Цифровой журнал «Компьютерра» № 174

Айнур Абдулнасыров, LinguaLeo: жизнь стартапа — от одного «позитивного стресса» к другому Елена Краузова

Опубликовано 23 мая 2013

Айнур Абдулнасыров, основатель онлайн-сервиса для изучения иностранных языков LinguaLeo, отлично известен в инновационной тусовке. По итогам трёх лет существования проекта на сайте зарегистрировалось более 3,7 млн человек; компания работает «в плюсе» уже спустя полтора года после запуска бета-версии, а за прошедший год выпустила мобильные приложения и вышла на рынок Бразилии, где уже более 170 тыс. пользователей. Мы поговорили с Айнуром о том, как работать на образовательном рынке Рунета и насколько легче стало жить молодым компаниям в России с учётом всех реформ последних лет в стартап-отрасли.

Айнур, вы запустили проект в 2009-м, когда ещё никто не пророчил резкий рост рынка онлайн-обучения. Собственно, примерно в это же время начался «шум» вокруг инноваций. Как вы оцениваете изменения в среде существования стартапов в последние годы?

Действительно, я застал ещё самое начало формирования стартап-экосистемы в России. Учился я в НИУ ВШЭ и уже со второго курса делал оффлайн-проект «Клуб носителей языка», который спустя два года стал работать как стабильный бизнес. Я грезил идеей перенести процесс обучения иностранным языкам в зону онлайн-пространства. Когда я перешёл на четвёртый курс, при ВШЭ открылся бизнес-инкубатор, ни одного мероприятия которого я, конечно, старался не пропускать. Так, при инкубаторе был запущен курс «Успешное предпринимательство» Дмитрия Репина, сегодняшнего руководителя Digital October. Дмитрий рассказывал о бизнесе с точки зрения сугубо калифорнийского подхода, согласно которому предпринимательство — это «достижение результата в условиях ограниченных ресурсов».

Я до сих пор держу в голове это определение и, уверен, именно этого и не хватает большинству сегодняшних стартаперов. А ведь создание «инновации» — это не стандартный кейс, когда ты 1 млн долл. инвестиций превращаешь в 2-3 млн долл. прибыли; это необходимость многократно увеличить результат за счёт какого-то предпринимательского решения.

Для примера приведу довольно известный кейс компании Dr. John’s Products, Ltd.. Предприниматель создал уникальную электрическую зубную щётку, однако денег на полноценный процесс вывода продукта на рынок у парня не было. В итоге стартапер проявил всю свою смекалку, чтобы его изобретение увидел покупатель. Во-первых, он пригласил в команду нескольких специалистов, которых он сам хорошо знал и которые согласились помогать проекту за условные деньги. Во-вторых, он выстроил ценовую политику: стал продавать свои щётки по 5 долл. как товар повседневного спроса на кассах в супермаркетах – хотя на тот момент одна щётка стоила 30-50 долл. и купить её можно было только в аптеке. В-третьих, вместо того, чтобы строить дорогую сеть дистрибуции, предприниматель пообещал продуктовым ритейлерам хорошие проценты от продажи каждой из щёток – за то, чтобы новые зубные щётки были выстроены перед кассой. Ну и, конечно, сами щётки производились дёшево в Китае — Джон Ошер успел сам съездить на один из китайских заводов, а ещё договорился с логистами для доставки щёток из Китая в США. В итоге компания Dr. John’s Products, Ltd. спустя 1,5 года своей работы отвоевала очень существенную долю рынка у гигантов. Ситуацией решил воспользоваться Procter & Gamble, купив компанию Джона за 475 млн долл. Это я к тому, что предприниматель – человек, который мыслит креативно и не верит в безвыходные ситуации.

После 2010 года стало появляться ещё больше бизнес-инкубаторов, курсов для предпринимателей, грантов для команд. В общем и целом, думаю, формирование такой экосистемы вокруг стартапов было действительно для России прорывом. Уж точно лучше слушать лекции в Digital October или MOD Design, чем сетовать на улице за семечками о том, что всё плохо. Однако я вижу, что предпринимательство у нас в стране всё ещё не востребовано, в то время как на Западе оно возведено в культ. Наши fashion-журналы, например, почти не пишут об основателях стартапов или успешных бизнес-леди, хотя в той же Америке это для глянцевых журналов норма. То и дело я слышу разговоры о том, что возник стартап-«бум», что стартаперство стало «игрой»… Пусть так, зато люди хоть в какой-то форме узнают о том, что есть такая возможность устроить свою жизнь – создать прорывной бизнес. На деле ведь всевозможные конференции и семинары для стартапов популяризируют предпринимательство, основанное на серьёзных знаниях, на сплочённости команды. Будем надеяться, из запущенных в таком русле российских компаний вскоре вырастут лидеры в своих нишах на мировом рынке.

А вас не пугает, что в России инновационный сектор развивается в основном только в ИТ?

Я не думаю, что это хорошо или плохо. ИТ открывает перед разработчиками потрясающие возможности в построении глобального бизнеса, тем более что в России много талантливых инженеров-программистов. К тому же у нас огромная страна, месячная интернет-аудитория в России – больше 60 млн человек. Это означает, что, если российская команда сделает продукт, потенциально интересный аудитории всего мира, у стартапа есть отличная возможность опробовать сервис на большом рынке и потом масштабировать концепцию на другие страны. При этом уже на первом этапе заработает очень и очень много – работая на локальных рынках, например, Европы, таких результатов добиться бы не удалось.

Да, безусловно. Сейчас мы уже вышли в лидеры российского рынка онлайн-изучения иностранных языков, также запустились в Бразилии. Я уверен, что мы выбрали правильную концепцию сервиса – увлекательное обучение языку. Я считаю, что основная проблема изучающих языки – не в выборе неверной методики и не в необходимости находиться в определённой точке Земного шара. Главная сложность для тех, кто хочет совершенствовать свой язык, — низкая мотивация. Проще говоря, лень. Поэтому людям и нужны сервисы, которые позволяют им осваивать новые знания, не «ломая» себя, а получая удовольствие. Мы создаём платформу, которая позволяет учить английский язык с удовольствием. Работаем по модели freemium (часть материалов в свободном доступе + платная подписка, которая включает в себя больше возможностей), сейчас запущен и сайт, и мобильное приложение LinguaLeo. За успехами пользователей следит персонаж Лео, который дает полезные советы. Людям нравится «играть»: они не только сами сильнее вовлекаются в обучение, стремясь получить больше очков и новых рангов, но и приглашают своих друзей, чтобы соревноваться, следить за активностью друг друга и общаться на английском. Для общения мы разработали сервис «Диалоги на английском». Скоро будут и новые продукты.Стратегия LinguaLeo как раз и строится на переходе от российского рынка на мировой?

Многое из того, что хотели увидеть в нашем продукте, мы воплотили. Но у нас ещё больше задумок, которые изменят подход к изучению иностранных языков. После запуска продукта в России мы убедились, что наш подход эффективен для обучения и интересен пользователям. Мы получаем сотни писем в день с благодарностями от пользователей, которым помог наш сервис, а по степени вовлечения, виральности и скорости роста аудитории мы на переднем крае глобального рынка e-learning. Теперь мы видим, что у нас есть все шансы стать лидерами рынка изучения иностранных языков и во всём мире. Честно говоря, само наличие такой возможности для российского стартапа мне кажется очень классным, и я буду просто счастлив, когда появится ещё больше проектов из России, которые смогут добиться успеха в международном масштабе.

Возвращаясь к новым возможностям для стартапов в последние годы: какие инструменты помогли так быстро развиваться LinguaLeo?

Честно говоря, сейчас я понимаю, что мы недостаточно активно пользовались тем, что нам мог бы предложить стартап-«бум». В 2009 году, когда я запустил свой первый проект — языковую школу, я сделал всё правильно: стал резидентом бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ, пригласил Дмитрия Репина в качестве ментора, который активно помогал нам советами и рассказывал о механизмах работы венчурного рынка. Потом я выпустился из ВШЭ, продал языковую школу и собрал команду, чтобы начать реализацию видения LinguaLeo. Тут мы воспользовались интересным хаком: на полгода уехали программировать в Таиланд и оттуда запустили бета-версию. Полное погружение, ограничение по времени, качественное общение и возможность качественно работать и отдыхать стали стилем, в котором LinguaLeo работает и по сей день.

В период разработки мы рассчитывали на крупные инвестиции от крупной компании. Но по возвращению в Москву сделка сорвалась. На несколько месяцев мы свернули активную разработку. Тогда я мог бы сэкономить время, если бы пошёл сразу же в стартап-тусовку, которая уже созрела, возможно. В ноябре 2010 года я приехал в Пермь на Молодёжный инновационный конвент, рассказал историю «Клуба Носителей Языка» и историю LinguaLeo и познакомился с Егором Руди, основателем «Эрудитор Групп», а затем и с Игорем Рябеньким, руководителем фонда Altair Capital. Как ангелы, инвесторы дали нам 200 тыс. долларов, мы активировали развитие сервиса, пересмотрели бизнес-модель и стали активно набирать подписчиков.

Мой совет стартаперам: пользуйтесь возможностями бума экосистемы стартапов… и привлекайте инвесторов, которые разделяют ваши ценности и видение, которые нравятся вам. Сейчас их всё больше.

По поводу бутстреппинга: для LinguaLeo это не самая плавильная стратегия. Наши бизнес-ангелы и венчурный инвестор (Runa Capital) принесли не только деньги, но и партнёрства, технологическую и другую экспертизу, связи и решения по всему миру.

Вместе с тем я вижу, что в России сегодня дух предпринимательства только развивается. И нужно ещё достаточно много времени для того, чтобы больше людей умели работать в реалиях рынка. Те самые модели мышления, благодаря которым предприниматель Джон Ошер вырастил огромную компанию по производству инновационных зубных щёток, хотелось бы видеть больше среди наших стартаперов. При этом я бы не сказал, что у нас много курсов или семинаров, таких, как Start in Garage, прививающих подобные компетенции предпринимателям.

Инвесторы в последнее время жалуются, что стартаперы, получив финансирование на развитие проекта, «расслабляются» и используют деньги неэффективно. На Ваш взгляд, действительно привлечение инвестора стартаперами воспринимается как конечная цель?

Думаю, что отношение к инвестиционным деньгам зависит сугубо от мотивации команды проекта. Понятно, что если вы сохраняете видение глобальной миссии своего стартапа, для вас привлечение инвестиций, скорее, станет фактором активации всех ваших творческих резервов, а не поводом к тому, чтобы «передохнуть». С LinguaLeo всё было так: вначале проект развивался исключительно на мои деньги (я пустил в дело около 120 тыс. долл.), и на этом этапе, конечно, мысли были только о том, как выпустить бета-версию, чтобы хватило ресурсов. Когда мы привлекли 200 тыс. долл. от бизнес-ангелов, да, в первый момент мы позволили себе «выдохнуть», потому что почувствовали, что теперь не придётся постоянно изобретать, как сэкономить, — теперь мы можем двигаться вперёд достаточно свободно. Но этот настрой в команде сохранялся недолго. Прошло несколько месяцев – и мы осознали, что уже через полгода полученные деньги закончатся, а мы ещё столько всего не успели! Вот тогда вся команда вошла в состояние «позитивного стресса», который переживали мы очень тяжело, но который привёл к эффективным предпринимательским решениям. За эти шесть месяцев нам удалось повысить метрики продукта, научиться более активно привлекать аудиторию — в итоге нам удалось выйти на самоокупаемость.

Когда мы через год привлекли инвестиции от Runa Capital (3 млн долл.), события развивались по тому же сценарию. Вначале в команде даже шутили: «давайте купим то, давайте купим это». Основные инвестиции пошли на расширение команды. Она выросла до 40 человек. На время чуть-чуть расслабиться перед активной фазой нового развития — это нормально. С определённого момента начался «позитивный стресс»… Получается, вопрос только в том, что, выйдя за рамки собственного комфорта, не каждая команда сможет мобилизовать усилия. Нам это всё время удавалось, так как было ощущение, что с получением транша инвестиций перед нами встаёт потенциально более интересная цель. Скажем, после получения денег от Runa Capital от нас уже ожидали большего «рывка», чем в первый раз от нас ожидали ангелы, потому что мы уже стали прибыльной и быстрорастущей компанией. И с каждым новым раундом инвестиций эта планка ставится всё выше, что и провоцирует выход команды стартапа из зоны комфорта. А это и даёт, при умении заставить себя работать, более качественный продукт.

То есть к чужим деньгам в проекте можно относиться даже более ответственно, чем к своим?

Конечно. Здесь ещё нужно учитывать, что у предпринимателя есть такой важный ресурс, как репутация. Свои деньги ты можешь терять сколько угодно; протранжирив деньги инвестора, ты теряешь ещё и доброе имя на рынке. А на венчурном рынке, где все друг друга очень хорошо знают, для стартапа репутация — даже более важный актив, чем наличие собственных денег. Если стартапер сделал три проекта и все они успешно пришли к намеченной цели, скорее всего, инвесторы встанут в очередь, чтобы вложиться в новый проект этого человека. В этом смысле испорченная репутация фактически лишает вас возможности привлечь деньги ангела или фонда.

Сейчас ведутся дискуссии по поводу жизнеспособности различных бизнес-моделей в интернете. Какие способы монетизации в Рунете кажутся тебе наиболее эффективными?

Думаю, рекламная модель совсем не изжила себя. С ней можно работать, важно только, чтобы у ресурса было много пользователей и чтобы аудитория была сегментирована. Freemium, когда пользователь получает бесплатный контент и за дополнительную плату может получить новый функционал, я бы советовал делать через организацию подписки – более того, именно по рекуррентной (автоматически продляемой) подписке. Так поступает, например, Skype, предлагая клиентам либо делать микроплатежи, либо оформить «кошелёк» с автоматическим пополнением.

Freemium, конечно, более интересен, чем реклама, – здесь больше места для экспериментов. Базовые кейсы использования сервиса в модели фримиум бесплатны. Зато можно добавлять множество разных платных опций, функционала и типов подписки, предлагая новые продукты и сервисы. Это способ позволить каждому пользователю платить столько, сколько он может и хочет.

Мне ещё очень нравится тип и способ монетизации сервисов, появившихся в последние годы и занимающихся агрегацией различных предложений в определённой сфере. Такие стартапы – например, Aviasales.ru – зарабатывают по транзакционной модели, меняя способ ведения традиционных оффлайн-бизнесов.

LinguaLeo решился внедрить freemium в образовательном сегменте. Насколько это было сложно? Ведь у нас всё ещё совсем не любят платить за обучение…

До прихода в наш проект бизнес-ангелов мы уже были ориентированы на freemium: мы планировали, что пользователи будут покупать виртуальную валюту, чтобы с помощью неё платить за определённый объём услуг. Потом до нас дошло, что эта модель не очень понятна для клиентов, и предложили сделать платную подписку. Так у нас появился «золотой статус», который даёт возможность пользоваться премиум-аккаунтом LinguaLeo и стоит около 30 долл. в год.

Как сегодня развивается рынок образовательных услуг в Рунете? Каково будущее сервисов онлайн-обучения?

Во-первых, такие сервисы должны создавать интерактивные решения и ориентироваться на краудсорсинг, чтобы пользователи сами могли добавлять интересные материалы на ресурс. Во-вторых, процесс обучения должен быть максимально понятным – только так можно привлечь большое число клиентов. В-третьих, это должны быть freemium-ресурсы. К тому же, как мне кажется, образовательные ресурсы в Сети могут пытаться налаживать сотрудничество со школами, университетами, то есть уходить в b2b и даже b2g. Мы сейчас, например, уже работаем с несколькими языковыми школами и с несколькими общеобразовательными школами – наш сервис позволяет учителям проводить удалённые занятия более удобно и эффективно.

Как мне кажется, ресурсы для онлайн-обучения должны делать ставку на большой объём полезного контента. Поэтому глупо создавать какой-то универсальный сервис, где люди получат информацию по всем предметам, — нужно выбирать какую-то область знаний и концентрироваться на ней.

Также большие перспективы для сервисов онлайн-обучения открывает использование возможностей группового взаимодействия. Скажем, на таких ресурсах можно организовать работу учеников на одной «доске» над одним заданием или сделать так, чтобы один человек мог проверять знания другого. Наши пользователи уже, например, могут добавлять к себе «друзей» и видеть в ленте активности (почти как в Facebook) любое действие каждого из них. Скоро мы планируем запустить сообщества, в рамках которых ученики смогут заниматься вместе. Я уверен, что объединять пользователей важно, так как на сервисе люди встречаются исходя и из знакомств в реальной жизни, и из тематических интересов.

Да, это огромные возможности для образовательных сайтов и приложений, но, думаю, что должно пройти несколько лет, чтобы инструменты AR появились у большинства аудитории. Тогда, наверное, можно ждать революции. Например, когда появятся Google Glasses и возможность интегрировать с ними приложения, конечно, нам это будет интересно. Полагаю, все образовательные сервисы рассматривают появляющиеся гаджеты дополненной реальности как платформы для своего продвижения. А как насчёт применения технологий дополненной реальности?

Стартап в области онлайн-обучения, исходя из сегодняшней ситуации на рынке, — насколько это перспективно?

Запускать образовательный сервис стоит только тем, кто реально очень хорошо понимает одну из предметных областей. До LinguaLeo я сам изучал английский язык в школе, даже думал поступать на лингвистический факультет, потом несколько лет преподавал его, затем создал языковую школу оффлайн с более чем 150 преподавателями и 12 языками обучения. За 3-4 года разобрался, как работает индустрия. Именно этот опыт и понимание рынка позволили LinguaLeo попасть в точку и решить главные проблемы пользователей. Опыт работы в индустрии и интерес к деталям позволяет получить видение, которое полезно для развития компании. Так что мой совет: найдите область, в которой вы отлично разбираетесь, и начинайте ещё глубже погружаться в неё. Только так вы создадите на этом рынке сервис, который будет реально востребован людьми.

К оглавлению

Инновации в России не появятся без культуры наставничества Денис Кочергин, сооснователь проекта « Ярмарка Мастеров»

Опубликовано 23 мая 2013

Сегодня начинающие предприниматели в России не слишком серьёзно подходят к обдумыванию бизнес-модели и маркетингу своих проектов. К сожалению, статистика такова, что в большинстве случаев маркетинговые расчёты не делаются, и более того, нередко оказывается, что ребятам удаётся создать даже работающий прототип, но всё равно на этом этапе они не до конца понимают, для кого, собственно, всё это делается.

Думаю, подобное отношение стартаперов к бизнес-части проектов даже нельзя назвать халатностью. На мой взгляд, это недостаток нашей системы образования, которая никак не прививает культуру предпринимательства подрастающему поколению. Все страны с развитой экономикой (я говорю о США, Германии, Японии, например) на сегодняшний день прошли один и тот же путь: вначале в этих государствах появлялись первые предприниматели, часть из них добилась признания и, вырастив свои компании, приобрела опыт работы в инновационном бизнесе. Эти люди стали свой опыт тиражировать и смогли воспитать своих последователей, которые, в свою очередь, сами стали успешными бизнесменами и сегодня готовы делиться накопленными знаниями и навыками с молодыми людьми. Россия же пока переживает лишь первую стадию этого процесса – у нас уже есть свои истории успеха, однако как-то культуры менторства всё ещё в российской бизнес-среде нет.

Предпринимательству можно и нужно учить, и преподавание каких-то основ ведения бизнеса обязательно должно быть включено в отечественную систему образования. Учить предпринимательству нужно не в отдельных школах для «избранных», а во всех общеобразовательных учреждениях. Первые подобные школы опять же выпустят на рынок предпринимателей, реально обладающих компетенциями, без которых в бизнесе делать нечего; с другой стороны, из стен этих первых школ выйдут и люди, которые станут преподавателями и продолжат учить молодых людей.

То, что в России пока подобный механизм не запущен, связано, конечно, с молодостью отечественной венчурной индустрии в целом. В Москве о цивилизованном бизнесе стало возможным говорить, пожалуй, с 2000-х, в регионах, наверное, с предпринимательской активностью туговато и сегодня…

Так что винить наших стартаперов в том, что они некомпетентны, сложно. Точно так же в низком уровне их знаний о бизнесе не виноваты ни компании, ни политики, ни государство. Просто страна сегодня находится на таком этапе развития, при котором сама экосистема предпринимательства сложиться не успела. Ну а для того, чтобы произошло изменение ситуации, пожалуй, усилий одного вектора – скажем, госполитики или активности общества — недостаточно. Чтобы предпринимательство в России «заработало», нам придётся потратить много времени и много денег, потому что изменение человеческого сознания (а ведь именно о сознании и способе видеть мир сегодняшних стартаперов мы говорим) – всегда вопрос долгосрочной перспективы.

На меня, возможно, сейчас набросятся сторонники тезиса о том, что «предпринимательству нельзя научить – предпринимателем можно только родиться». Говоря о том, что нужно вкладывать знания о бизнесе в головы школьников и студентов, независимо от профиля их обучения, я имею в виду несколько иное. Важно то, что человеку, родившемуся предпринимателем, расти будет намного легче, если уже со школьных лет ему рассказывают о том, что такое бизнес и как управлять собственной компанией. Я знаю это на собственном опыте. Когда я выпускался из школы, я абсолютно не представлял, что мне нравится в жизни и чем я вообще хочу заниматься. Казалось бы, окончание школы – это этап, когда человек уже как-то себя идентифицирует, который строит какие-то дальнейшие жизненные планы, но я (хотя был, кстати, отличником и всегда отличался прилежанием) действительно понятия не имел о том, чему я хочу посвятить свою жизнь. И я пробовал себя в разных сферах, экспериментировал с областями своего интереса — и все свои стремления и желания обнаружил, только пройдя путём проб и ошибок. Так вот, если бы в моём школьном курсе был предмет, связанный с предпринимательством, я точно бы «загорелся» и с уверенностью поступил бы после школы на одну из специальностей, связанных с развитием бизнеса.

Ещё легче мне было бы, если бы рядом со мной был наставник – человек, разбирающийся в том, как вести свой бизнес и готовый ответить на многие мои вопросы. В России же, надо сказать, система наставничества практически полностью отсутствует, в то время как она должна стать частью нашей предпринимательской культуры, позволив более опытным бизнесменам делиться своим опытом с «ньюби». При этом, кстати, самим «ньюби» отнюдь не обязательно идти тем же путём, которым когда-то прошли их учителя, но переданные знания помогут начинающим не совершить ошибок, типичных для всех предпринимателей.

Я, кстати, отличаю понятие «ментор» от понятия «наставник», подразумевая под этим словом человека, который дает более предметные консультации по отдельным вопросам (скажем, патентовед или сторонний пиарщик), в отличие от наставника, который делится опытом работы в какой-либо сфере или рыночной отрасли в целом, без привязки к конкретному продукту.

Сегодня в России в стартаперской среде очень распространено негативное отношение к прошлым знаниям, к эмпирии предыдущих поколений. «Это вчерашний день», — говорят те, кто сегодня строит бизнес, рассуждая о том, нужен ли ментор или наставник их проекту, или не нужен. С другой стороны, сами успешные предприниматели готовы делиться опытом с молодёжью. Часто люди, уже достигшие в жизни многого и заработавшие миллиарды, рассказывают свои истории абсолютно бесплатно. Кто-то делает это для самого осознания того, что он является для кого-то примером для подражания; кто-то хочет удовлетворить собственную потребность признания (которая присуща нам всем, надо сказать)… Ну а кто-то — безвозмездно ради того, чтобы чувствовать, что он, сам сделав мир лучше, учит и других делать это. По моему глубокому убеждению, именно такая логика присуща наставнику, который делится знаниями не для того, чтобы получить прибыль (как замотивированы менторы, обычно получающие небольшую долю в проекте – 3-5 процентов), а чтобы послужить источником или транслятором знаний. Думаю, наставник – своего рода «евангелист» знаний, способный бескорыстно работать на благо человечества.

Так что, может быть, нельзя научить человека гибкости ума, инновационной хватке, но можно передать в его руки инструменты, которыми принято работать в бизнесе, и научить не цепляться за те камни, о которые спотыкались его предшественники.

К оглавлению

Дмитрий Чистов, Copiny: для онлайн-стартапа региональность не имеет значения Елена Краузова

Опубликовано 21 мая 2013

Согласно исследованию американской компании GenesysLab (поставщик ПО и оборудования для контакт-центров и обслуживания клиентов), более 85 процентов предпочитают отказываться от услуг или товаров фирмы из-за некачественной работы её службы поддержки. При этом 89 процентов опрошенных GenesysLab указали, что готовы вернуться к компании, даже если с продукцией возникли проблемы, — главное, что с помощью службы поддержки их быстро удалось решить. Сегодня сервисы общения с клиентами давно перебрались в интернет, однако большинство из них не справляется с задачей систематизации огромного количества входящей информации. Решить эту проблему задумал основатель проекта Copiny Дмитрий Чистов. Copiny работает, во-первых, как отдельный портал для двустороннего общения пользователей и сотрудников компании и, во-вторых, как база знаний, где содержатся FAQ и ответы на уже заданные кем-то из клиентов вопросы.

До Copiny вы работали с собственными проектами в Рунете? Как пришли к концепции сервиса?

До Copiny я создавал и развивал информационно-развлекательные ресурсы. Чтобы понимать, как развивать проект, нужна была обратная связь от клиентов. В форму обратной связи практически никто не писал, поэтому мы пользовались несколькими хорошими решениями, найденными нами среди западных сервисов. Однако, как оказалось, все они были англоязычными, то есть мало приспособленными для использования у нас. Так и родилась идея создать онлайн-сервис, который бы позволил наладить открытое общение компаний с клиентами в интернете. Впоследствии идея обратной связи онлайн переросла в нечто гораздо большее – клиентские сообщества для бизнеса. Как сегодня выглядит процесс обращения пользователя в службу поддержки и отклика на его запрос? Как вы меняете этот формат общения?

Раньше стандартными каналами поддержки были телефон, форма обратной связи (по сути, e-mail) и походы в офисы компании. Клиенты могли десятки минут «висеть» в очереди ожидания по телефону, их могли по несколько раз переключать от специалиста к специалисту, а ответ на письмо можно было ждать днями. С развитием интернета и социальных сетей в частности клиенты начали общаться с компаниями открыто и более «человечно». Например, в группах «ВКонтакте» или Facebook, на специализированных площадках Яндекс.Маркет. Теперь больше никто не хочет писать «в пустоту», клиенты хотят общаться между собой и не чувствовать себя наедине с проблемой.

По сути, наша платформа позволяет банку, интернет-провайдеру или FMCG-бренду организовать клиентское сообщество. Общение в таком сообществе кардинально отличается от традиционных каналов поддержки, компания может выстроить открытый двусторонний диалог с клиентами и решить конкретные бизнес-задачи: снизить расходы на поддержку, повысить продажи и ускорить процесс объяснения клиентам каких-то внедряемых новшеств.

Значит, для пользователя Copiny выглядит фактически как социальная сеть?

На первый взгляд наша платформа похожа на обычный форум, — простые пользователи воспринимают её именно так. Это то место, где клиенты могут задать вопрос компании, помочь друг другу или найти необходимую информацию. А вот сотрудники компании имеют специализированный интерфейс и инструменты, например мониторинг Твиттера, возможность посмотреть дополнительную информацию. Благодаря живому поиску (в процессе набора вопроса система ищет похожие обсуждения), комментариям с пометкой «решение» и другим инструментам получается организовать самообслуживание клиентов и поддержку друг друга. Специализированный модуль «База знаний» позволяет из обсуждений сообщества делать статьи и формировать базу знаний по продуктам и услугам компании. Модуль «Социальные сети» позволяет интегрировать сообщество на страницу компании в Facebook и «ВКонтакте», а модуль «Аналитика» рассказывает о жизни сообщества и работе сотрудников (среднее время реагирования, процент самообслуживания и т.п.) Как и что можно отслеживать через аналитику Copiny?

Аналитика позволяет с разных сторон анализировать работу сообщества и сотрудников компании. Состоит из шести разделов: Участники, Активность, Трафик, Сотрудники, База знаний и Сводный отчёт. Например, можно посмотреть, какие поисковые запросы вводили клиенты и сколько было результативных поисков (когда перешли по результатам поиска), или можно узнать среднее время реакции конкретного сотрудника на новое обсуждение, какой процент вопросов был решён в течение суток с момента обращения и многое другое. Также формируются и рассылаются на e-mail администраторам сообщества еженедельные и ежемесячные отчёты.

В некоторых статьях Copiny называют аналогом GetSatisfaction. Вы изначально работали над идеей «клонирования» или всё же создавали новый сервис, анализируя, какой функционал нужен потребителям?

В среде SaaS-сервисов часто принято называть «клонами» то, что так или иначе похоже на уже существующий сервис. Мы же не называем парикмахерскую возле дома «клоном» той, которая открылась чуть раньше, так? Создавая Copiny, мы, безусловно, смотрели и на GetSatisfaction, и на ряд других зарубежных сервисов. Но сейчас мы кардинально отличаемся друг от друга.

Какова основная бизнес-модель? Вы продаетесь как SaaS-решение/есть ли версия free? Сколько стоит установить Copiny? Приходилось ли менять бизнес-модель, и если да, то почему? Бизнес-модель – продажа годовых лицензий на пользование сервисом. Решение работает как SaaS, то есть на нашем оборудовании и под нашим чутким контролем клиенты получают доступ к готовой системе. Это обеспечивает запуск проекта за два-три дня с минимальными усилиями со стороны заказчика. Стоимость решения для корпоративных клиентов — от 100 тыс. руб в год.

Почему не freemium? Очень многие стартапы сегодня работают именно так.

Изначально и мы были ориентированы на freemium: сделали бесплатный тариф с ограниченным функционалом и платные недорогие тарифы от 1890 руб в месяц. Однако та целевая аудитория, на которую мы рассчитывали (средний и малый бизнес), не оправдала надежд, в то время как на нас обратили внимание крупные корпоративные клиенты: банки, телеком, ритейл и даже авиакомпании… А так как продажа ПО корпоративным заказчикам — это совсем другая история, мы были вынуждены изменить подход к продажам, маркетингу, продукту. Сейчас мы полностью переориентировались и работаем с корпоративными клиентами.

Есть мнение, что спрос на новые продукты в b2b в России явно ниже, чем в b2c? Сложнее ли работать с корпоративным сектором, чем запустить очередной «фановый» сервис для массовой аудитории?

Сложно сравнивать спрос b2b и b2c между собой, оба сектора работают очень по-разному. Уверен, если есть наболевшая проблема, есть работающее решение и есть каналы продаж этого решения, то всё получится. Совершенно неважно, где работать — в b2b или b2c, намного важнее правильно выбрать рынок и насущную проблему, которую предприниматель может решить лучше, чем другие.

Значит, сейчас вы работаете над новой концепцией продукта — исключительно для b2b?

Сейчас мы завершаем перезапуск продукта. Мы прошли путь от онлайн-сервиса для обратной связи к платформе для создания клиентских сообществ для корпоративных заказчиков. На момент закрытия бесплатного тарифа у нас было более 10 000 клиентов.

Сейчас появляются стартапы, создающие личных онлайн-помощников для клиентской поддержки (например, «Наносемантика»). Чем эти сервисы хуже подобных вам сервисов? Или это два параллельных тренда под разные нужды онлайн-площадок?

Эти сервисы не хуже, они другие. Отчасти решаемые нами задачи пересекаются (снижение нагрузки на поддержку), однако способы решения этих задач здесь разные. Мы стараемся наладить общение с «человеческим» лицом, сделать клиентов ближе к компании, завязать общение между ними. Онлайн-помощники – роботы, отвечающие на однотипные вопросы.

Да, первоначально мы вложили около 600 тыс. своих сбережений. Далее получили ангельские инвестиции от Павла Черкашина и затем, в 2011 году, закрыли первый венчурный раунд от SoftLine Venture Partners. Деньги пошли на разработку, маркетинг и продажи. Проект развивался на собственные деньги?

Насколько сложным было привлечь деньги бизнес-ангела?

Павел был первым и единственным бизнес-ангелом, к которому мы обратились за инвестициями. С ним у нас было всего две встречи и переписка в течение 2-3 месяцев. Условия сделки по соглашению сторон разглашать не могу.

К моменту прихода Павла в проект у нас уже имелись работающий сервис, первые клиенты и победа на конкурсе WebReady-2010 в одной из номинаций. Полученные ангельские инвестиции пошли на расширении команды.

На самом деле, на российском рынке денег сейчас гораздо больше, чем проектов, так что если предприниматель не смог привлечь инвестиции, то проблема либо в нём, либо в проекте. Все контакты бизнес-ангелов есть в интернете, пару дней в поиске — и проблем не будет. В первую очередь при поиске ангела следует обратить внимание на предыдущий опыт инвестора, его репутацию и предполагаемый формат участия в проекте. О деньгах нужно думать в последнюю очередь. Согласитесь, вам, IT-стартапу, не нужен бизнес-ангел нефтяник (сколько бы денег он ни предлагал), который ничего не понимает в вашей сфере деятельности.

А на каком этапе состоялась сделка с Softline Venture Partners? Почувствовали разницу между ангельскими деньгами и венчурными?

Фонд зашёл в самый нужный момент, когда своих денег уже не хватало, а от клиентов мы ещё не получали достаточного потока наличных. Деньги Softline Venture Partners поддерживают нас в течение последних двух лет, на эти средства мы смогли расширить офис в Брянске и организовать офис продаж в Москве. Активно инвестируем в маркетинг и продажи.

Долго ли пришлось дорабатывать сервис, чтобы он стал заточен именно под нужды крупного бизнеса? Что сейчас изменилось в функционале?

Начав работать с компаниями, обладающими клиентской базой в сотни тысяч и миллионы человек, мы почувствовали необходимость добавить функционал повышения продуктивности сотрудников, внедрить сложную аналитику (о которой я упоминал выше) и запланировать в работу ещё несколько модулей. В качестве клиентов к нам уже присоединились Danone, АHMAD TEA и несколько крупных банков. Пока у нас всего несколько десятков корпоративных клиентов, приближаемся к сотне. На текущий момент мы сфокусированы на рынке России и СНГ, в ближайшие пару лет есть планы по выходу на международный рынок. Специфика российского рынка — в его незрелости (отстаем года на три, по моему ощущению) и в особенностях продаж корпоративным клиентам. В ближайшее время, с развитием SaaS, средний и малый бизнес начнёт, наконец-то, эффективно внедрять и использовать CRM. Большие корпоративные клиенты, помимо традиционных CRM, начнут внедрять Social CRM. Социальный CRM — это бизнес-стратегия, которая вовлекает клиентов в двусторонние взаимовыгодные отношения с компанией, — например, они выступают как сотрудники поддержки, бесплатно помогая другим клиентам, или становятся продавцами, рекомендуя товары и услуги компании. Copiny – тот самый инструмент, который позволяет корпоративным клиентам реализовать эту стратегию. Вы планируете работать главным образом с российскими заказчиками? В чём специфика российской аудитории?

Насколько позитивно, по вашему ощущению, российские венчурные инвесторы смотрят на вложения в CRM-сервисы?

CRM-сервисы на нашем рынке появляются крайне редко, найти инвестора на понятный b2b-сервис вполне реально. Во что вкладывает инвестор, зависит, в первую очередь, от его стратегии: кто-то специализируется на потребительском интернете, кто-то — на ПО для корпоративных клиентов. Важно проанализировать портфель венчурного инвестора и понять, входит ли ваш конкретный проект в сферу его интересов.

Есть ли планы выходить на Запад? Насколько насыщен зарубежный рынок подобных инструментов?

Планы есть. Аналоги нашего сервиса за рубежом тоже есть; но рынок быстро растёт и развивается, нам точно удастся занять на нём место. На мой взгляд, для стартапа важно фокусироваться либо на локальном развитии, либо cразу начинать продвигаться на одном из зарубежных рынков. Работа на два фронта вряд ли выльется во что-то хорошее. Мы исторически выбрали как основной российский рынок, поэтому бросать начатое и кидаться на Запад для нас нет смысла, тем более что работа на отечественном рынке позволяет максимально отточить продукт.

Как бы вы охарактеризовали специфику продвижения CRM-cистем? Какие инструменты используете сами?

Как продвигать новый продукт на новом рынке, хорошо описано в книге Стива Бланка «Четыре шага к озарению». Всем советую. В настоящий момент Copiny продаётся только на личных встречах при непосредственном участии менеджера по продажам. Для этого мы специально открыли офис продаж в Москве и долго не могли найти первоклассного специалиста. Нам дали несколько контактов, среди которых оказался Максим Руденко (ex Microsoft, ex Siemens) – отличный специалист с огромным опытом в b2b-продажах, который стал нашим коммерческим директором.

Обязательно. Все наши корпоративные клиенты получают выделенного аккаунт-менеджера, который ведёт клиента начиная с внедрения платформы, обучения сотрудников и заканчивая дальнейшим сопровождением. Так как система поставляется как сервис (SaaS), то все заботы по обновлению, администрированию и поддержке системы мы берём на себя. Многие компании уверены, что CRM-cистему нужно не только «поставить» на сайт заказчика, но и оказывать сервисную поддержку инструмента. Нужно ли стартапу, который разработал CRM-cистему, работать и в таком формате?

Вы развивали стартап из Брянска. Как почувствовали специфику работы над стартапом в регионе? Это был более сложный путь, чем если бы вы были в Москве?

Какой-то существенной специфики в работе из Брянска мы не чувствовали, до тех пор пока не начали работать с корпоративными клиентами. Любой диалог начинался со встречи, в результате чего я был вынужден иногда по два раза в неделю ездить в Москву (а это всего около 12 часов в дороге) для часовой встречи с клиентом. Если бы мы остались работать на рынке МСБ, то никому не было бы важно наше место «обитания». Думаю, когда бизнес полностью завязан на интернете, региональность мало влияет на работу в национальном масштабе.

Один из «больных» вопросов облачных сервисов — надёжность и безопасность хранения данных. Как вы гарантируете надёжность своим пользователям?

В подавляющем большинстве надёжность и безопасность любого массового SaaS-сервиса значительно выше, чем коробочное решение на собственном оборудовании компании. Обычно у компании нет тех ресурсов для обеспечении отказоустойчивости, резервного копирования, администрирования, которые есть у вендора. Наша платформа — как раз такой случай. С учётом специфики работы (в основном мы работаем не с IT, а с руководителями отделом маркетинга и клиентского сервиса) SaaS – это наше преимущество.

Каковы, на Ваш взгляд, основные ошибки сегодняшних российских стартаперов? Чего бы вы советовали остерегаться?

Сегодня очень многие основатели компаний воспринимают свои стартапы не как дело всей жизни или настоящий бизнес, а как «тренд», «фан» и «хобби». Продайте свою квартиру, вложите эти деньги в свой стартап — и вы сразу измените отношение к нему!

Вашему проекту удалось привлечь инвестиции крайне быстро. На ваш взгляд, развиваться на деньги инвестора лучше, чем идти по пути бутстрэппинга? Почему?

Иногда сам поражаюсь, как нам удалось привлечь инвестиции в такие сроки, на такой стадии и от таких инвесторов. Говорят, что везёт тем, кто везёт. Мы «везли», «везём» и будем «везти» наш бизнес дальше. Без денег инвестора мы давно бы закрылись. Есть мнение, что для проверки идеи на b2c рынке нужно около 1 млн долл., на b2b – уже 5 млн долл. На деле очень мало компаний, которые могут успешно и быстро развиваться без денег инвесторов. В b2b это особенно актуально.

К оглавлению

«Копикэты» и уникальные проекты: рациональное и эмоциональное в предпринимательстве Владимир Шмидт, управляющий директор Теамо.ру.

Опубликовано 20 мая 2013

В Рунете много проектов, которые построены по образцу западных. Мне часто приходиться слышать то, что засилие «вторичных» проектов на российском рынке угрожает статусу страны как инновационной державы… На мой взгляд, нашим стартапам нужно признать, что опора на чужой опыт при создании инновационного продукта необходима всегда. А значит, стартапы-«клоны» — это не так плохо, как привыкли считать большинство из тех, кто ратует за прогресс.

По моему ощущению, в России проектов с уникальной бизнес-моделью пока больше, чем стартапов-«копикэтов». Хорошо однажды сказал писатель Дмитрий Быков: «Россия — страна смыслов». Я имею в виду, что каждый житель нашей страны хочет делать то, в ценности чего ни больше ни меньше, как для всего человечества он будет уверен. Создатели стартапов у нас в большинстве своём — молодые люди (до 30 лет), которым просто не дают спать ночами различные инновационные мысли. Естественно, эти талантливые ребята хотят попробовать дерзнуть и построить «убийцу» Facebook.

Однако люди постарше хорошо понимают, насколько абсурдна в своей амбициозности попытка стартапа достичь уровня Apple или Google. Они готовы к тому, что индустрия hi-tech полна жестоких сражений между конкурентами. Так вот, «взрослые» стартаперы, равно как и инвесторы, предпочитают громким уникальным проектам те бизнес-модели, которые уже имеют некий «success record» на западном рынке.

Для инвесторов абсолютно понятной является история, когда компания поднимает инвестиции лишь для того, чтобы адаптировать апробированную бизнес-модель под специфику локального рынка, масштабировать бизнес и затем позволить инвестору сделать выход через продажу «стратегу». Такой путь, например, прошёл в России Darberry, уже купленный «Групон»; активно развиваются такие копикэты, как Altergeo (клон Foursquare) или, например, RuTube. И венчурные фонды за приверженность подобной стратегии винить нельзя – они отлично понимают, что из ста проектов на интернет-рынке становится успешным лишь один, так что вкладываться в проверенные модели куда безопаснее. Если же мы говорим о клонах, то здесь соотношение «выстреливших» проектам к провалившимся будет равняться примерно 1:10. То есть риск инвестора снижается примерно в десять раз. Это, согласитесь, существенно.

Предприниматели, создающие «абсолютно уникальный бизнес» и «копирующие бизнес модели», — это, если так можно выразиться, олицетворение эмоционального и рационального подходов к ведению бизнеса. Конечно, можно понять и тех, кто хочет своим изобретением изменить мир, воплотить в жизнь то, на что раньше никто не решался, но всё-таки разум должен постоянно напоминать стартаперу, что идея проекта — лишь часть целого процесса: создания прибыльной компании. Мир запоминает имена только тех, кто доводит идеи до результата. Так вот, если вам удастся соединить в стартапе и инновационную идею, и детально проработать механизм её воплощения, тогда вы сможете рассчитывать на грандиозный успех своего проекта. Крен в сторону идеи (подход «прожектёров») опасен для проекта; крен в сторону реализации (да, он зачастую наблюдается у копикэтов) делает проект не настолько прорывным. Стартапы – бизнес для амбициозных и креативных, не поспоришь.

Безусловно, успешные бизнес-модели позволяют компаниям — их создателям крепко закрепиться на определённых рынках. И на одном рынке (в одной стране) с «предком» стартапу-клону конкурировать будет сложно. Но ведь любой копикэт может быть более успешным, чем свой предшественник, если только он не имитирует полностью концепцию уже существующего продукта. То есть команда стартапа вносит в идею «выстрелившего» проекта свои улучшения, и, если они будут сделаны в верном ключе, сервис может не ограничиваться локальным рынком, а штурмовать новые. Впрочем, не стоит забывать о «чёрных ящиках» мировой интернет-индустрии – мало кому понятных рынках Китая или, например, Индии. Да, в этом случае вам придётся серьёзно поломать голову над тем, как адаптировать сервис под клиента с восточным стилем мышления, но в случае успеха и возврат на вложенные средства будет выше.

К оглавлению