8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

От автора

Кое-кто из лучших правоведов нашего времени, зная мой непревзойденный дар вызывать споры (или, как говорят обычные люди, «попадать в истории»), посоветовал мне при первой же возможности предпослать моим рассуждениям объяснения относительно той меры ответственности за них, которую я готов принять. Вот оно: все мнения, представленные здесь, принадлежат только мне и более никому. Это не точка зрения корпорации Chrysler. Это не точка зрения корпорации DaimlerChrysler. Инопланетяне здесь тоже не при чем. Вот так? Всем стало легче? Имейте в виду, дипломатичность никогда не была сильной чертой моего характера. Увидев лопату, я никогда не скажу: «Какой симпатичный совочек!» Поэтому покрепче пристегнитесь: я завожу мотор.

Вступление

С тех пор, как я написал «7 законов Крайслер», прошло пять лет. Многое изменилось. Изменился мир, ощущение безопасности американцев, самоуверенность американских бизнесменов. Изменился и я сам.

За эти пять лет мы стали свидетелями взлета, падения и повторного взлета новой компании DaimlerChrysler, катастроф во Всемирном Торговом Центре и Пентагоне, взрыва космического корабля «Колумбия», крушения пирамиды интернет-компаний (а вместе с ней и прекращения болтовни о «новой экономике») и многих других событий.

Я ушел из новой «скороспелой» компании DaimlerChrysler в июле 1998 года. Мне было 66 лет, и мне казалось, что я совершенно не приспособлен к спокойной легкой жизни. «Эй, погодите, не прогоняйте меня, — думал я, — мне понадобилось больше времени, чем хотелось бы, чтобы разобраться в этом бизнесе, но мне это все-таки удалось». Эти мысли относились скорее не к компании DaimlerChrysler, а ко всему миру, для которого важен лишь физический возраст.

Поэтому приглашение возглавить компанию Exide, крупнейшего мирового производителя свинцово-кислотных аккумуляторов и одного из основных поставщиков аккумуляторов для Chrysler, показалось настоящим спасением. К моменту моего прихода в компанию пресса называла ее не иначе как «проблемной». Плохое управление, махинации с бухгалтерией, большие задолженности, спорные бизнес-методики и команда руководителей, попавших в итоге за решетку, привели компанию к плачевному состоянию. И все же, думал я, насколько сложно решить все эти проблемы? По сравнению с Chrysler, Exide была небольшой компанией и выпускала технически более простую продукцию. Помогут ли мне вновь мой опыт и проверенные лидерские качества?

Когда-нибудь, когда на Fox будут снимать передачу под названием «Атака гордости», они смогут рассказать о моих безуспешных попытках спасти Exide. Несмотря на все старания, компанию объявили банкротом. Последовавшее за этим разочарование породило переоценку не только моих собственных способностей, но и разработанных мною семи законов. Какой оказался правильным? Какой не сработал? Что нового я узнал, и какие новые законы можно сформулировать?

Закон № 1 «Покупатель не всегда прав» действует до сих пор. По-настоящему угодить покупателю — значит не просто подобострастно трактовать результаты маркетинговых исследований, а пойти дальше высказанных им пожеланий и создать нечто новое, уникальное и, возможно, спорное. (Но не забывайте о законе № 4: «Слишком высокое качество может привести к краху».)

Закон № 2 «Делать деньги — не главное в бизнесе» тоже не перестал быть актуальным. Думаю, это более изящное выражение мысли: «Жадность фраера сгубила». Компания, созданная лишь для получения прибыли или увеличения на краткий период биржевой стоимости акций, не сможет устоять перед натиском конкурентов, верящих в свой товар или услуги и стремящихся сформировать положительную репутацию, максимально удовлетворяя пожелания клиентов.

«Ага! — скажет сообразительный читатель. — А что вы скажете про состояния, нажитые в период бума интернет-компаний теми, кто успел вовремя выйти из дела?» Мой ответ будет состоять из двух частей. Во-первых, мир не совершенен, и иногда награда достается мошенникам и тем, кому просто повезло. Во-вторых, большинство фирм, появившихся в период расцвета интернет-компаний, в конце концов исчезли, не оставив после себя ни следа. И это лишь подтверждает мое правило.

Поведение бывшего руководства Exide прекрасный тому пример. Их стремление заработать как можно больше денег привело к выпуску продукции низкого качества, мошенничествам, судебным разбирательствам, федеральному расследованию, обвинению и в конце концов — к признанию их вины.

Следующий по списку закон № 3 «Если так поступают все — не делайте этого!». По поводу этого закона у меня появились некоторые сомнения, поскольку по крайней мере один пример ошибочного (по моему мнению) «следования за толпой» оказался самым правильным решением. Я говорю о тех временах, когда автомобильные компании вкладывали большие средства в Китай. В 1990-х годах это было повальным увлечением, и только к моменту написания книги подобные инвестиции стали считать неразумными. Компания GM была одной из первых, вложивших средства в этот рынок в те годы, и теперь, спустя несколько не слишком удачных лет, она пожинает плоды пребывания на самом важном автомобильном рынке. Ну и ладно! Даже если я и ошибся в оценке именно этого случая, все равно это хороший закон, потому что в мире есть еще много модных увлечений, которые только и ждут, чтобы заманить доверчивые компании в ловушку банкротства. Возможно, почтительное отношение к закону № 3 убережет многих от опрометчивого участия в следующей махинации. Например, доставке на дом еды, заказанной через Интернет.

А как насчет закона № 4 «Слишком высокое качество может привести к краху»? Мне никогда не нравилась эта формулировка, но она была достаточно провокационной и привлекала внимание. Многие люди, прочитавшие только оглавление книги, присылают мне потом письма примерно такого содержания: «Не удивительно, что японские машины лучше ваших. Ведь вы, как и любой среднестатистический американский руководитель, не верите в качество!» Конечно же, я в него верю. Но я узнал от тех же японцев о понятии «бесполезного качества». Все, что делает товар или услугу бессмысленно сложной, дорогой или непонятной для пользователя, бесполезно, какими бы благими ни были первоначальные намерения.

Можно ли в связи с этим упомянуть ужасный бортовой компьютер BMW с джойстиком, который «позволяет» водителю использовать более 700 функций в процессе управления и без того прекрасным автомобилем? Я уверен, что в BMW не собирались пугать или одурачивать клиентов и мировую прессу. Они были уверены, что улучшают качество машины. На самом деле все было не так. Они (и здесь я вспомню о старой идиоме, которая значит примерно то же, что и закон № 4) «малость переборщили»[1]!

Формулировка закона № 5 — «Финансовый контроль — это плохо!» — тоже должна была привлечь внимание читателя, однако в результате читающие лишь оглавление понимают ее совершенно неправильно. Я получил от своих бывших начальников письмо с намеками на то, что они всегда подозревали во мне склонность к полной финансовой безответственности. Возможно, по прошествии пяти лет я бы изменил формулировку на «Правильно выбирайте то, что измеряете», поскольку оценка неправильного параметра неизбежно приводит к неправильным последствиям. Если, например, на производстве измерять только соотношение «час работы на единицу продукции» и если задача состоит в сокращении этого соотношения, люди будут стремиться к этому, даже если в результате увеличится итоговая стоимость продукта. Они скажут: «Так ведь никто не говорил про итоговую стоимость; главное — соотношение рабочих часов и единицы продукта, и я добьюсь поставленной цели».

В северной части Энн Арбор есть один ресторан. Во избежание возможных неприятностей назовем его Roasters. Это сеть ресторанов, которыми управляют приверженцы точных измерений. Одним из «показателей качества» было время, в течение которого клиент ждет, пока примут его заказ. Идеальный показатель — две минуты, и сотрудникам ресторана, представьте себе, удается ему соответствовать! Они заставляют постоянных посетителей ждать за дверью, пока не появится свободный и накрытый столик. Только когда официантка (ох, простите, обслуживающий персонал!) готова подать меню, ожидающие клиенты садятся за столик. Таким образом установленные нормативы выполняются, а менеджеры ресторана, вероятно, получают заслуженное вознаграждение. А как же покупатель? Дело не в том, что любой контроль — финансовый или другой — плох. Дело в том, что постоянное измерение не тех показателей может привести к катастрофе (или, как в нашем случае, к плоскостопию). Закон № 6 гласит: «Неудобные» люди — ценный ресурс». Часто бывает именно так. Но с позиции системы все может выглядеть иначе, и таких людей начинают вытеснять. Когда я сочинял этот закон, я не думал, что когда-нибудь снова стану «неудобным» человеком (или что мне еще когда-нибудь придется платить за это!). Я ошибался.

Долгие годы я входил в состав консультативного совета Haas School of Business при Университете Калифорнии в Беркли. Это моя альма-матер. Я служил там верой и правдой при разных начальниках и всегда получал удовольствие от работы на факультете с опытными учащимися, тоже входившими в состав совета. Но в 1999 году что-то произошло. Я пришел на совещание и увидел, что старые знакомые лица, хорошо скроенные пиджаки, атмосфера заслуженной победы исчезла. Им на смену пришли молодые, полные задора люди, совсем недавно начавшие бриться (или вообще отказавшиеся от этой процедуры). Они бросались словами «сократить время для IPO», «сосредоточиться на предпринимательстве», «изменить модель бизнес-образования». Вдруг я почувствовал себя совсем старым. И совершенно отставшим от жизни.

Оказалось, что моя любимая Haas School полным ходом погружалась в новую экономику «десять-к-тридцати» (10 млн. долл. к 30 годам). Мое осуждение происходящего только укрепило всех в мысли, что этот старый чудак (я!), это печальное напоминание о прошлом, стал совершенно бесполезным. В самолете, возвращаясь в Детройт, я написал прочувственное заявление об отставке на имя тогдашнего президента Haas School, достопочтенной Лауры д'Андреа-Тайсон. Вот отрывок из него:

Моя отставка была (с благодарностью?) принята. Но вскоре вся новая экономика — интернет-компании, принцип «десять-к-тридца-ти» — развалились, и Hass School осталась с моделью, которая не стоила и 20 центов. Меня снова позвали в консультативный совет, поскольку им не хватало моего «обширного опыта и глубоких знаний». По многим причинам я не смог принять предложение, но урок был понятен: если вы говорите то, во что действительно верите, и если вы говорите это из любви к компании, в которой работаете, вы иногда получаете награду — а иногда и нет! И еще: никогда не поздно быть слишком «неудобным»!

Закон № 7 «Работа в команде — не всегда благо» — один из универсальных законов на все времена. Работа в команде эффективна только в том случае, когда ею руководит сильный лидер, который ставит перед своей командой четкие задачи и следит за результатами работы. В противном случае это общественные мероприятия, замаскированные под работу.

Все это подводит меня к следствиям, а точнее, меньшим законам. Начнем с «Иногда можно быть «занудой». Я бы так переформулировал этот закон: «Для того чтобы обеспечить высокое качество, нужно быть «занудой». Грустно, что в США мы довольствуемся вещами, которые работают, но требуют усовершенствования в мелочах. Уместно ли здесь говорить про американские авиалинии? Да, самолет доставит человека из пункта А в пункт Б, но не быстрее и не комфортнее, чем это сделал бы мул. Многие из нас спокойно относятся к «заплаткам» на скоростных трассах. Или к тому, что все выключатели в конференц-залах разного цвета и установлены на разных уровнях. (Какая, собственно, разница? Они же работают!) В принципе, да. Картины, развешанные на разной высоте и под разным углом, тоже изображают людей и пейзажи. Однако при этом они наводят на еще одну, совершенно очевидную мысль: «Нам абсолютно не важно, как это смотрится со стороны, нам наплевать на мелочи. Мы обеспечиваем функциональность, и точка!» С этим вполне можно было бы согласиться, если бы немцы, японцы и корейцы регулярно не превосходили нас в безупречности благодаря реальному совершенству товаров и услуг. Вы когда-нибудь видели что-либо более совершенное, чем движения повара, когда он готовит суши и выкладывает ломтики сашими на блюдо? Как сказал специалист по удовлетворению клиентов Оскар Уайлд: «Совершенство состоит из мелочей. А совершенство — это не мелочь».

Я бы дополнил следствие «Немного страха — не так уж и плохо», поскольку, хотя хороший лидер и должен тренировать и мотивировать команду, должна сохраняться острота ответственности. Войны выигрывают не рейтинги популярности, а настоящие лидеры.

Что касается следствия «Лидерство — это здравый смысл, который в обычной жизни редко встречается», то оно говорит само за себя. Я считал, что твердо усвоил постулаты здравого смысла, но, заняв пост генерального директора «проблемной» компании Exide, совершил ошибку, подумав, что ситуация будет развиваться по той же логике и будет подчиняться той же методике мотивации/коммуникации/обучения, что и на протяжении многих предшествовавших лет.

В реальности понадобились более «драконовские» меры, причем проводить в жизнь их надо было гораздо быстрее. Настоящий прогресс в упорядочении основ начался с приходом Крега Мульхаузера, по собственной инициативе покинувшего руководство автомобильного поставщика Visteon. Под влиянием тех событий я вывел новое следствие относительно лидерства: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет».

«Не все скрипучие колеса вовремя смазывают, или «за» и «против» в судьбе инициатора перемен» до сих пор является следствием закона «Неудобные» люди — ценный ресурс». Если вы — инициатор перемен, то в отношении вас система может сработать, как иммунная система здорового организма, т. е. заблокирует и в конечном итоге отвергнет вас как раздражающий вирус. Я был таким вирусом!

В конечном итоге я рад, что мои семь законов и их следствия все еще держатся. Неизменны ли они? Нет. Можно ли на них положиться? Да. Как я сказал в новом эпилоге к этой книге, продолжающиеся приключения компаний DaimlerChrysler, BMW, Renault, GM и многих других почти каждый день доказывают их полезность и дальновидность. Ну кто-то ведь должен быть прав! Почему бы мне не быть правым. А теперь, читайте дальше.

[2 pages missing]

[Предисловие Боба Итона]

разработке новых, захватывающих внимание публики автомобилей и делаем это быстрее, чем другие компании. И придерживаясь той идеи, что выдвигает Боб в главе «Делать деньги — не главное в бизнесе», мы заработали больше денег, чем за все шесть предыдущих десятилетий существования корпорации Chrysler вместе взятых.

У корпорации Chrysler есть правило, которое гласит, что руководители компании должны уходить в отставку, когда им исполняется 65. Мы нарушили это правило для Боба и дали ему титул вице-председателя совета директоров, который он немедленно поменял и стал называть себя «тренером». Во время последних 18 месяцев работы в компании он приходил на все наши совещания с сигарой в зубах (она всегда была потушена в соответствии с политикой компании) и пускал воображаемые кольца дыма. Однако брал слово не реже, чем делал это раньше, но выступал только как тренер.

Эта книга — его методика тренировок и тактики игры.

1 июля 1998 года

Благодарности

Думаю, все начинающие авторы испытывают огромные сложности, когда пишут первую книгу и готовят ее к изданию. Я никогда не решил бы эту задачу без самоотверженной помощи многих людей, которых вряд ли сумею всех перечислить. Но некоторые внесли особенно большой вклад, и я хотел бы поблагодарить их всех без всякой последовательности и учета рангов:

Т. Квин Спитцер-младший, председатель Совета директоров компании Kepner-Tregoe, Inc., сказавший однажды: «Ты должен написать книгу», а затем преследовавший меня, пока я не сказал «да»; именно он помог мне найти литературного партнера и издателя.

Алан Фарнэм, журналист и редактор журнала Fortune, который был моим творческим партнером. Он не только помог мне превратить мои тексты, написанные часто «деревянным» языком, в то, что люди могут пожелать прочесть, но и, как пастырь, вел эту книгу от плана до законченной рукописи.

Тимоти Л. Йост, менеджер отдела подготовки текстов и коммуникации основного производства корпорации Chrysler, который, будучи сам отличным писателем, щедро тратил свое время и талант на этот проект и был незаменим для его осуществления. За многие годы он помог мне подготовить так много речей для публичных выступлений, что давно уже стало трудно отличить его творчество от моего.

Хеннинг Гатмэнн, мой редактор, который видел будущий облик этой книги гораздо яснее, чем я сам, и сумел мобилизовать для нее все маркетинговые и логистические ресурсы издательства John Wiley & Sons.

Питер М. Тобиа, мой агент и бизнес-менеджер, который умело провел все переговоры и управлял деловой стороной этого проекта.

Джудит М. Бутквич, мой помощник в корпорации Chrysler, компетентная и доброжелательная, она успевала вести свою обычную работу плюс дополнительную, связанную с этой книгой.

Флойд Р. Джеймисон, водитель, профессиональный охранник и друг. Если бы не его талант водителя и организатора, я бы попросту терял время, проведенное в дороге, вместо того, чтобы использовать его продуктивно.

Стивен Дж. Хэррис, вице-президент, директор по коммуникациям компании General Motors, на момент написания книги занимающий ту же должность в компании Chrysler. Люди, работающие в сфере PR, предпочитают книги написанные генеральными директорами. Возможно, что-то в книге и привело Стива в ужас, но он все равно всячески поддерживал меня.

Других моих коллег из корпорации Chrysler перечисляю в алфавитном порядке: Дэн Бодини, Джулиан Буткус, Джо Гай Кольер, Джош Дэвидсон, Дерек Фибиг, Барбара Фрончак, Торн Гиллис, Кен Глукман, Стив Хантлер, Питер Холлиншед, Рик Хаутмен, Вэн Джолисэ, Джеймс Кенион, Кэрол Либер, Синди Мараско, Майк Мориссон и Патрик Уайт.

Последний, но очень важный помощник — моя жена, Дениз С. Лутц, которая всегда поддерживала, советовала, ободряла, понимала и любила меня, хотя я бессовестно тратил драгоценное время на эту книгу вместо того, чтобы провести его с ней, с нашими детьми и домашними животными.

Пролог

Вспышки фотокамер почти ослепили меня, я поднялся, застегнул пиджак (если меня чему и научило абсолютно бессистемное германо-швейцарское воспитание в сочетании с десятилетней службой в американской морской пехоте, так это тому, что джентльмен всегда застегивает пиджак, когда встает) и приготовился позировать фотографам, хотя мне этого совершенно не хотелось.

Рядом со мной стоял Боб Итон — кандидат на должность генерального менеджера компании Chrysler (он пришел из компании General Motors), а слева от него — Ли Якокка, все еще член правления компании Chrysler, легенда американского бизнеса, главный архитектор знаменитой перестройки этой компании в начале 80-х. Именно Якокка помешал мне, президенту корпорации Chrysler, получить то место, которое только что занял Боб Итон. Все это происходило 16 марта 1992 года на подиуме в небольшой, видавшей виды комнате, служившей конференц-залом старой штаб-квартиры корпорации Chrysler в городе Хай-лэнд-Парк, шт. Мичиган.

Через несколько минут после того, как Ли объявил о новом решении, я прочитал короткое заявление, которое подготовил дома. В нем говорилось, что я считаю себя «игроком команды» и не вижу причины, чтобы собрать вещи и покинуть команду из-за того, что кто-то другой стал ее капитаном. И я действительно готов был подписаться под каждым своим словом.

Проклятые вспышки продолжали мне досаждать. А потом был задан тот самый вопрос: «Мистер Лутц, вы действительно останетесь в корпорации Chrysler? Вы ведь наверняка очень разочарованы».

Читатель, вам знакомы такие моменты, когда кажется, что вся прошлая жизнь проходит перед глазами за несколько мгновений? Это был как раз такой момент.

Что именно тогда промелькнуло в моей памяти? Если честно, не могу припомнить. Все это, как говорят, «унесли волны времени». Друзья мне рассказывали, как их удивило, что в этот драматический и напряженный момент я вдруг проказливо и хитро ухмыльнулся] Позже они признались, что, немного поразмыслив, пришли к заключению: от меня как раз и можно было ожидать чего-то в этом роде. «В этом ты весь», — сказали они.

Благодаря такой подсказке моих друзей я могу догадаться о том, что могло прийти мне тогда в голову: для парня, который окончил среднюю школу в 22 года, а университет только в 30 лет, я многого добился в жизни. Будучи человеком, которого в статье, опубликованной как-то в журнале Wall Street Journal, назвали «аристократом, близким простому человеку», я определенно кое-что знал о парадоксах, о том, что ситуация может быть одновременно и хорошей, и плохой. Такой парень, как я, который сам управлял вертолетом, прилетая на нем на работу, и подумывал о приобретении реактивного самолета для воскресных вылазок, познал на собственном опыте, что сегодня ты видишь «бездонное голубое небо и неограниченный потолок полетов», а завтра — «грозы по всем направлениям».

И наконец, очень вероятно, что в тот день 1992 года меня посетила мысль: для человека, который, как я, пришел в автомобильный бизнес прежде всего из-за любви к автомобилям (ну и оригинальная мысль!), просто-напросто нет в мире более интересного места, чем фирма Chrysler, даже если он уже не первый человек в корпорации.

Я должен вам сообщить еще пару вещей, о которых я, конечно, тогда знать не мог. Всего через два года Ли вместе с миллиардером из Лас-Вегаса Кирком Керкоряном предпримет безосновательную (и в конечном итоге безуспешную) попытку завладеть корпорацией Chrysler.

Судебное решение по этому делу заставит меня усвоить значение юридического термина «взаимное соглашение о неразглашении порочащих сведений»! И последнее, но не менее важное: в тот день в 92-м я даже в самых смелых мечтах не мог себе представить, что через пять лет я снова буду стоять под вспышками фотокамеры репортера журнала Forbes вместе с Бобом Итоном. Репортер будет нас фотографировать для обложки журнала, который выйдет 13 января 1997 года. На обложке будет написано «Компания года», и это будет означать, что Chrysler обошел таких гигантов, славящихся любовью к инновациям, как Microsoft, Intel, Merck, General Electric, и получил этот желанный приз.

В тот день в марте 1992 года после того, как эпизоды из моей прошлой жизни промелькнули перед моим внутренним взором, я дал абсолютно неподготовленный и корявый ответ на вопрос о моем будущем: «Я здесь и, по-видимому, счастлив».

Друзья сказали мне, что это мое «по-видимому» сказало им о многом. Я думаю, это действительно можно было интерпретировать как многозначительную оговорку в духе Зигмунда Фрейда. Но, знаете, мне удалось за время моей более чем 30-летней карьеры в бизнесе кое-что узнать о себе самом и, надеюсь, о бизнесе тоже. Знаниями о бизнесе я и поделюсь с вами в этой книге. Вы можете спросить, почему я рассказал так много личного в книге о менеджменте и бизнесе, которая никак не должна быть традиционными мемуарами. А причина вот в чем: пожалуй, одна из самых важных истин, которую я понял, работая в большом бизнесе: невозможно полностью разделить объективное и личное, рациональное и эмоциональное или (об этом будет часто идти речь в книге) работу левого полушария нашего головного мозга от работы правого полушария[3].

Конечно, это сильно усложняет ситуацию (независимо от того, понимают это бизнесмены или нет), и причина здесь в том, что сам бизнес направлен на удовлетворение потребностей людей, которых природа сотворила сложными, многогранными, подвижными и, да-да, парадоксальными. Знакомство с законами бизнеса помогло мне понять кое-что в жизни вообще: иногда единственный способ убрать то самое «по-видимому» перед «счастлив» — это спокойно принять новый поворот своей судьбы и постараться добиться максимально возможного в этой ситуации.

В книге вы прочтете о том, что я с некоторой иронией назвал «законами бизнеса от Лутца». Позвольте мне познакомить вас с ними на примере «закона жизни от Лутца» (которое я позаимствовал из старой песни группы Rolling Stones, что демонстрирует характерную для меня склонность к эклектике): «Ты не всегда получишь то, что хочешь, но, если будешь пытаться, может оказаться, что получишь то, что тебе нужно».

Мой опыт показал, что это очень полезное жизненное правило. Может быть, и вам этот постулат будет полезен.