Цифровой журнал «Компьютерра» № 163

Покаяние Тома Йорка: почему релиз альбома Radiohead «In Rainbows» оказался ошибкойЮрий Ильин

Опубликовано 07 марта 2013

В 2007 году, теперь уже таком далёком, случилось знаменательное событие: группа Radiohead выпустила свой альбом «In Rainbows» в открытый доступ и предложила поклонникам команды самим назначить цену за эту запись. По итогам эксперимента группа объявила, что заработала на этом куда больше, чем за предыдущие альбомы, выпускавшиеся традиционным образом.

На следующий год аналогичным образом попытался поступить Трент Резнор («Nine Inch Nails», «How To Destroy Angels_»), в 2008 году выложивший альбом The Slip на своём сайте бесплатно и экспериментировавший с самостоятельной дистрибуцией и «селф-релизами».

Надо заметить, что успех «In Rainbows» стал поводом провозгласить наступление большого и чистого светлого будущего, в котором поклонники музыкальной группы всегда поддержат её (точнее, будут её просто содержать, исправно посещая концерты и покупая студийные альбомы, покрывая тем самым производственные расходы), а жадные лейблы с их грабительскими расценками на носители и беспощадной эксплуатацией артистов в прошлом вылетают в трубу. Может быть, даже фановую.

Чуда, однако, не случилось: уже к 2010 году стало очевидно, что успех Radiohead оказался одноразовым явлением. Не случайным, нет: к тому моменту, как группа выпустила In Rainbows, у них за душой были уже шесть успешных альбомов и преданная аудитория по всему миру. Они могли себе позволить широкий жест. Кто-либо другой менее знаменитый на их месте — едва ли.

И тем не менее борцы с копирайтом продолжают упорно убеждать себя и других в том, что успех сетевого релиза In Rainbows что-то такое доказал. И вот на дворе 2013 год и лидер Radiohead Том Йорк выражает фактически сожаление по поводу того, что группа Radiohead сделала в 2007 году.

По словам Йорка, тогда им казалось, что они ниспровергают корпоративную музыкальную индустрию, однако теперь он высказывает опасения, что они играли на руку Apple, Google и им подобным:

Вот, как говорится, и сказочке конец. «Борьба с копирайтом», на знамёнах которой в течение всех последних лет красовался «успешный опыт Radiohead», привела исключительно к перераспределению капиталов от одних корпораций к другим. И это даже не смена шила на мыло: если лейблы хоть как-то пестовали артистов, на чью продукцию шлёпали свои штампы, то для упоминаемых Йорком Apple и Google значение имеет только уже произведённый контент, а артисты — не их профиль.

Кому борьба с копирайтом точно не принесла ничего хорошего, так это самим музыкантам.

Известный московский промоутер (и музыкант) Илья Зинин в середине января опубликовал в «Русском репортёре» статью, в которой, в частности, говорится следующее:

И даже если сегодняшний слушатель, привыкший, что вся музыка мира располагается от него на расстоянии поисковой строки, находит в общем изобилии что-то действительно интересное для себя, никаких гарантий того, что ему вообще придёт в голову поддержать артиста, нет. Взять хотя бы ресурс Spotify, у которого по состоянию на декабрь 2012 было около 20 млн пользователей: из них около 5 млн оформили платную подписку. Четверть. И это ещё много.

В 2008 году Трент Резнор спонсировал выход альбома «The Inevitable Rise and Liberation of NiggyTardust!» рэппера (а также актёра и поэта) Саула Уильямса. Из 150 тысяч человек, скачавших записи Уильямса, лишь 18 процентов согласились вообще хоть что-либо за них заплатить.

Вся эта статистика, к слову, опровергает старый довод насчёт того, что достаточно предоставить людям удобный сервис, и они будут готовы раскошелиться. Может быть, будут, но для них это не является необходимым условием для получения интересующего их «развлекательного продукта» ни с практической, ни с этической точки зрения.

Главный вопрос теперь — это что будет дальше. Вариантов, как всегда, несколько, самый реалистичный из которых выглядит примерно следующим образом.

Индустрия звукозаписи в её нынешнем виде уходит в небытие; следом за ней медленно, но неотвратимо «усыхают» профессиональная звукозапись (автоматически снижается средний уровень качества новых записей, выкладываемых в онлайн), сокращается производство музыкального оборудования (в том числе инструментов), материальные носители становятся элитной категорией товаров, а то и коллекционной редкостью.

Что касается музыкантов, то, конечно, их меньше не станет. Просто станет меньше профессионалов и меньше высококачественного звука — наступление эры дилетанта пророчат давно, и интернет весьма способствует ускоренному её наступлению.

Ещё больше, чем сегодня, станет электроники: как на днях справедливо заметил Трент Резнор, благодаря компьютерам «сегодня умение играть на музыкальном инструменте — не обязательное условие для того, чтобы делать музыку, которая зацепит аудиторию» (это притом, что сам Резнор — весьма крепкий мультиинструменталист).

Ну, а в целом рок-музыкантов, например, ждёт та же судьба, что постигла джазистов и академистов: пребывание в «элитарной нише», с цементированием установленных исполнительских и композиционных канонов. Не худший, в общем-то, вариант, наверное.

Но на протяжении некоторого, довольно длительного, видимо, времени на поверхности информационного поля будет болтаться нечто в худшем смысле популярное (как справедливо замечает Зинин, как только в России открылся iTunes, его топ незамедлительно возглавил Григорий Лепс), а кроме того, музыкантам чем дальше, тем больше придётся заниматься самомаркетингом, а талант самопродвижения далеко не всегда коррелирует с музыкальными дарованиями (больше находится примеров обратной корреляции).

Так что самым востребованным участником музыкальной группы скоро станет не хороший барабанщик, например, а гиперактивный, сверхобщительный персонаж, способный продать снег эскимосам — и пропихнуть малоизвестную команду в десять разных клубов в неделю.

Сэм Розенталь, лидер легендарной субкультурной формации Black Tape for a Blue Girl и, заодно, глава довольно успешного, хоть и маленького, инди-лейбла Projekt, как-то отметил: «Сегодня артист должен работать в качестве полномасштабной SMM-машины. Вот что такое сегодня музыкальная группа: маркетинговый отдел, который пишет музыку». И это говорит человек, которого никак нельзя обвинить в том, что он выпускает какой-то попсовый примитив.

Есть и другой, более благоприятный, кажется, вариант развития событий: «тотальный краудфандинг«. Сбор коллективных пожертвований сегодня — это самый честный способ финансирования творческой работы. Если через краудфандинговую платформу собирается нужное количество денег, процесс качественной студийной записи оказывается как минимум полностью профинансирован целевой аудиторией — людьми, которые заранее знают, что получат нечто им интересное. И этот подход на практике оказывается ближе всех прочих к тому «прекрасному новому миру», где отпадает — на первый взгляд — необходимость в посредниках между музыкантами и целевой аудиторией (функции таких посредников на протяжении ХХ века выполняли лейблы). Финансирование записи берёт на себя ЦА, а продюсирование выполняет сам артист (кстати, возникает вопрос, как скоро дойдёт дело не только до коллективного финансирования, но и коллективного продюсирования музыкальной записи).

Однако на деле посредники никуда не деваются: просто лейблы заменяют краудфандинговые платформы, которые «снимают сливки» — берут свой процент с успешно проведённых кампаний. При этом артисты всё равно получают куда меньше, чем во времена, когда доходы с продажи винила, кассет и CD составляли значительный процент от общего их заработка: жертвователи на Kickstarter дают деньги строго на запись и обещанные им бонусы, а не на «достойную жизнь артиста». Вдобавок для того, чтобы убедить ЦА оплатить, например, студийные расходы, артистам придётся опять-таки заниматься той самой деятельностью, которую раньше брали на себя лейблы, — маркетингом. Без него теперь никуда просто потому, что общедоступной музыки стало слишком много.

Возвращаясь назад, к эпизоду с In Rainbows, необходимо сказать вот что. Модель, которую предложила группа Radiohead — Pay What You Want, не получила массового (серийного) распространения в музыкальной сфере, но это ещё не является окончательным доказательством её безуспешности. Существуют примеры успешного применения в других областях. Например, компания Humble Bundle Inc. распространяет по этой модели видеоигры независимых разработчиков, и довольно успешно (счёт доходам идёт на миллионы). В ноябре в режиме бета-тестирования начала некая платформа Generous, создатели которой обещают поставить на массовые рельсы модель Pay-What-You-Want, предлагая всем желающим, от музыкантов до инструкторов по йоге, выставлять свои услуги по ценам, которые предложит ЦА. И хотя насколько эта платформа будет успешной, остаётся пока большим вопросом, вероятность того, что это будет своего рода «новый» Kickstarter, заметно отличается от нуля.

К оглавлению

Браво, Марисса! Как Yahoo! запретила работу из дома (и почему поступила правильно)?Евгений Золотов

Опубликовано 07 марта 2013

Я трудоголик, чего греха таить, но, встречаясь с друзьями, обычно не вдаюсь в детали своего рабочего распорядка. Потому что хоть работаю не в Google или Valve Software, в значительной степени пользуюсь теми же привилегиями, которые достаются счастливчикам, пробившимся в эти компании. Просыпаюсь я фактически за рабочим столом и всё утро вкалываю, зато ещё до обеда успеваю сходить на лыжах в лес (благо, он у меня прямо за дверью) или сгонять на велике по ближайшим холмам, вздремнуть полчасика-час, чтобы потом трудиться дальше, возможно до самой ночи. В процессе приходится отвлекаться ещё на всякие бытовые мелочи — увы, жизнь семейная — но я волен кроить режим по своему усмотрению, перетаскивая задачи с часа на час как сам того захочу (см. «Сонный час в рабочий полдень»). В таком режиме я работаю сколько себя помню, а именно последние два десятка лет, и за всё это время был обязан ходить в офис только чистых одиннадцать месяцев.

Я горжусь тем, что оказался в первой волне массовой миграции из офиса обычного в офис домашний. Интернет, во второй половине 90-х внезапно ставший пригодным для широкого круга задач, освободил миллионы человек — не от труда, конечно, а только от тупой необходимости каждый день тащиться на рабочее место. А работодателям дал возможность сэкономить на аренде площадей, кормёжке: да мало ли какие ещё статьи расходов можно урезать, оставив сотрудников дома! Но речь не только о деньгах и времени. Одновременно формировалось сознание «удалённого работника». «Компьютерра» была и остаётся самым прогрессивным из моих российских работодателей, но вне зависимости от того, трудился я в журнале или на себя, крепла привычка распоряжаться своим временем и мозгами самостоятельно. И сегодня попытка принудить к стандартному девятичасовому трудодню рождает только возмущение и интуитивный протест.

Если человек не силах заставить себя трудиться сам, то и никто его не заставит. А уж если он в состоянии мотивировать себя, то и предоставленный самому себе наверняка сделает больше, чем сделал бы, сидя прикованным к офисному стулу. Вот почему когда на прошлой неделе Марисса Мейер — одна из самых заметных технарей современности — предъявила своим подчинённым ультиматум «либо сидите в офисе, либо ищите себе новую работу», у меня полезли на лоб глаза. И не у меня одного: весь деловой Запад, привыкший за полторы декады считать дистанционный труд следующей ступенькой для бизнеса, тоже, мягко говоря, был удивлён.

Мейер — ослепительная блондинка и, вопреки своим внешним данным, спец по AI — начинала карьеру в Google, с самых низов, и долго разбавляла там почти исключительно мужскую компанию. Считается, что Пейдж с Брином обошлись с ней несправедливо, в какой-то момент ограничив её карьерный рост (см. «Ищите женщину!»). «Двойняшкам Гугл» никто не указ — вот он, главный минус узурпации власти в корпорации (вспомните «Кто уволил основателя Groupon»)! Что ж, прошлым летом Марисса сделала Гуглу ручкой и реализовала себя по соседству, возглавив ни много ни мало классика интернет-коммерции Yahoo!

К тому моменту Yahoo! уже сильно болела. Меняя генеральных директоров как перчатки, страдая от отсутствия понимания своего места и видения перспективы, она была близка к расчленению и продаже по частям (см. «Метишь в CEO? Купи диплом!»). И вот тут Марисса пришлась как нельзя кстати. Яркая, современная, самостоятельная, предположительно обиженная на бывших начальников и гарантированно не имеющая негативного багажа (в Google она приложила руку ко всем самым ярким продуктам и двигалась только вверх), она была лучшей, на кого могла рассчитывать Yahoo! И она взяла быка за рога.

Одним своим появлением на капитанском мостике Yahoo!, Марисса прекратила все разговоры о возможной продаже компании. А перестройку начала изнутри. Она ввела бесплатные обеды, поменяла дряхлые служебные Blackberry на новенькие Айфоны и Андроиды, стала регулярно выводить начальство на встречи с рядовыми сотрудниками. Всё ради одного: заставить каждый винтик в подчинённой корпоративной машине работать, а интернет-портал в целом, входящий в пятёрку самых посещаемых ресурсов Сети и живущий главным образом с рекламы, начать производить что-то интересное для посетителей. Но вот чего никто от неё не ожидал, так это запрета на «удалёнку».

С июня все 14 тысяч сотрудников Yahoo! обязаны трудиться в офисе — и никакого «гибкого графика», никаких отлучек. Формально, цель та же самая: столкнув работников, стимулировать общение и в конечном счёте повысить продуктивность. Позже, в интервью, Мейер объяснила, что приняла решение поставить крест на работе из дома, увидев как часто логинятся удалённые сотрудники в корпоративную локальную сеть. Точнее, как редко: по мнению Мариссы, работники проводят в локалке непозволительно мало времени! Но могла ли она предположить, какую бурю вызовет её решение? Сделав, возможно, самую стремительную женскую карьеру в мире высоких технологий, а попутно ещё и родив ребёнка (кресло CEO она заняла уже беременная), Мейер стала не просто генеральным директором бывшей интернет-компании номер один, но символом, на который в определённом смысле держит равнение весь деловой Запад. Ничего удивительного, что атака на «удалёнку» спровоцировала реакцию и за стенами Yahoo!

Справедливости ради следует отметить, что кое-кто Мариссу поддержал. Например, Майкл Блумберг (тот самый, основатель одноимённой медиаимперии, миллиардёр и мэр Нью-Йорка). По его словам, толпиться в курилке, ну, то есть, простите, у кулера — совсем не то же самое, что чатиться через Сеть. Только столкнув сотрудников лицом к лицу можно надеяться на эффективный коллективный творческий процесс!

И всё же большинство откликов оказались отрицательными. Среди таких — мнения Ричарда Брэнсона и Шерил Сэндберг (операционный директор Facebook): в век, когда удалённая работа дёшева и эффективна как никогда, когда коммуникации обещают перевернуть не только жизнь человека, а жизнь женщины, избавив её, вечно разрывающуюся между семьёй и работой, от необходимости торчать в офисе постоянно, так вот отказываться в такую пору от «удалёнки» кажется по меньшей мере странным.

Сейчас, по прошествии недели, когда страсти поутихли, критиков Мейер можно разделить на три группы. Первая и самая крупная образована работающими мамами и вообще молодыми родителями. Дистанционная работа и гибкий график позволяли им совмещать основные обязанности с уходом за ребёнком. Если же работодатели кинутся вслед за Yahoo! сокращать удалённые рабочие места, таким сотрудникам придётся нелегко. Кстати, если верить New York Times, Мейер для своего чада выделила кабинет по соседству с собственным. И пусть даже она сделала это за свой счёт, понятно, что позволить подобную роскошь себе могут не все.

Группа номер два, к которой принадлежу и я, упирает на эффективность удалённого труда. В самом деле, естественно предположить, что чем более гибко работнику позволено планировать свой день, тем довольней он будет и тем выше будет его продуктивность, а может быть и качество работы. Принуждая сотрудников трудиться «от звонка до звонка», не наступает ли Мейер на горло собственной песне? Кто тогда построит эффективную, современную, интересную Yahoo!?

Наконец, третья группа составлена работодателями. Для них домашний офис — тенденция, помогающая экономить на расходах. В свежем исследовании Forrester Research, в США и Канаде почти каждый пятый информационный работник (под это определение подпадают все, кто использует компьютер или мобильное устройство в рабочих целях дольше одного часа в день) трудились вне офиса от двух дней в неделю и более. В Европе и Японии этот процент меньше, но идея понятна: «удалёнка» уже стала обязательным элементом современного бизнеса — и на следующие десять лет задача эффективного управления «внеофисными» сотрудниками считается для делового мира одной из первоочередных.

Интересно, кстати, что для среднестатистического западного инфотрудяги не так привлекательна чистая удалённая работа, как гибкое расписание, то есть возможность смещать рабочие часы по своему усмотрению (данные Information Week). Yahoo!, впрочем, поставила крест и на этом — и теперь, как ожидается, сильно потеряет в глазах хед-хантеров и потенциальных работников. Кому охота добровольно идти в гребцы на галеру, когда весь цивилизованный мир плывёт под интернет-парусами в обратную сторону?

Но тут-то и всплывает нюанс, на который мало кто обращает внимание. По оценке Forbes, даже в текущем состоянии, то есть с множеством дистанционщиков, средний сотрудник Yahoo! зарабатывает для своей компании втрое меньше, чем его коллега из Google. А это, согласитесь, меняет дело. Жалеть в такой ситуации нечего и некого, нужно железной рукой наводить порядок — спасать компанию! — а уж потом распределять бонусы, если они будут. И тот факт, что Марисса Мейер — руководитель в юбке, и что у неё маленький ребёнок, никак на решение влиять не может и не должно.

Бизнес, ничего личного.

P.S. В продолжение темы: «Нагнись и сделай! Жизненные принципы и незаметные спонсоры Шерил Сэндберг»

В статье использованы иллюстрации Fortune Live Media

К оглавлению

«Операция мухобойка»: интернет-гиганты обратили внимание на мошенничества в Сети Максим Букин

Опубликовано 07 марта 2013

Российские интернет-гиганты, среди которых Google, Group-IB, Mail.Ru Group, ВКонтакте, «Доктор Веб», «Лаборатория Касперского» и «Яндекс» подумали, посоветовали, налились злобной решимостью и решили совместно… бороться с SMS-мошенниками, которые давным-давно окопались в Сети. Они даже выпустили замечательное заявление с призывами из серии «доколе» и «ну вот мы вам всем покажем!», которое перепечатали десятки СМИ. Вот только опросив официальных представителей интернет-гигантов выяснилось, что никакой внятной системы обмена информацией и решения вопроса с мошенниками они… так и не выстроили.

Официальный документ о тотальном объединении усилий по борьбе с SMS-мошенниками и всевозможной «цифровой гадостью» сверкает отточенными красками согласованных формулировок. Можно только приветствовать заявление крупных участников рынка о том, чтобы искоренить преступные желания «заработать на доверчивости пользователей» с помощью мимикрии под известные ресурсы и сервисы. А «если пользователь вводит номер мобильного телефона и код подтверждения [на сайтах мошенников], он, не сознавая того, подключает платную смс-подписку, за которую с его счета каждый день списывают деньги».

Какие же меры предпринимают наши игроки рынка? Оказываются, передают «друг другу данные об обнаруженных угрозах, чтобы антивирусные компании могли оперативно блокировать мошеннические веб-страницы, а интернет-компании – предупреждать пользователей об опасности при попытке перехода на такие ресурсы». Разумно? Наверное. Но это работает только если пользователи используют поисковики и регулярно обновляют антивирусы. Кроме того, компании обещают передавать операторам сотовой связи «данные о коротких номерах, на которые злоумышленники обманом подписывают пользователей». И это очень хорошие посыл, который, возможно, даст опсосам больше сторонней информации.

Все хорошо. Но чего нет в этом пламенном призыве? Конкретики и разумных механизмов борьбы с SMS-заразой. За несколько часов после выхода релиза я поговорил практически со всеми интернет-гигантами и операторами сотовой связи, которые в этом сообщении упоминались. И выяснилось следующее — указанное заявление можно воспринимать исключительно как декларацию.

Сначала положительные моменты — все интернет-компании заранее подумали о том, чтобы рассказать о различных способах борьбы с мошенниками в Сети на своих веб-страницах. И почитать есть о чем:

У Google документ можно найти вот здесь, у Group-IB советы по защите от мошенников расположены по этому адресу Mail.Ru Group выставила свои советы вот здесь ВКонтакте предупреждает своих пользователей вот на этой веб-страничке «Безопасники» из «Доктор Веб» дают советы вот здесь, а из «Лаборатории Касперского» вот по этому и этому адресам. Кроме того, «Яндекс» выпустил свои рекомендации по безопасному поведению — читать вот здесь.

Но на этом все хорошее как-то и заканчивается. Судя по всему, никакого решения о том, как будет проходить формализованный обмен информацией, не принято: «На текущем этапе мы намерены протестировать подобный формат взаимодействия», — отмечает пресс-секретарь «ВымпелКом» Анна Айбашева. Поэтому закрытые листы рассылки, конференции или специальные порталы по борьбе с SMS-мошенниками — все это только в мечтах. Циркуляция сообщений об инцидентах по принципу «сигналов тревоги» организуется, судя по всему, по обычной электронной почте и «руками» загоняется в АСУ той или иной системы оператора связи. Единого стандарта по обмену данными нет. А завести его стоит. Ведь именно операторы, как отмечает Анна Айбашева, «могут влиять на контент-провайдеров, которым принадлежат короткие номера, используемые для мошенничества (блокировки номеров, штрафы)». Остается только надеяться на то, что у поставщиков информации будет правильная почта СБ компаний сотовой связи и время реакции на сообщения будет небольшим.

Ведь оперативностью реакции опсосы пока не отличаются. По словам Анны Артамоновой, вице-президента по стратегическим проектам Mail.Ru Group, в которой давно работает специальный департамент в службе поддержки (он занимается превентивными мерами по устранению угроз от мошенников) «еженедельно обнаруживаются 400-600 фишинговых сайтов: источников sms-мошенничества и спам-биллинга». По всем обнаруженным ресурсам специалисты компании сразу отправляют письма хостерам, регистраторам доменов или сотовым операторам. Но все идет медленно — «иногда проблему удается решить в течение суток, но бывает, нам приходится писать повторные обращения и этот процесс может тянуться больше месяца». Возможно, что объединение усилий с коллегами уменьшит скорость реакции на такие инциденты, но почему тогда в альянсе, пусть и неформальном, не заметно ни одного хостинг-провайдера и регистратора доменов. Их не приглашали или они просто не пришли?

Наибольшую нагрузку на себя возьмут видимо поисковики. Как нам рассказала Татьяна Комарова, Руководитель группы по работе с российскими медиа поисковика «Яндекс, компания «при помощи своих антиспамовых и антивирусных технологий, выявляет страницы, созданные с целью выманить номер телефона. Предупреждение об этих страницах появляется в результатах поиска, в Яндекс.Браузере, сборке Firefox от Яндекса, в браузере с установленными Элементами. Кроме того, мы выявляем сайты, на которых установлен код, запускающий показ объявлений злоумышленников, и ограничиваем показы этих сайтов в результатах поиска». Кроме того подразумевается, что все компании своими способами оперативно отслеживают мошеннические ссылки и делятся информацией о них друг с другом.

Правда, операторы связи достаточно скептично смотрят на этот альянс. «С нами проект не согласовывался», — отметила пресс-секретарь компании «МегаФон» Юлия Дорохина. Кроме того, «дополнительного взаимодействия» с МегаФоном вроде бы и не требуется, так как «информацию о мошенничестве компания получает получаем на ежедневной основе»: контракты о постоянном сканировании веб-пространства есть у оператора с «Лабораторией Касперского» и Dr. WEB. Если они засекают короткие номера или префиксы, выявляемые в мошеннических схемах сразу отправляют автоматические отчеты оператору связи. Чем поможет здесь альянс из Google-Яндекс и остальных — большой вопрос. «Подкололи» «коллег» и в Tele2: пресс-секретарь компании Ирина Рыбакова сообщила, что «интернет-компании, указанные в сообщении, к нам не обращались. Вероятно, причина кроется в очень строгих правилах, которые Tele2 предъявляет сервисам SMS-подписок» :) В МТС отметили, что компания на текущий момент «не участвует в этом проекте». Правда, Ирина Агаркова из департамента по связям с общественностью МТС рассказала, что сотрудничество «со всеми заинтересованными участниками рынка по вопросам борьбы с различными видами мошенничества в отношении абонентов связи» вполне возможно. Но это была, видимо, дежурная фраза чтобы никого не обижать.

Наиболее активны на этом рынке уже упоминавшиеся производители защитных и антивирусных решений. По информации Евгения Гукова, руководителя пресс-службы «Лаборатория Касперского» в России и странах развивающихся рынков, компания активно взаимодействует с операторами «большой тройки». «В частности, с Мегафоном и Билайном мы делимся информацией о коротких номерах и префиксах, которые мы находим в мобильном вредоносном ПО. Ключевое отличие нашего контракта с МТС заключается в том, что по требованию оператора мы выдаем экспертное заключение по предоставленному образцу мобильного вредоносного ПО, которое в том числе может быть впоследствии использовано в судебном процессе против злоумышленников». Правда, не то, чтобы о числе возбужденных уголовных дел по фактам SMS-мошенничества, а просто о числе запросов в правоохранительные органы по этой теме, операторы разговаривать отказываются. Только в «МегаФон» отметили несколько запросов, но никаких фактов и громких «посадок» не отмечено. Так что по какой причине интернет-гиганты не стали привлекать к своей инициативе то же «Управление К» — мне совершенно не ясно.

В сухом остатке — тотальное непонимание механики уничтожения SMS-мошенников в Сети. У алянса интернет-компаний пока что нет единого веб-ресурса для просвещения пользователей — хотя с мощностями Яндекс и Google, а также ВКонтакте сделать такой сайт суперпопулярным совсем не сложно. Они не хотят сделать какой-нибудь национальный центр по борьбе с SMS-спамом или доску позора таких спамеров или сделать список мошенников, которые обманывают пользователей. Ничего такого не заявлено.

Непонятно и сколько «киберзищатников» будет каждый день проверять результаты автоматического сканирования веб-пространства. Не ясно какие в принципе комплексы будут вести этот «просев». С операторами связи общей линии информирования друг друга нет или она не формализована так, чтобы видели «сразу все». Правоохранительные органы к обмену информацией не привлечены. И это при том, что операторы связи вместе с интернет-гигантами могут снабдить их четкой информацией с начала и до конца — от того кто и по какой кредитке регистрировал домен и хостинг, какие скрипты и контент закачивал на вредоносные сайты, какие префиксы использовал для «монетизации обмана», а также расследовать ситуацию на предмет того где и как выводил преступные доходы «в нал». Фантастика. Зачем же им тогда все эти данные? Опсосы даже не сказали, что они уменьшат время реакции по таким случаям или инициируют добавки в ГК РФ по более жесткому наказанию к SMS-спамерам.

Вызывает удивление тот факт, что такое большое количество крупных компаний не договорились о работе под каким-то единым руководством. Ну хотя бы общественной организации. Или под эгидой Минкомсвязи (регулятор, к слову, на наш запрос не посчитал нужным ответить), или Роскомнадзора РАЭК на худой конец. Про ассоциацию контент-провайдеров в этом случае даже вспоминать не хочется — отдавать на откуп борьбу с мошенниками этим «товарищам» было бы смешно. Нет и общих правил оформления таких сообщений. Просто «ай-ти сообщество объединилось для профилактики и предотвращения данного вида интернет-мошенничества. Оно выражается в ряде профилактических мер, направленных на информирование пользователей о данном виде мошенничества» рассказала нам директор по PR компании Group-IB Анна Григорьева. Основная задача компаний в рамках проекта, как выяснилось — это «просвещать пользователей о том, как не стать жертвой мошенников и обезопасить себя». И только? Пока что «заявление» Google, Group-IB, Mail.Ru Group, ВКонтакте, «Доктор Веб», «Лаборатория Касперского» и «Яндекс» выглядит «воздушным». Без конкретики оно рискует таковым и остаться.

К оглавлению

Начальники и менеджеры больше не нужны: анархия как технологияОлег Парамонов

Опубликовано 06 марта 2013

Общепризнанные истины редко ставят под сомнение. И не потому, что они безупречны. Как правило, причина проще: нам просто не приходит в голову, что это возможно. Пойти против них означает бросить вызов здравому смыслу. И если в итоге общепризнанная истина, простоявшая тысячи лет, терпит крах, это впечатляет сильнее, чем искусственный интеллект или интерфейс мозг-компьютер.

Компания Valve хорошо известна любителям компьютерных игр. Half-Life, первое детище Valve, считается одной из самых важных игр в истории. Другие проекты компании — Counter-Strike, Team Fortress, Portal — и их многочисленные сиквелы, возможно, не оказали такого влияния, как Half-Life, но это не делает их менее успешными.

Другая сторона Valve — Steam, электронный магазин игр и приложений для Windows, OS X и Linux, у которого, по большому счёту, нет серьёзных конкурентов. По оценкам аналитиков, доля Steam на рынке скачиваемых игр для ПК составляет около 70 процентов. Это миллиарды долларов.

А теперь — тот самый удар по здравому смыслу, о котором говорилось в начале: несмотря на безусловные успехи, в Valve царит анархия. Это не фигура речи и не художественное преувеличение, а строгий термин. Так называется организационный принцип, на котором эта компания была построена с самого начала.

Что такое «анархия»? С этим словом связано столько нелепых ассоциаций, что совсем не лишним будет выяснить его действительный смысл. Древнегреческое слово ἀναρχία означает «безвластие» или, точнее, «безначалие». Под «безвластием» сторонники анархизма подразумевают не хаос и вседозволенность, а отказ от иерархической организации в пользу добровольных одноуровневых объединений.

Это очень точно описывает внутреннюю структуру Valve. Компания целиком и полностью состоит из добровольных одноуровневых объединений, и «безначалие», то есть отсутствие начальства, для её сотрудников не утопическая теория, а каждодневная практика. Даже указания Гейба Ньюэлла — одного из основателей и владельца значительной доли компании — не являются обязательными для исполнения.

Штатный экономист Valve Янис Варуфакис пишет:

Такой необычный подход никогда не был особым секретом, но внимание публики привлёк лишь в прошлом году, когда кто-то выложил в интернет руководство для новых сотрудников Valve. Сомнения в том, что сюрреалистическая картина, которая складывается после его прочтения, верна, развеяли последовавшие за этим публикации о компании.

Как может быть устроена компания, которая сознательно отказывается от иерархии?

Первое, что нужно осознать: в Valve нет менеджеров и все сотрудники равноправны. Это самый сложный для понимания момент. Если нет менеджеров, кто же решает, что нужно делать? Кто следит за выполнением работы? Кто нанимает и кто увольняет? Кто создаёт и кто закрывает проекты?

Здравый смысл подсказывает, что так или иначе, но кто-то должен принимать решения и отвечать за них. Если в Valve нет людей, должность которых называется «менеджер», то, может, есть кто-то, выполняющий обязанности менеджера по совместительству? Или, может, все вопросы решаются коллегиально?

Здравому смыслу будет трудно выдержать ответ на эти вопросы. Специальных людей, имеющих право что-то указывать другим, в Valve действительно нет. Каждый сотрудник решает сам, что должен делать он и что должна делать вся компания.

Чтобы завести новый проект, не требуется получать разрешение — это может сделать любой. Достаточно найти единомышленников и уговорить их присоединиться. После этого новообразовавшаяся команда сдвигает столы и начинает работу. Чтобы перебираться с места на место было проще, столы оборудованы колёсиками. «Сотрудники голосуют за новые проекты ногами. Вернее, колёсиками», — гласит руководство Valve для новичков.

У проектов нет руководителя, но, как правило, есть неофициальный лидер. Но и его лидерство — чисто номинальное. Оно не даёт права диктовать другим, что им следует делать. Задача лидера — быть в курсе всего, что связано с проектом. При необходимости другие обращаются к нему за советом или справкой.

Контроль за выполнением работы тоже полностью децентрализован. Размер премии, которую получают сотрудники компании, зависит от того, как сослуживцы оценивают их вклад в работу. У тех, кого другие считают ценнее других, премия может на порядок превышать величину оклада. Бездельники и скандалисты, получающие плохие оценки, будут претендовать лишь на минимальную оплату.

Процедура найма — это другой заслон от людей, которые не способны работать без постоянного понукания. Поиск нового сотрудника начинается в результате решения одной из команд. Затем следует серия интервью, за которыми следит вся компания. У всех, кто работает в Valve, есть право вето, позволяющее отказать кандидату, который по какой-то причине вызывает сомнения.

Вот цитата из руководства для новых сотрудников, наглядно показывающая, в чём заключается риск:

Такая система (если словом «система» можно назвать 400 человек, пущенных на самотёк даже без плана действий) просто не может работать. Она противоречит всему, что мы знаем о том, как положено вести дела. Кажется очевидным, что такой беспорядок не приведёт ни к чему хорошему.

И тем не менее, вопреки ожиданиям, Valve процветает. Более того, прибыль, которую приносит каждый сотрудник этой компании, не просто выше, чем в среднем по отрасли, — по этому показателю Valve опережает даже Microsoft и Google.

Можно было бы предположить, что Valve — исключение из правила, но и это не соответствует действительности. Valve не единственная анархическая компания. Похожим принципам следует, например, американская корпорация W.L. Gore & Associates, насчитывающая девять тысяч сотрудников. И даже гигантская General Electric не без успеха экспериментировала с отказом от иерархии на уровне отдельных фабрик.

Возникает два вопроса: зачем и почему. Зачем в Valve решили пойти на риск и отказались от традиционной организации в пользу анархии? И почему это привело не к развалу и гибели, а к успеху?

Анархисты отрицают иерархии по идеологическим причинам: они считают власть одного человека над другим аморальной. В Valve, конечно, знакомы с подобными взглядами во всех формах, от Прудона и Бакунина до Хайека, однако объясняют свой выбор прагматичнее.

Во-первых, компьютерные игры — не обычный софт, где от замены одного программиста на другого результат почти не меняется. Успех игры в огромной степени зависит от того, насколько талантливые специалисты её делали. Настоящих талантов всегда не хватает, поэтому компаниям, которые желают заполучить лучших из лучших, приходится думать о том, как их привлечь. Полное отсутствие принуждения и возможность реализовать свои идеи — прекрасная приманка. На творческих людей она действует даже лучше, чем деньги, и Valve пользуется этим.

Во-вторых, в обычной иерархической организации возможности рядового сотрудника ограничены тем, что требует от него начальник. Для компании, которая стремится нанимать лучших из лучших, это огромная проблема. Любые ограничения, накладываемые на талантливых людей, приводят лишь к тому, что их потенциал не используется в полной мере.

В-третьих, Valve хотелось избежать хорошо известных побочных эффектов иерархической организации. Главной задачей любой иерархии в долгосрочной перспективе становится самоподдержание. Бюрократия, карьеризм и непродуктивная борьба за статус съедают всё больше и больше ресурсов. Цели, ради которых и была построена иерархия, при этом отодвигаются на второй план. Отказ от иерархии, конечно, не панацея от злоупотреблений, но справиться с ними не настолько трудно.

Не исключено, что есть и более глубокие экономические причины эффективности «корпоративного анархизма». В статье «Зачем нам нужны корпорации, и как структура управления Valve вписывается в современный корпоративный мир» экономист Valve Янис Варуфакис, среди прочего, рассматривает теории, объясняющие саму необходимость существования корпораций.

Это необычная постановка вопроса, но в ней есть логика. Вспомните, что устройство корпораций, особенно крупных, до боли напоминает советскую командно-плановую экономику со всеми её недостатками. Если исходить из того, что рынок приводит к более эффективному распределению ресурсов, корпорации должны проигрывать по эффективности свободному взаимодействию мастеров-одиночек, оказывающих друг другу услуги по мере надобности. Почему же этого не происходит?

Один из доводов, приводимых Варуфакисом, кажется особенно правдоподобным. Всё дело в том, что взаимодействие одиночек на рынке закрепляется многочисленными сделками между ними. Каждая сделка увеличивает операционные издержки, пока они не съедают всю выгоду, которую даёт выросшая эффективность. Корпорациям не приходится нести подобные расходы — и вот результат.

Вполне возможно, именно с этим связана одна из причин процветания анархических компаний. С одной стороны, внутренняя структура Valve имеет куда больше общего с гипотетическим эффективным рынком мастеров-одиночек, чем с плановой экономикой. С другой стороны, «сделки» между ними не приводят к издержкам. В итоге из возросшей эффективности удаётся извлечь выгоду.

Но «почему анархия не погубила Valve» — это лишь первый вопрос. Из него вытекают другие. Почему мы, собственно говоря, считаем, что для организации людей необходимо принуждение? Откуда взялась идея, что иерархия — единственный и неизбежный вариант организации?

Заманчиво списать всё на биологию. В конце концов, у любой стаи есть вожак, а у человекообразных обезьян — и вовсе довольно замысловатое общество. Даже у первобытных людей, вероятно, кто-то считался важнее других. Что это, как не зачатки иерархии?

При ближайшем рассмотрении, впрочем, оказывается, что у этих «зачатков» больше общего с той спонтанной организацией, на которую полагаются в Valve, чем с жёсткой иерархией в армейском стиле.

Люди столкнулись с ограничениями спонтанной организации лишь после появления сельского хозяйства, когда возникли первые крупные поселения, а вслед за этим — и первые крупные инженерные проекты.

Строительство сети оросительных каналов — задача совсем иного масштаба, чем охота или сбор урожая. Во-первых, строителей так много, что они заведомо не могут быть знакомы друг с другом. Рассчитывать на то, что общий опыт заменит активное управление, нельзя. Во-вторых, все они должны слаженно двигаться к общей цели, независимо от того, какое расстояние их разделяет.

Это, конечно, безумно упрощённый пример, но даже он даёт представление о сути проблем, с которыми им пришлось столкнуться: недостаточная скорость сообщения и отсутствие обратной связи. Иерархическая организация представляет собой технологию, которая была изобретена для того, чтобы их решить.

Иерархии поделили участников крупного проекта на небольшие группы, связь между участниками которых происходит с достаточной скоростью. Информация о происходящем в каждой группе поднимается вверх по иерархии, так что верхние уровни получают возможность увидеть ход всего проекта в целом и, если потребуется, скорректировать его.

Любая технология обладает ограниченным сроком жизни, и к иерархиям, несмотря на их почтенный возраст, это относится в полной мере. Чем быстрее и доступнее становятся коммуникационные средства, чем проще анализировать происходящее, не карабкаясь по организационной пирамиде, тем избыточнее становятся сложные многоуровневые структуры.

Нетрудно заметить, что и связь, и анализ — это технологии, темпы развития которых в последние десятилетия только росли. Появление поразительно крупных и слаженных, но иерархически не организованных групп — от тысяч добровольцев «Википедии», без всякого плана сумевших составить самую большую энциклопедию в истории, до лондонских погромщиков, в реальном времени координировавших свои перемещения с помощью текстовых сообщений, — первые, ещё недостаточно осмысленные результаты этого.

И самое интересное, что всё это — только начало.

К оглавлению

Девять причин насмехаться над Google Glass и ненавидеть их Андрей Письменный

Опубликовано 05 марта 2013

Для англоговорящих граждан в названии Glass нет ничего плохого: это слово одновременно означает и стекло, и может намекать на очки в единственном числе — чем, по сути, и является Google Glass. В русском же языке очки в единственном числе звучат, мягко говоря, не очень. Glass к тому же на слух воспринимается как «глаз» — скорее всего, это одно из будущих прозвищ гаджета. Вот ещё одна тема для размышлений: как в Google переведут на русский фразу, активирующую очки? Напомню: прежде чем обращаться к ним с вопросом, нужно прикоснуться пальцем к дужке и сказать: «Окей, Гласс!» Варианты могут быть разнообразны: от «Привет, очки!» до «Приём, монокль!».

Как понять, действительно ли человек что-то знает на память, если у него на носу висит маленький суфлёр и постоянно показывает карточки? В школах Google Glass, наверное, запретят, а у студентов будут отбирать на экзаменах вместе с мобильными телефонами. Девушки, опасайтесь: если парень пришёл в ресторан на свидание с этой штуковиной на носу, а потом уверенно читает вам стихи на память, он, возможно, только что прятался в туалете и говорил: «Привет, очки! Искать письмо Онегина к Татьяне!»

В Google отчаянно стараются показать нам, что мигающая полупрозрачная штука, торчащая под правым глазом, — это лучшее украшение. Дошло до рекламного показа мод с участием Google Glass и личным заверением Сергея Брина, что Glass — это модно. В определённом смысле у очков Google действительно есть шанс стать модными: люди будут покупать их с целью показать свою причастность к высоким технологиям. Это примерно как носить очки без диоптрий, чтобы казаться умнее.

Заснятые очками фотографии и видео будут немедленно отправляться в соцсети, а следующий этап для обладателей Glass — немедленное получение отклика от многочисленных френдов. Лайки, шейры, ретвиты и плюсы не станут ждать внутри телефона — информация о них будет поступать моментально и непрерывно. Кому-то это покажется достоинством, но если вы уже сейчас вздыхаете с облегчением, выключив автоматический приём почты в телефоне, то представьте, что будет дальше: вся бесконечная череда писем и прочих оповещений (включая, конечно, и спам) поселится прямо перед глазами.

Мы все прекрасно знаем, как некоторых друзей (а иногда и нас самих) бывает тяжело оторвать от экрана мобильного телефона и заставить полноценно участвовать в беседе. Но с телефонами хотя бы видно, кто вдруг провалился в бездну «Твиттера» или «Фейсбука». С очками такой фокус не пройдёт. Конечно, если человек вдруг начал надиктовывать своей оправе какие-то команды, можно его сразу стукнуть по голове, но втихую читать оповещения ему ничто не помешает. Дурацкий «глаз киборга» можно потребовать снять, но только если он не встроен в обычные очки: заставлять кого-то расставаться со зрением было бы неудобно и неэтично.

С нынешними телефонами уже можно вести глубокомысленные беседы: каждый обладатель айфона с поддержкой Siri любит время от времени спрашивать у голосового ассистента, как погодка, почём нынче акции Apple и как пройти в ближайшую библиотеку. Правда, по большей части это происходит на глазах у друзей в качестве демонстрации либо дома, где никто не слышит. На публике же не каждый отважится вопрошать у телефона, где, к примеру, улица Кирпичные выемки или ещё что-нибудь в этом духе. И даже невинное «Позвонить маме!», сказанное посереди автобуса, привлечёт пару взглядов. С очками всё намного хуже: за отсутствием какой-либо клавиатуры, запросы к поисковику придётся произносить вслух, и только вслух. В качестве упражнения можете открыть историю своих запросов к Google и представить, что зачитываете её, сидя в кафе.

Вообразим теперь, что очки Google стали распространённым гаджетом; возможно, беседы с ним даже станут привлекать внимание прохожих не больше, чем разговор по телефонной гарнитуре. Появится другая проблема: каждый «очкарик» получит возможность снимать видео и немедленно публиковать его на YouTube. Теперь в нелепых ситуациях будет оказываться уже не обладатель Glass, а любой, кто попадётся ему на глаза. Очки — намного более эффективный инструмент съёмки, чем мобильный телефон, который ещё нужно доставать из кармана, разблокировать и направлять. Стоит кому-то начать делать что-нибудь необычное, и вот на него уже пялятся «подключённые» люди в очках с горящими зелёными лампочками. Уже сейчас YouTube полон записей с автомобильных видеорегистраторов, а с распространением Glass достоянием общественности станут не только аварии и стычки с дорожной полицией, но и вообще любые происшествия.

Можно не сомневаться, что главная цель Google — не заработать на продаже устройств, а каким-нибудь образом задействовать их в своём главном бизнесе — торговле рекламой. Начать можно с совершенствования своих алгоритмов, пользуясь собранными анонимными данными, а потом выпустить удешевлённую версию очков, показывающую рекламу или собирающую ещё больше информации. Google, как известно, когда-нибудь захватит мир, и приделать каждому человеку на голову камеру — важный шаг на пути к успеху.

Ну и, конечно, лидирует в топе причин ненавидеть Google Glass и дразнить их обладателей отсутствие достаточного количества свободных денег, чтобы купить себе такие же. Тут вряд ли нужно что-либо объяснять, ведь это самая распространённая причина нелюбви к любому гаджету.

Читайте также: «Что нам будет нашёптывать Google Glass, и почему это хорошо»

К оглавлению

Бизнес не игрушка: кто уволил основателя Groupon и как это удалось провернуть?Евгений Золотов

Опубликовано 05 марта 2013

Вылететь с треском — обидное выражение, описывающее последствия неожиданного и безнадёжного расхождения во мнениях с начальством. Но представьте, насколько обидней вылететь с работы в компании, которую сам же и основал! 32-летний американец Эндрю Мейсон только что пережил именно такой опыт: его уволили из придуманной и построенной его руками компании Groupon. Той самой, которая занимает первое место в списке крупнейших купонных брокеров Сети.

Мейсон пришёл в интернет-бизнес довольно поздно, в «нулевые», с абсолютно непрофильным образованием (он музыкант). Однако, начав с веб-дизайна, быстро продвинулся и уже в 2006 году стал партнёром своего работодателя, венчурного инвестора Эрика Лефковски. Тот вложил в Мейсона, «заболевшего» краудфандингом, миллион, и дело пошло: двумя годами позже Groupon провела первую сделку, а ещё через два года она стала самым популярным продавцом цифровых купонов на планете.

Если вы каким-то чудом избежали знакомства с Groupon, то рассказываем. В основе — очень простая идея. Компания выступает посредником между мелким местным бизнесом (магазинчиками, кафе, предприятиями бытовых услуг районного масштаба и т.п.) и потенциальными покупателями, предлагая последним приобрести купон, дающий право на хорошую скидку на тот или иной товар или услугу. Идее сто лет в обед, и уж, конечно, её несчётное число раз пробовали воспроизвести в Сети, однако Мейсон подошёл к задаче творчески. Он добавил в уравнение игровой элемент: купон-скидка начнёт действовать только в случае, если его приобретёт некоторое минимально необходимое количество людей. В итоге все остаются довольны: покупатель получает неприлично большую скидку, продавец — гарантированный наплыв покупателей, а Groupon имеет свою комиссию с каждой сделки, которую помогла организовать (вот почему такие компании называют брокерами).

Необычный подход к застарелой проблеме впаривания купонов помог Groupon стать фантастически популярной компанией: десятки миллионов клиентов, подразделения в полсотне стран мира, тысячи сотрудников, годовая выручка на пике больше миллиарда долларов (см. «Высокое искусство купонной стрижки«)! Один за другим к юному стартапу приценивались гиганты: по слухам, сперва за него предложила три миллиарда Yahoo!, потом цену подняла до шести Google. Мейсон отказал обоим и не прогадал. Под конец 2011 года Groupon провела IPO — и по его результатам рыночная капитализация превысила 16 млрд. долларов. Groupon стала одной из нескольких интернет-компаний новой волны (после краха бума дот-комов в начале века), оценённых биржей дороже пяти миллиардов, но этого можно было ожидать — ведь, в конце концов, и свой первый миллиард продаж она сделала быстрее, чем любой другой дот-ком за все времена.

Увы, 2011-й стал её лучшим годом и дела более никогда не шли так же хорошо. Groupon начала терять деньги с возрастающей скоростью (с тех пор у неё был всего один прибыльный квартал), а котировки её акций рухнули за год с небольшим на 80 процентов. Ей по-прежнему принадлежит половина мирового рынка интернет-купонов, но Мейсона всё чаще называют не иначе, как худшим гендиректором в истории интернет-бизнеса. Что же случилось? Большинство аналитиков сходятся на том, что компания задыхается под собственным весом.

При всей оригинальности выстроенных купонных схем, Мейсон избрал для Groupon ту же стратегию роста, которой пользовались до него тысячи дот-комов в конце 90-х годов: грубая, тупая экспансия! Предприниматели времён «интернет-экономики» пятнадцать лет назад мечтали, что Веб, стирая географические и политические границы, сделает доступными для бизнеса невиданные доселе просторы и позволит зарабатывать миллиарды, не напрягаясь выдумыванием новых идей. Хорошая старая идея просто множится на миллион, на миллиард и служит двигателем для экстенсивного расширения по рынкам и планете.

Вот только мало кому эту мечту удалось реализовать — и Groupon тоже оказалась в числе проигравших. Теперь аналитики пеняют Эндрю на отсутствие фантазии: нельзя бесконечно увеличивать размеры бизнеса, опираясь на принципы, пригодные только в масштабах района или городка. Устав от ухудшающихся продаж, нестыковок в бухгалтерии, падающих котировок, партнёры на прошлой неделе вынудили Мейсона уйти в отставку.

И здесь основатель Groupon тоже — пусть и невольно — наступил на грабли, которые обнаружили задолго до него. Потерять контроль над бизнесом, который выстроил сам, — ночной кошмар, преследующий интернет-миллионеров. Дот-комы, как правило, оперируют в малоисследованных инновационных зонах, и как только восторженный шок от первых успехов проходит, неизбежно возникают опасения, что основатели некомпетентны. К этому моменту среднестатистическая интернет-компания уже стала корпорацией: она продала свои акции на бирже, чтобы привлечь деньги для расширения, а одновременно и уступила часть контроля над собой акционерам. Это нормально, так гарантируется выживаемость бизнеса, его адекватность: участвуя в голосовании, акционеры, владеющие значительной частью бумаг, могут продавливать решения, расходящиеся с мнением основателей-руководителей. И даже — если только хватит голосов — отстранять последних от управления.

Понятное дело, терять власть над собственным детищем не хочется никому. И самый популярный способ предотвратить такое — оформить особую структуру собственности: выпустить акции двух классов, продав публике одни, а основателям предоставив другие, имеющие больший вес при голосовании. Так, к примеру, поступила Facebook, фактически подконтрольная теперь единственному человеку — Марку Цукербергу. Так же поступили Google, Zynga, LinkedIn и многие другие до них. Попросту говоря, всем мечтается стать вторым Стивом Джобсом, но никому не хочется повторить его участь в начале 80-х, когда Стива «ушли» из родной Apple. Но кое-кто всё-таки повторяет.

Groupon тоже выпустила акции двух классов, но Мейсон оказался не единственным и не крупнейшим собственником. Больший вес имеют Эрик Лефковски (тот самый, что десять лет назад впервые ссудил Эндрю деньгами) и его старый товарищ Брэд Кейвелл. В результате, после частного разговора по душам, Мейсону пришлось с Groupon распрощаться.

Попытки узурпировать вечную власть в корпорациях критикуются, и критикуются справедливо. Ведь основатели успешных дот-комов в массе своей — революционеры, которым скучно просто зарабатывать деньги. Как только бизнес, который они породили, встаёт на ноги, основатели начинают ему мешать: им-то по-прежнему нужны революции, тогда как инвесторам нужно, чтобы компания приносила прибыль. Отсутствие «обратной связи» в виде влияния акционеров на политику корпорации может привести к перекосам: основатель, вроде заигравшегося большого ребёнка а-ля Эндрю Мейсон, поведёт корабль на новые подвиги и однажды неизбежно его утопит!

Что ж, под новым руководителем, которого Groupon сейчас ищет, компания, как ожидается, сильно преобразится. Она сконцентрируется на Соединённых Штатах, проведёт сокращения, займётся выработкой новой, более умной стратегии на смену грубой экспансии, проводившейся Мейсоном. Поможет ли это, отдельный вопрос. Купонный бизнес переживает трудные времена. Несмотря на то что крупных игроков немного (Groupon и амазоновская LivingSocial владеют тремя четвертями рынка), им в затылок дышат буквально сотни конкурентов помельче (см. «Наелись! Почему Facebook уходит из купонного бизнеса и сколько протянет Groupon«). Жесточайшая конкуренция привела к тому, что, хоть в численном выражении продажи купонов растут, выручка падает.

Так что не стоит вешать на Эндрю Мейсона всех собак. Возможно, ему просто не повезло с моментом.

В статье использованы иллюстрации TechCrunch Disrupt

К оглавлению

Что нам будет нашёптывать Google Glass, и почему это хорошо Андрей Письменный

Опубликовано 04 марта 2013

Ещё в начале 2012 года очки Google были всего лишь смелым предсказанием: если кто-то и верил, что в компании соберутся сделать компьютер, носимый на лице, то это казалось делом отдалённого будущего. Через несколько месяцев в Google объявили, что работают над Project Glass и в 2013 году очки-компьютеры поступят в продажу. Судя по последним новостям, в Google намерены сдержать слово.

Прототип очков, близкий к тому, что можно будет купить, уже готов, и некоторым счастливцам даже дают посмотреть на него — и сквозь него. Одним из избранных стал главный редактор блога The Verge Джошуа Топольски.

В статье и видео о впечатлениях от Google Glass есть два очень важных момента: один — когда Топольски выходит на улицу и долго не может найти в себе силы заговорить с очками и сказать заветную фразу «Окей, Гласс!», активирующую их; второй момент — его слова о том, насколько незаметным становится экран Glass, если перестаёшь обращать на него внимание:

Считать ли эти очки чудом? Если говорить о самом устройстве, то это, быть может, и значительное инженерное достижение, но никак не концептуальное. Первые носимые компьютеры с дисплеями, которые можно держать перед глазами, появились ещё двадцать лет назад. Исследователь Тэд Стернер ещё с 1993 года носит на голове прототип устройства, которое потом стало называться Project Glass. Стернер с тех пор успел перебраться из Технологического института Джорджии в Google, чтобы возглавить команду, делающую Glass.

За двадцать лет изменился не только дизайн очков. Свой прототип Стернер всё это время использовал для непрерывного ведения заметок при помощи карманной аккордной клавиатуры. На компьютере (части которого были вшиты в куртку) был запущен модифицированный текстовый редактор Emacs. Можете поверить на слово: изо дня в день эту программу захотят видеть перед глазами лишь самые отчаянные гики.

Интерфейс Google Glass не имеет со стернеровским Emacs ничего общего и наследует черты совсем других исследований, связанных с ubiquitous computing (дословно — «повсеместные вычисления») и calm technology («спокойные технологии»). Их главная идея в том, чтобы делать интерфейсы, не требующие непрерывного внимания и пользовательского ввода: нужная информация предоставляется так, чтобы не отвлекать и не мешать человеку заниматься своими делами.

Вот один из примеров «спокойной технологии». Этот эксперимент был поставлен ещё в восьмидесятые годы, но до сих пор любим исследователями за его наглядность. Провод локальной сети тянется рядом со стеной. К проводу приделан моторчик и вращается тем быстрее, чем больше по сети проходит трафика. Вращение мотора заставляет провод вибрировать, и мы можем в наглядной форме видеть, как работает сеть, или даже пронаблюдать какой-нибудь эффект, до того казавшийся скрытым (например, приложение вдруг в фоне начнёт передавать много данных). Но главное — такой способ отображения информации помогает воспринимать её не просто с первого взгляда, а периферийным зрением, не отвлекаясь от работы.

Очкам Google можно задавать вопросы голосом и перебирать результаты тачпадом, находящемся на правой дужке, но по умолчанию пользователь видит перед собой карточки Google Now. Это название потихоньку становится привычным для пользователей Android, для остальных же поясним, что он делает. Google Now — это «поиск без поиска», который старается выдавать человеку ту информацию, которая нужна ему в данный момент.

Например, Google Now запоминает маршруты, по которым перемещается пользователь, и старается вовремя напоминать о прибытии общественного транспорта. Если по запросам к поисковику Google понял, что пользователя интересует та или иная спортивная команда, он будет оповещать о результатах матчей. И так далее — таких примеров уже много и становится всё больше. Google Now непрерывно учат получать информацию из большего числа сервисов и давать подсказки на разные темы. Свои модули к Google Now разрабатывает чуть ли не каждое подразделение Google, и система обещает в какой-то момент стать всеобъемлющей.

Google Now интересен уже на смартфоне, но в качестве постоянного спутника и советчика, живущего в полупрозрачном окошке Google Glass, он приобретает совершенно иной статус. Удачные подсказки станут незаменимыми. Здесь, возможно, стоит вообразить, какие беды ждут тех, кто начнёт всё время полагаться на технику, или же пофантазировать на тему того, что привыкание к Glass с детства срастит мозг с выдачей Google. Однако разговоры о том, как киборги заполонят планету, мы оставляем для комментариев.

Если у Google получится сделать по-настоящему незаметный интерфейс, совмещённый с полезными подсказками, это так или иначе будет очень важным достижением. Именно в этом может заключаться чудо Google Glass, и именно карточки Now, а не голосовые команды — ключ к их популярности.

Читайте также: «Девять причин насмехаться над Google Glass и ненавидеть их»

К оглавлению