Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой

1 Пара слов о культуре работы Вы на стороне команды или бизнеса?

В предыдущем разделе мы пытались понять наше руководство. Теперь же мы будем размышлять о том, как вам работать с командой. А это разные вещи. Чтобы порадовать руководство, можно уменьшить затраты на работу вашей команды и, например, героически отказаться от премий в конце квартала. Вот это мы здорово придумали! Но очевидно, что такое решение едва ли обрадует команду. На этом простом примере мы видим естественный конфликт интересов вашего руководства и вашей команды. И в центре этого конфликта в свете софитов стоите вы.

Для многих руководителей такого рода конфликты — самая болезненная часть работы. Тяжело увольнять друга, который плохо выполняет работу. Сложно поручить кому-то из команды важную, но заведомо скучную работу, зная, что человеку будет неприятно ее выполнять. Нелегко, когда на вас сваливается неожиданный и очень важный проект с жесткими сроками, объяснить команде, что какое-то время придется работать по выходным.

Разные люди работают по-разному. Вы можете выбрать стратегию защиты начальства и работать с подчиненными по потогонной системе. Быть суровым лицом бизнеса, заставляющим трудяг спускаться в шахту. Наверняка такой подход в некоторых ситуациях очень эффективен.

Я не умею работать подобным образом. Все, что я пишу, это советы с позиции руководителя, который очень сильно хочет, чтобы члены его команды были счастливы на работе. Я пытаюсь играть на стороне команды в интересах бизнеса, как-то так.

Тот подход, когда вы стараетесь сделать сотрудников счастливыми, продиктован не только моралью, как может показаться. В этом есть конкретная измеримая польза. Творческие люди лучше работают, когда они счастливы. Этот вопрос с разных сторон изучается многими людьми. В частности, о влиянии счастья на образ мышления можно почитать у психолога Даниэля Канемана[1]:

Я же просто хочу сказать, что счастье команды в большой степени благотворно влияет на ее работу и выгодно компании. Поэтому непринципиально, что конкретно вами движет, человеколюбие или страстное желание сделать карьеру, — в любом случае придется учиться заботиться о сотрудниках.

2 Играем вдолгую Цена текучести кадров

Бывают ситуации, когда вы заведомо находитесь в условиях неизбежной текучести кадров, — специфика работы такова, что вы нанимаете много сотрудников и даете им несложные задачи, понимая, что они, возможно, скоро уволятся. Такое, например, случается, когда процесс тестирования сильно автоматизирован и выполнять отдельные операции по проверке программы может практически любой человек.

Аналогичная ситуация встречается в геймдеве — индустрия сильно романтизирована, разработчики приходят делать «великие» игры, которые изменят человечество. А на деле это тяжелый труд и для достижения даже средних результатов приходится работать по четырнадцать часов шесть дней в неделю. Владелец такой студии признался, что со временем принял это как данность и просто выстраивает работу так, чтобы уход любого сотрудника в любой момент наносил минимальный урон процессу.

Организация работы в такой команде — отдельное искусство, которым я не владею, поэтому я оставлю управление текучестью кадров за рамками этой книги.

Ниже мы будем говорить о командах, в которых каждый человек выполняет сложную работу, требующую определенной специализации, и эту работу не может выполнить «любой человек по инструкции».

Предлагаю задуматься о том, сколько стоит постоянно заменять специалистов в команде. Допустим, что-то в коллективе не складывается, люди часто недовольны и увольняются. Давайте прикинем, каким образом мы теряем рабочие человеко-часы при каждой замене.

Во-первых, увольняющийся сотрудник некоторое время перед уходом работает довольно плохо. То есть он, конечно, работает, но часто не очень внимательно, медленно, потому что занят поиском новой работы. Даже если человек старается, все равно при передаче его дел другим людям какая-то информация потеряется. Мысленно фиксируем убытки.

Еще нам нужно найти нового сотрудника. Мы тратим время рекрутеров (если они есть) или свое личное. Встречаемся с кучей кандидатов, проводим интервью, часто в процесс вовлекается команда — мысленно вычитаем время, потраченное на собеседования, из рабочих часов.

Допустим, сотрудник найден. Но он может попросить две недели или месяц на то, чтобы привести дела в порядок, прежде чем начать приносить вам пользу. Когда человек выходит на работу, первое время он замедляет работу команды — сам он не приносит никакой пользы, так как еще не вошел в курс дела, а все вокруг тратят время на его обучение. И только через какое-то время (обычно довольно долгое) производительность команды возвращается к былому уровню.

Представляете, сколько времени и сил было потрачено! И лишь на то, чтобы удержать работоспособность команды на прежнем уровне, — мы даже не говорим о росте.

Итак, текучесть кадров — это очень дорогая штука. Если вам интересно глубже изучить этот вопрос, очень подробно, с цифрами и фактами, почитайте книгу Тома Демарко и Тимоти Листера «Человеческий фактор»:[2]

Давайте строить такие отношения в команде, которые позволят людям работать у вас долго и счастливо.

3 Стиль управления: подстраиваемся под людей

Большим открытием для меня был тот факт, что все люди очень разные. Я часто рефлексировала по поводу того, как должен себя вести руководитель. Можно ли дружить с подчиненными? Нужно ли быть страшным и опасным? Можно и нужно ли ругать сотрудников, дико вращая глазами? Насчет своего личного поведения вроде все более или менее ясно — надо просто стараться быть искренним, как бы это в вашем случае ни проявлялось. Об этом очень хорошо написал Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей».[3] Но оказалось, что нужно еще подстраиваться под личные особенности людей или команды в целом. Как бы вы себя ни вели, бывают моменты, когда надо переступить через себя и поступить определенным образом. Я, например, не люблю ругать людей и в целом адепт исключительно позитивной мотивации. Но у меня были подчиненные, которые работали в команде много лет, и при этом единственная мотивация, которая эффективно работала, — это получение «втыка» от руководства. Со временем для работы с некоторыми сотрудниками мне пришлось освоить манеру общения, которую я называю «режим прапорщика», — стать чуточку жестче и выражать чуть меньше человечности, чем я привыкла. Хотя для меня такое поведение было совсем не органично.

Сильно менять поведение приходится руководителям, которые выросли в команде. Вам придется в большой степени пересмотреть формат отношений с подчиненными, которые недавно были вашими коллегами или даже друзьями. Один из руководителей, с которыми я обсуждала этот вопрос, сказал, что совсем перестал шутить, беседуя с командой, потому что не понимает, насколько это соответствует его новой роли. Выбор вашей модели поведения в числе прочего зависит от коллектива. Бывают люди, которые прекрасно работают с начальником-приятелем, а другим нужен руководитель-прапорщик.

Александр Зинчук, руководитель студии разработки Anyway Labs, говорит, что это одна из самых сложных задач в работе с людьми — правильно построить отношения:

Будьте готовы к тому, что очевидно хорошие для вас практики рабочего взаимодействия могут в некоторых ситуациях быть никуда не годными. Вам предстоит найти какой-то свой стиль и выработать свод правил по общению с командой. Задача сложная, но выполнимая. Мне лично в свое время помогли несколько книг по психологии, о которых я расскажу в конце.

4 «Не осьминожка» Учимся делегировать

Ладно, выше была лирика, а теперь поговорим о прикладных вещах. Раньше, когда вы были специалистом, вы знали только свои задачи и на вас давили только ваши дедлайны. Теперь вы знаете о задачах всей команды, дедлайны нависают с нескольких проектов, и еще при всем при этом надо заниматься взаимодействием людей в коллективе. Довольно быстро вы начнете ходить к другим занятым людям с вопросом «расскажи, как ты все успеваешь». Проблему можно (и нужно) исправить разного рода методами тайм-менеджмента. Например, прочитать книгу Максима Дорофеева «Джедайские техники».[4] Вы действительно научитесь более эффективно расходовать свое время, не отвлекаться на ерунду и успевать больше. Но как бы вы ни планировали свои задачи в течение рабочего дня, время конечно. Поэтому вы никогда и ни за что не сможете сделать все за всех. Так что ключ к управлению вашим временем — это грамотное делегирование.

В целом правильное делегирование задач — это одна из самых частых сложностей, с которыми сталкиваются начинающие управленцы. Мало кто от природы обладает навыком распределять задачи, но этот навык очень важный и его можно довольно быстро приобрести.

Методы делегирования прекрасно описаны в уже упоминавшейся книге «7 навыков высокоэффективных людей». Существует много хороших методологий, помогающих справиться с распределением задач (например, методология SMART). Но навык делегирования настолько важен, что стоит поговорить о нем хотя бы немного.

Мне больше нравится подходить к теме делегирования не в формате хороших советов, а от обратного, разбирая неудачные кейсы.

Почему у многих не получается делегировать задачи? С точки зрения руководителя, бывают две ключевые отговорки:

• Я вот передам задачу, а он мне столько вопросов задаст, что проще сделать самому.

• Что ни поручи — все равно сделают хуже, чем я!

Давайте эти два случая разберем подробно.

Что изначально не так, если вы поручили сотруднику задачу, а он заваливает вас уточняющими вопросами? Во-первых, надо убедиться, что задача ему по силам и что вы четко оговорили сроки и критерии выполнения. Если человек недостаточно компетентен для выполнения поручения, естественно, он будет заваливать вас вопросами. В этом случае можно попробовать найти более компетентного сотрудника и передать дела ему. Еще возможен случай, когда человек быстрообучаемый и через две-три задачи набьет руку. В этом случае надо прикинуть, как вы будете работать в будущем. Если задача ну совсем экзотическая, то, возможно, не стоит тратить время на обучение и быстрее все сделать самому. Но если задача типовая и сотрудник с вами надолго, точно стоит один раз потратить время на обучение, чтобы впоследствии передача работы прошла успешнее.

Во-вторых, вы могли плохо объяснить детали задачи. Понятно, что если вы поручили задачу эксперту, он, скорее всего, сам справится. А вот средних и младших сотрудников плохо поставленная задача может выбить из колеи. Человек не может понять, какие условия более важны, а какие менее, и боится упустить важное. Обратите внимание на то, насколько подробно и точно вы описываете поручения. Четко обозначьте сроки, разбейте задачу на части, если она слишком большая, определите понятные для вас и для сотрудника критерии выполнения.

Бывают случаи, когда оба условия выполнены, задача понятна и сотрудник точно умеет делать порученное, но почему-то все равно возвращается с вопросами. Это означает, что человек по какой-то причине боится брать на себя ответственность. Причины могут быть разные. Например, он банально не уверен в себе. Ему кажется, что он не может сам принимать верные решения и все, что он сделает самостоятельно, будет так себе. Такое бывает у начинающих. В этом случае надо в какой-то момент вежливо перестать отвечать на вопросы и сказать: «Решай сам, ты все умеешь». Со временем человек привыкнет и страх новичка пройдет. Это позитивная причина для лишних вопросов.

Бывают грустные ситуации, когда человек намеренно саботирует задачу, хотя мог бы ее выполнить. Возможно, руководитель, иногда даже не отдавая себе в этом отчета, излишне придирается к результату. Человек может выполнить задачу по установленным правилам, и потом все равно его работа будет раскритикована. Мол, все сделано черт знает как и вообще ты профнепригоден. Подумайте, бывает ли с вами такое.

При оценке завершенной задачи важно скрупулезно рассмотреть выполнение заранее оговоренных критериев успеха, а потом уже мягче обсуждать недостатки, о которых вы забыли предупредить вначале. Помните, что вы тоже когда-то учились и не все выходило идеально. Иногда стоит умерить пыл и разрешить людям немного ошибиться. Человеку будет проще обсуждать недочеты работы, если он выйдет из режима защиты. Пусть ваш диалог проходит в формате: «Ты сделал задачу точно так, как мы оговаривали, это классно, давай теперь пройдемся по недочетам, чтобы учесть их на будущее».

Также возможно, что сотрудник просто не хочет брать на себя дополнительную работу, потому что не понимает, какие ему от этого будут выгоды. Вы делегировали человеку новую сложную задачу, выполнение которой требует значительных усилий, но не пообещали за это ничего. Зачем человеку брать на себя новую ответственность, если он может выполнять привычные задачи и в целом жить припеваючи? В этом случае надо подумать о мотивации сотрудников. Она, естественно, может быть основана на страхе: «Если не сделаешь — уволю!» Но мне больше импонирует позитивная мотивация, метод пряника: какие выгоды сотруднику может принести новая ответственность? Возможно, за сложные проекты следует выдавать, как это ни банально, денежную премию. Или, может быть, это шаг к повышению зарплаты и получению более высокой должности. Не исключено, что человек хочет чему-то научиться и достичь определенных высот в карьере, — в этом случае надо ему объяснить, как новая ответственность приведет его к желаемой цели.

Перейдем ко второму препятствию делегированию — ситуации, когда вы думаете, что все сделаете лучше всех и незачем поручать задачи кому-то еще. Причины могут быть те же, что и в ситуации выше: вы неправильно выбрали исполнителя или плохо объяснили задачу и условия ее успешного выполнения. В этом случае все понятно. Но вполне может быть, что вы действительно лучше всех в вашей команде выполняете подобные задачи. И в мозгу свербит: зачем мне передавать дело кому-то, кто все сделает неидеально? Здесь надо поработать над собой и научиться жить в неидеальном, но зато производительном мире. Вам надо принять то, что силами команды вы сможете сделать гораздо больше, пусть выполнение задач будет и не столь совершенным, как вы привыкли. В современном мире перфекционизм оправдан только в некоторых специфических областях, большую часть бизнес-задач можно и нужно выполнять «достаточно хорошо» и не стремиться к идеалу.

Еще одна мысль, касающаяся делегирования: несмотря на то, что вы поручаете дело другому человеку, это не всегда означает полную изоляцию сотрудника в его работе. Можно и нужно, особенно в первое время или при выполнении длительных сложных задач, контролировать работу и проверять, в правильном ли направлении она движется. Но не надо перегибать палку и контролировать каждое действие, это тоже крайность. Разбейте работу на какие-то логические куски и сверяйте время их выполнения — так вам будет намного проще контролировать процесс и находить ошибки на ранних этапах работ.

5 Передача ответственности и право на ошибку

Если мы разобрались с делегированием и его методами, то, в принципе, полдела сделано — вы не тонете в задачах, ваши сотрудники работают стабильно, задачи выполняются качественно и в срок. Поговорим о более тонких материях — о том, как себя при этом чувствуют участники процесса.

На мой взгляд, есть едва уловимая разница между понятиями «передать задачу» и «передать ответственность». Делегирование учит нас, как передавать задачи. Но хотя задачу выполняете не вы, ответственность за нее все равно может почти целиком лежать на вас. Причем как за провал, так и за успех. Иными словами, если проект «взлетел», кому-то полагаются лавры, и в случае простого делегирования вы можете присвоить все заслуги (подумайте, как при этом будут чувствовать себя исполнители). Если мы нацелены на выращивание в команде руководителей или просто хороших специалистов, надо учиться вместе с делегированием перекладывать и ответственность за результат. Ведь мы хотим, чтобы людям нравилось выполнять сложные задачи и решать проблемы самостоятельно, потому что в случае успеха они смогут удостоиться благодарности или награды за проделанную работу. Какие условия важно соблюдать:

• Человек должен быть вправе сам, без вашего участия, принимать важные решения при выполнении задачи.

• Вы публично оговариваете ответственность человека за работу.

• Вы уважаете его право принимать решения и понимаете, что не все может быть по-вашему, если при этом результат соответствует базовым критериям.

• Вы публично признаете вклад работника в решение задачи.

• Вы признаете его право на ошибку.

Чтобы человек чувствовал, что внес личный вклад в задачу, и испытывал гордость за проделанную работу, нужно с ним разговаривать «по-взрослому». Это означает, что вы доверяете его решениям и все спорные моменты он должен разрешить сам. Если вы работаете в крупной компании или у вас есть заказчики, которые привыкли, что решения принимаете вы, важно публично назначить ответственного за выполнение задачи. Вы должны объявить, что сотрудник занимается этой задачей, вы разрешили ему принимать решения и он не должен каждый раз ждать вашего личного одобрения при решении спорных моментов. Если такой публичной передачи дел не случится, человек рискует оказаться в ситуации, когда его просто не будут воспринимать всерьез при рабочих взаимодействиях («Да кто ты такой, мы будем слушать твоего руководителя»).

Очень важно не подрывать авторитет вашего сотрудника. Если вы узнали о неправильном решении, не надо валить всю вину исключительно на подчиненного («Да он опять начудил, конечно, я бы делал по-другому, дорогие коллеги!»). Не самоустраняйтесь. Понятно, что, если человек допустил очевидную ошибку, не надо делать вид, что вас все устраивает. В случае неудачи говорите: «Да, это решение действительно выглядит не лучшим, мы с коллегами обсудим, как можно исправить ситуацию». Важно на людях несмотря ни на что поддерживать подчиненного, а всю критику оставить для личных встреч с ним. Как бы ни складывалось ваше личное взаимодействие, старайтесь для всех выступать единым фронтом и демонстрировать доверие к решениям сотрудника, которому вы поручили дело.

Нужно принять тот факт, что не все будет по-вашему. То есть вы, разумеется, все еще главный, но к успеху можно прийти многими путями и путь другого человека может отличаться от вашего. Не зацикливайтесь на незначительных деталях; даже если видите небольшие ошибки, закрывайте на них глаза. Конечно, при условии, что в целом работа идет в нужном направлении. Не дергайте людей по мелочам, не оптимизируйте их работу до умопомрачения. Деятельность творческих людей вообще слабо поддается регулированию, так что если в целом все хорошо — не лезьте.

Когда работа сделана, постарайтесь подчеркивать в публичных беседах и в переписке, что заслуга принадлежит вашему подчиненному. Ваш вклад в задачу никуда не денется, в конечном счете вы руководили процессом. А вот вклад ваших подчиненных может остаться незамеченным. Получить признание для них очень важно. Если вы будете держать успешного человека в своей тени, рано или поздно он это поймет и уйдет искать признание в другом месте (мы не говорим о клинической неуверенности в себе, с которой люди годами напрасно стараются заслужить похвалу на работе и застревают в этом состоянии).

И последнее, но, на мой взгляд, самое важное: вы должны наделить ваших сотрудников правом на ошибку. Это право означает, что за ошибку в сложной ситуации им не грозит расстрел и публичная порка. Что вы, если что, прикроете их и поможете выправить ситуацию.

Конечно, мы не говорим об ошибках, которые жизненно важны для бизнеса, — мы не можем допустить, чтобы программист стер базу данных клиентов и работа встала на сутки, это слишком дорого обойдется. Вы должны рассчитать все критичные ошибки и всячески их предотвращать (в том числе устраивать разборы полетов, если произошло что-то ужасное). Но не всегда цена ошибки велика. И если вы понимаете, что человек ошибся, но в принципе ничего ужасного не произошло, иногда полезно разрешить ему ошибиться без последствий.

Когда сотрудники панически боятся сделать что-то не так, они будут работать консервативно, выбирать надежные варианты, даже если эти варианты не столь хороши, как рискованные. Они с меньшей охотой будут брать ответственность за выполнение задачи, если над ними будет висеть дамоклов меч.

Один из моих начальников разрешал мне делать ошибки в проектировании систем, если эти ошибки были поправимыми. Я испытывала благодарность к нему за предоставленную свободу в работе. Вдобавок, как правило, я довольно быстро понимала, в чем был промах, и самостоятельно находила варианты его исправления. Метод проб и ошибок — это прекрасный способ изучения сложных областей.

6 Микроменеджмент Бьем себя по рукам

Противоположность поведению, описанному выше, — микроменеджмент. Это стиль управления, при котором вы пытаетесь вникать в мельчайшие подробности и все контролировать. Или еще хуже: контролировать мелочи случайным образом. Я думаю, в целом очевидно, что это плохо, но на всякий случай рассмотрим почему.

Чем чреват микроменеджмент? Во-первых, у вас и команды снизится производительность. Будет вечно не хватать времени все контролировать. Если же вы начнете контролировать задачи не постоянно, а тогда, когда успеете, это окажется еще более абсурдным, поскольку вы станете выглядеть непредсказуемым начальником, который ни с того ни с сего внезапно вмешивается в рабочий процесс.

Вы можете также пойти по пути тотального контроля, заплатив за это сильным замедлением работы команды. Если любое решение принимается только с вашего личного одобрения, то сроки всех проектов растянутся до бесконечности, и чем больше окажется зона вашей ответственности, тем медленнее будут проходить этапы согласований.

Моральная сторона проблемы сводится к демотивации ваших подчиненных. Им сложно будет становиться самостоятельными, им станет не хватать признания (о каком признании может быть речь, если вы лично все контролируете?). Ваши действия, скорее всего, вызовут раздражение и убьют радость от процесса.

Найти баланс между достаточным контролем и микроменеджментом бывает сложно, и возможно, иногда вас будет кидать в крайности. Но если вы нацелены на определенный стиль руководства, рано или поздно у вас все получится.

7 Ответственность за успех и за провал

Успешное завершение большой задачи — это очень круто. Причем помимо того, что произошло главное — вы и ваша команда преуспели в работе, — вы можете использовать успех для укрепления команды и повышения ее мотивации. Даже если в реальности задачу дотащили до финиша несколько конкретных людей, постарайтесь разделить успех абсолютно со всеми, кто участвовал в процессе (не умаляя достижения отдельных сотрудников).

Почему это важно? Прежде всего, нет ничего лучше, чем ощущать себя частью команды, которая делает что-то полезное. Это в хорошем смысле наркотик: если ты один раз испытал это, тебе очень хочется поучаствовать в деле еще разок, чтобы снова ощутить радость от совместного труда. Признавая вклад каждого участника команды, вы обеспечиваете мощный задел на будущее: несколько успешных запусков подряд, и вы получите слаженную мотивированную команду, заряженную покорять новые вершины. Замечательно о «кристаллизации команды» написали Том Демарко и Тимоти Листер все в той же книге «Человеческий фактор», одной из лучших работ о создании слаженной команды:

Даже если в процессе работы некоторые участники не столько помогали, сколько мешали процессу, их все равно нужно включить в список триумфаторов. Вы можете высказать критику кому-то лично, это обязательно нужно делать, общаясь с подчиненными, но об этом поговорим чуть позже. Если человек ворчал, выказывал недоверие, критиковал решения в процессе, но несмотря ни на что работа завершилась успехом, нужно положительно оценить и его участие.

Когда вы по окончании проекта говорите спасибо тем, с кем вам на самом деле работалось сложно, происходят маленькие чудеса общения. Например, человек может лишний раз подумать, стоит ли ему негативно вести себя на следующем проекте, — такие мысли особенно хорошо усваиваются в процессе поедания праздничного торта. Кто-то может искренне сожалеть о том, что сотрудничество не удалось, — ваша позитивная реакция поможет зарыть топор войны и начать рабочее общение с чистого листа. Даже если ворчуны останутся ворчунами, проявить благородство означает быть сильным, потому что только сильный человек может позитивно реагировать на грубость. И празднование завершения проекта — отличный повод это всем продемонстрировать.

Подытожим: в случае успеха открыто радуйтесь, хвалите команду и смежников публично, старайтесь «затащить всех на борт».

А теперь поговорим о черных днях — о том, как выстроить коммуникацию с командой после провала проекта.

Бывают случаи, когда вы и команда сделали все, что могли. Но какие-то внешние обстоятельства помешали успеху проекта. Или партнерская команда не уложилась в срок, и все пошло насмарку. Инвесторы решили поменять стратегию развития и закрыть ваше направление. В подобных ситуациях надо честно рассказать о том, что произошло. Подчеркнуть, что вы с ребятами поработали отлично и сделали все, что могли. Похвалить участников за какие-то удачные решения. Дальше нужно просто с новыми силами браться за другую работу и надеяться, что следующий проект «выстрелит».

Подобные ситуации чреваты тем, что работа, проделанная впустую, демотивирует ваших сотрудников. Поговорите с людьми, участвовавшими в неудавшемся проекте, — есть опасность не заметить, что кто-то демотивирован, и потерять кого-то из команды на волне общей неудачи. Попробуйте выжать максимум позитива из проделанной, пусть даже зря, работы, если получится. Возможно, программисты нашли какое-то необычное техническое решение, которым могут поделиться с коллегами, или дизайнер сделал какой-то крутой прототип и может рассказать о нем в корпоративном блоге.

Ситуация сложнее, когда провалились именно вы и ваша команда. В этом случае надо остановиться и хорошо подумать, на чьих плечах лежит вина за неудачу. Допустим, вы провели разбор ошибок и выяснили, что кто-то из вашей команды медленно работал. Не увидел риск не уложиться в сроки, и вам пришлось разгребать неожиданные завалы в аварийном режиме. Или ответственный человек заболел в критический момент, и вы с командой остались у разбитого корыта, потому что только он знал важные детали работы. Вроде бы в каждой из перечисленных ситуаций виноват кто-то конкретный. Но на самом деле большая часть ответственности за неудачу лежит именно на ваших плечах: это вы не заметили, что кто-то работает слишком медленно, и упустили сроки. Это вы пропустили этап обсуждения рисков и не подготовили план Б. Это вы не позаботились о том, чтобы задокументировать критически важную информацию о проекте на случай, если сотрудник будет отсутствовать.

Организовать успешную работу и предугадать риски — непосредственно ваша обязанность. Правильная реакция на неудачу — хладнокровный разбор провального проекта. На выходе вы должны получить список причин, по которым проект провалился, и предусмотреть, как избежать похожих ситуаций в будущем. Ни в коем случае нельзя устраивать публичную порку кого-то из подчиненных, даже если он сильно подвел вас и команду. Конечно, необходимо обсудить с ним его работу на личной встрече, но не надо сваливать вину «на того парня». Вы можете как угодно наказывать виновных, если считаете это справедливым, просто не перекладывайте бремя вины на команду, полностью снимая его с себя.

Обсудим еще один тонкий момент. Допустим, вы поручили часть работы сотруднику, причем заранее обговорили, что на определенной локальной задаче он главный. Он окажется триумфатором в случае выигрыша, но также будет виноват при проигрыше. И случилось так, что он вас подвел. В рамках подобной договоренности нет смысла маскировать произошедшее и говорить: «Да ладно, ну я же твой начальник, твоей вины тут совсем нет, это я недоглядел». Ведь вы договаривались с ним, за что он отвечает. Открыто говорите о неудаче, устраивайте разбор процесса, можете обсудить ситуацию с той частью команды, которая была в курсе договоренности. Но все равно не стоит выносить сор из избы. Это касается только вас и вашей команды. Начальству вы все равно отчитываетесь о провале сами, и будет глупо говорить о том, что виноват кто-то из ваших подчиненных.

Стоит заметить, что бывают не очень здоровые, на мой субъективный взгляд, ситуации, когда начальство обязательно требует назвать и наказать виновного. У меня нет совета на этот случай… Благородно было бы отказаться выдавать виноватых, но я знаю человека, который после этого вынужден был уволиться. Намного чаще бывает наоборот: провал исполнителей рассматривается как управленческий недочет.

8 Защищаем подчиненных

Старайтесь не допускать ситуаций, когда ваше начальство напрямую ругает ваших подчиненных. Это плохо сразу по ряду причин. Вы в этой ситуации как бы противопоставлены своей команде (коли вас не трогают, а ее ругают). Вдобавок вы теряете авторитет: если вы не умеете держать удар и перекладываете вину на других, едва ли вы сможете быть сильным лидером.

Все по-настоящему классные руководители играют роль защитной стены между своей командой и внешним миром. Хорошие новости сообщаются команде как есть, а плохие тщательно фильтруются. Вы можете и должны ругать людей за плохую работу, но делайте это исключительно от себя лично. Если у вас в подчинении есть руководитель и вы видите проблему у его подчиненного, не спешите высказывать претензии напрямую. Уважайте сложившуюся иерархию — это задача непосредственного руководителя общаться с подчиненными и доносить до них ваше недовольство. Если вопрос сложный и вы хотите избежать испорченного телефона, участвуйте во встрече лично, но все равно держите в голове, что ваши претензии направлены к нижестоящему руководителю и его команде, а не мимо него напрямую к виновному сотруднику.

Я не говорю, что нужно скрывать от команды все плохое. Иногда честно рассказать о сложной ситуации в компании бывает полезно. Старайтесь гасить лишний негатив и принимать часть удара на себя. Если вы будете так себя вести, то заработаете благодарность команды и авторитет.

Важный момент в конфликтах сотрудников с начальством — разница в позициях. Начальство находится в заведомо сильной позиции, а сотрудник — в слабой. Поэтому когда вы будете оценивать силу высказанной критики, мысленно умножайте критику начальства на 50, а оправдания сотрудника на эти же 50 делите.

Такого рода конфликты нельзя рассматривать только с рациональной стороны, помните о том, что ваша задача в сложной ситуации — прикрыть изначально уязвимую сторону и уравнять моральный баланс сил в споре. Высокие руководители меньше переживают после неприятного разговора с подчиненными просто потому, что такого рода конфликты никак не влияют на их карьеру и статус. Подчиненными же любое неосторожное слово руководителя воспринимается очень остро, потому что может перерасти в угрозу потери работы. И чем выше начальство, тем сильнее это ощущается.

Большинство руководителей, с которыми мне довелось пообщаться, говорят, что «снижение турбулентности» — одна из ключевых вещей, определяющих полезность человека на позиции руководителя. Вам необязательно посвящать команду в переговоры о возможном закрытии вашего проекта. Если на вас пытаются свалить большой объем работ, а вы хотите отказаться, — аналогично, незачем посвящать людей в детали и повергать их в стресс от ситуации, которая, возможно, и не случится. Если в компании идет волна сокращений, тоже очевидно, что все неприятные разговоры руководители берут на себя. И те команды, которых, по счастью, сокращения не коснулись, могут вообще об этих сокращениях не узнать.

Отдельный важный навык — умение говорить «нет», если вы видите большую угрозу для себя и своей команды. Например, если ваша команда и так сильно загружена работой, а вам предлагают героически сделать еще один срочный проект. В подобной ситуации стоит хорошо подумать, хотите ли вы совершать этот подвиг и есть ли возможность отказаться. Кто-то сочтет вас неприятным и неотзывчивым человеком, но вам всегда надо держать в голове, что излишняя отзывчивость может плохо сказываться на людях, за которых вы отвечаете. Я не говорю о том, что вы должны вести себя как последний мизантроп и перестать помогать тем, кто об этом просит. Просто нужно уметь отказываться чрезмерно нагружать команду, если это возможно.

9 Выжимаем «плюшки» из корпорации

В больших корпорациях многие процессы поставлены на поток. В том числе забота о людях. Часто компания придумывает систему привилегий и поощрений сотрудников, доводит ее до сведения нескольких HR-специалистов, а дальше обрывочные слухи о ней доходят до людей, которым эти «плюшки», собственно, и полагались.

Если вы стали руководителем в большой компании, узнайте на всякий случай, какими инструментами поощрения вы располагаете. Я, например, далеко не сразу узнала, что могу заказывать «сабантуй» за счет компании несколько раз в год без каких-либо сложностей. Оказалось, что мои сотрудники могут совершить несколько оплачиваемых поездок на конференции. Также компания может оплатить какие-то онлайн-курсы и покупку рабочей литературы. Убираем излишнюю стеснительность и пользуемся возможностями, которые нам предоставляют.

Отдельно поговорим о стеснительности. Не пытайтесь мысленно решить, достойна ли ваша команда корпоратива, лучше ли она, чем другая команда, и не следует ли уступить им бюджет на праздник. Сравнивать достижения команд — не ваша обязанность. Ваша задача — создать максимально благоприятные условия труда конкретно для ваших подчиненных, пользуйтесь имеющимися для этого возможностями на всю катушку.

10 Авторитет и способы его заработать

Чтобы хорошо управлять командой, вам нужно завоевать доверие и авторитет. Это неизбежная стадия налаживания отношений. Если вы выросли в руководителя в команде, то, возможно, авторитет и доверие у вас будут автоматически, так как команда давно с вами знакома и вас наделили полномочиями по понятным всем причинам. Хотя и это не всегда помогает. Чаще всего независимо от того, работали вы раньше с этой командой или нет, вам нужно будет доказать, что вы заслуживаете быть главным.

Вы можете пойти по пути авторитарного управления. Простыми словами — вы даете указания и жестко пресекаете любые попытки непослушания, как в армии. Этот способ вполне рабочий, но подходит не всем. Во многих компаниях принята культура эгалитарных отношений между сотрудниками и руководителями, и сколько бы вы ни топали ногами, это может ни к чему не привести, разве что вас примут за невменяемого. А может, вам просто не очень близок армейский стиль взаимодействия с людьми и вы хотите установить доверительные отношения в команде. Ниже мы немного поговорим о том, как надо зарабатывать авторитет и доверие в командах, где не принято строить отношения в соответствии с жесткой должностной иерархией.

Я много раз слышала от менеджеров жалобы в следующем стиле:

Новоиспеченный руководитель считает, что иерархия его отношений с командой уже прописана и априори все должны слушать, что он говорит, и выполнять поручения. На деле все оказывается несколько сложнее. Люди, особенно умные и творческие, не очень любят навязанные им правила. Им нужен не просто административный руководитель, они хотят работать под началом авторитетного человека, которого уважают. В идеале сотрудник должен ощущать какое-то справедливое равновесие в ваших с ним отношениях. Программист захочет написать вам скрипт по расчету аналитики, если вы до этого помогли ему разрешить другую сложную проблему. Он уже не будет ощущать, что идет на уступку, он будет считать, что просто делает вам добро в ответ.

Понятно, что на ваш авторитет глобально влияют методики, которые мы обсуждали ранее. Если вы ведете команду к успеху, защищаете подчиненных, хвалите и ругаете всегда справедливо, авторитет появится сам собой. Но пока не настал ваш звездный час показать себя, можно попробовать завоевать доверие мелочами.

Если вы работаете в команде специалистов и сами разбираетесь в их предметной области, в начале работы можете помочь им выполнить задачу, продемонстрировав свой уровень компетентности (я называю это методикой «упал-отжался»). Например, программисты намного лояльнее относятся к менеджерам, которые умеют писать код. Я не говорю, что, если вы не умеете писать код, вам не заслужить доверия программистов, просто придется сделать это другими способами.

Иногда бывает полезно вначале взять на себя пару неприятных рутинных задач. Дело не в том, что эти задачи вы выполните лучше всех или в команде некому их перепоручить. Просто это будет демонстрацией того, что вы сами не боитесь выполнять не очень интересную работу. Такой подход тоже поможет заработать очки.

Приготовьтесь к тому, что в первое время с вами будут очень много спорить. У вас с командой еще нет совместных успехов, и совершенно нормально, что к вам поначалу будут относиться скептически. Запаситесь терпением и учитесь понятным языком объяснять, почему вы приняли то или иное решение. Только не увлекайтесь — не вводите команду в аналитический ступор, когда вы по десять раз обсуждаете проблему в попытке найти компромисс. Если вы в чем-то уверены, постарались донести мысль до команды, но не получили поддержки, иногда позволительно топнуть ногой и просто принять решение. Руководитель вы или кто?

Авторитет может зарабатываться кадровыми решениями — истории удачного найма или справедливого увольнения тоже благотворно скажутся на вашем имидже.

Так или иначе, команда с радостью постарается быть полезной для вас, если будет понимать вашу ценность для нее. Попробуйте сразу продемонстрировать ваши лучшие качества, чтобы быстрее получить от людей отдачу.