Цифровой журнал «Компьютерра» № 167

Экономить на зарплатах — лучший способ угробить стартапЕлена Краузова

Опубликовано 05 апреля 2013

Йон Соберг (Jon Soberg), в прошлом серийный предприниматель, а сегодня управляющий директор Blumberg Capital, считает, что если основатели стартапа нанимают в команду «так-себе»-сотрудников, то рано или поздно их компания погибнет.

В своём блоге инвестор разделяет всех участников коллектива стартапа на пять классов:

«A»: не нуждается ни в чьей помощи в процессе своей работы, готов брать на себя ответственность, инициативен. «B»: в целом справляется с работой, отдельные поручения исполняет хорошо, но иногда нуждается в помощи коллег. «C»: просто «средний» штатный сотрудник, не имеет никаких шансов на то, чтобы преуспеть в своей области. «D»: плохой исполнитель — такой человек не должен задерживаться в команде стартапа надолго. «F»: менеджер стартапа — по-хорошему, должен был уволить такого сотрудника «ещё вчера».

Хотите построить эффективный бизнес и привлечь инвестора? Вам подойдут только игроки уровня A. Проблема большинства молодых команд, размышляет Йон Соберг, — в большом количестве «средних» исполнителей, которых нельзя назвать профессионалами своего дела. Основатели проекта доверяют таким людям критически важные задачи (в том числе хедхантинг или работу над продуктом), те выполняют их «достаточно хорошо» — и в итоге стартап топчется на месте, не эволюционируя. Со «средними» работниками вы упускаете большинство возможностей, так как они тратят слишком много времени на то, что другие энтузиасты могли бы сделать быстрее и, скорее всего, качественнее. «Даже если бы я мог нанять десять «B»-программистов по цене одного «A»-сотрудника, я бы этого никогда не сделал», — заключает эксперт.

Подобной позиции придерживается и Марина Трещова, генеральный директор Fast Lane Ventures. В одном из своих интервью она советует стартапам: «Главное правило: не экономьте на профессионалах. Да, они стоят дороже, их сложнее заинтересовать и удержать, но эффективность их работы покроет все издержки. Вам не придётся контролировать каждый шаг, терять время на объяснения и исправление чужих ошибок, выполнять за них их работу, в конце концов, менять состав и начинать обучение заново».

Итак, качественно выполнить свою работу, и не более, — этого недостаточно для тех, кто присоединяется к стартапу. Эти люди должны быть готовы к «сверхусилию» и к постоянной необходимость жертвовать личным временем во имя успеха проекта.

Принято считать, что каждый стартап должен иметь в своём составе технического учредителя (hacker, CTO), генератора прибыли (hustler, CEO) и дизайнера (designer, UX/UI) – людей с большим опытом в своей сфере. Однако могут ли стартапы, не готовые раскошеливаться на высокие зарплаты, пригласить специалистов высокого уровня для всех других позиций?

Для начала, эксперты не советуют приглашать в проект «звёзд». Яркие строчки в резюме не всегда соответствуют реальному уровню компетенций человека. Вы хотите перекупить несколько программистов из «Яндекса»? Будьте готовы к тому, что эти люди быстро уйдут от вас к тем, кто предложит ещё больше. В итоге в вашем проекте какое-то время проработает именитый программист (не за идею, а за деньги), сделает свой отрезок работы более эффективно. Но стоят ли полученные результаты бюджетных «дыр»? Об этом стоит задуматься.

- Для российских стартапов проблема с качественными кадрами действительно стоит очень остро, — считает Игорь Балк, предприниматель с двадцатилетним опытом в разработке ПО и управляющий директор Global Innovation Labs. – В своё время мы приглашали на собеседования в Питер людей со всей страны – настолько было сложно найти людей с «горящими глазами» и «умелыми руками».

По мнению эксперта, вопрос именно в том, где искать увлечённых людей, в то время как размер зарплаты программиста – это всегда функция географии. Скорее всего, стартапу в Москве придётся платить своим программистам больше, чем, скажем, аналогичной компании в Томске. Именно поэтому привлечение иностранных работников для стартапа — обычно тоже функция наличия средств и необходимости найти людей с определёнными навыками. По сути, фаундеры должны проанализировать, где (по стране, по миру) есть люди, которые обладают должным уровнем профессионализма и доступны команде за те деньги, которые компания может себе позволить потратить.

Если стартап привлёк первые инвестиции и перед проектом стоит цель как можно быстрее развивать бизнес и масштабироваться, набор хороших специалистов становится ещё более критичным фактором успеха. В этой ситуации главам стартапа стоит работать в двух направлениях: искать людей через привычные размещение вакансий в интернете и мониторинг резюме на специализированных порталах и одновременно узнавать у всех своих знакомых, нет ли у них на примете классных программистов. Нужно использовать все каналы рекрутинга, так как если вакансия в стартапе уже открылась, значит, необходимость в разработчике уже есть и на долгие процедуры отбора кандидатов терять время не нужно. В этой ситуации даже есть смысл платить людям (и даже «середнячкам») чуть больше – настолько ценнее для стартапа время, которое нельзя упустить. «Лично я знаю несколько примеров, когда в стартапах люди получали чуть больше, чем в среднем по рынку, — говорит Игорь Балк. — Потому что привести сотрудников в тот момент для компании было важнее, чем сэкономить деньги».

Гайдар Магдануров, директор но инвестициям Runa Capital, считает, что после того, как стартапу удалось поднять деньги, нанимать высококвалифицированных, ценных сотрудников становится проще. «Если у инвестора есть хорошая репутация на рынке, его инвестиции — большой кредит доверия компании и аргумент для профессионалов. Особенно если это smart money, когда вместе с деньгами инвестор даёт портфельной компании свои связи и экспертизу, как это делаем мы», — отмечает эксперт.

Привлечение «середнячков» фактически ставит стартап перед необходимостью тратить время и деньги на их обучение. Вопрос лишь в том, сколько ресурсов потребуется, чтобы «более-менее» программисты доросли до нужного уровня. И если сотрудники способны быстро схватывать новое, возможно, это и не трагедия, рассуждает основатель и глава проекта Familyspace.ru Алексей Жарков. «Зачастую обучение сотрудника — единственный вариант. Просто потому, что критично важных компетенций на рынке может не быть вообще, а затянувшийся поиск наиболее подходящего стоит намного дороже. Именно поэтому я бы поставил отношение к работе выше по приоритетности, чем профессиональные качества. Если у человека есть желание развиваться, шанс сделать из него по-настоящему уникального специалиста высок», — отмечает руководитель стартапа.

Поскольку возможностей адресовать рыночную зарплату у стартапа нет, брать людей «навырост» всё равно придётся, уверен Михаил Цыганков, управляющий партнёр Global TechInnovations. Но, по его мнению, всё-таки стартапу всё равно нужно брать лучших из «средних» людей. «Брать человека, который себя совсем ещё никак не зарекомендовал, которого сперва нужно долго учить, прежде чем появится теоретическая возможность узнать, что он неподходящий сотрудник, – это непозволительный риск для стартапа, для которого второго шанса, возможно, уже не будет, — говорит Михаил Цыганков. — Ситуация с привлечением талантливых и профессиональных специалистов в стартапы действительно сложная, но никто ведь не говорил, что будет легко».

Гайдар Магдануров также считает, что, так как стартап должен развиваться быстро, его основатели могут себе позволить инвестировать в сотрудников: «Основные характеристики стартапа – команда небольшого размера, сжатые сроки, большое количество возможностей, которые надо отрабатывать, и необходимость действовать быстро. В таких условиях чрезвычайно дорогим становится время руководителя, и крайне неверно расходовать его на контроль выполнения задач. Поэтому в стартапе важны сотрудники, которым можно «передать подачу» и быть уверенным, что они сделают всё возможное, чтобы «забить гол с этой подачи». Однако, как это ни прискорбно, крайне редко удаётся найти людей, обладающих достаточным опытом и набором компетенций под выполнение конкретных задач в стартапе. Поэтому сотрудников необходимо обучать и развивать. Если сотрудник обладает основными качествами — самостоятельность и ответственность за результат, то руководителю стартапа имеет смысл инвестировать собственное время в развитие необходимых навыков и знаний у таких сотрудников. Такие инвестиции окупаются в будущем, а сотрудники доводят до голов больше подач. Таким образом, в стартапе нужны люди, готовые действовать быстро и решительно и брать на себя ответственность за выполняемую работу».

Итак, верить ли Йону Собергу или оставаться на стороне «классика» венчурного бизнеса Гая Кавасаки (в своих «11 мастер-классах» он просит бутстрэпперов забыть об именитых ветеранах индустрии и пока смириться, что команда какое-то время «простоит на дне бассейна»)? Эту дилемму каждому стартаперскому коллективу предстоит решать индивидуально. Пока же очевидно, что большинство отечественных инвесторов всё же помнят, что Россия — страна, известная медведями и хакерами, а значит, верят, что кто-то из российских на первый взгляд «средних» программистов в стартап-команде, в максимально творческой атмосфере, вполне может стать «A-сотрудником».

К оглавлению

Почему вы должны знать всё о портфеле венчурного фонда, прежде чем просить деньгиАндрей Гершфельд, инвестиционный менеджер фонда ABRT Ventures

Опубликовано 05 апреля 2013

В своём эссе «The Hacker’s Guide to Investors» Пол Грэм, известный американский IT-разработчик и публицист, привлекает внимание стартаперов: инвесторы венчурного фонда заботятся не столько о доходности конкретно вашего проекта, сколько о доходности своего портфеля в целом. На самом деле, замечание это довольно меткое, так как стартапу в поисках финансирования всегда нужно следить за тем, как изменяется состав портфеля фонда, у которого он приходит просить денег. Об этом главы российских стартап-команд чаще всего забывают.

Портфель венчурного фонда и его обсуждение с инвестором – это для предпринимателя ключ к пониманию стратегии инвестора и потенциала возможностей, которые привлечённые от фонда средства могут открыть проекту в дополнение к деньгам.

Изучая портфель фонда, стоит проанализировать несколько аспектов:

1) Истории успеха. Фонды, которые уже вырастили «звёздные» проекты, знают «психологию победителей». Работа с такими партнёрами позволит команде очень быстро развиться профессионально и личностно.

2) Размер инвестиций, сделанных в другие компании. Оценка объёмов предыдущих вложений даст вам понять, во-первых, насколько долго инвестор готов сам поддерживать проект и какими финансовыми возможностями в целом он обладает, а во-вторых, позволит сравнить ваши запросы со стратегией инвестора, а это напрямую связано для вас с осмыслением значимости вашего проекта в портфеле фонда

3) Стадии компаний в портфеле фонда. Вы должны хорошо понимать, на каких этапах развития бизнеса специализируется выбранный вами фонд. Для поддержки компаний разных стадий нужны разные компетенции; и если фонд специализируется на early stage (seed, series A, pre-product, pre-revenue), то нет смысла предлагать ему проинвестировать в ваш проект 50 млн долларов на стадии expansion в раунде series C.

4) Сроки существования фонда и размер размещённых в нём vs располагаемых денег. Анализ этой категории, в совокупности со всеми предыдущими пунктами, покажет, насколько в вашем случае фактор времени может способствовать принятию решения. Если фонд уже разместил удачно большую часть своих средств и показатели профинансированных проектов уже начали оправдывать ожидания инвесторов, то есть вероятность, что менеджмент будет готов принимать боле рискованные решения.

При этом, кстати, стоит помнить, что инвестор руководствуется тезисом «лучшая инвестиция — та, которую не сделал». Венчурный инвестор вкладывается только тогда, когда он уверен в исходе дела. В этом смысле поучителен пример венчурного фонда Besemer Venture Partners (самого старого (101 год) и одного из самых успешных венчурных фондов в мире (104 IPO)). Команда фонда ведёт своё «антипортфолио», в которое попадают компании, которые инвесторы по каким-то причинам не поддержали до того, как эти компании стали звёздами. Среди них — HP, Apple, Intel, Google, еbay, FedEx и другие.

При общении с венчурным инвестором также не стоит переоценивать или, наоборот, недооценивать роль синергии вашего проекта с портфелем фонда. Я бы выделил несколько типов возможных синергий: рыночная, операционная, финансовая.

Рыночная синергия — одна из самых полезных для проектов на более ранних стадиях, когда идёт проникновение начинающей компании на рынок. Разные проекты в составе портфеля могут использовать одни и те же каналы для доступа к своим клиентам, для продвижения комплементарных продуктов. Например, некоторые компании специализирующиеся в области виртуализации из портфеля фонда нашего ABRT, предлагают дополняющие друг друга продукты одним и тем же клиентам через примерно одинаковые каналы продаж.

Операционная синергия, в свою очередь, крайне выгодна фонду, поскольку позволяет снизить расходную часть сразу нескольких проектов в портфеле. Проекту она позволяет быстро выстроить ряд поддерживающих процессов и сфокусироваться на развитии. Такой тип синергии может находить разное воплощение: и в использовании единой инфраструктуры для нескольких проектов (back office, IT, логистика и т.п.), и, например, в совместном маркетинге (привет, рыночная синергия!). Переоценивать роль операционной синергии не стоит, так как независимый бизнес должен самостоятельно обеспечивать себя необходимой для его роста инфраструктурой — иначе его отчуждаемость (другими словами, продажа) может оказаться затруднительной.

Финансовая/инвестиционная синергия между независимыми компаниями встречается редко и больше свойственна холдинговым структурам.

Наконец, помимо синергии стоит принимать во внимание тот факт, что фонды не кладут яйца в одну корзину — существует определённая диверсификация. Инвестиции в несколько компаний — само по себе уже диверсификация, но инвестору можно подняться на уровень выше и, например, использовать возможности новых рынков (например, географических или отраслевых) для диверсификации.

Иногда степень диверсификации портфеля ограничена мандатом фонда (например, венчурный фонд может инвестировать только в компании с российскими разработчиками или работающие на рынке мобильных приложений и т.п.). С одной стороны, если у фонда нет в портфеле компании с вашего рынка и вы можете доказать перспективы и привлекательность своего стартапа, диверсификация может стать для инвестора дополнительным стимулом дать вам деньги; с другой стороны — возможно, вы получите не такие уж и smart money.

Так или иначе, анализ портфеля инвестора, к которому вы собираетесь «постучаться», необходим. Согласитесь, изучить историю фонда, почитать статьи о его работе за последние несколько лет и проанализировать концепции других компаний фонда на его сайте не так уж и сложно и требует не так много усилий. Зато вы получите не только более осознанный взгляд на вашу будущую «совместную» жизнь с инвестором, но и, скорее всего, существенно увеличите свои шансы на привлечение инвестиций.

К оглавлению

Как продавали Родину: бесполезный брендинг российских городовКирилл Халюта, генеральный директор брендинговая компания «Freedomart»

Опубликовано 04 апреля 2013

В последние пять-шесть лет Россию охватила массовая истерия – брендинг территорий. Невысокая цена брендинга, заявленная на тендерах, с одной стороны, вызывает недоумение у экспертов, с другой стороны, позволяет особо не волновать граждан, на чьи деньги этот бессмысленный брендинг проводится. Мне бы хотелось высказать свою точку зрения о том, насколько эффективно делать 20 вариантов логотипа города за 200 000 рублей и во сколько в действительности обойдется брендирование городов налогоплательщикам.

По случайному совпадению или нет, но концепция брендирования российских городов была принята правительством в 2008 году, аккурат в тот год, когда президентом стал Дмитрий Медведев. Наряду с приставкой «нано» ко всему, чему можно, поклонению чиновников «Твиттеру» и переходом на летнее время, за сегодняшнюю брендинговую истерию можно сказать спасибо, пожалуй, и действующему премьеру. Российские города, все как один, вдруг захотели стать брендами, не имея для этого никаких объективных предпосылок.

Я уверен, что брендирование совершенно бессмысленно при сегодняшнем экономическом уровне развития регионов. Бренд города основывается не на красивой легенде и не на новом логотипе. Прежде чем сделать из города бренд, он должен обзавестись нормальной инфраструктурой, достаточным количеством рабочих мест, работающими предприятиями.

Учитывая безграмотное техническое задание и требования тендеров из разряда «за 20 дней представить 20 вариантов логотипа города», эти проекты можно заведомо отнести к малоэффективным. Глобальная цель брендинга города — не просто повысить его привлекательность в глазах туристов, а привлечь в него лучших жителей городов и стран. Сделать местом, где хочется жить и работать. Составители техзаданий об этом мало задумываются.

Дайте два

Одним из первых российских городов, проведшим брендинг в 2005 году, стал Санкт-Петербург. Американской компанией был разработан логотип города, который и сейчас используется, но разве что на сайте visitpetersburg. Была создана красивая концепция, согласно которой Петербург должен был стать пятым по посещаемости туристов городом в мире. Тем не менее в рейтинге городов-брендов 2011 года Петербург не вошёл даже в первые 50 мест. В феврале 2013 Комитет по внешним связям заявил, что городу нужен ребрендинг.

Не боятся напрасных трат и в регионах. По некоторым данным, сегодня брендингом занимается порядка 30 российских городов. Интересно, если спросить человека на улице, вспомнит ли он столько навскидку? А ведь это все должны быть бренды.

Из брендированных городов на ум россиянину, да и иностранцу, вряд ли придёт что-то, кроме Великого Устюга, Москвы и Петербурга. После Олимпиады к ним прибавится ещё и Сочи. За 6 лет оголтелого брендирования ситуация нисколько не изменилась. Создателям городских брендов, можно сказать, повезло: что бы они ни делали, это лучше, чем ничего. В данном случае даже очень плохо сделанный бренд будет лучше пустого места. Хотя есть примеры, вроде логотипа России для программы Федерального агентства по туризму, который вызвал массу негативных откликов.

Скрытые траты

Общая сумма средств, затраченных на брендинг российских городов, кажется сначала небольшой. Скорее всего, в целом по России она не превысит 100 млн рублей. Впрочем, это обманчивая дешевизна, предназначенная скорее для отвода глаз. После проведения территориального брендинга на смешные суммы и в непонятные сроки (20-30 дней) брендированный город тут же принимается праздновать какой-нибудь праздник или массово ставить информационные будки для туристов, в которые никто не заглядывает. И тут это может вылиться в миллиарды рублей в общероссийском масштабе.

Для сравнения: брендинг Москвы стоил 3,9 млн рублей. А замена всего 50 из 90 000 указателей – 15 млн рублей. Стоимость одной информационной призмы — от 40 000 до 1,5 млн рублей, информационных указателей – от 150 000 рублей. Стоимость автобусной остановки – от 40 000 до 135 000 рублей. Очевидно, что многое после брендинга потребует срочной замены.

Как правило, эти дополнительные траты в строках бюджета стоят отдельно от брендинга и поэтому никак с ним не ассоциируются. Так, по планам Новосибирской области на брендинг будет потрачено порядка 50 млн рублей и ещё 600 млн рублей на проведение мероприятий, которые «повысят степень идентификации жителей с Новосибирском».

Впрочем, бизнес знает: неверно говорить о тратах, если вложения окупаются. То есть все эти расходы были бы оправданными, если они хоть что-то давали бы экономике города и его жителям. Если бы созданный брендинг был эффективным. Но увы.

Было бы здорово, если бы по факту внедрения брендинга в городах возникали музеи, как в 90-х в Мышкине, или новая инфраструктура (7 процентов компаний, работающих в креативной сфере), как в Берлине. Но пока что вслед за созданием визуальной идентификации в городе не происходит совершенно ничего. Из этого я делаю вывод, что единственная причина дешевого и бессмысленного брендинга – освоить госбюджет на проведении праздников, замене информационных указателей и прочей городской атрибутики.

К слову, если каждый из 30 ныне брендированных городов проведёт мероприятия от 300 млн до 600 млн рублей, то реальная общая сумма затрат на брендинг составит порядка 18 млрд. рублей. Для сравнения: на эти деньги можно было бы вылечить 6000 детей, больных раком.

Стоимость брендинга российских городов: Москва, 2012 год – 3,9 млн рублей Санкт-Петербург (2005-2006) – 10 млн рублей Санкт-Петербург, 2013 год – на стадии обсуждения Смоленск (2010-2011) — (конкурс с первой премией 50 000 руб.) Калужская область – 1,6 млн руб (по неофициальным данным) Казань (2012-2013) – общий медиабюджет от 60 млн до 150 млн рублей Пермь (2009) – изначально предполагалось выделить 50 млн рублей (цена логотипа не разглашается) Барнаул – 0,3 млн руб Добрянка – 0,4 млн руб Ставропольский край (2012) – 0,5 млн руб Ярославль (2013 – начало работ, бюджет не определён) Новосибирская область (2013) — 50 млн руб

К оглавлению

Как Intel работает со студентами и при чём здесь «Open innovation»Вадим Сухомлинов, руководитель направления стратегического развития бизнеса Intel в России и странах СНГ

Опубликовано 02 апреля 2013

Принуждение корпораций к инновациям со стороны государства вряд ли принесет заметный эффект. Это стало очевидным. Крупный бизнес должен увидеть во внедрении технологических новшеств действие, реально необходимое для достижения конкурентного положения на рынке. Со своей стороны, государство, проводя инновационную политику, должно в значительной мере ориентироваться на потребности самих корпораций.

В большинстве случаев уровень развития инновационного процесса внутри предприятий-гигантов не соответствует ожиданиям государства. Нередко бывает так, что готовность к масштабным вложениям в НИОКР или к использованию инноваций лишь декларируется крупным бизнесом. Не так давно крупным госкомпаниям была дана установка на скорейший переход на инновационные рельсы. Неоднократно в своих интервью лидеры правительства страны призывали корпорации «подумать о завтрашнем дне», озвучивали поручения о разработке программ инновационного развития. Безусловно, всё это в какой-то мере улучшило ситуацию. 47 госкорпораций разработали долгосрочные технологические планы в соответствии с поручением Президента, программы паспортов были опубликованы на сайтах компаний — казалось бы, можно ожидать роста числа инновационных проектов внутри подразделений. Но давайте будем честны: всё произошедшее, скорее, выглядит как инициатива собственника (государства), нежели чем реальное «исправление» бизнес-структур.

Вместе с тем в условиях «открытости» инноваций корпорации должны найти оптимальный баланс между ведением разработок в собственных R&D-центрах и активным поведением на рынке (партнёрство со стартапами, M&A-сделки, мониторинг решений, появившихся в институтах и НИИ, и т.д.). Не оставляет сомнений, что, если корпорация идёт по «закрытому» пути, ей не удастся оставаться на переднем научном крае просто потому, что уровень развития науки и техники сегодня настолько высок, что сделать открытие «в одиночку» слишком сложно. (Посмотрите, кстати, что Нобелевскую премию давали одиночкам-гениям только в первые 25 лет её существования. В последние 20-30 лет премия присуждается коллективам учёных, и никак иначе.)

Что касается Intel, то мы отлично понимаем, что вовремя увидеть такие разработки и договориться с авторами о взаимовыгодном партнёрстве — куда более выгодно для нас, чем пытаться воссоздать увиденное в собственных R&D-подразделениях. И сегодня я хотел бы рассказать о том, как мы переходим к той самой концепции Open Innovation, о которой сегодня так много говорят. В реалиях сегодняшнего дня у нас действительно нет иного выбора, потому что для Intel инновации — единственный способ выживания на рынке.

В первую очередь, мы активно работаем с университетскими группами, которые ведут самостоятельные исследования, ориентируем их в том, какие продукты будут востребованы. Впоследствии (как правило, на этапе создания прототипа — мы работаем с «выращенными» компаниями на условиях аутсорсинга или партнёрства) даём заказ, финансируем доведение работающего образца до конечного продукта и в конечном итоге получаем права на использование его в своих разработках.

Подобная схема уже отлажена: в России у нас ряд совместных проектов с МГУ, ННГУ, ГУАП, НГУ и другими; есть базовая кафедра в МФТИ, а недавно такая же кафедра появилась и в Петербургском ГУАП. Цель базовых кафедр – дать учащимся ключевые знания по интересующим нас областям. Таким образом, сотрудничество с ведущими российскими техническими вузами позволяет нам получить те компетенции, разработки, в которых мы нуждаемся. Однако Intel решила не ограничивать подобную работу лишь синергией с академическими университетами.- Корпорация подписала соглашение о партнёрстве и с уникальным по своей концепции вузом страны — Сколтехом. Здесь, конечно, наверняка появятся новые схемы взаимодействия: мы уже получили от партнёров ряд предложений по совместному участию в проектах, подали заявки. Планируется, что Intel будет помогать консультативной группе, сформированной в Сколтехе для определения приоритетных направлений инновационных проектов, оценивая результаты исследований различных молодых компаний в области IT. К тому же Intel будет проводить совместно со Сколтехом образовательные программы для повышения профессионализма российских разработчиков.

Я уверен, что участие корпорации в инфраструктурных государственных проектах позволяет ей увидеть намного больше проектов, потенциально ей интересных, нежели чем «точечное» взаимодействие с отдельными вузами.

Ещё один срез — взаимодействие Intel c фондом Сколково. Механика здесь проста. Intel — один из ключевых, стратегических партнёров Фонда «Сколково»; наша компания «Интел Софтвер» официально получила статус резидента иннограда, и на данный момент мы работаем над созданием собственного центра НИОКР. Таким образом, мы не только софинансируем проекты, но и создаём в Сколково собственные продукты. Один из них, например, — это «Разработка интеллектуальной автомобильной системы с поддержкой сервисов ЭРА ГЛОНАСС на базе открытой программной платформы». В наших глобальных планах – создать программно-аппаратную платформу для подобного оборудования, которую наши партнёры могли использовать как основу собственных разработок комплектующих к автомобилям. Пока подразделение Intel в Сколково всё ещё «виртуально», однако сейчас мы уже переводим часть сотрудников в новый офис, и вскоре, надеюсь, он приобретёт физическую инфраструктуру.

И при этом мы для себя решили, что наше подразделение не претендует на гранты со стороны Сколково. Дело в том, что в инноцентр мы пришли за партнёрами и за экосистемой. Уже сегодня со стороны резидентов Сколково заметен большой интерес к нашей деятельности, и мы планируем помогать нашим партнёрам-резидентам добиваться грантов для реализации их собственных проектов (тем самым мы получим снижение стоимости нужных нам разработок). Таким образом, Intel становится катализатором инновационных процессов на рынке, формируя вокруг себя пул молодых компаний, заинтересованных в создании решений, дополняющих наши разработки.

К оглавлению

Россия в международном инновационном процессе может сделать ставку только на R&DАлексей Костров, исполнительный директор Фонда содействия развития венчурных инвестиций в малые предприятия в научно-технической сфере города Москвы

Опубликовано 01 апреля 2013

Сегодня мы живём в эпоху, когда инновационный рынок стал настолько глобальным, что, разрабатывая что-то инновационное в провинциальном городке Урюпинске, компания конкурирует не с предприятиями из города Волгограда, а с предпринимателями из Калифорнии или Таиланда.

В этих условиях российским инновационным предприятиям – не только стартапам, но и уже прочно вставшим на ноги бизнесам, — без государственной поддержки не обойтись. Мировые инновационные лидеры в своё время получали от государств серьёзные суммы (не секрет, что это немало способствовало успеху, например, Apple, Compaq и Intel), так что разговоры о том, что эффективный инновационный бизнес возможен и без государственных «вливаний» (а услышать такого рода толки можно часто), на мой взгляд, необоснованны. Идея проста: модернизация производства или внедрение инноваций — это всегда затраты, и не всем предприятиям это по карману. Другой вопрос, что многие компании «могут, но не хотят». В этом смысле господдержка – отличный катализатор перехода таких предприятий на инновационный путь.

Ещё одна задача государства – привлечь в Россию зарубежных крупных игроков. Сегодня, когда весь мир охватывают глобальные бизнес-стандарты и интернет-технологии, старый идеал монолитной национальной компании умирает. Инновационная фирма становится «планетарной экосистемой»; штаб-квартира, очаги продаж, производственные площадки — всё это может быть рассредоточено по всему земному шару. Это означает, что страны начинают конкурировать за привлечение инновационных гигантов – и в этих условиях «приманкой» могут служить только государственные поблажки.

Однако какова может быть «специализация» России, если мы говорим о международном инновационном процессе? На мой взгляд, в плане функционала нам стоит сосредоточиться на создании R&D-центров и производственных платформ. У нас высокий уровень образования населения и качественные кадры (давайте вспомним, например, что посетивший Россию Цукерберг высоко оценил отечественных программистов и заявил о создании R&D-центра в стране) – это, как мне кажется, наше преимущество.

Другой вопрос, конечно, насколько мы должны быть рады приходу той или иной корпорации. С этой точки зрения, думаю, государство должно оценивать значимость проекта и, в соответствии с его важностью для страны, определять масштабность поддержки. Понятно, что если инновационный проект глобален, предполагает создание сотен новых рабочих мест и существенные налоговые отчисления, то власти должны предоставить ему большую опеку. Если же это очередной облачный сервис и его социальная ценность не так велика, участие государства в его судьбе не так уж принципиально.

Говоря о месте России в глобальной системе инноваций, можно отметить, что для нас возможен и некий отраслевой прицел. На мой взгляд, нам стоит развивать те направления, которые были приоритетными во времена СССР и базировались на работе сильнейших институтов РАН, – ядерную энергетику, вычислительные технологии, новые материалы. В этом смысле нас должно радовать то, что весной прошлого года Правительство приняло ряд указов для поддержки инноваций. Согласно планам, в России до 2020 года будет создано 25 млн высокопроизводительных рабочих мест, а общий объём финансирования научных госфондов достигнет 25 млрд. рублей.

Но всё-таки, отдавая первенство отдельным отраслям и функциональным блокам, государство должно вести сбалансированную политику в плане создания инфраструктуры инноваций. Потому что подобная экосистема обеспечивает не только общение между игроками венчурного рынка, но и позволяет наладить понятные механизмы поддержки начинающих инновационных бизнесов. Понятно, что у отдельных регионов приоритеты различны: кому-то из муниципалитетов важно привлечь к себе иностранных инвесторов, кому-то – производителей, кому-то — стартапы. Но всё же некоторый единый вектор движения должен быть ощутим.

Если мы говорим, например, о Москве, то, понятно, что это достаточно большой рынок сбыта, потому что в городе много жителей. Однако при этом здесь очень дорогая земля, высокие арендные ставки, так что, наверное, производство и продажи «в чистом виде» налаживать в этом регионе смысла нет. Отлично будут развиваться в Москве, наоборот, исследовательские центры, которые станут работать на транснациональные компании. Нужно взвесить ситуацию и понять, что создание R&D-подразделений — это тоже один из способов стимулирования инноваций в стране. Кстати, в 2012 году правительство Москвы заявляло о своих планах о направлении вплоть до 20 процентов госзаказов именно на инновационную продукцию. В данное время московские власти работают над соответствующим законопроектом.

Но нужно понимать, что R&D не единственный элемент экосистемы. Так что инновационная политика должна быть направлена и на создание новых предприятий, и на поддержку стартапов, и на стимулирование фундаментальной науки, и на формирование спроса на инновации. Самое главное, чтобы все эти программы были взаимосвязаны; чтобы все инициативы сложились в некий комплекс. Вот с этим сейчас у нас проблемы.

На данный момент руководители федеральных и региональных ведомств не всегда смотрят в одном направлении, а это ведёт к тому, что, увлекаясь чем-то одним, чиновники упускают что-то другое. И система как совокупность взаимодействующих шестерёнок не работает. Хочется верить, что созданный РВК Инфрафонд, специально нацеленный на поддержку специализированных сервисов для технологических компаний, будет активнее помогать и региональным проектам. Сейчас в портфеле Инфрафонда РВК — восемь московских компаний, одна из Владивостока, одна — из республики Татарстан.

К оглавлению