Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис

Обоснование

Что бы вы ни продавали, запомните раз и навсегда: вы никогда не продаете продукт (будь то товар, услуга или информация). Никогда. Единственное, что реально продает любой бизнес (ваш в том числе), – это решение какой-то клиентской потребности.

Еще раз. Продукт – это не продукт. Продукт – это решение потребности клиента, за которое он платит деньги. Даже если я вломился в ваш офис и продал набор для расчесывания собак, который вам на фиг был не нужен (потому что собаку вы никогда не держали), – это тоже удовлетворение потребности (скорее всего, потребности побыстрее от меня отвязаться).

Так вот, если мы принимаем эту мысль за исходную точку, то следующим шагом нужно задать себе вопрос: что происходит с человеческими потребностями в условиях кризиса?

Правильный ответ – ничего особенного. В любые времена всем нам нужно кушать, одеваться, звонить по телефону, перемещаться в пространстве и даже развлекаться. 25 февраля 1917 года в Петербурге люди косяками шли в Александрийский театр, несмотря на то что на улице стреляли и всячески «революционировали». В тот день была премьера спектакля В. Э. Мейерхольда «Маскарад» (по пьесе М. Ю. Лермонтова). И раз люди шли, значит, это у них «болело» сильнее, чем даже угроза получить шальную пулю по пути в театр.

Меняются эстетические предпочтения, но не ситуация в целом. Что бы вы ни продавали – скорее всего, это все еще кому-то нужно. Другой вопрос, сколько они готовы за это платить.

Давайте визуализируем эту мысль, чтобы разобраться окончательно.

На рисунке перед вами две пирамиды. В левой условно изображены сегменты целевой аудитории, в правой – категории ассортимента, в которых эти сегменты обслуживаются. Пока на рынке тишь да гладь – все понятно. VIP-клиенты покупают в категории VIP, средний класс покупает товары со средней стоимостью, экономсегмент – все остальное. Разумеется, это деление схематично, но среднюю тенденцию вполне отражает.

Так вот, когда случается кризис со всеми его фактическими и психологическими последствиями, которые мы обсудили выше, происходит следующее.

Вся эта стройная система сдвигается на одну позицию вниз. Каждый сегмент аудитории переходит на шаг ниже по отношению к пирамиде слева (за исключением узкой прослойки VIP-клиентов, которая зарабатывает или копит в долларах, ну и тех, кому «красиво жить не запретишь»).

А поскольку кризис обычно приходит неожиданно (особенно к обывателю), рынок оказывается не готов обслуживать суперэконом и требуется какое-то время, чтобы каждый отдельный игрок рынка эту брешь заделал. Тем временем покупатели (у которых резко не стало денег) справляются как могут – достают из закромов забытую консервацию, вместо покупки новой куртки подшивают старую, а вместо перемещений на машине начинают чаще пользоваться поездом…

Очевидный вывод: чтобы сохранить «свою» аудиторию (особенно если вы сознательно выстраивали с ней отношения и работали над возвратом покупателей), нужно расширить свой ассортимент до экономсегмента включительно. Или, говоря шире, добавить сегмент «вниз» для той категории покупателей, с которой вы работаете (потому что VIP-клиенты в эконом не перейдут).

Итак, с идеологической базой разобрались. Плывем дальше.

Индекс «губной помады»

В 2001 году глава транснациональной корпорации, занимающейся косметическими средствами, Леонардо Лаудер, обнаружил, что, пока остальные отрасли стагнируют, показатели Estee Lauder выросли на 11 %. Стали разбираться и выяснили презабавнейшую штуку.

Покупка – это ведь событие эмоциональное. А в эмоциях люди (особенно женщины) нуждаются вне зависимости от курса доллара или евро. Вот и получается, что женщина, которая не может себе позволить купить новую дубленку, довольствуется мелочовкой типа губной помады, туши, пудры и т. п.

После Лаудера это неоднократно подтверждали. Например, британские специалисты по маркетингу обнаружили рост продаж во времена кризисов в таких сегментах рынка, как фастфуд, развлечения (особенно кино), галстуки и вообще дешевые аксессуары… Логика здесь ровно та же: не могу сходить в ресторан или съездить в Диснейленд – буду довольствоваться «Макдоналдсом» и 3D-кинотеатром.

Если вы думаете, что это касается только международных корпораций и в малом бизнесе не ощущается, спешу вас огорчить. Индекс «губной помады» работает вне зависимости от того, верите вы в него или нет.

В частности, один из моих друзей (владелец небольшой сети магазинов, торгующей товарами для рукоделия в Киеве) с удивлением признался мне в середине 2014 года, что в последний год чувствует себя отлично и растет хоть и медленно, но верно. На мой вопрос: «У тебя средний чек где-то в районе 100 гривен (400 рублей) колеблется?» – он ответил «да», а затем (после моей пояснительной речи об уже упомянутом Леонардо Лаудере) признал, что индекс «губной помады» – это как раз о нем.

Вывод: если в вашей ассортиментной линейке все еще нет товаров, которые балансируют на уровне до 200 гривен (до 800 рублей) – сделайте так, чтобы они появились. Опять же не стоит слепо принимать те цены, которые я озвучиваю. Например, в b2b-сегменте минимальные суммы значительно выше упомянутых, но по сравнению с докризисными тоже нуждаются в понижении до суперэконома. Поэтому, прежде чем менять ценники, посмотрите на среднерыночные цены, поговорите хотя бы с парой-тройкой представителей целевой аудитории и только потом все это проанализируйте и примите взвешенное решение.

Как применяют другие

Пример, который мне лично очень нравится, – это переход в суперэконом крупных международных корпораций. Пожалуй, одними из первых на полках супермаркетов обновились именно сладости, выпускаемые такими компаниями, как Mars, Mondelez, и им подобными. Snickers, KitKat, Twiks и прочие бренды, у которых и так все давно «в шоколаде», начали появляться в фасовке по 25, 30, 50 граммов… В общем, стали сильно легче привычного формата и, как следствие, дешевле. Несмотря на то что запустить в производство продукт нового формата для транснациональной корпорации – задача не из самых быстрых (особенно по сравнению с гибкостью и скоростями малого и среднего бизнеса), они вполне успели с бала на корабль.

Давайте обсудим, какой профит им это дает, на примере шоколадок «Корона» (бренд входит в портфель компании Mondelez International), хотя бы потому, что их главная производственная фабрика в Украине находится менее чем в 60 километрах от того места, где я пишу эти строки.

Буквально в начале 2015 года на полках супермаркетов появились шоколадки «нового формата» – 60 граммов за 8,5 гривны (35 рублей).

Понятно ведь, что, несмотря на стоимость шоколадки стандартных размеров в районе 16–17 гривен (65–70 рублей), люди не перестали есть сладости или, скажем, ходить друг к другу в гости. Что ж, значит, потребность все еще можно и нужно обслуживать. Сказано – сделано…

Как следствие:

■ новый формат = новый продукт (то есть это возможность привлечь к себе дополнительное внимание и с помощью рекламных усилий, да и просто на полке);

■ продажа в мелкую розницу, как правило, более маржинальна, чем в мелкий опт (в смысле если перевести маржу из копеек в проценты, то дозировка по 60 граммов, скорее всего, выйдет на 10–15 % рентабельнее);

■ цена 8,5 гривны напоминает потенциальным покупателям о тех славных временах, когда доллар еще был по 8 гривен, а 100-граммовая шоколадка стоила условные 10 гривен (то есть получается что-то вроде нейронной связки: «шоколадка за 10 гривен – ну да, так она и должна стоить; а то с этими 17 гривнами совсем обнаглели»).

Ну и стоит выделить отдельно, что компания, хоть и перешла в суперэконом, деньги не теряет – продукт ведь тоже уменьшился в размерах. (Это я вас постепенно готовлю к той мысли, что переход на сегмент ниже вовсе не означает потерю в маржинальности или скидки до грани рентабельности).

Если в этом месте чтения вы поймали себя на мысли, что транснациональные компании не самый удачный пример, потому что до их размеров всем нам расти и расти, я приведу еще один пример, на этот раз из разряда «меньше уже некуда».

У меня есть знакомый 19-летний парень – Евгений Удовенко, который занимается велорекламой. Причем действительно начал делать это первым в городе Сумы. Плюс постепенно масштабируется через партнеров на другие города Украины.

Когда мы познакомились, с продажами у него было туго. А тут еще кризис этот… Но через какое-то время, подробнее изучив мои материалы, Женя сообщил, что «дело пошло». Я попросил его рассказать подробнее, и вот что он рассказал:

«У меня было три тарифа на велорекламу. Минимальный тариф – шесть часов в день на неделю. Цена – 210 гривен/день. Я добавил тариф „антикризисный“, по которому баннер курсировал уже четыре часа в день по цене 160 гривен/день. Сделал рассылку по клиентам, мол, цены понизились, посмотрите новый прайс. Так у меня появилось три заказчика (два из которых купили не велорекламу, а раздачу листовок и полиграфические услуги). Причем все три клиента стали постоянными и периодически обращаются за моими услугами. Теперь, когда я рассылаю прайс-лист, сначала идут обычные тарифы, а под ними красуется „антикризисный“».

Если 19-летнему парню без опыта удается работать на региональном рынке в кризис, значит, это, черт возьми, возможно. Обратите внимание, что он тоже абсолютно не потерял в доходах (по стандартному тарифу час работы стоил 35 гривен, а по антикризисному – 40). Еще один важнейший нюанс – все три найденных клиента стали постоянными и возвращаются к нему снова и снова. Думаю, не стоит в сотый раз повторять, насколько дешевле обходится продажа старому клиенту в сравнении с новым. Напоследок еще раз подумайте о том, насколько проще и быстрее что-то менять в малом бизнесе по сравнению с транснациональными гигантами. Так почему они уже делают, а мы только разговариваем?

Еще один пример (на котором у вас должно случиться чудо узнавания самого себя в описанной ситуации) – это пример моих партнеров, компании salers.ru, с которыми я сотрудничаю уже около двух лет (они занимаются увеличением корпоративных и личных продаж). Вот что говорит о расширении до экономсегмента один из руководителей компании – Виталий Катранжи:

«Да, у нас появились такие продукты.

Первое – это банальный консалтинг. Мы не занимались им раньше, хотя многие считают нас консультантами, мы же считали себя внедренцами, которые вместе с клиентами запускают систему продаж. Теперь мы готовы просто помогать это делать клиенту самому.

Второе – мы выделили часть самой недорогой, но действенной услуги – прослушивание и оценка звонков, которые обслуживают менеджеры, с предоставлением отчета руководителю и обратной связи менеджеру о его ошибках (всего лишь за 7000 рублей). Спрос есть. Но, поскольку эта услуга массовая, для нее нужны немного другие бизнес-процессы и ПО.

Третье – мы запускаем онлайн-курсы для менеджеров по продажам за доступную цену и с колоссальной эффективностью. Мы на самом деле запускаем эти курсы уже три года. Но этот проект был поставлен на паузу – кризис заставил нас активизироваться и мы уже докручиваем последние штрихи. Тестовый запуск был произведен в декабре, но вылезло много багов, которые мы доделываем сейчас».

В конце концов, давайте я приведу вам мой собственный пример (на самом деле их так много вокруг, что можно перечислять десятками). Если вы читали «Партизанский маркетинг в социальных сетях», то наверняка знаете, что мой основной продукт в сегменте SMM – это формализация деятельности SMM-менеджера (то есть разработка такой должностной инструкции, по которой может работать даже дремучий новичок в очень конкретной ситуации очень конкретной компании). А поскольку продукт такого рода чуть более чем полностью снимает с руководителя головную боль в области SMM, стоит он тоже не так чтобы дешево.

Поэтому с приходом кризиса я расширил свою SMM-линейку до более дешевых (и куда менее затратных по времени) услуг. Например, добавил услугу анализа сообщества в социальной сети (до каждого мельчайшего нюанса, включая статистические данные).

Разница в цене между разработкой инструкции и анализом сообщества достигает десятков раз. Разумеется, и продается анализ гораздо веселее.

Заметьте, что деньги я не теряю (услуга стоит гораздо дешевле, но делается намного быстрее). А по-настоящему важный нюанс заключается в том, что первая продажа – это просто точка входа. Важна не столько сумма транзакции, сколько то, что транзакция состоялась и закончилась взаимным удовлетворением потребностей.

Осмотритесь по сторонам, вспомните свой опыт, спросите знакомых… Я уверен, вы сами отыщете массу похожих примеров. И пусть их авторы далеко не все и всегда делают разумно (как правило, они просто падают в цене, откусывая кусок собственной маржи), их позитивный пример должен убедить вас, что у себя тоже стоит попробовать (я имею в виду оттестировать).

1. Поднимите статистику продаж и посмотрите, какой товар «делает вам погоду» (приносит больше денег, чем остальные). Что пользовалось сравнительно массовым спросом, но с приходом кризиса перестало продаваться?

Важный момент: не трогайте те товары, продажи которых остались на уровне даже после подорожания. Если они все еще покупаются – не мешайте.

Еще один: не вздумайте решить, что переход в эконом-сегмент – это переход только в экономсегмент. Если в вашей ассортиментной линейке есть товары средней ценовой категории и/или VIP, оставьте их в том виде, как есть. Да, может быть, по ним упадет оборот. Но пока они продаются хоть как-нибудь, не стоит удалять их из линейки ради масштабирования эконома.

2. Сядьте и подумайте в тишине над тем, каким образом можно продавать меньшее количество этого продукта таким образом, чтобы не давать скидки и не терять деньги.

В случае с услугами все довольно просто. Вы просто отрезаете кусок от этой услуги и пропорционально снижаете цену. Например, если массаж длится 1 час и стоит 500 рублей, пусть он длится 40 минут и стоит 350. Если билет на концерт популярного исполнителя стоит 1000 рублей, поставьте десять дополнительных рядов кресел и продавайте билеты в фан-зону по цене задних рядов (скажем, за 700 рублей). Если нарисовать портрет на листе А2 формата стоит 5000 рублей, перейдите на A3 (все равно ведь в качестве упасть не получится). В конце концов, вспомните Женю…

В ситуации с товарами (в смысле – физическими) все несколько сложнее. Если вы их не производите и/или не упаковываете, их особо и не располовинишь. Не станешь же отливать полпакета молока или снимать с гитары струны. Тем не менее варианты тоже есть:

• найдите поставщика из экономсегмента (самый очевидный, но не самый быстрый вариант; по крайней мере начните искать – поставщики тоже ведь не лыком шиты и тоже работают в условиях великой миграции клиентов). Например, моя знакомая – владелица визаж-студии Ксения Мирошниченко – призналась, что с приходом суровых времен была вынуждена начать искать более дешевых поставщиков, потому что потянуть старых стало невозможно. И что вы думаете? Она обнаружила компанию, которая торгует аналогами расходников на 40 % дешевле;

• если к товарам прилагается какой-нибудь сопутствующий процесс, например доставка, сборка, подъем на десятый этаж и т. д., как вариант, перестаньте его оказывать или продавайте за отдельные деньги;

• доукомплектуйте или переукомплектуйте товар такими составляющими, которые позволят увеличить если не маржу, так хотя бы оборот денежных средств (подробности – буквально в следующем разделе).

3. Теперь, когда вы нашли концептуальное решение того, какой продукт перетягивать в экономсегмент и каким образом, попробуйте поиграть с цифрами, которые будут сопутствовать данному процессу. Для этого:

• посчитайте, сколько денег потребуется на внесение изменений (переупаковку, смену поставщика и т. д.) и информирование об этом (переподготовку рекламных материалов, оплаченную рассылку, проведение промоакции, еще что-нибудь);

• посчитайте, сколько единиц продукции в новой комплектации вам нужно продавать, чтобы оставаться хотя бы на том уровне оборота денег, на котором вы находитесь сейчас (или который для вас желателен); исходя из этого, составьте план продажникам;

• посчитайте срок окупаемости внесенных изменений, исходя из тех цифр продаж, которые есть на данный момент; ответьте себе честно на вопрос, устраивают ли они вас.

4. Набросайте ближайший план действий и… действуйте.

Допродажи и переукомплектация

Несмотря на то что бизнес-литература буквально кишит настойчивыми советами о допродажах, фактически их делают единицы. Надеюсь, вы в их числе. В любом случае давайте обновим идеологический бэкграунд (ведь, согласитесь, упускать клиента, который прямо сейчас перед вами раскошеливается, – непозволительная роскошь во времена кризиса).

По сути, допродажей в полном смысле слова можно назвать только cross-sell. То есть ситуацию, где мы предлагаем покупателю к основному товару докупить что-нибудь еще (подходящее по контексту).

A down-sell (она же – «допродажа вниз») и up-sell (она же – «допродажа вверх») – это попытка повлиять на выбор клиента таким образом, чтобы вместо выбранного товара он купил что-нибудь дешевле (это бывает нужно, если маржа на дешевом товаре выше) или что-нибудь дороже.

Как обращаться с down-sell, я уверен, вы уже поняли. Если у вас есть экономпредложение для ключевых товаров (а вы уже к этому подготовились), посетитель, который пытается заикнуться о большой цене, должен получать предложение купить то же самое, но по «антикризисной» (где вы работаете меньше, а зарабатываете больше). Если он таки откажется, не настаивайте (в смысле настаивайте, конечно, но в рамках разумного).

А вот что касается конкретно допродаж…

Мы уже выясняли, что если услугу можно располовинить почти всегда, то товар – почти никогда. Значит, давайте дополовинивать его (продавать что-нибудь еще). В общем, чтобы он стал слегка привлекательнее, мы можем:

■ добавить его в состав сопутствующей услуги из экономсегмента или придумать для него такую услугу (например, к замене стоек в автомобиле услугу «пригоним автомобиль к офису», к корзине товаров – бесплатную услугу носильщика до машины);

■ добавить к нему сопутствующие товары от новых поставщиков из экономсегмента (например, к орхидее – горшок «на вырост» и пакет грунта, которые теперь привозит новый поставщик или которые остались из докризисной партии закупок);

■ добавить к нему информацию, которая не стоит ничего, но требует времени для ее поиска (например, одному из своих клиентов, который владеет интернет-магазином детских товаров, я рекомендовал собрать несколько пакетов полезной информации для малышей – «подборка редких советских мультфильмов», «подборка сайтов с развивающими играми для детей 4–7 лет», «Десять how-to-книг для детсадовцев» и т. д. Логика здесь та же, что и в предыдущих примерах, – раз уж товар нельзя сделать дешевле, давайте сделаем его привлекательнее для целевой аудитории);

■ просто делать допродажи в их классическом понимании – к купленному телефону предлагать чехол, поклейку защитной пленки на экран, стартовый пакет, наклейки на корпус, обрезку сим-карты до мини-сим и т. д.; традиционно напоминаю, что принципиально донести до персонала не только важность предложения «еще чего-нибудь», но и то, что допродажа – это никогда не «впаривание», но всегда помощь… помощь в решении клиентской потребности.

Небольшой чит-код. Чтобы разобраться (и адекватно проинструктировать своих продавцов), к какому товару что предлагать, поднимите статистику своих продаж за последние полгода-год и посмотрите, какие комбинации товара в накладных встречаются чаще всего. Эта информация не всегда самоочевидна. Например, кажется, что покупательницам шампуня стоит предлагать докупить мочалку, но статистика может настоять, что все-таки ершики для сковородки (потому что ершики у домохозяек заканчиваются куда быстрее).

VIP-рынки в условиях кризиса

Чтобы у вас сложилась полная картина происходящего, нужно коснуться и того, как функционируют верхние слои рынка в условиях рыночной турбулентности. Здесь есть три принципиально важных момента.

■ Да, действительно, существует такая прослойка покупателей, которая о кризисе слышит только из телевизоров, но на себе никак не ощущает. Они как покупали товары премиум-класса, так и продолжают их покупать. Почему – вопрос вторичный (потому что могут себе позволить). Однако если вы собираетесь на них ориентироваться, то имейте в виду, что VIP-покупатели покупают у VIP-продавцов (иными словами, если вы не работали в этой нише до кризисных времен, на ходу вы в нее не запрыгнете). Кроме того, количество таких людей в кризис становится меньше (кто-то на валютных скачках теряет, кого-то политический маховик расплющивает – вариантов предостаточно).

■ Подавляющее большинство отраслей, которые напрямую привязаны к курсу доллара (как то: электроника, бытовая техника, гаджеты, автомобили и т. д.), действительно поначалу получают своеобразный адреналиновый укол. То есть у них нежданно-негаданно, несмотря на происходящее вокруг, начинают покупать, и покупать лучше, чем до кризиса. Только вот хорошего в этом мало, потому что это прямой признак предсмертных судорог (надвигающейся стагнации).

Логика процесса такова: товары, о которых мы ведем речь, стоят слегка дороже палки колбасы, а значит, решение о том, покупать их или нет, тоже принимается слегка дольше. То есть те, кто давно планировал купить машину (кстати, не знаю, как в СНГ, но в США такое решение принимается в среднем около шести месяцев), стиральную машину или iPhone (в зависимости от уровня амбиций), скорее всего:

• хотели так давно, что укрепились в необходимости покупки;

• откладывали деньги (не исключено, что в валюте).

Как следствие, с началом роста курсов валют у таких людей появляется небольшой профицит (то есть денег уже хватает) и они резко начинают покупать то, что планировали. Или же просто решают, что дальше тянуть нельзя, потому что будет только хуже. Так с полок сметаются уже упомянутые товары.

Но что это значит в долгосрочной перспективе? Это значит, что люди удовлетворили свои потребности и в ближайшем будущем вряд ли будут делать с ними что-то еще (деньги-то обесценились). То есть машины будут не продаваться, а ремонтироваться, iPhone не дариться маме, а продолжать использоваться и т. д. Это как с «искусственным дефицитом», о котором тоже много говорят в кризисные времена… Владельцам торговых сетей просто не выгодно создавать «искусственный дефицит», потому что, если каждый купил десять пакетов гречки на два ближайших месяца, значит, спрос на ближайшие два месяца «убит». Да, это решает локальный вопрос получения «быстрых» оборотных средств, но по факту – экономически бессмысленно.

Это же касается людей, которые ничего особо не планировали, но откладывали деньги в долларах или евро. Часть из них в какой-то момент «ломается» и решает, что нечто материальное (ноутбук, квартира, японская электрогитара – что угодно) более надежно и ликвидно, чем бумажные и уж тем более электронные деньги (с которыми завтра непонятно что будет). Как следствие – они покупают. Но покупают сегодня. А завтра… вы уже поняли.

Вывод, который нужно сделать из этого пункта: куй железо, пока горячо, но не тешь себя иллюзией того, что завтра будет еще жарче. И еще один: не всегда на VIP-рынках обслуживаются только VIP-покупатели.

■ В экономике есть такой термин, как «эффект Гиффена». Говоря человеческим языком, он описывает ситуацию, когда цены на товары растут и спрос на них тоже растет. Речь идет о товарах ежедневного потребления из категории «эконом» – соль, картошка, крупы, консервы и т. д. Этот эффект легко можно наблюдать невооруженным глазом в любом магазине в кризисные времена.

Но есть еще один экономический парадокс из этой же оперы. Называется он «эффект Веблена», и описывает он ровно ту же самую ситуацию – рост цен вместе со спросом. Только вот речь здесь идет уже не о «товарах на каждый день», а о товарах премиум-класса. Это как раз то, что называется «демонстративное потребление» или «пир во время чумы». Причем речь здесь может идти буквально о ком угодно, а не только о «буржуях» из верхних слоев пищевой цепочки – фактор личности здесь важнее кастовой принадлежности.

И это третий типаж целевой аудитории, которая способна покупать VIP-продукцию в условиях кризиса. При этом самый неуловимый типаж (потому что предсказать, кто завтра побежит продавать почку, чтобы послезавтра блеснуть новым Rolex, невозможно).

Именно эти три пункта – ответ на вопрос, почему VIP-сегменты рынка растут во времена кризиса (особенно на короткой дистанции). Как это использовать? Если вы до кризиса не работали в этом сегменте, то никак. А если работали – хотя бы просто понимать, чтобы смотреть на вещи реалистично (и планировать дальнейшие шаги соответственно).

Расскажите своим покупателям о нововведениях

Как бы это ни звучало смешно, я знаю массу примеров, когда предприниматели забывали или не считали нужным рассказать целевой аудитории об изменениях в своей работе.

Например, несколько лет назад на первой же встрече (ставшей заодно и последней) с владельцем службы такси я услышал от него сетования на то, что люди не покупают услугу «такси с кондиционером». Разумеется, первое, что я спросил: «А как вы о ней рассказываете?» В ответ же услышал то, чего ну никак не ожидал: «Я о ней не рассказываю. Зачем? Двадцать первый век на дворе. В Киеве такое есть, в Харькове есть, в Днепропетровске есть, сами должны спрашивать»…

Сразу после этого разговора, едва добравшись до компьютера, я спросил у своих друзей в мессенджерах и соцсетях, знают ли они о такой услуге. Не знал никто. Затем я спросил, кто готов доплачивать за то, чтобы ездить с климат-контролем; 62 из 100 сказали «да»… Как говорится, no comments.

А ведь для того, чтобы рассказать о новой услуге своим клиентам, в данном случае даже деньги не нужно было тратить. Достаточно было:

■ научить операторов, которые принимают звонки, вслед за принятым заказом переспрашивать: «Вам такси с кондиционером или без?»;

■ провести планерку для водителей, где настоятельно порекомендовать им рассказывать о нововведении во время подвозки (или просто распечатать несколько тысяч визиток и отдать им на распространение; тем более что службы такси, как правило, визитки буквально десятками тысяч по городам раскидывают).

Проверьте себя. Продумали вы структуру коммуникации для продвижения своего экономсегмента товаров или нет? Собственно, если вы уже «копнули» в свою целевую аудиторию (и сделали это добросовестно), вопросов, где и каким образом рекламироваться, у вас возникнуть не должно. Ну а нюансы, которые связаны конкретно с рекламой в кризисные времена, мы обсудим в главе 9.

Обоснование

Как вы помните, вторая ключевая угроза (из наружных) – это удлинение срока принятия решения о покупке. Предположим, я хочу купить телевизор (упаси господи, конечно). Точнее, пока еще не хочу… Но старый что-то забарахлил, а реклама о 52-дюймовых гигантах стала попадаться все чаще. Я задумываюсь о том, чтобы захотеть (шаг первый).

И вот через пару недель в голове щелкает – и я уверен… уверен, что хочу телевизор (шаг второй).

Еще через неделю я застаю себя за тем, что периодически листаю сайты и «паблики» с описанием моделей и характеристик (за показ которых в выдаче продавцы телевизоров, скорее всего, уже успели заплатить) и изучаю нюансы (шаг третий).

Наконец, через пару месяцев после того, как эта мысль впервые оформилась в моей голове, я наконец созрел (шаг четвертый)… Я открываю первую попавшуюся ссылку (или захожу в магазин), которая удовлетворяет условиям, устроившим меня на прошлом шаге, и покупаю (шаг пятый).

Что мы должны извлечь из этой истории:

■ директ-маркетинг, нацеленный на продажу «в моменте» (как то: «холодные» звонки, продажа с лендингов, спам и другие вариации одношаговой схемы: реклама → покупка), сработает только на последнем этапе, то есть только тогда, когда покупатель уже созрел;

■ на этапах появления потребности и сбора клиентом информации не работает почти никто (потому что там «долгие деньги» – их не видно сразу после запуска рекламы);

■ в условиях кризиса два месяца метаний вполне могут растянуться на все четыре (вы же помните – сроки удлиняются).

Собственно, вывод здесь может быть только один, и он очевиден. Если вы хотите больший улов, чем те случайные рыбешки, которых волнами выбрасывает на палубу, нужно работать с клиентами на всех этапах принятия решения о покупке.

Перечитайте предыдущее предложение еще раз – это чертовски важно. Да, в кризисные времена «быстрых» денег не только «хочется», но и «необходимо». Да, если выхлоп от собственных усилий незаметен, то однажды руки опускаются. Но в приоритете (особенно если вы хотите выжить не только «во время», но и «после» шторма) – именно долговременная работа с целевой аудиторией. Работа «на длинное плечо».

Еще одна причина, по которой и без того длинный процесс выбора зачастую все больше растягивается, в том, что для принятия окончательного решения, помимо информации, нужно еще и доверие к продавцу. А доверие за один вечер (или с одной рекламки) не зарабатывается. И это снова возвращает нас к необходимости работы с клиентами на всех этапах принятия решения о покупке, в формате не «впаривания», а «доверенного советника» (как это пропагандирует, например, Джей Абрахам).

Надеюсь, этих аргументов было достаточно, чтобы вас убедить.

До сих пор мы говорили о новых покупателях. О тех, кто постепенно, шаг за шагом, дозревает до непосредственно покупки. А что насчет тех, кто уже имеет опыт работы с вашей компанией (или тем более давным-давно находится в базе)?

Очевидно, и давно уже ни для кого не является секретом, что постоянные клиенты – это наш золотовалютный запас. Им и продажа обходится дешевле, и доверие каждый раз заново завоевывать не нужно, и нервов на них уходит куда меньше… (Кстати, для меня по сей день загадка, почему ни один из тех стоматологов, у которых я обслуживался, не перезванивает мне каждые полгода с напоминанием, мол, пора провериться; тот же самый вопрос у меня и к продавцам цветов – 8 Марта я вместе со всеми выбираю из десятков предложений в авральном режиме, а ведь мог бы неторопливо и вдумчиво покупать у «своего». На момент написания книги кризис длится уже больше года, но что-то ни те ни другие не шевелятся.)

Так вот… В условиях кризиса у вас есть две стратегически важные задачи в отношении постоянных клиентов:

■ оперативно организоваться и закрыть брешь с экономсегментом (чтобы те, кто «провис» по количеству доходов, не ушли к контрагенту подешевле);

■ поддерживать регулярные коммуникации с этими людьми, чтобы иметь возможность влиять на принятие ими решений о покупке.

С первым пунктом мы уже разобрались в прошлой главе. Давайте проясним второй. Для того чтобы постоянные клиенты реально приносили деньги (а не как обычно, прочитал – и забыл), нужно катализировать (усиливать) те факторы, которые ускоряют их движение по направлению к покупке. А это, в свою очередь, возможно только тогда, когда вы действительно знаете свою целевую аудиторию или хотя бы (хотя бы!) регулярно напоминаете о себе.

Итого у нас образовалась единая задача для двух типов клиентов (новых и постоянных) – оставаться с ними на всех этапах принятия решения о покупке и помогать принимать нужные нам решения (склонять все к новым и новым покупкам). Для этого нам потребуется не что иное, как его величество Контент. И я бы рад поговорить с вами о том…

но, увы, в том виде, в каком принято описывать кейсы в бизнес-литературе, это сделать невозможно. Потому что (и это мы уже обсуждали) работа с клиентами в долговременном формате заведомо не предполагает быстрых плодов, равно как и возможность отследить прямую связь между активными действиями и профитом, особенно на «коротких дистанциях».

И знаете, почему это хорошая новость? Потому, что, если это невозможно внятно описать в книге, значит, и конкурент толком отследить не сможет. Ну ведете вы блог, ну шлете рассылку – черт его знает, как оно там работает (и через сколько). Иными словами, в эту технологию уже встроен механизм самозащиты, контент украсть можно, стратегию – нет.

Вот что по этому поводу сказал Максим Шкилев, заместитель директора в «Сети Агентств Горящих Путевок»:

«С приходом кризиса мы стали больше ресурсов вкладывать в рекламу, которая, по сути, не направлена на прямые продажи. А именно, мы уплотнили работу в социальных сетях, запустили телеканал Bambarbia, который работает и на конечных потребителей (b2c), и на наших франчайзи (b2b). Это политика сродни одной из стратегий перетягивания каната. Резкий рывок – а затем фиксация достигнутого результата. Еще рывок – и опять фиксация… Тот, кто остается „в эфире“ в кризис, получает главное – внимание потенциальных покупателей. Покупателей, которые видят, что компания продолжаетработать и никаких „заморозок“ или „бессрочных остановок“ не планирует. Значит, у нее можно покупать».

Великолепный метафоричный пример эффективной работы с постоянными клиентами – это известный опыт с воронкой и мячом (следствие из уравнения Бернулли, швейцарского физика, математика и механика, жившего в 1700-х годах).

Здесь нужно пояснить. Западными специалистами по маркетингу и бизнесу воронка очень часто используется в качестве метафоры, поясняющей поведение клиента. Воронка, направленная широкой частью горлышка вверх, описывает перемещение клиента от одного этапа принятия решения о покупке к другому. А воронка, направленная широкой частью горлышка вниз, описывает перемещение клиента от момента первой покупки до построения фанатской сети. Визуально получается что-то вроде «песочных часов». (Об этом много и глубоко пишут Василий Смирнов в России и Джон Янч в Америке – я снова отправляю вас к ним.)

Так вот, если мы возьмем нижнюю часть этих «песочных часов» – воронку, поместим внутрь нее теннисный шарик и будем дуть изо всех сил в узкую часть горлышка, шарик не выпадет на пол. Более того, под действием аэродинамического эффекта он будет покачиваться, но оставаться внутри воронки, несмотря на вроде бы выталкивающую струю воздуха (за счет этого же эффекта, кстати, летают самолеты). Наберите в YouTube «аэродинамический эффект в вашей маркетинговой воронке» и посмотрите наглядно, что я имею в виду.

Собственно, если мы представим, что шарик – это клиент, а поток воздуха – это контент и прочие усилия, направленные на долговременную работу с клиентами, то обнаружится, что в бизнесе все ровно так же. Постоянные клиенты покупают у вас снова и снова только до тех пор, пока вы прикладываете для этого специальные усилия (дуете). Перестали дуть – мячик упал. Но задумайтесь, может быть, для этих целей стоит приспособить фен или вообще пылесос?..

1. Определитесь с площадками и форматом долговременного общения. В зависимости от отрасли это могут быть:

• социальные сети (и, на мой взгляд, это один из наиболее эффективных инструментов, потому что изначально социальные сети – это не медийный канал, а инфраструктура межличностного общения; хотя капля действительно камень точит, здесь все еще принято «тусить», а не покупать);

• блог (здесь краеугольный камень в частоте выкладки контента – если делать это регулярно, пользователи возвращаются снова и снова);

• рассылка (прежде всего, конечно, e-mail-рассылка; ее ключевое отличие от блога – в адресности сообщений, а значит, в большем диапазоне возможностей влияния);

• клубы по интересам (этакий «паблик» «для своих» только в офлайне; очень наглядный пример – клуб органического земледелия, где раз в неделю собираются садоводы-любители и обсуждают новинки рынка, хитрости высадки растений, лунный календарь и прочее; разумеется, все это проходит в вашем помещении и/или под вашим чутким руководством). Еще пример – около двух лет назад я сотрудничал с региональной сетью коммунальных аптек № 178 в городе Сумы и в качестве площадки для долговременного общения с целевой аудиторией (в основном пенсионерами, до которых Интернетом особо не дотянешься) мы использовали встречи с провизорами и докторами, которые читали лекции об актуальных болезнях и способах им противодействовать. Да, заставить 70-летнюю бабушку отклониться от маршрута «дом – булочная» не так-то просто, но те, кто приходил, всю душу из лекторов вытрясали;

• производные от сказанного (например, регулярное общение с клиентами по телефону, особенно если рынок узкий, но «дорогой»; либо регулярные встречи с ключевыми клиентами и/или их представителями; либо выпуск бумажной газеты для узкого круга «своих людей» и т. д.).

Подумайте, какой канал подходит вам наилучшим образом. Разумеется, лучше, если их будет несколько.

2. Следующим шагом вам предстоит всерьез заняться контентом. И это именно тот пункт, на котором я почти зримо вижу ваше усталое «у-у-ух». Да, это ежедневная кропотливая работа, да, она окупается не так быстро, как реклама и иже с ней, но много качественного контента вам просто необходимо, если вы планируете пережить нынешние суровые времена. Что здесь нужно учесть:

• качественный контент – это, в первую очередь, релевантный контент (который соответствует интересам целевой аудитории); во вторую – протестированный на этой самой целевой аудитории (скажем, если в социальных сетях ваши посты с интервью «лайкаются» и комментируются хорошо, а с видеообзорами хуже – очевидно, что первого нужно выкладывать больше; важно это отследить);

• контент должен выкладываться регулярно, как и коммуникации должны осуществляться регулярно; если вы день за днем, неделя за неделей общаетесь со своей аудиторией (на релевантные темы), рано или поздно она к этому привыкает, начинает этого ждать, а затем и нуждаться в этом;

• на этапе сбора информации о предстоящей покупке пользователи потребляют очень много целевого контента, так что позаботьтесь о том, чтобы не только общаться с клиентами «в общем и целом», но и рассказать им о товаре все, что может пригодиться хотя бы гипотетически; более того, если ваш контент подразумевает платность, задумайтесь о том, чтобы сделать бесплатным хотя бы какую-то его часть; общий пример здесь – онлайн-консультирование у доктора, где рекомендация прийти на обследование дается совершенно безвозмездно);

• не обольщайтесь сухостью термина «контент»; если вы собираетесь «тусить» с аудиторией на правах «своего», ей можно и нужно показывать «человеческое лицо» вплоть до собственных слабостей; пишите личные вещи, не бойтесь говорить о том, что вас волнует, употребляйте (но не злоупотребляйте) местоимение «я» и посмотрите, насколько поднимется отклик читателей и зрителей на ваши обращения;

• купите и проработайте книгу Дениса Каплунова «Контент, маркетинг и рок-н-ролл» – на мой взгляд, это наиболее полноценная работа о контент-маркетинге на русскоязычном рынке.

3. Помните, что создание общества по интересам – это все-таки не самоцель. Мы дружим (и мы действительно дружим) с целевой аудиторией для того, чтобы в итоге продавать ей снова и снова (точнее, снова и снова удовлетворять ее потребности).

Мужчины, большинство девушек уверенно нам подтвердят, что они не готовы в первый же вечер ехать к нам домой. Но ровно точно так же они не готовы ходить с нами на свидания полтора десятка раз, пока мы не решимся их (в смысле ее) поцеловать. Если нет постоянного развития и углубления отношений, то на активную сторону (в данном случае – на мужчину) вешается ярлык «лузер». Потому что и в отношениях полов, и в бизнесе мы работаем с целевой аудиторией, у которой есть потребность в получении того товара (решении той проблемы), который вы предлагаете. Девушки, все так?

Так вот, для того, чтобы действительно эффективно влиять на своих клиентов, вам нужно как можно более точно знать, что способствует принятию решения о покупке (в вашем конкретном случае), а что замедляет принятие такого решения. Например, если большинство ваших клиентов покупает торты к праздникам, вы можете не просто дожидаться очередного красного дня календаря, а ежедневно делать рассылку с описанием праздника и напоминать, что торт можно купить своим родственникам, знакомым, коллегам и т. д., если их этот праздник касается. Благо в праздничных датах у нас нет недостатка.

Или, предположим, вы работаете с женской аудиторией (продаете ей одежду на каждый день) и выяснили, что решение купить ускоряет рекомендация кого-нибудь значимого – подруги, коллеги, популярной певицы… Так почему бы не собрать от них отзывы, а в случае с певицей – предоставить ей лучшее, что есть в ассортименте, для интервью, которое она даст в вашем городе?

Такими универсальными катализаторами, как правило, служат:

■ государственные и городские праздники;

■ дни рождения клиентов и их близких (особенно если мы говорим про социальные сети);

■ удешевление продукции;

■ угроза удорожания продукции;

■ распродажа;

■ специальное предложение;

■ зарплата (например, если у вас локальный бизнес, который находится территориально рядом с каким-нибудь крупным заводом, то знание дат, в которые сотрудники этого завода получают зарплату, может давать вам в эти самые даты полуторамесячный доход);

■ дефицит (когда этот конкретный товар уже не достать или скоро будет не достать, например, потому, что его снимают с производства).

Остальные «усилители» я призываю вас найти самостоятельно и под свою конкретную целевую аудиторию. (Да-да, это снова к вопросу об изучении «своей» аудитории.)

Важно: разумеется, продающего контента не должно быть более десятой части, иначе это будет выглядеть, да и фактически являться, спамом. Раз уж вы намерены не «впарить», а «помочь решить потребность» (что в суровые кризисные времена ценится вдвойне), делайте это красиво.

Например, вместе с одним из моих клиентов – региональной сетью магазинов, занимающейся продажей штор и вообще тканей для пошива одежды, «Бостон», – мы делали следующее… Вместо банальной рассылки надоедливых писем мы взялись звонить клиентам по мере поступления нового товара. Но звонить не просто, а индивидуализированно.

Типичный разговор выглядел так: «Людмила Петровна, здравствуйте! Салон штор «Бостон». Тут такое дело… Нам турецкие ткани вчера завезли (как раз такие, как вы искали, когда последний раз к нам заходили), но очень мало. Так вот, мы их решили на витрины не выкладывать. Мы решили сначала позвонить постоянным любимым клиентам, в частности вам, и пригласить вас в ближайшие пару дней заглянуть в салон, посмотреть ткани из-под прилавка (если они останутся, конечно). Да, желательно не затягивать. Очень ждем. До встречи!»

Не сложно догадаться, что такого рода обращения дают заведомо больший процент отклика, просто потому, что они адресные. Но не нужно мне верить – просто попробуйте.

Сроки принятия решений о покупках сокращаются

Надеюсь, прочитав заголовок, вы не испытали когнитивный шок, потому что сроки принятия решений в отдельных отраслях действительно могут не увеличиваться, а, наоборот, сокращаться. Например, в индустрии красоты девушки, которые до кризиса записывались на процедуру коррекции ногтей сразу во время их наращивания, теперь начинают звонить за 2–3 дня (потому что не уверены, будут ли у них деньги через месяц).

Что с этим делать? В сущности, все то, что мы уже обсудили, – прозванивать клиентов (или любым другим способом напоминать о себе) накануне подходящих сроков новой процедуры (это может касаться любого бизнеса с прогнозируемой периодичностью возвратов – той же стоматологии, например). И работать над контентом и долговременными коммуникациями, разумеется.

Напоследок

Настраивайтесь на длительную работу без конкретного срока окончания. Есть такое расхожее мнение у специалистов, которое я разделяю, что в социальные сети либо навсегда, либо лучше вообще не идти. Так вот, здесь то же самое. В периодических коммуникациях затишье длиной 2–3 недели легко может поломать то, что выстраивалось месяцами (вне зависимости от канала, о котором мы говорим). Так что пусть ваше планирование будет рисковым – предусмотрите план Б на случай, если контентщик неожиданно уйдет или вам захочется в отпуск. Караван должен идти, а шоу – продолжаться.

Обоснование

Прежде чем мы поговорим непосредственно о рекламе, я хочу предостеречь вас от той ошибки, которую предприниматели совершают в первую очередь по факту прихода кризиса. А именно: от сокращения расходов на маркетинг и рекламу или вообще полного прекращения финансирования этого направления деятельности.

Разумеется, все зависит от того, насколько эффективны (рентабельны) эти ваши расходы. Но если коротко, то, скорее всего, урезать их не стоит. Почему?

Самое главное (и я об этом уже сказал) – потому, что их урезают ваши конкуренты. Пока малый и средний бизнес в условиях кризиса медленно, но верно отдает концы – это лучшее время, чтобы вкладывать деньги в свое развитие.

Не стоит недооценивать такой феномен человеческого поведения, как «пир во время чумы». В конце концов (и об этом мы тоже уже говорили), меняются времена, меняются обстоятельства, но не человеческие потребности. Поэтому, если ваш товар (я имею в виду ваш способ решения чужих проблем) действительно нужен рынку, об этом стоит продолжать говорить.

Еще один пункт, который нужно усвоить, прежде чем мы перейдем к конкретике, – не существует такого понятия, как «антикризисная реклама» или даже «антикризисный маркетинг». Реклама в любые времена бывает либо эффективной (рентабельной), либо неэффективной (нерентабельной). Но если в сравнительно спокойные времена вы можете позволить себе потерять какие-то деньги ради «опыта», то с наступлением кризиса каждая копейка на счету. Разница только в этом. И поэтому же, прежде чем начать разговор о том, что и как конкретно нужно делать, я расскажу вам о том…

Во время работы над этой книгой довелось мне посетить уездный город N, где я обратил внимание на промоакцию одного свежеоткрывшегося ювелирного салона. Суть акции проста и неприхотлива. Прямо напротив салона установили колонки, включили музыку и запустили промоутера в ростовой кукле раздавать листовки. Расчет собственника понятен: «Я ж на проходной улице, вот и будем прохожих затаскивать». Как вам это нравится?

Посмотрел я на это, посмотрел, головой покачал и уехал восвояси. А через несколько дней выяснилось, что вести эту промоакцию наняли моего знакомого. Это он находится в кукле и периодически что-то говорит в микрофон, зазывая людей… И когда я позвонил ему с вопросом: «Расскажи, как у них дела при такой-то рекламной кампании», в ответ послышался крик души: «Я и сам хотел тебе позвонить рассказать про это сумасшествие»…

Собственно, дела обстоят так.

Владелец и правда только-только открыл салон. Клиентов нет. Нужно сделать что? Правильно – нужно сделать скидки (да побольше, 60 % хотя бы). Вот он и сделал. Но, как поется в известной песне, «только, только, только, только этого мало». О них же нужно еще и рассказать…

Поэтому следующим шагом он решил «привлечь внимание» клиентов, причем самым что ни на есть классическим способом – включить музыку, поставить микрофон и танцующую куклу. Логика в лучших традициях рекламных агентств: клиент идет по улице → видит рекламу → вспоминает, что как раз это хотел купить → профит. Мы ведь даже «из своего опыта» знаем, что именно так ювелирка и покупается, ага…

Так вот на промоутеров собственник тратит порядка 10 000 гривен (25 000 рублей) за выходные. Плюс небольшие затраты на мелочи вроде печати раздатки. Акция идет уже несколько недель.

Это еще не все… При наличии скидок в 60 % на некоторые категории товаров эти скидки никак не отображены ни в ценниках, ни в POS-материалах.[3] То есть львиная доля зашедших клиентов, потоптавшись молча вокруг витрин, уходят без покупки и с ощущением того, что их обманули (потому что, чтобы узнать о скидке, нужно заговорить с продавцом, и, разумеется, заговорить самому).

Что мы здесь наблюдаем? Мы наблюдаем хрестоматийное непонимание своей целевой аудитории (то, о чем я талдычу на каждом шагу). «Все» не могут быть клиентами (тем более когда речь идет об уличном трафике). Более того, привлечение внимания само по себе – это не более чем привлечение внимания само по себе. Оно вообще никак не решает вопрос продаж (особенно если по контексту с продаваемым товаром не связано). Ну и презентация акционных скидок…

В общем, внимательный читатель давно уже заметил, что речь идет о рыбаке, который пытается шутихой уничтожить все живое в радиусе пяти метров (чтобы не напрягаться с изучением водоема, подкормкой рыбы, выбором наживки и индивидуальной ловлей на крючок).

А результат… Ничего неожиданного. Продаж нет. Просто нет. Но мы-то знаем, что собственник вот-вот придет к мысли, что это нормально, – он ведь совсем недавно открылся, ему нужна «узнаваемость» на местном рынке…

Надеюсь, в этом примере вам ничего не показалось знакомым на личном опыте и вы поудивлялись вместе со мной. Теперь пришло время обсудить…

Начните «отключать» свои рекламные каналы по одному.

Предположим, ваши типичные рекламные каналы, которые вы используете на протяжении последних – адцати лет, – это реклама в местном тематическом журнале, баннер на главной странице городского сайта и раскладка флаеров в почтовые ящики мирных жителей «на районе». Во все это вы регулярно вкладываете деньги, но (и, скорее всего, я не ошибусь) толком не знаете, что приводит клиентов, а что – нет; из каких каналов людей больше, а в каком они дешевле… Если знаете, мне остается только поздравить вас – кризис вам не страшен.

Так вот, начните убирать по одному каналу. Например, сначала не заплатите за рекламу в журнале (на один месяц) и посмотрите, что произойдет. Если не произошло ровным счетом ничего, клиентов сколько было, столько и осталось, – значит, пора признать, что все это время журнал вы финансировали зря. Если же случился видимый отток клиентов (а аналитика поможет прояснить этот вопрос) – значит, оперативно возвращайте свою рекламу в журнал.

После того как определились с одним каналом – отключайте следующий… Принимайте решение по нему… И так до тех пор, пока вы на практике не найдете, в какую дырку улетают деньги. Разумеется, оставлять финансируемыми стоит только рентабельные рекламные каналы (которые приносят больше, чем вы в них вкладываете). Если канал работает в ноль, тоже можно оставлять, если деньги некритичные (это нужно уже для масштабирования рекламного покрытия).

Так вот, если вы «отключили» флаеры и у вас неожиданно упал трафик на сайт, который таки монетизировался, – включайте флаеры обратно.

Еще одна важная деталь… Прежде чем запускать рекламу в ротацию, проверьте наиболее типичные словосочетания из нее с чужого компьютера (чтобы поисковые фильтры не сыграли с вами злую шутку). То есть просто вбейте эти словосочетания и посмотрите на список выдачи…

Вы в нем есть?

На каком месте?

Насколько привлекательнее конкурентов выглядите?

Насколько понятно, что люди, подготовившие флаер, и владельцы сайта (или страницы в соцсети) – одни и те же люди?

Ну а уже исходя из увиденного, вносите правки либо в рекламу, либо в интернет-ресурсы, либо никуда ничего не вносите, а просто запускайте рекламу в работу и наслаждайтесь жизнью (в смысле начинайте анализировать).

Начните включать дополнительные рекламные каналы по одному.

Итак, с уже используемыми каналами более или менее разобрались. Но наверняка ведь после скрупулезного изучения своей целевой аудитории вам есть что еще добавить и протестировать.

Сделайте себе список рекламных каналов, которые еще не задействованы, и начинайте запускать их по одному (нет, конечно, можно и по нескольку сразу, только с аналитикой будет немного сложнее). Единственное, на чем мне хотелось бы здесь настоять, – это…

Распределяйте рекламный бюджет долями.

Предположим, после того, как вы реализовали предыдущий пункт, выяснилось, что работает у вас только реклама в отраслевых журналах, а значит, освободилось N денег из рекламного бюджета. Возникает вопрос: куда же их вложить (а вложить надо)?

И тут (о чудо!) друг рассказывает вам о таргетированной рекламе в социальных сетях. Говорит: эффективность аховая. И вы уже горите, вам уже не терпится одним махом вбахать все свободные деньги в привлечение новых клиентов, но… Откуда ни возьмись еще один «знающий человек» настоятельно рекомендует вам повесить билборд, мотивируя это его местонахождением в самом потоковом сегменте города… А по результатам вашего собственного исследования целевой аудитории стоит партнериться и рекламироваться с помощью служб доставки пиццы в офисы.

Что делать? Вбахать все деньги в тот инструмент, чей советчик поет красивее?

Ни в коем случае!

В новую рекламу стоит вкладываться очень осторожно и буквально минимальными дозами. Поэтому, если уж вы так уверены, что билборд сработает, оплачивайте его (только не всей суммой, которая есть), а остатки денег пустите на таргетированную рекламу (например, я вам ответственно заявляю, что тесты объявлений в сети «ВКонтакте» можно проводить из расчета 50 рублей на одно объявление). С партнером при желании вообще можно договориться о проценте от будущей прибыли. И ни в коем случае не вынимайте деньги откуда-нибудь еще (уж лучше бизнес в кризис, чем бизнес в кредит). Пока вы не знаете фактической рентабельности рекламного канала, не вкладывайте в него больше, чем готовы потерять.

В идеале делите рекламный бюджет на все рекламные каналы, в которых заинтересованы, и вкладывайтесь по чуть-чуть во все сразу. А после этого…

Скрупулезно считайте эффективность рекламы.

Этот пункт я проиллюстрирую собственным опытом. Однажды, будучи совсем молодым и неопытным, я согласился на размещение билборда (который логично продолжает парад примеров из предыдущих пунктов), и вот какая вышла математика:

■ затраты на производство и размещение рекламы: оплата услуг дизайнера (200 гривен; 500 рублей), оплата рекламного места – билборда (1100 гривен; 2550 рублей), оплата изготовителям и расклейщикам (300 гривен; 750 рублей). Итого – 1700 гривен, или 3800 рублей (нужно сказать, что это было больше трех лет назад, в провинции, а цену за размещение я сбил вдвое, поэтому цифры хоть и реальные, но нерепрезентативные);

■ количество конверсий (или количество денег), которые мы заработали благодаря клиентам, пришедшим через исследуемый рекламный канал, – одна конверсия, 60 гривен (150 рублей) прибыли; (как это отслеживать, если у вас больше чем одна конверсия в месяц, мы поговорим в следующем пункте);

■ стоимость одного привлеченного клиента (просто разделите сумму затрат на количество новых клиентов) – 1700 гривен (3800 рублей).

Здесь можно еще много чего добавить – всякие ROI, количество «сухих» откликов (без покупки), долговременную ценность клиента (сколько денег он принесет вам после первой покупки)… Уверен, понять было ли вложение рентабельным, вы сможете и на основании этих трех цифр, даже первых двух хватит. Но если вы начнете считать хотя бы это, вы уже будете впереди подавляющего большинства конкурентов.

Собственно, есть две фундаментальные причины, по которым названные показатели (хотя бы их) реально стоит считать:

■ чтобы отключать нерентабельные рекламные каналы и не терять деньги;

■ чтобы мочь сравнить более рентабельный канал с менее рентабельным и перераспределять денежные вливания.

Короче говоря, я не буду в очередной раз напоминать вам крылатый афоризм Джона Ванамайкера. Просто примите как факт, что, если вы не можете ночью с закрытыми глазами назвать цифры, которые стоят за вашей рекламой, вы ни черта не контролируете.

Отслеживайте источники клиентского трафика.

Итак, вы сделали как положено и в рамках имеющихся средств оплатили размещение билборда, таргетированную рекламу во «ВКонтакте» плюс добились от партнерских разносчиков пиццы, чтобы они оставляли на ручках дверей своих клиентов ваши хангеры. Но, э-э-э-э… Как теперь понять, какой клиент откуда пришел (если и там, и там, и там телефон указан один и тот же)? Или их по очереди запускать нужно было?

Нет, все значительно проще. Указывайте разные телефоны, разные e-mail, страницы сайта на разных поддоменах, разные речовки, за которые будете давать бонусы, разные должности или имена менеджеров, предложите разные подарки, оформите рекламу в разных цветовых решениях, купите call-tracking…

Сложно? Не так чтобы очень. Но без этого опять-таки ни о какой контролируемости не может и речи быть. Хаос, хардкор и все большее погружение в пучины экономического болотца.

Ну и да… Надеюсь, вас обрадует то, что в Интернете такая статистика ведется неизмеримо легче, нежели в офлайне. Та же таргетированная реклама спокойно контролируется на всех необходимых уровнях встроенными аналитическими системами (кстати, зайдите ко мне в блог и найдите статью «Таргетированная реклама для интернет-магазинов», а в ней – раздел о трехступенчатой аналитике). В этом прелесть Интернета – предельно облегченный доступ к аналитике и возможность моментально на нее воздействовать. Ну так пользуйтесь!

Неустанно тестируйте свою рекламу.

И вот теперь, когда мы разобрались, что и зачем делать, я постараюсь внести смуту в ваши едва начавшие обретать покой души…

Даже если вы профессионал рекламы и маркетинга, чье тело представляет из себя сплошной панцирь из набитых шишек, у вас не получится с первого раза написать и оформить такую рекламу, которая будет работать на пике своих возможностей. В лучшем случае она будет окупаться.

Так что же делать?

Будь за окном благоденствие и всеобщий рост, я бы подробно рассказал вам о последовательной серии тестов даже для убыточной рекламы (если она обращается строго к своей целевой аудитории). Но поскольку у нас непростые времена, запомните главное:

■ нерентабельную рекламу просто отключаем и не переживаем;

■ рекламу, которая окупилась, – тестируем. Тесты подразумевают последовательную смену ключевых компонентов по одному и наблюдение. Давайте поясню «на пальцах».

Запустили вы, допустим, рассылку по клиентской базе своего партнера. И вроде бы все хорошо – она окупилась. Теперь сделайте то же самое, но поменяйте заголовок (тему письма). Результаты стали чуть лучше? Насколько лучше, вы точно все цифры учли? Замечательно, оставляйте новый вариант. Теперь протестируйте наличие цен в прайс-листе (их не было, а вы добавьте). Результаты упали? Верните предыдущий вариант… И так далее, пока не закончатся элементы;

■ будьте готовы к тому, что результаты подавляющего большинства тестов будут отличаться друг от друга очень незначительно. Но, даже если революционного варианта вы не найдете, последовательное улучшение каждого элемента хотя бы на 3 % от общей массы – большое дело;

■ ну и теперь самое вкусное… Лучшие найденные варианты тиражируйте в других рекламных каналах (но только протестированные варианты). Ведь если заголовок, текст и картинка отлично сработали в рассылке, значит, и в контекстной рекламе шансы у них выше, и в газетном объявлении, и…

Обратите внимание на бесплатные или условно бесплатные средства рекламы (которые требуют не столько вливания денег, сколько времени и компетентных усилий). Например, в большинстве отраслей можно использовать то, что я называю «интернет-солянкой»:

■ городские (или региональные) сайты-агрегаторы;

■ городские, региональные или отраслевые форумы;

■ доски бесплатных объявлений;

■ разделы народных корреспондентов на сайтах и ветках форумов;

■ социальные сети;

■ партнерские каналы рекламы (о которых мы поговорим буквально через пару страниц).

Все перечисленные способы не просят абсолютно никаких финансовых вливаний, если, конечно, работать с ними вдумчиво. Кроме сказанного, задумайтесь о тех инструментах, которые находятся вне рамок Интернета – например, о проведении конкурсов (только не рандомных, а таких, в которых для победы нужно что-то сделать) или провокативных PR-акциях (если они, конечно, не касаются политического дискурса).

Напоследок нужно напомнить, что, если ваша реклама (или рекламный канал) нецелесообразна, не стоит ее вообще использовать, сколь бы дешево ни было. Пенсионеров уж точно не стоит ловить в Интернете, а сомнительная слава в масштабах всего СНГ вряд ли нужна магазинчику сладостей «У дома». Отталкивайтесь не от того, что проще, и не от того, что сложнее; отталкивайтесь от потребностей своей целевой аудитории.

Формула антикризисной рекламы

И снова я собираюсь вам наврать. Нет никакой антикризисной рекламы. А то, что я буду говорить дальше, постоянно перевирается многочисленными авторами бизнес-книжек на все лады. И хотя эти книжки часто становятся бестселлерами, работающей рекламы почему-то больше не становится.

Итак, в вашей рекламе должны быть как минимум:

■ заголовок. Прежде всего, сделайте его понятным, чтобы с первой же фразы становилось ясно, кому читать дальше, а кому – нет (например, «В каждом из нас живет ребенок» – гораздо менее предпочтительный вариант заголовка, чем, например, «Компьютерные игры для мужчин от 35»). Отлично, если сюда же, в заголовок, вам удастся уместить бонус, специальное предложение, два по цене одного, доставку (хоть что-нибудь, что выделит вас из конкурентной массы одинаковых товаров и услуг и заставит обратить на себя внимание);

■ непосредственно текст объявления, который четко и однозначно дает ответ на вопросы:

• какую клиентскую проблему решает ваш продукт (что вы продаете);

• кто ваш покупатель или в какой ситуации он находится (кому вы продаете);

• конечный результат, к которому приведет покупка этого продукта (зачем вообще покупать).

Еще раз повторюсь, что в тексте должны быть описаны не только факты о вашем товаре, услуге или их функциях, но и то, как эти самые функции будут решать потребности покупателя. То есть не только «мандарин», но и «новогоднее настроение»; не только «костюм комбинированного стиля», но и «комплект, который отлично подойдет и для работы, и для отдыха в кругу друзей» и т. п.;

■ ограничение (тоже довольно расхожий, но при этом действительно необходимый элемент). Говоря коротко, либо товар, либо время, либо количество бонусов должны быть в дефиците (иначе зачем принимать решение о покупке прямо сейчас?); вот и введите такое ограничение: «только для первых десяти», «осталось 13 экземпляров», «только до 22.12» и т. п.;

■ призыв к действию (уверен, вы знаете, что это такое). Имейте в виду, что просто «жми», «кликай», «звони» и т. д. всегда заведомо проигрывает более полноценному описанию. Например, такому, как «нажмите на кнопку, заполните специальную форму – и наш специалист прискачет к вам на белом коне в течение ближайших пяти минут» (чувствуете разницу?);

■ контакты для связи (как вы помните, в разных рекламных каналах их стоит делать разными).

Еще раз перепроверьте, всю ли информацию, необходимую для принятия решения, вы дали. Перепроверьте, есть ли в вашей рекламе ответы на вопросы «что?», «кому?» и «зачем?». Вы удивитесь, но даже рекламные агентства периодически забывают указать контактные номера или указывают их некорректно. Что там говорить, моя книга «Партизанский маркетинг в социальных сетях» вышла с ошибкой на обложке (в имени сайта пропущено две буквы). Благо домен оказался не занят. Но вам так может и не повезти.

Еще… Всякие «креатив», «подсмыслы», «намеки», «витиеватости» и прочая окололитературная ересь наказуемы, если они используются просто потому, что захотелось (если ваша целевая аудитория – лингвисты, я теоретически могу быть не прав). Говорите прямо, кратко и максимально доступно. Чтобы не то что дети – даже дурак понял.

Реклама в несколько шагов

Задумайтесь вот еще о чем. Эффективная реклама в малом бизнесе работает по самому простому принципу из возможных: реклама → покупка. Как правило, чем больше шагов вы (или ваше рекламное агентство) добавляете между этими двумя столпами (доля рынка, представленность, узнаваемость и прочая ерунда), тем меньше вероятность покупки.

Но есть класс случаев, когда эффективнее рекламировать не сам свой товар, а один из тех этапов, через которые клиент в обязательном порядке проходит на пути к покупке вашего конкретного товара (вы ведь уже исследовали покупательский шаблон вашей целевой аудитории). Например, продажа автомобилей или шуб. Пока мужчина не посидит за рулем, а женщина не накинет шубку на плечи, вероятность их покупки близка к нулю, каким соловьем ни пой.

Так вот, здесь уместно рекламировать не сам автомобиль и не саму шубу, а возможность тест-драйва или примерки соответственно. То есть предлагать в рекламе не «купить прямо сейчас», а «просто прийти и попробовать».

Будет ли клиенту проще совершить такое действие? Скорее всего, да (но вы перепроверьте).

Таким образом, мы получаем в рекламе более чем два шага: реклама → примерка → покупка. И в данном случае это приемлемо (все-таки речь идет о конкретном отслеживаемом факте примерки, а не об абстрактной «узнаваемости»).

Еще один тип случаев, когда уместна трехшаговая реклама, – это продажа товаров и услуг с растянутым циклом принятия решения о покупке (то есть когда вероятность мгновенной покупки близка к нулю). Например, продажа прыжков с парашютом или путешествий в другие страны. Здесь звеном, соединяющим рекламу и продажи, становится «сбор контактной информации».

Алгоритм прост и отлично вам знаком по происходящему в Интернете. Реклама предлагает вам нечто бесплатное, от чего просто глупо отказываться. А взамен вы должны оставить свой e-mail, номер телефона или и то и другое. Самое главное здесь – попасть в потребности целевой аудитории со своим бесплатным предложением. Не придумать их «от фонаря», а реально копнуть сами знаете где (глава 1). В противном случае все это превратится в инфобизнес в его худшем понимании. Ну и результатов не принесет, соответственно.

Еще один вариант решения этой же задачи (на этот раз из арсенала арбитражников) – создание «прокладок» – страниц, которые выполняют функцию промежуточной площадки. Например, продать с наскока услугу установки сигнализации не так-то просто. Поэтому рекламный трафик сразу не выводится на сайт или лендинг, но «присаживается» в тематическое сообщество, где с потенциальными клиентами продолжают работать в перманентном формате, постепенно дотягивая до покупки.

Как это используют другие

Ирина Конева, моя приятельница и владелица одного из центров лазерной косметологии LinLine, рассказала, что с приходом кризисных времен она пересмотрела отношение к рекламе и первым делом «отключила» два билборда (опять эти билборды), которые все равно выполняли сугубо имиджевую функцию. Таким образом, в месячном бюджете появились дополнительных 5000 гривен (13 000 рублей), а на количестве клиентов это никак не сказалось. Неплохая находка, правда?

В свою очередь, из новых рекламных каналов, которые дали видимый эффект, Ирина назвала баннерную рекламу и рекламу в бегущей строке на новостных сайтах. Особенно по утрам и особенно в период массового ажиотажа на новости, когда в Украине начались проблемы сначала на Майдане, потом на Донбассе. Как выяснилось, огромное количество людей начинали свой день с проверки того, что случилось за ночь, и, как следствие, часть этих людей реагировала на рекламу (количество звонков с обращениями увеличилось на 1/3). Сейчас этот канал менее эффективен просто потому, что у самого жанра новостей случилась инфляция (что, быть может, и к лучшему).

Один из моих клиентов, который работает на b2b-рынках (и которого я, увы, не могу назвать вслух), по моей рекомендации начал использовать прямую почтовую рассылку. Только не в смысле e-mail с коммерческим предложением, а персонализированные письма на бумаге (написанные на имя конкретного ФОПа и отправленные заказными письмами). Конверсия откликов (когда клиент перезванивает сам) увеличилась до 35 %, конверсия в коммуникации вообще (когда он перезванивает клиенту и им удается поговорить без участия секретарш) – почти до 70 %.

Руководство компании salers.ru, которую я уже упоминал на страницах этой книги, открыло для себя инструменты PR. С приходом благословенного кризиса они стали публиковать экспертные статьи на чужих ресурсах, снимать видеоинтервью и ролики о процессе работы, выступать на отраслевых конференциях… Вы будете смеяться, но в малом бизнесе отдачу от PR-активности тоже можно и нужно отслеживать. Каким образом? Например, по количеству обращений, которые появились благодаря размещению гостевого поста. Или по количеству продаж во время выступления, или, допустим, по количеству запросов презентационных материалов.

Самое главное

Напоследок еще одна зубодробительная истина: реклама НЕ продает. Никогда и ни при каких обстоятельствах. Реклама – это всего лишь часть бизнес-процесса, главная задача которого – довести потенциального покупателя до витрины, лотка, лендинга или что у вас там. И даже если ваша реклама абсолютно гениальна и неподражаема, проблемы внутри торгового пространства, недообученный персонал, POS-материалы, выкладка, структура сайта и прочая-прочая могут полностью нивелировать время и деньги, на нее потраченные.

Например, для одного из своих клиентов (интернет-магазина) я провел более 100 тестов рекламных объявлений на 13 сегментах одной целевой аудитории. Но из почти 2000 перешедших пользователей продажа случилась всего одна. Одна!

Да, еще до запуска рекламной кампании я предупредил клиента о том, что результат примерно таким и будет. Что прежде, чем «лить трафик», стоит разобраться с маркетинговой составляющей (почему я должен купить именно у вас и именно сейчас, чем вы лучше остальных интернет-магазинов) и проанализировать работоспособность структуры страниц сайта.

Интересно, что при этом из аналитики видно, что продажи идут только с одного рекламного канала – «Яндекс. Маркета». Значит ли это, что нужно выключить все остальные рекламные каналы и оставить только «Маркет»? Безусловно, да (особенно если вы не отслеживаете источник звонков по телефону, которые, возможно, тот же самый таргетинг и генерирует). Но продажи только из «Яндекс. Маркета» – это еще и признак того, что компания конкурирует только по цене. А значит, куда разумнее все-таки вложиться:

■ в маркетинг;

■ процессы;

■ отслеживание источника звонков…

И уже после этого «лить трафик» и вообще заниматься рекламой.

Обоснование

Партнерство – это гораздо больше, чем просто агрегатор рекламных каналов. С его помощью можно решать маркетинговые задачи чуть ли не любого уровня. Да и на Западе уже больше десяти лет поговаривают, что перспективы мирового бизнеса лежат именно в плоскости партнерских отношений.

Тем не менее даже в «сытые времена» на наших родных рынках, особенно в малом бизнесе, если партнерские отношения и встречаются, то скорее в порядке исключения. Этому есть свое объяснение: собственник, который работает на региональном рынке 20 лет, всех своих конкурентов, партнеров и прочую «свиту» знает как облупленных. Объяснить ему, что партнерство может в считаные недели помочь сделать level up – задача не из тривиальных (я, на правах человека, начинавшего в провинции, вполне подтверждаю и то, что level up возможен в провинции, и то, что собственники партнериться ой как не любят).

С другой стороны, довольно многие бизнесмены приходят к этому интуитивно. Но интуитивно отличная идея часто разбивается о стену интуитивной реализации.

Например, один из моих первых клиентов (а ныне товарищ) – Александр Ермоленко, который занимается продажей промышленно изготавливаемых витражей (причем витражей несколько лет, а вообще бизнесом – несколько десятилетий), – вполне логично пришел к тому, чтобы рекламировать их с помощью мебельных салонов. Отличная же идея, правда? Но за счет того, что работа с партнерами велась несистемно, да и самих партнеров было до десяти бизнес-человек, все это двигалось гомеопатическими темпами. Однако стоило «докрутить» несколько нюансов – и в течение первых двух недель мы получили увеличение продаж на 25 %, а через месяц – на 43 %.

В кризис же все усугубляется общим напряжением, настороженностью и самооправданием в стиле «ну не до того сейчас». С другой стороны, кризис – это как раз время перемен, поиска новых решений (или восприимчивости к старым). Поэтому если вы тоже откладывали на потом – это «потом» наступило. Пора начинать, но начинать правильно. Поэтому первым делом мы поговорим…

О «Мече партнерства»

Летом 2015 года ФОМ, Сбербанк, PwC и АСИ запустили масштабный конкурсный проект под названием «Бизнес в антикризисе». Целью проекта было отыскать эффективные методы противостояния кризису и популяризировать их на всю страну. В проекте приняло участие 2592 человека, которые предложили 569 идей. Мой «Меч партнерства» (который находился на финальных стадиях разработки и тогда еще назывался «Матрицей партнерства») попал в список победителей.

Гиганты общенационального рынка оценили качество идеи, теперь предлагаю сделать это вам.

На своих тренингах, лекциях (да и в книгах тоже) я обычно повторяю, что партнеры – это конкретные бизнесы и/или их представители, которые работают с вашей целевой аудиторией, но при этом конкурентами вам не являются. И все бы хорошо, только вот для полноценного понимания (а как следствие, и использования) партнерства в бизнесе этого определения недостаточно.

Достаточный вариант выглядит вот так.

Этот «Меч партнерства» (в Средиземье называемый «Обоюдоострым», потому что приносит победу обеим сторонам) я выковал сначала для себя, а потом адаптировал и для своих клиентов тоже. Нам он понадобится для того, чтобы, ничего не упустив, нанизать на него свое «мясо» из конкретных компаний и уже завтра последовательно начать с ними работать. Поэтому вот вам сразу очередное практическое задание (и задание крайне важное).

По мере чтения записывайте компании, которые подходят под описание каждого из пунктов. Желательно вместе с фамилией ЛПР (особенно если ни компанию, ни фамилию не нужно «гуглить»).

Партнерство по критерию целевой аудитории

Это как раз тот случай, о котором я обычно говорю публично, и это же один из многочисленных примеров того, зачем тщательнейшим образом изучать свою целевую аудиторию.

Если вы абсолютно точно знаете, что ваш «типичный клиент» просыпается по утрам на кровати от производителя «А», чистит зубы пастой от производителя «Б», пьет кофе марки «В», одевается в костюм от «Г», едет на работу в автомобиле бренда «Д» и т. д., вопрос, кого можно считать своим партнером и как его использовать, становится избыточным.

Просто изучите свою целевую аудиторию, и кубик Рубика сложится сам собой.

Разумеется, в первую очередь вас должны интересовать те аспекты их потребительской жизни, которые близки к контексту вашего бизнеса. Ведь если вы занимаетесь обивкой салонов в автомобилях, вам должно быть более интересно, где ваши клиенты заправляются, делают ТО, в каких автосалонах обслуживаются и т. д., и менее интересно, предпочитают ли они Дидро или Вольтера.

К некоторым решениям вполне можно прийти и логическим путем. Например, если вы продаете мясорубки, вполне понятно, что ваши партнеры – это мясной павильон и отдел специй/ пряностей. Но я в очередной раз настаиваю: потрудитесь разобраться в людях, чьи потребности вы удовлетворяете, наверняка вас ожидает много неожиданных открытий.

Например, один из моих старых и постоянных клиентов – дом моделей «Петро Сорока» – в кризисные времена начал партнериться с такими компаниями, как Fit Curves и Mary Kay, именно по критерию целевой аудитории (потому что все названные бренды работают с женщинами примерно одного возрастного диапазона и спектра интересов – мода и уход за собой).

Что делать конкретно вам?

■ Если вы еще не изучили свою целевую аудиторию до нюансов, сделайте это наконец.

■ Затем запишите на листе бумаги отрасли рынка, которые работают с вашей целевой аудиторией (например, если вы занимаетесь проектировкой зданий – это могут быть девелоперы, инвесторы, консалтинговые компании в отрасли строительства и т. п.).

■ И вот только теперь открывайте записную книжку, Google и что вам там еще нужно и начинайте поименно расписывать каждую отрасль (то есть укладывать на лист названия конкретных компаний, которые эту отрасль представляют). И так до тех пор, пока список не закончится. На выходе у вас должно получиться как минимум несколько десятков потенциальных партнеров (это в самых узких областях) и работы на несколько месяцев вперед.

Партнерство по территориальному признаку

По сравнению с предыдущим пунктом территориальное партнерство, конечно же, менее результативно, но тем не менее имеет все права на жизнь (в том числе подтвержденные финансово). Собственно, это первое, что нужно делать, если вы только-только открываете представительство или перемещаете офис (особенно на маленьких рынках – районных или городских).

Логика здесь довольно проста. Понаблюдайте за ребенком, который во время весеннего половодья выкапывает ямку, для того чтобы в нее стекали ручейки со всех сторон. В данном случае «ручейки» – это клиентские потоки, которые «текут» неподалеку. Так создайте условия, чтобы они попадали в ваш офис! Каким образом?

Возьмите карту района, найдите точку своего местонахождения, поставьте в нее ножку циркуля и проведите круг радиусом 2–3 километра.

Теперь выпишите названия всех предприятий, которые находятся в радиусе этого круга.

Вот и все. Это и есть список потенциальных партнеров, с которыми вам предстоит обсуждать условия возможного сотрудничества.

Ручейки нашли, теперь копаем ямку…

1. Обдумайте, какого рода предложение клиентам вы можете сделать (да, в первую очередь речь идет о клиентах вашего партнера). Будет это бесплатная чашка кофе, абонемент на пробное занятие, скидочный купон, дисконт с первой сотней рублей или просто флаер, информирующий о вас. (Когда я говорю «информирующий», я подразумеваю «максимально склоняющий к покупке прямо сейчас» – подробности в разделе, который вы только что прочитали.)

2. Затем обдумайте, что вы можете предложить партнеру – деньги, процент от прибыли, размещение его материалов у себя, еще что-нибудь… В общем, вам нужна убедительная причина для получения его согласия. (Что еще можно предлагать – смотрите на вертикальной оси «матрицы».) Обратите внимание, что зачастую партнер – это не только собственник и не только продавец, а и тот и другой. То есть «мотивацию» нужно продумывать им обоим (от владельца зависит решение как таковое, а от исполнителя – качество его реализации).

3. Когда предложение будет готово (в том числе его материальная часть, как то: визитки, купоны, флаеры, дисконты и пр.) – просто начинайте по списку или, допустим, по логике расположения на улице заходить в офисы и вести переговоры. Вот прямо так «в лоб» приходить, спрашивать главного, знакомиться, жать руку, пить кофе, говорить «за жизнь» и предлагать объединить усилия. Будьте морально готовы к тому, что на диалог пойдут не все. Но нам и не нужны все, нам нужны заинтересованные партнеры, а никак, кроме метода проб и ошибок, их не найти.

Небольшой чит-код: особое внимание обратите на предприятия, которые работают с целевой аудиторией (это, думаю, и так понятно), и предприятия, связанные с проведением досуга, где у посетителей определенно есть немного свободного времени (например, кофейни, кинотеатры, рестораны…). Ведь нам желательно, чтобы партнер передавал клиента из рук в руки прямо сейчас (как можно меньше растягивая процесс принятия решения о возможной покупке во времени).

То же самое справедливо, если вы сами работаете в «досуговом» сегменте.

Ну и напоследок добавлю из собственного опыта (а я в свое время лично делал такие «обходы» в сегментах сувенирной продукции, салонов красоты, обучения языкам…), что, даже если партнер отказал вам в сотрудничестве, вполне возможно, вы напрягались не зря. Потому что очень часто случается (особенно в миллионниках), что клиент приезжает конкретно к вам офис, но не ориентируется на местности – как следствие, начинает заходить к соседям и спрашивать подсказки. Увы, далеко не всегда соседи могут ответить нечто внятное. Более того, часто они вообще не понимают, о чем идет речь.

Мораль – не давайте своим соседям шанса потерять вашего клиента.

Партнерство по критерию массовости

Пожалуй, это наиболее понятный, наиболее дорогой и наименее результативный способ. Логика понятна и ребенку: если у кого-то есть много людей (каких угодно людей) – значит, с ним можно партнериться.

Наиболее традиционные варианты:

■ городские порталы;

■ порталы с новостями;

■ «паблики» в социальных сетях, набитые ботами и постящие забавные безделицы;

■ продажные рассылки и т. п.

Я лично знаю человека, который купил у одного из крупнейших сотовых операторов номера телефонов энного количества людей, чтобы разослать им свой спам. Причем купил задорого. Спамом я это называю потому, что аудитория новая и она знать не знала ни о его бренде, ни о его продуктах (а в CMC, честно говоря, вмещается не так уж много информации).

Как думаете, была ли такая реклама результативна?

Естественно, нет. И тем не менее это еще не приговор. Даже партнерство по критерию массовости имеет право на жизнь. И право это обосновано в трех типах случаев:

■ перед вами изначально стоят «брендовые» цели (то есть просто напомнить о себе, особо не пытаясь продать). Сразу говорю, что для малого бизнеса, особенно в кризис, это глупость чуть более чем в 100 % случаев. Но проговорить стоило;

■ вы вкладываете в тесты небольшие суммы денег (или небольшое количество усилий, времени), к потере которых готовы заранее, и знаете, что они вас не убьют. Выгорит – хорошо. А нет – так и ничего страшного;

■ ваше партнерство изначально выстроено на нематериальной основе. Например, дружба с владельцем с университетских времен, бесплатный рекламный канал, «баш на баш» в смысле обмена визитками в прикассовой зоне, например, и т. п.

Особо обращаю ваше внимание, что отдача от такого рода партнерства (даже если вы вложили в него абсолютный минимум усилий) тоже должна отслеживаться. Потому что если отдачи нет – лучше снять растяжку (которая тоже стоит денег) и повесить ее в более целевом месте. Не слушайте эти сказки про «увеличение узнаваемости», вы ведь не «Макдоналдс» – вам деньги нужны. И желательно прямо сейчас.

Партнерство с конкурентами

Я понимаю, что это звучит слишком парадоксально (особенно для старожилов своих отраслей) и тем не менее тоже может приносить финансовую пользу всем (и вам, и конкурентам, и потребителям).

Случаев, когда можно партнериться с конкурентами, всего четыре.

■ Если вы формально находитесь на одном рынке и обслуживаете один тип клиентских потребностей, но не пересекаетесь по ассортименту. Например, торгуете одеждой, но у вас в основном стандартные размеры, а у конкурента – батальные. Так почему бы вам не обмениваться клиентами, которые не нашли у вас того, что искали?

Еще один возможный подвид этого варианта: если у вас обычно есть, а прямо сейчас – нет того конкретного продукта, который нужен клиенту. Что ж, отдайте клиента конкуренту. Вы ведь помните, кто в бизнесе превыше всего и чьи деньги считаются в «емкости рынка»? Верно, клиентские. Ну так удовлетворите его потребность, а завтра, возможно, конкурент вернет вам «должок».

■ В случаях, когда клиент (по любым причинам) «выпадает» из вашей клиентской базы – что-то не понравилось или, допустим, его жена, которая работает у вас продажницей, внезапно стала «бывшей». В общем, если ваши перспективы в отношении этого конкретного клиента приблизились к нулю – просто отдайте его конкуренту (потребность-то в ваших товарах или услугах у клиента осталась).

Опять же в качестве подвида технологии… Собирайте базу потенциальных клиентов, которые не попадают в базу состоявшихся. То есть спрашивают, звонят, приходят, но по тем или иным причинам так ничего и не покупают. У всех этих людей есть главное – принципиальный интерес. Так, если с вами у них не получилось, может быть, стоит отдать (или продать) их номера телефонов одному из конкурентов? Зачем просто отмахиваться, если можно принести пользу сразу двум сторонам?

■ В случаях, когда речь идет о принципиально новых товарах или услугах, которые потребителю незнакомы вовсе или знакомы едва-едва. Чтобы «раскачать» отрасль, вполне можно (и нужно) объединяться бюджетами или хотя бы усилиями, чтобы, например, покрыть дорогостоящие рекламные каналы.

■ В случае если вы таки провели полноценное исследование целевой аудитории и решили сконцентрироваться на 20 % самых «плодоносных» клиентов, а к вам выстроилась очередь из остальных 80 % менее желательных (маржа с которых меньше, которые мозг выносят больше, с которыми вам по-человечески дискомфортно…). Логика здесь та же, что и в прошлом пункте: потребности своей аудитории нужно удовлетворять, пусть даже руками конкурентов. Разумеется, речь не идет о бизнесах с оборотной моделью прибыли (типа ретейла в сфере питания), эффективно концентрироваться можно в нишах с высокой маржой.

Теперь, когда вы прочли эту крамолу и недоверчиво качаете головой, задумайтесь о том, что партнериться с конкурентами можно даже в одностороннем порядке (так, чтобы они не отвечали вам взаимностью и, глядя на свежий покупательский трафик, крутили пальцем у виска). Особенно это касается четвертого типа случаев, когда вы буквально отталкиваете всех, кроме очень узкой прослойки «своих» (хотя, как мы уже выяснили, подходит это не всем).

В любом случае хотя бы обдумайте, к кому из ваших конкурентов стоит прийти с таким разговором. Хотя бы обдумайте…

Партнерство с потребителями

Пожалуй, наиболее типичные и понятные примеры партнерства с потребителями – это «приведи друга – получи бонус» (в офлайне) и «приведи клиента – получи откат» (то, чем, по сути, занимаются арбитражники всех мастей в онлайне). Еще один массовый пример – любые MLM-организации.[4]

Во всех перечисленных случаях эксплуатируется одна и та же очень важная опция, а именно: доступ целевой аудитории к другим представителям целевой аудитории (понятно ведь, что владельцы собак с семиэтажными родословными общаются, дружат и состоят в организациях вместе с другими владельцами собак). Такие отношения перестают быть сарафанным радио и становятся партнерством, когда вы прямо и без обиняков предлагаете своим клиентам приводить других клиентов за вознаграждение (скидку, информацию, преференции, рост статуса, деньги, что-то еще…).

Что здесь нужно сделать:

■ разобраться, что для ваших клиентов является ценностью и «потянете» ли вы этим расплачиваться (не всех мотивируют деньги и уж тем более скидки; да и любые другие ваши предположения могут не «выстрелить» – мало «предполагать», нужно «исследовать»);

■ разобраться с целевым действием, которое вы хотите получать от «партнеров» (прямая продажа, приведение клиента в офис, номера телефонов или профили в соцсетях их друзей, заказ с сайта по реферальной ссылке, еще что-нибудь);

■ соединить первое со вторым и сделать предложение существующим клиентам (научить офис-менеджера рассказывать о нем, поставить POS-материалы, записать обращение на автоответчик, добавить в автоподпись e-mail, разместить автоматическую партнерскую программу на сайте, например, с помощью EcommTools или «БизнесМотор»; разместиться на агрегаторах партнерских программ – их в Интернете полно, и т. п.);

■ фактически начать выплачивать (или выдавать) вознаграждения своим рекомендателям вовремя и в полном объеме.

Партнерство с производителями, поставщиками, франчайзерами, лицензиарами. Партнерство с дистрибьюторами, франчайзи, лицензиатами

Если в вашей бизнес-модели есть место одному из перечисленных в подзаголовке игроков, подумайте и согласитесь, что он заинтересован в вашем успехе почти так же, как в своем собственном (хотя бы только потому, что вы продаете его товар). Значит, и предлагать ему партнерство (или просить поддержки) – тоже вполне логично. Что для этого нужно сделать?

■ Очертите круг потенциальных партнеров (франчайзер, конечно, может быть только один, но вот если поставщиков у вас несколько – включайте в список всех без исключения).

■ Подумайте и запишите, какая помощь вам сейчас нужнее всего (если вы дистрибьютор или франчайзи) или какую помощь вы можете оказать (если вы поставщик или франчайзер):

• рекламные материалы;

• обучение персонала;

• обновление оборудования;

• специальный корпоративный или сетевой софт;

• связи руководства одного из поставщиков;

• контакты других франчайзи сети;

• деньги;

• что-нибудь еще…

Как правило, об этих семи пунктах вполне можно вести речь с поставщиками и франчайзерами. Остальное зависит уже от специфики вашего бизнеса и отношений с конкретным партнером. Думайте.

■ Поразмыслите и запишите, что вы можете предложить поставщику или франчайзеру (если вы дистрибьютор или франчайзи) или какое содействие в нынешние времена вам желательнее всего (если вы поставщик или франчайзер):

• лучшие места на полке;

• акцент в продажах на товаре какого-то одного конкретного поставщика;

• размещение логотипа поставщика в своих рекламных материалах (за финансовую помощь от него, например);

• проведение исследований конечной аудитории потребителей (например, для тестирования нового продукта);

• ваши личные и корпоративные связи;

• что-нибудь еще.

■ Последним шагом, когда у вас уже будет готово все вышеперечисленное, назначайте с партнерами встречи и последовательно ведите переговоры. Мир бизнеса любит конкретику, поэтому предлагайте конкретную помощь и просите конкретных шагов навстречу (для этого мы и делали два предыдущих списка). Но не забывайте в конце разговора спрашивать: «Что еще я могу для вас сделать?» и «Чем еще вы можете мне помочь, чего я не учел?».

Теперь, когда мы отработали горизонтальную ось, пришло время поговорить о вертикальной, а именно: о том, что со свеженайденными партнерами обсуждать и каким образом сотрудничать…

Реклама на их территории офлайн

Наиболее простой и понятный способ – это реклама в офлайн-формате. Она может включать:

■ фактическое представление своих товаров на витринах партнеров с возможностью их продажи (а почему нет?);

■ размещение рекламных и POS-материалов в их торговом пространстве;

■ размещение рекламных и POS-материалов во время проведения партнерами всевозможных BTL-акций[5] (спонсорство в том числе);

■ предоставление промоутеров или другого специального персонала для мероприятий партнера;

■ обучение их персонала речевым шаблонам продаж или рекомендациям вашей продукции;

■ предоставление их персоналу брендовой одежды или ее элементов; предоставление брендированных упаковочных материалов (или даже продажа таких материалов партнерам, если у вас есть такая возможность, а у них – интерес) и т. д.

Реклама на их территории онлайн

Здесь возможности еще шире. Давайте так же кратко пробежимся:

■ фактическое размещение ваших товаров в интернет-магазине партнера;

■ размещение рекламы (явной, скрытой, текстовой, видео, баннерной, динамической и т. д.) на их сетевых ресурсах (на сайте, лендинге, страницах в социальных сетях, в мобильных приложениях и т. д.);

■ размещение рекламных материалов в их электронной рассылке (чуть более сложный вариант – покупка клиентской базы, по которой осуществляется рассылка); то же самое касается баз адресов электронной почты, номеров телефонов, адресов офисов, любых других данных из CRM;

■ встраивание рекламных материалов в структурные элементы их интернет-ресурсов (например, в шаблоны онлайн-поддержки на сайте; шаблоны элемента «с этим товаром покупают»; в FAQ или в шаблон разговора онлайн-консультанта);

■ контент-маркетинг в виде гостевых постов на сайте, в блоге или экспертной оценки каких-нибудь значимых рыночных явлений и т. п.

Проведение совместных акций

Конечно, в первую очередь здесь подразумеваются BTL-мероприятия для клиентов, например:

■ конкурсы;

■ концерты, представления и вообще праздники;

■ презентации;

■ игры (например, квесты с линейным сюжетом) и т. п.

Совместное проведение такого рода мероприятий как раз и позволяет очень органично обмениваться аудиторией без активного вмешательства рекламы. Кстати, партнерских сторон здесь вполне может быть больше чем две или даже три.

Еще один вариант совместных мероприятий – это проведение перекрестных акций. Что это такое и как это сделать? Типичный вариант выглядит так:

■ вы готовите продукт или услугу (услуга, скорее всего, обойдется дешевле), которую можете подарить за «бесплатно» или за «совсем недорого» (лучше, конечно, первое);

■ на переговорах с партнером сообщаете, что готовы дарить этот подарок его клиентам (либо всем, либо особенным, либо купившим на определенную сумму, либо родившимся в январе…); ему это дает «халяву» для покупателей, которую они обязательно оценят, и, как следствие, повышение клиентской лояльности; естественно, за этим подарком нужно прийти к вам (в офис, магазин, на сайт);

■ когда одаренный покупатель приходит обналичивать свой бонус, вы (или ваши продавцы) включаете все свое обаяние и знакомите пришедшего с нюансами собственной работы, постепенно склоняя к покупке.

Перекрестными эти акции я называю потому, что саму акцию проводите вы, а рекламирует – партнер. Логика здесь очень проста – деньги зарабатываются на допродажах к тому, за чем приходит клиент. Само собой, для этого продажники должны быть тренированными. А подарок, вопреки вашим опасениям, вполне может быть условно бесплатным. Например, это может быть мастер-класс или, предположим, товар из конфискатной, устаревшей или распродажной серии…

Еще один вариант этой же идеи – выполнение работ, связанных с клиентами, вместо партнера. Например, почему бы не сделать прозвон клиентской базы от имени партнера, чтобы лишний раз поспрашивать: «Все ли хорошо?» – в благодарность за отзывчивость раздавая уже ваши пробники?

Отдельного внимания заслуживают квесты (в том числе деловые), если, конечно, они напрямую кореллируют с вашей целевой аудиторией (не будете же вы пенсионеров втягивать в «поиск сокровищ» и разгадывание головоломок).

Например, если речь идет о детях, подростках или более общо – молодежи, четыре партнера могут разместить четыре элемента пазла в четырех своих офисах, а в условиях конкурса написать, что нужно сфотографироваться лично на фоне каждого из четырех кусочков, чтобы победить.

Соответственно, бюджет на подарки в таком случае становится меньше в четыре раза. Или в четыре раза увеличивается, что тоже очень даже неплохо. А участники конкурса неизбежно зайдут в офис каждого. Win-win со всех сторон. Попробуйте.

Обмен технологиями и инструментами

Здесь подразумевается любая дополнительная помощь от и для партнеров, как то:

■ проведение обучающих тренингов друг для друга;

■ обмен специалистами (для повышения квалификации, знакомства с опытом работы партнерской компании или выполнения экспертных проектов);

■ моделирование поведения наиболее эффективных специалистов и их формализация «под себя»;

■ предоставление в пользование специального софта;

■ доступ к закрытой отраслевой информации или отраслевым экспертам;

■ отраслевой нетворкинг (возможно, ваш партнер может познакомить вас с кем-то необходимым вам из своей отрасли);

■ бартерный обмен товарами (если они нужны вам для работы) и т. д.

Объединение бюджетов

Предыдущий пункт уже частично предполагал и этот (и в пункте о партнерстве с конкурентами мы тоже это проговорили). Да, для проведения совместных BTL-мероприятий вполне логично «скидываться». Но ведь это можно делать и для других целей тоже:

■ для проведения совместных исследований целевой аудитории;

■ оплаты услуг тренера, работающего с персоналом (причем далеко не только продающим персоналом);

■ запуска совместной рекламной кампании;

■ финансирования выпуска совместного продукта и т. п.

Единственное – отслеживайте, как эти деньги будут тратиться. И не стесняйтесь обсуждать это с потенциальным партнером во время знакомства (он ведь тоже заинтересован в вашей честности). Определитесь, какая форма отчетности подойдет вам обоим: оригиналы накладных, выписки с банковского счета, еще что-нибудь…

Лид-группы

Когда я занимался научной редактурой книги Джона Янча Duct Tape Selling[6] для издательства МИФ, я столкнулся с понятием лид-группы (в оригинале Lead Group). В русскоязычном пространстве ни такого термина, ни такой формы партнерства до сих пор не существовало (по крайней мере массово). Тем не менее это великолепный инструмент, который я настоятельно рекомендую вам хотя бы попробовать.

В чем тут суть? Лид-группа – это когда объединяются собственники разных бизнесов (по одному из каждой отрасли), чтобы меняться между собой клиентскими базами, направлять клиентов друг к другу и рекомендовать покупателям только лучших контрагентов, которым доверяют сами. Совсем идеально, если все они обслуживают одну целевую аудиторию и при этом между собой не конкурируют (неожиданно, да?). Например, собственники магазина женской одежды, женских аксессуаров, косметики, фитнеса для женщин, косметологического центра, магазина для рукоделия, магазина для мам, массажного салона, салона красоты и т. д.

Довольно частая история в Америке, когда предприниматели объединяются по критерию города, в котором работают, или по критерию университета, который окончили. Наиболее массовый пример такой группы – это организация Business Network International (работает на всех континентах). Кстати, как правило, членство в таких группах платное.

Что можете сделать конкретно вы? Очевидно, начать собирать свою лид-группу. В своем городе, в своей стране или (совсем хорошо) оттолкнувшись от потребностей своей целевой аудитории. Здесь вам могут понадобиться все те потенциальные партнеры, которых вы выписывали на протяжении прочтения этого раздела.

Ну а чтобы разобраться, как вести эти самые лид-группы, рекомендую вам уже упомянутую книгу Джона Янча – минимально необходимые подробности в ней есть.

Ваши варианты

Комбинация пяти точек по вертикали и шести точек по горизонтали дают нам как минимум 30 вариантов сотрудничества для каждого бизнеса (это если считать, что из каждой оси можно взаимно пересечь только по одному пункту, и признать, что с потребителем мы объединиться бюджетами не можем). Но я уверен, у двух (а то и трех) деловых людей наверняка найдутся такие точки соприкосновения, которые очевидны и применимы только для них и в их конкретной отрасли. Так вот, если уж вам посчастливилось отыскать единомышленника, который готов к кооперации (по любому критерию) – пробуйте копать глубже 30 оговоренных способов (ну или по крайней мере комбинируйте их отдельные элементы).

Принципиально важные вещи

Если вы честно засядете орудовать этим «Мечом партнерства», довольно скоро вы обнаружите, что забот здесь – на ближайшие несколько лет (особенно при условии, что география ваших продаж не ограничивается одним городом). Но, как и в любом другом месте, в партнерских бизнесах тоже работают живые люди и к ним нужен особый – партнерский – подход. Что здесь стоит учитывать принципиально?

■ Уже упоминал, но стоит повториться… Партнерская «мотивация» должна быть как минимум двухуровневой. Мало договориться с руководителем, потому что он на кассе не стоит. Точно так же мало договориться с торговым персоналом, потому что руководители не любят, когда деньги идут мимо них. Выход – договариваться и с теми и с другими. То есть в разговоре с руководителем предусмотреть «долю» для живых реализаторов или носителей рекламной информации. Совсем хорошо, если вы сможете потом отследить факт реального распределения этой доли или поучаствовать в распределении лично.

■ Чужой персонал только в вашем понимании является чужим. Но если по факту он предлагает вашу продукцию или каким-либо образом информирует о ней, значит, в сознании потребителя – это ваш персонал. Стоит ему «накосячить», и шишки полетят не в вашего партнера, а в вас.

Важный вывод, который нужно сделать в этом месте, заключается в том, что потребитель вполне может составить себе мнение обо всей вашей компании по одному человеку (и то не по вашему). И чтобы это мнение было все-таки лояльным, со своими «представителями» нужно работать.

Научите их продавать ваш товар (покажите, как это делаете вы сами, дайте почитать шаблоны отработки возражений, пришлите к ним своих лучших продажников на пару дней, пригласите на экскурсию на производство). В общем, отнеситесь так, как отнеслись бы к своим. Соответственно и проконтролируйте точно так же (неожиданно и справедливо) – отличным вариантом может быть, к примеру, тайная закупка.

В силу важности этого пункта небольшая иллюстрация из жизни. Максим Шкилев (как вы помните, заместитель директора в «Сети Агентств Горящих Путевок») рассказал мне такую историю:

«Наши франчайзи пробовали партнериться с ресторанами следующим образом: клиенту предлагалась скидка на некоторые туры в размере суммы чека в ресторане (то есть поел на 100 гривен – получил скидку 100 гривен). Информацию об этом мы подкладывали в счет, который клиент получал перед уходом. Но оказалось, что клиенты почти не обращают внимания на какие-то „специальные предложения“ после того, как поели, – они просто смотрят на сумму, расплачиваются и уходят. Персонал того единственного ресторана, с которым у нас получилось добиться внимания клиентов к акции, не просто подкладывал еврофлаеры в книжечку со счетом – мы научили официантов говорить посетителям что-то вроде: „Сумма вашего заказа – 132 гривны, но если вы закажете еще чашку кофе, чтобы сумма превысила 150 гривен, наши партнеры – туристическое агентство – подарят вам скидку на тур в таком же размере“. Для руководства ресторана это было выгодно, так как увеличивался средний чек. Поэтому они дали возможность лично поработать с персоналом. Хотя с нашей стороны выхлоп от сотрудничества получился в ноль, флаеры для этого ресторана мы еще один раз допечатывали».

■ Если вы думаете, что партнера можно один раз найти, договориться и расслабиться, – у меня для вас плохие новости. Такой финт не работает с девушками, не работает он и с партнерами. Поэтому для того, чтобы ваши отношения колосились и цвели, с партнером нужно взаимодействовать системно.

Системно – значит регулярно напоминать о себе, менять пробники, информировать об акциях, устраивать внутренние акции (кто в течение дня продаст больше всех, получает премию)… В общем, делать все, чтобы партнеры о вас помнили и хотели говорить о вашей продукции с клиентами. Оставите на самотек – и почти наверняка в течение пары месяцев вернетесь к исходной точке, вне зависимости от того, насколько крепко еще вчера жали друг другу руки.

■ «Количество однажды перейдет в качество». Каждый раз, когда очередной партнер будет оказываться «провальным», вспоминайте этот нехитрый закон диалектики. Положа руку на сердце, я думаю, это будет происходить довольно часто. Большинство партнерских союзов не окупается (по разным причинам: саботаж персонала, территориальная отдаленность, недостаток коммуникаций, банальная лень и т. д.). Но это вполне нормально. Относитесь к этому как к все тем же «тестовым вложениям» времени и капитала. Один оказался ненадежным – подать следующего. Второй тоже – следующего, следующего… А вот в рентабельных и, главное, заинтересованных – вкладывайтесь на полную катушку (это для них стоит проводить тренинги, водить на производство и увеличивать мотивацию). В конце концов, если вам хватит стоицизма, дюжина качественных партнеров будет кормить вас почище дюжины каких-нибудь лендингов.

Станьте партнером сами

Это последняя рекомендация, которая у меня для вас есть. Работайте над тем, чтобы самим стать желательным партнером для кого-нибудь в отрасли или за ее пределами. Собирайте свою клиентскую базу (ведь на ней тоже можно зарабатывать), устраивайте для своих клиентов клубы по интересам, master-mind-группы или что вам там подходит по формату… Чтобы клиенты, которых нашли вы или которые нашли вас, искренне хотели с вами работать. Иначе получится, как в анекдоте…

Умирающего старика спросили, почему он никогда не был женат.

– Я всю жизнь искал идеальную женщину, – ответил он.

– И что же? Так и не нашли?

– Нашел. Только вот она тоже искала идеального мужчину.

Как используют другие

В начале нашего разговора о партнерстве я обещал вам рассказать о том, как это делает Дом моделей «Петро Сорока» (кстати, 12 лет на рынке, представленность в двух странах, более 200 сотрудников и более 800 розничных точек, в которых продается произведенная брендом одежда).

Ядро целевой аудитории для «Петро Сорока» – это женщины среднего возраста из среднего социального класса. Учительницы, бухгалтеры, переводчицы, офисные сотрудницы (разумеется, я очень упрощаю картинку)… Но ведь с этими категориями покупателей работают не только модные дома…

Ольга Борисовна Сорока, жена Петра Николаевича, принесла в бизнес свежую идею. Долгое время она была владелицей салона Fit Curves (a Fit Curves, на секундочку, в Книге рекордов Гиннесса как самый быстрорастущий стартап). Так вот, она предложила партнериться обоим брендам ради взаимного профита (анонсировать предложения по клиентской базе, например). Ведь, согласитесь, мало что теснее связано между собой, чем женская одежда и женская фигура.

Следующим шагом, развивая мысль о партнерстве, они решили попробовать и другие «женские бренды», такие как Mary Kay (проводить совместные акции, использовать клиенток партнерского бренда в качестве своих моделей и т. д.).

В конце концов полет мысли дошел до того, чтобы использовать одиночных продавцов одежды в социальных сетях (вы ведь тоже видели этих девочек, которые продают всякую всячину в «Одноклассниках» и во «ВКонтакте»). Даже одна такая партнерша, при условии личной заинтересованности, вполне способна конкурировать с небольшим мультибрендовым магазином где-нибудь на окраине миллионника. А если их будет 10, 50, 100?

Напоследок вспомните, как я анонсировал вам уже упомянутую компанию salers.ru – «мои партнеры». Да, я сам тоже вполне использую этот инструмент. Я занимаюсь маркетингом, они – продажами. Что нам делить? Последние полтора года они давали мне порядка 7–10 % моих месячных заказов. Когда чуть больше, когда чуть меньше. Какие еще аргументы вам нужны?

Обоснование

Знаете, если кризис на что-то и влияет благотворно, так это на сотрудников. Потому что к ним неожиданно приходит парадоксальное осознание того, что чем успешнее они раскладывают «Косынку», тем выше шансы завтра вылететь к чертовой матери. Потому что предприниматели, которые каждый «второй шанс» считают не с начала отношений, а с предыдущего «косяка», наконец понимают, что дальше так продолжаться не может, и действительно начинают увольнять.

Это хорошо. Это очень хорошо. Это оздоравливает отношения нанимателя и сотрудника и приближает их к наиболее желательной модели взаимоотношений в рыночной экономике – модели внутреннего предпринимательства (то есть когда персонал работает на материально-технической базе собственника и платит за это комиссионные). Грубо говоря, если зарплата вашего сотрудника 100 рублей, он должен приносить хотя бы 1000. Иначе зачем вообще его держать?

Да, безусловно, не все можно подогнать к конкретно денежному эквиваленту. Но все можно (и нужно) подогнать к стандартизированным KPI. Говоря человеческим языком, под каждую должность, включая уборщицу, должны быть разработаны стандарты оценки деятельности (начиная с описания каждой вещи, которая будет протерта от пыли, и заканчивая метражом расходуемой в месяц тряпки). И если в «сытые» времена это вызывает «бунт на корабле» и необходимость увольнять всю команду для реформации стандартов (я, увы, знаю такие примеры), то в кризис сотрудники смиряются и соглашаются играть «по правилам» (потому что иначе – на корм акулам). Причем касается это всех – и обычных студентов, и иногда даже отраслевых «звезд».

Попросту говоря, у вас должны быть прописаны бизнес-процессы (причем в малом и среднем бизнесе это делается неизмеримо легче, нежели в крупном). В идеале – до каждой запятой, которая хоть как-то влияет на конечный результат. Если не можете прописать все, пропишите хотя бы ключевые (без которых бизнес просто рухнет – продажи, например). Но когда я говорю «должны», это означает, что ваши обстоятельства, какими бы они ни были, – вторичны. Либо вы регламентируете работу своего персонала (чуть ниже мы поговорим о том, как это делать), либо они, что называется, регламентируют вас.

Это одна сторона медали – горькая. Есть и вторая. Чтобы сотрудники не разбежались в разные стороны, как тараканы от включенного света реалистичных кризисных истин, их нужно всячески поддерживать (ибо и в этом тоже священная обязанность царя-батюшки).

К чему я веду? Лучше не вынуть свой кусок зарплаты, нежели откусить от пирога сотрудников. Лучше убить свой единственный выходной, чтобы поднять им дух, когда они движут вашу галеру вперед. Лучше провести один бессмысленный мотивационный тренинг, чем две осмысленные коллективные пьянки… Когда Ли Якокка поднимал «Крайслер», он назначил себе зарплату $1 в год. Вот это я понимаю – корпоративная культура, вот это вера в себя и свою команду!

Если кризис, то у всех. Если вкалываем, то вместе с начальником. По-другому у вас рано или поздно начнется мракобесие в кулуарах в виде приворовывания, хамства в отношении клиентов и пьянства в отношении друг друга (да, это тоже из жизни – я ничего не выдумываю).

Чтобы и то и другое интегрировалось максимально хорошо, расскажу вам одну крайне поучительную историю, которая вдвойне наглядна оттого, что никак не связана с кризисом…

Дело было летом 2012 года. Неподалеку от того места, где я иногда живу, открылся магазин, который специализировался сугубо на продаже рыбы. Их реклама попала ко мне в почтовый ящик, поэтому буквально сразу же я пошел знакомиться с хозяевами – молодой парой, которая заработала стартовый капитал, торгуя на рынке, и наконец решила выйти в «большое плавание». Причем плавание действительно было большим – на момент открытия у них работали пять (!) продавщиц на 20 квадратных метров (плюс-минус пять метров – не суть). Чувствуете размах?

Когда осенью (через пару месяцев после знакомства) я зашел к ним поинтересоваться, как идут дела, перемена была в полном смысле слова ошеломительной. Огонь в глазах собственника превратился в тлеющую искорку, от былого драйва остались рожки да ножки, а из пяти продавщиц – всего одна.

Начали разбираться, и оказалось, что…

При полной ассортиментной загрузке магазина его потенциал продаж тянет на 6000 гривен (22 000 рублей по курсу 2012 года) в день. Поскольку оборотных средств для затаривания полок им катастрофически не хватало, эта цифра объективно составляла 2000–3000 гривен в день (8000–11 000 рублей). При этом, когда за прилавком стояла хозяйка (только-только вернувшаяся из роддома), сумма выторга выходила порядка 2000 гривен (8000 рублей).

А вот у оставшейся продавщицы средняя дневная касса составляла 800–1000 гривен (3500–4000 рублей). Цифры из бухгалтерской отчетности и в динамике. Чувствуете запах жареного?

На этом месте я вполне логично попросил подробности о продавщице: откуда она взялась, почему не ходит по струнке и т. д. Выяснилось следующее.

На этапе подготовки (когда магазин только-только приближался к открытию) эту продавщицу перекупили. То есть собственница рыбного магазина, однажды зайдя в универмаг под домом после трудового дня, впечатлилась работой этой продавщицы и предложила ей больше денег. Причем я уж не знаю, как было в магазине «у дома», но здесь она стала работать за ставку, то есть получать деньги вне зависимости от объема выручки.

Разумеется, продавщицу это расслабило. Она стала приходить на десять минут позже, а уходить на десять минут раньше. Она не проявляла никакого интереса к визуальной части холодильных витрин, не отрывала мягкое место от стула во время визита покупателя и своей главной социальной функцией считала подкормку соседских котов (все это со слов собственников).

Но самое интересное, что свою зарплату она каждый день сама забирала из кассы. Вне зависимости от того, наторговала она 800 или 300 гривен – свои 110 гривен (440 рублей) она забирала в любом случае. Вдумайтесь в это еще раз… Не один раз в месяц, не зарплата плюс аванс – каждый день.

А теперь посчитаем (как я это сделал тогда с собственниками на огрызке бумажки, подвернувшейся под руку). При самых оптимистичных прогнозах, продавщица наносит убытков на 30 000 гривен (120 000 рублей) в месяц (то есть потенциально недополучает выручки на 1000 гривен в день, если сравнивать ее с собственницей). Кроме того, те деньги, которые она ежедневно вынимала из кассы, должны были играть роль оборотных средств и вкладываться в ассортимент, который приводит новых покупателей. Итого 33 000 гривен при их тогдашней наценке в 25 % могли бы приносить 8250 гривен чистой прибыли в месяц. (Даже если я преувеличиваю и зря сравниваю результат наемного работника с результатом собственницы, пусть и родившей полторы недели назад, – 16 000 гривен оборотных средств и 4125 гривен чистой прибыли – это тоже очень даже деньги, особенно в их конкретном случае.)

И это, заметьте, я еще не упомянул о сарафанном эффекте и скидках покупателям, на которых продавщица тоже вполне могла играть и, скорее всего, играла просто потому, что никаких систем контроля не существовало – собственники тупо надеялись на русский авось.

Когда ровно эти же подсчеты были совершены в присутствии хозяйки магазина, она невольно прониклась (оказывается, до разговора со мной они об этом даже не задумывались) и, наклонившись чуть ближе, раскрыла мне, пожалуй, самую страшную тайну этого вечера. За день до нашего разговора они продали машину, потому что за три месяца потратили 200 000 гривен (800 000 рублей) и пока не получили никакой отдачи (это при тогдашнем курсе доллара 8 гривен за $1). Заставляет задуматься, не правда ли?

И как я ни пытался объяснить собственникам, что бизнес – это арифметика, в которой не должно быть эмоций, они упорно не хотели «вправить мозги» зарвавшейся продавщице.

Догадываетесь, что в итоге? Меньше чем через год их купил региональный сетевой игрок, а собственники, изрядно потерявшие в денежном эквиваленте, уехали жить в село, работать в огороде и воспитывать детей (а не играться в бизнес). Именно этим (в различных вариациях) обычно и заканчивается попустительство по отношению к тем, кто передал ответственность за себя вам.

Поэтому… давайте проговорим последний принципиальный момент, а затем наконец перейдем к тому, что же со всем этим делать…

Сотрудники и бизнес-процессы малого бизнеса. Где связь?

Если вы читали внимательно, к настоящему моменту у вас должен был возникнуть вопрос: с какой это стати я смешиваю в одном флаконе сотрудников и бизнес-процессы, притом что это ни разу не синонимы? Вопрос резонный. И его нужно пояснить, чтобы все излагаемое дальше улеглось в одну стройную картинку.

Дело в том, что в малом (а зачастую и в среднем тоже) бизнесе между сотрудниками и ключевыми бизнес-процессами можно ставить условный знак равенства. Более того, очень часто один сотрудник обслуживает сразу несколько ключевых бизнес-процессов.

Самый вопиющий пример, который невольно вспоминается мне по теме, – это собственник двух очень небольших фирм (такси и фирмы междугородних пассажирских перевозок), с которым меня однажды столкнула профессиональная нелегкая. Ужас заключался в том, что этот собственник делал сам буквально все: и дизайн визиток, и их раздачу на улице, и прием клиентских звонков, и подвозку клиентов, и сайт, и рекламные материалы… То есть он обслуживал и рекламные процессы, и работу с клиентами, и процесс технической поддержки… Человек-оркестр просто.

Понятно, что брать пример с этого примера (простите за тавтологию) не нужно. Даже если бизнес малый, это не значит, что в нем должен быть один сотрудник, он же собственник (этакий кукловод, который пытается сам себя за веревочки дергать), если, конечно, мы не говорим про фриланс. Сотрудников должно быть ровно столько, чтобы их количество и качество обеспечивало максимальный коэффициент рентабельности и роста. В общем, чтобы это отвечало требованиям здравого смысла, в наличии которого у своих читателей (вас лично) я нисколько не сомневаюсь.

Так вот, к чему я веду… Прорисовывать структуру бизнес-процессов в малом бизнесе слишком трудозатратно и, в общем-то, незачем (хотя если очень хочется – я вас не отговариваю). Но есть другой способ заставить их работать слаженно и предсказуемо. А именно…

Описать и формализовать НЕ сами бизнес-процессы, а работу сотрудников, которые их обслуживают.

Акцентирую ваше внимание, что такой способ адекватно применим только в малом и среднем бизнесе (где на каждый из ключевых бизнес-процессов приходится не более двух сотрудников, а лучше один). В противном случае все это сведется к разработке инструкций (что, конечно, лучше, чем ничего), но не к формализации и прогнозируемости бизнес-процессов (что нужно нам в идеале).

Ну а теперь я поэтапно расскажу вам…

1. Выделите один (наиболее важный, ключевой) бизнес-процесс, который нуждается в оптимизации. Например, продажи.

2. Выделите лучшего с точки зрения производственных показателей сотрудника, а лучше нескольких в этой конкретной теме (как мы уже договорились в нашем случае – продажи) и опишите его деятельность на бумаге в формате «как есть». То есть фактически проведите с ним/ними несколько дней «ноздря в ноздрю». Запишите каждое значимое действие, которое он делает: во сколько приходит на работу, из какого ящика стола достает распечатанный список потенциальных клиентов, как этот список выглядит, в какое время он начинает обзвон, что говорит каждому из клиентов, как отрабатывает каждое из возражений… На выходе должен получиться довольно объемный документ (размером с маленькую книгу) – этакая карта действий, которая не предполагает белых пятен.

Графический шаблон (как раз то, что продают крупные консалтинговые компании, делая это на софте с названием из трехэтажных аббревиатур) тоже вполне спокойно можно составить самому. Это должно быть «дерево», построенное по принципу «плюс-минус» (в информатике это называется «алгоритмы») и выглядящее примерно так.

Да, если вы думаете, что это можно сделать за пару дней, – нельзя, более того – опасно. Чем больше мелочей вы учтете на этом этапе, тем меньше головной боли у вас возникнет в последующем, поэтому записывайте как можно больше. То, что кажется вам незначительной мелочью, может оказаться тем самым краеугольным камнем, на котором все держится.

3. Разработайте наконец, если не сделали этого раньше, систему показателей (те самые KPI), по которым будет оцениваться успешность или неуспешность работы сотрудника. Причем не абстрактно-метафизически, а с цифрами (без них никак) и реалистичным планом, который вы хотите получать в единицу времени. Например, если мы продолжаем говорить о продажах, здесь может подразумеваться:

• общая сумма новых контрактов в месяц;

• общая сумма контрактов с уже существующими клиентами;

• максимально допустимый коэффициент оттока клиентов;

• количество заказов на «примерку» или «тест-драйв»;

• количество новых контрагентов, с которыми начаты переговоры;

• и т. д. и т. п.

На выходе у вас должно получиться нечто вроде чек-листа. Если сотрудник в конце месяца «сделал раз, сделал два, сделал три» – он молодец и заслужил такую-то заработную плату с таким-то бонусом (процент от размера показателя номер два, допустим). Если же сотрудник «сделал раз, сделал два, а вот с три не состоялось» – он либо получает зарплату без бонуса и становится на ступеньку ближе к пугающему «ничто», либо сразу уходит в бан (в зависимости от важности пункта три).

Обратите также внимание на то, что без KPI, прописанных в цифрах, графический алгоритм из прошлого пункта не будет иметь никакого смысла. Потому что двоичная система предполагает только два варианта ответа: «да» и «нет», они же «плюс» и «минус». А как вы узнаете, какого результата достиг сотрудник и куда ему двигаться дальше, если у этапа нет внятных критериев, отвечающих положению «плюс»?

4. Проанализируйте получившийся документ (без учета системы критериев) на предмет того, что можно/ нужно улучшить. Например, приходить на работу чуть более строго по графику (или вообще не приходить – звонить из дома). Или что поменять в организации работы с клиентской базой, как «докрутить» отработку наиболее частых возражений и т. п., чтобы приблизиться к тому эталону, который вы в качестве собственника себе представляете.

Очень желательно, чтобы в процессе обсуждения корректив (обсуждение может проходить так, как вы сочтете нужным) принимали участие:

• непосредственно тот человек, который будет по этой инструкции работать;

• человек, который будет его работу контролировать и отвечать за ее результаты (возможно, лично вы);

• если у вас есть внешний «эксперт» – человек, отработавший в тех же условных продажах, в той же теме, но у конкурента за 2000 километров от вас, – его тоже желательно привлечь.

Еще учтите такую вещь. Насколько важно вовлечь в процесс тех людей, которых я описал, настолько же важно ни при каких обстоятельствах не допустить сюда всех остальных. Потому что у каждого из нас за спиной бэкграунд из «страны советов», и раскритиковать не зная что, не зная зачем – это за милую душу сделает каждый. Помните, что «сапожника должен оценивать сапожник, токаря – токарь» и далее по списку.

5. Впишите в исходный текст нововведения, которые посчитали необходимыми на предыдущем этапе.

6. Оттестируйте нововведения в полевых эмпирических условиях. То есть пусть их под вашим чутким руководством «обкатает» на себе тот самый сотрудник, с которым мы стартовали. Здесь важно не просто выслушать его после того, как он «попытается» по ним поработать, а опять же становиться рядом и фактически напрямую участвовать в процессе (когда пряником, а когда палкой). Если вы отдадите тестирование на откуп сотрудникам – будьте уверены, они постараются вас убедить, что раньше было лучше.

На этом этапе начинаются повальное недовольство, рецидивы и попытки вставить палку в колесо прогресса. Не поддавайтесь. Тут либо непокорных сломаете вы (и получите предсказуемость, автоматизм, независимость от текучки и т. д.), либо непокорные сломают вас и все предпринимательство сведется к тому, что вы будете предпринимать попытки восстановить авторитет. Кстати, особо непробиваемых любителей анархии (у которых нет убедительных аргументов в пользу своей непокорности, кроме эмоций) прямо здесь же можно и нужно начинать увольнять.

7. После первичного тестирования внесите в имеющийся документ правки, необходимость которых выяснили (если выяснили) в предыдущем, тестовом пункте, и… снова проведите тестирование.

Процедура должна повторяться до тех пор, пока вас как собственника не устроит результат. А каким образом мы будем отслеживать результат? Правильно – с помощью системы критериев, которую разработали на третьем шаге. Скажем, если клиентское возражение о высокой цене вы решили отрабатывать с помощью не классического приема «дробления цены», а антикризисной формулировки «ну, у всех щас доллар дорожает» и у вас после этого лучшие продавцы «просели» по критерию «общая сумма новых контрактов за неделю», значит, срочно отматывайте назад и возвращайте все как было.

Нужно сказать, что классическое тестирование подразумевает тестирование только одного элемента в единицу времени, иначе получается хаос и непонимание того, что же реально сработало, а что выступило в качестве декорации. Тестирование процессуальных элементов не исключение, но вполне можно:

• одновременно работать с отдельными элементами инструкции, которые находятся на различных стадиях бизнес-процесса (то есть тестировать варианты обхода секретарши в телефонных продажах и в то же время тестировать презентационные спичи, которые произносятся на личных встречах с контрагентами);

• или одновременно тестировать один и тот же элемент инструкции, если он опять же находится на различных стадиях описываемого бизнес-процесса (то есть тестировать отработку основных клиентских возражений сразу и в телефонных продажах, и в личных, и в продажах с сайта).

8. Когда конечный документ будет готов, определитесь с поощрениями и наказаниями (пропорционально за соответствие и несоответствие инструкциям) и подпишите его в трехстороннем порядке. То есть вы лично (в качестве собственника, который должен знать, что у него вообще на предприятии происходит), тот сотрудник, который будет по этой инструкции работать, и тот сотрудник, которому в обязанности вменены контроль и ответственность (это еще называется «менеджмент») за исполнителя.

Важный момент: эта инструкция должна быть не просто стопкой макулатуры, потому что и отношение к ней будет соответствующее. Желательно оформить это брошюрой, книгой, а идеале – комиксом. То есть с картинками, которые наглядно показывают, что и как надо делать. Как с секретарями работать (которые не пускают продавца в пещеру руководителя), как улыбаться, по какому шаблону товар паковать, как парковать автомобиль и прочее. Не обольщайтесь тем, что это самоочевидные истины, – быть может, они самоочевидны для вас, человека, вложившего деньги, заработанные кровью и потом, в свое дело, а для сотрудника – это набор дурацких правил, которые зачастую, по его авторитетному мнению, «не работают».

9. Девятый пункт – это повторение второй части пункта шестого. Вас всеми правдами и неправдами будут пытаться сломать. Будут делать не по шаблону, а по наитию, утверждать, что «нововведения тупые», что «в кризис надо хотя бы выжить, а не фигней заниматься», и т. д. Не прогибайтесь. Если вы абсолютно уверены, что до этого все сделали правильно и в своих требованиях отталкивались исключительно от требований объективной реальности – гните свою линию до победного. А тех, кто регулярно и (что страшнее) осознанно вносит в процессы хаос, – увольняйте. Сопротивляются все? Что ж, вы знаете, что делать.

■ Иерархическая структура. То есть кто кому подчиняется и кто перед кем отчитывается. Обратите внимание, что, если речь идет об, условно говоря, экспертных бизнес-процессах (допустим, бухгалтерии или производстве муфт для промышленных насосов), вы (на правах собственника) должны становиться подчиненной единицей. У вас запросили информацию – вы дали. Запросили финансирование на закупку комплектующих – вы выделили. Разумеется, спектр всего того, что от вас могут требовать (и кто, и с какими документами в руках), должен быть строжайшим образом прописан.

Особенно важно обозначить ответственного за описываемый бизнес-процесс, чтобы было понятно, с кого потом спрашивать.

■ Стоимость бизнес-процесса. Здесь должны быть описаны операционные издержки (включая оплату работы персонала) и этапы и/или элементы бизнес-процесса, на которые затрачиваются деньги. Если сказать проще, вы учитываете:

• сколько стоит сотрудник;

• его оборудование;

• перемещение;

• расходники;

• обеды с клиентами;

• лимит на штрафы в месяц (если они напрямую связаны с описываемым бизнес-процессом) и т. д.

Затем все это суммируете и делаете из получившейся цифры норму. Теперь на нее можно опираться, чтобы приблизительно сравнивать фактические расходы с эталонными.

■ Сроки каждого отдельного этапа бизнес-процесса, а также всего цикла.

Например, продажи принято делить на несколько ключевых этапов (разных в зависимости от отрасли, о которой идет речь). В наиболее простом и универсальном варианте этапов четыре:

1) знакомство и сбор информации;

2) презентация своего товара;

3) работа с возражениями;

4) закрытие сделки.

Каждая личная продажа проходит по этому шаблону (в его различных вариациях), и после всех четырех ступенек мы получаем полный цикл. Так вот, чтобы у продажника не было соблазна «вставить свои пять копеек», сроки нужно регламентировать. Например, следующим образом:

• знакомство и сбор информации (предположим, один час перед встречей и десять минут во время встречи); если это не будет закреплено на бумаге, продажник вполне может «отстреляться» за пару минут, если спешит по своим делам, или растянуть этап знакомства на несколько часов, если в качестве контрагента ему попалась миловидная девушка (а это влечет за собой потерю не только времени, но и денег);

• презентация своего товара (3–30 минут); очевидно же, что рассказать о продукте можно за десять секунд, а можно в полтора часа не уложиться; так вот, когда речь идет об очень конкретной целевой аудитории (например, дистрибьюторах), им десять секунд будет недостаточно, чтобы принять решение; мораль – прописывать не только опорный текст самой презентации (с типичными выражениями, которые в ходу у целевой аудитории), но и сроки, в которые она должна умещаться;

• работа с возражениями (от двух минут до двух месяцев); в сложных b2b-секторах переговоры могут длиться месяцами, и нужно признать, что описать здесь однозначные сроки – значит погрешить против истины; но указать граничную планку времени, за которой кончается целесообразность и начинаются убытки, все-таки стоит;

• закрытие сделки (1–5 минут); думаю, логику вы уже уловили; это должен быть не просто набор приемов, а еще и мини-хронограф продаж.

Ну и, наконец, полный цикл должен умещаться в нашем случае (если брать по максимуму) в два месяца 1 час 45 минут.

Разумеется, это утрированный пример, а сколько ключевых этапов проходит ваш бизнес-процесс, я не знаю. Например, работа продавца на кассе может включать в себя несколько десятков буллетов (посмотреть в глаза, улыбнуться, сказать корпоративное приветствие, пробить товар, предложить пакет, предложить товары импульсного спроса и т. д.). И сразу отвечаю на ваш немой вопрос: да, настолько подробно; да, иначе – хаос и болезненные импровизации.

■ Система отчетности, которая закрывает каждый ключевой этап описываемого бизнес-процесса (по вопросам, как, когда, кому и по какой форме сотрудник отчитывается, какие показатели при этом учитывает и т. д.).

Мы уже говорили, что для каждого бизнес-процесса (более того – для каждой рабочей единицы) должны быть разработаны конкретные числовые характеристики эффективности – KPI. Причем прошу вас, не «передирайте» бездумно эти характеристики из чужих книжек или чужого опыта. Даже если речь идет об одном и том же виде работ, показатели эффективности могут быть абсолютно разными.

Например, к моей книге «Партизанский маркетинг в социальных сетях» прилагался пакет документации для отчетности и контроля (с ключевыми показателями, которые нужно учитывать в коммерчески ориентированном SMM, такими как «потрачено$», «заработано$», «получено заказов», «количество новых потенциальных клиентов», «ROI», «показатели CTR для рекламных кампаний» и т. д.).

Но когда я начал сотрудничать с университетами по вопросам привлечения абитуриентов, мне пришлось полностью переделывать эту документацию, потому что ключевые факторы для них – это «количество заданных абитуриентами вопросов», «количество новых подписчиков», «количество посетителей в неделю», «количество негативно настроенных пользователей», «количество «лайков», комментариев, перепостов» и т. д.

То есть речь вроде бы идет о том же самом SMM, но в зависимости от целей меняются ключевые характеристики эффективности. Поэтому легкого рецепта не будет – вам придется разработать их для самих себя.

■ Система контроля. Попросту говоря, ваш сотрудник должен понимать, что «неожиданная» проверка или «тайная закупка» – это не самодурство, а ваше вполне законное и очень логичное право. Описывать, как именно вы будете делать «неожиданные» проверки, разумеется, не стоит – просто оговорите, что они будут, и будут обязательно.

Еще один прием, которым я сам постоянно пользуюсь, – это публичный контроль результатов. Если вы таки потрудились и разработали систему ключевых показателей, контролирующих бизнес-процесс, закрепите в инструкции, что каждую пятницу эти результаты должны вывешиваться на всеобщее обозрение над рабочим столом ответственного сотрудника (если там, конечно, нет цифр, составляющих коммерческую тайну). Или нарисуйте на флипчарте график, где каждую неделю будут отмечаться успехи и неудачи персонала (опять же применительно к ключевым показателям их эффективности).

Логика здесь в том, чтобы включить соревновательный инстинкт. В конце концов, просто попробуйте на себе – это ведь не требует ни копейки инвестиций, а вот придать дополнительное ускорение персоналу вполне может.

Система поощрений-наказаний. Мало того, что у вас должны быть четкие цифровые критерии, когда задействуется первое, а когда – второе (как вы уже догадались – привязанные к ключевым показателям эффективности), следует также заранее прописать, что конкретно будет выступать в качестве поощрения, а что – в качестве наказания (чтобы персоналу было понятно, за что бороться, а чего избегать).

Например, у меня есть абсолютно реальная знакомая, которая, будучи наемным сотрудником, опаздывала на работу (более того, имела для этого веские экономические обоснования). Босс предусмотрел, что за опоздание будет взиматься штраф 150 рублей. Но он не предусмотрел, что такси от квартиры его сотрудницы до места работы может стоить больше. Собственно, что выберете лично вы: приехать на работу вовремя, потратив 200 рублей, или вальяжно опоздать, потратив при этом 150 рублей? То-то и оно…

■ Встроенная система коррекции инструкции. Бизнес (да и мир в целом) – среда динамическая. Поэтому завтра может произойти буквально все что угодно. Ключевой сотрудник может уволиться, софт – обновиться или «упасть», могут появиться новые инструменты или прийти новые конкуренты, поставщик – поменяться, доллар – вырасти (еще немного)… Для того чтобы в этих условиях инструкцией можно было пользоваться, она тоже должна быть динамической (то есть обновляться вместе с окружающим миром).

Для этого стоит описать, кто конкретно, в какие сроки и по согласованию с кем вносит коррективы в инструкцию. Как правило, это сотрудник, ответственный за описываемый бизнес-процесс.

Да, учтите еще одну деталь. Если вы регламентируете что-то связанное с Интернетом, пропишите, кто и в какие сроки должен менять пароли после увольнения сотрудника, который имел к ним доступ (а прописав, реально делайте это). Кажется, мелочь, но она способна нанести убытков на колоссальные суммы денег.

Например, несколько лет назад один из моих клиентов (называть которого было бы некорректно) нанял сайтостроителя, который оказался слегка нечист на руку. Сайт-то он сделал и даже несколько лет его обслуживал (забрать у него пароли даже в голову никому не пришло). А когда прилетел жареный петух и начал клевать в известное место, сайтостроитель подумал и решил, что пароли тоже можно продать (заработать лишние $1000). Клиент платить отказался… В итоге хорошо проиндексированный сайт с правильным доменным именем оказался в руках человека, который по сей день «зеркалит» уже новый сайт моего клиента. А как следствие – десятки потенциальных заказчиков уходят буквально в никуда… И таких примеров масса. Пожалуйста, не давайте своим сотрудникам повода стать одним из них.

■ Встроенная система саморазвития. То есть список задач, которые напрямую не касаются описываемого бизнес-процесса, но нужны для профессионального развития сотрудника (чтение книг, профильных журналов, тематических подписок, просмотр фильмов, интервью и обучающих курсов по теме, прохождение и ведение тренингов и т. д. в том же духе).

Мне лично еще очень нравится пункт, предписывающий сотруднику один раз в месяц предлагать какие-нибудь изменения (будь то добавление чего-то нового или устранение чего-то старого) в подконтрольном ему процессе. Уверяю вас, если он действительно развивается – у него такие идеи будут.

Если у вас все получилось и вы выстояли на протяжении всех описанных этапов – поздравляю! Теперь вам предстоит проделать то же самое с каждым бизнес-процессом в своем малом (или среднем?) бизнесе. «С каждым» – с поправкой на здравый смысл (например, не все ведь, чем занимается бухгалтер или генеральный директор компании, можно доверять бумаге, правда?). Общее правило здесь звучит так: чем ниже сотрудник находится по иерархической лестнице, тем точнее стоит регламентировать то, что он делает.

Ну и, конечно, не забудьте подписать получившийся документ хотя бы в двухстороннем порядке (вы и ответственный за бизнес-процесс).

… ничего страшного. Просто смоделируйте этот же бизнес-процесс у того, кто делает его хорошо (рентабельно):

■ у самого себя (если вы пришли из «технарства» и сами, своими руками делали то, что теперь собираетесь делать в масштабах собственной компании);

■ у партнера из смежной области (например, чтобы смоделировать работу официанта, можно просто попросить о помощи знакомого владельца ресторана, который работает в другом конце города, в другой отрасли или в другом сегменте питания: допустим, вы специализируетесь на итальянской кухне, а он на японской – вам ведь нечего между собой делить?);

■ у партнера из диаметрально противоположной области (например, продавца страхования жизни вполне можно моделировать как пример для продавца автомобилей);

■ у конкурента (если его бизнес-процессы видны снаружи; например, человека, работающего «на телефоне» в офисе).

Если вы не понимаете, что я подразумеваю под словом «моделирование», отлистайте назад до момента, когда мы начали говорить, «что нужно делать», и перечитайте еще раз. То есть по факту меняется только первый пункт – вы описываете «как есть» работу чужого сотрудника, а затем последовательно тестируете, к каким результатам это приводит у вас лично.

Второй концептуальный способ сделать такую инструкцию (если у вас стартап) – просто начать как есть, а в процессе корректировать работу сотрудников и наиболее удачные решения постепенно класть на бумагу. Прелесть здесь в том, что сотрудники нового проекта – это неограненный материал, из которого можно слепить алмазы. Ну а если вам удалось получить хотя бы один (алмаз в смысле) – моделируйте его и масштабируйте.

Пара слов о поощрениях и санкциях…

Во-первых, если они прописаны в регламенте, значит, не просто желательно, чтобы вы их применяли, – вы должны (еще раз – должны) их применять. И касается это даже не столько поощрений, сколько наказаний (потому что наказывать сложнее морально). Мне знакомы примеры, где собственник бизнеса, приходя в офис, целуется в щечки с сотрудницами… А потом, собственно, возникает резонный вопрос: как их наказывать? Свои же. Вот и наказывайте «своих» – детей ведь наказываете и ничего.

Во-вторых, поощрение – это не всегда про деньги. Отгул, доступ в Интернет, внимание начальника, грамота, право провести корпоративный тренинг, место возле окна, приоритетное рассмотрение дат на отпуск – тоже вполне желательные штуки… Но, разумеется, лучшее поощрение – это поощрение индивидуальное (когда вы выясняете, что сотруднику действительно важно, а затем либо даете это в качестве пряника, либо лишаете этого – в качестве кнута). Например, у меня в компании разные сотрудники получают зарплату разными способами, в зависимости от их пожеланий – кто-то по предоплате, кто-то только по факту выполнения, кто-то исключительно наличкой… А есть такие предприятия, где специальный человек всем оплачивает счета за квартиру и вещи в стирку относит, чтобы работники не отвлекались на дорогу и очереди.

В-третьих, избавьтесь наконец от мысли, что у вас есть какой-то «социальный долг» перед сотрудниками. «Сотрудники» – это от слова «сотрудничество», и если они начинают дезертировать, срывать процессы или просто неэффективны (с точки зрения уже разработанных для них критериев эффективности) – просто увольняйте их. А если сомневаетесь, вспомните о том, что ваш главный «моральный долг» – это удовлетворение потребностей своих клиентов. И если сотрудники вам мешают это делать (по любым причинам), с какой стати ваши покупатели должны платить им зарплату?

Кстати, по поводу фиксированной зарплаты. Вы уже помните (на примере рыбного магазина), как развращает персонал «ставка», от которой тем более можно отщипывать по кусочку каждый день? То-то и оно. Выход здесь один – платить 30–50 % фиксированной суммы плюс процент пропорционально целевым действиям. И не говорите мне, что не все можно оцифровать, – все можно. Уборщица может получать по 10 % от планируемой зарплаты за каждый из элементов – пол, подоконники, крышки шкафов и полок, плинтусы и кантики вокруг стекла в дверях, посуда и т. п. Нашли пыль на подоконнике – минус 10 %. Офис-менеджер может получать деньги пропорционально ответам на электронную почту, приему звонков, составлению расписания и т. д. В конце месяца смотрите распечатку телефонных разговоров, и если в рабочее время было пропущено больше 3–5 % входящих звонков – здравствуйте, санкции…

Думаю, вы уже уловили, что с поощрениями точно такая же петрушка – все должно быть привязано к цифрам. А то был у меня когда-то на заре трудовой деятельности начальник, который поощрял и наказывал по настроению. Та еще игра в рулетку, скажу я вам…

Как это делают другие

За время моей практики в маркетинге у меня накопилось довольно много примеров важности формализации бизнес-процессов. Я лично внедрял такие проекты для уже упомянутых Extreme Party и «Петро Сорока», а во время написания этой книги – для эсэмэмщика Сумского государственного университета (входит в топ-4 университетов Украины). Но, пожалуй, наиболее наглядный пример – это тот самый Fit Curves, чей успех целиком и полностью зиждется на проработанных инструкциях. И не надо меня тыкать носом, что он заокеанский, – более 12 000 клубов в 92 странах мира как бы намекают всем нам, что хорошо разработанные стандарты действуют вне зависимости от национальной, языковой или культурной принадлежности.

Вот какую историю рассказала мне Ольга Борисовна Сорока, которая, как вы помните, лично внедряла «буржуйские» рекомендации на ниве постсоветского пространства:

«Для меня очень интересным опытом стал опыт Юлии Матвеевой. Когда мы с ней познакомились, мне было 43 года, а ей – 23 (практически мой ребенок). Она начала открывать клубы один за другим – первый, второй, третий, четвертый… Просто как колесо какое-то. Глядя на нее, я сама себе говорила: „Ничего себе, вот это гений“. В конце концов я преодолела свою гордыню (как же, я такая великая, а она – ребенок) и все-таки подошла к ней поговорить.

Оказалось, что у Юлии болеет ребенок. Она искала себе подработку и обратилась к Светлане Спиваковой, чтобы устроиться домработницей. А Светлана вместо этого предложила ей шанс и помощь в открытии бизнеса. Единственным условием было – выучить все материалы, которые предоставляет компания, иработать четко по стандартам. Юля так и сделала.

Когда я подошла к ней поговорить, у Юли было четыре клуба. Успешных. А у меня один, и тот на соломенных ногах, всеми ветрами шатаемый. Поэтому вопрос, который я ей задала, был очень логичным: «В чем твой секрет?» Но в ответ я услышала такой: «Никакого секрета нет – учи диски».

Мой прошлый опыт, мое образование, мое желание «объяснять своими словами», а не по стандартам сыграли со мной злую шутку. Я думала, что я умнее Гарри Хэвина, оказалось – надо просто учить диски. Юля только подтвердила мои догадки. На вопросы «Где ты училась?», «Кем работала раньше?» она ответила, что работала посудомойкой в трех ресторанах и занималась уборкой квартир, а когда увидела возможность – начала работать с удвоенной силой, потому что боялась, что этой возможности может не стать».

Полную историю Юли Матвеевой вы можете «загуглить» и посмотреть на сайте Fit Curves или YouTube (что я вам и рекомендую сделать). А полное интервью с четой Сорока о кризисе вы можете посмотреть на моем канале в YouTube (там было сказано много интересного). Кстати, там же найдите видео под названием «Формализация деятельности персонала», если все еще не посмотрели его (перепроверить можете сами и на своих сотрудниках – у меня увеличения эффективности менее чем в 2,3 раза пока не было).

Примеры из практики украинских, российских, белорусских и даже израильских компаний, с которыми я соприкасаюсь, вы можете отслеживать у меня в блоге.

Помните, что эти же принципы можно использовать не только для облегчения собственной жизни, но и для ваших клиентов или партнеров. Однажды мой друг, дизайнер Николай Чубаров, пожаловался мне, что, когда он разрабатывает графические шаблоны для предприятий (например, шаблоны оформления постов в социальных сетях), они все равно используются некорректно. Потому что персонал, который с ними работает в дальнейшем, – это уже эсэмэмщики, контентщики, кто угодно еще, но никак не графические дизайнеры. Мы обсудили, что с этим можно сделать, и решили, что вместе с шаблонами стоит сбрасывать заказчику мини-инструкцию из трех пунктов, как работать со слоями в Photoshop. Плюс добавлять к ней ссылку на триал-версию и пару-тройку ссылок на другие, менее популярные сервисы для элементарной работы с графикой. Для особых случаев – записывать видео с экрана с пояснениями. Казалось бы, чего еще желать заказчику? Заказчику – нечего. А вот Николай все равно недоволен, потому что инструкциями в 90 % случаев никто не пользуется. Мораль: 10 % – это уже что-то, но не забывайте о постоянном контроле.

Самое главное

Если все прочитанное выше кажется вам грудой деталей конструктора, из которого долго и по бумажке нужно собирать военно-морскую базу без надежды на то, что конечный результат потянет участие в боевых действиях, – сделайте хотя бы самое главное. То есть разработайте KPI под процессы и сотрудников, а затем начните их контролировать (этакий чек-лист необходимых действий с ответом на вопрос «что?»). Хотя бы это. Если видите, что результат не дотягивает до военно-морской базы, корректируйте KPI – ставьте задачи точнее (и постепенно к «что?» добавляйте «как?»). Это будет уже на 90 % больше, чем у 90 % «малых» и «средних» предпринимателей.

В самом начале книги мы уже обсуждали блага, которые кризис сулит предпринимателям. Теперь пришло время поговорить о том, какие блага он сулит покупателям (точнее, как представить факты о своих товарах таким образом, чтобы они продавались даже в самый лютый рыночный шторм или даже… штиль). Иными словами, речь пойдет о работе с клиентскими сомнениями и возражениями.

И здесь (ага-ага) нам в который раз понадобится та информация, которой мы запасались в самом начале этой книги.

Если вы не знаете своих клиентов доскональнее досконального, каким образом вы собираетесь их убеждать? Но есть и сравнительно хорошая новость…

Клиентские сомнения можно условно разделить на два вида – индивидуальные и общерыночные. Разумеется, это упрощение. Разумеется, его нельзя понимать буквально, и здесь, как в сообщающихся сосудах, одно перетекает в другое (вы ведь помните, что рынок – это конкретные живые люди).

Я не могу предугадать, какие индивидуальные (частные, отраслевые) сомнения вы слышите. Но я с довольно высоким процентом вероятности угадаю «общерыночные»:

■ «Хочу, но денег нет»;

■ «Хочу, но не сейчас»;

■ «Вы вообще видите, что в стране происходит? Какая кофеварка?»;

■ «Вот курс доллара упадет – тогда». Вариация: «Нет, при таком курсе доллара…»;

■ «Вы же знаете, сейчас у всех кризис».

Что скажете, все верно? Вам тоже приходится отвечать на такого рода возражения?

Именно они чаще всего звучат у прилавков, в телефонных разговорах и чатах с наступлением кризисных времен (в первую очередь если речь идет об активных продажах, когда инициатором общения выступает продавец, а не клиент). Их же мы и будем «отрабатывать» в этой главе…

Читать дальше беременным женщинам, детям и психически неуравновешенным (а также тем, кто уверен, чтовокруг все очень плохо и это «плохо» от него не зависит) категорически воспрещается. Дальше будет хардкор и прикладная полемика.

Идем по порядку…

«Хочу, но денег нет»

Обратите внимание, что, если человек говорит «денег нет», но подразумевает или прямо добавляет, что ваш продукт «хочет», у вас все еще есть шанс решить его проблему (хотя бы потому, что вы ее знаете). Допустим, он искал подарок для жены – духи какой-то конкретной марки, которые вы возите из Европы (и на цене которых рост курса доллара реально сказался). Да, цены поднялись, и теперь у него банально не хватает денег в кармане. Но ведь вы можете предложить ему:

■ флакончик поменьше (не 100, а 50 миллилитров);

■ духи менее популярного бренда с похожим букетом и слегка дешевле;

■ духи поддельного бренда (если вы такое продаете);

■ просто другой подарок.

Короче говоря, если вы знаете истинную проблему клиента, «нет денег» – это не аргумент. Потому что вы можете предлагать ему все новые и новые варианты, пока он не поддастся. Причем обратите внимание: он все равно потратит те деньги, которые у него есть, не у вас, так у кого-то другого («психологически» он потратил их еще в тот момент, когда из дома вышел). Духов того бренда, что ему нужен, он на рынке за имеющуюся сумму не найдет (ведь не найдет?).

Так объясните ему это на старте, пока он не ушел в недосягаемые дали.

Вывод: чтобы отработать это возражение, «слушайте» истинные потребности вашего клиента. Денег нет всегда. Но на самое основное (реализацию самых «больных» потребностей) они чудесным образом находятся – главное, эту потребность нащупать. Ну и да – вспомните о том, что в главе 7 вы добавили в свой ассортимент товары эконом-сегмента. Намек ясен?

«Хочу, но не сейчас»

В принципе, ситуация практически идентична той, которую мы только что обсудили. Но есть пара нюансов.

Опять же все упирается в потребности. Если клиент хочет этот конкретный продукт, но откладывает его приобретение, потому что «кризис и бла-бла», – просто берите у него залог. Мотивируйте тем, что «доллар подрастет и все подорожает», или тем, что этот конкретный продукт вот-вот закончится… Понимаю, вы наверняка хотите покрутить пальцем у виска и снисходительно переспросить у меня: «Залог, говоришь?» Не спешите. Сначала попробуйте во время разговора о залоге предложить клиенту тест-драйв продукта (если это технически возможно). Взять ноутбук, автомобиль, щенка и т. п. на пару дней домой (с оформлением соответствующей документации, конечно). На первый взгляд кажется, что полноценно это работает только с товарами. Но с услугами и информацией все еще проще… Просто предложите то качество услуги или то количество информации, которое готовы отдать за деньги клиента. Если это действительно его животрепещущая потребность – отказаться будет довольно тяжело.

Второй вариант того, что может стоять за этим возражением, – клиент просто пытается «протянуть» срок принятия решения. Происходит это, скорее всего, либо потому, что у него банально нет денег (если так – см. предыдущий пункт), либо потому, что он настолько не уверен в завтрашнем дне, что опасается делать хоть какие-то траты. Отличить одно от другого можно, если вдумчиво задавать вопросы.

Во всех описанных сценариях, если речь идет о сроках (они мешают клиенту купить именно сейчас), самое главное – это сохранить за собой инициативу:

■ взять контактные данные клиента (или «поднять» их, если они были);

■ спросить, когда предложение будет для него актуально;

■ спросить, что влияет на эту самую актуальность и чем можно ее подстегнуть.

В общем, если клиент не вышел от вас с товаром, он должен выйти с пониманием, когда (хотя бы примерно) за ним вернется (в том числе по вашей инициативе).

«Вы вообще видите, что в стране происходит?»

Вы обратили внимание, где стоит логический акцент в этом предложении? Очевидно же, что на слове «страна». А как слово «страна» связано с персональной готовностью человека тратить деньги? Правильный ответ: никак. Значит, если вы услышали такой пассаж, скорее всего, от вас пытаются отвязаться и все.

Что это значит фактически? Согласитесь, люди не пытаются отвязаться от тех, кто предлагает решить их проблему. Они по крайней мере выслушивают предложение. Так вот, если вас «сливают», значит, либо:

■ у человека нет потребности, которую вы решаете;

■ вам не удалось корректно донести до него, что вы вообще продаете;

■ вам удалось донести, «что» вы продаете, но с аргументами вы не попали (он хотел услышать что-то другое).

Короче говоря, если вы услышали пассаж про страну, а значка о принадлежности к политической партии на лацкане пиджака не наблюдаете – срочно останавливайтесь и начинайте предлагать что-то другое (или используя другие аргументы). Например, если вы продавали дорогостоящую поездку за границу, а вас ткнули носом в проблемы патриотического толка, имеет смысл спросить: «Для вас актуально вырваться из этого хаоса на какое-то время?» Если человек отвечает «нет», появляется смысл спросить: «А как вы вообще отдыхаете?» Ну а дальше (если он, конечно, не включил сарказм) остается только анализировать полученные данные и в следующем подходе предлагать уже что-то релевантное.

«Ну не при таком же курсе доллара»

Здесь нужно услышать между строк то, что человек находится в состоянии ожидания. Именно это он, по сути, сказал… Его не цена вашего продукта волнует, его волнует, какой она будет завтра, а если точнее – сколько вообще у него завтра будет денег во всей этой долларовой катавасии.

Что это значит для вас? Очевидно – это дает вам отличный инструмент влияния. Смотрите:

■ если ваше производство (или закупки) действительно привязано к курсу доллара и цены на товары скачут вместе с ним, объясните своему клиенту (потенциальному), что если завтра доллар станет дороже (а он, скорее всего, станет), то и тратить придется больше. А сейчас вон можно из предыдущего завоза взять (по старому курсу). Если у клиента действительно валютный вопрос «болит», равно как «болит» и потребность, реализацию которой вы предлагаете, аргумент должен сработать. Для пущего эффекта можно рассказать специально заготовленную историю о том, как к вам один желающий полтора месяца ходил, а потом доллар за одну ночь вырос на 15 % и ему пришлось очень сильно и очень быстро раскошеливаться;

■ если ваше производство (или закупки) никак к доллару не привязаны – прямо скажите об этом клиенту. Расскажите, что ваши товары не подорожали только потому, что их основные составляющие производятся «по месту». Но бензин (коммуникации), общая инфляция и т. д. скоро сделают свое дело – продукт вырастет в цене и, скорее всего, ваш «бизнес в кризис» превратится в маленькую финансовую бесповоротность. В общем, задача опять-таки состоит в том, чтобы сократить время принятия решения за счет актуализации развития кризисной ситуации. Причем, скорее всего, вы ни в первом, ни во втором случае не соврете – действительно же все подорожает. Так если клиенту взаправду «надо», чего тянуть-то?

«Вы же знаете, у всех сейчас кризис»

Это самый сложный для диагностирования вариант. Что клиент понимает под словом «кризис» – угадать сложно. То ли денег у него нет, то ли тратить он их не хочет, то ли чего-то выжидает…

В общем, лучше просто спросите: «А вы что подразумеваете под кризисом?» Именно в такой формулировке. Затем просто внимательно послушайте. Обязательно всплывет что-то из того, что мы уже обсудили (просто всплывать больше нечему). А когда всплывет – работайте с этим конкретным возражением, а не с абстрактным «кризисом».

В этом месте вы должны мне возразить…

Мол, все приведенные примеры будут «отрабатываться» только при условии, что клиент сам выразил заинтересованность – пришел и стоит выбирает. И вы будете совершенно правы…

Директ-маркетинг (тот его аспект, который без участия живых людей) не предполагает деятельной отработки возражений (в смысле отработка-то есть, но она «зашита» в само предложение). Он весь построен на схеме «купи или проваливай». То есть клиент либо «ведется» на предложение и покупает, либо «не ведется» и, как следствие, не покупает.

В «холодных» коммуникациях (типа обзвонов или прямых личных продаж) можно уже и пободаться, поговорить с клиентами, попытаться нащупать глубинную мотивацию… Но, скорее всего, в подавляющем большинстве случаев перечисленные методы работать не будут. Потому что у случайных людей и потребности случайные. А за 60 секунд убедить человека, что он в чем-то нуждается настолько, чтобы за это заплатить, – это очень круто и очень непросто достижимо.

Что я пытаюсь сказать? Если вы делаете «холодные» продажи – не пытайтесь «продавить» клиента любой ценой. Держите руку на пульсе его потребностей и, если резонанса нет, не продавайте, лишь бы продать. Ведь, даже если это вам удастся, толку с этого никакого – клиент наверняка почувствует себя «облапошенным» и в следующий раз просто трубку не возьмет (или дверь не откроет).

Ну и мое любимое (вы уже знаете). Частые и немотивированные отказы, как правило, являются индикатором того, что вы работаете не с целевой аудиторией, а с той, с которой получается. Перепроверьте.

Продающие моменты

Еще одна крайне важная штука, о которой здесь нужно сказать, – это продающие моменты. Под ними здесь и дальше мы будем понимать свойства товара, описанные на языке клиентских выгод.

Возьмем, например, такую крайне популярную штуку, как iPhone. Какие у него есть объективные свойства?

■ Он «шестой».

■ Белый (допустим).

■ В нем огромное количество функций.

■ У него особенная программная платформа и т. п.

А теперь скажем все то же самое, но уже в разрезе того, что каждое из перечисленных свойств дает потенциальному покупателю:

■ 6-й iPhone – подарит вам статус, черную зависть и молчаливое почитание окружающих;

■ его белизна позволит вам подчеркнуть свою стильность и понимание трендов;

■ огромное количество (полезных, конечно) функций даст почти неограниченный выбор вариантов использования iPhone, начиная от «умного» будильника и заканчивая системным учетом основных показателей здоровья;

■ платформа IOS даст вам ощущение принадлежности к особому, элитному клубу пользователей iPhone, которые понимают друг друга с полуклика.

Почувствовали разницу? А теперь антикризисный вариант этого упражнения. Переописываем те же выгоды, но только в разрезе нагрянувшего кризиса:

■ 6-й iPhone во время кризиса – это двойная порция статусности, потому что позволить себе такую дорогую игрушку стало мочь еще меньше людей;

■ белизна iPhone во время кризиса – э-э-э-э… ну тут только за уши притягивать… как вариант – опять же подчеркнутая стильность во время нарастающего тренда залатанных штанов;

■ огромное количество полезных функций во времена кризиса позволит сэкономить на покупке дополнительных приложений или даже отдельных приборов/ гаджетов;

■ платформа IOS во времена кризиса – это та степень надежности, когда не страшно, что завтра весь гаджет со всеми своими внутренностями «полетит» (хотя да, согласен – тоже притянуто за уши).

Тем не менее как минимум два аргумента у нас убедительно описываются в антикризисной модальности. Так почему бы не проделать то же самое и вам со своими товарами, и так уже попавшими на кризисную торговую ленту?

Как вы помните, в самом начале я уже упоминал, что в VIP-сегменте далеко не всегда действуют стандартные законы (a iPhone – это все-таки VIP для масс-маркета). Поэтому давайте для наглядности (и лучшей усвояемости принципа) обсудим еще один пример. Абсолютно нейтральный.

Что вы знаете о латексных подушках? Если ничего, давайте я подскажу:

■ они сделаны из латекса (сока каучуковых растений);

■ в них предусмотрены углубления для головы и валик для шеи;

■ в них много небольших отверстий;

■ они не впитывают влагу и не меняют свою структуру под ее воздействием.

Что все это дает покупателю:

■ в латексе не заводятся пылевые клещи и не задерживаются бактерии, поэтому такая подушка – отличное решение для тех, кто мучается от всевозможных аллергий;

■ за счет специальных углублений и валика нагрузка на мышцы шеи и верхний отдел позвоночника спящего человека максимально снижается, то есть она еще и для здоровья полезна (кстати, если углубление слишком глубокое или валик слишком высокий – их можно самостоятельно подправить обыкновенным ножом);

■ за счет отверстий в латексе участки кожи, которые соприкасаются с подушкой, «дышат во сне» и не потеют;

■ то, что подушка не впитывает влагу, означает, что ее не нужно летом сушить или проветривать.

Ну и теперь в разрезе кризиса:

■ латексная подушка поможет сэкономить на противоаллергенных препаратах;

■ она же поможет избежать частых визитов к врачу-ортопеду;

■ поскольку кожа не потеет, сон становится комфортнее, а в кризисные времена спокойный сон (хотя бы сон) – это необходимость;

■ латексная подушка позволит сэкономить время (небольшое, но все-таки) на уход за ней; а время, как известно, – это деньги.

Ну что, убедительнее?

■ Разобраться-таки в потребностях своих клиентов (если вы не сделали этого до кризиса). Потому что вы можете активно участвовать в дискуссии с сомневающимся клиентом, только если понимаете, что и где у него «болит».

■ Поговорить с теми клиентами, которые уже «состоялись» (купили у вас), и выяснить, почему они купили именно у вас (и именно сейчас – в кризис), какие аргументы показались им наиболее убедительными, зачем им действительно нужна эта покупка («копаем» потребности)… После этого – добавить полученную информацию в ваше предложение (которое в рекламных материалах или которое озвучивают продавцы). Опять же если вы в «холодных» продажах – желательно удобрить все это тренингом для продавцов.

■ Дать своим продавцам прочитать эту главу (а лучше – всю книгу) и проверить ее усвояемость. Сначала методом опроса, затем методом «тайной закупки».

■ Написать (на бумаге) антикризисные продающие моменты для своих наиболее важных и продаваемых товаров. Под «на бумаге» в идеале мы подразумеваем должностную инструкцию, которую обсудили в прошлой главе, а в достаточном варианте – просто карточки для наиболее важных товаров, по которым работают продавцы. Опять же заставить все это выучить и проверить по шаблону из прошлого пункта.

■ «Держать руку на пульсе». Рынок, как и все вокруг, течет и меняется. Поэтому если какие-то аргументы перестали работать, это не покупатель неправильный, а инструмент воздействия на него. Пусть эффективность (в денежном выражении) будет вашей лакмусовой бумажкой.

Давайте еще раз… Я не знаю, чем и как вы занимались до кризиса, но я знаю, что максимальное сокращение издержек – это ваша святая обязанность перед клиентами. Потому что каждый рубль, который был вложен вхолостую, становится частью конечной стоимости товара, и за ошибки предпринимателей в конечном счете расплачиваются покупатели. А покупатель (по крайней мере массовый) хочет дешевле. То есть максимально лучшее качество по минимальной цене (и перестаньте думать, что это ваше УТП[7] – это не более чем рыночная норма).

В принципе, если вы действительно поэтапно сделаете то, о чем мы уже поговорили выше: расширитесь до эконом-сегмента, разберетесь с рекламой и введете конкретные числовые коэффициенты (они же KPI) для каждого сотрудника, который у вас работает, – вопрос: «Где мы теряем деньги?» – получит несколько неожиданных, но однозначных ответов (причем индивидуально под вас). Тем не менее есть и типичные пожиратели бюджетов, которые возникают чаще всего. Вот их мы и обсудим.

На чем можно сэкономить

Посмотрим, на чем можно сэкономить в первую очередь.

■ Перестаньте устраивать ежепятничные «корпоративы» с финансированием алкоголя и еды. Если у вас этого нет – поздравляю и жму руку. Если есть – одумайтесь. Мало того, что это банально расходы сегодня, это еще и недополученная прибыль завтра (потому что сотрудники же еще будут «приходить в себя»). Уверяю вас, я и сам был бы рад преувеличить в этом месте, но случаи, когда каждая пятница превращается в мини-отпуск всем офисом (невзирая ни на кризис, ни на обязательства перед контрагентами), не так уж редки. Поэтому перепроверьте и… если уж вы хотите поощрить свой персонал – отправьте его учиться или банально дайте выходной, чтобы они с семьей побыли.

■ Сами станьте такими потребителями, которые вместо покупки нового предпочитают залатывать старое. Рабочую машину, компьютер, принтер, элементы оборудования – все это, как правило, можно починить (и не один раз), прежде чем покупать новое.

■ Если уж износившиеся товары и услуги приходится менять на новые, обратите внимание на второстепенные или даже третьестепенные бренды. Например, если вам нужен смартфон, возможно, Samsung или Lenovo – не самый лучший выбор. Да, они «в тренде» и довольно качественны, но значительная часть их суммы – это цена за логотип на корпусе. С другой стороны, смартфоны фирмы Fly ничем не уступают им по функционалу и хотя выглядят чуть более грубо – зато стоят на треть дешевле. То же самое касается тех товаров, которые вы покупаете для нужд фирмы, вплоть до расходников типа средства для мытья посуды или даже туалетной бумаги.

■ В продолжение предыдущего пункта задумайтесь над тем, реально ли вам нужны все те функции, за которые вы платите? Нужны ли вам неоновая подсветка аппарата УЗИ или гибкий стержень в настольной лампе? Что уж греха таить, зачастую мы переплачиваем не только в бизнесе, но и в жизни за характеристики, о которых забываем в момент покупки. Я, например, с трудом понимаю, зачем студентке ноутбук за $500, если она не геймер, конечно. Все равно ведь он будет использоваться для двух типов нужд: «"ВКонтактике" посидеть» и «посмотреть фильм». Проверьте, не совершаете ли вы подобных ошибок в своем бизнесе?

■ Покупайте оптом. Этот совет далеко не всегда применим к обычной жизни, а вот к предпринимательской – очень даже. Когда вы берете не десять бутылок лимонада, а две паллеты – вы экономите одновременно и на доставке, и на упаковочных материалах, и на работе грузчиков (которые поработают один раз)… Это не говоря уже о том, что оптовые закупки, как правило, дешевле розничных банально по цене. Пересмотрите динамику движения своего ассортимента – может быть, этот совет подойдет и вам.

■ Покупайте подержанное. Мало того, что это отличная альтернатива новым товарам в «жирные» времена, во времена кризисные это еще и великолепный шанс скупать золотые слитки по цене медяков. Подумайте сами: предприниматели разоряются или решают переехать, продают свои бизнесы целиком и по частям… Так почему бы не выкупать у них стоящие вещи? Например:

• остатки товаров;

• оборудование;

• сотрудников (если они вам действительно нужны);

• рабочие номера телефонов (если вы работали в одной отрасли и/или конкурировали);

• сайты (опять же если вы работали в одной отрасли);

• контакты действующих партнеров (ну вы уже поняли, да?) и т. д., вам виднее, что еще в вашей теме можно докупить.

Кроме того, возможно, бизнесмен, который «выбывает из игры» и которому терять уже нечего, поделится с вами контактами поставщиков или отдаст в аренду освободившееся помещение… Тут главное – держать собственное ухо востро.

■ Покупайте в «несезон». Это классика, и я уверен, что вы прекрасно понимаете, о чем я. Тем не менее проговорю вслух… Допустим, холодильное оборудование лучше покупать зимой (когда спрос на него падает, а как следствие – падают и цены). Кстати, почти во всех отраслях (не считая ретейла и развлечений) первый месяц после Нового года – это кромешный штиль и каждый покупатель здесь – благословение. Может быть, холодильное оборудование стоит покупать именно в этом окне?

■ Сократите штат до предельно необходимого. Больше людей – далеко не значит больше эффективности (почему-то синергия у них имеет место быть только в виде хаоса). Проверьте, нет ли у вас:

• персонала «про запас» или «дублирующего» персонала (который «перекрывает» заболевших, уехавших в командировку, отпуск и т. п.);

• «звездного» персонала, который по факту решает потоковые задачи (даже если сотрудник действительно очень квалифицированный специалист, не факт, что он нужен в штате постоянно, иногда целесообразнее и дешевле привлекать его только по мере необходимости; вам ведь не приходит в голову держать у себя дома сантехника на ставке?);

• неэффективного персонала или персонала, который перестал быть нагружен с приходом кризиса (если у каждого из ваших двух операторов стало на 50 % меньше входящих звонков, не значит ли это, что одного пора уволить?).

■ Сделайте неквалифицированный персонал квалифицированным. И я сейчас не о дорогостоящих курсах, наставничестве или даже тренингах. Я все еще об инструкциях, которые мы обсудили в предыдущей главе. Поймите, что, если вы нанимаете именитого эсэмэмщика, чтобы он решил ваши проблемы, он возьмет дорого и действительно их решит. Но однажды ему станет скучно (или предложат больше) и он уйдет. А инструкция никуда не уйдет. И работать по ней может кто угодно и в разы дешевле. Да и «уводить» ее бессмысленно, если она действительно оттестирована на вашем конкретном примере. Так что найдите время на разработку таких шаблонов – в перспективе это сэкономит вам кучу денег.

■ Перестаньте потакать мелкому воровству сотрудников. Шариковые ручки, бумага для принтера, поездки по личным делам на корпоративном автомобиле, обеды с контрагентами за счет фирмы, междугородные звонки и т. п. – все это в сумме подтачивает ваш бюджет (а как следствие – влияет на конечную стоимость для клиента, который важнее, чем сотрудник, хотя бы потому, что платит вам деньги). В этом месте мне всегда вспоминаются слова Анатолия Дуракова, которые я слышал от него в 2012 году на одной из маркетинговых конференций: «Один из лучших вкладов в маркетинг, который я сделал, – это установил прослушку на телефоны и камеры слежения». В переводе на язык бытовых нужд это означает, что если сотрудник может украсть – он украдет. Мораль проста – не давайте ему такой возможности. Не нужно бить кулаком по столу, угрожать и устраивать показательные увольнения – достаточно просто установить лимит на сумму обеда или начать фиксировать время отъезда и возвращения на стоянку, сколько бы раз за день это ни случалось.

■ Используйте бартер. Быть может, сотрудники не захотят получать зарплату бухгалтерскими услугами, а вот контрагенты (например, продавцы рекламных площадей) вполне могут согласиться (особенно если вы работаете в b2b или сегментах индивидуального обслуживания – допустим, продаете бухгалтерские услуги или абонементы в спортзал). Просто предложите им такой вариант расчета и посмотрите на реакцию. В конце концов, это выходит дешевле абсолютно для всех.

■ Помните, мы говорили о стоимости бизнес-процессов? Если вы уже высчитали ее для себя, этот пункт можете пропустить, наверняка вы и сами обнаружили финансовые «течи», если они там были. Если же вы пока не приступали – самое время. Проследите логику ключевых бизнес-процессов от «а» до «я», попутно задавая себе вопрос: «Как это можно удешевить для моих клиентов?» То же самое касается отдельных элементов бизнес-процессов. Если у вас есть «эталонные» цифры затрат, за которые не должен вылезать персонал, это дает вам возможность быстро находить перегибы, которые раньше казались нормой. Например, если на рекламный бюджет предусматривалась квота $300, а кто-то вдруг потратил 301-й – это должно включать лампочку alarm-alarm и разбор полетов на предмет эффективности таких вкладов. Контроль становится оперативнее, а процесс – экономнее.

■ Сядьте вечером где-нибудь в тишине и подумайте, что еще можно сделать этакого в вашем конкретном случае (чего я не учел).

Как экономят другие

Вот что говорит Олег Горбач, владелец бизнеса по ремонту цифровой и компьютерной техники PC Master:

«Психологически, когда начинается кризис, люди стараются «ужаться», сократить свои расходы. Безусловно, это разумно, но вот обязательными расходами пренебрегать не стоит.

Выделите список необходимых вещей для фирмы (бумага, бензин, визитки/буклеты, Интернет, электричество в неотапливаемом офисе и т. д.), а также для себя лично (тренажерный зал, проезд, текущие расходы). Например, если вы годами занимаетесь спортом и тратите на это деньги, то, отказавшись от этой привычки, только испортите себе здоровье; отказавшись от поездок на такси – рискуете потерять важную сделку, потому что езда на общественном транспорте занимает куда больше времени. Точно так женичего хорошего не сулит, например, отсутствие бумаги для принтера или покупка более дешевой тонкой или «желтой» бумаги. Впрочем, у каждого своя категория необходимых вещей.

На чем еще не стоит экономить, так это на зарплате своих сотрудников. Лучше дайте им больше работы, платите частичный процент за выполнение, постарайтесь заменить ставку на больший процент от выработки, услуги, продажи, чтобы стимулировать сотрудников повышать свою квалификацию. Заставьте их шевелиться и показывать свою нужность компании».

А вот что говорит Ксения Мирошниченко (владелица студии красоты, уже упоминавшаяся на страницах этой книги):

«У меня в кризис появились бюджет и планирование расходов. Я теперь знаю, сколько вложу в рекламу, а сколько – в развитие в ближайший месяц. Кроме того, я знаю, сколько я сама заработаю (до этого у меня не было фиксированной зарплаты)».