных мер» или для «выживания в агрессивной среде»?

gaperton: Тебе нужны благопристойные поводы для собственного выживания? Мне нет. «Превентивные меры» не являются ничем иным как обычной «позиционной игрой», как в шахматах — ход укрепляющий твою позицию, и закрывающей противоположной стороне некоторые возможности, и для этого также не нужно никаких поводов.

Qbit86: Я не заламываю руки в приступах моралфажества и наоборот, не призываю к применению «тёмной силы» в повседневном общении. Просто она внутри всех нас, как бы пафосно это ни звучало.

gaperton: Я так не считаю. То, что она внутри всех нас, это конечно, да. Дело в другом. «Добра» и «зла» объективно не существует, и оно не связано непосредственно с действиями — это вопрос нашего отношения к действиям. Сила становится «темной» или «светлой» тогда, когда ты формируешь свое намерение. Вот, природа твоего намерения все и определяет. Кстати, эта тема очень правильно раскрыта в хорошей и доброй сказке «Звездные войны». И в замечательном фильме Родригеса «Гонщики».

Qbit86: Да, я говорю именно о субъективном «добре» и «зле». Люди иногда делают поступки, которые 1) сами осознают именно как «тёмные», 2) не оправдывают их «необходимостью», не идут на сделки с совестью, а открыто себе признаются: «Да, я поступаю неэтично».

gaperton: «Правильные поступки приводят к правильному результату» (Конфуций). «Делай что должен, и будь, что будет». Для достижения результата совсем не обязательно идти на сделки с совестью. Иногда — да, приходится делать неприятные вещи, которые делать реально неприятно. Но вещи, которые неэтичны, и приводят к конфликту с совестью — делать не стоит. Ибо, из компании ты можешь уволиться, но от себя не убежишь.

Есть неплохие фильмы, передающие и эту идею — скажем, первый «Форсаж».

0xDEADBEEF: Впрочем, их (доказательства) можно сделать посредством 5, исходя из того, что «информация — отвердевшее мнение». То есть — посеять слухи и подождать, пока они не станут неопровергаемыми.

Наблюдал. Но я этот метод не люблю. Во-первых, это просто ненадежно — слухи неконтролируемы, и могут дать любой результат — в том числе и повернуться против распространителя. Во-вторых, «правильные действия приводят к правильному результату». Я считаю этот метод недопустимым. Я говорю правду, правду, и ничего кроме нее, но не всю правду.

0xDEADBEEF: Еще один резон против — инфа, распространяющаяся посредством слухов, становится доступна повсеместно. И это же еще один резон за.

gaperton: Она будет доступна повсеместно в искаженном виде. И несложно ограничить ее распространение, проанализировав твою «социальную сеть» и заранее привив ключевым людям «иммунитет». В результате, тебе же будет хуже. Регулярно пользуюсь.