Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и проведению

Наиболее четкое и глубокое определение бизнес-презентации — в отличие от лекции, тренинга или торжественной речи, — предложил мой друг, сэр Энтони Джей: «Презентация — это упражнение в убеждении»[1]. Ведь вы хотите:

Убедить городской совет разместить свалку отходов у них на заднем дворе.

Убедить основателя компании закрыть два завода.

Убедить руководителей бизнес-единиц сократить расходы на 40 %.

И до сегодняшнего дня вы постоянно работали именно над этим: изучали, обобщали и анализировали, чтобы дать вашей аудитории обоснованные рекомендации.

А сейчас, пожалуйста, сделайте одолжение и уберите все это в сторону — тома данных, электронные таблицы, диаграммы и записи интервью. Возьмите чашку своего любимого напитка, чистый лист бумаги и в течение 15 минут обдумайте и опишите ситуацию, с которой вам придется столкнуться. Спросите себя, в чем особенности этой презентации, что отличает ее от той, которую вы проводили на прошлой неделе, или той, что вам предстоит на следующей. Я обещаю, это упражнение поможет вам достичь ожидаемых от презентации результатов. Возможно, вы придете к выводу, что вам вообще не надо с ней выступать. И это прекрасно, если вы найдете лучший способ убеждения.

А вот и вопросы, на которые вам надо ответить:

Зачем вы делаете эту презентацию?

Кого вы хотите убедить?

Сколько времени у вас будет на выступление?

Какое техническое средство лучше всего использовать?

Давайте обсудим каждый вопрос более подробно.

Зачем вы делаете эту презентацию?

Конечно, существует масса более приятных способов потратить свое время, чем подготовка презентации. Если бы я попросил вас назвать пять ваших любимых занятий, попало бы в их число проведение презентаций? Сомневаюсь.

А теперь — откровение. Большинству людей нравится сидеть на презентациях еще меньше, чем вам — выступать. И это не шутка. Приглашенные пойдут на все, чтобы не присутствовать на вашей презентации: обман, оправдания, ложные звонки на пейджер. Они даже могут попросить своего секретаря зайти в аудиторию через 10 минут после начала презентации с пустым листом бумаги, а сами сделают вид, что решают, оставаться им или нет.

Учтите, в этом нет ничего личного. Это просто означает, что в их системе ценностей присутствие на презентации — любой презентации, — находится на ступень ниже, чем выступление с презентацией. Я, например, ценю презентации намного ниже, чем следующие занятия: 1) держаться за руки с Джуди, 2) играть в теннис, 3) кататься на велосипеде, 4) ходить в букинистические магазины или 5) посещать массажиста.

Поэтому, пожалуйста, выдвиньте людям веский аргумент для присутствия на этой презентации. Дайте им почувствовать, что их присутствие необходимо для успеха вашего проекта, что вы ничего не сможете сделать без их согласия. Если они не одобрят дальнейшие действия, вы не сможете двигаться дальше. Вам нужны их проницательность, их положение в организации, их опыт, — иначе вы погибли.

Поэтому вам надо сформулировать свою цель, а лучший способ это сделать — написать одним предложением, каких действий или выводов вы хотите добиться от слушателей в результате вашей презентации. Здесь есть некоторые нюансы:

1. Цель должна быть выражена одним предложением. Если у вас не получается выразить мысль в одном предложении, значит, ваша цель неясна и в презентации может возникнуть путаница с несколькими целями.

2. Цель должна быть реалистичной. К примеру, просить слушателей немедленно одобрить решение о выделении миллионов долларов на разработку новой продукции нереалистично. Для убеждения тех, кто принимает решения, одной презентации будет недостаточно.

Однажды мне довелось работать с парой предпринимателей, которым надо было подготовить презентацию для руководителей инвестиционного банка. Я попросил каждого из них сформулировать цель презентации. Первый написал: «Я хочу произвести впечатление на аудиторию». «Нет ничего проще, — ответил я. — Отправь им билеты на самое зажигательное шоу в городе. Это их точно впечатлит». Второй был более конкретен: «Я хочу, чтобы слушатели вложили деньги в разработку нового продукта». Это уже было лучше. Предложив ему однодолларовую банкноту, я спросил, достиг ли он своей цели. «Конечно, нет! Мне нужно полтора миллиона долларов», — ответил он. Конечно-конечно! Потри лампу Аладдина! Более реалистичным было бы убедить инвестировать 250 тысяч долларов для тестирования идеи на рынке, а затем провести вторую презентацию для одобрения дополнительных расходов.

3. Цель презентации должна вызвать действие. Нужно ответить на вопрос: «Что должны СДЕЛАТЬ слушатели?»

Рассказать, насколько вы продвинулись в своей работе к настоящему моменту, — неудачная цель. Будете ли вы удовлетворены, если в конце презентации услышите от присутствующих: «Спасибо! Сейчас мы знаем, на какой стадии работы вы находитесь»? Вы, очевидно, хотите, чтобы слушатели сделали что-то с помощью представленной вами информации или в связи с ней, или одобрили переход к следующей стадии вашей работы.

Если вы считаете, что цель — проинформировать аудиторию о чем-то или заставить ее что-то понять — этого тоже недостаточно; любая презентация преследует такие цели. Суть в том, что слушатели должны сделать с вашей информацией. Будьте конкретны. К примеру:

Вы хотите, чтобы городской совет подписал постановление, разрешающее размещение свалки отходов в данном месте.

Вы хотите, чтобы основатель компании одобрил стратегию, направленную на закрытие двух заводов.

Вы хотите, чтобы руководители бизнес-единиц начали программу сокращения издержек.

Четко сформулированная цель имеет огромную ценность.

Она поможет определить, нужно ли вам делать презентацию. Вы можете потратить свое время на что-то еще, а нам-то уж точно не хочется сидеть на презентации. Поэтому обдумайте свою цель как следует. Если ее можно достичь, просто позвонив по телефону или написав короткую служебную записку, не делайте презентацию. Перед тем, как начинать подготовку презентации, убедитесь, что это лучший способ достижения вашей цели — то есть вам действительно нужно рассказать о своих идеях всем слушателям одновременно, и при этом вы сможете ответить на все их вопросы и дадите им возможность обменяться мнениями и придти к согласию относительно дальнейших действий. Короче говоря, четко сформулированная цель поможет вам выработать коммуникационную стратегию.

Она поможет аудитории сконцентрировать внимание и силы. Четко сформулированная цель позволяет фокусировать внимание на основной идее презентации и, таким образом, побуждает аудиторию к действию.

Она позволит вам переключиться с вопроса «Что я хочу показать и рассказать слушателям?» на вопрос «Что слушателям требуется увидеть и услышать для того, чтобы цель была достигнута?» Другими словами, думайте о вашей цели в терминах ее значимости не для вас, а для присутствующих: что они должны увидеть или услышать, чтобы согласиться на то, что вы от них хотите.

Достижение цели — это единственный критерий успеха презентации. Не поставив четкую цель, вы не сможете оценить, стоила ли презентация потраченных на нее усилий. Если люди говорят, что вы прекрасный оратор или что у вас великолепные слайды, это, конечно, хорошо, но вряд ли оправдывает время и усилия, потраченные на презентацию.

Готовить презентации без четкой цели — все равно что пытаться без формочки придать форму желе. Вы только все испортите. Цель — это постоянное напоминание о том, чего вы хотите достичь в данной аудитории в данное время. Запишите ее, прежде чем приступить к сбору материалов и определению способа их представления.

Кого вы хотите убедить?

Вот что говорят опытные докладчики о том, почему важно знать вашу аудиторию:

Я уверен, вы согласитесь с тем, что говорить о роли, к примеру, технологии в банковской отрасли с группой банкиров надо иначе, чем со школьниками. Обсуждать повышение эффективности продаж с руководством высшего звена следует по-другому, нежели с торговыми агентами. Таким образом, одним из ключевых моментов в оценке ситуации является анализ вашей аудитории.

Анализ аудитории — это не просто выяснение ее состава. Конечно, вам нужно узнать их имена и должности. Конечно, вам нужно знать, сколько их будет. Но проанализировать — значит заранее оценить, как они воспримут и поймут вашу идею, и предвидеть реакцию на нее конкретных людей.

Чтобы проанализировать аудиторию, ответьте на следующие основные вопросы:

Кто из слушателей обладает правом принятия решения?

В любой аудитории есть те, кто знает о предмете презентации больше остальных, и те, кто знает мало; кого-то ваши рекомендации затронут непосредственно, а кого-то — не затронут совсем. Если готовить презентацию, пытаясь угодить всем, то наверняка придется пойти на компромиссы, давая слишком много информации одним и недостаточно другим, тем самым ставя под угрозу достижение цели презентации — не исключено, что в таком случае убедить тех, чья поддержка действительно нужна, не удастся.

Подумайте о своей цели. Кто сможет сказать «Да» или «Нет» в ответ на то, что вы от них хотите? Кто те один, два, может быть, три человека, которые контролируют ситуацию и могут принять решение о том, вкладывать ли средства в реализацию вашей идеи? Кто обладает полномочиями разрешить вам начать программу действий? Кто отвечает за бюджет? Готовьте презентацию в соответствии с их потребностями. Я не имею в виду, что вы должны пренебрегать другими слушателями; я скорее рекомендую вам сконцентрироваться на том, что должны увидеть и услышать те, кто принимает решения, чтобы одобрить вашу идею.

Насколько хорошо они знакомы с материалом?

Нельзя недооценивать сообразительность ваших слушателей, но и переоценивать их уровень владения представленным вами материалом не следует. Знают ли они ситуацию так же хорошо, как и вы? Можете ли вы говорить на их языке, используя их жаргон? Если нет, вам нужно «подтянуть» их уровень понимания, чтобы они смогли следовать за логикой вашей презентации. Иногда для этого надо еще до презентации отправить слушателям какие-то исходные данные. Иногда вам придется во время самой презентации уделить какое-то время обсуждению незнакомого материала.

Насколько они заинтересованы?

Вы заинтересованы в происходящем. В конце концов, вы потратили дни, недели, может быть, месяцы на этот проект, не спали ночами, составляя и репетируя презентацию. Заинтересованы ли в происходящем слушатели? Если да, прекрасно! Вы сможете сразу перейти к изложению материала. Если нет, вы должны как можно быстрее переключить их интерес на происходящее в аудитории со всего того, что ожидает их за ее пределами: электронной почты, сообщений на автоответчике и т. д.

Что поставлено на карту? Что выиграют слушатели, если они поддержат ваши рекомендации? Что они потеряют?

История, которую мне рассказал финансовый контролер одного еженедельного журнала, прекрасно иллюстрирует данный пункт. Анализируя данные, он заметил существенное увеличение расходов по статье «Прочие» за сентябрь. Проверив данные предыдущих лет за тот же период, он обнаружил, что ситуация повторяется из года в год. Проблема была достаточно серьезной и требовала внимания директора. Нужна презентация! «В чем причина проблемы?» — спросил директор. Мой друг сообщил ему: «Очевидно, в сентябре все наши репортеры, журналисты, обозреватели и аналитики обеспечивают своих детей всеми необходимыми для школы канцелярскими товарами».

Директор подумал немного и ответил: «Позаботься, чтобы эти товары были наилучшего качества».

Очевидно, что в этой ситуации компания была заинтересована в сокращении расходов. Однако, пойдя на сокращение расходов, компания потеряла бы расположение сотрудников. Человек, принимающий решения, не захотел рисковать моральным духом сотрудников ради сокращения расходов; то, что он мог выиграть, не стоило того, что он мог потерять.

Короче говоря, значение имеет не только то, что должно произойти согласно вашему мнению, основанному на анализе фактов. Вы должны также учитывать последствия ваших рекомендаций для следующих им слушателей.

Если то, в чем вы пытаетесь их убедить, так прекрасно, почему это не было сделано раньше? Или иначе: если то, в чем вы пытаетесь их убедить, так прекрасно, почему они могут сказать «нет»?

Нам очень хотелось бы верить, что рациональные люди, поставленные перед фактами, примут рациональные решения. Однако на деле рациональные люди зачастую выбирают сердцем, а не головой.

Возьмем, к примеру, курение. Я курил 33 года. (Когда я поступил на службу в военно-воздушные войска, считал, что мужчина — не мужчина, если у него нет татуировки, если он не ездит верхом и не курит «Мальборо». Я решил, что в моем случае хватит чего-то одного.) На протяжении этих лет я слышал разнообразные рассуждения (эквивалентные большому количеству презентаций) о том, что мне надо бросить курить. Все они были четкими и логичными. Но ни одно не заставило меня отказаться от курения. К примеру:

Финансовая презентация. «Джин, да ты представляешь, во сколько тебе обходится курение одной пачки сигарет в день? Посмотри на эту таблицу: к концу года на сэкономленные деньги ты бы мог купить прекрасную теннисную ракетку, на которую уже давно посматриваешь». Да, смысл в этом есть, но я не бросил курить.

Визуальная презентация. «Джин, я подготовил анимационные черно-белые слайды, которые показывают, как смола разъедает изнутри твои легкие — они увеличены, чтобы 3000 человек смогли их рассмотреть на шестиметровом экране…» Захватывающее зрелище, но я не бросил курить.

Карательная презентация. Говорит мой доктор: «Джин, все очень просто: если ты не перестанешь курить, ты умрешь». Жуткая новость, но я не бросил курить.

Эмоциональная презентация. «Папочка, — умоляют мои дочери Мишель и Донна, — мы не хотим тебя потерять». Ух! Однажды эти слова заставили меня бросить курить — примерно на 20 минут.

Суть в следующем: очень часто перед вами стоит задача не убедить аудиторию в том, что имеются веские основания принять то или иное решение, а преодолеть неприятие, которые люди испытывают по отношению к изменениям. Мне очень часто говорили: «Я не возражаю против изменений, но я ненавижу процесс изменения!» В моем случае я знал, как бороться с проблемами, вызванными курением, но не имел ни малейшего представления о том, что делать с проблемами, вызванными прекращением курения, например, лишним весом. Проще было оставаться со старыми проблемами…

«Хорошо, — спросите вы, — что же заставило вас бросить курить?»

Со временем накопилась критическая масса аргументов, услышанных мною в презентациях, статьях, теле- и радиопередачах; кроме того, возникло социальное давление, диктующее, где и когда я больше не могу курить. Мое решение было принято под воздействием вышеперечисленного в тот момент, когда я был психологически готов согласиться с рекомендациями.

Точно так же и в деловом мире: вы не всегда можете рассчитывать на то, что после одной презентации слушатели согласятся сделать то, что вы от них хотите. Возможно, вам придется сначала удостовериться, что они психологически готовы принять изменения, предполагаемые вашими рекомендациями. Если такой готовности нет, вам понадобится пересмотреть коммуникационную стратегию или подготовить серию презентаций, чтобы продвигать свою идею постепенно, шаг за шагом. Возможно, вам придется провести серию неформальных встреч с людьми, принимающими решения, чтобы обсудить проблемы и наметить области, в которых возможны компромиссы, пока вы не будете абсолютно уверены в том, что презентация поможет вам достичь желаемых результатов.

Именно это случилось с Майком. Он попросил меня просмотреть презентацию, которую он готовил для совета директоров. Придя ко мне в офис, он представил наиболее убедительные аргументы в пользу централизации управления в своей компании: сокращение издержек, улучшение процесса принятия решений, более эффективные коммуникационные каналы и т. д., и т. п.

К концу пятнадцатиминутного монолога аргументы Майка убедили меня — противостоять его логике было невозможно. Услышав мою рекомендацию выступить с этой презентацией, он слишком поспешно направился к выходу.

Уже когда он был на пороге, я задал ему последний вопрос: «Майк, подожди минутку! Если так очевидно, что компания должна централизоваться, почему они не сделали этого раньше?» А затем я бросил бомбу: «И почему вообще они могут сказать „нет“?»

Майк мгновенно скис: «Лучше бы ты не задавал мне этого вопроса. На самом деле они никогда не согласятся на централизацию». Он объяснил, что региональные «бароны», которые будут кивать в знак согласия перед президентом компании и членами совета директоров, никогда не согласятся расстаться со своими полномочиями, вернувшись на места, в свои региональные подразделения.

Мы обсудили возможные пути работы с такой установкой, и в результате Майк пересмотрел свою коммуникационную стратегию. Он решил работать на уровне региональных подразделений и провел переговоры со всеми региональными менеджерами. Только после этого он смог представить свои рекомендации совету директоров месяц спустя.

Каковы их установки? Будут ли они за или против рекомендаций?

Знаете, что меня удивляет? Если вы хотите пользоваться популярностью в бизнесе и при этом вам нужно выступать с презентациями, вы выбрали не ту карьеру. Дело в том, что, выступая с презентациями, вы даете советы в форме рекомендаций. А как известно, самый простой способ нажить себе врагов — раздавать людям советы. «Удачных выходных, отдыхайте хорошо!» — слышите вы от продавца в супермаркете, и мысленно отвечаете ему: «Тебя не спросили!»

Однако, хотя ваши рекомендации не обязательно будут популярны, это не означает, что в аудитории сидят ваши враги или что их отношение к вам будет изначально враждебным. Например, я никогда не был поклонником своего зубного врача, которая говорит, что я должен чистить зубы и пользоваться зубной нитью после каждого приема пищи. Ее советы — это не то, что я хочу услышать. С другой стороны, я понимаю, с какими расходами связано невыполнение мною рекомендаций. Мне не нравятся ее советы, но я могу оценить их важность и (только не говорите ей) время от времени я действительно пользуюсь зубной нитью.

Что касается презентаций, то слушатели не обязательно должны прыгать от радости, услышав, что именно вы от них хотите. Поэтому вам нужно так построить презентацию, чтобы сначала описать все нюансы ситуации, а затем делать рекомендации. Подробнее об этом — в следующей главе.

Как они воспринимают материал?

Они предпочитают цифры или диаграммы? Не дальтоники ли они? Воспринимают ли они наглядные пособия? Другими словами, смогут ли они понять суть слайда, который противоречит всем правилам простоты и четкости, за меньшее время, чем требуется вам для прочтения этого абзаца?

Сложно угадать пристрастия и вкусы каждого слушателя («Мне не нравятся нестандартные слайды», «Я ненавижу коричневый цвет»). Тем не менее, тщательная подготовка — беседы с коллегами, которые выступали перед этой аудиторией раньше, тестирование материала на отдельных слушателях до самой презентации, обсуждение аудитории с людьми, которые лучше знают тех, кто принимает решения, — поможет вам справиться с этой проблемой.

Сколько времени у вас будет на выступление?

Наблюдая за собирающимися в аудитории слушателями, можете быть уверены — каждый из них пытается ответить на один вопрос: «Сколько времени продлится эта презентация?»

Как правило, здесь у вас нет выбора — кто-то уже решил за вас. Если же вы можете выбирать, то помните: чем короче, тем лучше. Если вы не можете донести до слушателей свою идею за один час, то вряд ли вам это удастся и за два часа.

Подумайте вот о чем: фильмы в среднем длятся 90 минут, телевизионные программы — 22 минуты (без учета рекламы), рекламные ролики доносят идею до зрителя за 30 секунд или даже менее. Да, я допускаю, что идеи, заложенные в каждом из приведенных примеров, достаточно просты по сравнению с деловыми презентациями. И тем не менее, существует прямая связь между продолжительностью презентации и тем, как скоро аудитория потеряет к ней интерес.

Как человек, присутствовавший на очень многих презентациях, хочу заверить вас, что слушатели не будут против, если презентация закончится раньше намеченного; но они возмутятся, и будут правы, если она затянется. Обычно, когда меня приглашают выступить с презентацией, я прошу больше времени, чем мне в действительности нужно, что дает мне возможность закончить раньше назначенного. Таким образом, у слушателей создается приятное впечатление, что они уже что-то выиграли. Вне зависимости от того, сколько времени мне выделили и сколько вопросов задали, я беру на себя полную ответственность за то, чтобы закончить выступление тогда, когда я обещал, даже если ради этого я должен как-то сократить материал.

Да, но что делать, если времени, выделенного на презентацию, недостаточно для достижения цели? Вот несколько возможностей для решения этой проблемы:

Поставьте перед собой менее амбициозную, но более реалистичную цель. Назначьте вторую презентацию или договоритесь о дополнительной встрече.

Раздайте ознакомительные материалы за несколько дней до презентации — это даст слушателям дополнительную информацию. Во время презентации ссылайтесь на них и резюмируйте изложенные в них основные идеи — для тех, кто не смог ознакомиться с ними заранее. Я подчеркиваю — резюмируйте. Не надо повторять содержание материалов, чтобы не попасть в ситуацию, в которой оказался один мой знакомый докладчик. Когда слушатели обнаружили, что он просто слово в слово повторяет содержание заранее выданных материалов, человек, ответственный за принятие решений, сказал: «Просто примите как данность, что мы ознакомились с материалами. Сегодня мы собрались здесь, чтобы узнать, что мы должны со всем этим сделать». Вот так!

• Сообщите слушателям, что дополнительную информацию они найдут в материалах, которые вы раздадите после презентации. (Если это возможно, не раздавайте материалы в начале презентации! Вы рискуете потерять внимание аудитории, изучающей раздаточные материалы вместо того, чтобы слушать вас.)

• Подготовьте дополнительные слайды или какие-то исходные данные и приберегите их на случай, если аудитория захочет узнать больше, например, о предположениях, на которых основан прогноз.

• Установите приоритеты: какие составные части вашей презентации и слайды должны быть обязательно представлены, а какие можно пропустить.

• Заключите с аудиторией новое соглашение. Я помню случай, когда мне задали столько вопросов, что закончить презентацию вовремя, не рискуя оставить значительную часть слушателей с чувством неудовлетворенности, не было никакой возможности. После небольшой паузы я предложил: «Давайте сделаем небольшой перерыв, и те, у кого есть еще какие-то планы, смогут уйти. А мы продолжим, и я отвечу на все оставшиеся вопросы». Треть слушателей покинула помещение, а с оставшимися я провел еще полчаса.

Даже когда время не имеет значения, лучше ограничить степень детализации материала. Один из моих друзей называет склонность людей продемонстрировать все, что они сделали, синдромом НЖПСЗ — нестерпимого желания продемонстрировать свои знания. Поверьте мне, через 40 минут все графики выглядят одинаково, а круговые диаграммы вызывают мечты о десерте.

Мы можем рассчитывать, что вы начнете презентацию вовремя? Думаю, да. А если не все собрались? Что тогда?

Начинайте презентацию вовремя! В лучшем случае, вы сможете подождать три-пять минут, не больше, пока слушатели рассаживаются. Пришедшие вовремя имеют право на то, чтобы презентация началась в заявленное время. В любом случае, давайте не будем наказывать тактичных и пунктуальных ради тех, кто таковыми не является, независимо от положения последних или причин их опоздания.

Да, но что если на презентацию опаздывает человек, принимающий решения? Я рекомендую вам начать вовремя, а когда появится опоздавший, резюмируйте для него все сказанное вами ранее. По опыту я знаю: слушатели яростно возражают против задержек с началом выступления, но достаточно терпимо относятся к вынужденным остановкам.

Мне вспоминается, как однажды я начал презентацию в отсутствие одной из персон, принимающих решения. Дама опоздала на 20 минут. Я продолжал как ни в чем ни бывало, но меня остановили, объяснив, что без активного участия опоздавшей достичь согласия будет невозможно, и попросили кратко повторить то, что мы уже успели обсудить. Как впоследствии оказалось, равная степень информированности всех участников позволила мне легче добиться от них нужного мне согласия.

Для меня своевременное начало и окончание презентации — это больше, чем просто организационные моменты; это вопрос целостности. Придерживаясь запланированного графика, мы демонстрируем желание и возможность выполнять соглашения и взятые на себя обязательства.

Какие технические средства лучше всего использовать?

Если бы у меня был выбор, то я предпочел бы такое техническое средство, которое можно найти в большинстве конференц-залов и переговорных комнат и легко подключить. Которое можно было бы использовать в помещении любого размера, не выключая свет. Чтобы его лампы никогда не перегорали. Чтобы на нем можно было показывать слайды с оригиналов любого размера, которые легко подготовить, просмотреть и размножить с помощью любого копировального аппарата. Чтобы слайды были четкими, независимо от того, цветные они или черно-белые, и без усилий читались как самой маленькой аудиторией, состоящей из одного человека, так и многотысячной. Продолжай мечтать, Желязны!

Поскольку технического средства с такими характеристиками просто не существует, ниже следует описание средств, которые можно использовать в различных ситуациях. Описание включает их преимущества и недостатки.

«НАСТОЛЬНЫЕ» СЛАЙДЫ названы так потому, что каждый из присутствующих получает свой экземпляр материалов в начале встречи или до нее. Чаще всего «настольные» слайды используются для небольших аудиторий, состоящих максимум из четырех человек. Целью таких встреч может быть обсуждение проделанной работы, проверка точности данных, начальное обсуждение какого-то вопроса, проверка выводов и достижение консенсуса в отношении рекомендаций, а также формирование обязательств в связи с дальнейшими действиями.

Преимуществом использования «настольных» слайдов является то, что все участники чувствуют себя равными партнерами в обсуждении. Кроме того, присутствующие могут делать пометки прямо на раздаточных материалах и просматривать страницы в свободном режиме.

Недостаток заключается в том, что слушатели могут забегать вперед, изучая страницы, которые вы еще не готовы обсуждать, а следовательно, могут возникнуть вопросы, которые вы бы предпочли оставить на потом. Кроме того, поскольку каждый будет смотреть в свой экземпляр раздаточных материалов, вам может не хватить зрительного контакта со слушателями, необходимого для контроля за пониманием.

В приложении «Как использовать „настольные“ презентации» дано более подробное описание этой формы презентации.

МОЛЬБЕРТЫ ИЛИ ЭЛЕКТРОННЫЕ ДОСКИ очень подходят для обсуждений. Фиксация идей по мере их появления в ходе интерактивных встреч порождает в слушателях чувство сопричастности, что придает дискуссии спонтанность и живость.

Однако, чтобы пользоваться этими средствами, нужно иметь четкий, легко читаемый почерк и писать быстро, при этом изображения должны быть простыми — иначе вы будете проводить больше времени спиной к аудитории, делая записи, чем обсуждая с ней возникающие идеи. Поэтому численность групп, для работы с которыми используются данные средства, не должна превышать 15 человек. Если слушателей больше, я рекомендую использовать проекторы.

ОВЕРХЕД-ПРОЕКТОРЫ, ИЛИ КОДОСКОПЫ — лучшее средство для аудитории, состоящей из четырех и более человек. Я затрудняюсь установить верхний предел, поскольку успешно использовал их в аудитории, состоящей из более чем 700 человек. Но если вам так нужен верхний предел, пусть это будет 40 человек.

Мне особенно нравится в оверхед-проекторах то, что по сравнению с другими техническими средствами они позволяют произвольно менять последовательность слайдов или пропускать некоторые из них, а также добавлять запасные слайды. Я могу записывать на слайдах неожиданно пришедшие мысли. Кроме того, для работы таких проекторов не надо выключать свет. Все эти преимущества дают мне свободу взаимодействия с аудиторией, столь необходимую в большинстве случаев.

Среди недостатков таких проекторов можно назвать разве что их не слишком компактный размер. Но поскольку они имеются в большинстве конференц-центров и организаций и они удобны в использовании — это не проблема. Причем офисные копировальные устройства могут легко печатать недорогие черно-белые прозрачные слайды для таких проектов. Да и стоимость цветных копий снижается.

ДИАПРОЕКТОРЫ лучше всего использовать в аудиториях численностью более 40 человек. В этом случае докладчик обычно стоит у трибуны с микрофоном. В аудиториях, состоящих из 20–50 человек, вы можете по выбору использовать или 35-миллиметровые слайды, или прозрачные пленки, в зависимости от необходимой вам степени взаимодействия с аудиторией.

В отличие от оверхед-проекторов, в диапроекторе есть пульт дистанционного управления, который позволяет вам переходить от одного слайда к другому. Это вынуждает вас придерживаться заранее заданной последовательности слайдов. Кроме того, приходится выключать свет, если только проектор не находится за полупрозрачным экраном. Поэтому диапроекторы лучше всего использовать на более формальных презентациях или выступлениях, когда не предполагается активного взаимодействия с аудиторией.

С момента, когда я начал систематизировать свои идеи, КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, МУЛЬТИМЕДИЙНЫЕ ПРОЕКТОРЫ и весь арсенал связанных с ними средств существенно потеснили те виды технических средств, которые мы только что обсуждали. Они уверенно вытеснили диапроекторы и совсем скоро, по мере развития проекционных технологий, заменят оверхед-проекторы.

Пока у этих технических средств нет точного названия. Одни называют их «системой реального времени», другие — «новыми средствами», третьи — «компьютерными средствами». Я называю их «экранными средствами». Когда же в них используется анимация, звук и видео, их принято называть «мультимедийными».

Ниже описан спектр возможностей такой технологии. На страницах этой книги вы найдете не только то, чему вас могу научить я, но и получите общее представление о том, как можно усовершенствовать презентации с помощью данных средств.

Начнем с основных экранных презентаций

Добавьте анимацию. Вы можете отобразить на слайдах движение и направление предметов или фигур с помощью эффектов «полета», «падения», «растворения». К примеру, можно показать движение предметов, заданное определенным процессом, или то, как распределяется ответственность в организационной структуре.

Вставьте отсканированные изображения. Отсканировать цветные фотографии продукции или людей и вставить их в слайды очень легко. Кроме того, цифровые камеры позволяют заснять любой предмет, загрузить фотографию в компьютер и по желанию изменить ее.

Добавьте звук. Звук телефонного звонка или гудка машины усилит чувство реальности, а музыка создаст определенное настроение. Пригодятся и цитаты из диктофонных записей с обсуждением новых идей.

Добавьте видео. А как насчет того, чтобы включить видео-ролик сцены, которую вы описываете: «узкое место» в производственном процессе, торгового агента за работой?

Добавьте ссылки. Свяжите продукцию с сайтом ее производителя, добавив гиперссылку, чтобы слушатели могли получить дополнительную информацию от производителя. Сделайте ссылку на программное обеспечение, позволяющее моментально проводить расчеты альтернативных сценариев развития.

Как видите, имеется целый ряд технических приемов, которые могут в существенной мере способствовать успеху вашей презентации. Однако не секрет, что каждый из них имеет как преимущества, так и недостатки.

Единственным, самым важным преимуществом технологий экранных презентаций является то, что они позволяют вносить в слайды изменения во время презентаций или между встречами. Иными словами, вы имеете возможность своевременно менять содержание и создавать альтернативные сценарии.

Структуры такого рода презентаций могут быть гибкими, что позволяет по-разному использовать одну презентацию в разных аудиториях. Легко и непринужденно можно начать с рекомендаций аудитории или оставить их на потом, если возникнет риск, что в начале слушатели их не воспримут.

Использование видео, звука, анимации и спецэффектов способствует запоминанию информации и вовлечению аудитории в обсуждение.

Недостаток состоит в том, что это оборудование установить не так просто, как, к примеру, проекторы, которые надо всего лишь подключить к источнику питания. Подключение ноутбука к мультимедийному проектору, затем их обоих к источникам питания в правильной последовательности, вывод изображения с ноутбука в проектор, и т. д., и т. п., — это скорее тест на терпение и одна из основных причин, по которой многие докладчики с недоверием относятся к новым технологиям.

В неумелых руках вереница картинок может помешать установить контакт с аудиторией, который так важен для успеха бизнес-презентации. Дело в том, что внимание участников в первую очередь концентрируется на слайдах, а не на докладчике.

Иногда аудитория может воспринять использование анимации, эффектов растворения и всплывания, движущихся стрелок и т. д. как попытку пустить пыль в глаза. У слушателей может создаться впечатление, что вы тратите время и деньги на то, чтобы сделать презентацию более яркой, чем это необходимо для четкого изложения основной идеи, т. е. что вы ставите форму выше содержания.

Учитывая слабые и сильные стороны этих средств, ниже я формулирую заповеди, позволяющие использовать любые технические средства наилучшим образом.

10 заповедей докладчика

1. Дизайн слайдов должен быть простым. На диаграммах не должно быть сносок и ссылок; в текстовых слайдах количество слов не должно превышать тридцати.

2. Люди, сидящие дальше всех от экрана, должны четко видеть надписи на слайдах. Загляните в подробную таблицу в разделе, посвященном читабельности.

3. Используйте цвет осмысленно, а не для красоты. Цвет применяется для акцентирования, привлечения внимания к лейтмотиву презентации, выделения или символического выражения.

4. Специальные эффекты (например, анимация) должны быть сведены к минимуму. Их использование должно диктоваться содержанием.

5. Презентация должна создаваться в разумные сроки. По мере добавления новых элементов, таких как видео и звуковые эффекты, подготовка презентаций требует все больше времени и денег.

6. Репетируйте, репетируйте, и еще раз репетируйте до презентации; во время самой презентации будет уже поздно. Вы будете чувствовать себя более уверенно во время выступления, если будете досконально знать текст презентации и заранее обдумаете, какие вопросы вам могут задать.

7. Приезжайте на место презентации заранее и поработайте с местным техническим специалистом. Убедитесь в том, что оборудование совместимо с программой; освещение отрегулировано так, чтобы достаточно затемнить область вокруг экрана и оставить максимально освещенным остальное пространство. Убедитесь, что знаете, к кому обратиться в случае возникновения проблем во время презентации. Еще лучше попросить специалиста оставаться в помещении во время презентации.

8. Принесите с собой запасные слайды. Никогда не бывает лишним подстраховаться от всякого рода неожиданностей.

9. Долгие логические переходы от слайда к слайду, ответы на вопросы и обсуждение должны происходить на фоне пустого экрана. Пустой экран дает возможность слушателям сконцентрировать внимание на докладчике, а не отвлекаться на слайды.

10. Старайтесь следовать хотя бы 7 заповедям из десяти перечисленных.