8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций

Быть внимательным к деталям, пунктуальным, привередливым, хорошо одетым, педантичным (настолько педантичным, что даже писать это слово без ошибок), короче, быть немного «занудой»... это не плохо. Как раз наоборот. Как любит говорить Марта Стюарт, это очень хорошо. Ну а как быть со всей картиной? Она важнее деталей? Как сказать... Как говорится в пословице, «именно мелочи позволяют добиться совершенства, а совершенство — вовсе не мелочь».

Похоже, что когда речь идет о мелочах, мы теряем способность остро реагировать. Неряшливость, небрежность и бездумье легко сходят с рук. Вы видите эту расхлябанность во всем — в грубости на улице, безмятежной реакции при обнаружении дефекта («стоит ли поднимать шум, оно ведь пока работает?»), даже в том, что особенно раздражает меня лично: опечатках и неправильном использовании слов в ведущих газетах и журналах.

Эта коварная тенденция вовсе не пустяк — это одна из наиболее фундаментальных проблем, с которой столкнулись мир бизнеса и американское общество. И одна из основных причин этого, как я думаю, — широко пропагандируемое современной теорией человеческих отношений представление о том, что критика — это дурной тон (даже если эта критика — конструктивная), что не следует «гнать волну» (особенно в наше время, когда работа каждого сотрудника всесторонне оценивается[31]), что требовать в работе совершенства — признак стервозности, потому что, вы же знаете, ваша требовательность может поставить людей в неудобное положение или, даже хуже того: ударить по их самолюбию!

Мне хочется думать, что я хороший парень. Я также считаю, что самоуважение это очень ценное качество. Но, кроме того, не думаю, что о чувствах нужно заботиться больше, нежели об эффективности работы, точно так же как в школьном классе нельзя выставлять оценки, ориентируясь исключительно на то, насколько сильно переживает ученик. Почему нельзя? Потому что самоуважение, обеспеченное таким образом, если говорить прямо, оказывается фальшивым и эфемерным. Оно не выдерживает соприкосновения с реальностью: как только студент, не умеющий читать, пытается написать запрос о приеме на работу — он не может этого сделать, а все же поступив на работу, вскоре оказывается уволенным, потому что компания, благодаря таким, как он, работникам, оказывается неконкурентоспособной.

Никто не понимает значения качественного выполнения работы и внимания к деталям лучше, чем японские автопроизводители. Возьмите, например, компанию Toyota, стремление к совершенству которой проявляется в отделке и точной подгонке самой незаметной кнопки на панели управления. Изучая опыт работы компании Honda в конце 80-х, Chrysler также внимательно анализировал, как японские компании делают бизнес. Особенно тщательно мы исследовали, как они снижают затраты и добиваются роста прибылей. Toyota в 1949 году была на грани банкротства, и, выйдя из этой унизительной ситуации, руководство компании решило, что они будут бороться за сокращение неоправданных затрат, как бы малы они ни были, потому что только так можно увеличить прибыли. В то время в конце 80-х, когда мы изучали опыт Toyota, положительные активы компании превышали 10 млрд. долл. (сейчас они более 13 млрд.), так что их меры, очевидно, сработали!

Насколько же внимательна к деталям Toyota? Политика экономии в компании требует, чтобы все использовалось до конца, даже карандаши: от работников компании требовали, чтобы, когда карандаш становится слишком короток, и его уже нельзя удержать в пальцах, они разогревали при помощи зажигалки использованную ручку и вставляли туда огрызок карандаша. Затем этот огрызок продолжали использовать до тех пор, пока его можно было заточить хотя бы вручную (а не при помощи точилки).

Ваш покорный слуга выслушал немало критики, когда вдохновленный жесткой политикой компании Toyota во время унизительного спада в конце 80-х, я требовал от своих коллег по корпорации Chrysler быть бдительными и не допускать неоправданных расходов. Я хотел убедить коллег, что недостаточно ликвидировать только большие и очевидные примеры расточительства. Если мы хотим, чтобы Chrysler успешно пережил второй кризис, мы должны ликвидировать любые, даже самые маленькие неоправданные расходы. Был ли я слишком придирчив? Решайте сами. Вот несколько примеров того, что я тогда считал (и сейчас считаю) расточительством:

Слишком жестко? Может быть, но имейте в виду, что это подействовало. Я думаю, что заслуживаю похвалы за то, что все же не потребовал от своих сотрудников, чтобы они вставляли огрызки карандашей в использованные шариковые ручки! Chrysler сумел сэкономить миллиарды не только на крупных затратах, но и на мелочах.

Эти мои предложения по экономии, конечно, не увеличили мою популярность у тех, кому они были адресованы, и скоро по неофициальным каналам мне попалась ответная служебная записка — отчасти пародия, отчасти серьезный ответ. Вот несколько примеров «расточительства», приведенных неизвестным автором:

За первый и последний пункт этого списка я голосую обеими руками! Автор оказал мне услугу, дав возможность в мой список их не включать. Что касается двух предложений в середине списка, они затрагивают серьезный вопрос, который я буду обсуждать позже: приносят ли привилегии для высшего руководства больше вреда, чем пользы. Чтобы не держать вас в неведении, намекну: в главе о лидерстве я пишу «Ура корпоративным столовым!». Читатели, которым не хватает самодисциплины, могут заглянуть в эту главу прямо сейчас. Мы же, получившие суровое воспитание, обратимся сейчас к одной из наиболее тонких и пагубных уловок сегодняшнего мира бизнеса: ослаблению требований к стилю одежды для офиса. Вчерашним правилом было «одевайся, как преуспевающий человек», сегодняшнее же правило — «одевайся, как человек неуспевающий».

Настоящая творческая одаренность, или «неформальный стиль»

Сейчас распространено заблуждение, что если вы приходите на работу не умытым, в свитере и ваше поведение показывает, что вы даже не знаете, какой сегодня день недели, то это, безусловно, доказательство вашей исключительности, творческого начала, что правила и нормы — не для вас, а для более заурядных сотрудников.

Какая ахинея! Настоящее творчество не имеет никакого отношения к подобным вызывающим манерам. Оно — результат смелости (готовности индивида экспериментировать) и дисциплинированной упорной работы (готовности продолжать экспериментировать, пока не будет найдено лучшее решение). Однако именно «свитерная» концепция творчества, как я подозреваю, вызвала моду на «неформальную одежду», «пятницы без галстуков» и другие подобные «косметические» изыски. Такое навязывание неформального стиля одежды может сотворить, как мне кажется, только одно «чудо»: подарить надежду не слишком преуспевающим производителям вельвета.

Пожалуй, нужна поправка. Все-таки чуда два. Второе чудо — это возможность для определенного типа компаний создавать впечатление, что с творчеством у них все в порядке, ничего не делая по существу.

Представьте организацию, у которой большие проблемы с новыми идеями, которая испытывает смущение, поскольку всегда оказывается последней. Высшее руководство или нанимает консультанта, или (а иногда и), уединившись, решает: «Мы слишком зажаты, слишком изолированы, наши сотрудники нас боятся». И вот решение: объявляется, что теперь в определенные дни сотрудники корпорации могут одеваться неформально, чтобы создать обстановку, «свободную от стрессов и страха, в которой каждый сотрудник почувствует, что может внести максимальный вклад в работу в силу своих способностей...» (вы можете сами продолжить эту словесную эквилибристику).

Как именно отказ от галстуков может помочь развитию оригинального мышления и может ли — подобный вопрос всерьез никогда не исследовался: это утверждение просто принимается на веру Мне пока не попался ни один человек, который бы всерьез утверждал, что переход на неформальный стиль одежды вызвал у них ощущение большей свободы, вызвал творческий порыв или заставил поверить в свои силы. Мои собственные многолетние наблюдения как за военными, так и за гражданскими учреждениями показывают, что верно как раз прямо противоположное.

Фррмальный и строгий стиль одежды, «униформа» (в прямом или переносном смысле), помогают группе почувствовать гордость за свой профессионализм. Она начинает переживать «за честь мундира» в большей степени, чем когда каждый одевается по-своему. Униформа (военная или гражданский костюм с галстуком) показывает, что тот, кто надел ее — член команды, у которой есть особые качества и особая миссия. Сам процесс одевания «рабочего костюма» изменяет настроение и самочувствие человека. Он заставляет сконцентрироваться на решении рабочих задач, единении с коллегами, вместе с которыми вступает в «битву с неприятелем».

Суть творческого подхода в бизнесе — это не снижение требований и стандартов, а овладение ими. Только после того, как вы научились работать в соответствии с требованиями и стандартами, их можно подстраивать, относиться к ним снисходительно и вообще «играть» с ними — разве это не «рабочее определение» творческого процесса? Для того чтобы быть способным думать не по шаблону, сначала нужно научиться «думать по правилам».

Вернуть значение трем важным словам

Сейчас у нас растет молодое поколение, которое не умеет думать нешаблонно и не умеет использовать шаблоны, словом, просто не умеет думать. И если мы не заставим их поумнеть, это Поколение Г («глупейшие молодые американцы») сделает нашу страну экономически неконкурентоспособной. Слишком сильное утверждение? Я так не думаю.

Хотя взаимосвязь между экономическими достижениями страны и ее интеллектуальным потенциалом не всегда может быть простой и прямой, здравый смысл показывает, что глобальная экономика, которая так чувствительна к знаниям и профессионализму, вряд ли откроет свой «рог изобилия» для туповатой нации. Более того, не нужно ждать будущего: мы уже сейчас платим чрезмерную цену за плохое школьное образование. Лу Герстнер, президент IBM, недавно сказал, что американский бизнес уже платит каждый год миллиарды долларов за то, чтобы обучить работников, которые не соответствуют требованиям стандартной школьной подготовки. Он ссылается на исследование Национальной ассоциации производителей, которое обнаружило, что 30% компаний отказываются от новых технологий, потому что их работники неспособны освоить новые трудовые навыки. 25% компаний не выпускают новую продукцию по той же причине.

Благодаря школьным урокам по экологии и наличию социальных проблем, американские школьники никому в мире не уступят в умении сочувствовать белкам, растениям и тем, кто подвергается притеснениям. Но если говорить о способности читать, писать и извлекать корни «нерастительного происхождения» (например, квадратные), они окажутся среди самых некомпетентных. Мир очень велик, и, возможно, найдется место, где люди могут быть вполне довольны собой, несмотря на то, что не могут связно написать хотя бы одно предложение, но этот рай находится не в моем офисе и, вообще, не в мире бизнеса.

Как однажды сказал популярный телеведущий Дэвид Лэтермен, увидев всклокоченную прическу влиятельного организатора боев боксеров-профессионалов Дона Кинга: «А в чем дело?» Как так получилось, что не выполняются элементарные требования? Что нужно сделать, чтобы исправить положение?

Перед тем как я предложу свою особенную «лутцианскую» точку зрения, позвольте предъявить мои полномочия. В них записано: «Родитель, Гражданин, Налогоплательщик, Работодатель и Выпускник». Что касается качеств, ставящих под сомнение мою объективность, я старомодный, неперестроившийся, отсталый реакционер, который считает, что главная роль школы — учить и давать знания, и точка! Я считаю, что школа должна прививать ученикам любовь к своему языку, давать знание истории, уважение к научному методу, умение обращаться с числами, понимание искусства, уверенность в ценности демократии, способность к критическому мышлению. Если вести речь о самоуважении детей, то я за те школы, которые его поддерживают, но, как я уже говорил, настоящее самоуважение может быть только результатом упорной работы и личных достижений.

Я не эксперт в дидактике и педагогике и не претендую на эту роль, однако мой опыт работы в предельно жесткой автоиндустрии, как я полагаю, дает мне право на докторскую степень в одной важнейшей области, которая всегда обсуждается, когда заходит речь о школьной реформе. Я признанный эксперт в области конкуренции!

Страшное слово на букву «К» — конкуренция!

Я не знаю почему, но, похоже, это слово рождает смертельный страх в сердцах многих учителей, особенно в государственных школах, и прежде всего тех, кто управляет государственным образованием. Я думаю, что для появления этого страха нет рациональных причин. Можно подумать, мы говорим о некой бактерии типа Е. Соli. Нет, мы говорим о вещах, столь же естественных и всеобщих, как дыхание.

Конкуренция — одна из основ естественного хода вещей, начиная от эволюции и заканчивая свободным предпринимательством. Именно поэтому человеческие существа могут ходить на задних ногах и писать стихи, а Америка может тратить на образование гораздо больше средств, чем любая другая страна мира. Я утверждаю, что у конкуренции есть потенциал стать такой же основой образования, как и мел.

Однако нужно понять две важные вещи.

Первое: конкуренция не может быть абсолютно честной и равной. В мире просто нет такой вещи, как «честная конкуренция». У кого-то всегда есть преимущество. Честность — это неуместный эпитет по отношению к конкуренции.

Позвольте мне привести яркий пример нечестности и несправедливости конкуренции. Сейчас очень много говорят о привилегированных школах. Считается, что конкуренция со стороны этих новых школ может потеснить традиционные. Допустим, что вы решили открыть такую школу. Но чтобы добиться успеха, вам нужно отобрать часть учеников у уже существующей в городе государственной школы. Будет ли эта конкуренция честной?

У этой школы есть не только ученики, но и другие необходимые ресурсы: школьное здание, автобусы для школьников, учителя, спортзал, столовая и кафетерий, фзггбольное поле, библиотеки, лаборатории и автомобили для обучения вождению. Все, что есть у вас, это лист бумаги, разрешающий открыть школу, и более ничего — ни зданий, ни книг, ни автобусов.

Можно ли себе представить более несправедливую конкуренцию? У существующих школ есть все преимущества, и если они работают нормально и удовлетворяют родителей и общину, им абсолютно не нужно бояться конкуренции. Они не могут проиграть.

С другой стороны, если они не справляются со своей работой, вступает в действие второе правило конкуренции (и оно тоже многих пугает). Конкуренция подразумевает, что есть победитель и проигравший. В мире не существует такой конкуренции, при которой все остались бы довольны. Реальный мир мало напоминает обитую мягкими подушками комнату смеха в «Макдоналдсе» — в нем полно острых углов.

Если существующая школа, описанная выше, не справляется со своей работой, несмотря на все преимущества, которые у нее есть, она потерпит неудачу, и ее заменит лучшая школа, что, конечно, замечательно.

Двадцать лет назад автомобильная промышленность США терпела поражение за поражением. Это не было исключительно нашей виной. Не мы прекратили поставки дешевой нефти в индустриально развитые страны — это сделала ОПЕК. Не мы принимали законы, которые на время сделали нас неконкурентоспособными по сравнению с иностранными производителями автомобилей, — это сделал Конгресс США.

Как нельзя считать школу ответственной за распад семей и другие социальные проблемы, которые делают работу учителя такой трудной, так и мы не были виноваты в существовании причин наших неудач. Но имело ли это какое-то значение? Да никакого! Когда я слышу, как люди, работающие в сфере образования, говорят, что они не могут отвечать за умственные способности учеников, которые к ним приходят, или социальные проблемы, мешающие процессу обучения в классах, я не просто им сочувствую, я согласен с ними на все 100%. Но спрашиваю: «Что же дальше?»

Двадцать лет назад наши критики указывали, что европейские и японские автомобильные компании выпускали лучшие, чем мы автомобили. И они были правы. Но эти критики так же, как и потребители, не давали нам никаких скидок из-за того, что в проблемах, с которыми мы столкнулись, вины нашей не было.

Сегодня сходным образом критикуют американскую школу, и критики правы. Я знаю, как надоело работникам сферы образования все это выслушивать. (Это в свое время было с нами.) Учителям надоело слышать, что они работают хуже, чем их коллеги в Японии и Германии. Эти сравнения не всегда справедливы — иногда сравнивают несравнимое. Но помните, справедливость тут неуместна! Самое главное — конечный результат, и довольно дискутировать! Автомобили, выезжавшие с иностранных фабрик, были лучше, чем наши, и ученики, оканчивающие иностранные школы, лучше подготовлены, чем выпускники школ в США.

Если бы вы работали в корпорации Chrysler двадцать лет назад, ваше положение было бы еще хуже: вы проигрывали бы даже домашним конкурентам! Chrysler был на уровне сегодняшних государственных школ, а конкуренты — лучших частных. И можете быть уверены: у конкурентов было меньше проблем и больше преимуществ. Вы думаете, потребителей этот интересовало? Да ни капли! О справедливости никто не рассуждал. Я даже позволю себе заметить, что вы вряд ли найдете другой пример такой несправедливой и нечестной конкуренции. Chrysler был самой слабой автомобильной корпорацией США, слабой до такой степени, что как минимум дважды мы были просто на грани гибели.

Для того чтобы выжить, нам пришлось кардинальным образом изменить проектирование, производство и маркетинг нашей продукции. Мы не только организовали наших талантливых сотрудников в многофункциональные команды, мы дали им больше ответственности и упразднили многие бюрократические процедуры, потому что, как это ни странно, часто для того, чтобы повысить дисциплину, нужно лишь одно — ослабить систему контроля.

Во время и первой, и второй перестройки Chrysler уничтожил десятки тысяч рабочих мест по сравнению с численностью своего персонала в 70-х годах по одной простой причине: мы не смогли бы выжить в конкурентном окружении, если оставили бы на работе людей, которые нам были не нужны. Наша производительность выросла. Мы выплатили долги и стали самой прибыльной компанией в отрасли. И сейчас предлагаем лучший ассортимент моделей автомобилей, чем любая другая компания в мире, — это подтвердит любой, кто разбирается в нашем бизнесе. Наиболее весомым доказательством эффективности трансформации нашей компании может служить тот факт, что после того, как дела наладились и компания стала преуспевать, мы создали несколько тысяч (а точнее — 20 000) новых рабочих мест.

Вы можете сделать вывод, что нечестная конкуренция дважды чуть не погубила Chrysler: первый раз в конце 70-х — начале 80-х и второй раз в конце 80-х — начале 90-х. Но это будет неверно. Нечестная конкуренция спасла Chrysler. Именно она вынудила нашу корпорацию (сначала очень неохотно) примириться с реальным положением вещей и произвести перемены, на которые по собственной воле мы бы никогда не решились. Возможность потерпеть крах отлично побуждает к действиям и может быть замечательным уроком. На самом деле защищать ученика от любых неудач — это такое же ущемление его прав, как и не поощрять его, если он это заслужил!

И в корпорации Chrysler, и в других компаниях, где я работал, мы не начинали фундаментальные перемены по своей собственной инициативе. Они были нам навязаны. Даже самые мудрые люди и организации очень редко могут самостоятельно прийти к мысли о необходимости перемен. Но даже если они понимают, что перемены необходимы, обычно не хватает решимости их начать, разве что «враг уже стоит у ворот!».

Понадобился страшный советский «Спутник», чтобы американцы высадились на Луне. Конкуренция со стороны Federal Express заставила государственную почтовую службу провести радикальные реформы и стать самоокупаемой организацией. Почему же в сфере образования эффект конкуренции должен быть другим?

Конкуренция не приведет к исчезновению государственных школ, но во многих случаях заставит их работать по-другому: пересмотреть свои приоритеты, провести необходимые перемены, избавиться от неоправданного расточительства, перераспределить ресурсы так, чтобы они приносили максимальную пользу, и больше ориентироваться на потребности своих клиентов.

Старые образовательные теории, которые привели к появлению выпускников, не умеющих считать или грамотно писать, нужно модифицировать или просто отбросить. Один из первых кандидатов — странное убеждение, что банальная информация не играет никакой роли. Я называю это системой школьного обучения по принципу «Швейцария — это где-то там, в Скандинавии?Да?». Эта система предполагает, что любая информация или факт, который может понадобиться Джонни или Сузи, можно отыскать при помощи ближайшего компьютера. И нет смысла в изучении орфографии, грамматики и пунктуации, потому что ошибки поправят компьютерные программы коррекции текста.

Не знаю, как вы, но, по-моему, такие программы не решают всех проблем безграмотных, особенно в тех случаях, когда приходится иметь дело с омонимами — словами, которые звучат одинаково, а пишутся по-разному и имеют разное значение, которых много в любом языке. Приведу несколько примеров.

Пример А. Я смотрю на богатое, со вкусом оформленное приглашение от ведущего производителя вин, которое приглашает меня на «дегустацию сидений[32]».

Пример В. Вот заголовок из газеты USA Today, который, наверное, писал взрослый человек, хотя в этом никогда нельзя быть уверенным: «X-Files дали возможность вздыбиться горе света[33]». Это, наверное, «отсвет» другого сериала — Twin Peaks.

Пример С. А вот строка из почтенного журнала Time, которая обещает «замаскированный горный пик[34]». Как мне не терпится, чтобы с этой горы наконец сорвали маску!

Пример D. В автомобильном бизнесе вас постоянно кто-то пытается упрекнуть за недостаточно хорошее качество вашей продукции. Не устояла перед этим искушением и «почтенная седая леди» — газета New York Times, которая заметила, что постоянные проблемы с качеством вызвали у многих потенциальных покупателей leary[35] в продукции компании Chrysler. Я не знаю этого нового жаргонного слова, может быть, они имели в виду Тимоти Лири (Timothy Leary), пропагандиста психоделических наркотиков, или сами в то время были «под кайфом»!

Примеры E,F,G и т. д. Вот гневная статья на первой полосе газеты против моды на pierced navals[36] («проткнутых моряков»). Ну, кто бы мог подумать, что «дырявые моряки» станут такой проблемой? Вот журналист поздравляет компанию Chrysler, запустившую новую модель Durango, и рекламирует ее promotional flare[37] (сигнальные ракеты) — ага, мы кладем по ракете в каждый багажник. И наконец, автор письма (сам топ-менеджер!) спрашивает, оценят ли effluent society[38] (американские отбросы) новые скидки на автомобиль Chrysler Concorde. (Ну и дела! — я надеюсь, что нет!)

Еще одна образовательная теория сомнительной полезности утверждает, что требование писать грамотно или по крайней мере последовательно (не писать одно и то же слово то так, то иначе) — это попытка правящего класса США задушить творческое самовыражение американских детей. По этой теории «творческая орфография» (ина-г че — орфографические ошибки) не только допустима — ее следует поощрять.

Энтузиастов такого подхода, наверное, заинтересует, что у них в свое время был могущественный союзник — плутократ Джордж Херст — горнозаводчик, мультимиллионер и отец газетного магната Вильяма Рудольфа Херста. Старший Херст, самоучка, начавший с нуля и никогда не учившийся в школе, разбогатев, выдвинул свою кандидатуру на пост губернатора Калифорнии. Подозревая, что недоброжелатели могут поставить под сомнение его интеллектуальные возможности, он говорил в свою защиту: «Мои оппоненты говорят, что у меня нет книжных знаний, как у них. Мол, я пишу с ошибками. Они придираются ко мне, что вместо птица я пишу п-т-и-ц-я. Ну, если им непонятно, что п-т-и-ц-я — это птица, что они вообще, черт возьми, понимают?»

У преподавателей математики дела ничуть не лучше. Они тоже отправились в плавание по мутным водам. Зачем ставить перед учениками такую скучную, нетворческую, занудную цель, как умение правильно решать задачи? Почему вместо этого не использовать условия задачи как повод для обсуждения социальных и экологических реалий? Вот вам пародийная, но достаточно реалистичная иллюстрация подобного подхода.

Эволюция школьного домашнего задания[39]

1960. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его производственные издержки четыре пятых от этой суммы. Какова его прибыль?

1970. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его производственные издержки четыре пятых от этой суммы, или 80 долл. Какова его прибыль?

1970 (новая математика). Лесоруб обменивает множество бревен Б на множество денег М. Мощность множества М 100 долл., и каждый его элемент стоит 1 долл. Нарисуйте сто точек, отображающих множество М. Множество С производственных затрат содержит на двадцать точек меньше, чем множество М. Отобразите множество С как подмножество множества М и ответьте на следующий вопрос: какова мощность множества точек П?

1980. Лесоруб продает грузовик бревен за 100 долл., его производственные издержки — 80 долл., а прибыль — 20 долл. Ваше задание: подчеркните цифру 20.

1990 (образование, ориентированное на конечный результат). Срубая восхитительные деревья, лесоруб зарабатывает 20 долл. Что вы думаете о таком способе зарабатывать себе на жизнь? (Тема для обсуждения в классе: Как это сказывается на самочувствии лесных птиц и белок?)

Я считаю, что конкуренция поможет нацелить образование на развитие у студентов базовых навыков, необходимых для самостоятельной и полной жизни в обществе: умения считать, читать и писать, мыслить критически; социальных навыков сотрудничества и работы в командах; уверенности в своем интеллекте, которая позволит им противостоять давлению коллектива, если они убеждены, что коллектив принял неверное решение!

Мы не должны требовать, чтобы школа разрешила все социальные проблемы или все проблемы, возникающие в жизни школьников. Это трагедия, когда ребенок не может учиться или нарушает школьную дисциплину из-за семейных или личных проблем, но это не вина школы, и такой ребенок не должен оставаться в школе просто из-за того, что ему некуда пойти. Если вы помните, меня самого без всяких церемоний однажды вышибли из школы (после того, как я три раза оставался на второй год). Я не сумел получить школьный аттестат, пока мне не исполнилось 22 года. Понадобилась суровость моего отца и годы службы в американском Корпусе морской пехоты, чтобы привить мне дисциплину, позволившую в конце концов мне стать полезным членом общества. Ни одна школа не сумеет этого добиться, и это не задача школы.

Одна из самых абсурдных идей, о которых я слышал: школа должна быть альтернативой улице и противостоять ее дурному влиянию. Если ваше место в школе — ваше место в школе. Если на улице — вы должны быть на улице. Настоящая трагедия — когда ребенок, место которого на улице, оказывается в школе, и наоборот.

«Поставщики услуг», которые не предоставляют услуг

Я никогда не мог понять, почему публика, такая требовательная, когда речь идет о качестве автомобилей, телевизоров, фотоаппаратов, становится такой снисходительной, когда речь идет о предоставлении услуг.

Помните, двадцать пять лет назад, мы каждый день слышали тошнотворные заявления о том, что США и вообще западный мир перестали быть центрами производства, и теперь все приличные товары будут производиться в Мексике и на Тайване? Мол, наша новая роль быть лидером в сфере услуг: транспортных, медицинских, банковских и что вы там еще пожелаете. И вот заканчивается столетие, что же мы имеем? Сектор производства сильнее, чем когда бы то ни было, а сфера услуг или находится в кризисе, или эксплуатирует потребителей, или и то и другое одновременно. Какой вывод?

Производство столкнулось с явлением на букву «К» — конкуренцией! После того как западные производители были крепко потрепаны более изворотливыми и нацеленными на качество продукции азиатскими конкурентами, их выбор был прост — или меняйся, или сходи со сцены. Дошло до того, что руководители немецких автомобильных компаний, производящих дорогие автомобили класса «люкс» (Porsche, BMW и Mercedes-Benz), которые, когда я работал в компании Ford, снисходительно сочувствовали: «Вам, бедным американцам, очень нелегко конкурировать с японцами», сами столкнулись с этой проблемой. После десятилетия, во время которого их уверенно отпихивали на обочину японские Lexus, Infiniti и Acura, западные автомобильные компании вынуждены были коренным образом изменить свою политику.

Этого не произошло в сфере сервиса. Многие компании, например авиационные, находятся в ситуации, напоминающей ту, в которой был Детройт до прихода японских конкурентов. Все та же «Большая тройка» или «четверка», или «шестерка» — в зависимости от того, на какой стадии находится конкурентная ситуация. Они думают, что ведут между собой кровавую битву, но пока конкурируют только с домашними компаниями, которые все играют по одним и тем же правилам. Да они еще не видели настоящей войны!

Чтобы произошло, если бы Singapore Airlines или Swissair получили доступ к внутреннему рынку авиаперевозок в США? Обладая дружелюбными, информированными, всегда готовыми помочь наземными службами, отличными самолетами, одетыми со вкусом и очень профессиональными стюардессами, замечательной едой как в экономическом, так и в бизнес-классе, безукоризненно выполняя расписание прилетов и отлетов — они бы живого места не оставили от большинства американских авиакомпаний.

Сколько еще американским пассажирам страдать от угрюмых приемщиков багажа, которые с отвращением швыряют его на конвейер, пилотов со всклокоченной прической и перевешивающимся через брючный ремень животом, неряшливых стюардесс со стальным взглядам, которые раздают только орешки (арахис) и соленые сушки, бесконечной отменой рейсов в последнюю минуту по «техническим причинам» (это в переводе на нормальный язык означает, что набралось недостаточно пассажиров, чтобы рейс был прибыльным)? Но пока домашние авиакомпании наслаждаются квазимонополией. Пока типичное настроение большинства их работников: «Был такой замечательный день, пока не приперлись вы, проклятые пассажиры!» А должно быть: «Мы не можем быть довольны, если вы недовольные

Если кто-то подумал, что я придираюсь исключительно к американским грубым и непрофессиональным работникам сервиса, смею вас уверить, что это не так: я убежденный сторонник равного подхода ко всем нациям.

Например, меня постоянно раздражает плохое качество сухого мартини, с которым я постоянно сталкиваюсь за пределами Соединенных Штатов, особенно в Европе. Сухой мартини — это уникальный американский коктейль, и его перенос в другие культуры, особенно в дорогие заведения с традициями, в которые американцы заходят нечасто, затрудняется тремя обстоятельствами.

Во-первых, «Мартини» — название популярной марки итальянского вермута. Итак, первое (и не лишенное логики) предположение — вы просите «сухую» (т. е. без добавления сахара) разновидность этого напитка. Во-вторых, Martini, Cinzano и Noilly-Prat посылают в США совершенно особую версию своей продукции — бесцветную и менее ароматизированную, поэтому, если европейский бармен наливает слишком много вермута, напиток становится слишком резким и пить его невозможно. В-третьих, чем больше славных традиций, которыми может похвастаться европейский ресторан или бар, тем меньше бармен прислушивается к пожеланиям клиента (моим!), когда ему пытаются объяснить, чего хочется. В данном случае «покупатель не прав» не потому, что, как это утверждается в моем Первом законе, бармен лучше, чем посетитель, знает, как добиться высшего качества, а потому, что прислушаться и поучиться у клиента для бармена означает признать, что он не воплощенное совершенство.

Я даже пытался показывать чертеж, на котором был изображен схематически стакан для коктейля, где было указано, сколько должно быть льда, вермута, джина и оливок. Обычно мне говорили: «Наш бармен — отличный профессионал, и ему не нужна ваша картинка». После этого мне приносили целый стакан сухого вермута, в котором плавал одинокий кубик льда. Самые странные «якобы-мартини» мне подавали и самые оживленные дискуссии по этому поводу мне пришлось вести в моей родной Швейцарии. Однажды в дорогом и вычурном ресторане в восточной Швейцарии официантка с гордостью принесла мне высокий бокал, в котором, как выяснилось, было розовое шампанское без газа.

Когда я сказал, что вообще-то заказал сухой мартини, она мне ответила: «Так это он и есть. Наш бармен этим рецептом очень гордится». «Но, почему же он розовый?» — спросил я. «Ну, там же горькая настойка «Ангостура!» — был ее ответ. Я сказал, что такую настойку не добавляют в мартини. «О нет, добавляют, — сказала она. — Наш бармен выигрывал международные соревнования. Он знает, это старинная английская традиция».

Я спросил: «А вы не могли бы принести мне другой стакан, но без горькой настойки и положить туда побольше льда?» Она ответила, что нет, поскольку, раз я заказал сухой мартини, я должен заплатить за то, что она мне принесла.

Я сказал: «Послушайте, мадам, я пришел сюда для того, чтобы приятно провести вечер. Неужели я не могу получить тот напиток, который я попросил?»

Она отпарировала: «Я вам его уже принесла, и, если вы будете придираться, я боюсь, вам придется пообедать в другом месте».

Ушел ли я? Нет, это было бы слишком хлопотно. Вернусь ли я когда-нибудь еще в этот ресторан? Нет. Больше того, я рассказал уже добрый сотне своих друзей, которые могли бы быть посетителями этого ресторана, о том, что со мной произошло, и буду продолжать это делать.

Плохие рестораны — это еще одно заплесневевшее пятно на нашем коллективном качестве жизни. Когда я говорю плохие, это вовсе не значит дешевые, потому что ожидания посетителя обычно соответствует той цене, которую запрашивает заведение. Вы можете отлично пообедать в старой столовой или в непритязательной бетонной «забегаловке» неподалеку от бензоколонки, на которой написано просто «закусочная». Если вас обслуживают приветливо, а еда горячая, хотя и простая, но хорошая, ожидания клиента будут удовлетворены с избытком, он будет счастлив. На другом конце спектра находятся претенциозные дорогие заведения, с причудливыми названиями, где ваш автомобиль припаркует служащий ресторана, интерьер будет безвкусно копировать старинный французский замок, вам подадут меню размером с поднос, в котором названия блюд будут написаны на французском с нелепыми ошибками, а прыщавые официанты, одетые во фраки явно с чужого плеча, будут показывать вам своим поведением, что вы должны быть счастливы уже потому, что вас сюда пустили. Суп за 11 долл. или салат a la maniere du chef будут паршивого качества. Ваши ожидания окажутся обманутыми!

Очень часто я вижу, как посетители в таких заведениях недовольно ворчат. Но когда появляется метрдотель (еще один персонаж, наряженный во фрак, но чуть постарше) и спрашивает: «Как вам у нас понравилось?», они смущенно бормочут: «Спасибо, отлично, оч-е-е-ень хорошо». Зачем мириться с такой плохой продукцией? Почему они не жалуются?

Другая история: дело происходит в роскошном ресторане и отеле, что находятся на озере неподалеку от Цюриха, в Швейцарии. После первых трех безнадежно испорченных «мартини со льдом», я достаю ручку и рисую на салфетке ту самую схему (лед, джин, мартини...). В этот момент метрдотель, до того казавшийся вежливым, но пропустивший мимо ушей мои первые три попытки наладить с ним контакт, теряет самообладание и говорит мне, что я могу оставить себе эту оскорбительную картинку и если я немедленно не прекращу так себя вести, то мне лучше отсюда убраться.

Интересно, что если вы обращались с жалобой к «более высокой инстанции», например к главному управляющему или владельцу, то обычная реакция (по крайней мере до того, как в Швейцарии в 1995 году начался экономический спад) была такой: «Да, мы сожалеем... но наше заведение популярно, и так трудно найти квалифицированный персонал, что мы лучше потеряем одного-двух клиентов, чем старшего официанта». В этом они похожи на американские авиакомпании: слишком высокий спрос на услуги, слишком много клиентов, и практическое отсутствие конкуренции.

Вот тут некоторые читатели скажут мне: «Ваши истории о плохом сервисе напомнили мне о посещениях автомобильных дилеров, включая дилеров корпорации Chrysler». Ну что ж, мы знаем, что, когда неожиданно продукция Chrysler стала популярной (это был 1994 год — время, когда мы выпустили пикап Dodge Ram), некоторые дилеры, десятилетиями ублажавшие и умолявшие каждого потенциального покупателя, настолько потеряли голову, увидев очереди жаждущих приобрести нашу модель, что «не смогли психологически перестроиться». После всех унижений, презрительных замечаний и обидных подколов, которые им приходилось выслушивать, они оказались «на коне», и «гром и молния!» — теперь-то уж пускай эти самые покупатели пресмыкаются и клянчат! Хотя так себя вели очень немногие из наших дилеров, этого было достаточно, чтобы ухудшить и без того негативный образ дилеров у публики.

Автомобильные дилеры, однако, вовсе не являются редким исключением. На самом деле сегодня большинство из них, включая и дилеров корпорации Chrysler, значительно больше ориентируются на покупателей и работают лучше, чем работники других видов сервиса, которые почему-то не стали, как автодилеры, притчей во языцех, хотя, безусловно, этого заслужили.

По тем же причинам ни один бизнес и ни одна организация не будет улучшать свою работу, если они предоставлены самим себе.

Создается впечатление, что некоторые компании и индивидуумы, которые успешно работали в неблагоприятных условиях, безнадежно «заваливают» дело, когда приходит долгожданная эра процветания!

Подобно овечкам, мы все были уверены, что если станем жаловаться на «услуги» Ведомства по сбору налогов США (IRS), то только вызовем гнев малоквалифицированного (как всем хорошо известно!) персонала этой организации. Но смотрите, что произошло: несколько отважных людей подали жалобы_у и дело сдвинулось с мертвой точки! Если никто не будет жаловаться на отвратительную кухню в ресторане «Шато Обдираловка», она никогда не станет лучше. Авиакомпании также не станут ремонтировать спинки кресел и откидные столики, если вы не поставите их в известность о том, что они сломаны.

Каждый раз, когда я уезжаю из отеля, кто-то из помощников управляющего спрашивает меня: «Я надеюсь, вам понравилось у нас и вы удовлетворены, мистер Лутц!» В ответ я обычно вручаю ему список: телефон в гостиной не работает, батарейки пульта управления телевизора сели, лампочка у зеркала в ванной перегорела, одна из раковин засорена. Если на это реагируют с безразличием или плохо скрываемым раздражением — будьте уверены, что отель постепенно придет в упадок, и без крайней необходимости больше в нем не останавливайтесь. А вот, если они проявляют заинтересованность и искренне благодарят вас за помощь в исправлении недостатков, они на пути к исправлению.

Сфера обслуживания — очень важная составляющая конкурентоспособности экономики страны. Она также очень существенно влияет на качество нашей жизни, которое в итоге определяется тем, насколько мы готовы и стремимся успешно конкурировать с другими странами. Если мы хотим улучшить сервис, нам всем надо быть немного менее терпимыми, немного более храбрыми, немного более настойчивыми — короче, большими «занудами».

Я знаю, что вы думаете: он совсем сбрендил, как Гордон Гекко, персонаж фильма «Уолл-стрит», когда провозглашает: «Алчность — это хорошо». Но до того, как вы станете меня обвинять, позвольте мне объяснить, что я не говорю о страхе, вызванном прихотями менеджера или его манией величия. Такому страху просто нет места в современном деловом мире (да и в других сферах деятельности!).

Но есть в нашей жизни и вполне оправданный страх — например, боязнь подвести коллег, опозорить свою семью и очень разумные и оправданные опасения, что конкуренты загонят вас в угол, если вы хотя бы на минуту утратите бдительность. Этот страх никогда не следует игнорировать или подавлять, потому что, если он появился, можете быть уверены, что скоро на смену ему может прийти настоящий ужас борьбы за выживание!

Страх поддерживает тонус в организации, помогает подготовиться к неожиданностям, немного нервничать — и все это вместе помогает избежать ТГС (синдрома «толстый, глупый и счастливый», о котором я уже писал). Ларри Боссиди, генеральный исполнительный директор компании AlliedSignal, попал в точку, заметив, что: «Напряжение и конфликты — необходимые ингредиенты успешной компании». Я бы сказал: не только необходимые, но и неизбежные. Было бы неразумно и непрактично для руководителя попытаться полностью избавить возглавляемую им организацию от беспокойства. Вместо этого нужно научиться реагировать избирательно: различать ложные страхи и настоящие угрозы.

Пять видов страха, необходимых в мире бизнеса

А в это время в большом враждебном мире...

Как быть с опасностями, таящимися за стенами вашего офиса во внешнем мире? Мудрый руководитель всегда будет следить за ними, особенно за крупномасштабными социальными тенденциями, которые, если их не учитывать, могут разрушить все ваши планы. Вы ведь не хотели бы проснуться в одно прекрасное утро и узнать, что все ваши усилия оказались тщетны, а вы, образно выражаясь, продолжаете очищать пепельницы на «Гинденбурге»[43], когда он уже загорелся.

Из многочисленных проблем, терзающих наше общество, хочу обратить ваше особое внимание на четыре, которые, как мне кажется, окажут влияние на будущее самой капиталистической системы в целом.

Первая, которую я называю «Война против автомобиля», может вам показаться частной проблемой автомобильной отрасли, но, уверяю вас, это не так. Если противники автомобиля добьются успеха, наша коллективная свобода будет ограничена, а власть правительства, и так уже чрезмерная, по моему мнению, станет намного большей.

Вторая проблема — это распространение среди потребителей чувства, которое я называю «ментальностью жертвы». Оно особенно ясно проявляется в готовности потребителей судиться с бизнесом даже в тех случаях, когда сам истец-потребитель виноват в том, что с ним произошло. Третья — близкий родственник второй: упадок «американского характера», основной (но не единственный) симптом которого — нежелание принимать на себя ответственность за происходящее. Четвертая связана с тем, что пора уже прославлять умение выпускать отличную продукцию (а не просто «делать деньги»), и начать эту компанию следует с того, чтобы воздать должное работе инженеров и конструкторов.

Война против автомобиля

Интересно, подвергались ли лошади, которые были в прошлом основным индивидуальным средством транспорта, таким же атакам, как сегодня автомобили? Поносили ли наших непарнокопытных друзей за то, что они жевали кусты, когда «стояли на парковке», превращали лужайки в болота, когда скакали по ним, давали возможность людям проникать в леса и долины и в итоге вытаптывать их? А как насчет травм из-за того, что люди сваливались с лошадей или лошади сбрасывали их? И что говорить об угрозе погребения городов под лошадиными экскрементами?

Я никогда не читал газеты тех дней, но если они похожи на сегодняшние, то не позавидовал бы лошадям. Хотя, насколько я знаю, в средние века еще не было «борцов за безопасность», «шокового телевидения» и адвокатов, специализирующихся на исках о возмещении ущерба!

Меня всегда удивляла нелюбовь некоторых слоев общества к личным автомобилям, поскольку автомобиль — единственное быстрое и комфортабельное транспортное средство, которое позволяет легко преодолевать географические и политические границы. Это не только средство передвижения, но и средство испытать восторг, отдохнуть и почувствовать себя свободным и независимым. Автомобиль удовлетворяет как физические, так и эмоциональные наши потребности.

Но почему-то каждый год мы слышим крики возмущения против автомобилей и автовладельцев. Большинство из этих протестов лишь ненадолго привлекает внимание и быстро забывается. Помните весь шум вокруг насилия на дорогах? Защитники общественного блага совсем недавно из кожи вон лезли, беспокоясь об увечьях, наносимых автомобилями. Сегодня в Америке, даже такой авторитет, как Американская автомобильная ассоциация (старая добрая AAA), спрашивает: а была ли эта кампания чем-то большим, чем желанием ученых мужей поговорить на мудрые темы в воскресных утренних ТВ-шоу. AAA сообщила, что для беспокойства никаких статистических оснований нет: на дорогах случается не более 50 убийств в год. Это примерно столько же, сколько умирает за год от удара молнией или укусов ядовитых змей.

Власти все же решили действовать. В штате Нью-Йорк дороги патрулируют фургоны без опознавательных знаков, чтобы обнаружить случаи насилия. За водителями, подозреваемыми в склонности к насилию, наблюдают и записывают их действия на видеокамеру. Нью-Йорк и шесть других штатов готовятся принять законы против насилия на дорогах, если оно когда-нибудь будет обнаружено в реальности.

Почему так ругают автомобиль? Мой личный опыт жизни и работы в разных странах убедил меня, что есть тесная связь между нелюбовью к автомобилю и распространенностью элитарно-коллективистской политической философии. Интеллектуальная элита левого толка всегда считала, что мир станет лучше, если им будут управлять они и кучка их единомышленников. Они хотели создать таким способом мир «честности» и «справедливости», который в реальности не существует, но о котором все мечтают. Они забывают (или игнорируют) уроки истории, показавшей, что при всех своих несовершенствах рыночная экономика гораздо ближе к этому идеальному миру, чем потерпевшие полное банкротство и дискредитированные централизованные экономические системы. Они говорят, что на этот раз все будет по-другому, потому что теперь «управлять будем мы, а мы знаем, что хорошо для людей и для общества».

Одно из ключевых условий изменения общества, чтобы оно стало «обществом для всех, честным, справедливым, экологически чистым» (используя язык, типичный для такой элиты), — сделать так, чтобы люди оставались на одном месте.

Как вы сможете получать с богатых высокие налоги, если жертва налоговых инспекторов может сказать: «Ну, с меня достаточно!», продать дом, сесть в свой автомобиль и переехать туда, где налоги ниже?

Как вам удастся провести грандиозную, но непопулярную перепланировку центра города, если люди, которым это не нравится, просто переедут жить в пригороды? Вот в чем настоящая проблема с автомобилями. Мобильность, которую они предоставили, позволила надоедливым гражданам свободного мира «голосовать ногами» («Ку-ку, меня уже здесь нет!») и искать для себя «более свежие и зеленые пастбища» (иногда в буквальном смысле).

Я не утверждаю, будто каждый, кого беспокоят транспортные пробки в городах и другие проблемы, связанные с личными автомобилями, это обязательно «свернутый левацкий экстремист». Просто я пока не встречал в своей жизни человека с правыми взглядами, который бы поносил автомобили или беспокоился о том, что люди сумеют выскользнуть из-под отеческого контроля правительства.

Один эпизод, относящийся к тому времени, когда я работал в германском представительстве компании Ford в 1975 году, очень показателен. В это время канцлером был социал-демократ Гельмут Шмидт, и в его правительстве, как это бывает в подобных случаях, были представлены и умеренные, и решительно настроенные левые. Министром культуры, как я помню, была как раз дама, склонная к левому экстремизму. Она обратилась в нашу компанию и спросила, не пожелаем ли мы, чтобы наши рабочие посмотрели только что поставленную оперетту (государство спонсировала эту постановку), которая при помощи песен и танцев вызовет духовный подъем у всех германских рабочих. «Почему бы и нет?» — подумал я. И поскольку министерство культуры взяло на себя расходы по превращению одного из наших цехов в импровизированный театр, было невежливо отказаться.

В ту судьбоносную пятницу мы раздали программки рабочим, в которых приглашали их посмотреть бесплатный мюзикл, и поместили объявление в заводской газете, чтобы все узнали о предстоящем спектакле. Когда я заглянул в тот цех, где должен был состояться спектакль, то увидел огромные новые белые фургоны министерства культуры с названием спектакля. Денег на это мероприятие явно не пожалели.

Во время представления было очень много пустых мест. Шоу наблюдали полдюжины руководителей нашей компании, несколько лидеров просоциалистического профсоюза и Кельнский совет рабочих компании Ford почти в полном составе. Я произнес краткую приветственную речь как исполнительный директор немецкого отделения компании Ford, после меня выступил министр, а затем начался мюзикл, страшно скучный и политизированный. Его основным содержанием были призывы к рабочим в свободное время заниматься политикой. После окончания руководителей компании пригласили на прием. Вот тут-то министр и выдала мне по первое число.

Почему зрительный зал был полупустым? Где же были рабочие? Это было возмутительное, унизительное публичное оскорбление правительства! Я попытался ее успокоить. Я объяснил, что сделал все возможное, чтобы собрать аудиторию, и даже приказал для этого закончить работу пораньше. Но это была пятница, и рабочие предпочли сесть в свои машины, наверное, захватили лодки и поехали на прекрасные озера, которых много в тех местах. «Вы что, не можете контролировать своих рабочих?» — возмутилась она. Я ответил, что мы даже и не пытаемся, тем более после окончания рабочего дня. Мне было сказано, неужели я не понимаю, какое это пустое времяпровождение — мчаться в машине в загородную хижину вместо того, чтобы остаться в городе и вести политическую работу для улучшения положения пролетариата? Я ответил, что предоставляю сделать этот выбор каждому самостоятельно. Тут она выпрямилась во весь рост и, буквально пронзив меня взглядом, сказала: «Мы позаимствовали эту программу в Восточной Германии, и можете не сомневаться, когда коммунистический директор говорит своим рабочим, что они должны остаться после работы и посмотреть мюзикл, который получил поддержку правительства, они останутся! »

Я ответил, что при коммунизме у них просто нет машин, в которых они могли бы куда-нибудь уехать. «Это о таком обществе вы мечтаете?» — спросил я ее. Она произнесла слова, которые (по крайней мере, для меня) оказались незабываемыми: «Те из нас, кому доверена власть, должны делать то, что правильно. Очень часто люди не понимают, в чем состоит их подлинное счастье, и мы должны заставить их быть счастливыми, если это необходимо».

Вот так: заботливый, умный, элитарный человек левых убеждений, который знает, что лучше для всех нас! Но генеральный план, как ни странно, работает лучше, если мы все же разрешим этому чертову автомобилю уехать туда, куда тянет водителя.

Поводы могут быть разными. То начинают говорить, что погибают хвойные деревья из-за автомобильных выхлопов, как это было в Европе в начале 80-х, то звучат «шаманские заклинания» об автомобилях, из-за которых произошло глобальное потепление (если все легковушки и грузовики на планете остановятся, это снизит выброс в атмосферу углекислого газа на «колоссальную» величину — 0,4%), то о спортивных «автомобилях-убийцах» (снова эти вредные покупатели покупают мощный автомобиль 4x4 вместо экологически корректной малолитражки), то о «дьявольских воздушных подушках безопасности». А вот причина всегда одна и та же: автомобили очень мешают введению столь желанного для левых тотального социального контроля. Для введения контроля вы сначала должны ограничить свободу передвижения. Коммунизм потерпел неудачу при попытке сделать это, и если автолюбители будут бдительны, то же будет и с попытками экстремистов от экологии достичь этой же цели под другим идеологическим прикрытием. И можете назвать меня параноиком. У меня есть любимая поговорка: «Даже, если вы считаете, что вас преследуют, это еще не значит, что за вами никто не охотится».

Как-то раз, когда я писал эту книгу и слушал радио, в новостях сообщили, что «использование в суде для защиты «прецедента Twinkie» — уже устаревший прием».

Если вы об этом не слышали, то сообщаю, что о «прецеденте Twinkie» говорили примерно 25 лет назад, когда адвокаты Дэна Уайта, жителя Сан-Франциско, обвиненного в убийстве мэра этого города Джорджа Мос-коне и крупного чиновника Харви Милка, пытались объяснить (читай: оправдать) это преступление тем, что оно произошло из-за резкого повышения уровня сахара в крови подзащитного из-за того, что он съел (наряду с другой пищей) много сладких конфет Twinkie.

Сейчас радио сообщило, что защита «по принципу Twinkie», уступила место «клещевой защите». Житель штата Нью-Йорк, который застрелил своего соседа, пытается смягчить приговор (или это подсказали ему адвокаты) тем, что утверждает, будто действовал в припадке ярости, поскольку заболел после укуса клеща инфекционным энцефалитом: «Я не виноват, это все клещ, который меня укусил».

Что же будет дальше? Попытка оправдать преступление тем, что у преступника в тот день была неудачная прическа?

Еще совсем недавно, каких-то 40 лет тому назад (это меньше, чем время, за которое современные яппи[44] войдут в «кризис середины жизни»), в Соединенных Штатах были совсем другие представления о личной ответственности. В то время, по неосторожности прострелив себе ступню, никто не говорил: «Эти чертовы производители обуви. Если бы они догадались вставить стальные пластины в мои домашние тапочки, несчастья бы ни случилось. Я буду судиться с ними, и вытряхну из них все до последнего цента».

Сегодня даже карапуз, который, пытаясь съехать на своем трехколесном велосипеде по лестнице, получает ссадину на ноге, подумывает о том, не стоит ли папе и маме подать в суд иск на сумму хотя бы в миллион долларов против производителя велосипеда. Ведь мама испытала серьезную психологическую травму, когда наблюдала, как сын скатывается с лестницы, а папа также пострадал, поскольку расстроенная мама не могла выполнять свои супружеские обязанности.

Теперь собственной вины просто не бывает. Даже в том случае, если кто-то освобождает мочевой пузырь в неположенном месте. Несколько лет назад Верховный суд штата Иллинойс утвердил приговор, обязавший Управление транспорта города Чикаго выплатить полтора миллиона долларов компенсации семье человека, который в состоянии алкогольного опьянения мочился на контактный рельс надземного метро и погиб от удара электрическим током, расценив эпизод как «неосторожное убийство из-за халатности». Очевидно, бедняга погиб в «неудачный для мочевого пузыря день», и, конечно, сам не был виноват.

Всеамериканская охота на «козлов отпущения» не является следствием генетических изменений. Я думаю, это вполне рациональная реакция на появление новой «индустрии», которая, с одной стороны, пугает потребителей сообщениями о сегодняшних или будущих несчастьях, а с другой, успокаивает их, утверждая, что если их это коснется, то они получат щедрую денежную компенсацию. Я думаю, что основная движущая сила всего этого — особенности нашей юридической системы: истец платит адвокату только в том случае, если выиграет иск. И адвокат получает не фиксированную сумму, а процент от суммы компенсации (обычно 30-40%).

Это все действительно работает как предприятие, с отчетливыми тремя стадиями процесса производства. Сначала выбирается цель. На этой стадии поборники безопасности или защитники экологии (с сомнительной мотивацией) распространяют инсинуации о каком-то продукте или услуге, утверждая, что к ним следует пристально присмотреться. Потом, на следующей стадии, все это раздувается в каком-нибудь сенсационном телешоу (например, 20/20, Dateline NBC, Eye on America или , что я особенно не люблю, Hard Copy), во время которых проводится весьма предвзятое «расследование», и инсинуации становятся достоянием массовой аудитории. Наконец, на третьей стадии, «почувствовавшие запах крови» адвокаты набрасываются на этот товар или услугу, выискивая потребителей, которым они «нанесли ущерб». Складывается настоящий симбиоз телевизионных продюсеров и адвокатов по гражданским делам, так как судебные иски становятся сырьем новых сенсационных программ, а эти программы провоцируют новые иски.

Все это создает рабочие места не только для законников, но и для «свидетелей-экспертов». Это обычно люди, которые были уволены своими прежними работодателями за некомпетентность, нечестность или из-за психической неустойчивости. Они, узнав о поданных исках, как сорная трава, появляются по всей стране и за солидные гонорары свидетельствуют против работодателей (нередко тех самых, которые их уволили).

Весь остальной мир думает, что мы просто сошли с ума! Их удивляет нежелание американцев принимать ответственность за последствия своих действий. Они потешаются над попытками бедных производителей защититься от судебных исков. Дошло до того, что к пробкам для шампанского прикрепляют бумажку с предупреждением: «Опасность! Вылетающая пробка может привести к серьезным повреждениям глаз! Когда вы открываете бутылку, не направляйте горлышко на себя или других людей!». Или предупреждение на воздушном кондиционере: «Пожалуйста, не вываливайтесь из окон». Или на детских санках: «Предупреждаем! На этом изделии нет тормозов!». А как вам этот шедевр с игрушечного плаща, как у Бэтмена, для детей: «Предупреждаем! Эта одежда не дает возможности летать!». В других странах пока хихикают, но, возможно, им осталось хихикать недолго, поскольку их юристы хотят импортировать столь выгодную для законников американскую систему условного вознаграждения услуг адвокатов в делах о возмещении ущерба и принять соответствующие законы.

Насмешки мы еще переживем, гораздо хуже, что это дорого обходится нашей экономике. Производители вынуждены включать в стоимость товаров возможные издержки на судебные иски — дополнительные 100 долл. к тем 200, что стоит шлем для игры в американский футбол, дополнительные 20 долл. к цене 100-долларовой стремянки. В Вашингтоне несчастные девочки-скауты, которые продают печенье, чтобы заработать деньги на экскурсионные поездки, вынуждены продавать каждый год дополнительно 87 000 коробок, чтобы покрыть стоимость страховки от судебных исков в 120 000 долл.

Для многих видов промышленности возросшая стоимость страхования ответственности оказалась просто непосильной. Она, например, почти совсем погубила процветавшую когда-то американскую гражданскую авиацию, и понадобились специальные законодательные защитные меры, чтобы она начала выздоравливать. Хорошо известно, как из-за этого возросла плата за медицинские услуги. Выплаты компенсаций за врачебные ошибки заставили многих врачей прекратить частную практику или приглашать на всякий случай свидетелей во время даже самых рутинных медицинских консультаций. Добавьте сюда стоимость болезненных, ненужных и избыточных анализов и тестов, которые делаются исключительно для страховки против возможного иска о врачебной ошибке, где спросят: «Скажите доктор, а разве был бы лишним такой-то и такой-то анализ? А почему вы его не сделали?» Но хуже всего то, что вся это боязнь исков тормозит инновации в медицине и хирургии. Затягивается выпуск новых моделей и их модификаций в других отраслях, так как в глазах адвокатов, специализирующихся на исках о возмещении ущерба, появление новой модели — свидетельство того, что можно заработать на исках против прежней модели. Она немедленно объявляется (выберите любой вариант) «опасной», «недоработанной», «вредной», «ядовитой» или наносящей ущерб здоровью (начиная от инфаркта и заканчивая неприятным зудом).

В конце концов здравый смысл, похоже, возобладал: 20 мая 1996 года впервые Верховный Суд признал назначенную судом низшей инстанции сумму компенсации чрезмерной.

В этом случае речь шла об автомобиле BMW 535i ценой 40 000 долл., который приобрел онколог из Бирмингема, шт. Алабама. Этот автомобиль был перекрашен производителем перед доставкой покупателю, потому что его красочное покрытие пострадало от кислотного дождя еще в Германии. Во время покупки автомобиля в штате Алабама не было закона, который бы требовал от производителей предупреждать о подобном мелком ремонте изделий на заводе-изготовителе. Компания BMW не считала нужным сообщать покупателю о произведенном ремонте, если его стоимость не превышала 3% стоимости автомобиля. Стоимость покраски в этом случае была 601 долл., однако суд штата Алабама не только постановил выплатить истцу компенсацию в 4000 долл. (в качестве компенсации за предполагаемое снижение стоимости автомобиля), но в дополнение постановил, что компания должна выплатить 4 млн. долл. как денежное возмещение в виде наказания ответчика для примера.

Это решение по очевидным причинам широко обсуждалось в бизнес-кругах не только в Алабаме, но и по всей стране, так как в нем ярко проявились две удивительные (и, на мой взгляд, очень вредные) черты нашей судебной системы: отсутствие каких-либо стандартов, определяющих размер компенсаций, и неограниченные возможности судов назначать любой размер компенсации — от нуля до бесконечности.

Когда Верховный Суд США в конце концов отменил это решение, в первый раз появилась реальная надежда, что здравый смысл может победить в американских судах. Действительно, генеральный советник Коммерческой палаты США в интервью, опубликованном Wall Street Journal, зашел так далеко, что даже назвал это решение «победой, которой бизнес ждал очень давно... гвоздем в крышку гроба, в котором будут похоронена практика неоправданно высоких штрафов в возмещение ущерба».

Этот гвоздь был забит непрочно!

Всего через год уже против Chrysler был подан иск, и суд присяжных Чарльстона, шт. Южная Каролина, постановил, что мы должны заплатить 262,5 млн. долл. в возмещение ущерба родителям шестилетнего мальчика Сержио Хименеса, который погиб, когда Dodge Caravan выпуска 1985 года, в котором он ехал, столкнулся с другим автомобилем и перевернулся, выбросив мальчика на дорогу. Это была самая большая назначенная судом компенсация в истории автомобильной промышленности — 12,5 млн. долл. в возмещение прямого ущерба и еще 250 млн. как «денежное возмещение в виде наказания ответчика для примера».

Смерть юного Сержио Хименеса была трагедией, как и смерть любого ребенка. Однако эту трагедию превратили в судебный фарс. Адвокаты истца, которые сорвали с этого дела для себя лично почти 100 млн. долл., сумели убедить присяжных, что Сержио выбросило из машины через заднюю подъемную дверь фургона, которая, как они утверждали, открылась из-за дефекта запирающего механизма. Они утверждали, что компания Chrysler знала об этом эффекте и намеренно его замалчивала.

Было ли это правдой? Свидетели дали противоречивые показания: одни говорили, что Сержио вылетел из машины через заднюю дверь, а другие — через разбитое боковое стекло. Данные экспертизы уверенно свидетельствовали в пользу второго варианта. Безотносительно к этому конкретному случаю статистика тех случаев, когда наступал фатальный исход после выпадения людей из автомобиля, показывала, что по этому параметру мини-вэны Chrysler были более безопасны, чем легковые автомобили, и в два раза более безопасны, чем мини-вэны других автомобильных компаний.

Адвокаты истца делали упор на том, что Chrysler в 1988 году модифицировал конструкцию запирающего механизма задней двери, добавив головку с фланцем к фиксатору. Они утверждали, что нашли «еще дымящийся пистолет» — неопровержимое доказательство того, что в конструкции наших мини-вэнов был дефект.

Мы действительно сделали такую модификацию. Ну и что из того? Мы постоянно вносим изменения в конструкцию наших автомобилей. Например, в середине 80-х компания Chrysler начала устанавливать воздушные подушки безопасности во всех наших автомобилях. Разве это значит, что все наши автомобили, выпущенные раньше, были с дефектами? Конечно, нет.

Для меня более интересными были факты, которые не учитывались на этом слушании или не рассматривались вообще как «не важные». Во-первых, мать Сержио, пытавшаяся проехать на красный свет, спровоцировала аварию. Таким образом, она судилась за возмещение ущерба от «горя и страданий», причиной которых была она сама. Во-вторых, отец Сержио подал, а потом отозвал иск против его матери по поводу противоправных действий, повлекших смерть сына. В-третьих, Сержио не был пристегнут ремнем безопасности. Если бы он был пристегнут, есть все основания полагать, что и сегодня был бы жив.

Chrysler подал апелляцию на решение суда. Пока она рассматривается, что можем сделать мы или другая компания, попавшая в подобную ситуацию, чтобы защититься от эксцессов правоохранительной системы США. Не сомневайтесь: иски, при которых адвокат получает процент от суммы компенсации, и запредельные выплаты в возмещение ущерба — это рак, разъедающий наше общество, угроза коммерции, которая уничтожает рискованные инновационные решения и стимулы к улучшению продукции. У вас, американцы, неважно, кто вы — издатели, врачи, дантисты или промышленники, есть долг и перед собой, и перед обществом: поддержать давно необходимую реформу законодательства, чтобы избавиться от этой бессмыслицы. Поддержите политиков, которые предлагают установить разумные пределы на размер компенсаций за ущерб, в том числе неэкономический (например, «утрата супружеской близости»), уменьшить процент, который может получить адвокат от суммы компенсации, и обязать проигравшую сторону платить судебные издержки.

Хотя, если даже эти меры будут приняты, они затронут только правовой аспект проблемы, которая выходит далеко за стены суда. По существу, разве эта проблема не коренится в нашем национальном характере?

В книге «Нация жертв: распад американского характера», вышедшей в 1992 году, писатель Чарльз Сайке утверждает, что ментальность «жертвы обстоятельств» отчасти возникла из-за нежелания американцев признавать неизбежность ограничений и разочарований человеческого бытия и склонности «воспринимать древние проблемы бытия как задачи, которые требуют решения». В результате, как он предполагает, современные американцы лелеют «постоянное ожидание психологической удовлетворенности, самоактуализации, самореализации, счастья не как целей, которых нужно достичь, но как своих неотъемлемых прав».

Мне кажется, он попал в точку. Я думаю, это объяснение относится не только к тому, что происходит в залах суда, где все чаще и чаще личная ответственность воспринимается как редкий пережиток прошлого, но и к нашей культуре в целом, к тому, что происходит в наших школах и в наших семьях.

Я! Я! Я!

Куда бы я ни глянул, я вижу все больше и больше американцев, выкрикивающих то, что стало новым национальным девизом: «Я! Я! Я!» Были ли мы, американский народ, раньше настолько поглощены собой и погружены в свой внутренний мир? Так разделены на различные группы интересов и этнические группы?! Так непростительно эгоистичны?!

Я так не думаю. Когда я рос, лидеры и учителя пытались привить молодым людям то, что тогда называли «военными доблестями»: любовь к своей стране, самопожертвование, храбрость, достоинство, честь, самодисциплину. Эти добродетели ценились не только в военной среде, но и в гражданской жизни. Тогда девизом было не столько «Я!», сколько «Мы!».

Задолго до того, как многие следствия «Я-изма» стали такими заметными, как сейчас (свирепствующая наркомания, семьи без отцов, расовые конфликты и бесхарактерный нигилизм телесериалов, подобных «Бивис и Батхед»[45]), я имел возможность лично «из первых рядов наблюдать, как начиналось это скольжение в пропасть.

Это было в начале 60-х, когда университет в Беркли стал центром знаменитого «движения за свободу слова». Дети того поколения, которое боролось за избавление мира от настоящих угнетателей — Гитлера, Муссолини, начали поход против того, что они, имея очень ограниченный жизненный опыт, воспринимали как угнетение. Казалось, что каждый участвует в маршах за свободу слова, свободную любовь, бесплатное жилье, бесплатное здравоохранение — за все свободное и бесплатное! И, конечно, прошло совсем немного времени, пока вся Америка подхватила из Беркли эту инфекцию, и то, что раньше считалось контркультурой, постепенно стало доминирующей культурой в США.

О! Р.А. Лутц, всегда непохожий и своенравный, выделялся и в то время в этом море вседозволенности, как кусок свинины в кошерном меню. Я был старше, чем большинство студентов, носил короткую прическу, ходил с военной выправкой, в начищенных до блеска ботинках. Поскольку я часто писал в университетскую газету The Daily Californian, то стал кем-то наподобие записного оратора «от правых» на всех дискуссиях и диспутах. Сторонники свободы слова не хотели казаться фанатиками, они приглашали меня, совершенно очевидно консервативно настроенного лунатика и маргинала, на свои дискуссии, чтобы была представлена и другая точка зрения. Забавно было то, что я вовсе не был консерватором, скорее я был умеренным, но на фоне тех, с кем дискутировал, действительно, выглядел консервативным.

То, что началось в 60-х в Беркли как затеянный с благими намерениями, хотя и основанный на заблуждениях социальный эксперимент, по моему мнению, доказало свою полную несостоятельность в 90-е годы. В своей попытке построить общество абсолютной свободы мы не учли те особенности национального характера, которые как раз и сделали свободу возможной: самодисциплину и способность пожертвовать (хотя бы на время) своими личными интересами во имя интересов группы и общества — соседей, города, штата или всей нации.

К счастью, сохранилась еще одна крепость, где многие из этих необходимых качеств не только выжили, но и широко распространены: это армия США и особенно мой любимый род войск — Корпус морской пехоты.

Когда я работал в Chrysler, руководителем Bozell Worldwide, одного из крупнейших нью-йоркских рекламных агентств, с которым сотрудничала наша компания, был Лео Бозел — тоже бывший морской пехотинец. Как-то, когда мы вспоминали времена службы в морской пехоте, он показал мне статью из Wall Street Journal, в которой, как мне представляется, была дана объективная картина ситуации в стране в связи с ее вооруженными силами. Название статьи: «Тревожное разделение: «новые» морские пехотинцы иллюстрируют растущий разрыв между военными и обществом».

В статье говорилось, что Корпус морской пехоты, как и вся армия, пережил худшие за всю свою историю дни в 70-х, после вьетнамской войны. Автор писал, что «расколотый военными поражениями, расовыми столкновениями, наркоманией и широко распространенными нарушениями субординации, Корпус морской пехоты был близок к распаду».

Но случилась поразительная вещь: в отличие от американского общества в целом морская пехота (а потом и вся армия) возродилась. В то время как гражданское общество все дальше и дальше засасывало в трясину лени и эгоизма, военные (мужчины и женщины) нашли в себе смелость разрешить и личные проблемы, и проблемы своей организации (включая расовую проблему и наркоманию) очень эффективными способами. Корпусу морской пехоты удалось добиться этого, потому что вместо низких инстинктов (жадность и эгоизм) он стал использовать то, что поэты называют «лучшими сторонами человеческой натуры», — гордость, патриотизм плюс изрядная доля того, что из-за отсутствия лучшего термина мы называем «семейными ценностями».

В результате морские пехотинцы стали, как сказал консервативный обозреватель Джордж Уилл, «жесткими людьми в эпоху размягчения характеров». Он также назвал их представителями «современной контркультуры», что вообще-то может быть и хорошо, и плохо.

Будет очень плохо, если общество в целом не придет в чувство в ближайшее время и не начнет подражать военным, восстанавливая дисциплину и личную ответственность в повседневной жизни. Если же этого не случится, то, боюсь, военные будут все больше и больше превращаться в носителей контркультуры и отдаляться от гражданского общества, которое они призваны защищать. Это нехорошо!

Но, с другой стороны, я оптимист. Я верю, что хорошие идеи победят плохие. Посмотрите, что нам пришлось пройти в компании Chrysler: можно сказать, что второй раз мы попали в беду из-за того, что отошли от своих базовых ценностей. Мы диверсифицировали свою деятельность в финансовую сферу и производство корпоративных реактивных самолетов. Мы утратили дисциплину и ослабили финансовый контроль. Хуже всего то, что мы по инерции, как бы на «автопилоте», разрабатывали новые модели, а в итоге получили целый ряд безликих, слабых, похожих друг на друга моделей легковых машин и грузовиков.

Но Chrysler возродился, как и Корпус морской пехоты. Так же, как и они, мы обратились к лучшим сторонам нашей натуры. В нашем случае это была работа в командах, предоставление работникам инициативы, дополненной (совершенно в стиле морской пехоты) изрядной дозой хорошей, жесткой, сознательной дисциплины.

В нашей новой корпоративной культуре, ориентированной на работу в командах, последним была предоставлена почти полная самостоятельность в определении того, «как» выполнять проект. И поверьте, их участники в полной мере оценили свободу, которую они получили, когда мы передали им дополнительные полномочия. Однако они также понимали, что должны обладать самодисциплиной, необходимой для выполнения работы, и что прерогативой руководства остается определение того, «что делать» для проекта — целей проекта и задач, которые должна решать команда. Это означает, что в компании Chrylser работа в командах и расширение самостоятельности и прав работников не выродились в анархию!

В результате, как сейчас считают многие, Chrysler быстрее, эффективнее и успешнее, чем любая другая автомобильная корпорация, создает новые модели автомобилей. Как мне кажется, одна из основных причин этого успеха в том, что компания постаралась добиться такой же уникальной комбинации личной инициативы и групповой дисциплины, образцом которой может служить Корпус морской пехоты.

Я буду в восторге, если сегодняшняя контркультура морпехов станет, как это было когда-то, доминирующей культурой во всем обществе. Один из путей достичь этого — сознательно подражать этому примеру, как это сделали мы. Конечно, есть и иной путь — снова попытаться научить нашу молодежь самодисциплине. Для этого не требуется, чтобы каждый молодой человек или девушка поступили на службу в Корпус морской пехоты или какой-то другой род войск, но вообще-то это неплохая идея!

Одна из моих дочерей служила в Корпусе морской пехоты, и это очень пошло ей на пользу. В прошлом капитан морской пехоты (как и я!), сейчас она работает руководителем в Женеве в компании Korn/Ferry International. Моему пасынку Эллиотту это тоже пошло на пользу.

Повторив в своей жизни не те, что нужно, страницы моей книги (те, где я описываю, как куролесил, будучи подростком), Эллиотт со временем все же обнаружил, что живет, не реализуя свой потенциал. Как вы догадываетесь, я очень хорошо понимал его проблемы, учитывая мои собственные трудности в этом возрасте. Мама Эллиотта и я решили, что ему нужно поступить в Академию морской пехоты в Хар-лингене, шт. Техас.

То, что сделал для меня Корпус морской пехоты, сделала и Академия морской пехоты для Эллиотта. Он стал получать хорошие оценки. Он попал в команду, демонстрирующую военные упражнения. И наверное, впервые в своей жизни познал радость уверенности в себе и самоуважения, которые укрепилось настолько, что после окончания Академии он сумел поступить в прекрасное учебное заведение — Hillsdale College, шт. Мичиган.

Если бы мы сумели дать возможность всем американцам, особенно молодежи, также почувствовать гордость, самоуважение, дисциплину, я думаю, наша страна стала бы значительно лучше.

Предлагаю ли я вернуть обязательный призыв на военную службу?

Я всегда думал, что в Америке появилась разобщенность, несовместимость моральных представлений и мнений после отмены призыва, который был мощным инструментом социальной интеграции.

Военная служба объединяла богатых и бедных, сообразительных и туповатых, черных и белых и заставляла их ощутить себя единой командой. Меня удивило тогда и сейчас не перестает удивлять, что для меня и других зеленых новобранцев сделал тренировочный лагерь морской пехоты на острове Пэрис. Расовая дискриминация? Нетерпима! Цвет кожи не имеет никакого значения: всякий, у кого достаточно способностей, смелости, интеллекта и честности, чтобы пройти программу подготовки, заслуживал и получал уважение. Жизнь бок о бок с самыми разными людьми создавала между нами очень сильную связь.

Это происходит до сих пор в тех странах, которые сохранили призыв. Швейцария, которая по размеру меньше, чем штат Нью-Йорк, объединяет очень разных людей: две основные религиозные группы (католики и кальвинисты-протестанты) на северо-востоке говорят на немецком, на юго-востоке — на французском, а в некоторых кантонах — на итальянском. Кроме того, в горах есть еще и древняя культура, представители которой говорят на языке романш, абсолютно не похожем на уже упомянутые. И, тем не менее, все эти разнообразные группы хорошо интегрированы, что делает Швейцарию одной из самых успешных демократий в мире. Думаю, одна из причин этого успеха в том, что Швейцария никогда не отказывалась от всеобщей воинской обязанности (призыва в армию).

Требование швейцарской конституции, чтобы все мужчины в возрасте от 20 до 45 лет отслужили в армии не менее 330 дней (в течение 22 лет), помогает объединить швейцарцев, на каком бы языке они ни говорили, какую бы религию ни исповедовали и к какому бы социально-экономическому классу ни принадлежали. Дружба, завязавшаяся в армии, объединяет сограждан как тонкая, но эластичная сеть и помогает интеграции социальной системы, которая иначе могла бы стать такой же разобщенной, как американская.

Американской молодежи сегодня нужно то, что они в школах не получают. На это указал Теодор Рузвельт, когда предупредил, что «развивать ум и не прививать мораль — значит, создавать угрозу для общества». Другой лидер, которого я очень уважаю, генерал сухопутных войск Вильгельм, недавно говорил о том же в своем выступлении в Военной академии морской пехоты. С его разрешения я перескажу вам его речь. Она начал с цитаты из Герберта Спенсера:

Если бы только это происходило в современных школах! Генерал Вильгельм продолжил разговор со своей юной аудиторией так:

Аминь! Он заметил, что, если не заботиться как следует о цивилизациях, они умирают: история переполнена такими примерами.

Я не хочу, чтобы к этому списку была добавлена Америка!

Но кто же позаботится о том, чтобы необходимые ценности и дисциплина были привиты нашей молодежи? Школы этого не делают. Не делает этого и большинство вечно занятых родителей. Может быть, имеет смысл сделать так, чтобы сегодняшние потакающие своим желаниям, неспособные сосредоточиться, часто не имеющие никаких принципов молодые люди прослужили, допустим, шесть месяцев той стране, которая предоставила им те свободы, которые они воспринимают как нечто само собой разумеющееся? Возможно многие (а может быть, большинство) из них получат пользу от системы, которая учит работе в команде, дисциплине и чести? А если они приобретут эти ценные качества, разве не станут они лучшими гражданами, руководителями и работниками?

Думаю, что станут. Если восстановление призыва поможет реставрировать американский характер, я скажу: давайте сделаем это!

Слишком мало инженеров, слишком много бизнес-администраторов

Нам нужно больше зубрил! И мы должны перестать воспринимать наших «зубрил» как «зануд». Вместо этого мы должны воспринимать их как редкий вид, занесенный в «Красную книгу», — как газелей, что ли. Согласен, инженер — это не такая сексапильная профессия, как поэт или актер. Наверное, юные девушки никогда не будут трепетать перед прогулкой при луне с инженером в отличие от прогулки, скажем, с Леонардо ДиКаприо. Но платежный баланс США мало зависит от Лео. Однако он очень сильно зависит от нашей способности выпускать высококачественную продукцию, в чем (стоит ли лишний раз напоминать об этом) очень важную роль играют как раз инженеры.

В Японии инженеров почитают чуть ли не как богов, в Европе к ним относятся почти так же. Я помню со своих детских лет в Швейцарии, что обычные бизнесмены в социальной иерархии стояли значительно ниже, чем инженеры. Инженеры были и остаются уважаемыми людьми в Европе.

Посмотрите американские телепередачи, и вы увидите, что инженера, да и любого, кто разбирается в математике и естественных науках, изображают как нелепого чудака, не интересующегося ничем, кроме своего карманного калькулятора. Инженеры, как говорит Родни Дангерфильд, «не получают уважения» — дошло даже до того, что сами инженеры с удовольствием рассказывают обидные анекдоты об инженерах.

Так и Франсуа Кастен, будучи вице-президентом корпорации Chrysler, отвечавшим за инженерно-конструкторские разработки, любил Попотчевать слушателей рассказом о том, как в революционной Франции отправили на гильотину аристократа, врача и инженера. У французов (по крайней мере, в историях Кастена) было правило, что, если гильотина не срабатывала, это считалось «вмешательством божественного промысла», казнь отменяли и приговоренного освобождали. Аристократа, который был должен первым испытать свою судьбу, подводят к гильотине, и он кладет голову на колоду. Палач тянет за цепь. Гильотина не срабатывает: лезвие застревает, и аристократа отпускают. То же происходит и с врачом. Гильотину заедает, и у него появляется возможность снова посылать огромные счета своим пациентам. Теперь очередь инженера. Он бросает свой последний взгляд на мир, разглядывает сияющее лезвие и говорит: «Эй, ребята, я, кажется, понял, в чем проблема!».

Шутки в сторону, но думаю, что стереотипное представление об инженерах нужно менять. Это, однако, непростая задача, поскольку незавидный образ инженера имеет глубокие корни в культуре нашего общества. Мы настолько привыкли восславлять потребление, что чуть ли не начали презирать производство (или изготовление вещей). Трудно сказать, как возникли такие предубеждения. Одна из причин, как мне кажется, это движение в защиту прав потребителей. Другая причина — антипатия по отношению к большому бизнесу, возникшая в 60-х.

Длительное время у Соединенных Штатов не было причин заботиться о производстве. После второй мировой войны страна стала практически монополистом и не имела соперников в сфере производства. Выражаясь метафорически, США стали «капитаном команды» не потому, что играли лучше всех, а потому, что были владельцами мяча и футбольного поля! К 80-м наша индустриальная мощь стала ослабевать, но мы все же продолжали двигаться вперед при помощи огромного дефицита бюджета и торгового дефицита. Было, как в детском мультике про Злого Койота, который, гоняясь за птицами, сваливается со скалы, но вместо того, чтобы шлепнуться на землю, непостижимым образом застревает в воздухе! Эта «анимация со стоп-кадром» перестала работать в 90-х, что обнаружили не только мы в корпорации Chrysler, но и тысячи других американских компаний. То, что всем нам вместе удалось, пролив немало пота и используя по максимуму наши интеллектуальные ресурсы, выкарабкаться, — лишнее свидетельство потенциала, который еще сохранился в американском характере.

Теперь Америка (и большая часть западного мира) столкнулась с другой угрозой. У нас все почти слишком хорошо! Мы в своей самоуспокоенности полагаем, что наше преимущество в сфере производства как-нибудь само собой сохранится. Наша молодежь, причем в первую очередь лучшая и талантливая, отвернулась от старого и скучного инженерного дела и производства и устремилась в школы бизнеса, услышав зазывную песню «сирен» с Уолл-стрит и выбирая карьеру, дающую возможность «снимать пенки». Идет утечка мозгов из наших самых продуктивных отраслей. Для того чтобы ее компенсировать, США приходится ввозить «интеллектуальные ресурсы» из других стран, что уже привело к быстрому росту количества выходцев из Азии в инженерных и конструкторских бюро США.

Я не член клуба, участники которого считают специалистов менеджмента и бизнес-администрирования (МВА) в основном бесполезными. Я президент этого клуба! И рад вам доложить, что в нашем клубе состоят весьма известные люди, включая Стива Джобса, который жаловался, что Apple Computer принял на работу слишком много «профессиональных менеджеров». Да, говорил Джобс, специалисты МВА знают, как управлять, но вот делать ничего не умеют. Известный кинопродюсер Джордж Лукас, очевидно, разделяет эту точку зрения. Вспоминая о своих первых годах в кинобизнесе, он сказал в интервью International Herald Tribune:

Мы в корпорации Chrysler постарались отучить себя немножко от привычки к МВА. Раньше, например, было так, что, если инженер хотел продвинуться по службе, ему нужно было сначала получить «всемогущий» диплом бизнес-администратора. Мы это изменили. Мы стали стимулировать наших инженеров, чтобы они вместо этого получали дополнительную техническую подготовку: степень магистра или доктора технических наук либо второй диплом о высшем образовании в другой области техники, чем та, в которой они специализировались в колледже. Мы решили, что в США уже и так достаточно специалистов МВА.

На самом деле в МВА или юридическом образовании нет ничего плохого. И признаюсь, у меня самого есть степень МВА, хотя я отношусь к ней примерно так же, как матросы к своим татуировкам — у меня она появилась раньше, чем я начал в чем-то реально разбираться. Если мы намерены удержать ту выгодную конкурентную позицию, которую сейчас занимают Соединенные Штаты в мире, нам нужно сконцентрироваться на производстве и поощрять больше молодых людей выбирать карьеру в этой сфере. А научная степень в области МВА покроет себя славой в тот день, когда ее можно будет расшифровать и так: «Должен снова делать вещи»[46].

Наши университеты должны предлагать больше программ и специализацию по производству и управлению производством. Нам снова нужно поставить инженеров на пьедестал. Наших молодых людей нужно научить тому, что делать полезные вещи — это благородное занятие. Тогда, если через двадцать или тридцать лет внуки спросят: «А что вы делали в период великих экономических войн?», им не придется уныло отвечать: «Я торговал ценными бумагами».

Если у вас сложилось впечатление, что я воспринимаю жизнь как битву или по крайней мере как оживленный спор, вы будете правы. В предыдущих главах я описал несколько таких споров, наиболее важных с моей точки зрения, которые сейчас идут не только на рабочих местах, но и в наших судах, школьных классах и государственных учреждениях. Кто одержит верх в каждом из них? Будет ли через десять лет судебная система более беспристрастной или наоборот? Будут ли дети писать более грамотно или нет? Усилится ли в нашем обществе самодисциплина, или мы будем и дальше сползать в трясину лени? Поскольку у меня нет хрустального шара, позволяющего увидеть будущее, я оставляю прорицателям задачу его предсказания, но все же могу сказать совершенно уверенно: в каждой из стычек победит та сторона, у которой будут лучшие лидеры.

Тема лидерства в последнее время очень популярна, и было предложено несколько моделей, каждая из которых претендовала на раскрытие сути этого феномена. Я думаю, что знаком практически со всеми из них, и, по моему мнению, есть одна черта, отличающая хорошие модели от плохих: хорошие никогда слишком сильно не противоречат здравому смыслу и не бывают слишком вычурными. Одну из самых лучших я нашел в толстой желтой книге с непретенциозным названием «Менеджмент для дилетантов», которая проводит различие между лидерами и менеджерами.

Там говорится, что «менеджеры побуждают своих подчиненных решать задачи, стоящие перед организацией, лидеры же рисуют привлекательную картину будущего и создают условия для реализации способностей работников». В главе, названной «Что делают лидеры», сказано, что лидеры «воодушевляют ведомых действовать», «сообщают информацию», «поддерживают коллег и облегчают их деятельность». Неплохое определение!

Однако, как трудно овладеть принципами, которые так просто высказать! Иногда лучший путь научиться быть лидером — это отложить в сторону книги и изучить, как реальные лидеры добиваются результата в реальном мире. Пятьдесят лет назад мир дал нам выдающийся пример того, чего может достичь сильный лидер даже в самой неблагоприятной ситуации. История, рассказанная в журнале Aviation History, иллюстрирует несколько идей, о которых я хочу поведать, поэтому рассмотрим ее детально.

Берлинский авиамост

Это случилось 25 июня 1948 года. Можно сказать, что в тот день началась «холодная война». Советский Союз объявил Союзному командованию Западного Берлина (который был окружен со всех сторон Восточной Германией, контролируемой Советским Союзом), что жизненно важные для снабжения города дороги, которые связывали его с Западной Германией, будут «закрыты на ремонт». Целью «ремонта» было вытеснить США, Францию и Великобританию из разделенного города и, таким образом, нарушить условия договора, подписанного при завершении Второй мировой войны. У Советского Союза были все козыри на руках, и, казалось, ему нужно просто подождать, пока лишенный снабжения город падет.

И все же возглавлявший американские войска в Западной Германии генерал Люциус Д. Клей отказался сдаться. Он со своими офицерами так успешно организовал сопротивление, что борьба за выживание Западного Берлина и сейчас служит одним из лучших примеров того, чего может добиться сильный лидер.

Прежде всего, Клей связался с генералом Куртисом И. ЛеМэем, командующим военно-воздушными силами США в Европе, и спросил его, сможет ли авиация снабжать Западный Берлин по воздуху. ЛеМэй решительно ответил: «Сэр, военно-воздушные силы могут доставить все». Но действительно ли они могли это сделать? Двухмиллионное население Западного Берлина каждый день нуждалось в 13 000 тонн еды и угля. Было подсчитано, что при строгой экономии они могут продержаться, получая каждый день 2000 тонн еды и 1439 тонн угля.

Никто в мире, включая ВВС США, еще не перевозил такой груз так быстро.

ЛеМэй начал с того, что использовал самолеты, которые были у него под рукой: двухмоторные С-47 (военная модификация Douglas DC-3). Первые десять дней выдерживался такой график: каждые 8 минут в Западном Берлине приземлялся самолет, привозивший чуть больше двух тонн груза, что давало в день 1000 тонн и было существенно меньше необходимого минимума в 3439 тонн. Советы видели это все и потешались над тщетными усилиями американцев.

Однако к середине июля объем доставки вырос до 1500 тонн в день. В августе ЛеМэй смог использовать для доставки более грузоподъемные самолеты С-54, и дневной тоннаж достиг почти 4000 тонн. Нагрузка на команды и технику была ужасной: восемь часов летного времени каждый день плюс еще восемь наземной службы, механики же работали круглые сутки практически без отдыха. В сентябре были полностью исчерпаны возможности взлетно-посадочных полос аэродрома в Западном Берлине, и не было достаточно мощных бульдозеров, чтобы построить дополнительные полосы. Чтобы решить эту и другие проблемы, возникшие из-за небывалых размеров авиамоста, ЛеМэй связался с генерал-майором Вильямом X. Таннером, который во время второй мировой войны организовал авиапереброску грузов из Индии в Китай над Гималаями.

Таннер как руководитель был удивительно изобретателен. И наглядно это продемонстрировал, найдя решение проблемы с бульдозерами. Он приказал разрезать их на более мелкие секции, которые снова были сварены после доставки в Западный Берлин. И настоял на том, чтобы пилоты в полете при любой погоде (не только плохой, но и хорошей) управляли самолетом только по приборам. Таким образом, можно было очень точно проследить местонахождение самолета с момента взлета до посадки и увеличить пропускную способность и эффективность аэродрома.

Однако по мере того, как рос тоннаж, моральное состояние постоянно перерабатывавших людей стало ухудшаться. Для борьбы с этим Таннер ввел ряд мер, включая передвижные закусочные, где работали симпатичные берлинские девушки, и выпуск специальной газеты Berlin Airlift Times, в которой отмечались все достижения и рекорды в работе воздушного берлинского моста. Удачно использовав эту газету для создания атмосферы дружеского соревнования между командами, Таннер превратил «берлинскую ловушку» почти что в спортивное соревнование. Отмечая то, что он превратил тяжелую работу в развлечение, мы ничуть не снижаем тем самым оценки его выдающихся лидерских качеств. Как раз наоборот! Поддерживая дух своих подчиненных и пробудив их соревновательные инстинкты, он добился высочайшей эффективности.

В марте 1949 года в Западный Берлин были доставлены рекордные 234 476 тонны грузов. Это было 7000 тонн грузов в день, что значительно больше минимума для выживания. И это было намного больше, чем кто-либо мог ожидать до начала операции. Но Таннер, будучи истинным лидером, понимал, что его подчиненным нужен какой-нибудь новый вызов, чтобы бороться с самоуспокоенностью. И поставил совершенно произвольную и «недостижимую» цель — доставлять каждый день 10 000 тонн грузов. Статья с вызовом, опубликованная в газете Times под названием «Тоннаж для Таннера», «завела» его подчиненных. Они стали искать новые пути для того, чтобы сделать невозможное возможным, хорошо понимая, что более интенсивная работа задачи не решит. Были придуманы изобретательные ходы, чтобы достичь цели: например, грузы начали размещать так, чтобы их было можно быстрее погрузить.

В пасхальное воскресенье 16 апреля 1949 года невозможное стало возможным: в Берлин было доставлено за день 12 490 тонн грузов! Вскоре после этого Советы осознали тщетность блокады и 12 мая открыли наземный доступ в Берлин.

Какие черты эффективного лидерства показала эта впечатляющая победа? С самого начала герои этой истории решили агрессивно сопротивляться, вместо того чтобы смириться со сложившейся ситуацией и придумывать оправдания и доводы в пользу невозможности решения задачи. Они не стали говорить, что «Берлин уже утратил свое стратегическое значение. Зачем рисковать жизнями американских солдат после окончания войны и к тому же ради города, который среднего американца абсолютно не волнует». Генералы Клей и ЛеМэй взяли на себя полную ответственность за решение задачи и начали действовать изобретательно и дисциплинированно. Особенно важно, что победа стала возможной благодаря требовательному, но вовсе не бесчеловечному стилю руководства Таннера, который (вспомните «Тоннаж для Таннера») не только побуждал своих подчиненных ставить все более высокие цели, но и превратил их достижение в «спортивное соревнование». Сильные лидеры таким образом сделали преодоление трудностей увлекательным и даже веселым занятием. Создание у подчиненных такого отношения к трудностям не только дает возможность увеличить производительность, оно вдвойне полезно в кризисных ситуациях, когда помогает ослабить напряжение и снять стресс.

По моему мнению, важнейшим атрибутом стиля руководства Таннера было то, что он постоянно менял характер организации работы. Когда он увидел, что визуальное управление самолетом исчерпало себя и не позволит снабжать Берлин хотя бы минимумом необходимого, то смело отменил этот обычный способ управления самолетом и заставил всех пилотов управлять по приборам, что позволило повысить эффективность и тоннаж. Когда понадобились новые взлетные полосы, он нашел нетривиальное решение по доставке на место слишком тяжелых бульдозеров, перевозя их по частям. Он постоянно вводил экспериментальные новации (такие, как буфеты и газета Airlift Times), чтобы усилить мотивацию и укрепить командный дух. Поставив перед своими людьми якобы «недостижимую» цель (10 000 тонн грузов в день), публикуя каждый день «результаты соревнований», чествуя победителей, он создал у подчиненных настроение победы, будто они «вышли в финал чемпионата по американскому футболу[47]», и помог им достичь этой трудной цели. То, что эта цель была превышена более чем на 20%, показывает, чего могут достичь самые обычные, уставшие от постоянной сверхурочной работы мужчины и женщины, если они верят в свою миссию и работают под руководством сильного лидера.

А зачем вообще нужны руководители?

Мы все изучали менеджмент — как анализировать сложные ситуации, как распределять бюджет, как вести бухгалтерский учет, как заниматься маркетингом. Во время учебы мы получаем индивидуальные навыки — это то же самое, как индивидуальные тренировки баскетболистов, когда они учится вести мяч и бросать по кольцу, или обучение призывников, как ходить строем и стрелять. Но точно так же, как игроки с отличным дриблингом и броском не всегда становятся отличной командой, а отличное умение маршировать и стрелять не гарантирует победы в бою, собрание индивидов, обладающих отличными бизнес-навыками, — это не то же самое, что выдающаяся корпорация. Чтобы получился оркестр из группы музыкантов, нужен дирижер. А чтобы баскетбольная команда выигрывала, ей нужен хороший тренер. Военному подразделению нужен командир, чтобы превратить группу людей, прошедших военную подготовку, в отряд умелых и бесстрашных бойцов.

Вот почему недостаточно только управления, контроля, надзора. Да, финансами и бюджетом нужно управлять, а вот людей, кроме того, нужно еще и вести за собой. Разработка новой продукции, маркетинг, реализация продукции, производство, даже финансы — все эти направления работы компании требуют сильного и прозорливого лидера, чтобы работа была эффективной, а компания могла противостоять натиску конкурентов. Лидер необходим еще и потому, что в этих сферах работает много людей, которые получили разное образование и подготовку и которым не всегда легко понять друг друга. К тому же компания часто разбросана по нескольким географическим точкам, и нередко приходится решать задачи, которые на первый взгляд противоречат друг другу. Например, «повысить качество и одновременно уменьшить затраты», «выпустить продукцию, которая вызовет восторг у покупателей, и увеличить дивиденды для акционеров», «создать отличную новую продукцию при минимальных инвестициях в ее разработку». Если нет лидера, который может внести разумную организацию в этот хаос, который чувствует свою ответственность и может правильно расставить приоритеты между тем, что делать абсолютно необходимо, и тем, что делать необязательно, организация не сможет прогрессировать. Вместо этого она будет топтаться на месте, без конца занимаясь «переделками и модификациями». В таком случае все начинается с «первоначального проекта, который был отвергнут», затем «модифицированный проект не достигает консенсуса», после этого появляется «новый альтернативный проект», и все заканчивается признанием, «что потребуется дополнительное время для исследования и изучения всех обстоятельств и параметров прежде, чем мы сможем подготовить предложение, приемлемое для всех подразделений компании». Боже мой, как я ненавижу эту словесную жвачку!

Организация без сильного лидера похожа на озеро, которое может быть и большим, и глубоким, обладать огромной потенциальной энергией, но, если оно расположено на равнине, эта энергия так и остается потенциалом. Но вот появляется сильный и «беспокойный» лидер, который изменяет рельеф: вдруг та же самая вода превращается в реку и начинает вращать турбины и вырабатывать энергию!

Очень много аналогий можно привести из мира техники. Возьмите, например, современный боевой самолет и его сложнейшие технические системы: мощные двигатели, управляемые компьютером; система управления, оборудованная усилителями, не требующая приложения физической силы; изящный, исключительный по дизайну планер; система обнаружения радаров и датчики инфракрасного наблюдения; системы маскировки; радар для наводки на цель; автопилот; системы вооружения и т. д. и т. п. Такими самолетами вообще можно управлять с земли по радио без пилота. Так и делают, когда используют его как беспилотную мишень для стрельб.

Но весь этот великолепный набор, представляющий пик достижений технической мысли, по существу, превращается в бесполезный хлам из пластика и стали, дребезжащий в небе, если он не находится в руках хорошо подготовленного пилота, который управляет им, следит за ситуацией и анализирует ее, вступает в бой с противником, выбирая подходящее оружие и успешно атакуя. Все элементы этой системы, которая называется «боевой самолет», выполняют свои задачи и вносят свой вклад в успех. Крылья создают подъемную силу, радар ведет наблюдение, руль и стабилизаторы задают направление, компьютер обрабатывает информацию, двигатели перемещают самолет. Пилот находится в кабине: он ничего бы не добился без отличного самолета, но и самолет бесполезен без творческого, гибко реагирующего на ситуацию, целеустремленного и разумно действующего пилота.

Генерал Джордж Паттон (уж если и бывают сильные лидеры, так это он) отлично понимал это. Он писал:

Почему в воздушных боях большинство сбитых самолетов противника приходится на долю немногих летчиков? Самолеты у всех одинаковы, но одни пилоты управляют своими самолетами напористо и агрессивно, а другие — нет. Только 20% пилотов, давайте назовем их «талантливыми», действительно оказываются «лидерами» систем вооружения своего самолета. Остальные 80% исповедуют анемичный стиль пилотирования. Но нет мужества и напора — не будет и славы!

Лидерами рождаются или становятся?

Конечно, справедливо и то и другое, как и в тех случаях, когда речь идет о музыкантах, писателях, спортсменах или художниках. Есть люди, которые обладают задатками лидера, чуть ли не генетически обусловленными: этой причудливой смесью смелости, вдохновения, навыков общения и готовности пойти на риск. Но нет сомнений, что практически любой человек, обладающий нормальным интеллектуальным развитием, как имеющий задатки лидера от природы, так и не обладающий ими, может быть подготовлен для роли лидера и может достичь гораздо большего, чем люди, специально этому не обучавшиеся. Обучение делает абсолютно бездарных просто плохими, удовлетворительных — хорошими, а хороших — отличными.

Возвращаясь к теме, которая уже не раз затрагивалась в этой книге, я счастлив отметить, что в последнее время Корпус морской пехоты США все чаще упоминается в книгах, газетах и журналах как одна из лучших систем для подготовки лидеров из когда-либо существовавших. Одна из основных причин этого успеха в том, что в Корпусе понимают, что специальная подготовка улучшает лидерские навыки на всех уровнях: будь то рядовой морской пехотинец (рядовой работник корпорации) или обладатель многочисленных боевых наград? заслуженный генерал (генеральный директор компании). Как бы ни был хорош лидер (или руководитель), он может стать еще лучше.

В Корпусе морской пехоты подготовка и тренировки идут постоянно. Мужчины и женщины, успешно завершившие курс подготовки офицеров, скоро обнаруживают, что это был всего лишь первоначальный этап обучения, которое будет длиться до тех пор, пока они будут оставаться в рядах Корпуса морской пехоты. Проходя последовательно одну ступень обучения за другой, они в конце концов могут поступить в Военный колледж, где готовят будущих генералов. Принимая во внимание такую комбинацию природных способностей и постоянного обучения, неудивительно, что Корпус морской пехоты считается одной из лучших школ для лидеров в Штатах, а может быть, и во всем мире. Вряд ли будет сюрпризом и то, что люди, прошедшие подготовку в Корпусе морской пехоты (или в других родах войск), потом становятся отличными лидерами бизнеса. Я перечислю только тех руководителей — ветеранов Корпуса морской пехоты, которых знаю лично: это Дон Петерсен и Фил Бентон из корпорации Ford, не только Лео Келменсон, но и Майк Вогель из компании Bozell, Хью МакКолл из Nations Bank, Джордж Блек из Ingersoll-Rand. Я уверен, что Том Столкамп из корпорации Chrysler также считает, что его военная служба (в береговой охране США) была полезна для его карьеры.

Я иногда думал о том, не предложить ли сотрудникам отдела подбора персонала корпорации такую игру: собрать в одной комнате 20 старших офицеров Корпуса морской пехоты, переодетых в гражданскую одежду, и 20 вице-президентов компаний, которые входят в Fortune 500. И проинтервьюировать этих людей по вопросам, которые прямо не связаны со спецификой их работы, т. е. не задавать вопросов, например, о финансах или военной тактике, а оценивать их способность к самовыражению, воображение, этику, честность, мотивацию, умение добиться максимально эффективной работы организации, дозировать критику, поощрять и наказывать, оценивать работу подчиненных и обучать их и т. д. А в конце оценить способность каждого из них управлять корпорацией. Я готов держать пари, что почти все, кто займет первые двадцать мест, будут офицеры из Корпуса морской пехоты! Они могут уступить гражданским руководителям в знании специфики отрасли или в опыте, но способность и умение быть лидером все равно сделает их победителями.

Почему я предсказываю именно такой исход? Руководители любой из 500 лучших компаний — это отлично образованные и преданные своему делу профессионалы и специалисты. Они были отобраны среди выпускников лучших университетов, благодаря отличным оценкам, рекомендациям профессоров и успехам в избранной ими специальности. А вот вопрос о присутствии или отсутствии лидерских качеств почти никогда не задается! Дайте нам ваших волшебников-финансистов, самых ярких интеллектуалов-маркетологов, ваших инженеров, знающих компьютер, как свои пять пальцев, всех этих экспертов, которым даже вздохнуть некогда. И зачем тратить время попусту в поисках чего-то эфемерного (да еще и источника потенциальных конфликтов), как сильный лидер?

К счастью, ситуация стала меняться. Возможно, недостаточно быстро, но мы — те, кто работает в промышленности, — стали снова открывать и изучать многие давно известные истины, которые верой и правдой служат элитным военным организациям по всему миру уже не первое тысячелетие.

Качества великих лидеров

У нас просто какое-то детское увлечение переменами. Мы, похоже, считаем, будто сами открыли, что мир постоянно меняется, и не вспоминаем об античном философе Гераклите, который еще 2500 лет назад писал, что нет ничего более постоянного, чем постоянные перемены, и что в одну и ту же реку нельзя войти дважды. Почему люди так увлечены переменами? Перемены действительно происходят. Так научитесь управлять ими!

Сейчас я живу в 600 милях от океана, но когда-то на месте моего дома было дно океана. Потом по этому месту прошел ледник. Почему же, когда я вижу статью, в которой какой-то парень, называющий себя ученым, приходит к выводу, что климат на Земле меняется (наверное, после многих лет глубоких исследований), это должно меня удивлять?

Вот еще один пример: в Мичигане случился небольшой экологический кризис из-за лебедей-шипунов, завезенных из Европы в начале XX века. На территории штата сейчас их около 2600. Они спариваются, живут до 30 лет, загаживают своим пометом все места, куда им удается добраться. Хотя их второе название «немые лебеди», на деле они шипят и хрюкают, когда злятся, а иногда даже атакуют купающихся и не дают жизни черным крачкам. Газета Detroit News привела мнения трех биологов. Один из них сказал: «Лебедям-шипунам не место в Мичигане». Второй: «Они доминируют в этой экосистеме». Третий заявил, что «их нужно уничтожить, пока ущерб не стал необратимым». Что случилось с эволюцией? Если лебедь-шипун — сильнейший вид, разве не он должен доминировать на водоемах?

Корпорации сейчас подходят к переменам с наивностью подростка. Сначала они приглашают модного мыслителя, автора, лектора или «гуру», который подтверждает, что вокруг, действительно, все меняется. Он (или она) выступает перед руководством компании и предупреждает о грядущем кризисе. Формируются комитеты. Организуются корпоративные выезды. Брови нахмурены, поскольку все понимают, что перемены надвигаются, подобно «татаро-монгольской орде». Они вот-вот будут здесь, и нам нужно подготовиться! Что делать? Нанять консультантов, вот что! Агенты перемен — вот что нам нужно!

В прежнее время агентов перемен называли лидерами. Одна из первых обязанностей лидера — управлять переменами. Это то, чем они занимаются ежедневно и ежечасно. Так было всегда. Здесь нет ничего нового.

Меня особенно беспокоит в нашем сегодняшнем увлечении этим прозаическим феноменом — переменами — уверенность в том, что все перемены хороши и их нужно принимать. Обратите внимание на вопросы, которые сегодня специалисты по управлению персоналом задают при оценке деятельности работников. Один из главных: «Приветствует ли этот работник перемены?» Представьте себе сотрудника, который энергично делает карьеру: в каждом уголке и трещине выискивает перемены и, если отыскивает хотя бы «клочок», пытается «выжать их до последней капли». Либо нужно быть энтузиастом перемен, либо у вас ничего не получится.

Это, конечно, глупо. В переменах самих по себе нет безусловной ценности. Одни перемены приносят пользу, другие — вред. Людей нужно оценивать в зависимости от того, видят ли они эту разницу, а не поощрять за то, что они бездумно готовы приветствовать любые непроверенные и необоснованные изменения. Высокую оценку должны получать и те, кто препятствует вредным изменениям, и те, кто способствует полезным.

Я уже рассказал, что думаю о некоторых переменах, происходящих в обществе, — начиная от образовательных новаций и заканчивая «неформальным» стилем одежды в офисе. Большинство из тех «реформ», с которыми я познакомился в Беркли в начале 60-х, были глупыми, как и люди, что их приветствовали. Цивилизация не достигла бы сегодняшнего уровня развития, если бы принимались любые сумасбродные идеи. Прогресс оказался возможным, потому что принимались те перемены, которые были неизбежны или полезны, и, напротив, отвергались (порой и насильственным способом) те, что могли поставить под угрозу существование нашего вида. Таким образом, хороший лидер должен быть как инициатором, так и терминатором перемен, но в этой главе я сосредоточу свое внимание на первом, а не на втором. И начну я с тех неприветливых субъектов, которые как раз имеют талант инициировать позитивные и нужные перемены.

Каждый род войск имеет специальные элитные подразделения, кандидатов в которые отбирают (по темпераменту и характеру) и готовят для выполнения особо трудных заданий. В военно-морском флоте есть SEALs («тюлени»), в армии — Green Berets («зеленые береты»), в морской пехоте — Force Recon («разведчики»). Среди лидеров и руководителей также есть суперхраброе (может быть, даже безрассудное!) меньшинство. Это мужчины и женщины, которые пытаются «сдвинуть» организацию в том направлении, в котором, как им известно, двигаться необходимо, но организация двигаться в этом направлении не хочет. Такие люди, сложные и неудобные по определению, на современном бизнес-жаргоне называются «агентами перемен».

Иногда «агенты перемен» пытаются изменить деятельность организации так, чтобы она пошла тем же путем, что и конкуренты, если сравнения показывают, что конкуренты используют более эффективные приемы и организационные структуры. В такой ситуации им приводят длинный перечень причин, по которым сделать это совершенно невозможно: «У них зарплаты рабочих значительно ниже»; «Им удается привлечь дешевые инвестиции»; «Их поддерживает правительство»; «Наш прежний босс никогда бы такого не одобрил». Агент перемен не должен прислушиваться к этим окрикам. Если перемены абсолютно необходимы, агент перемен обязан на всех парах двигать организацию вперед, нейтрализуя оппозицию.

Вопрос в том, как?

Агент перемен должен решать два разных типа задач. Во-первых, он должен преодолеть нежелание организации внедрять перемены — естественную инерцию, которая свойственна всем социальным институтам. Во-вторых, ему могут потребоваться два противоположных стиля руководства и комплекса личностных свойств в зависимости от того, в каком направлении нужно реформировать организацию. Является ли организация «левополушарным» социальным институтом, страдающим от бюрократического застоя? В этом случае стиль, который агент перемен должен использовать для выполнения своей программы, будет коренным образом отличаться от того, который нужно использовать для укрепления дисциплины и ответственности в дезорганизованной организации.

Что еще должно войти в описание работы агента перемен? Совершенно необходимо следующее предостережение. Бывает, такая работа приносит глубочайшее удовлетворение, особенно в том случае, если ваш прогноз подтверждается и программа приносит успех, а компания уверенно движется новым курсом. Но, по аналогии с химией, где ката-лизатрр расходуется для поддержания реакции, которую он сам вызвал, человек — агент перемен — может обнаружить, что он «расходует себя» в процессе реформ. Борьба за реформы оставляют чувство сожаления и незажившие раны. Несмотря на то что нововведения оказываются впечатляющими и успешными, они могут и не способствовать вашей успешной карьере. Иногда даже просто портят репутацию! В этом случае вы разделите типичную судьбу «не удобных» для организации людей. Для данного типа лидера это — обычная цена, которую приходится платить за то, что он делает свое дело.

Организация, несмотря на ваши убедительные аргументы, просто не хочет ничего менять

Реформирование организации в полезном для нее направлении требует огромной энергии, убежденности, убедительности и даже упрямства.

Есть масса причин, почему люди противятся позитивным переменам. Давайте начнем с одной из наиболее простых: нередко люди, искренне желающие своей организации добра, стопроцентно уверены, что совершается роковая ошибка, что под угрозой оказались ключевые ценности компании и ее славные традиции (хотя на самом деле это не так) и все это приведет к катастрофе, если они не будут сопротивляться. Эта «благонамеренная оппозиция» (в отличие от «злонамеренной», о которой я скажу позже) проявляет себя, посылая записки и задавая вопросы на совещаниях и (особенно это характерно для компаний, где царит страх) отправляя анонимные письма высшему руководству и даже членам совета директоров от имени «озабоченных сотрудников компании». Как противостоять этой опасности? Здесь мнения лидеров расходятся.

Некоторые из них настолько непоколебимо уверены в себе и устойчивы, что идут вперед, не обращая на это внимания. Такой подход, хотя и позволяет реализовать программу, может быть опасным в долгосрочной перспективе. Сомневающиеся могут быть в чем-то и правы)

Другие инициаторы реформ начинают колебаться. Это люди, которые очень бойко рассуждают на «лестнице» (когда говорят со своими единомышленниками или в узкой группе коллег), но, услышав окрики, «стоны», а иногда на удивление убедительные контраргументы «масс», могут потерять уверенность в своей правоте и присоединиться к большинству. Такие лидеры настолько не уверены в себе и в своих убеждениях и не готовы стать непопулярными, что редко оставляют заметный след в организации. Подчиненные очень быстро чувствуют их слабость, и следующая попытка затеять какие-то реформы будет просто задушена в зародыше.

«Благонамеренные» очень часто сопротивляются переменам, потому что считают: организация и так успешно работает. Зачем же экспериментировать? Зачем устремляться к чему-то неизвестному? Такое отношение было характерно для работников корпорации Chrysler в конце 80-х, когда мы переходили к организации работы в командах платформ и внедряли «горизонтальный» подход к инженерным разработкам. Объединение небольших групп специалистов разного профиля в одну команду, для того чтобы они разработали модель от начала до конца, казалось сторонникам старой системы угрозой существованию фирмы, несмотря на то что при старой системе ресурсы тратились попусту, совершалась масса ошибок, а процесс разработки моделей растягивался на пять лет. И, если честно, поток анонимок от сторонников старой системы, который получал Ли Якокка, впечатлял и количеством, и качеством. Руководители компании могли бы легко пойти на попятный, но мы проявили упорство, проводили бесчисленные встречи с работниками компании для того, чтобы ответить на их опасения, объяснить рядовым работникам и менеджерам, почему необходимы перемены и что мы внедряем систему, которая была одной из основ успеха японцев в нашей индустрии. Кстати, сам Ли провел огромное количество встреч с работниками компании в больших залах, приняв на свои плечи существенную ношу, как и все мы. Тем не менее консерваторы не сдавались. К этим искренним традиционалистам, как это часто случается в больших организациях, присоединились наши оппоненты, помыслы которых были вовсе не о благе компании. Например, плохие менеджеры, опасавшиеся, что могут потерять свою работу. Так оно и было! Их авторитет и влияние были связаны с прежней «феодальной» системой, а теперь, когда часть их подчиненных переходила в команды платформ, статус этих людей понижался. Скоро они должны были совсем утратить влияние, и некоторые из них начали настоящую войну против нашей программы реформ.

Что делать? Мы уже не думали о возврате назад, потому что «нутром чувствовали» свою правоту. Ну, если честно, мы были почти уверены, что правы! Мы хорошо знали, что система команд по разработке новых моделей отлично работала в Японии, но будет ли она также хорошо работать в корпоративной культуре компании Chrysler? Конечно, мы могли бы отложить решение и собрать дополнительную информацию. Это обычный выход для нерешительных лидеров, которые смертельно боятся огорчить хотя бы часть своих подчиненных, Но чего бы мы достигли, приняв подобное решение? Мы знали, что все началось бы сначала, еще больше людей стало бы взвешивать все «за» и «против» и в конце концов это бы только оттянуло те действия, которые уже были необходимы.

В таких обстоятельствах правильный способ поведения агента перемен — спокойно двигаться вперед, попутно объясняя причины своих действий, но действуя при этом активно и решительно. Это и обоснование, и реализация программы одновременно. Плюс просто поразительно, как быстро ослабевает сопротивление, как только вы добьетесь первого осязаемого успеха благодаря новому подходу. А если вы двигаетесь к успеху шаг за шагом, подчиненные, несмотря на свои первоначальные опасения, увидят, что положение дел (и их жизнь) меняются к лучшему!

Не старайтесь только замедлить перемены, чтобы сделать условия их внедрения более комфортабельными. В сегодняшнем мире острейшей конкуренции медлительным компаниям приходится бороться с более ловкими и агрессивными соперниками. Поэтому агенты перемен с самого начала должны нарисовать для своих последователей привлекательный и притягательный образ будущего, который поможет ускорить внедрение программы. Его надо пропагандировать активно. То, сколько у вас будет для этого времени, конечно, будет зависеть от напряженности ситуации. Если позволяет время — прислушайтесь к скептикам: может быть, в их возражениях есть здравое зерно. Если вы скорректируете свою программу, приняв их мнение во внимание, возможно, она будет быстрее реализована и вызовет меньше конфликтов. Затем надо действовать! Никаких уступок для того, чтобы добиться популярности и спокойствия. Никаких «давайте изучим вопрос подробнее и вернемся к нему через пару месяцев». Это верный способ напрасно потратить время и потерять уважение. В крайних случаях, когда оппозиция слишком сильна, постоянно встает на вашем пути и мешает работе, единственный выход — сместить тех, кто занимал ключевые посты в старой системе.

Менеджеры ощущают беспокойство: ослабьте контроль для развития творчества и инициативы

В любой организации, где доминируют властные и не склонные делиться своими полномочиями топ-менеджеры, трудно добиться инициативного поведения от работников. Для этого есть и рациональные, логические, и эмоциональные причины. Рациональные причины связаны с тем, что в такой организации наказывали за малейшие ошибки и настолько ограничивали свободу и инициативу, что появилась целая система жестких правил. Люди до сих пор рассказывают историю одной крупной фирмы по производству компьютеров, которая как раз во Ёремя компании по предоставлению работникам права на проявление инициативы, запустила в производство принципиально новую модель и обнаружила, что эта модель неудачна и не принесет ожидаемых результатов. Импульсивная реакция менеджмента компаний (просто на уровне «коленного рефлекса») была: «Давайте сделаем так, чтобы это никогда не повторилось». В результате была создана жесткая система норм и правил, которая буквально душила любые творческие импульсы. Прошли годы, пока эта компания оказалась способной выпустить что-то действительно новое! Припомните мой рассказ о мальчике, которого учили плавать. То, что сделали в этой компьютерной компании, эквивалентно решению родителей Джонни удвоить количество ремней и страховочных веревок в надежде, что это наконец-то поможет их сыну научиться плавать, хотя на самом деле это ему еще больше мешало.

В конце 60-х — начале 70-х годов обилие новых инструкций по безопасности полетов для военных пилотов было результатом именно такой логики. В тот момент желание избежать аварий на время оказалось сильнее, чем стремление подготовить пилотов к боевым действиям. Были выпущены новые инструкции в стиле «уловки 22»: например, «пилотам запрещается летать ночью в строю, если они не делали этого в последние 60 дней». Молодые пилоты со свойственным им юмором изменили формулировку: «Вы не должны этого делать, если только уже не делали это раньше».

Есть такая повсеместная тенденция к регулированию и ограничению любой деятельности, которая может привести к потерям, ошибкам или (если речь идет о такой рискованной сфере, как военная авиация) смерти. Надо отдать должное левому полушарию: оно стремится устранить риск везде, где это возможно.

В советской армии это также было общей практикой. Там ограничивали свободу младших командиров, запрещали им действовать самостоятельно и проявлять инициативу и заставляли всех (за исключением противника, конечно) действовать по жесткому шаблону. Руководство было строго централизованным в отличие от США, где есть традиция тренировать и готовить даже сержантов самостоятельно командовать подразделением, если старшие офицеры выбыли из строя. Советских же пилотов «держали на коротком поводке». Они обычно летали с приборами записи хода полета, и не для того, чтобы можно было вести расследование в случае аварии, а для того, чтобы у старших офицеров была возможность проверить, не отступил ли их подчиненный от утвержденного плана полета. «Большой брат» всегда был рядом, тщательно отслеживая все изменения высоты, скорости и курса. Очевидно, что советские пилоты не могли проводить рискованные учебные бои, которые были важным элементом тренировки лучших американских пилотов и давали им потом преимущества в бою.

Наверное, самый яркий пример такого чрезмерного контроля — это инцидент со сбитым корейским пассажирским самолетом (рейс 007 Korean Air Lines) в 1983 году. Тогда и советский пилот, и его начальство на земле не обладали достаточной свободой действий, чтобы нарушить инструкцию, которая, конечно, предписывала сбивать нарушителя. Ирония в том, что эта трагедия ускорила конец «холодной войны», потому что дала нам понять, что советская жестко регламентированная система контроля работает плохо, и, что еще важнее, дала понять советскому руководству, что Запад теперь знает об этой проблеме!

Эти примеры, какими бы они ни казались отвратительными «право-полушарной» личности, являются следствием благородного желания предотвратить неудачи и несчастные случаи. Можно спорить (и те, у кого доминирует правое полушарие, так и сделают), что цена, которую приходится платить за стабильность, слишком высока, но необходимо признать, что позиция тех, кто настаивает на ней, по крайней мере логична.

Однако фанатики контроля и ограничений не заслуживают такой снисходительной оценки. Если контроль обожествляется и признается безусловной ценностью, это признак того, что дела в компании очень плохи.

Сейчас положение изменилось, но когда я в конце 70-х — начале 80-х работал в Ford Motor Company, там все были буквально помешаны на контроле. От работников компании требовали знания мелких деталей и фактов не только в той области, где они специализировались (это нормальное требование), но и в областях, которые были далеки от их сферы ответственности. Творчество? Способность увидеть всю картину в целом? Эти качества гораздо меньше значили для успешной карьеры руководителя, чем способность механически запоминать факты и данные. Менеджеры, которым предстояло делать презентацию или доклад высшему руководству, начинали заучивать таблицы данных и ответы на вопросы за несколько недель до этого события. На самом деле одной из «полезных» вещей, которую сотрудники делали для своих руководителей, было составление огромных «простыней» потенциальных вопросов и ответов на них, которые их руководитель затем заучивал. Однако и этого было недостаточно: перед важной презентацией готовились целые тома, переплетенные в черные папки, где были бесчисленные таблицы, графики и другие вспомогательные данные.

И вот, когда бедная жертва представала перед топ-менеджерами компании Ford, те начинали играть в «20 вопросов и ответов», пытаясь выяснить, как хорошо может знать детали несчастный докладчик и как быстро он может отыскать нужную таблицу или график в толстенном томе. «Да, джентльмены, у меня есть эта информация, если вы будете... так любезны... и подождете еще минутку... я покажу вам... [и тут неожиданно и триумфально!] приложение С, график работ 2, страница 5.7(a), параграф III!»

Наиболее искусные мастера этой игры получали признание и похвалы за знание работы своего подразделения и владение всеми деталями. Но, когда я смотрел на реальные результаты работы этих подразделений и оценивал их по параметрам творчества, дерзости и новизны, разумного риска и смелости (не говоря уже о производственных результатах), некоторые из этих героев оказывались на поверку отстающими. Система, которая поощряет тех, кто, рассказывая об участке леса, говорит «там точно четыре тысячи триста восемьдесят семь деревьев» (и прилагает к докладу таблицу с указанием размеров каждого дерева, оценки его состояния, возраста, типа и местоположения) вместо того, чтобы просто сообщить «18 акров леса», занимается напрасным расточительством. И дело не только во времени, потраченном на бессмысленное заучивание. По-настоящему грандиозное расточительство происходит тогда, когда с умными и профессиональными работниками годами обращаются так, будто они безмозглые болваны, у которых напрочь отсутствуют творческие способности, умение здраво рассуждать и честность. В итоге эти люди или уходят в другую компанию, или, что гораздо хуже, превращаются на самом деле в равнодушных тунеядцев.

Реформирование такой системы чрезмерного контроля (или попытка «подвинуть направо» абсолютно «левополушарную» организацию) — нелегкая задача, даже если вы возглавляете эту компанию или входите в число ее топ-менеджеров. Страх перед неизвестностью, опасение «утратить контроль» (со всеми ужасными последствиями такого развития событий) делают перемены очень трудными.

Такие перемены невозможно реализовать в приказном порядке, поэтому агент перемен должен заинтересовать коллег своими представлениями о будущей системе, которая сделает организацию обновленной, хорошо информированной, предоставляющей возможность проявлять инициативу и, следовательно, более эффективной. Но иногда ваши коллеги не хотят или не могут вас услышать. Если такое случается, разочарованный агент перемен может попробовать использовать следующие приемы и техники.

1. Предложение коллегам высказать свои замечания. Когда слишком «левополушарные» организации попадают в тяжелую ситуацию (а они все рано или поздно в такую ситуацию попадают), начинается период, когда их руководство пытается разобраться, в чем дело, и задается вопросом: «Что же не так?» В этот момент они могут прислушаться к голосу тех сотрудников, которые не входят в категорию топ-менеджеров. Не упускайте этот шанс и изложите ваше мнение письменно или устно. Отлично написанный текст в нужный момент может оказать огромное влияние. Один из наиболее ярких примеров такого рода относится к 50-м годам, когда в Корпусе морской пехоты США ввели столько бюрократических правил и проверок, что авторитет и мораль офицеров оказались подорваны. «Дух особого доверия и уверенности в себе», которого ожидало от морских пехотинцев верховное командование, медленно «погибал» от тысяч мелких царапин, каждая из которых сама по себе была неопасной и являлась результатом действий клерков, которые просто выполняли свою работу. В конце концов полковник морской пехоты по имени Р.Д. Хайнл-младший не смог терпеть и написал статью, которую очень удачно назвал «Особое доверие и уверенность в себе» для Marine Corps Gazette — газеты Корпуса морской пехоты. Публикация этой статьи была тем толчком, который привел к переоценке и реформе всей системы.

2. Инициативные предложения. Такие предложения, поскольку о них никто не просил, нередко попадают на «плохо удобренную почву», особенно если в организации пока не осознали, что существуют очень серьезные проблемы. К тому же автор подвергается очень большому риску. Но будьте отважны! Помните, если вы задыхаетесь в слишком сухой и рациональной атмосфере вашей организации, наверняка вы не одиноки. Может случаться и так, что вы найдете единомышленников и понимание в самых высоких кругах (только не переборщите, чтобы вас не посчитали нахалом!).

3. Сравнение и поиск критических точек. Как вы знаете из первой части книги, этот метод был основным инструментом второй перестройки корпорации Chrysler. Мы отлично понимали, что изменения необходимы, что наша традиционная система перестала работать. Но не знали, какую модель избрать для замены. К тому же было непонятно, какие дипломатические ходы могут позволить отучить нашу старую гвардию от укоренившихся и привычных способов работы. Как могли мы, младшие по должности и рангу, объяснить старшим, что пришла пора решительно отбросить их привычные методы работы и философию? Сравнение позволило нам разрешить эту головоломку. Сравнивая нашу компанию с очень успешно действующей на рынке японской Honda Motor Company, мы смогли показать, что методы работы компании Honda (по крайней мере, некоторые из них) гораздо эффективнее наших. Никто из младших менеджеров не пострадал, поскольку (по крайней мере, внешне) они прямо не критиковали Chrysler — они просто рассказывали, как выпускают автомобили в компании Honda. He будет преувеличением утверждать, что изучение опыта японской компании было нашим основным источником вдохновения при разработке реформ.

4. Консультанты. Мы все знаем циничное определение профессии «консультант»: это человек, который, пролетев тысячу миль, берет по 5000 долл. в день, рассказывая вашему шефу то, что вы и так давно знаете. На самом деле и я сам всегда более чем настороженно относился к консультантам. Будь моя воля, я бы наградил орденом моего друга, члена совета директоров большой корпорации (но не корпорации Chrysler), который в ответ на сообщение генерального исполнительного директора о том, что они привлекли консалтинговую компанию для разработки бизнес-плана, сказал: «Послушайте-ка, как совет директоров мы, конечно, готовы заплатить за бизнес-план, но только кому-то одному. Мы можем заплатить за разработку стратегического плана или вам, или консультанту!»

Тем не менее консультанты (по крайней мере, хорошие консультанты), как раз потому, что пришли со стороны, могут привлечь внимание ваших коллег, что вам, «своему человеку» в компании, может, и не удастся. Если вы — агент перемен, вы можете использовать их, чтобы донести ваши идеи до коллег, хотя бы в некоторых случаях! Я попробовал сделать это в компании Ford в начале 80-х, но результаты были не-однозначны. Огорченный медлительностью разработки новых моделей в компании Ford и неумением работать в «команде», я пригласил выступить у нас Келли Джонсона. Джонсон, легендарный глава Skunk Works[50] корпорации Lockheed, которому удалось разработать первый американский боевой реактивный самолет буквально за сто дней — именно столько прошло от первого наброска до летающего прототипа, — добился этого, сократив количество занятых в проекте инженеров и конструкторов с 8000 до 800. Я полагал, что его опыт и рассказ помогут «встряхнуть» нашу компанию. Примерно час он рассказывал нам о работе в командах, о ликвидации необоснованной растраты ресурсов, быстрой разработке прототипов — обо всем том, что сегодня является непреложными истинами для экспертов в области управления. Но его выступление практически не затронуло руководителей компании Ford, один их которых даже сказал вслух: «И кому пришло в голову пригласить этого парня? Он не сказал ничего, что относилось бы к нашему бизнесу». Ну что ж! Может быть, хоть кто-то в том зале понял, о чем шла речь, потому что в конце концов компания Ford изменилась!

5. Успешный пример. Иногда можно начать реформы, продемонстрировав достаточно безобидный на первый взгляд, но успешный пример нововведений или проведя эксперимент. Вместо того чтобы пытаться убедить «тех, кто контролирует главные кнопки», перевернуть сразу всю систему (что может быть неприемлемым риском), можно попытаться получить разрешение испробовать новую систему сначала на небольшой модели, где старые процедуры (если они — тормоз для работы) будут временно отменены, где будет внедряться работа в командах и доверие, а главным стимулом будет общая цель, а не подозрительность и жесткий контроль. «Если это сработает, — можете сказать своему боссу, — мы приобретем ценный опыт. А если нет — мы не поставим всю компанию под угрозу».

После нашего исследования опыта компании Honda, когда в корпорации Chrysler уже осознали, что наша система работает плохо, но пока еще не знали, как ее «отремонтировать», нам как раз и помог удачный работающий пример. Вы уже читали историю Viper (нашего 10-цилиндрового и 400-сильного суперавтомобиля) в третьей главе и можете оценить новый, совершенно непохожий на традиционный для нашей компании процесс разработки и запуска в серию этой машины. А это важнее, чем абсолютно радикальный дизайн этого автомобиля! Вместо того чтобы вести разработку Viper в традиционной для корпорации Chrysler манере, используя структуру так называемых специализированных «труб», мы создали небольшую команду из 80 добровольцев, предоставили им помещение, поставили задачу и дали полномочия делать все, что угодно, чтобы этот автомобиль быстро вышел на рынок, если это законно, не противоречит морали и политике компании.

Как вы знаете, эксперимент в итоге закончился огромным успехом. Этот потрясающий и легендарный ретро-автомобиль, самый быстрый и дорогой из всех, что когда-либо серийно выпускались в Соединенных Штатах, вышел на рынок всего через три года после старта программы при скромном бюджете всего в 80 млн. долл. Эта программа не была безупречной (как и первые автомобили Viper), но сторонники нововведений (в данном случае — работы в командах платформ) доказали свою правоту.

Менеджеры ощущают беспокойство: усильте контроль для обеспечения порядка и слаженности в работе

Это случается нечасто, но случается. Слишком много творчества, слишком много свободы, слишком много инициативы. И до того, как руководству удается восстановить контроль, компания погружается в финансовый и административный хаос. Как это происходит? Причин может быть много. Иногда это просто результат плохого руководства, когда босса отвлекают от его обязанностей личные проблемы или увлечение посторонними делами (общением с политиками, заседаниями в комиссиях и комитетах и т. п.), а иногда и то и другое. Без четкого и сильного руководства в организации немедленно возникает атмосфера, напоминающая школьный класс, из которого вышел учитель.

Если компания в целом успешна и сбалансирована, ситуацию легко исправить: или прежний босс «приходит в чувство», или назначается новый. Интересно, что такая проблема чаще всего возникает не в тех организациях, где подчиненным предоставляется право на инициативу, а как раз в тех, где установлена жесткая система вертикального контроля. Реже (но это и более сложный случай) такое происходит в быстро прогрессирующих компаниях, в которых поощряется творчество и инициатива. Такие компании обычно работают в отраслях, где требуются постоянные и быстрые инновации и форсируется запуск новой продукции (услуг), где короткий цикл разработки новой продукции и где быть первым жизненно важно, поскольку это приносит высокие прибыли. В качестве примера можно привести рекламные агентства, киностудии, биотехнологические и компьютерные компании.

Рекламные агентства — это особенно интересный случай, потому что одна и та же фирма может на разных циклах своей жизни быть то «правополушарной», то «левополушарной», а потом вновь «правополушарной». Рекламные агентства просто по своему определению должны предоставлять своим клиентам такие рекламные материалы, которые бы демонстрировали их продукцию в новом, привлекательном и стимулирующем ракурсе. Лучше всего с такой работой справляются агентства, где доминирует «правополушарная» культура и работают все семь «законов Лутца». В этих агентствах понимают, что «клиент не всегда прав», потому что дизайнеры[51] агентства знают, что та реклама, которая нравится руководителю отдела рекламы заказчика (часто это абсолютно «левополушарный» менеджер среднего уровня, пришедший из отдела продаж), совсем не то, что поможет успешно продвигать продукцию клиента.

Они также понимают, что «работа в командах — это не всегда благо», потому что убедились, что реклама после обсуждения и «доработки» группой часто становится слишком гладкой и стерильной, теряет свою энергию и действенность. Они знают, что «неудобные» люди — ценный ресурс», потому что таких людей много в агентстве. Многие их них и выглядят, и ведут себя эксцентрично, часто критикуют свое агентство (а иногда даже и клиентов), но в итоге оказывается, что разработанные ими рекламные материалы помогают совершить прорыв в продвижении продукции и, безусловно, стоят потраченного на них времени.

Такие агентства растут и процветают, они приобретают новых и более важных клиентов, международную известность, скупая при этом несколько мелких агентств. И вот тогда становится необходимым финансовый контроль и контроль вообще, и появляется финансовый директор для того, чтобы управлять денежными потоками и вести все более сложную бухгалтерию. Использовавшиеся раньше неформальные механизмы для приема и увольнения персонала, оценки успешности работы уступают место специальному отделу персонала, появляются юристы и юридический отдел. Топ-менеджеры агентства все более становятся похожи по своим манерам и внешнему виду на высших руководителей своих крупных корпоративных клиентов. Оказывается, что их вообще можно поменять местами. И вот однажды утром сотрудники успешного рекламного агентства обнаруживают, что фирма превратилось как раз в то, чего они поклялись избегать всеми возможными способами: бюрократическую, тяжеловесную, не желающую рисковать организацию.

Начинается обратная реакция. Молодые творческие сотрудники, которых не удовлетворяет черепашья скорость при разработке новых рекламных кампаний, рабское следование пожеланиям клиентов («нужно прислушиваться к заказчику») и забота, прежде всего, о прибылях (помните: «основная цель бизнеса — не «делать» деньги»), решают уйти из компании, поскольку считают, что их недооценивают и ущемляют (записали в категорию «неудобных»).

Они открывают новое собственное агентство и клянутся, что будут создавать только дерзкую и великую рекламу, не побоятся рискованных идей, никогда не будут иметь дело с клиентами, которые ущемляют их творческую свободу, и никогда в жизни не станут выдавать посредственную продукцию только потому, что их главный клиент «Мега-корпорация» не хочет принимать их самобытные и творческие проекты. Кроме того, поскольку они поклялись стремиться к совершенству, решают избежать всех организационных ловушек, в которые они попадали в прежней компании. Не принимать на работу в компанию всех этих юристов — «мистеров Нельзя», не вводить мелочный контроль, и, вообще, в компании должны работать только те, кто непосредственно причастен к разработке основной продукции агентства, а не всякие там «менеджеры».

Так начинается работа нового агентства, которое задумывается как «правополушарное» опровержение всего того «левополушарного», что было сутью прежней «родительской» компании. Скоро оно становится популярным, в основном среди быстро растущих, не боящихся риска новых компаний, включая иногда двух-трех крупных клиентов, которые устали от слишком гладких и беззубых рекламных идей конкурентов из «родительского мега-агентства». Клиенты нового агентства благодаря отличной рекламе увеличивают свои продажи. Популярность агентства быстро растет, у него появляются новые клиенты, оно нанимает новых сотрудников... и очень часто оказывается на грани катастрофы. Иногда оно просто разваливается, не в силах разрешить многочисленные проблемы в финансах, логистике, подборе персонала и управлении персоналом. Грустно, но на этой стадии очень часто портятся отношения с клиентами, потому что встречи с ними и презентации оказываются неподготовленными, новые сотрудники плохо обучены и клиенты после первого же «заваленного» заказа уходят в другое агентство. Появляются финансовые проблемы, и эта компания (любого профиля — не только рекламное агентство, но и небольшая биотехнологическая компания, компания по разработке программного обеспечения и пр.) оказывается в глубоком кризисе.

Как вернуться на правильный курс? Если поборники свободного стиля на этой стадии еще не осознали, что им необходима помощь, то, пожалуй, уже поздно. Но обычно они понимают, что появилась серьезная проблема. Их банк или наиболее важный клиент может подсказать, что настало время навести порядок. Иногда это агентство просто поглощает, как амеба, тяжеловесная и серьезная «родительская» компания, против которой они когда-то восстали. Так часто бывает в Силиконовой долине[52], где крупные корпорации часто приобретают маленькие и динамичные компании, основанные их бывшими сотрудниками, после того, как эти компании создадут какую-нибудь удачную новаторскую разработку. При этом «бунтари-новаторы» часто снова возвращаются на свои прежние рабочие места в крупной корпорации.

Но бывает и так, что сами работники новой «правополушарной» компании и ее руководство приходят к убеждению, что необходимо ограничить брожение и анархию и навести порядок, а для этого требуются особые навыки. Проблема в том, что, как говорит пословица, «управлять творческими людьми — все равно, что пытаться пасти стадо котов».

Ключевым является опять-таки умелое руководство. В данном случае лидер должен быть личностью, которая чувствует себя уверенно и в «левополушарном», и в «правополушарном» мире. Я назвал бы такого человека «уравновешенный гибрид». Он (или она) может играть роль «волка в овечьей шкуре», восстанавливая контроль и порядок, но делая это способом, предназначенным для потребностей «правополушарных» людей. Здесь нужен специальный подход, иначе, если лидер будет слишком рациональным и авторитарным, выстраивающим жесткую вертикаль управления, он или потерпит неудачу и его отвергнут, или, напротив, его деятельность будет слишком успешной: все выстроены по ранжиру, затраты снижены, контроль безупречен, «возмутители спокойствия» уволены. Но больше нет и творческой компании: операция была успешной, только вот больной умер! Силовой подход в стиле Эла Данлопа[53] («отпиливание» и «выбрасывание» всех лишних ветвей разросшейся бюрократии) не подходит, здесь, скорее всего, можно говорить об аккуратном подравнивании беспорядочно разросшихся нежных «побегов» «правополушарной» организации. В конце концов хорошее лидерство — это, прежде всего, поиск баланса. Некоторым пациентам, действительно, требуется ампутация, а вот другим достаточно сделать переливание крови.

Стиль идеального лидера должен быть дружелюбным, не очень серьезным, легким внешне, но весомым по существу, гибким и умеющим пойти навстречу подчиненным во второстепенных или символических вопросах (например, бесплатный свежемолотый кофе «для гурманов», если он, действительно, очень нравится подчиненным), но настойчивым и непреклонным, если речь идет о серьезных вопросах (соблюдение сроков и бюджетных ограничений).

Проблемы «правополушарной» компании нельзя решить, скомандовав «делайте так, как я сказал», потому что творческие люди инстинктивно сопротивляются слишком авторитарному подходу к руководству. Хотя лидер в любой организации и ситуации должен быть искусным в общении, важность этого умения возрастает вдвойне, когда агент перемен пытается защитить группу склонных к хаосу «правополушарников» от себя самих и навести порядок. Он должен действовать одновременно и уверенно, и тонко.

Для того чтобы «правополушарные» личности поняли то, что лидеру кажется очевидным, к ним нужно обращаться в понятном для них стиле. «Послушайте, ребята, мы попали в серьезную ситуацию, и нам необходимо уменьшить наши расходы. Помогите мне сделать это. Если я буду пытаться делать это в одиночку, я могу разрушить что-то из того, что делает нашу компанию выдающейся в своей области, а я не думаю, что мы с вами хотим пойти на такой риск. Мы, думаю, не хотели бы разрушить особый моральный дух нашей компании, потому что он помогает творческим достижениям. Что же мы будем делать? Я готов выслушать ваши предложения. Но поймите, пожалуйста, основное: я здесь затем, чтобы «встряхнуть» компанию. Поэтому «давайте оставим все, как есть» — не вариант».

Такая «увертюра» при вступлении в должность сработает гораздо лучше, чем служебная записка, приведенная ниже.

Кому: Всем старшим сотрудникам компании От кого: Нового руководителя Тема: Контроль над расходами

Поскольку мне поручено снова сделать эту компанию прибыльной в очень сложной ситуации, я требую немедленно выполнить следующее:

1. Все старшие сотрудники компании должны встретиться со мной индивидуально и обосновать те проекты, над которыми они работают.

2. Все работы над проектами, которые не рассмотрены и не одобрены мною лично, приостанавливаются.

3. Все командировки, кроме исключительных случаев (необходимо мое личное разрешение), отменяются.

4. Все угощения и закуски (кофе, пончики) на корпоративном уровне упраздняются начиная с сегодняшнего дня.

5. Новые договоры с клиентами не будут заключаться до завершения полной проверки всех операций компании.

Я привел эти два крайних примера, потому что они показывают два способа решения одной и той же проблемы. Среди них нельзя выделять лучший или худший. Это зависит от конкретных обстоятельств. Что из себя представляют сотрудники, с которыми вы имеете дело? Группа бухгалтеров и финансовых работников в напряженной ситуации предпочтет (и даже вздохнет с облегчением) резкую служебную записку. Так, кстати, отреагировало большинство сотрудников корпорации Chrysler на мою печально известную служебную записку «О напрасной трате ресурсов...» во время тяжелых дней 1988 года, несмотря на те язвительные записки, которые я тоже получал. А вот группа усталых «правополушарных» творческих сотрудников, скорее всего, лучше отреагирует на первый подход.

После того как сделан первый шаг и установлен контакт, лидер уже не может пойти на попятный. Один призыв не решит дела. Лидер должен быть настойчивым, но при этом знать меру, неумолимо побуждая подчиненных к переменам и одновременно упрочивая порядок. Возможно, в будущем ему придется действовать еще более жестко.

Все это означает, что агент перемен должен очень хорошо уметь оценивать ситуацию, быстро определяя, какой стиль руководства окажется более эффективным.

Мой знакомый, опытный тренер-консультант, работающий в международной консалтинговой компании, решает двойную задачу. С одной стороны, он обучает американские компании использованию японского экономного стиля организации производства, требующего большой организованности и дисциплины, с другой — учит японских менеджеров использованию более творческого подхода. Японцам, как он утверждает, очень нравится способность западных специалистов использовать интуицию и неожиданные решения вместо жесткого следования плану шаг за шагом.

«Я тебе скажу, — заметил он. — Намного легче научить дисциплине и порядку творческую личность, чем, наоборот, творчеству — дисциплинированного исполнителя».

Это, конечно, его личная точка зрения и опыт. Согласно моему опыту, решение как той, так и другой задачи — вовсе не «легкая прогулка». Возможно, научить «правополушарную» творческую личность порядку легче. Но если говорить о более широкой картине на уровне не отдельной личности, а всей организации, если ситуация острая, а нужно действовать быстро, то ваша решительность в обучении творческого персонала дисциплине может нанести организации серьезный ущерб, особенно если «правополушарная личность» просто «взбрыкнет» и уйдет в другую компанию. Творческие люди — это чувствительные создания, люди ценные, но легко ранимые, и их легко оскорбить, даже действуя из лучших побуждений.

Помните: я никогда не утверждал, что установить баланс между «левым» и «правым» полушариями — легко! Разобраться, когда нужна поддержка и содействие, когда нужно вдохновлять подчиненных или предоставлять творческую свободу, а когда, наоборот, закручивать гайки — очень трудно. В реальности, как я обнаружил на своем опыте, лидеру приходится делать и то, и другое одновременно. Они должны не просто понимать и «лево- и правополушарников», но относится к ним с искренней симпатией и делать все, чтобы они продуктивно работали бок о бок. Я думаю, это понятно и без слов. Те лидеры, которые успешно этого добиваются, прежде всего сумели установить правильный баланс между левым и правым полушариями своей собственной головы. Они «шизофреничны» (в хорошем смысле!). Они лично владеют тем навыком, который хотят развить в своей организации: одновременно использовать и «левое», и «правое» полушарие!

Американский писатель Ф. Скотт Фитцджеральд как-то написал: «Признак высокого интеллекта — это умение держать в голове одновременно две противоположных идеи и при этом сохранять способность действовать». Он мог бы сказать то же самое и об организациях, немногие их которых могут проделать подобный трюк. Но те, кто может, получают щедрое вознаграждение за это умение. Морские пехотинцы умеют. Сейчас они принимают на службу «нижнюю треть» (по уровню достижений) поколения «Бивиса и Батхеда» и превращают этих ребят в успешных и хороших граждан. Мы добились подобного результата и в корпорации Chrysler, что могут подтвердить и наши работники, и акционеры. Удержание в голове одновременно «двух противоположных идей», как я полагаю, — это «инь и янь» искусства лидера и руководителя, это результат напряженной работы, усердных размышлений и, безусловно, мужества.

Я не совсем хорошо представляю себе, кто читает эпилоги. Поскольку сам я обычно пропускаю их, считая, что это просто «охлаждение» воспаленного ума автора, мне остается надеяться, что лишь некоторые читатели просмотрели эпилог к первой книге.

Причина проста: в том эпилоге я нарисовал слишком радужные перспективы образовавшейся в результате слияния новой корпорации DaimlerChrysler. На самом деле первые годы после слияния оказались совсем не похожи на медовый месяц. Ситуация усугублялась вереницей рекордных убытков, отставкой двух подряд директоров Chrysler и бесконечными нападками прессы. Постоянно распускались слухи о том, что Daimler оттеснит Chrysler, чтобы сократить убытки, или организует приобретение компании в кредит на американские средства, с тем, чтобы новые владельцы собрали старую команду, проводившую реорганизацию до слияния.

Слияние компаний подверглось столь сильной критике, а обвинения в том, что Chrysler продался немцам, были настолько серьезны, что один из основных инициаторов слияния, бывший председатель совета директоров и генеральный директор Chrysler Боб Итон, предпочел скрыться от пристального внимания общественности, покинув занимаемую должность. Ухудшение репутации компании привело к тому, что доля Chrysler на рынке упала до уровня, не соответствовавшего действительно прекрасной продукции компании.

Совершенно очевидно, меня беспокоил тот факт, что мои радужные предсказания относительно утопического будущего оказались столь ошибочны.

Неужели я действительно был настолько убежден в том, что на пути союза двух крупнейших в мире компаний, каждой со своей специфической культурой и географическими предрассудками, не будет препятствий? Или я позволил уговорить себя слишком радостно писать о печальной потери одной из составляющих «Большой тройки» Америки своей автономии? Ведь, когда я писал «7 законов Крайслер», я все еще работал в компании. Вряд ли мои коллеги одобрили бы слишком пессимистичные или критические прогнозы относительно слияния. («Боб, не мог бы ты не так отрицательно писать обо всем этом. Ведь ты тоже принимал в этом участие!»)

Больше всего меня удивило столько стремительное ухудшение ситуации. Я много раз задавался вопросом, как и почему это могло произойти, и сейчас мне кажется, что после разговоров с некоторыми оставшимися в компании руководителями высшего звена, мне частично удалось найти ответ.

Во-первых, нельзя отрицать, что некоторые члены той первой, единой и оперативной команды покинули компанию. Среди них был выдающийся, всегда противоречивый и готовый высказывать свое мнение Франсуа Кастэн, возглавлявший департамент разработок продукции (ходячее доказательство закона «Неудобные» люди — ценный ресурс»). Ушел Деннис Поли, создатель производственной системы Chrysler, требовательный и талантливый самоучка, который бывал чрезвычайно резким, но чья честность в разговорах заслужила уважение всех, кто его знал, в том числе и почасовиков компании Chrysler и их профсоюза United Auto Workers. И наконец, ушел я: их руководитель, координатор, а иногда и судья. Помимо всего этого занимавший в то время пост генерального директор Боб Итон невольно сделал из себя неудачника, заявив, что через три месяца уходит в отставку.

Нельзя сказать, что пришедшие на наше место люди не были высокопрофессиональными руководителями. Напротив! Но команда — это интересное и весьма изменчивое химическое соединение: правильно подобранные люди могут творить чудеса, но уберите одного или двух, и новая смесь будет обладать совершенно иными свойствами.

Руководство компании Daimler не осознало произошедшие перемены. Они считали, что даже после ухода некоторых членов высшего руководства «Chrysler останется Chrysler» и управление компанией останется прежним. Представители Daimler не торопились что-либо менять, поскольку боялись критики со стороны прессы в случае, если руководящие посты займут немцы. И конечно, как и положено в период реорганизации, было непонятно, кто, собственно, руководит компанией.

Однако больше всего меня беспокоило ослабление жесткой финансовой дисциплины, которую мы так старательно устанавливали. Хорошие времена, расцвет рынка, большой поток наличности и рекордная прибыльность породили идеи, распространявшиеся, как смертельная инфекция, по всей компании. Нам больше не надо экономить, мы не должны считать последний доллар (или 10, или 20 или 100 долл.), теперь мы, наконец, можем позволить себе делать все правильно, нам не надо выбирать между А и Б — у нас есть и А, и Б! Конечно, меня там не было, но со стороны мне казалось, что эта идея новообретенного богатства затронула все составляющие компании.

Возьмем, например, лизинг новых машин. Я всегда старался ограничить количество машин каждой марки, проданных в лизинг, до 20%. Мы могли бы продавать больше, если бы хотели, поскольку ликвидационная стоимость многих моделей Chrysler (цена машины через два года или с прогоном в 30 000 миль) позволяла нам предлагать клиентам низкие лизинговые ставки. Но, расширяя услуги лизинга, компания загнала бы себя в ловушку.

Если в лизинг отдается слишком много машин одной модели и если к окончанию срока лизинга все они одновременно выставляются на оптовый аукцион, в силу вступает закон спроса и предложения. Если, например, 20 000 джипов Grand Cherokee двухлетнего возраста с пробегом 30 000 миль одновременно попадут на рынок почти новых подержанных машин, это будет слишком. От излишка избавляются, и ликвидационная стоимость двухлетней давности вдруг исчезает. Кто-то должен понести убытки, но не покупатель!

Однако у этой медали есть и оборотная сторона. В официальном справочнике по лизингу автомобилей теперь указывают гораздо более низкую ликвидационную стоимость, из-за чего становится все сложнее продавать новые машины. Покупатель задает закономерный вопрос: «Почему ваши машины так обесценились за последний год? Они настолько плохи?» Как ни странно, эту же модель становится трудно продать в лизинг: «За последнюю машину я платил 390 долл. в месяц. Теперь та же машина стоит 590 долл. в месяц. Боюсь, это мне не по карману».

Из вышесказанного можно извлечь следующий урок: автомобильные компании активно разворачивают лизинг-кампании на собственный страх и риск. Можно делать вид, что у вас все в порядке, и дорого заплатить за это два года спустя или честно признаться, что у вас есть финансовые трудности, и сократить производство сегодня. Вопрос в том, когда платить: сейчас или потом. В компании DaimlerChrysler после слияния этот основной закон рыночной экономики игнорировался. Почему?

Даже если немецкое высшее руководство и не посылало отряды новых людей в компанию, оно ясно дало понять, что запланированные объемы продаж, прибыли и доли на рынке должны быть обеспечены в любом случае. Учитывая тот факт, что американская команда Chrysler не была хорошо знакома со своим европейским начальством, неудивительно, что они предпочли не объяснять неизбежность «несовпадения цифр» при наличии нового, более реалистичного плана действий, включавшего в себя и сокращение издержек. Думаю, вполне справедливо будет сказать, что манера поведения и речь генерального директора DaimlerChrysler Юргена Шремпа вселяет (возможно, и ненамеренно) страх и трепет. Он не похож на милого веселого дядюшку, который сидит с вами в баре и может спросить: «У нас проблемы, да? Давайте-ка, расскажите дядюшке Юргену. Уверен, мы найдем решение».

В бизнесе говорят: «Отчаянные люди идут на отчаянные поступки». Стремясь выиграть время, они лукавили, говоря о том, что оживленный рынок подержанных машин сможет через два года поглотить все полученные из лизинга автомобили. Этого не произошло. Джипы Grand Cherokee, конечно, не курицы, но все они вернулись обратно в «курятник».

Газеты по обе стороны Атлантического океана отметили быстрый закат компании, которая когда-то была любимчиком прессы. В США журналисты в основном обвиняли немцев в бессовестном вмешательстве и полном недоверии американскому руководству. Немецкие журналисты предпочитали другую трактовку: Chrysler был похож на червивый персик, красивый снаружи и прогнивший изнутри; компания собиралась использовать все ноу-хау немецких коллег, их руководство и средства для того, чтобы предотвратить полное гниение того, что они предоставили для слияния.

Между тем немецкие акционеры никак не могли понять, как такие проницательные руководители могли вмешаться в эту ужасную американскую авантюру.

Другими словами, результат не понравился никому, но ситуация еще раз показала, что только действительно серьезный кризис может подвигнуть компании на радикальные перемены.

В данном случае Юрген Шремп понял, что вселявшие в него страх возможные заголовки в американских газетах в духе «Немцы захватили власть» или «Наступление штурмовиков» не шли ни в какое сравнение с реальной угрозой того, что терпящая убытки компания Chrysler засосет всю корпорацию DaimlerChrysler (вместе с его, Шремпа, работой, репутацией и грезами о богатстве) в водоворот большой сливной канавы.

В результате в ноябре 2000 г. пост генерального директора занял Дитер Цече, а фактически главным техническим директором стал Вольфганг Бернхард. Оба они были молоды, энергичны и обладали большим опытом работы в автомобильной отрасли. Кроме того, это были менеджеры-практики. Они сразу же взялись за решение проблем всех сфер деятельности компании. В первую очередь они занялись вопросом высокой себестоимости (которую в бизнесе называют «сутью») и «попросили» поставщиков снизить цены. (Будучи генеральным директором компании Exide, одного из основных поставщиков аккумуляторов для Chrysler, я обеспечил 5%-ное снижение цен. Представляете, какая была борьба!) Цече и Бернхард развеяли страхи сотрудников, снова установили твердое правление, их юмор быстро очаровал журналистов, и первоначальное скептическое отношение прессы к компании быстро исчезло.

Хотя на момент написания этих строк Chrysler и не является образцом финансовых показателей или феноменального роста доли на рынке, я не сомневаюсь, что вскоре компания снова займет достойное место на рынке.

Почему же тогда ситуация настолько вышла из-под контроля? По той же причине терпят неудачу большинство слияний, и лишь немногие выживают в суматохе прогресса. Для того чтобы осознать масштабы планируемой экономии и компенсировать неизбежное в ситуации ассимиляции замедление всех процессов, доминирующий партнер слияния обязан максимально оперативно внедрять свою структуру, систему оценок и поощрения персонала — другими словами, всю философию работы, которая обобщенно называется «культурой». Кто-то должен быть главным!

Совершенно понятно, что мудрый покупатель старается сохранить лучших руководителей и лучшие методики и сделать их своими. (Что касается руководителей, то их вполне можно перевести с занимаемых должностей в международную штаб-квартиру, где они бы усвоили новые методы работы. Именно это сделала компания Chrysler в 1987 году, когда купила American Motors.)

Однако слишком часто можно наблюдать, как после успешного завершения сделки, проведенной генеральным директором с таким энтузиазмом и принесшей ему столько адреналина, энергия руководства угасает. Так приятно свободно вздохнуть и насладиться газетными заголовками, позволив системе разбираться самостоятельно. Давайте не будем торопиться, давайте убедимся, что все идет правильно. Нет! Руководство должно начинать действовать в соответствии с хорошо продуманным планом сразу же после заключения договора. Оперативность и ответственность — вот важнейшие элементы успеха. Да, в такой ситуации страдает идея «справедливости по отношению ко всем». Считайте это необходимым побочным явлением.

Работая в корпорации Northrop Grumman, я видел, как благодаря нескольким слияниям компания превратилась из заурядного участника рынка в одну из трех крупнейших компаний — разработчиков электронных систем противовоздушной и космической обороны. Все переговоры о приобретениях были хорошо спланированы, проведены и завершены. Но особо примечательна была разработка компанией Northrop Grumman плана приобретения: детальный перечень, универсальный план, четко определяющий, кто, что, где и когда должен делать. Кого уволят с большой компенсацией? Кого оставят и на какой должности? Сразу же после подписания договора команда, занимающаяся слиянием, приступала к действиям, чем-то напоминавшим военную операцию. И уже через один-два месяца купленная компания функционировала как неотъемлемая часть Northrop Grumman, и целое снова было лучше суммы составляющих.

Другой блестящий пример: приобретение компанией Renault контрольного пакета акций Nissan. Я был одним из тех, кто не верил, что французы смогут что-то сделать с этой загнанной в угол японской компанией, с ее дорогостоящими поставщиками из кейрецу, огромными банковскими долгами, непопулярными товарами и громадными объемами избыточного производства. Разве не было очевидным, что нельзя будет закрыть предприятия и уволить сотрудников — это же патриархальная Япония! Или уволить руководителей! Или изменить поставщиков! Или длительное время руководить сверху бюрократическим, но все же «демократичным» процессом разработки продукции! Видимо, Карлос Госн, второй человек в компании Renault, не знал об этом, а может, ему было безразлично. Он возродил Nissan в течение двух лет, изменив навсегда понятие о том, что можно и что нельзя делать в Японии, и став идолом молодых японских руководителей.

С другой стороны, примером впечатляющего провала может служить захват компанией BMW вечного неудачника — компании Rover Group, Великобритания. Вместо того чтобы начать действовать, объединить структуры, централизовать разработки и закупки и поставить на ключевые должности руководителей из BMW, было принято решение о том, что Rover сохранит независимость, но будет находиться под контролем BMW. Разве англичане не лучше знают собственный рынок? Разве они, хорошие руководители, не смогли бы возродить компанию, если бы у них был доступ к финансам? Конечно же, знают и могли бы! И компания BMW доверчиво продолжала предоставлять требуемые средства, еще и еще, пока ситуация не начала угрожать жизни материнской компании, вызывая отвратительные споры в Мюнхене, в результате которых и генеральный директор, и его противник, главный технический директор, были уволены. Компания BMW спешно продала Rover, положив конец несчастному недоразумению, которое могло бы стать при правильном руководстве прекрасной возможностью для роста корпорации.

Совершенно иным был подход Ли Якокка, пришедшего в Chrysler в 1979 году. В первый месяц работы на посту генерального директора он уволил 27 или 30 топ-менеджеров, поставив на их место людей, которыми мог манипулировать, для того чтобы получить необходимый результат. Многое, конечно, зависит от того, что это за сделка: слияние или приобретение. Если слияние, то замена руководства должна проходить постепенно. Вам необходимо иметь достаточное количество людей для управления компанией в период перемен. Однако, если это приобретение, вам остается лишь оперативно «срубить» все головы.

Закон 8

Если и можно придумать восьмой закон, то им должно стать заявление сформулированное мною в новом вступлении: «Если вам досталась огромная крысиная нора, не пытайтесь выманить крыс сыром. Используйте огнемет». Возможно, в ситуации большинства слияний это слишком жесткие меры, но в целом принцип таков: «Не важно, насколько хороша приобретаемая компания. Поглощение корпорации таких же размеров, как и ваша собственная, это опасность, а не просто удачная возможность». Говоря о крысиной норе, я не имею в виду, что все уволенные люди плохие. На самом деле они могут быть милейшими и честными сотрудниками. Когда Лу Герстнер принял на себя руководство компанией IBM, доставшиеся ему в наследство руководители вовсе не были продажными злодеями. Они были членами Лиги Плюща с безупречными рекомендациями. Они учились в лучших бизнес-школах мира. Они могли отличить вилку для салата от вилки для креветок. Проблема была в том, что их приоритеты отличались от приоритетов самого Герстнера. Они не разделяли его представлений о насущном. Поэтому спустя приличествующее ситуации время он выставил их вон.

Компания Exide так же сильно нуждалась в оперативных действиях. Разница была лишь в том, что предыдущая команда руководителей не только работала из рук вон плохо, но и погрязла в махинациях. Трое членов той команды позднее оказались в тюрьме.

В идеальной ситуации, если вы собираетесь встать во главе тонущего корабля, надо встретиться со специалистом по кадрам и сказать: «Так, давайте посмотрим, кто хорошо работает, а кто не очень». Сотрудникам отдела кадров выгодно говорить правду, поскольку в этом случае у них есть шанс самим остаться в компании. Плохо то, что вы не всегда можете себе позволить не спеша отбирать сотрудников. Передо мной стояла задача быстро восстановить честную репутацию компании Exide. Мне некогда было учить «101 принцип бизнес-этики» (хотя впоследствии мы уделяли этому много времени). Люди, не соответствовавшие стандартам, увольнялись незамедлительно.

Не тратьте слишком много времени на размышления о том, как отреагирует сотрудники, оставшиеся на своих должностях и занимающиеся преобразованием. Они почти всегда первыми одобрят подобную чистку, потому что именно они так страдали при предыдущем плохом режиме. Они почувствуют себя освобожденными. «Слава Богу, вы пришли, — скажут они. — А мы все гадали, сколько еще времени вам понадобится, чтобы избавиться от этих идиотов». Просто делайте то, что должны делать: приходите, закрывайте заводы, централизуйте все процедуры, продавайте части компании, меняйте персонал, устанавливайте свою финансовую систему. И делайте это как можно быстрее! Смиритесь с критикой и плохими отзывами в прессе. Когда вы добьетесь успеха, об этом забудут.

Я уверен, что, если бы Юрген Шремп и другие члены правления прочитали это, они согласились бы со мной.

Компании похожи на страны. Прогресс возможен в тех случаях, когда мы должным образом отвечаем на провокацию — не просто самым умным, но и самым смелым образом. Историк Арнольд Тойнби справедливо сказал, что цивилизации развиваются благодаря серии вызовов и ответов на них. Нации и компании, столкнувшиеся и справившиеся с поставленным вызовом, становятся великими. А остальные? Они оказываются в мусорном ящике истории.

Я не знаю, как будет развиваться история компания DaimlerChrysler. В начале этой мегасделки слияния, без сомнения, были допущены некоторые ошибки. Но разве возможно обойтись без ошибок в подобном грандиозном начинании? Однако я знаю, что в конечном итоге решающим фактором успеха или провала компании будут не те незначительные ошибки. Мы все совершаем ошибки. Решающим станет то, насколько удачно команда менеджеров выдержала все испытания, удалось ли ей вернуть компанию на правильный путь, были ли они достаточно мужественны.