Белые Продажи

И, разумеется, оплата труда равновесна. Все работодатели платят приблизительно одинаково за одно и то же. Вы не сможете заставить людей работать только потому, что вы платите им зарплату. Если работодатель будет платить больше других, то его структура издержек на производство своих товаров или услуг сделает его менее конкурентоспособным на рынке. Значит, все платят настолько мало, насколько могут. Но и платить меньше, чем платят конкуренты, тоже нельзя, т.к. от работодателя уйдут квалифицированные кадры.

Существует двухфакторная теория мотивации Герцберга, согласно ей, деньги являются фактором не мотивирующим к труду, а удерживающим на работе. К удерживающим относят также политику руководства, условия труда, отношения внутри коллектива. Даже если все эти факторы будут максимально соответствовать пожеланиям работника, они сами по себе не вызывают удовлетворения от работы, если не представлены мотивирующие факторы: достижения, признание заслуг, ответственность, возможность для карьерного роста.

Для чего нужна «дополнительная» мотивация, когда мы имеем дело с продавцами, получающими тем больше, чем активнее они работают? Для бизнесмена любая мотивация должна рассматриваться, как средство интенсификации труда продающей структуры.

Некоторые компании начинают вводить т.наз. «уровни» продавцов, разделяя их на продавцов 1-го, 2-го, 3-го сортов и предлагая им «горизонтальную карьеру» — продавай лучше и получай больше!

Однако на деле выходит следующее. В самый сложный этап работы продавца — на его старте — он вместо поддержки от компании получает штраф, хотя его трудовые усилия такие же или даже большие, чем у опытного продавца.

С точки зрения формирования предложения на рынке труда, новый продавец будет оценивать перспективу работы в компании по той комиссии, которую он наверняка получит, то есть по самой маленькой.

Т.к. комиссия для агентов разного «сорта» в любом случае не убыточна для бизнесмена, выходит, что он недоплачивает всем своим продавцам кроме продавцов «высшего» сорта. Это значит, что конкуренты наверняка смогут сделать продавцу более привлекательное предложение.

Бизнесмену невыгодно иметь продавцов «высшего» сорта и бизнес-модель как-то сама по себе выстраивается в сторону набора большого количества новичков-неумех вместо того, чтобы выстраиваться в сторону удержания ценных кадров.

Рассортировка продавцов тяжелее в административном плане — нужно не только отслеживать, какие комиссионные у какого продавца, но и вносить вовремя изменения в комиссионный план у тех, кто сменил свой «сорт» в ту или иную сторону.

Сами продавцы быстро сообразят, что к чему, и будут записывать продажи на одного продавца, чтобы полученная комиссия выплачивалась по высшему сорту, принося бизнесу неожиданный убыток.

Поэтому не стоит думать о делении агентов на подобные категории. Денежная мотивация у них и так есть, а придумывать что-то новое в этом направлении бессмысленно. Уже понятно, что чем больше зарабатываешь, тем больше получаешь. Человеческий мозг не в состоянии отличить два похожих раздражителя, идущих из одной точки. Точно так же мы не различаем без приборов двойных звезд на небе. То есть «сообщение», передаваемое при помощи «горизонтальной карьеры», уже дублирует «сообщение», которые передается при помощи комиссии.

Возможность построения настоящей карьеры является одним из четырех перечисленных ранее мотивирующих факторов. То есть, уделяя должное внимание карьерным амбициям ваших сотрудников, вы можете добиться повышения эффективности работы. По идее, правила карьерного роста должны быть прозрачны и выполнимы. Однако их выполнимость не должна стимулировать продавцов просто заниматься построением своей карьеры. Карьерный рост должен управляться административно. Иными словами, не должно существовать правил «автоматического» роста (при достижении тех или иных показателей). Принимать решения о росте в сети должны руководители, стоящие на ступеньку выше, чем непосредственные руководители растущего. Однако если в попытке разработать правила карьерного роста мы будем отталкиваться от достижений продавца, выполняющего свои непосредственные обязанности, то мы столкнемся со следующими проблемами.

Дублирование «сообщения», когда возможность построения карьеры работает параллельно с денежным вознаграждением. Это неэффективно.

Компетентность на своем уровне не является причиной для занятия руководящей позиции.

Продвижение «звезды» на ступеньку выше, еще не принеся в компанию хорошего менеджера, лишает компанию хорошего продавца.

На самом деле нам не нужен продавец на позиции менеджера. На этой должности нам нужен именно менеджер — человек, способный нанимать людей, обучать их и контролировать. Значит, мы делаем следующее. Все-таки устанавливаем порог производительности, при достижении которого возможно рассмотрение карьерного продвижения сотрудника. Порог этот не должен быть впечатляющим — на уровне средней успешности специалиста. Это будет хорошим стимулом для совершенствования новичков и позволит вам быть максимально гибкими, если вы решите расширить штат менеджеров, сохраняя правила игры.

Важным критерием возможности карьерного роста должен быть опыт работы. Если вы находитесь на этапе быстрого роста, то опыт должен быть максимально коротким. Например, три месяца. Если же у вас уже устоявшаяся сеть, то требуемый опыт следует держать таким, чтобы его не пережило большинство «летунов» — людей, которые уходят, ничего не достигнув и не пропитавшись лояльностью к компании. Также протяженный по времени срок выслуги будет адекватно воспринят существующими менеджерами, т.к. они смогут больше внимания уделять обучению и наставничеству перспективных продавцов, не боясь, что те быстро уйдут по карьерной лестнице вверх.

Выше было указано, какие квалификационные требования должны предъявляться к менеджеру. Как узнать, может ли продавец управлять другими продавцами? Во-первых, мы устанавливаем, что для занятия должности необходимо пройти обучение. Соответственно, то, чему мы будем обучать будущего менеджера, должно быть заранее известно. Это, как минимум, доскональное знание продукта, цикла продажи, знание теории рекрутинга и понимание отчетности.

В предпоследнюю очередь мы говорим, что карьерный рост возможен только при потребности компании в новом менеджере в данный момент. Например, у вас может просто не быть бюджета в этом году на расширение офиса и новый менеджер не входит в ваши планы, даже если есть достойный кандидат.

В последнюю очередь мы даем ему возможность испытать свою будущую работу: в течение определенного срока подобрать группу продавцов и научить их работать. Мы показываем ему, что он все еще продавец, а не менеджер, и результаты этой тестовой работы должны показать, на что он способен в действительности. Разумеется, заниматься продажами будущий менеджер в это время не способен, да и не должен, поэтому мы можем установить ему оплату труда на уровне 80-90% от уровня оплаты труда менеджеров. Само собой, перетаскивание продавцов от бывшего руководителя недопустимо, даже если эти продавцы — родственники будущего менеджера.

В любом случае, инициатива карьерного роста должна исходить не от самого продавца и, конечно, не от менеджера, а от руководителя уровнем выше. Менеджер в силу своей должности просто не заинтересован в росте продавца и не может его оценить как потенциального руководителя.

Самые лучшие

Когда мы пытаемся придумать какое-то дополнительное вознаграждение, например, организовать поездку за границу для лучших продавцов, обычно возникают размышления о бюджете такого подарка, и на повестку дня встает вопрос: «Как я могу сейчас сказать, сколько денег мне надо зарезервировать на подарок, если я не знаю, сколько людей поедет?»

Самым простым решением будут условия акции вроде «5 лучших продавцов поедут в Турцию в конце года». На вопрос, что конкретно надо сделать, чтобы достичь цели, ответа нет. Поэтому все продавцы, считая, что каждый из них уж точно не самый лучший, забывают об этой акции и продолжают спокойно работать. В конце года бизнесмен видит, что звезд нет, т.к. к «звездности» никто и не стремился, но посылать в Турцию кого-то надо, чтобы продавцы не подумали, что их обманули. И тогда он выбирает просто технически лучших по одному ему ведомым критериям (возможно, он посчитал, что лучше продавать корпоративным клиентам, а не розничным, и решил наградить лучших корпоративных продавцов, а не тех, кто продал больше) и отправляет их в Турцию, понимая, что выбрасывает деньги на ветер. Продавцы, которые не поехали, не могут до конца понять, чем же лучше других оказался Иванов, продавший за год всего на 10 гривен больше среднего показателя. Мягко говоря, они находятся в недоумении.

Но даже если конкретизировать заранее критерии «лучшести», претендент на приз (известный фаворит) будет заинтересован в том, чтобы остальные отставали. Чтобы гарантировано получить приз, не обязательно продавать лучше всех. Достаточно, чтобы остальные продавали хуже. В такой обстановке вместо слаженной командной работы мы получим «террариум единомышленников», где каждый будет вставлять палки в колеса своему товарищу.

Такая неприятная и для продавцов, и для бизнесмена ситуация возникает по причине неправильной постановки целей для продавцов. Как известно из книг по управлению (поэтому детально эта тема затрагиваться не будет), цели должны быть:

конкретными;

измеримыми;

значимыми;

достижимыми;

ограниченными во времени.

То есть условия соревнования за поездку в Турцию должны были бы звучать примерно следующим образом. В Турцию поедут те, кто:

в течение следующих 12 месяцев

привлечет больше 3 новых клиентов

каждый из которых принесет больше 100 000 гривен продаж и потому станет новым ключевым клиентом компании.

Ко всему этому мы добавим, что такая цель, по нашим оценкам, вполне достижима, если постараться и приложить усилия. В прошлом году в компании появилось целых 50 таких клиентов. Получается, что мы не знаем заранее, сколько денег мы потратим на поездку в Турцию для лучших продавцов? Да. Пусть это будет нашим бизнес-риском. К тому же это не совсем плохо, если в компании появится больше, чем ожидалось, хороших клиентов. Немного снизить этот бизнес-риск можно путем оценки бизнеса прошлого года, сравнением его с планом на этот год и пониманием того, сколько приблизительно людей поедет в Турцию. Скорее всего, это будет от трех до восьми человек. Этого диапазона вполне достаточно. Если у нас проблемы с бюджетом и сумма расходов на поездку в Турцию должна быть определена заранее, у нас все еще имеется большое поле для маневра: сроки поездки, класс гостиницы, сезон поездки и т.п. вплоть до наличия или отсутствия экскурсий.

Кстати, худшее, что можно сделать, — после постановки такой конкретной цели, добавить, что из всех выполнивших условия конкурса поедут только 5 самых лучших. В этом случае мы снова возвращаемся к тому, что никто не знает, что собой представляет этот самый «лучший». Зато, с точки зрения планирования, стоимость поездки ясна заранее и окончательно. Это — красивый пример того, как хвост виляет собакой, и как нельзя допустить в своей фирме ситуацию, когда продажи подстраиваются под другие процессы в компании.

Возможным вариантом того, чтобы наверняка вписаться в бюджет, станет объявление, что количество призов ограничено. Стоит объяснить, что существует некий квалификационный уровень, позволяющий претендовать на приз. Однако сам подарок будет разыгран в лотерее. Правда, в этом случае награда должна буквально затмевать разум. Автомобиль, квартира, кругосветный круиз — вот примеры суперпризов.

Штрафы

Распространенной практикой менеджеров в странах бывшего СССР является штрафование сотрудников. Менеджер считает, что таким образом он стимулирует сотрудника к соблюдению дисциплины и стандартов работы. К тому же часто система штрафов позволяет «законно» экономить на фонде заработной платы.

Но если посмотреть на то, как бежит стадо бизонов, можно увидеть, что оно перемещается со скоростью самого медленного и отстающего бизона. Быстрее бежать смысла нет. Львы, нападающие на стадо, сначала догонят самого медленного. Поэтому убегать в полную силу незачем. При этом бизоны мчатся во весь опор, если нужно успеть занять удобное место на водопое. Точно так же работают и штрафы. Они не мотивируют поступать добросовестно. Они мотивируют избегать наказания.

Штрафы — яркий признак отсутствия клиентоориентированности в компании. Часто поведение сотрудника компании объясняется желанием не получить штраф, а не намерением обслужить клиента наилучшим образом. Пожалуй, каждый житель Украины сталкивался с т.наз. «синдромом вахтера», когда сотрудник вроде бы коммерческой компании старается не для клиента, а для себя и своих штрафов. В супермаркетах строительных материалов и инструментов вам не помогут с покупкой дешевой мелочи, требуя предоплату и аргументируя, что без нее продавцу грозит штраф. И это вместо того, чтобы просто провести вас к кассе и положить эту «ценную» вещь на ленту, раз уж ее нельзя взять в руки без предварительной оплаты. В торговом центре охранник рано утром не проведет вас к банкомату в еще огороженной от публики части торгового пространства, а скажет, что нельзя туда ходить, иначе его оштрафуют. Сотрудник банка не напряжет извилины, чтобы помочь клиенту снять деньги с его карточного счета в отсутствие карты. Штрафы не только разворачивают сотрудников спиной к клиентам, но и убивают наповал инициативу и мыслительный процесс. Если человека все время хлестать бичом, он перестает думать и превращается в тупое запуганное животное.

Еще одна особенность штрафов заключается в том, что они заменяют неформальные договоренности формальным контрактом. Человек, заплативший штраф, считает, что он уже искупил свою вину, и голова его освобождается от мыслей о проступке. Однажды заведующая элитным детским садом, решив простимулировать родителей забирать детей вовремя (в 18-30), ввела штрафы за опоздания. В итоге родители, которые раньше чувствовали себя обязанными не подвести воспитателей, теперь стали опаздывать регулярно и вообще откровенно не торопиться с тем, чтобы забрать детей вовремя. Воспитатели стали уходить домой лишь к 9-10 часам вечера.

Зная эту особенность штрафов, я, консультируя одного из клиентов и получив от него жалобу на опоздания продавцов вопреки штрафам, предложил отменить их вообще. Разумеется, хозяин компании воспротивился этому, заявив, что тогда они «совсем расслабятся». Я попросил две недели на то, чтобы посмотреть, каким образом можно и штрафы отменить, и людей мотивировать приходить на работу вовремя. В ходе анализа работы компании выяснилось, что:

продавцы получают 70% дохода за счет переменной части зарплаты. Фактически они являются независимыми агентами и им непонятно, каким образом трудовая дисциплина влияет на их производительность, тем более, что и клиенты раньше 10-00 на работе не появляются;

у продавцов каждое утро была планерка, на которой их критиковали, выставляли напоказ неудачи, жестко «прессовали» на тему выполнения плана продаж. То есть никто вообще не хотел приходить на эту планерку и был готов выложить 10 гривен штрафа, лишь бы на ней не присутствовать.

Тогда я предложил сменить повестку дня планерки и самому проводить их некоторое время вместо директора по продажам. Благо он как раз ушел в отпуск. На этих условно «новых» планерках обсуждались лишь достижения, а продавцы вместо того, чтобы слушать упреки и оправдываться, делились идеями и хвалили друг друга. Так, каждый должен был вспомнить, за что конкретно он хотел бы похвалить своего коллегу. Также на планерках обсуждались возможности выхода на тех или иных влиятельных лиц и раздавались наводки.

Продавцов начали мотивировать приходить вовремя — «продавать» им пользу от соблюдения расписания: полезная планерка, внутренняя дисциплина, есть время, чтобы «раскочегариться» перед началом серьезной работы с 10-00, порешать с утра рутинные задачи или сделать несколько новых звонков. Приходить вовремя означало отныне зарабатывать больше денег. Живые примеры — те продавцы, что приходили раньше, — больше успевали и продавали лучше. Получалось, что недисциплинированные сотрудники штрафовали сами себя еще больше, чем составляла сумма официального штрафа.

Через неделю, на очередной планерке, у продавцов спросили, хотят ли они, чтобы отменили штрафы? Они сказали, что хотят. Тогда я сказал, что штрафы отменят, если никто не будет опаздывать ровно 1 неделю. Легкая цель и, главное, солидарная. В первую неделю команда не справилась, были «отстающие». Тогда им дали «второй шанс». Второй шанс превзошел все ожидания. Люди стали приходить раньше секретаря, открывающего офис. Работа с утра кипела, а отдел продаж напоминал улей.

Я просто показал директору результаты своей работы, и тот публично объявил об отмене штрафов. Разумеется, это подняло энтузиазм продавцов и усилило их доверие к компании. А главное, люди теперь, если и опаздывали, то старались предупредить об этом остальных и желали «отработать» опоздание, задержавшись чуть дольше на работе. Подчеркнем: их никто об этом дополнительно не просил.

Что продают плохие продавцы?

Что же продают плохие продавцы? Плохие продавцы отлично продают менеджеру свою активность. Они убеждают своего менеджера в том, что они «делают все, что возможно». Однако результата почему-то нет. Собственно, они не добиваются его потому, что они не стремятся к этому. Все, чего они хотят, — иметь рабочее место. И все, что они делают, — тот минимум усилий, который позволяет им сохранять свое рабочее место и дальше.

Функция менеджера — сделать так, чтобы результата хотели добиться все. Техники продаж, качество наводок, опыт не имеют значения. Важно только желание. Если оно есть, то и навыки, и техники, и наводки будут впитаны и полностью усвоены. А без этого стремления никакой тренинг, увы, не поможет.

В проблеме плохих продавцов существует интересный цепной эффект. Менеджер знает, что определенная активность приведет к результату. Плохой продавец демонстрирует, что активность к результату не приводит, менеджер продолжает настаивать на активности, а плохой продавец продолжает показывать активность без результата. Как видим, плохие продавцы отлично продают менеджерам отсутствие взаимосвязи между активностью и результатом, делая менеджера виноватым в своих неудачах и заставляя его искать способы оптимизации активности продавца.

Хорошие продавцы уверены в том, что активность приводит к результату. Это как игрушечные машинки на батарейках, которые продаются в подземных переходах. Они катаются по картонной «арене», сталкиваются со стеной, поворачивают и снова едут. Если такую машинку оставить в пустой незапертой комнате, она рано или поздно выедет из этого помещения. Выедет только потому, что она запрограммирована на это: активность ведет к результату.

Плохие продавцы похожи на машинки, которые, ударившись о стену, либо замирают, либо отскакивают под углом ровно в 180 градусов, возвращаясь на исходные позиции, либо не отскакивают, а продолжают биться об стенку. Все это — демонстрация активности без результата.

Менеджер просит быть активными — нате вам активность. Кого волнует результат? Никого. «Меня волнует мое рабочее место и мои функции, которые заключаются в том, чтобы делать то, что просит менеджер».

Однако менеджеру не стоит думать о том, что его цель — превратить плохих продавцов в хороших. Работа менеджера также должна быть эффективна. И если у вас есть два продавца, один из которых продает 10 телефонов в день, а второй — 100, то, направив свои управленческие усилия, внимание и помощь на одного из продавцов, менеджер может увеличить его производительность, скажем, на 10%. Теперь ответьте, что лучше: +1 проданный телефон или +10?

Почему большинство менеджеров фокусируются на том, чтобы помогать никудышным продавцам и воспитывать их? Почему они «покупают» активность, а не результат? Нужно упрощать свою деятельность: уделите время тем, кто продает, и получите больше. Для вас же тоже важен результат, а не активность? Поэтому не надо спрашивать у подчиненных об их действиях, задавайте вопросы о результате. Счет — на табло. Плохой продавец всегда будет пытаться рассказать вам, что он сделал или что ему помешало, а не то, чего он достиг. Не попадайтесь в эту ловушку.

Итоги главы

Основные мысли

Клиент — это тот, кто платит деньги. В продающей структуре продавцы — клиенты остальной структуры. Значит, менеджер этих продавцов должен продавать им.

Менеджер продает продавцам идею работать на компанию. Продавец без менеджера и компании не будет столь же успешен. Если нет добавочной стоимости, продавец, скорее всего, уйдет.

Продающая структура, если не планировать ее рост заранее и стратегически, рано или поздно перестанет расти. Бизнес будет постепенно разлагаться.

Следует понимать, почему продавцы работают именно на вас. В чем ваше ключевое преимущество. Чем вы лучше других.

Рекрутинг и продажа, по сути, одно и то же, не стоит даже искать разницу. Она заключается лишь в том, что вы продаете не свой продукт, а идею работать на вас.

Не стоит ждать от найма продавцов с наработанным портфелем клиентов каких-то чудес. Скорее, таких стоит опасаться.

Деньги не мотивируют. Деньги — стимул и часть вашего контракта с продавцом. Продавцы получат деньги везде. Чего они не получат в другом месте?

Любые стимулирующие акции должны быть конкретизированы. Каждый человек должен знать, что именно он должен сделать, чтобы взять приз. Гонка здесь неуместна.

Продавцы должны понимать, что именно вы цените в их работе помимо самого показателя объема продаж. Держите их в курсе стратегических целей компании.

Найдите роль в команде для каждого продавца.

Помните, что демотивированный продавец хуже отсутствия продавца. Если вы будете демотивировать продавцов, они будут хуже продавать. Вам это нужно?

Люди ценят человеческое отношение к ним. Продавец, увы, не самая благодарная работа. Она требует любви. Любите и вы своих продавцов. В конечном итоге, это вы от них зависите, а не они от вас.

Упражнения

Вспомните дни рождения и семейное положение ваших сотрудников. Вспомните, кто из какого города приехал, какие у него жилищные условия.

Подумайте про каждого продавца: что его мотивирует на эффективную работу? Не давайте ответ «деньги». Если вы не знаете, что именно, вам следует узнать.

Свяжите личные цели каждого продавца, какими вы их видите, с их достижением в вашей компании.

Придумайте стимулирующую акцию с конкретными правилами получения приза. Приз не должен даваться за то, за что продавец и так получает свои деньги.

С чего начать

Начните с выстраивания клиентоориентированных отношений. Начните с себя. Что вы можете делать каждый день для своих людей?

Составьте план личных встреч с каждым из продавцов. Тратьте 30 минут в неделю на беседу с каждым из них. Вы должны знать их цели.

Отмените штрафы, если они у вас есть.

Заключение

О продажах созданы миллионы книг, статей, видео и других материалов. Нам не хватило бы и целой жизни для того, чтобы прочитать их все. Мы вынуждены искать, выбирать и принимать лишь избранную нами информацию — тяжелое испытание для нашего мозга! Не менее трудно и переварить, усвоить эту информацию, сформировать своё «я» в продажах.

Сегодня только в Украине насчитывается более тысячи компаний и тренеров, которые предлагают помощь в продажах посредством «уникальных» методик, новых техник, универсальных моделей и т.д. Белые продажи не являются новым запатентованным методом. Скорее это проверенное временем, отфильтрованное и адаптированное для рынка Украины знание. Продажи — одна из самых древних профессий, и смешно полагать, что будет найдено нечто радикально новое. Все методики, техники и секреты были открыты столетия назад. Меняются инструменты, но технология остается практически той же.

Белые продажи — это система, ориентированная на лояльность, когда каждый клиент рассматривается как долгосрочный партнёр и его истинные интересы ставятся во главу угла. В ней нет многих элементов, которые считаются чуть ли не обязательными для любой методики продаж. Среди них:

«Втюхивание» (продажа здесь и сейчас каждому) — это краткосрочная «стратегия» продаж, которая в перспективе убивает компанию. Ориентация на текучесть кадров и необъятный рынок (в Киеве больше четырёх миллионов человек, «на наш век хватит») заканчивается тем, что компания вынуждена изо дня в день продавать товар новым клиентам. До тех пор, пока имя компании не начнет отталкивать и покупателей, и сотрудников.

«Как пройти секретаря». Зачем бороться с ветряными мельницами? Обман и манипуляции работают против продавца. Секретарь — сотрудник компании, человек со своими проблемами и мыслями. Ответив на вопрос, зачем ему мы, мы сделаем его своим другом. Если же это не удалось, нужно идти дальше: продавать другим или искать иные пути к клиенту. Кроме того, создавая свой портфель клиентов, партнеров и рекомендателей, мы избавляемся от потребности звонить в компанию и попадать на секретаря.

Жесткие переговоры (победа любой ценой). Выиграв «первую битву», мы частенько проигрываем саму войну. В погоне за сегодняшней выгодой мы забываем о перспективе. Цель переговоров в продажах — сотрудничество, поэтому победит тот, кто продаст себя, а не свое мнение. Победителей в споре нет.

Продажи по телефону. Телефон продает встречу, продавать остальное в 95% случаев стоит только на встрече. Оставшиеся 5% — только если нет никакой возможности встретиться. Однако такое в действительности случается крайне редко.

«Фишки» в продажах молодых продавцов. Не имея теоретического фундамента и активного практического опыта, нельзя использовать различные методики и приемы. Гонка за универсальными секретами в продажах, позволяющими в одночасье стать суперспециалистом, заканчивается обычно разочарованием. «Фишки» приходят сами, когда уже «не смотришь на педали»…

Продавать свой продукт тем, кому он нужен, и тогда, когда он им нужен, — это ключевая идея Белых продаж. Повторные продажи, кросс-продажи, дополнительный сервис, обслуживание — вот то, на чем мы делаем акцент. Мы продаем, прежде всего, себя и свою компанию, то есть не только наш сегодняшний, но и будущие продукты. А попутно мы приобретаем лояльность клиента, поток рекомендаций и положительных отзывов.

Наша задача — удовлетворять потребность клиента и не переступать грани морали. Количество наших потенциальных клиентов не бесконечно. Это ценный и хрупкий ресурс. Обманув человека один раз, мы рискуем потерять не только его доверие, но и потенциальных клиентов, которым нас не порекомендуют. Что уж говорить о негативной, но, увы, правдивой информации, распространяемой о компании обманутыми клиентами.

С одной стороны, мы отказываемся от краткосрочной выгоды, зато мы продаём себя на будущее. Человек, которому вы предложили не покупать ваш продукт по объективным причинам (косметика не подходит этому типу кожи, машина не по карману), с большей вероятностью порекомендует своих знакомых, которым этот товар подойдёт.

Белые продажи не просто позволяют продавать здесь и сейчас — они помогают делать это снова и снова. Они не только дают возможность продавцу получить свою прибыль, но и способствуют тому, чтобы покупатель по-настоящему решил свои проблемы. В основе парадигмы Белых продаж не война на уничтожение, а любовь и взаимопомощь — вещи, которые в долгосрочной перспективе выгоднее любых громких побед.

Дорогой читатель!

Вот ты и прочел первую книгу о белых продажах. Но время их применения на практике только начинается.

Я верю, что книга не только ответила на твои начальные вопросы, но и вызвала новые. Задай их прямо сейчас. Мы живем в XXI-м веке, и спросить у автора может каждый. А перед тем как спросить, можно почитать ответы других.

История «Белых продаж», которую мы пишем вместе, неразрывно связана и с твоим опытом, дорогой читатель. Ведь, на самом деле, любовь, чувство полезности, чувство причастности – лучшие эмоции, которые способен испытывать человек. Белые продажи это и есть продажи, когда продавец полезен, а его работа помогает бизнесу и жизни покупателя.

Найди время и поделись своими опытом, примерами и успехом «белых продаж». Это вдохновит других людей поступать «по-белому», а мир сделает лучше. А для чего еще, на самом деле, стоит жить?

С уважением, Роман Петров

Найди единомышленников:

Страница книги «Белые продажи» - http://salebook.ws.

Сайт школы White Sales School - http://wss.org.ua

Электронная почта - white@wss.org.ua

Заметки

[

←1

]

С точки зрения экономической теории, предприниматель до тех пор будет присутствовать на рынке, пока прибыль от его бизнеса будет превышать пассивный рентный доход от денег, вырученных от продажи бизнеса. То есть, с точки зрения экономики, но не бухгалтерии, прибыль предпринимателя, которую он согласен получать за свою работу, включается в валовые затраты. Подробнее: «Экономикс», Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю.

[

←2

]

Юзабилити, удобство использования (англ. usability — дословно «возможность использования», «способность быть использованным», «полезность») — понятие в микроэргономике, эргономическая характеристика степени удобности предмета для применения пользователями при достижении определённых целей в некотором контексте. Термин имеет связь с понятием «эргономичность», но в отличие от последнего меньше ассоциируется с технической эстетикой, с внешним видом и более привязан к утилитарности объекта.

[

←3

]

Филип Котлер «Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер» (2003 г).

[

←4

]

Название традиционной для Верхнего Египта однолошадной четырехколесной тентовой повозки.

[

←5

]

На тот момент это приблизительно соответствовало одному доллару США.

[

←6

]

Cheat-codes — чит-коды или «коды мошенника» — способ получить в компьютерных играх «вечную жизнь» или «вечные патроны». IDDQD — чит-код в культовой компьютерной игре Doom, дающий игроку «режим бога».

[

←7

]

Нарния — волшебная страна, войти в которую герои серии книг «Хроники Нарнии» могли через платяной шкаф.

[

←8

]

Предложение целиком взято из соответствующей статьи в Википедии

[

←9

]

«Спасибо жителям Донбасса за президента-пидараса» — фраза, футбольная кричалка, начало речёвки, использованной 7 августа 2011 года футбольными болельщиками киевского «Динамо», которая стала широко известной на Украине и в интернете. Её считают оскорбительной для президента Украины Виктора Януковича, уроженца Донецкой области.

[

←10

]

«Слава Україні — Героям Слава» — Украинское приветствие, лозунг украинских националистов. Первую часть — Слава Украине — использовали во времена УНР и в межвоенные годы. В полном варианте «Слава Украине — Героям Слава!» Получило распро-странение со времен УПА, где также было распространено в качестве приветствия.

[

←11

]

Профессионалы в отрасли информационных технологий считают, что «мегабайт» — это 1 048 576 (2²⁰) байт. Но маркетологи называют «мегабайтом» 1 000 000 (10⁶) байт. Мелочный обман помогает продать дороже менее емкие накопители данных.

[

←12

]

«Рынок „лимонов“: неопределенность качества и рыночный механизм» Джородж Акрелоф

[

←13

]

Нем. «Труд делает свободным» или «Труд освобождает». Фраза в качестве лозунга была размещена на входе многих нацистских концентрационных лагерей.

[

←14

]

Нем. «Каждому свое» Фраза получила печальную известность как надпись, сделанная немецкими нацистами над входом в концентрационный лагерь смерти Бухенвальд (Википедия)

[

←15

]

Специальное программное обеспечение, играющее роль «защитной стены» между сетью внутри компании и интернетом.