Часть III. Век индивидуальности
В любой организации всегда есть некие базовые предположения о сущности человека, независимо от того, осознается этот факт или нет.
Глава 7. В бизнесе ценится индивидуальность
* * *
После ухода из школы одним из моих первых рабочих мест стал отдел резервирования товаров в крупном розничном гипермаркете. Если бы меня попросили одним словом описать отношение моих коллег к работе, это было бы «безразличие». Моя начальница, обаятельная и беззаботная женщина под пятьдесят, и та относилась к делу так же равнодушно, как и остальные. Поначалу я хотел произвести впечатление, поэтому тут же придумал более разумные, на мой взгляд, принципы маркировки товаров, чтобы купленную клиентом вещь было легче найти. Я радостно поделился своей идеей с начальницей и спросил, можно ли мне попробовать ее реализовать.
«Зачем тебе это? — равнодушно пожала она плечами. — Даже если так будет лучше, нам все равно не разрешат». Отработав несколько недель, я понял, что она имела в виду. Несмотря на то что моя идея насчет изменений в маркировке была неплоха, продвигать ее не имело смысла, так как я был лишь крошечным винтиком в гигантской, хорошо смазанной машине, которая не поощряла отклонения от предписанного курса, даже если они несли в себе потенциальные выгоды. От меня требовалось просто выполнять определенные задачи, составленные кем-то другим, и не проявлять никакой инициативы.
Считалось, что работников легко заменить, и в самом деле замены происходили очень часто: за шесть месяцев, что я оттрубил в гипермаркете, оттуда ушла примерно треть людей, с которыми я работал, включая начальницу. Персонал «утекал» непрерывно, и я знал, что все мы здесь временно, поэтому устанавливать с кем-то доверительные отношения не имело смысла. Частая смена сотрудников нарочно была закреплена в деятельности компании. Руководство тщательно разработало систему, независимую от персонала, позаботившись о том, чтобы ни один сотрудник не мог нарушить ход работы магазина. Такое решение принято намеренно: компания получала дешевую, легко заменяемую рабочую силу, вращавшую маховик отлаженного механизма, при этом работники теряли чувство цели и интерес к делу.
Безразличие персонала не уникальное явление и не характерное лишь для отдельных компаний или бизнес-секторов; оно наблюдается в большинстве организаций, опирающихся на принципы стандартизации и иерархического управления по Тейлору. Планировщики-тейлористы, они же менеджеры, принимают все важные решения и стандартизируют процесс, а работники лишь выполняют то, что им говорят, правильно или с ошибками. По данным исследования института Gallup за 2013 год, это одна из причин отсутствия у 70 процентов сотрудников интереса к работе[325].
За сотню лет использования усредненных бизнес-моделей, придуманных тейлористами, мы глубоко уверовали в то, что для успеха системы человек должен быть строчкой в платежной ведомости — эдаким легкозаменимым средним работником. Но это убеждение глубоко ошибочно. Я уже поведал вам истории таких компаний, как Deloitte, Google, the Adler Group, IGN, все они, пусть косвенным образом, освоили принципы индивидуальности и добились выдающихся результатов. Сметя преграды, выстроенные одномерным эссенциалистским нормативным мышлением, они сумели воспитать заинтересованных в работе, высококонкурентных сотрудников. Можно, конечно, сказать, что этим компаниям удалось покончить с наследием Тейлора потому, что они находились в выгодном положении — то есть располагали большими ресурсами или работали в отраслях с необычайно дружественным отношением к нетрадиционным способам ведения бизнеса (например, ИТ-индустрия). Но принять принципы индивидуальности может любая организация независимо от отрасли промышленности и местонахождения.
Примеры ретейлера Costco, индийской высокотехнологичной компании и производителя продуктов питания, доказывают, что даже в отраслях и странах, где единственным — или по крайней мере лучшим — решением для ведения прибыльной деятельности считается модель усреднения, применение принципов индивидуальности позволяет получить не худший, а порой и лучший результат по сравнению с традиционным.
Costco: секрет лояльности
Работники Costco уверяют, что их компания — отличный работодатель. Вот уже четыре года подряд она входит в список лучших работодателей мира. В 2014 году Costco занимала второе место в перечне Glassdoors «Компании, предоставляющие лучшие компенсации и льготы», уступив только Google[326]. Costco — крупнейшая сеть розничной торговли, и работники ценят ее не зря. В 2014 году рядовой сотрудник компании получал более 20 долларов в час (притом что средняя заработная плата в этой отрасли составляла 12,20 доллара), а 80 процентов работников участвовали в страховой медицинской программе, спонсируемой компанией. В кризис 2008 года другие ретейлеры увольняли персонал, а Costco, наоборот, повысила своим сотрудникам почасовую оплату на 1,5 доллара[327].
Забота о персонале в компании не случайное явление. Такой подход прямо вытекает из декларируемого ею отношения к человеку. «Инвестиции в людей — основа нашей работы, — объяснил мне основатель Costco Джим Синегал. — И это не пустые слова. Да, люди часто говорят, что главное — забота о человеке, но обычно это все рекламная болтовня, в которую они и сами не верят. А мы всегда были искренне убеждены в том, что, нанимая прекрасных людей за хорошую зарплату, относясь к ним с уважением и давая им возможность честно строить карьеру, мы делаем замечательное дело»[328].
Один из множества вариантов инвестирования в людей здесь состоит в том, чтобы предоставлять сотрудникам возможность самим решать, как им строить карьеру. При этом руководство помогает развивать любые навыки, полезные для компании, даже если это подразумевает переход в другой отдел. Политика самоопределения подкрепляется тем, что при открытии вакансий компания активно ищет кандидатов внутри сети. Более 70 процентов менеджеров Costco в начале своей карьеры толкали тележки или сидели за кассой[329].
В пример также можно привести удивительную историю Аннетт Альварес-Питерс, которая сама построила свою карьеру в Costco. В 21 год, проучившись несколько семестров в двухгодичном колледже, она поступила клерком в учетный отдел бухгалтерии магазина Сан-Диего[330]. Потом перешла в отдел мерчандайзинга, где сменила несколько должностей: секретаря, помощника по административным вопросам, администратора по повторному оформлению заказов; после этого Аннетт стала помощником закупщика и отвечала за чистые носители информации (дискеты и чистые кассеты), а также телекоммуникационное оборудование (стационарные и сотовые телефоны). У нее открылся настоящий талант в области закупок, поэтому сначала ее повысили до закупщика электроники, а потом — алкогольных напитков в лос-анджелесском отделении. И наконец, в 2005 году, Аннетт получила свою нынешнюю должность: теперь она отвечает за все закупки вина, пива и других спиртных напитков в Costco. Работа на этой должности очень важна для всей отрасли, поэтому в списке журнала Decanter Аннетт занимает четвертое место среди самых авторитетных людей в международной винодельческой промышленности[331]. Так карьера в Costco, начавшаяся с должности клерка в бухгалтерии, вознесла ее на высоту, откуда можно напрямую влиять на стоимость вина, подаваемого в местном ресторанчике, и выбор сорта винограда, который будут сажать нынче в Италии[332].
Подобное немыслимо в большинстве компаний, где менеджеры скованы нормативным мышлением, а отделы по развитию персонала не позволяют сотрудникам выходить за рамки предписанного продвижения, в котором некоторые должности достаются лишь тем, кто соответствует особым требованиям, например имеет степень МВА или стаж работы в отрасли. «По документам, Аннетт не похожа на человека, который может иметь влияние в винодельческой отрасли, но на практике дело обстоит именно так, — говорит Синегал. — За пределами Costco ее карьера многих удивляет, а у нас подобное в порядке вещей»[333].
Путь к успеху еще одного сотрудника Costco Мэтью Хорста не менее уникален. Брат Мэтью Крис написал Синегалу и Крейгу Джелинеку, президенту Costco, открытое письмо, в котором объяснил, что, покуда не попал в Costco, Мэтью был ограничен в вопросах трудоустройства и карьеры из-за особых потребностей. Сначала он получил работу в магазине в Ланкастере, где толкал тележки. Затем, после нескольких повышений, сделал карьеру, каждый этап которой пришелся ему по душе. «О Мэтью всю жизнь судили по его “особым потребностям”, — писал брат. — Но с того самого дня, как он начал работать в Costco, сотрудники и клиенты оценили присущие ему уникальные качества»[334]. В этой компании Мэтью не сравнивали с неким усредненным сотрудником, а оценивали по тому, что лично он привносил в свою работу.
«Главное — чтобы человек и работа подходили друг другу, — объяснил мне Синегал. — Слишком просто оценивать человека по отметкам [в аттестате], мы так никогда не поступаем… В Costco важно другое, например трудолюбие. Но из резюме ведь не поймешь, насколько кандидат трудолюбив». Синегал давно пришел к выводу, что лучший способ найти талантливую молодежь состоит не в найме выпускников ведущих университетов, а в приглашении студентов местных колледжей на работу с частичной занятостью. В Costco развивают таланты на перспективу, а для этого нужно понять, кто из работающих на полставки молодых людей хорошо вписывается в среду компании, и вместе с тем дать им возможность оценить, на что они могут рассчитывать в компании[335].
Конечно, никакая ориентация на индивидуальность не сработает, если компания не способна успешно конкурировать в сфере розничной торговли с ее практически неразличимыми колебаниями цен и огромными затратами на персонал[336]. Но Costco не только получала доход все те годы, что была публичной компанией, но даже стабильно приносила инвесторам больше прибыли, чем Walmart[337]. Последние десять лет компания росла в среднем на 9 процентов в год, и сегодня она считается третьей по величине сетью розничной торговли в США[338]. Особенно поразительным выглядит ее финансовый успех в свете того, что Costco платит сотрудникам примерно на 75 процентов больше, чем Walmart[339], а также предоставляет им невиданные в этой отрасли льготы. Как же компании удается сохранять конкурентоспособность, если она тратит на сотрудников больше, чем Walmart, ведь последняя известна своей продуктивностью и умением сокращать расходы не только при работе с цепью поставщиков, но и в сфере оплаты труда?
Одна из причин — лояльность персонала. Каждый сотрудник Costco работает гораздо продуктивнее, чем сотрудники таких конкурентов, как Walmart[340], а кроме того, из Costco редко уходят. В Walmart текучесть кадров составляет примерно 40 процентов, а в Costco — 17; а после того, как человек проработает в компании хотя бы год, этот показатель снижается до 6 процентов[341]. По данным исследования, с учетом скрытых расходов, связанных с текучестью персонала (по самым консервативным оценкам, наем и обучение нового работника обходится в 60 процентов его зарплаты), Costco тратит на одного сотрудника меньше, чем Walmart[342]. Как ни парадоксально, в излюбленном виде спорта компании Walmart — борьбе за эффективность — побеждает Costco.
«Walmart, Target и многие другие розничные сети поставили на одно, а мы — на другое, — признается Синегал. — Но стоит принять наш подход к делу, и отказаться от него будет уже невозможно. У Walmart более двух миллионов сотрудников, а текучесть персонала каждый год подбирается к 50 процентам. Следовательно, ежегодно им приходится менять по миллиону человек. Вы только представьте себе это!»[343]
Очень хочется заявить, что компании вроде Walmart, в совершенстве овладевшие тейлористскими принципами эффективности и ставшие одними из самых крупных и крепких предприятий в истории человечества, относятся к своим сотрудникам как истинные капиталисты. Но капитализм вовсе не означает, что работодатель должен организовывать свою деятельность, в особенности связанную с персоналом, на основе усредненного показателя. Costco играет на том же поле, что и принадлежащая Walmart сеть Sam’s Club, но руководство первой относится к работникам как к личностям и при этом все равно постоянно получает прибыль.
Компании отличаются не своими «истинными ценностями». В Walmart доминирует тейлористский подход, где сотрудник всего лишь статистическая единица, строчка в списке заурядностей, которые легко заменить. Costco же упорно ищет в своих работниках неоднородность и понимает, как важно поместить человека в такой контекст, где он будет процветать. Компания всячески подталкивает людей строить свою уникальную карьеру. В Costco сотрудник на полставки может стать вице-президентом, а помощник бухгалтера — одним из самых влиятельных закупщиков вина в мире. В свою очередь, люди платят компании верностью и участием, помогая ей добиться невероятной эффективности, высочайшего уровня сервиса и отличных результатов.
«Чтобы управлять такой компанией, как Costco, нужно думать о каждом человеке. Вот и все, — говорит Синегал. — Зарабатывать можно и по-другому, но создать условия, в которых выигрывают все, таким образом не удастся»[344].
Как Zoho победила великанов
Zoho Corporation — крупнейшая индийская ИТ-компания, которая одной из первых начала конкурировать с такими гигантами отрасли, как Microsoft и Salesforce.com[345]. Причина ее успеха кроется прежде всего в уникальном отношении к сотрудникам: компания не старается платить им так мало, насколько это возможно, и верит, что талант кроется в каждом, нужно только смотреть на все под правильным углом.
В 1996 году, по окончании Принстона и после получения докторской степени в области электротехники, Шридхар Вембу вернулся в родной город Ченнаи, где основал компанию по производству программного обеспечения. Из нее и выросла Zoho[346] — современный лидер на международном рынке облачных услуг, сетей, управленческого ПО для ИТ-инфраструктур. Продукты компании на равных конкурируют с Microsoft Office и CRM-разработками Salesforce.com для управления отношениями с клиентами компании[347]. У Zoho более двух с половиной тысяч сотрудников по всему миру, а доход компании в 2014 году составил 200 миллионов долларов[348].
Сегодня Zoho — крупная преуспевающая компания, но когда Вембу только начинал свое дело, у него не было возможности конкурировать с гораздо более крупными индийскими компаниями и нанимать «лучших и талантливейших» кандидатов с высокими показателями в традиционной одномерной системе оценки. Для того чтобы добиться успеха, Вембу предстояло отыскать талантливых людей, которых проглядели все остальные. «В индийском информационно-технологическом бизнесе чаще всего обращают внимание на диплом и средний балл, который не должен быть ниже определенного показателя, и только после этого соглашаются хотя бы рассмотреть кандидатуру, — объясняет Вембу. — А мы решили сфокусироваться на тех, кто не вписывается в эти рамки»[349].
Одним из таких людей оказался родной брат Вембу. У него не было никакого опыта работы с компьютерами, в школе он учился плохо, а в семье о нем говорили: «Звезд с неба не хватает». Но Вембу дал ему шанс. «Он научился программировать и стал классным специалистом. После того как я увидел, как расцвел мой брат, мир для меня переменился, — рассказывает Вембу. — Я всегда был готов поверить в то, что талант можно найти в самых неожиданных местах, но когда это случилось на моих глазах, я уже не сомневался: мы найдем множество одаренных сотрудников, которых до сих пор никто не замечал»[350].
Догадки Вембу подтвердились на практике. Zoho активно нанимала выпускников не самых престижных учебных заведений, и даже людей без образования. Вембу обнаружил, что между успехами в учебе (мерилом которых служат баллы и диплом солидного университета) и эффективностью на работе нет (или почти нет) никакой корреляции. «По-видимому, в таких видах деятельности, как программирование, вполне можно обойтись без узкой дорожки через колледж. И я задумался: почему в таком случае от кандидатов всегда требуют высшее образование?»[351]
Философия Zoho очень близка подходу Costco: обе компании стремились нанимать людей из местных, не гонялись за выпускниками известных вузов и давали новичкам шанс проявить себя. Но компания пошла еще дальше. Если талант можно найти где угодно, то разве не логично начать растить таланты самому? Вот что думает об этом Вембу: «Большинство людей согласны с тем, что вокруг много недооцененных талантов, но не умеют этим пользоваться»[352].
А Вембу сумел и в 2005 году создал необычное учебное заведение, предназначенное для поиска и обучения студентов, которым предстоит стать успешными сотрудниками компании. В университете Zoho также учат всему, что понадобится для достижения успеха в жизни[353]. И кстати, студенты университета — нередко выходцы из самых бедных регионов Индии. Zoho платит необразованной молодежи из бедных семей за посещение университета, за то, что молодые люди учатся программировать, изучают математику и английский, знакомятся с тем, что происходит в мире. Вембу создал школу, которая пошла в народ, чтобы дать малограмотным детям из бедных семей шанс добиться чего-то в жизни. Весьма рискованное начинание!
Несмотря на быстрый рост, Zoho все же пока не добилась стабильного положения и уж точно не располагала бездонным кошельком для того, чтобы в случае неудачи пережить крах такого крупного проекта, как школа. Компания пошла на большой риск, если учесть, что способных людей решено было искать в самых неподходящих местах. Вембу раздражала идея усреднения, поэтому он отказался строить свое учебное заведение на традиционных принципах, включавших стандартизацию и распределение по категориям.
Почти весь учебный процесс проходит в ритме, удобном ученику, и строится как цепочка проектов. Оценок здесь не ставят — студенты просто получают обратную связь от преподавателей. «Мы понимаем, что каждый учится в своем темпе, и уважаем чужие потребности, — подчеркивает Вембу. — Нет смысла делить студентов на сообразительных и тугодумов, если вам важно, чтобы в последующие десять лет они успешно трудились в вашей компании. Быстрая обучаемость вовсе не гарантирует успеха в будущем»[354].
После 12–18 месяцев учебы (в течение которых студент получает стипендию) учащемуся поступает предложение о работе. Но студентов не заставляют подписывать контракты и не налагают никаких обязательств работать после выпуска именно в Zoho. По словам Вембу, они хотят «научить тому, что поможет им успешно трудиться в других компаниях или создавать собственные. Но большинство все равно приходят к нам»[355].
Как продвигается эксперимент? В 2005 году в университете Zoho было шестеро студентов и один преподаватель; в 2014-м — 100 студентов и семеро преподавателей[356]. Но поразительно не число студентов, а количество талантливых людей, которых компания приметила благодаря учебе: сегодня в Zoho трудятся сотни инженеров и более 15 процентов из них — выпускники университета Zoho[357]. Некоторые занимают в компании высокие управленческие посты[358]. В 2015 году успех программы заставил руководство Zoho принять решение в следующие десять лет нанимать в основном выпускников своего вуза.
Преданность Вембу идеям индивидуальности позволила не только создать университет для поиска талантов, но и дать возможность сотрудникам Zoho расти и развиваться. В компании нет формальных списков должностных обязанностей и не принято выстраивать оптимальные траектории продвижения по служебной лестнице. «Примерно половина наших сотрудников хотят исследовать и разрабатывать что-нибудь новое, и мы их поощряем, — говорит Вембу. — Не заставляем строго придерживаться должностных инструкций, потому что это порождает ригидность мышления. Сотрудник начинает думать, что ограничен определенными рамками. Но если дать человеку шанс выбрать собственный путь, он найдет множество способов, о которых раньше и не помышлял»[359].
Категорическое несогласие основателя компании с оценкой людей по средним показателям заставило Zoho отказаться от аттестаций, балльных оценок и категоризации сотрудников. «Оценивать человека в цифрах, относить к какой-то категории — да это полная чушь! По нашему мнению, если менеджеру не нравится работа подчиненного, ему следует сразу же побеседовать с ним с глазу на глаз и найти пути выхода из ситуации»[360].
В Zoho сознательно избегают ошибки одномерного мышления при формировании рабочих групп. «В группу разработчиков, скажем, текстового редактора, обычно стараются включить классных программистов с дипломами лучших университетов. Это неправильно! Способности и умения членов такой группы должны быть разными, но, если все они словно близнецы, ни один не сможет блеснуть, кругозор сотрудников сузится, а культура станет ограниченной. Команда, состоящая из людей разного возраста, одаренных в разных областях и имеющих различный опыт, разрабатывает более удачные продукты. И хотя это идет вразрез с традицией, наши программы говорят сами за себя»[361].
Говоря о высоком качестве продуктов компании, Вембу ничуть не преувеличивает. Zoho все активнее захватывает рынок, заставляя конкурентов впадать в панику, — Saleforce.com даже попыталась приобрести компанию. «Они видят в нас угрозу, ведь мы предлагаем высокое качество и низкие цены; при этом наша компания быстро растет. Я не стал продавать, потому что построил ее не в целях обогащения, — поделился со мной Вембу. — Вдумайтесь: мы в буквальном смысле растим отличных работников из талантливых людей, которых ни один из наших конкурентов ни за что не принял бы на работу»[362].
Успех Zoho на международном рынке объясняется не тем, что за счет экономии на сотрудниках компания продает свое ПО дешевле. Нет, работникам хорошо платят и предоставляют массу льгот. Конкурентоспособность Zoho объясняется тем, что взращивание талантов всегда впоследствии окупается. Согласно модели усреднения, компания Zoho не может существовать, ведь она сплошь состоит из тех, кого ни за что не взяли бы ни в одну техническую компанию. Однако сотрудникам здесь позволено идти своим путем и выбирать роли, от которых компания выиграет больше всего. Вембу это точно знает. «Я учился математике и хорошо умею считать. И еще мне ясно, что, если думать о людях как о цифрах, которые можно оптимизировать и свести к среднему показателю, ничего хорошего не выйдет, — поясняет Вембу. — К каждому человеку нужно относиться с уважением, видеть в нем личность, и тогда отдача многократно превысит вложенные средства»[363].
Как взращивают инновации в Morning Star
Даже в промышленном производстве, где усредненный подход оставался незыблемым стандартом свыше ста лет, ориентация на индивидуальность способствует появлению новых замечательных методов работы. Собственно говоря, инновации служат наградой приверженцам индивидуального подхода. Организации, построенные по тейлористской модели, часто прекрасно управляются с расходами и способны максимально увеличить продуктивность в ограничивающих условиях, но нередко испытывают трудности там, где требуется вдохновлять сотрудников и поощрять их творческое мышление. Тем не менее даже такая компания, воспользовавшись принципами индивидуальности, может создать культуру, в которой поддерживается личная инициатива, индивидуальность и приветствуются инновационные идеи, от кого бы они ни исходили. Именно такую культуру и сформировала Morning Star.
Morning Star была создана Крисом Руфером в 1970 году. Поначалу владелец этой маленькой компании сам развозил помидоры на своем грузовичке[364]. Сегодня у этой компании со штаб-квартирой в Калифорнии более 200 грузовиков, несколько заводов и тысячи сотрудников. Morning Star контролирует 25 процентов рынка переработки помидоров в Калифорнии и производит 40 процентов всех продуктов из томатов, потребляемых ежегодно в США. Morning Star — крупнейшая в мире компания, занимающаяся переработкой помидоров[365]. Если вам случалось пробовать томатный суп Campbell’s, спагетти с соусом Ragu или кетчуп Heinz, скорее всего, их изготовила Morning Star[366].
На первый взгляд, компания организована строго по правилам тейлоризма: у нее сложный производственный процесс, множество полей и фабрик; ежегодно она перерабатывает миллионы тонн помидоров, а высочайшая эффективность компании позволяет держать самые низкие цены в отрасли[367]. Однако если бы Фредерик Тейлор знал, что на самом деле происходит в стенах компании Криса Руфера, он пришел бы в ужас.
В Morning Star совсем нет менеджеров. Нет ни закрепляемых за сотрудниками должностей, ни иерархии. Пол Грин, ветеран компании, руководит в ней деятельностью по обучению и развитию. Философию столь необычной бизнес-модели он объясняет так: «Организация всегда построена на базовых предположениях о человеке независимо от того, осознает этот факт организатор или нет. Для нас в Morning Star главное личность, поэтому в компании делается все, чтобы каждый наш сотрудник мог раскрыться»[368].
И это не броский слоган из тех, что наклеивают на стекло автомобиля. На всех уровнях организационной структуры, а точнее, в каждом узле сети Morning Star неизменно придерживается принципов индивидуальности, которые нашли свое выражение в философии самоменеджмента. Система устроена таким образом, чтобы органично приспосабливаться к неоднородности любого сотрудника, помещать его в наиболее эффективный для него контекст и побуждать каждого идти своим уникальным путем[369].
Стремление к личной свободе и ответственности лучше всего формулируется в виде личного заявления о целях. Такое заявление составляет каждый сотрудник. В нем он указывает, какой вклад планирует внести в осуществление общей миссии компании и как именно будет реализовывать свои цели и выполнять поставленные задачи. Все сотрудники, которых затронут эти цели или запланированная деятельность, должны подписать заявление. Служащим компании предоставляется огромная свобода в достижении цели, в том числе, например, право приобретения необходимых инструментов для выполнения задачи, но при этом коллеги (а не начальник) проверяют, удалось ли сотруднику осуществить свой план[370].
Такой взгляд на эффективность работы весьма нетрадиционен, и новичкам бывает трудно к нему привыкнуть. Много лет руководство Morning Star пытается определить, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы добиться успеха в компании, анализирует такие характеристики, как интеллект, характер, образование. Но сколько-нибудь весомых корреляций ей так и не удалось найти — за исключением одной. «Те, кто долго проработал менеджером в другой компании, не понимают, как себя вести, — поясняет Пол Грин. — Они не знают, что делать с внезапно обрушившейся на них свободой, и не способны отдать приказ, который затронет только исполнителя. Если же к нам приходит человек, которому неизвестно, как работают в других местах, или который не смог вписаться в эти рамки, он очень быстро, без особого труда адаптируется»[371].
Пол пришел в Morning Star в 2006 году, он начинал сезонным рабочим — обслуживал большую производственную установку под названием машина окончательной очистки, внутри которой вращался гигантский металлический цилиндр с помидорами внутри, снимая с них кожицу, но не выжимая сок. «Довольно скучная работа, — вспоминает Грин. — Но мне в первый же день объяснили, что я могу как угодно изменять процесс при условии, что это будет способствовать целям компании и что я смогу убедительно аргументировать свои действия тем, кого коснутся перемены»[372].
Грин подумал: а вдруг при изменении настроек машина будет снимать кожицу эффективнее? Он решился на эксперимент: по-разному настроил несколько машин и в течение нескольких месяцев каждые 15 минут записывал результаты. В обычной компании эксперименты нового сезонного рабочего с дорогостоящим оборудованием, без которого остановится производственный процесс, наверняка вызвали бы недовольство руководства — если не больше. Временного рабочего, устроившего переналадку сборочного конвейера, на большинстве заводов обязаны уволить. Но Грин убедил всех в необходимости своего эксперимента. «Меня все поддержали, — рассказывает он, — потому что я очень подробно объяснил, что буду делать и с какой целью»[373].
В результате обнаружилось, что при определенной настройке машины действительно способны работать на 25 процентов эффективнее, поэтому компания быстро перенастроила всю аппаратуру. Вскоре Грину предложили постоянную работу, и с тех пор он трудится в Morning Star.
Пол Грин рассказал мне историю своего коллеги — назовем его Эйб, — который поначалу работал подсобным рабочим. Эйб любил придумывать всякие усовершенствования и, оказавшись в Moring Star, стал экспериментировать с машинами и оборудованием, хоть это и не входило в его обязанности. Мало-помалу за ним закрепилась репутация человека, к которому всегда можно обратиться за помощью в ремонте и наладке. Тогда Эйб заявил, что мог бы стать «главным доводчиком», хотя такой должности в Morning Star не было. Кроме того, для расширения своей деятельности он попросил выделить средства на собственную мастерскую[374].
В Morning Star не принято сразу выдавать сотруднику чек и благословлять на подобные авантюры. Чаще всего на такие просьбы компания отвечает отказом. Но Эйб приносил так много пользы, что люди поддержали его и даже попросили повысить ему зарплату. По словам Грина, «в другом месте парень с таким прошлым и такими умениями никогда не поднялся бы выше простого работяги — о карьере даже речи не идет, — но в Morning Star он нашел свое место и стал признанным знатоком всего заводского оборудования»[375].
В основе успеха Morning Star лежит чувство принадлежности и понимание личных целей; каждый сотрудник знает, что, если его идеи могут принести пользу компании, его выслушают и, если замысел того стоит, обязательно поддержат. В традиционной организации тейлористского толка права на введение новшеств нередко ограничены; сотрудникам мешает участвовать в инновационном процессе иерархическое устройство компании. В таких организациях для разработки инновационных процессов и новых продуктов обычно создают специальное подразделение, например отдел исследований и развития, либо приглашают высокооплачиваемых консультантов в области менеджмента; а вот идеи большинства таких сотрудников, как я, когда я работал в отделе резервирования товаров, ожидает отнюдь не теплый прием.
В ориентированных на индивидуальность компаниях вроде Morning Star инновации, напротив, рождаются часто и как бы сами собой: временный работник экспериментирует с фабричными машинами, разнорабочий придумывает, как улучшить механизмы, и тому подобное. Если вы принимаете личность всерьез и создаете компанию, где ценится индивидуальность, инновации не заставят себя долго ждать, потому что каждый сотрудник превратится в независимого изобретателя, перед которым стоит цель найти наилучший способ выполнения работы на благо компании.
«Мы отнюдь не благотворительная организация, у нас каждый должен завоевать себе место под солнцем, — подчеркивает Грин. — Но в Morning Star у всех сотрудников одинаковые шансы на это. Людям очень нравится иметь возможность контролировать все, что для них важно»[376].
Капитализм: выигрывают все
Семьдесят лет назад тейлоризм считался «отличительной чертой американской цивилизации». Но принципы индивидуализма открывают перед нами путь к лучшему обществу, в котором ценится личная свобода, инициатива и ответственность, но при этом не требуется жертвовать свободой предпринимательства. Пример Costco, Zoho, Morning Star доказывает: когда в организации ценят индивидуальность своих сотрудников, выигрывают не только они, но и сама система и выигрыш этот очень велик. Это беспроигрышный капитализм, доступный любой компании из любой отрасли и страны.
Из успеха Costco, Zoho и Morning Star можно извлечь еще один урок: следует придерживаться принятого решения ценить личность, несмотря ни на что. Если ваша готовность к этому непостоянна и напоминает флюгер на ветру, не стоит ждать вовлеченности сотрудников, роста производительности и распространения инноваций. «Даже когда человек готов сделать ставку на инвестиции в личность, в трудные времена он переживает из-за этого, — говорит Синегал, — и, чтобы сэкономить пару долларов, закрывает завод и увольняет людей. А мы в Costco во время спада дали сотрудникам прибавку, потому что видели, как им трудно. Надо всегда помнить о своей цели»[377]. К аналогичным выводам пришел и Вембу, глава Zoho: «Я хочу, чтобы люди работали у нас всю жизнь — из преданности. В конечном счете все решает преданность»[378].
Я вовсе не хочу сказать, что любая другая компания должна пытаться воссоздать опыт Costco, Zoho и Morning Star. Индивидуальный подход требует тщательно обдумывать принципы, важные для вашего бизнеса, и строить свое дело на них. Тем не менее, на мой взгляд, принципы индивидуальности может внедрить любая организация и любой менеджер, и тогда инвестиции в индивидуальность обернутся лояльностью, высокой мотивацией и увлеченностью сотрудников. Даже в самой усредненной отрасли можно вырастить таких сотрудников, которые помогут компании добиться успеха. Просто не делайте из них середнячков.
* * *
После ухода из школы одним из моих первых рабочих мест стал отдел резервирования товаров в крупном розничном гипермаркете. Если бы меня попросили одним словом описать отношение моих коллег к работе, это было бы «безразличие». Моя начальница, обаятельная и беззаботная женщина под пятьдесят, и та относилась к делу так же равнодушно, как и остальные. Поначалу я хотел произвести впечатление, поэтому тут же придумал более разумные, на мой взгляд, принципы маркировки товаров, чтобы купленную клиентом вещь было легче найти. Я радостно поделился своей идеей с начальницей и спросил, можно ли мне попробовать ее реализовать.
«Зачем тебе это? — равнодушно пожала она плечами. — Даже если так будет лучше, нам все равно не разрешат». Отработав несколько недель, я понял, что она имела в виду. Несмотря на то что моя идея насчет изменений в маркировке была неплоха, продвигать ее не имело смысла, так как я был лишь крошечным винтиком в гигантской, хорошо смазанной машине, которая не поощряла отклонения от предписанного курса, даже если они несли в себе потенциальные выгоды. От меня требовалось просто выполнять определенные задачи, составленные кем-то другим, и не проявлять никакой инициативы.
Считалось, что работников легко заменить, и в самом деле замены происходили очень часто: за шесть месяцев, что я оттрубил в гипермаркете, оттуда ушла примерно треть людей, с которыми я работал, включая начальницу. Персонал «утекал» непрерывно, и я знал, что все мы здесь временно, поэтому устанавливать с кем-то доверительные отношения не имело смысла. Частая смена сотрудников нарочно была закреплена в деятельности компании. Руководство тщательно разработало систему, независимую от персонала, позаботившись о том, чтобы ни один сотрудник не мог нарушить ход работы магазина. Такое решение принято намеренно: компания получала дешевую, легко заменяемую рабочую силу, вращавшую маховик отлаженного механизма, при этом работники теряли чувство цели и интерес к делу.
Безразличие персонала не уникальное явление и не характерное лишь для отдельных компаний или бизнес-секторов; оно наблюдается в большинстве организаций, опирающихся на принципы стандартизации и иерархического управления по Тейлору. Планировщики-тейлористы, они же менеджеры, принимают все важные решения и стандартизируют процесс, а работники лишь выполняют то, что им говорят, правильно или с ошибками. По данным исследования института Gallup за 2013 год, это одна из причин отсутствия у 70 процентов сотрудников интереса к работе[325].
За сотню лет использования усредненных бизнес-моделей, придуманных тейлористами, мы глубоко уверовали в то, что для успеха системы человек должен быть строчкой в платежной ведомости — эдаким легкозаменимым средним работником. Но это убеждение глубоко ошибочно. Я уже поведал вам истории таких компаний, как Deloitte, Google, the Adler Group, IGN, все они, пусть косвенным образом, освоили принципы индивидуальности и добились выдающихся результатов. Сметя преграды, выстроенные одномерным эссенциалистским нормативным мышлением, они сумели воспитать заинтересованных в работе, высококонкурентных сотрудников. Можно, конечно, сказать, что этим компаниям удалось покончить с наследием Тейлора потому, что они находились в выгодном положении — то есть располагали большими ресурсами или работали в отраслях с необычайно дружественным отношением к нетрадиционным способам ведения бизнеса (например, ИТ-индустрия). Но принять принципы индивидуальности может любая организация независимо от отрасли промышленности и местонахождения.
Примеры ретейлера Costco, индийской высокотехнологичной компании и производителя продуктов питания, доказывают, что даже в отраслях и странах, где единственным — или по крайней мере лучшим — решением для ведения прибыльной деятельности считается модель усреднения, применение принципов индивидуальности позволяет получить не худший, а порой и лучший результат по сравнению с традиционным.
Costco: секрет лояльности
Работники Costco уверяют, что их компания — отличный работодатель. Вот уже четыре года подряд она входит в список лучших работодателей мира. В 2014 году Costco занимала второе место в перечне Glassdoors «Компании, предоставляющие лучшие компенсации и льготы», уступив только Google[326]. Costco — крупнейшая сеть розничной торговли, и работники ценят ее не зря. В 2014 году рядовой сотрудник компании получал более 20 долларов в час (притом что средняя заработная плата в этой отрасли составляла 12,20 доллара), а 80 процентов работников участвовали в страховой медицинской программе, спонсируемой компанией. В кризис 2008 года другие ретейлеры увольняли персонал, а Costco, наоборот, повысила своим сотрудникам почасовую оплату на 1,5 доллара[327].
Забота о персонале в компании не случайное явление. Такой подход прямо вытекает из декларируемого ею отношения к человеку. «Инвестиции в людей — основа нашей работы, — объяснил мне основатель Costco Джим Синегал. — И это не пустые слова. Да, люди часто говорят, что главное — забота о человеке, но обычно это все рекламная болтовня, в которую они и сами не верят. А мы всегда были искренне убеждены в том, что, нанимая прекрасных людей за хорошую зарплату, относясь к ним с уважением и давая им возможность честно строить карьеру, мы делаем замечательное дело»[328].
Один из множества вариантов инвестирования в людей здесь состоит в том, чтобы предоставлять сотрудникам возможность самим решать, как им строить карьеру. При этом руководство помогает развивать любые навыки, полезные для компании, даже если это подразумевает переход в другой отдел. Политика самоопределения подкрепляется тем, что при открытии вакансий компания активно ищет кандидатов внутри сети. Более 70 процентов менеджеров Costco в начале своей карьеры толкали тележки или сидели за кассой[329].
В пример также можно привести удивительную историю Аннетт Альварес-Питерс, которая сама построила свою карьеру в Costco. В 21 год, проучившись несколько семестров в двухгодичном колледже, она поступила клерком в учетный отдел бухгалтерии магазина Сан-Диего[330]. Потом перешла в отдел мерчандайзинга, где сменила несколько должностей: секретаря, помощника по административным вопросам, администратора по повторному оформлению заказов; после этого Аннетт стала помощником закупщика и отвечала за чистые носители информации (дискеты и чистые кассеты), а также телекоммуникационное оборудование (стационарные и сотовые телефоны). У нее открылся настоящий талант в области закупок, поэтому сначала ее повысили до закупщика электроники, а потом — алкогольных напитков в лос-анджелесском отделении. И наконец, в 2005 году, Аннетт получила свою нынешнюю должность: теперь она отвечает за все закупки вина, пива и других спиртных напитков в Costco. Работа на этой должности очень важна для всей отрасли, поэтому в списке журнала Decanter Аннетт занимает четвертое место среди самых авторитетных людей в международной винодельческой промышленности[331]. Так карьера в Costco, начавшаяся с должности клерка в бухгалтерии, вознесла ее на высоту, откуда можно напрямую влиять на стоимость вина, подаваемого в местном ресторанчике, и выбор сорта винограда, который будут сажать нынче в Италии[332].
Подобное немыслимо в большинстве компаний, где менеджеры скованы нормативным мышлением, а отделы по развитию персонала не позволяют сотрудникам выходить за рамки предписанного продвижения, в котором некоторые должности достаются лишь тем, кто соответствует особым требованиям, например имеет степень МВА или стаж работы в отрасли. «По документам, Аннетт не похожа на человека, который может иметь влияние в винодельческой отрасли, но на практике дело обстоит именно так, — говорит Синегал. — За пределами Costco ее карьера многих удивляет, а у нас подобное в порядке вещей»[333].
Путь к успеху еще одного сотрудника Costco Мэтью Хорста не менее уникален. Брат Мэтью Крис написал Синегалу и Крейгу Джелинеку, президенту Costco, открытое письмо, в котором объяснил, что, покуда не попал в Costco, Мэтью был ограничен в вопросах трудоустройства и карьеры из-за особых потребностей. Сначала он получил работу в магазине в Ланкастере, где толкал тележки. Затем, после нескольких повышений, сделал карьеру, каждый этап которой пришелся ему по душе. «О Мэтью всю жизнь судили по его “особым потребностям”, — писал брат. — Но с того самого дня, как он начал работать в Costco, сотрудники и клиенты оценили присущие ему уникальные качества»[334]. В этой компании Мэтью не сравнивали с неким усредненным сотрудником, а оценивали по тому, что лично он привносил в свою работу.
«Главное — чтобы человек и работа подходили друг другу, — объяснил мне Синегал. — Слишком просто оценивать человека по отметкам [в аттестате], мы так никогда не поступаем… В Costco важно другое, например трудолюбие. Но из резюме ведь не поймешь, насколько кандидат трудолюбив». Синегал давно пришел к выводу, что лучший способ найти талантливую молодежь состоит не в найме выпускников ведущих университетов, а в приглашении студентов местных колледжей на работу с частичной занятостью. В Costco развивают таланты на перспективу, а для этого нужно понять, кто из работающих на полставки молодых людей хорошо вписывается в среду компании, и вместе с тем дать им возможность оценить, на что они могут рассчитывать в компании[335].
Конечно, никакая ориентация на индивидуальность не сработает, если компания не способна успешно конкурировать в сфере розничной торговли с ее практически неразличимыми колебаниями цен и огромными затратами на персонал[336]. Но Costco не только получала доход все те годы, что была публичной компанией, но даже стабильно приносила инвесторам больше прибыли, чем Walmart[337]. Последние десять лет компания росла в среднем на 9 процентов в год, и сегодня она считается третьей по величине сетью розничной торговли в США[338]. Особенно поразительным выглядит ее финансовый успех в свете того, что Costco платит сотрудникам примерно на 75 процентов больше, чем Walmart[339], а также предоставляет им невиданные в этой отрасли льготы. Как же компании удается сохранять конкурентоспособность, если она тратит на сотрудников больше, чем Walmart, ведь последняя известна своей продуктивностью и умением сокращать расходы не только при работе с цепью поставщиков, но и в сфере оплаты труда?
Одна из причин — лояльность персонала. Каждый сотрудник Costco работает гораздо продуктивнее, чем сотрудники таких конкурентов, как Walmart[340], а кроме того, из Costco редко уходят. В Walmart текучесть кадров составляет примерно 40 процентов, а в Costco — 17; а после того, как человек проработает в компании хотя бы год, этот показатель снижается до 6 процентов[341]. По данным исследования, с учетом скрытых расходов, связанных с текучестью персонала (по самым консервативным оценкам, наем и обучение нового работника обходится в 60 процентов его зарплаты), Costco тратит на одного сотрудника меньше, чем Walmart[342]. Как ни парадоксально, в излюбленном виде спорта компании Walmart — борьбе за эффективность — побеждает Costco.
«Walmart, Target и многие другие розничные сети поставили на одно, а мы — на другое, — признается Синегал. — Но стоит принять наш подход к делу, и отказаться от него будет уже невозможно. У Walmart более двух миллионов сотрудников, а текучесть персонала каждый год подбирается к 50 процентам. Следовательно, ежегодно им приходится менять по миллиону человек. Вы только представьте себе это!»[343]
Очень хочется заявить, что компании вроде Walmart, в совершенстве овладевшие тейлористскими принципами эффективности и ставшие одними из самых крупных и крепких предприятий в истории человечества, относятся к своим сотрудникам как истинные капиталисты. Но капитализм вовсе не означает, что работодатель должен организовывать свою деятельность, в особенности связанную с персоналом, на основе усредненного показателя. Costco играет на том же поле, что и принадлежащая Walmart сеть Sam’s Club, но руководство первой относится к работникам как к личностям и при этом все равно постоянно получает прибыль.
Компании отличаются не своими «истинными ценностями». В Walmart доминирует тейлористский подход, где сотрудник всего лишь статистическая единица, строчка в списке заурядностей, которые легко заменить. Costco же упорно ищет в своих работниках неоднородность и понимает, как важно поместить человека в такой контекст, где он будет процветать. Компания всячески подталкивает людей строить свою уникальную карьеру. В Costco сотрудник на полставки может стать вице-президентом, а помощник бухгалтера — одним из самых влиятельных закупщиков вина в мире. В свою очередь, люди платят компании верностью и участием, помогая ей добиться невероятной эффективности, высочайшего уровня сервиса и отличных результатов.
«Чтобы управлять такой компанией, как Costco, нужно думать о каждом человеке. Вот и все, — говорит Синегал. — Зарабатывать можно и по-другому, но создать условия, в которых выигрывают все, таким образом не удастся»[344].
Как Zoho победила великанов
Zoho Corporation — крупнейшая индийская ИТ-компания, которая одной из первых начала конкурировать с такими гигантами отрасли, как Microsoft и Salesforce.com[345]. Причина ее успеха кроется прежде всего в уникальном отношении к сотрудникам: компания не старается платить им так мало, насколько это возможно, и верит, что талант кроется в каждом, нужно только смотреть на все под правильным углом.
В 1996 году, по окончании Принстона и после получения докторской степени в области электротехники, Шридхар Вембу вернулся в родной город Ченнаи, где основал компанию по производству программного обеспечения. Из нее и выросла Zoho[346] — современный лидер на международном рынке облачных услуг, сетей, управленческого ПО для ИТ-инфраструктур. Продукты компании на равных конкурируют с Microsoft Office и CRM-разработками Salesforce.com для управления отношениями с клиентами компании[347]. У Zoho более двух с половиной тысяч сотрудников по всему миру, а доход компании в 2014 году составил 200 миллионов долларов[348].
Сегодня Zoho — крупная преуспевающая компания, но когда Вембу только начинал свое дело, у него не было возможности конкурировать с гораздо более крупными индийскими компаниями и нанимать «лучших и талантливейших» кандидатов с высокими показателями в традиционной одномерной системе оценки. Для того чтобы добиться успеха, Вембу предстояло отыскать талантливых людей, которых проглядели все остальные. «В индийском информационно-технологическом бизнесе чаще всего обращают внимание на диплом и средний балл, который не должен быть ниже определенного показателя, и только после этого соглашаются хотя бы рассмотреть кандидатуру, — объясняет Вембу. — А мы решили сфокусироваться на тех, кто не вписывается в эти рамки»[349].
Одним из таких людей оказался родной брат Вембу. У него не было никакого опыта работы с компьютерами, в школе он учился плохо, а в семье о нем говорили: «Звезд с неба не хватает». Но Вембу дал ему шанс. «Он научился программировать и стал классным специалистом. После того как я увидел, как расцвел мой брат, мир для меня переменился, — рассказывает Вембу. — Я всегда был готов поверить в то, что талант можно найти в самых неожиданных местах, но когда это случилось на моих глазах, я уже не сомневался: мы найдем множество одаренных сотрудников, которых до сих пор никто не замечал»[350].
Догадки Вембу подтвердились на практике. Zoho активно нанимала выпускников не самых престижных учебных заведений, и даже людей без образования. Вембу обнаружил, что между успехами в учебе (мерилом которых служат баллы и диплом солидного университета) и эффективностью на работе нет (или почти нет) никакой корреляции. «По-видимому, в таких видах деятельности, как программирование, вполне можно обойтись без узкой дорожки через колледж. И я задумался: почему в таком случае от кандидатов всегда требуют высшее образование?»[351]
Философия Zoho очень близка подходу Costco: обе компании стремились нанимать людей из местных, не гонялись за выпускниками известных вузов и давали новичкам шанс проявить себя. Но компания пошла еще дальше. Если талант можно найти где угодно, то разве не логично начать растить таланты самому? Вот что думает об этом Вембу: «Большинство людей согласны с тем, что вокруг много недооцененных талантов, но не умеют этим пользоваться»[352].
А Вембу сумел и в 2005 году создал необычное учебное заведение, предназначенное для поиска и обучения студентов, которым предстоит стать успешными сотрудниками компании. В университете Zoho также учат всему, что понадобится для достижения успеха в жизни[353]. И кстати, студенты университета — нередко выходцы из самых бедных регионов Индии. Zoho платит необразованной молодежи из бедных семей за посещение университета, за то, что молодые люди учатся программировать, изучают математику и английский, знакомятся с тем, что происходит в мире. Вембу создал школу, которая пошла в народ, чтобы дать малограмотным детям из бедных семей шанс добиться чего-то в жизни. Весьма рискованное начинание!
Несмотря на быстрый рост, Zoho все же пока не добилась стабильного положения и уж точно не располагала бездонным кошельком для того, чтобы в случае неудачи пережить крах такого крупного проекта, как школа. Компания пошла на большой риск, если учесть, что способных людей решено было искать в самых неподходящих местах. Вембу раздражала идея усреднения, поэтому он отказался строить свое учебное заведение на традиционных принципах, включавших стандартизацию и распределение по категориям.
Почти весь учебный процесс проходит в ритме, удобном ученику, и строится как цепочка проектов. Оценок здесь не ставят — студенты просто получают обратную связь от преподавателей. «Мы понимаем, что каждый учится в своем темпе, и уважаем чужие потребности, — подчеркивает Вембу. — Нет смысла делить студентов на сообразительных и тугодумов, если вам важно, чтобы в последующие десять лет они успешно трудились в вашей компании. Быстрая обучаемость вовсе не гарантирует успеха в будущем»[354].
После 12–18 месяцев учебы (в течение которых студент получает стипендию) учащемуся поступает предложение о работе. Но студентов не заставляют подписывать контракты и не налагают никаких обязательств работать после выпуска именно в Zoho. По словам Вембу, они хотят «научить тому, что поможет им успешно трудиться в других компаниях или создавать собственные. Но большинство все равно приходят к нам»[355].
Как продвигается эксперимент? В 2005 году в университете Zoho было шестеро студентов и один преподаватель; в 2014-м — 100 студентов и семеро преподавателей[356]. Но поразительно не число студентов, а количество талантливых людей, которых компания приметила благодаря учебе: сегодня в Zoho трудятся сотни инженеров и более 15 процентов из них — выпускники университета Zoho[357]. Некоторые занимают в компании высокие управленческие посты[358]. В 2015 году успех программы заставил руководство Zoho принять решение в следующие десять лет нанимать в основном выпускников своего вуза.
Преданность Вембу идеям индивидуальности позволила не только создать университет для поиска талантов, но и дать возможность сотрудникам Zoho расти и развиваться. В компании нет формальных списков должностных обязанностей и не принято выстраивать оптимальные траектории продвижения по служебной лестнице. «Примерно половина наших сотрудников хотят исследовать и разрабатывать что-нибудь новое, и мы их поощряем, — говорит Вембу. — Не заставляем строго придерживаться должностных инструкций, потому что это порождает ригидность мышления. Сотрудник начинает думать, что ограничен определенными рамками. Но если дать человеку шанс выбрать собственный путь, он найдет множество способов, о которых раньше и не помышлял»[359].
Категорическое несогласие основателя компании с оценкой людей по средним показателям заставило Zoho отказаться от аттестаций, балльных оценок и категоризации сотрудников. «Оценивать человека в цифрах, относить к какой-то категории — да это полная чушь! По нашему мнению, если менеджеру не нравится работа подчиненного, ему следует сразу же побеседовать с ним с глазу на глаз и найти пути выхода из ситуации»[360].
В Zoho сознательно избегают ошибки одномерного мышления при формировании рабочих групп. «В группу разработчиков, скажем, текстового редактора, обычно стараются включить классных программистов с дипломами лучших университетов. Это неправильно! Способности и умения членов такой группы должны быть разными, но, если все они словно близнецы, ни один не сможет блеснуть, кругозор сотрудников сузится, а культура станет ограниченной. Команда, состоящая из людей разного возраста, одаренных в разных областях и имеющих различный опыт, разрабатывает более удачные продукты. И хотя это идет вразрез с традицией, наши программы говорят сами за себя»[361].
Говоря о высоком качестве продуктов компании, Вембу ничуть не преувеличивает. Zoho все активнее захватывает рынок, заставляя конкурентов впадать в панику, — Saleforce.com даже попыталась приобрести компанию. «Они видят в нас угрозу, ведь мы предлагаем высокое качество и низкие цены; при этом наша компания быстро растет. Я не стал продавать, потому что построил ее не в целях обогащения, — поделился со мной Вембу. — Вдумайтесь: мы в буквальном смысле растим отличных работников из талантливых людей, которых ни один из наших конкурентов ни за что не принял бы на работу»[362].
Успех Zoho на международном рынке объясняется не тем, что за счет экономии на сотрудниках компания продает свое ПО дешевле. Нет, работникам хорошо платят и предоставляют массу льгот. Конкурентоспособность Zoho объясняется тем, что взращивание талантов всегда впоследствии окупается. Согласно модели усреднения, компания Zoho не может существовать, ведь она сплошь состоит из тех, кого ни за что не взяли бы ни в одну техническую компанию. Однако сотрудникам здесь позволено идти своим путем и выбирать роли, от которых компания выиграет больше всего. Вембу это точно знает. «Я учился математике и хорошо умею считать. И еще мне ясно, что, если думать о людях как о цифрах, которые можно оптимизировать и свести к среднему показателю, ничего хорошего не выйдет, — поясняет Вембу. — К каждому человеку нужно относиться с уважением, видеть в нем личность, и тогда отдача многократно превысит вложенные средства»[363].
Как взращивают инновации в Morning Star
Даже в промышленном производстве, где усредненный подход оставался незыблемым стандартом свыше ста лет, ориентация на индивидуальность способствует появлению новых замечательных методов работы. Собственно говоря, инновации служат наградой приверженцам индивидуального подхода. Организации, построенные по тейлористской модели, часто прекрасно управляются с расходами и способны максимально увеличить продуктивность в ограничивающих условиях, но нередко испытывают трудности там, где требуется вдохновлять сотрудников и поощрять их творческое мышление. Тем не менее даже такая компания, воспользовавшись принципами индивидуальности, может создать культуру, в которой поддерживается личная инициатива, индивидуальность и приветствуются инновационные идеи, от кого бы они ни исходили. Именно такую культуру и сформировала Morning Star.
Morning Star была создана Крисом Руфером в 1970 году. Поначалу владелец этой маленькой компании сам развозил помидоры на своем грузовичке[364]. Сегодня у этой компании со штаб-квартирой в Калифорнии более 200 грузовиков, несколько заводов и тысячи сотрудников. Morning Star контролирует 25 процентов рынка переработки помидоров в Калифорнии и производит 40 процентов всех продуктов из томатов, потребляемых ежегодно в США. Morning Star — крупнейшая в мире компания, занимающаяся переработкой помидоров[365]. Если вам случалось пробовать томатный суп Campbell’s, спагетти с соусом Ragu или кетчуп Heinz, скорее всего, их изготовила Morning Star[366].
На первый взгляд, компания организована строго по правилам тейлоризма: у нее сложный производственный процесс, множество полей и фабрик; ежегодно она перерабатывает миллионы тонн помидоров, а высочайшая эффективность компании позволяет держать самые низкие цены в отрасли[367]. Однако если бы Фредерик Тейлор знал, что на самом деле происходит в стенах компании Криса Руфера, он пришел бы в ужас.
В Morning Star совсем нет менеджеров. Нет ни закрепляемых за сотрудниками должностей, ни иерархии. Пол Грин, ветеран компании, руководит в ней деятельностью по обучению и развитию. Философию столь необычной бизнес-модели он объясняет так: «Организация всегда построена на базовых предположениях о человеке независимо от того, осознает этот факт организатор или нет. Для нас в Morning Star главное личность, поэтому в компании делается все, чтобы каждый наш сотрудник мог раскрыться»[368].
И это не броский слоган из тех, что наклеивают на стекло автомобиля. На всех уровнях организационной структуры, а точнее, в каждом узле сети Morning Star неизменно придерживается принципов индивидуальности, которые нашли свое выражение в философии самоменеджмента. Система устроена таким образом, чтобы органично приспосабливаться к неоднородности любого сотрудника, помещать его в наиболее эффективный для него контекст и побуждать каждого идти своим уникальным путем[369].
Стремление к личной свободе и ответственности лучше всего формулируется в виде личного заявления о целях. Такое заявление составляет каждый сотрудник. В нем он указывает, какой вклад планирует внести в осуществление общей миссии компании и как именно будет реализовывать свои цели и выполнять поставленные задачи. Все сотрудники, которых затронут эти цели или запланированная деятельность, должны подписать заявление. Служащим компании предоставляется огромная свобода в достижении цели, в том числе, например, право приобретения необходимых инструментов для выполнения задачи, но при этом коллеги (а не начальник) проверяют, удалось ли сотруднику осуществить свой план[370].
Такой взгляд на эффективность работы весьма нетрадиционен, и новичкам бывает трудно к нему привыкнуть. Много лет руководство Morning Star пытается определить, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы добиться успеха в компании, анализирует такие характеристики, как интеллект, характер, образование. Но сколько-нибудь весомых корреляций ей так и не удалось найти — за исключением одной. «Те, кто долго проработал менеджером в другой компании, не понимают, как себя вести, — поясняет Пол Грин. — Они не знают, что делать с внезапно обрушившейся на них свободой, и не способны отдать приказ, который затронет только исполнителя. Если же к нам приходит человек, которому неизвестно, как работают в других местах, или который не смог вписаться в эти рамки, он очень быстро, без особого труда адаптируется»[371].
Пол пришел в Morning Star в 2006 году, он начинал сезонным рабочим — обслуживал большую производственную установку под названием машина окончательной очистки, внутри которой вращался гигантский металлический цилиндр с помидорами внутри, снимая с них кожицу, но не выжимая сок. «Довольно скучная работа, — вспоминает Грин. — Но мне в первый же день объяснили, что я могу как угодно изменять процесс при условии, что это будет способствовать целям компании и что я смогу убедительно аргументировать свои действия тем, кого коснутся перемены»[372].
Грин подумал: а вдруг при изменении настроек машина будет снимать кожицу эффективнее? Он решился на эксперимент: по-разному настроил несколько машин и в течение нескольких месяцев каждые 15 минут записывал результаты. В обычной компании эксперименты нового сезонного рабочего с дорогостоящим оборудованием, без которого остановится производственный процесс, наверняка вызвали бы недовольство руководства — если не больше. Временного рабочего, устроившего переналадку сборочного конвейера, на большинстве заводов обязаны уволить. Но Грин убедил всех в необходимости своего эксперимента. «Меня все поддержали, — рассказывает он, — потому что я очень подробно объяснил, что буду делать и с какой целью»[373].
В результате обнаружилось, что при определенной настройке машины действительно способны работать на 25 процентов эффективнее, поэтому компания быстро перенастроила всю аппаратуру. Вскоре Грину предложили постоянную работу, и с тех пор он трудится в Morning Star.
Пол Грин рассказал мне историю своего коллеги — назовем его Эйб, — который поначалу работал подсобным рабочим. Эйб любил придумывать всякие усовершенствования и, оказавшись в Moring Star, стал экспериментировать с машинами и оборудованием, хоть это и не входило в его обязанности. Мало-помалу за ним закрепилась репутация человека, к которому всегда можно обратиться за помощью в ремонте и наладке. Тогда Эйб заявил, что мог бы стать «главным доводчиком», хотя такой должности в Morning Star не было. Кроме того, для расширения своей деятельности он попросил выделить средства на собственную мастерскую[374].
В Morning Star не принято сразу выдавать сотруднику чек и благословлять на подобные авантюры. Чаще всего на такие просьбы компания отвечает отказом. Но Эйб приносил так много пользы, что люди поддержали его и даже попросили повысить ему зарплату. По словам Грина, «в другом месте парень с таким прошлым и такими умениями никогда не поднялся бы выше простого работяги — о карьере даже речи не идет, — но в Morning Star он нашел свое место и стал признанным знатоком всего заводского оборудования»[375].
В основе успеха Morning Star лежит чувство принадлежности и понимание личных целей; каждый сотрудник знает, что, если его идеи могут принести пользу компании, его выслушают и, если замысел того стоит, обязательно поддержат. В традиционной организации тейлористского толка права на введение новшеств нередко ограничены; сотрудникам мешает участвовать в инновационном процессе иерархическое устройство компании. В таких организациях для разработки инновационных процессов и новых продуктов обычно создают специальное подразделение, например отдел исследований и развития, либо приглашают высокооплачиваемых консультантов в области менеджмента; а вот идеи большинства таких сотрудников, как я, когда я работал в отделе резервирования товаров, ожидает отнюдь не теплый прием.
В ориентированных на индивидуальность компаниях вроде Morning Star инновации, напротив, рождаются часто и как бы сами собой: временный работник экспериментирует с фабричными машинами, разнорабочий придумывает, как улучшить механизмы, и тому подобное. Если вы принимаете личность всерьез и создаете компанию, где ценится индивидуальность, инновации не заставят себя долго ждать, потому что каждый сотрудник превратится в независимого изобретателя, перед которым стоит цель найти наилучший способ выполнения работы на благо компании.
«Мы отнюдь не благотворительная организация, у нас каждый должен завоевать себе место под солнцем, — подчеркивает Грин. — Но в Morning Star у всех сотрудников одинаковые шансы на это. Людям очень нравится иметь возможность контролировать все, что для них важно»[376].
Капитализм: выигрывают все
Семьдесят лет назад тейлоризм считался «отличительной чертой американской цивилизации». Но принципы индивидуализма открывают перед нами путь к лучшему обществу, в котором ценится личная свобода, инициатива и ответственность, но при этом не требуется жертвовать свободой предпринимательства. Пример Costco, Zoho, Morning Star доказывает: когда в организации ценят индивидуальность своих сотрудников, выигрывают не только они, но и сама система и выигрыш этот очень велик. Это беспроигрышный капитализм, доступный любой компании из любой отрасли и страны.
Из успеха Costco, Zoho и Morning Star можно извлечь еще один урок: следует придерживаться принятого решения ценить личность, несмотря ни на что. Если ваша готовность к этому непостоянна и напоминает флюгер на ветру, не стоит ждать вовлеченности сотрудников, роста производительности и распространения инноваций. «Даже когда человек готов сделать ставку на инвестиции в личность, в трудные времена он переживает из-за этого, — говорит Синегал, — и, чтобы сэкономить пару долларов, закрывает завод и увольняет людей. А мы в Costco во время спада дали сотрудникам прибавку, потому что видели, как им трудно. Надо всегда помнить о своей цели»[377]. К аналогичным выводам пришел и Вембу, глава Zoho: «Я хочу, чтобы люди работали у нас всю жизнь — из преданности. В конечном счете все решает преданность»[378].
Я вовсе не хочу сказать, что любая другая компания должна пытаться воссоздать опыт Costco, Zoho и Morning Star. Индивидуальный подход требует тщательно обдумывать принципы, важные для вашего бизнеса, и строить свое дело на них. Тем не менее, на мой взгляд, принципы индивидуальности может внедрить любая организация и любой менеджер, и тогда инвестиции в индивидуальность обернутся лояльностью, высокой мотивацией и увлеченностью сотрудников. Даже в самой усредненной отрасли можно вырастить таких сотрудников, которые помогут компании добиться успеха. Просто не делайте из них середнячков.
Глава 8. Высшее образование: что идет на смену усреднению
* * *
Поступая в колледж города Огден, я отчаянно стремился вырваться из полной проблем жизни человека, живущего на пособие. Мне нужно было найти путь, для того чтобы сделать карьеру, обеспечивать жену и детей, но который не выходил бы за рамки моих крайне скудных финансовых средств. Первым шагом стало поступление в университет Вебера, но учеба давалась мне нелегко. Первые два года я учился по ночам, так как днем работал полный день. Я пек бублики, продавал электронику, но этих копеечных заработков семье все равно не хватало. Каждый месяц мы раздумывали, какой счет можно не оплатить. Жена сдавала за деньги кровь до тех пор, пока позволял закон. Я брал взаймы у соседей памперсы. Мы таскали туалетную бумагу из общественных туалетов.
Моя история ничем не отличается от историй тысяч семей, которые соглашаются на любые тяготы, лишь бы они сами или их дети могли окончить колледж. За всеми этими жертвами стоит практический расчет: мы справедливо полагаем, что высшее образование — главный и единственный путь достичь в жизни успеха. Ради диплома мы готовы на все, потому что именно высшее образование дает нам или нашим детям максимум шансов получить престижную работу, солидный доход, приличное жилье и достойную жизнь.
Любой, кто оценивает высшее образование с этой прагматической точки зрения, и я в том числе, исходит из того, что главная его задача — за умеренную плату подготовить студентов к карьере в избранной области. Возможно, вы полагаете, что этим задачи высшего образования не исчерпываются, что оно должно еще и способствовать развитию критического мышления, учить ценить искусство или просто знакомить студентов с новыми идеями. Согласен, если бы у высшей школы имелось собственное заявление о намерениях, в нем были бы перечислены многие весьма достойные цели; однако, по моему убеждению, по сравнению с задачей подготовки к профессиональной жизни все они вторичны. В колледже меня учили критическому мышлению, вере в общественные ценности и прочим прекрасным вещам, благодаря которым я стал лучшим человеком. Но если бы после всех этих тяжких лет я не получил интересную престижную работу, то решил бы, что время было потрачено зря.
При условии что практическая цель высшего образования именно такова, то можно сделать вывод: наша система не справляется со своей задачей[379]. Слишком много выпускников не могут найти работу по специальности (по данным недавнего исследования CarreerBuilder, 31 процент)[380]; слишком многие работодатели не могут найти сотрудников на хорошо оплачиваемые должности (по данным Manpower Group, 35 процентов)[381]; слишком много нанимателей сообщают, что пришедшие к ним выпускники не подготовлены к выполнению своих обязанностей[382]. Убеждать вас в том, что цены растут, наверняка не нужно. Вдумайтесь: с 1985 года стоимость образования в колледже выросла на 538 процентов[383]. Для сравнения, стоимость медицинских услуг за тот же период увеличилась на 286 процентов[384]. Сумма займов на обучение в США достигла 1,1 миллиарда долларов[385] — это больше, чем все долги американцев по кредитным картам. Я тоже до сих пор должен за образование изрядную сумму (во многих районах нашей страны ее хватило бы на покупку неплохого дом), и этот долг висит надо мной словно черная туча.
Можно, конечно, во всем обвинить исключительно университеты. Но это все равно что винить капитализм за то, что в некоторых компаниях сотрудника рассматривают как цифру в балансовом отчете.
Принятая в нашей стране модель высшего образования (а также, что немаловажно, его бизнес-модель), как и многие другие вещи в мире бизнеса, основана на тейлоризме[386]. Современные университеты как зеницу ока берегут завещанную им систему усреднения, поддерживающую принцип «система важнее человека» и вынуждающую их стандартизировать все учебные процессы. Своими недостатками, в особенности стоимостью, а также, самое важное, несоответствием между тем, чему учат в колледжах и университетах, и тем, что нужно знать для получения работы, эта система обязана архитектуре усредненности, выстроенной много лет назад и прочно закрепившейся.
Такой, как все, только лучше
Что бы ни говорили сегодня колледжи и университеты о своей миссии — научить студентов решать задачи и критически мыслить, или изменить их точку зрения, или еще что-нибудь столь же важное и гуманистическое, действующая система высшего образования создавалась сто лет назад для того, чтобы рассортировать учащихся по категориям на основании результатов изучения стандартного набора предметов. Выпускники с самыми высокими баллами в школьных аттестатах поступают в лучшие колледжи, а студенты колледжей, имеющие наивысшие отметки, получают престижную работу или могут продолжать учиться в лучших университетах по специальности. В некотором смысле обучение в высшей школе напоминает соревнование «Будь как Норма», поскольку ориентировано на одномерную оценку и заставляет каждого учащегося делать то же, что и средний ученик. Будь таким же, как все, только лучше.
Система вынуждает студентов соответствовать заданным критериям еще до того, как они ступят на порог колледжа, ведь для поступления в престижное учебное заведение непременно нужно взять те же самые предметы, сдать те же самые тесты и выполнить те же самые дополнительные задания, что и остальные, но сделать все это лучше их. В колледже студент посещает те же курсы, что и все; курсы длятся столько же, сколько у всех, и нужно через все это пройти для того, чтобы потом тебя могли сравнить со средним и выдать через четыре года такой же диплом, как у всех, причем за большие деньги, заплаченные тобой или твоими родителями.
Джуди Муир из Хьюстона, консультанту по поступлению в колледж, как никому знакомы проблемы, порождаемые конформизмом[387]. Она посвятила свою жизнь помощи выпускникам школ при поступлении в колледж. Я сам предпочел бы заплатить ей, потому что Джуди мастер своего дела. Она консультирует детей знаменитостей, президентов, богатых европейцев и выходцев с Ближнего Востока, но по большей части работает с подростками из среднего класса. Кроме того, Джуди часто дает бесплатные консультации молодым людям из малообеспеченных семей, помогая подросткам и их родителям разобраться в запутанной процедуре поступления в колледж. Но стоит поговорить с ней по душам, и она выплеснет целую волну накопившегося раздражения.
«Система устроена так, чтобы игнорировать индивидуальность ученика; средний, средний, средний, отбор, отбор, отбор… подростки вынуждены приукрашивать себя, чтобы создать образ, который, по их мнению, хочет увидеть приемная комиссия, — сетует Джуди. — А виновата во всем абсолютно бессмысленная система, в которой всех сравнивают со средним показателем. Детишки сдают прилизанные сочинения, проходят практику, которая их вовсе не интересует. В других странах они подтасовывают результаты тестов академических способностей. Чаще всего они спрашивают, сколько нужно отработать на общественных началах, чтобы попасть в тот или иной колледж. А я им твержу, что единственный способ добиться чего-то в жизни — это узнать себя и развивать свои уникальные качества. Однако родители и дети зачастую стараются не развить, а скрыть особенности личности, и все ради того, чтобы добиться в точности того же, что и все вокруг»[388].
Билл Фицсиммонс, глава гарвардского отдела по работе с абитуриентами и оказанию им финансовой помощи, полностью разделяет ее точку зрения. По его мнению, «поступление в колледж, как правило, напоминает игру в средние показатели, вот только ради нее люди нередко закладывают свои дома. Вы отдаете свою уникальность в обмен на то, чтобы стать как все, в надежде, что благодаря этому вам удастся быть чуть лучше в том, в чем стараются быть чуть лучше и все остальные. Но если вы ограничиваетесь игрой в средние показатели, то в среднем эта игра не дает результата»[389].
Почему же мы охотно играем в средние показатели, несмотря на то что знаем: одномерность в оценке таланта необъективна. Нет никаких доказательств того, что отметка за стандартизированный тест, полученная в 16 лет, либо количество церквей, которые вы в 17 лет помогли построить в Коста-Рике, хоть каким-то образом связаны с работой в Верховном суде, умением основать успешный стартап или способностью найти лекарство от онкологического заболевания. Тем не менее все играют в средние показатели, поэтому, пока в ту же игру играют университеты и работодатели, желающий выйти из нее платит за это немалую цену.
Итак, и студенты, и их семьи на каждом этапе приносят новые жертвы, влезают в долги, лезут из кожи вон, чтобы соответствовать узкой и жесткой системе, основанной на идее двухсотлетней давности, и все это делается ради получения диплома, который давно уже не гарантирует успеха в жизни. Усредненная система высшего образования дает нам все меньше, зато взимаемые ею поборы неуклонно растут.
Организация высшего образования, основанная на ложной предпосылке, что учеников можно поделить на категории для эффективного отделения талантов от бездарностей, наряду с любыми, даже самыми громкими успехами непременно принесет и неудачи, от которых пострадает общество. Чтобы избежать этого, нужно не удваивать ставки и сохранять статус-кво, а выдвинуть требование поставить человека над системой, а также изменить структуру высшего образования так, чтобы во главе угла стоял каждый студент.
Может показаться, что это утверждение хорошо лишь в теории, но неосуществимо на практике. На самом деле переход к индивидуализированной системе высшего образования пусть нелегкий и непростой, но довольно ясный, и его с огромным успехом реализуют в некоторых колледжах и университетах мира.
Для преобразования усредненной структуры существующей системы в систему, ориентированную на индивидуальность, следует изменить три важные вещи:
• выдавать не дипломы, а сертификаты;
• выводить не оценки, а показатель компетентности;
• позволить студенту самому определять вектор своего образования.
Эти три концепции предлагают план реформирования образовательной системы, которая согласуется с принципами индивидуальности и позволит каждому учащемуся сделать собственный выбор и подготовиться к профессиональной деятельности.
Выдавать не дипломы, а сертификаты
После четырех лет обучения по современной системе высшего образования выдается степень или диплом. Диплом вкупе со всеми традиционными атрибутами его выдачи — выпускной церемонией, академическими шапочками и мантиями — много веков служил неким знаком для общества, что студент достиг определенного рубежа и прошел обряд посвящения.
К сожалению, за несколько столетий условия получения степени бакалавра практически не изменились и не зависят от предмета вашей специализации в колледже. Чтобы получить степень, вам все равно придется учиться четыре года. Какую бы специальность вы ни выбрали — немецкую литературу, бизнес-администрирование или молекулярную биологию, — вы все равно должны, как говорится, отсидеть на занятиях примерно одинаковое количество часов, распределенных на одинаковое для всех количество семестров, которые вы же и оплатите[390]. Неважно, легко или трудно вам дается предмет, быстро или медленно вы усваиваете материал, учитесь ли в маленьком частном колледже или в многолюдном государственном университете; не имеет значения даже то, овладели ли вы навыками своей профессии, главное — провести в университете положенное количество часов (и не завалить экзамен, разумеется), и диплом у вас в кармане. Защитники четырехлетнего обучения в высшей школе уверяют, что такая система обеспечивает «равноценность» степени бакалавра во всех областях науки.
Подход к «диплому как мерилу уровня образования» порождает в системе определенные недостатки. Если вы четыре года посещали занятия по всем предметам, чтобы стать бакалавром в области машиностроения, и сдали все экзамены за исключением одного, по непрофильному предмету, — диплома вам не видать. (Впрочем, за четыре года занятий заплатить все равно придется.) Никого не интересует, насколько хорошо вы готовы к работе в машиностроительной отрасли. Вы не выполнили все требования университета, значит, не получите степень. И наоборот, можно соблюсти все условия, получить диплом программиста в самом престижном университете страны, но все равно не иметь достаточной квалификации для работы программистом[391].
Альтернативой диплому как главному мерилу образования служит система сертификации[392], в рамках которой студент получает сертификат за освоение каждой учебной дисциплины. Так, можно получить сертификат за курс программирования сайтов на языке Java, за курс истории Первой мировой войны, курс выпечки или климатологии Азиатского региона. Для получения одних сертификатов достаточно посетить один или несколько уроков, а для других — придется учиться год или более. Сертификация гораздо гибче, она позволяет подтвердить ваши умения, знания и способности.
Все сертификаты можно объединять («складывать») в более продвинутый. К примеру, вы хотите стать разработчиком компьютерных игр. Вместо степени бакалавра в области информационных технологий можно получить сертификат по теории программирования, программированию мобильных устройств, компьютерной анимации и графическому дизайну. С этими четырьмя сертификатами вы автоматически становитесь обладателем сертификата «дизайн компьютерных игр на базе мобильных устройств». А если хотите стать астрофизиком и изучать темную материю, то постараетесь получить массу разнообразных сертификатов по математике, физике, астрономии и методам исследования, которые в итоге сложатся в сертификат «астрофизика темной материи». В этой системе нет места учебным программам, заставляющим платить баснословные деньги за четыре года просиживания штанов в одном учебном заведении ради получения стандартной степени. Вместо этого придется освоить столько предметов, сколько пожелаете, и подготовиться к работе, о которой вы мечтаете.
Хотя идея сертификации кажется несколько радикальной, на практике все это уже давно стало важной частью обучающих программ по приобретению разных навыков. Так, Массачусетский технологический институт предлагает несколько курсов с сертификацией, которые позволяют получить сертификат в таких областях, как управление логистической цепочкой, управление сложными техническими проектами и большими массивами данных (и это далеко не полный список)[393]. Университет штата Вирджиния предлагает масштабную спонсируемую государством программу, в рамках которой можно получить сертификаты в нескольких отраслях, включая информационные технологии, кибербезопасность, новые технологии производства, энергетика и здравоохранение[394]. Обладатели этих сертификатов устраиваются на хорошо оплачиваемую работу, что дает им возможность долгое время строить карьеру. На прохождение программы уходит от двух до трех недель, в течение которых студент целый день занимается в смоделированной рабочей среде, а обходится каждый сертификат примерно в 250 долларов (остальные расходы покрываются отраслью, куда придут работать люди после обучения). На сегодня работу находят 93 процента выпускников программы сертификации. По словам губернатора Терри Мак-Олиффа, ее цель — к 2030 году довести количество выданных сертификатов почти до полумиллиона[395].
Виргинский университет выдает сертификаты по профессиям, ничем особым не примечательным — просто в этих областях штату не хватает квалифицированных специалистов. Однако программу можно расширить любыми предметами, изучаемыми в вузах, от французской драматургии и квантовой физики до истории кинематографа.
Недавнее нововведение делает систему сертификации еще более жизнеспособной: это массовые открытые курсы дистанционного обучения (МОКДО) — онлайн-курсы различных университетов, для прохождения которых не требуется поступление в обычном порядке. За последнее десятилетие дистанционные курсы появились в сотнях университетов, в самых разных областях — от искусства Азии до зоологии. Своей популярностью они обязаны отсутствию платы или недорогой стоимости. Однако, на мой взгляд, самое инновационное в этих курсах — не низкая стоимость и даже не возможность учиться онлайн, а то, что многие ведущие вузы, предоставляющие услуги дистанционного обучения, в том числе Гарвард и Массачусетский технологический институт, начали выдавать студентам соответствующие сертификаты[396].
Открытые дистанционные курсы — вот как могла бы выглядеть полноценная система индивидуализированного образования по принципу сертификации. И не надо платить огромные деньги за то, чтобы четыре года посещать университет, отсиживая в нем положенное для получения стандартной степени количество часов. Достаточно пройти по разумной цене, на собственных условиях, любые интересующие вас учебные курсы и потом строить карьеру своей мечты.
Выводить не оценки, а показатель компетентности
Отметки — вторая составляющая современной усредненной системы высшего образования, от которой стоит избавиться. С их помощью мы получаем одномерный показатель способностей: предполагается, что оценка отражает степень овладения предметом и навыками в данной области. Отметки также служат показателями продвижения студента по стандартному пути со стандартной скоростью в направлении диплома.
При использовании оценок возникают две взаимосвязанные проблемы. Во-первых, и это главное, оценки одномерны. Но, согласно принципу неоднородности, никакая одномерная оценка не дает точного представления об истинных способностях, умениях или талантах человека. Как писал психолог Томас Гаски в статье «Пять препятствий на пути к реформе оценочной системы»: «Если кто-нибудь предложит выразить рост, вес, режим питания и физическую активность одной-единственной цифрой или оценкой, которая будет отражать физическое состояние человека, его предложение сочтут смехотворным… Однако преподаватели каждый день выражают достижения, усердие, ответственность, старательность и стиль поведения учащихся посредством единственной вписываемой в табель цифры — и это никого не удивляет»[397].
Во-вторых, работодателю приходится ломать голову над тем, о чем на самом деле свидетельствует диплом конкретного выпускника. Из этого лаконичного документа едва ли можно понять, какими навыками и способностями обладает претендент и насколько хорошо он владеет профессией. Остается полагаться разве что на рейтинг университета да средний балл в дипломе.
К счастью, решается эта проблема элементарно — заменой оценок показателями компетентности. Вместо того чтобы ставить отметки тем, кто просидел положенное количество часов, вовремя выполнил все домашние задания и хорошо сдал экзамен в середине семестра, можно использовать показатели компетентности, присуждая их только тем, кто демонстрирует владение навыками и знаниями, необходимыми для получения сертификата. Что входит в понятие о компетентности, зависит от отрасли, однако оценка на основе этого показателя всегда будет иметь три отличительные черты.
Во-первых, показатель обозначает либо «прошел», либо «не прошел», то есть студент продемонстрировал компетентность в данной области деятельности или нет. Во-вторых, оценка компетентности не должна зависеть от учебного заведения. Приобретать необходимую для получения сертификата компетентность можно как угодно и где угодно. Например, вы можете прослушать учебный курс — в большинстве случаев это оптимальный вариант (правда, за это вам сертификата не дадут), — или пройти онлайн-курсы, или учиться самостоятельно, или в процессе работы.
В-третьих, показатель обозначает готовность к профессиональной деятельности. Иными словами, организации и работодатели, которые нанимают сотрудников, получивших сертификат, должны в некоторой степени участвовать в формировании представления о том, какой уровень компетентности соответствует профессиональной квалификации. Конечно, решать такие вопросы не должны исключительно работодатели — это было бы крайне недальновидно. Однако и они должны брать на себя часть ответственности, чтобы обеспечить точное, гибкое и постоянно настраиваемое соответствие между изучаемыми предметами и знаниями, которые понадобятся студентам для успешной работы.
Вам кажется, что до появления такого подхода к образованию еще далеко? А вот и нет! Возьмем хотя бы Университет западных губернаторов (WGU)[398]. Этот некоммерческий вуз предлагает обучающие программы в сфере бизнеса, информационных технологий, здравоохранения и образования. Университет был основан в 1997 году девятнадцатью губернаторами, которые задумали реализовать инновационную стратегию по оптимизации подготовки студентов для работы в отраслях, остро нуждающихся в компетентных специалистах. Преподавание в WGU ведется исключительно онлайн, студенты осваивают предметы в удобном для них темпе. И хотя в университете в ходу отметки, а не сертификаты, студенты получают их не за аудиторные часы, а за компетентность. За материал, знание которого подтверждено результатами экзамена на компетентность, начисляются дополнительные баллы, что избавляет студента от необходимости заново брать ненужный курс. Оплата взимается в соответствии с принципом обучения в своем темпе: заплатив шесть тысяч долларов, вы можете брать столько курсов, сколько способны одолеть за два семестра[399].
Чтобы программы университета соответствовали актуальным запросам конкретных отраслей, в WGU по каждому предмету введено определение понятия компетентности; оно состоит из двух этапов. На первом этапе («Совет программы») совет специалистов — практиков и теоретиков сообща выясняет, что обязан знать и уметь выпускник для работы в определенной сфере. В ходе второго этапа («Совет оценки») эксперты национального уровня разрабатывают экзамены для проверки компетентности, чтобы с их помощью определять, овладели ли студенты необходимыми знаниями и умениями. Важно отметить, что в любой ситуации руководство WGU предпочитает пользоваться принятыми в отрасли системами оценки, а не изобретать собственные[400]. Поскольку выпускники университета продемонстрировали компетентность в своих областях, их кандидатуры интересуют работодателей.
WGU не одинок в своих начинаниях. Сегодня больше двухсот школ вводят или изучают системы оценки на основе показателя компетентности. Несколько университетов даже объединились в целях разработки стандартов изменяемых программ на основе этого показателя. Замена оценок показателями компетентности позволит студентам учиться в своем темпе, а преподавателям судить о них в соответствии с их способностями[401].
Позволить студенту самому определять вектор своего образования
Сертификаты вместо степеней и показатели компетентности вместо оценок — необходимые условия для индивидуализации высшего образования, но этого недостаточно. Сегодня университеты почти целиком контролируют каждый аспект обучения студента. Во-первых, именно высшее учебное заведение решает, допускать ли студента к изучению программы с гарантированным получением диплома. Если вас примут, университет будет требовать от вас выполнения определенных условий и, конечно же, укажет, во сколько обойдется эта привилегия. Во всех вопросах высшего образования от вас, пожалуй, зависит только одно — в какой университет поступать и какую специальность получать. Но мы должны дать каждому студенту больше прав и устроить все так, чтобы организация процесса обучения помогала ему строить свой путь самостоятельно.
Фундаментом такой стратегии могут стать сертификаты и показатели компетентности, после этого нам предстоит сосредоточиться еще на двух особенностях системы высшего образования. Во-первых, студенты должны получить более широкий выбор разных курсов, чем может предложить один университет. Во-вторых, получение сертификата не должно зависеть от одного учебного заведения — пусть студенты копят сертификаты разных вузов.
В рамках этой системы студент получает возможность учиться где угодно: в интернете, аудитории, учебном центре работодателя или местном вузе. Можно записаться на онлайн-курс, который изучают тысячи студентов со всего мира, или заниматься индивидуально с преподавателем. Хотите — учитесь по вечерам раз в неделю шесть месяцев подряд или грызите гранит науки две недели без продыху. Можете пойти к наставникам, которые гонят студентов вперед быстро и безжалостно, а можете — к учителям, предпочитающим бережно вести учеников и не давить на них. Можете получить все свои сертификаты в одном вузе, а можете — в разных. В конце концов, вы можете учиться самостоятельно, в удобном для себя темпе и к тому же бесплатно. Выбор за вами. Выбирайте программы, которые нужны именно вам, и овладевайте знаниями, умениями и навыками в соответствии со своей неоднородной натурой, условиями «если… то» и бюджетом.
Студенту лучше самому решать, как и чему он будет учиться. Допустим, вы хотите получить сертификат по нейробиологии, потому что собираетесь стать исследователем. Вы изучаете предметы и получаете сертификат по строению мозга и нервной системы, но вдруг обнаруживаете, что вам нравится общаться с людьми, помогать им, поэтому вы не готовы с головой погрузиться в физиологию и копаться в головном мозге, как изо дня в день делают ученые. Вы решаете сменить вектор своего обучения и отправляетесь за сертификатом по клинической психологии. Полученные ранее сертификаты по нейробиологии пригодятся вам для получения нового сертификата. Но если вы решите, что обсуждать целыми днями проблемы людей тоже не очень интересно, можете взять свои сертификаты и сложить из них что-нибудь новое — допустим, в области продажи медицинского оборудования.
Сегодня, если вдруг посреди изучения традиционной четырехлетней программы по нейробиологии вам захотелось сменить специализацию, придется либо раскошелиться на дополнительные занятия и наверстывать упущенное, либо взять на себя непомерную нагрузку в надежде, что все удастся сдать вовремя, либо просто получить степень по нейробиологии, а потом уже поступать в магистратуру по клинической психологии или в бизнес-школу. Таким образом вы потратите четыре года на изучение предмета, который вам не нравится, и еще несколько лет будете учиться любимому делу.
В рамках системы, в которой студент самостоятельно выбирает программу обучения и получает сертификаты и показатели компетентности, ничего подобного не случится, даже если он решит сменить коней прямо на переправе. Собственно говоря, если система образования должна поддерживать самостоятельный выбор, она обязана и побуждать вас постоянно пересматривать свои предпочтения и возможные области успеха, помогать корректировать свои карьерные планы по мере того, как вы больше узнаёте о себе и как меняется рынок труда.
Когда я говорю, что человек должен сам выбирать, чему он хочет учиться, то чаще всего слышу в ответ: «Вы что же, хотите, чтобы студенты сами что-то решали? Вы себе представляете современную молодежь?» Согласен, в 19 лет более вероятно сделать глупость, чем в сорок, но если система твердит, что человеку нельзя доверять принятие решения, касающееся его самого, то к такой системе я бы отнесся скептически. Вообще, сама мысль о том, чтобы отобрать у человека право решать и передать его системе, представляет собой квинтэссенцию тейлоризма — того самого подхода, который и завел нас в тупик.
Что выбрать — высшее образование, которое заставляет каждого быть как все, только лучше, или систему, которая предлагает делать собственный выбор?
Образование в век индивидуализма
Три рассмотренных нами положения способствовали бы переходу от системы, созданной по образу и подобию тейлористских фабрик, где ценится иерархия и стандартизация, к динамичной экосистеме, в рамках которой каждый может получить наиболее подходящее ему образование.
Система, в которой студент самостоятельно выбирает курсы обучения и получает сертификаты, подкрепленные показателями компетентности, более тесно связана с принципами индивидуальности, а также соответствует принципу неоднородности, поскольку позволяет студентам самим решать, что им нравится, к чему они склонны и как им лучше действовать для достижения цели. Такая система отвечает принципу контекста, потому что оценивает компетентность студента в контексте, максимально близком к профессиональной среде, в которой ему предстоит трудиться, и удовлетворяет правилу множественности путей, позволяя каждому учиться в собственном темпе и осваивать предметы в удобном порядке.
И самое важное — такая модель высшего образования помогла бы справиться с конформизмом: вместо того чтобы быть как все, только лучше, студенты старались бы превзойти самих себя. Они перестали бы играть в среднее, пытаясь попасть в университет с высоким рейтингом, а росли бы профессионально; не конкурировали бы с другими студентами, доказывая, что они лучше остальных, но боролись бы за право стать лучшим кандидатом для работы в архитектурном бюро, антропологической исследовательской лаборатории или дизайнерской фирме по созданию детской одежды. В этой системе каждый получает возможность быть самим собой, а не тем, кем велит система.
Помимо того, право самостоятельного выбора курсов и получения сертификатов и показателей компетентности открывает путь к решению проблемы постоянно растущей стоимости образования. В индивидуализированной системе человек платит только за те сертификаты, которые ему нужны, а не попадает в кабалу одного университета и четыре года подряд платит за учебу. А многочисленные учебные заведения конкурируют за право преподавать лучшие курсы по максимально низкой цене. Одни учреждения, внедряющие элементы такой системы, могут пойти по пути Университета западных губернаторов и предложить своеобразный «шведский стол» — фиксированную оплату за получение доступа к любым учебным курсам по желанию. Другие последуют примеру Аризонского университета, который совместно с Harvard EdX разработал инновационный подход к онлайн-обучению и взимает с первокурсников плату за онлайн-занятия только в том случае, если студент успешно проходит курс[402].
В системе индивидуализированного образования, основанной на показателях компетентности и сертификации, деятельность союзов студентов и работодателей будет более успешной, поскольку вес и доступность сертификатов станет постоянно меняться в зависимости от реалий рынка труда. Так, если в Кремниевой долине наберет популярность новый язык программирования, компании сразу же объявят о поиске сертифицированных по этому языку специалистов. Если автомобильная промышленность решит выпускать новые двигатели, сертификаты на владение устаревшей технологией тотчас утратят свою ценность. Все это позволяет студентам проявлять гибкость и приспосабливаться к потребностям постоянно меняющегося рынка. Любой студент в любой момент может узнать, какие сертификаты ценятся интересующими его компаниями в регионе, где он хотел бы работать, и отрасли, где он намерен делать карьеру. Студент сможет сравнить стоимость, требования и уровень сложности получения определенного сертификата и учесть при выборе потенциальную зарплату и собственную заинтересованность в профессии.
В то же время частные и государственные организации будут уверены, что кандидат обладает всеми необходимыми знаниями и умениями для занятия конкретной должности, потому что смогут требовать предъявления всех нужных сертификатов, даже таких, какие непросто получить. У работодателей появится возможность непосредственно влиять на общий фонд доступной рабочей силы, так как они смогут взять на себя оплату обучения кандидата с последующим получением им редкого или необычного сертификата или даже нескольких сертификатов.
Может показаться, будто я считаю, что проблему представляют сами университеты и их предназначение. Вовсе нет. Мне нравятся университеты. Они открыли мне путь к лучшей жизни, а один так и вовсе платит мне деньги, составляющие некоторую часть моего ежемесячного дохода. Для сохранения живой здоровой демократической системы и процветания экономики университеты необходимы. Однако современная высшая школа основывается на ложном положении о необходимости стандартизированной системы, эффективно отделяющей таланты от бездарностей. Какие бы превосходные результаты она ни давала, в самом ее устройстве заложены определенные неудачи, которые недопустимы, — и мы должны это изменить.
Университеты должны задать себе неудобные вопросы относительно действующей модели обучения. А если мы хотим произвести в сфере высшего образования по-настоящему революционные изменения, нам потребуется помощь бизнеса. Сами университеты вряд ли изменятся, если только работодатели не потребуют чего-то иного. А пока компаниям нужны дипломы да степени, маловероятно, что университеты захотят менять статус-кво. Революция и индивидуализация образования произойдут лишь тогда, когда работодатели увидят в этом выгоду для себя и станут требовать сертификаты, а не дипломы, показатели компетентности, а не оценки.
Добиться индивидуального подхода в высшем образовании непросто, но возможно. Это уже происходит в колледжах и университетах по всему миру. И выиграют от этого все: студенты, работодатели и даже университеты. А начинается все с одного решения — принять ценность личности.
* * *
Поступая в колледж города Огден, я отчаянно стремился вырваться из полной проблем жизни человека, живущего на пособие. Мне нужно было найти путь, для того чтобы сделать карьеру, обеспечивать жену и детей, но который не выходил бы за рамки моих крайне скудных финансовых средств. Первым шагом стало поступление в университет Вебера, но учеба давалась мне нелегко. Первые два года я учился по ночам, так как днем работал полный день. Я пек бублики, продавал электронику, но этих копеечных заработков семье все равно не хватало. Каждый месяц мы раздумывали, какой счет можно не оплатить. Жена сдавала за деньги кровь до тех пор, пока позволял закон. Я брал взаймы у соседей памперсы. Мы таскали туалетную бумагу из общественных туалетов.
Моя история ничем не отличается от историй тысяч семей, которые соглашаются на любые тяготы, лишь бы они сами или их дети могли окончить колледж. За всеми этими жертвами стоит практический расчет: мы справедливо полагаем, что высшее образование — главный и единственный путь достичь в жизни успеха. Ради диплома мы готовы на все, потому что именно высшее образование дает нам или нашим детям максимум шансов получить престижную работу, солидный доход, приличное жилье и достойную жизнь.
Любой, кто оценивает высшее образование с этой прагматической точки зрения, и я в том числе, исходит из того, что главная его задача — за умеренную плату подготовить студентов к карьере в избранной области. Возможно, вы полагаете, что этим задачи высшего образования не исчерпываются, что оно должно еще и способствовать развитию критического мышления, учить ценить искусство или просто знакомить студентов с новыми идеями. Согласен, если бы у высшей школы имелось собственное заявление о намерениях, в нем были бы перечислены многие весьма достойные цели; однако, по моему убеждению, по сравнению с задачей подготовки к профессиональной жизни все они вторичны. В колледже меня учили критическому мышлению, вере в общественные ценности и прочим прекрасным вещам, благодаря которым я стал лучшим человеком. Но если бы после всех этих тяжких лет я не получил интересную престижную работу, то решил бы, что время было потрачено зря.
При условии что практическая цель высшего образования именно такова, то можно сделать вывод: наша система не справляется со своей задачей[379]. Слишком много выпускников не могут найти работу по специальности (по данным недавнего исследования CarreerBuilder, 31 процент)[380]; слишком многие работодатели не могут найти сотрудников на хорошо оплачиваемые должности (по данным Manpower Group, 35 процентов)[381]; слишком много нанимателей сообщают, что пришедшие к ним выпускники не подготовлены к выполнению своих обязанностей[382]. Убеждать вас в том, что цены растут, наверняка не нужно. Вдумайтесь: с 1985 года стоимость образования в колледже выросла на 538 процентов[383]. Для сравнения, стоимость медицинских услуг за тот же период увеличилась на 286 процентов[384]. Сумма займов на обучение в США достигла 1,1 миллиарда долларов[385] — это больше, чем все долги американцев по кредитным картам. Я тоже до сих пор должен за образование изрядную сумму (во многих районах нашей страны ее хватило бы на покупку неплохого дом), и этот долг висит надо мной словно черная туча.
Можно, конечно, во всем обвинить исключительно университеты. Но это все равно что винить капитализм за то, что в некоторых компаниях сотрудника рассматривают как цифру в балансовом отчете.
Принятая в нашей стране модель высшего образования (а также, что немаловажно, его бизнес-модель), как и многие другие вещи в мире бизнеса, основана на тейлоризме[386]. Современные университеты как зеницу ока берегут завещанную им систему усреднения, поддерживающую принцип «система важнее человека» и вынуждающую их стандартизировать все учебные процессы. Своими недостатками, в особенности стоимостью, а также, самое важное, несоответствием между тем, чему учат в колледжах и университетах, и тем, что нужно знать для получения работы, эта система обязана архитектуре усредненности, выстроенной много лет назад и прочно закрепившейся.
Такой, как все, только лучше
Что бы ни говорили сегодня колледжи и университеты о своей миссии — научить студентов решать задачи и критически мыслить, или изменить их точку зрения, или еще что-нибудь столь же важное и гуманистическое, действующая система высшего образования создавалась сто лет назад для того, чтобы рассортировать учащихся по категориям на основании результатов изучения стандартного набора предметов. Выпускники с самыми высокими баллами в школьных аттестатах поступают в лучшие колледжи, а студенты колледжей, имеющие наивысшие отметки, получают престижную работу или могут продолжать учиться в лучших университетах по специальности. В некотором смысле обучение в высшей школе напоминает соревнование «Будь как Норма», поскольку ориентировано на одномерную оценку и заставляет каждого учащегося делать то же, что и средний ученик. Будь таким же, как все, только лучше.
Система вынуждает студентов соответствовать заданным критериям еще до того, как они ступят на порог колледжа, ведь для поступления в престижное учебное заведение непременно нужно взять те же самые предметы, сдать те же самые тесты и выполнить те же самые дополнительные задания, что и остальные, но сделать все это лучше их. В колледже студент посещает те же курсы, что и все; курсы длятся столько же, сколько у всех, и нужно через все это пройти для того, чтобы потом тебя могли сравнить со средним и выдать через четыре года такой же диплом, как у всех, причем за большие деньги, заплаченные тобой или твоими родителями.
Джуди Муир из Хьюстона, консультанту по поступлению в колледж, как никому знакомы проблемы, порождаемые конформизмом[387]. Она посвятила свою жизнь помощи выпускникам школ при поступлении в колледж. Я сам предпочел бы заплатить ей, потому что Джуди мастер своего дела. Она консультирует детей знаменитостей, президентов, богатых европейцев и выходцев с Ближнего Востока, но по большей части работает с подростками из среднего класса. Кроме того, Джуди часто дает бесплатные консультации молодым людям из малообеспеченных семей, помогая подросткам и их родителям разобраться в запутанной процедуре поступления в колледж. Но стоит поговорить с ней по душам, и она выплеснет целую волну накопившегося раздражения.
«Система устроена так, чтобы игнорировать индивидуальность ученика; средний, средний, средний, отбор, отбор, отбор… подростки вынуждены приукрашивать себя, чтобы создать образ, который, по их мнению, хочет увидеть приемная комиссия, — сетует Джуди. — А виновата во всем абсолютно бессмысленная система, в которой всех сравнивают со средним показателем. Детишки сдают прилизанные сочинения, проходят практику, которая их вовсе не интересует. В других странах они подтасовывают результаты тестов академических способностей. Чаще всего они спрашивают, сколько нужно отработать на общественных началах, чтобы попасть в тот или иной колледж. А я им твержу, что единственный способ добиться чего-то в жизни — это узнать себя и развивать свои уникальные качества. Однако родители и дети зачастую стараются не развить, а скрыть особенности личности, и все ради того, чтобы добиться в точности того же, что и все вокруг»[388].
Билл Фицсиммонс, глава гарвардского отдела по работе с абитуриентами и оказанию им финансовой помощи, полностью разделяет ее точку зрения. По его мнению, «поступление в колледж, как правило, напоминает игру в средние показатели, вот только ради нее люди нередко закладывают свои дома. Вы отдаете свою уникальность в обмен на то, чтобы стать как все, в надежде, что благодаря этому вам удастся быть чуть лучше в том, в чем стараются быть чуть лучше и все остальные. Но если вы ограничиваетесь игрой в средние показатели, то в среднем эта игра не дает результата»[389].
Почему же мы охотно играем в средние показатели, несмотря на то что знаем: одномерность в оценке таланта необъективна. Нет никаких доказательств того, что отметка за стандартизированный тест, полученная в 16 лет, либо количество церквей, которые вы в 17 лет помогли построить в Коста-Рике, хоть каким-то образом связаны с работой в Верховном суде, умением основать успешный стартап или способностью найти лекарство от онкологического заболевания. Тем не менее все играют в средние показатели, поэтому, пока в ту же игру играют университеты и работодатели, желающий выйти из нее платит за это немалую цену.
Итак, и студенты, и их семьи на каждом этапе приносят новые жертвы, влезают в долги, лезут из кожи вон, чтобы соответствовать узкой и жесткой системе, основанной на идее двухсотлетней давности, и все это делается ради получения диплома, который давно уже не гарантирует успеха в жизни. Усредненная система высшего образования дает нам все меньше, зато взимаемые ею поборы неуклонно растут.
Организация высшего образования, основанная на ложной предпосылке, что учеников можно поделить на категории для эффективного отделения талантов от бездарностей, наряду с любыми, даже самыми громкими успехами непременно принесет и неудачи, от которых пострадает общество. Чтобы избежать этого, нужно не удваивать ставки и сохранять статус-кво, а выдвинуть требование поставить человека над системой, а также изменить структуру высшего образования так, чтобы во главе угла стоял каждый студент.
Может показаться, что это утверждение хорошо лишь в теории, но неосуществимо на практике. На самом деле переход к индивидуализированной системе высшего образования пусть нелегкий и непростой, но довольно ясный, и его с огромным успехом реализуют в некоторых колледжах и университетах мира.
Для преобразования усредненной структуры существующей системы в систему, ориентированную на индивидуальность, следует изменить три важные вещи:
• выдавать не дипломы, а сертификаты;
• выводить не оценки, а показатель компетентности;
• позволить студенту самому определять вектор своего образования.
Эти три концепции предлагают план реформирования образовательной системы, которая согласуется с принципами индивидуальности и позволит каждому учащемуся сделать собственный выбор и подготовиться к профессиональной деятельности.
Выдавать не дипломы, а сертификаты
После четырех лет обучения по современной системе высшего образования выдается степень или диплом. Диплом вкупе со всеми традиционными атрибутами его выдачи — выпускной церемонией, академическими шапочками и мантиями — много веков служил неким знаком для общества, что студент достиг определенного рубежа и прошел обряд посвящения.
К сожалению, за несколько столетий условия получения степени бакалавра практически не изменились и не зависят от предмета вашей специализации в колледже. Чтобы получить степень, вам все равно придется учиться четыре года. Какую бы специальность вы ни выбрали — немецкую литературу, бизнес-администрирование или молекулярную биологию, — вы все равно должны, как говорится, отсидеть на занятиях примерно одинаковое количество часов, распределенных на одинаковое для всех количество семестров, которые вы же и оплатите[390]. Неважно, легко или трудно вам дается предмет, быстро или медленно вы усваиваете материал, учитесь ли в маленьком частном колледже или в многолюдном государственном университете; не имеет значения даже то, овладели ли вы навыками своей профессии, главное — провести в университете положенное количество часов (и не завалить экзамен, разумеется), и диплом у вас в кармане. Защитники четырехлетнего обучения в высшей школе уверяют, что такая система обеспечивает «равноценность» степени бакалавра во всех областях науки.
Подход к «диплому как мерилу уровня образования» порождает в системе определенные недостатки. Если вы четыре года посещали занятия по всем предметам, чтобы стать бакалавром в области машиностроения, и сдали все экзамены за исключением одного, по непрофильному предмету, — диплома вам не видать. (Впрочем, за четыре года занятий заплатить все равно придется.) Никого не интересует, насколько хорошо вы готовы к работе в машиностроительной отрасли. Вы не выполнили все требования университета, значит, не получите степень. И наоборот, можно соблюсти все условия, получить диплом программиста в самом престижном университете страны, но все равно не иметь достаточной квалификации для работы программистом[391].
Альтернативой диплому как главному мерилу образования служит система сертификации[392], в рамках которой студент получает сертификат за освоение каждой учебной дисциплины. Так, можно получить сертификат за курс программирования сайтов на языке Java, за курс истории Первой мировой войны, курс выпечки или климатологии Азиатского региона. Для получения одних сертификатов достаточно посетить один или несколько уроков, а для других — придется учиться год или более. Сертификация гораздо гибче, она позволяет подтвердить ваши умения, знания и способности.
Все сертификаты можно объединять («складывать») в более продвинутый. К примеру, вы хотите стать разработчиком компьютерных игр. Вместо степени бакалавра в области информационных технологий можно получить сертификат по теории программирования, программированию мобильных устройств, компьютерной анимации и графическому дизайну. С этими четырьмя сертификатами вы автоматически становитесь обладателем сертификата «дизайн компьютерных игр на базе мобильных устройств». А если хотите стать астрофизиком и изучать темную материю, то постараетесь получить массу разнообразных сертификатов по математике, физике, астрономии и методам исследования, которые в итоге сложатся в сертификат «астрофизика темной материи». В этой системе нет места учебным программам, заставляющим платить баснословные деньги за четыре года просиживания штанов в одном учебном заведении ради получения стандартной степени. Вместо этого придется освоить столько предметов, сколько пожелаете, и подготовиться к работе, о которой вы мечтаете.
Хотя идея сертификации кажется несколько радикальной, на практике все это уже давно стало важной частью обучающих программ по приобретению разных навыков. Так, Массачусетский технологический институт предлагает несколько курсов с сертификацией, которые позволяют получить сертификат в таких областях, как управление логистической цепочкой, управление сложными техническими проектами и большими массивами данных (и это далеко не полный список)[393]. Университет штата Вирджиния предлагает масштабную спонсируемую государством программу, в рамках которой можно получить сертификаты в нескольких отраслях, включая информационные технологии, кибербезопасность, новые технологии производства, энергетика и здравоохранение[394]. Обладатели этих сертификатов устраиваются на хорошо оплачиваемую работу, что дает им возможность долгое время строить карьеру. На прохождение программы уходит от двух до трех недель, в течение которых студент целый день занимается в смоделированной рабочей среде, а обходится каждый сертификат примерно в 250 долларов (остальные расходы покрываются отраслью, куда придут работать люди после обучения). На сегодня работу находят 93 процента выпускников программы сертификации. По словам губернатора Терри Мак-Олиффа, ее цель — к 2030 году довести количество выданных сертификатов почти до полумиллиона[395].
Виргинский университет выдает сертификаты по профессиям, ничем особым не примечательным — просто в этих областях штату не хватает квалифицированных специалистов. Однако программу можно расширить любыми предметами, изучаемыми в вузах, от французской драматургии и квантовой физики до истории кинематографа.
Недавнее нововведение делает систему сертификации еще более жизнеспособной: это массовые открытые курсы дистанционного обучения (МОКДО) — онлайн-курсы различных университетов, для прохождения которых не требуется поступление в обычном порядке. За последнее десятилетие дистанционные курсы появились в сотнях университетов, в самых разных областях — от искусства Азии до зоологии. Своей популярностью они обязаны отсутствию платы или недорогой стоимости. Однако, на мой взгляд, самое инновационное в этих курсах — не низкая стоимость и даже не возможность учиться онлайн, а то, что многие ведущие вузы, предоставляющие услуги дистанционного обучения, в том числе Гарвард и Массачусетский технологический институт, начали выдавать студентам соответствующие сертификаты[396].
Открытые дистанционные курсы — вот как могла бы выглядеть полноценная система индивидуализированного образования по принципу сертификации. И не надо платить огромные деньги за то, чтобы четыре года посещать университет, отсиживая в нем положенное для получения стандартной степени количество часов. Достаточно пройти по разумной цене, на собственных условиях, любые интересующие вас учебные курсы и потом строить карьеру своей мечты.
Выводить не оценки, а показатель компетентности
Отметки — вторая составляющая современной усредненной системы высшего образования, от которой стоит избавиться. С их помощью мы получаем одномерный показатель способностей: предполагается, что оценка отражает степень овладения предметом и навыками в данной области. Отметки также служат показателями продвижения студента по стандартному пути со стандартной скоростью в направлении диплома.
При использовании оценок возникают две взаимосвязанные проблемы. Во-первых, и это главное, оценки одномерны. Но, согласно принципу неоднородности, никакая одномерная оценка не дает точного представления об истинных способностях, умениях или талантах человека. Как писал психолог Томас Гаски в статье «Пять препятствий на пути к реформе оценочной системы»: «Если кто-нибудь предложит выразить рост, вес, режим питания и физическую активность одной-единственной цифрой или оценкой, которая будет отражать физическое состояние человека, его предложение сочтут смехотворным… Однако преподаватели каждый день выражают достижения, усердие, ответственность, старательность и стиль поведения учащихся посредством единственной вписываемой в табель цифры — и это никого не удивляет»[397].
Во-вторых, работодателю приходится ломать голову над тем, о чем на самом деле свидетельствует диплом конкретного выпускника. Из этого лаконичного документа едва ли можно понять, какими навыками и способностями обладает претендент и насколько хорошо он владеет профессией. Остается полагаться разве что на рейтинг университета да средний балл в дипломе.
К счастью, решается эта проблема элементарно — заменой оценок показателями компетентности. Вместо того чтобы ставить отметки тем, кто просидел положенное количество часов, вовремя выполнил все домашние задания и хорошо сдал экзамен в середине семестра, можно использовать показатели компетентности, присуждая их только тем, кто демонстрирует владение навыками и знаниями, необходимыми для получения сертификата. Что входит в понятие о компетентности, зависит от отрасли, однако оценка на основе этого показателя всегда будет иметь три отличительные черты.
Во-первых, показатель обозначает либо «прошел», либо «не прошел», то есть студент продемонстрировал компетентность в данной области деятельности или нет. Во-вторых, оценка компетентности не должна зависеть от учебного заведения. Приобретать необходимую для получения сертификата компетентность можно как угодно и где угодно. Например, вы можете прослушать учебный курс — в большинстве случаев это оптимальный вариант (правда, за это вам сертификата не дадут), — или пройти онлайн-курсы, или учиться самостоятельно, или в процессе работы.
В-третьих, показатель обозначает готовность к профессиональной деятельности. Иными словами, организации и работодатели, которые нанимают сотрудников, получивших сертификат, должны в некоторой степени участвовать в формировании представления о том, какой уровень компетентности соответствует профессиональной квалификации. Конечно, решать такие вопросы не должны исключительно работодатели — это было бы крайне недальновидно. Однако и они должны брать на себя часть ответственности, чтобы обеспечить точное, гибкое и постоянно настраиваемое соответствие между изучаемыми предметами и знаниями, которые понадобятся студентам для успешной работы.
Вам кажется, что до появления такого подхода к образованию еще далеко? А вот и нет! Возьмем хотя бы Университет западных губернаторов (WGU)[398]. Этот некоммерческий вуз предлагает обучающие программы в сфере бизнеса, информационных технологий, здравоохранения и образования. Университет был основан в 1997 году девятнадцатью губернаторами, которые задумали реализовать инновационную стратегию по оптимизации подготовки студентов для работы в отраслях, остро нуждающихся в компетентных специалистах. Преподавание в WGU ведется исключительно онлайн, студенты осваивают предметы в удобном для них темпе. И хотя в университете в ходу отметки, а не сертификаты, студенты получают их не за аудиторные часы, а за компетентность. За материал, знание которого подтверждено результатами экзамена на компетентность, начисляются дополнительные баллы, что избавляет студента от необходимости заново брать ненужный курс. Оплата взимается в соответствии с принципом обучения в своем темпе: заплатив шесть тысяч долларов, вы можете брать столько курсов, сколько способны одолеть за два семестра[399].
Чтобы программы университета соответствовали актуальным запросам конкретных отраслей, в WGU по каждому предмету введено определение понятия компетентности; оно состоит из двух этапов. На первом этапе («Совет программы») совет специалистов — практиков и теоретиков сообща выясняет, что обязан знать и уметь выпускник для работы в определенной сфере. В ходе второго этапа («Совет оценки») эксперты национального уровня разрабатывают экзамены для проверки компетентности, чтобы с их помощью определять, овладели ли студенты необходимыми знаниями и умениями. Важно отметить, что в любой ситуации руководство WGU предпочитает пользоваться принятыми в отрасли системами оценки, а не изобретать собственные[400]. Поскольку выпускники университета продемонстрировали компетентность в своих областях, их кандидатуры интересуют работодателей.
WGU не одинок в своих начинаниях. Сегодня больше двухсот школ вводят или изучают системы оценки на основе показателя компетентности. Несколько университетов даже объединились в целях разработки стандартов изменяемых программ на основе этого показателя. Замена оценок показателями компетентности позволит студентам учиться в своем темпе, а преподавателям судить о них в соответствии с их способностями[401].
Позволить студенту самому определять вектор своего образования
Сертификаты вместо степеней и показатели компетентности вместо оценок — необходимые условия для индивидуализации высшего образования, но этого недостаточно. Сегодня университеты почти целиком контролируют каждый аспект обучения студента. Во-первых, именно высшее учебное заведение решает, допускать ли студента к изучению программы с гарантированным получением диплома. Если вас примут, университет будет требовать от вас выполнения определенных условий и, конечно же, укажет, во сколько обойдется эта привилегия. Во всех вопросах высшего образования от вас, пожалуй, зависит только одно — в какой университет поступать и какую специальность получать. Но мы должны дать каждому студенту больше прав и устроить все так, чтобы организация процесса обучения помогала ему строить свой путь самостоятельно.
Фундаментом такой стратегии могут стать сертификаты и показатели компетентности, после этого нам предстоит сосредоточиться еще на двух особенностях системы высшего образования. Во-первых, студенты должны получить более широкий выбор разных курсов, чем может предложить один университет. Во-вторых, получение сертификата не должно зависеть от одного учебного заведения — пусть студенты копят сертификаты разных вузов.
В рамках этой системы студент получает возможность учиться где угодно: в интернете, аудитории, учебном центре работодателя или местном вузе. Можно записаться на онлайн-курс, который изучают тысячи студентов со всего мира, или заниматься индивидуально с преподавателем. Хотите — учитесь по вечерам раз в неделю шесть месяцев подряд или грызите гранит науки две недели без продыху. Можете пойти к наставникам, которые гонят студентов вперед быстро и безжалостно, а можете — к учителям, предпочитающим бережно вести учеников и не давить на них. Можете получить все свои сертификаты в одном вузе, а можете — в разных. В конце концов, вы можете учиться самостоятельно, в удобном для себя темпе и к тому же бесплатно. Выбор за вами. Выбирайте программы, которые нужны именно вам, и овладевайте знаниями, умениями и навыками в соответствии со своей неоднородной натурой, условиями «если… то» и бюджетом.
Студенту лучше самому решать, как и чему он будет учиться. Допустим, вы хотите получить сертификат по нейробиологии, потому что собираетесь стать исследователем. Вы изучаете предметы и получаете сертификат по строению мозга и нервной системы, но вдруг обнаруживаете, что вам нравится общаться с людьми, помогать им, поэтому вы не готовы с головой погрузиться в физиологию и копаться в головном мозге, как изо дня в день делают ученые. Вы решаете сменить вектор своего обучения и отправляетесь за сертификатом по клинической психологии. Полученные ранее сертификаты по нейробиологии пригодятся вам для получения нового сертификата. Но если вы решите, что обсуждать целыми днями проблемы людей тоже не очень интересно, можете взять свои сертификаты и сложить из них что-нибудь новое — допустим, в области продажи медицинского оборудования.
Сегодня, если вдруг посреди изучения традиционной четырехлетней программы по нейробиологии вам захотелось сменить специализацию, придется либо раскошелиться на дополнительные занятия и наверстывать упущенное, либо взять на себя непомерную нагрузку в надежде, что все удастся сдать вовремя, либо просто получить степень по нейробиологии, а потом уже поступать в магистратуру по клинической психологии или в бизнес-школу. Таким образом вы потратите четыре года на изучение предмета, который вам не нравится, и еще несколько лет будете учиться любимому делу.
В рамках системы, в которой студент самостоятельно выбирает программу обучения и получает сертификаты и показатели компетентности, ничего подобного не случится, даже если он решит сменить коней прямо на переправе. Собственно говоря, если система образования должна поддерживать самостоятельный выбор, она обязана и побуждать вас постоянно пересматривать свои предпочтения и возможные области успеха, помогать корректировать свои карьерные планы по мере того, как вы больше узнаёте о себе и как меняется рынок труда.
Когда я говорю, что человек должен сам выбирать, чему он хочет учиться, то чаще всего слышу в ответ: «Вы что же, хотите, чтобы студенты сами что-то решали? Вы себе представляете современную молодежь?» Согласен, в 19 лет более вероятно сделать глупость, чем в сорок, но если система твердит, что человеку нельзя доверять принятие решения, касающееся его самого, то к такой системе я бы отнесся скептически. Вообще, сама мысль о том, чтобы отобрать у человека право решать и передать его системе, представляет собой квинтэссенцию тейлоризма — того самого подхода, который и завел нас в тупик.
Что выбрать — высшее образование, которое заставляет каждого быть как все, только лучше, или систему, которая предлагает делать собственный выбор?
Образование в век индивидуализма
Три рассмотренных нами положения способствовали бы переходу от системы, созданной по образу и подобию тейлористских фабрик, где ценится иерархия и стандартизация, к динамичной экосистеме, в рамках которой каждый может получить наиболее подходящее ему образование.
Система, в которой студент самостоятельно выбирает курсы обучения и получает сертификаты, подкрепленные показателями компетентности, более тесно связана с принципами индивидуальности, а также соответствует принципу неоднородности, поскольку позволяет студентам самим решать, что им нравится, к чему они склонны и как им лучше действовать для достижения цели. Такая система отвечает принципу контекста, потому что оценивает компетентность студента в контексте, максимально близком к профессиональной среде, в которой ему предстоит трудиться, и удовлетворяет правилу множественности путей, позволяя каждому учиться в собственном темпе и осваивать предметы в удобном порядке.
И самое важное — такая модель высшего образования помогла бы справиться с конформизмом: вместо того чтобы быть как все, только лучше, студенты старались бы превзойти самих себя. Они перестали бы играть в среднее, пытаясь попасть в университет с высоким рейтингом, а росли бы профессионально; не конкурировали бы с другими студентами, доказывая, что они лучше остальных, но боролись бы за право стать лучшим кандидатом для работы в архитектурном бюро, антропологической исследовательской лаборатории или дизайнерской фирме по созданию детской одежды. В этой системе каждый получает возможность быть самим собой, а не тем, кем велит система.
Помимо того, право самостоятельного выбора курсов и получения сертификатов и показателей компетентности открывает путь к решению проблемы постоянно растущей стоимости образования. В индивидуализированной системе человек платит только за те сертификаты, которые ему нужны, а не попадает в кабалу одного университета и четыре года подряд платит за учебу. А многочисленные учебные заведения конкурируют за право преподавать лучшие курсы по максимально низкой цене. Одни учреждения, внедряющие элементы такой системы, могут пойти по пути Университета западных губернаторов и предложить своеобразный «шведский стол» — фиксированную оплату за получение доступа к любым учебным курсам по желанию. Другие последуют примеру Аризонского университета, который совместно с Harvard EdX разработал инновационный подход к онлайн-обучению и взимает с первокурсников плату за онлайн-занятия только в том случае, если студент успешно проходит курс[402].
В системе индивидуализированного образования, основанной на показателях компетентности и сертификации, деятельность союзов студентов и работодателей будет более успешной, поскольку вес и доступность сертификатов станет постоянно меняться в зависимости от реалий рынка труда. Так, если в Кремниевой долине наберет популярность новый язык программирования, компании сразу же объявят о поиске сертифицированных по этому языку специалистов. Если автомобильная промышленность решит выпускать новые двигатели, сертификаты на владение устаревшей технологией тотчас утратят свою ценность. Все это позволяет студентам проявлять гибкость и приспосабливаться к потребностям постоянно меняющегося рынка. Любой студент в любой момент может узнать, какие сертификаты ценятся интересующими его компаниями в регионе, где он хотел бы работать, и отрасли, где он намерен делать карьеру. Студент сможет сравнить стоимость, требования и уровень сложности получения определенного сертификата и учесть при выборе потенциальную зарплату и собственную заинтересованность в профессии.
В то же время частные и государственные организации будут уверены, что кандидат обладает всеми необходимыми знаниями и умениями для занятия конкретной должности, потому что смогут требовать предъявления всех нужных сертификатов, даже таких, какие непросто получить. У работодателей появится возможность непосредственно влиять на общий фонд доступной рабочей силы, так как они смогут взять на себя оплату обучения кандидата с последующим получением им редкого или необычного сертификата или даже нескольких сертификатов.
Может показаться, будто я считаю, что проблему представляют сами университеты и их предназначение. Вовсе нет. Мне нравятся университеты. Они открыли мне путь к лучшей жизни, а один так и вовсе платит мне деньги, составляющие некоторую часть моего ежемесячного дохода. Для сохранения живой здоровой демократической системы и процветания экономики университеты необходимы. Однако современная высшая школа основывается на ложном положении о необходимости стандартизированной системы, эффективно отделяющей таланты от бездарностей. Какие бы превосходные результаты она ни давала, в самом ее устройстве заложены определенные неудачи, которые недопустимы, — и мы должны это изменить.
Университеты должны задать себе неудобные вопросы относительно действующей модели обучения. А если мы хотим произвести в сфере высшего образования по-настоящему революционные изменения, нам потребуется помощь бизнеса. Сами университеты вряд ли изменятся, если только работодатели не потребуют чего-то иного. А пока компаниям нужны дипломы да степени, маловероятно, что университеты захотят менять статус-кво. Революция и индивидуализация образования произойдут лишь тогда, когда работодатели увидят в этом выгоду для себя и станут требовать сертификаты, а не дипломы, показатели компетентности, а не оценки.
Добиться индивидуального подхода в высшем образовании непросто, но возможно. Это уже происходит в колледжах и университетах по всему миру. И выиграют от этого все: студенты, работодатели и даже университеты. А начинается все с одного решения — принять ценность личности.
Глава 9. Новый взгляд на новые возможности
* * *
В 2003 году, продвигаясь к северному Багдадскому мосту, пересекавшему реку Тигр, третья пехотная дивизия армии США внезапно наткнулась на врага. На американцев обрушился шквал реактивных гранат. Пехота запросила поддержку с воздуха. На помощь был выслан капитан Кэмпбелл с позывным Киллер Ц. Впрочем, несмотря на кровожадное прозвище, Киллер Ц был невысокого для летчика роста. Если бы дело было в 1952 году, он не смог бы управиться в кабине, рассчитанной на среднего пилота, но шел 2003-й и пилот-коротышка летал на A-10 Warthog — зверского вида самолете, предназначенном для сокрушения любых наземных сил[403].
Капитан Кэмпбелл обрушил на иракские войска всю огневую мощь своего штурмовика, но неожиданно самолет вздрогнул от взрыва. «Это было похоже на автомобильную аварию»[404], — вспоминает Кэмпбелл. Ракета класса «земля — воздух» рассекла заднюю часть самолета, сильно повредив хвост, фюзеляж, воздухозаборник и горизонтальные стабилизаторы. Стрелки гидравлических манометров упали, на контрольной панели загорелись аварийные красные лампочки. Пылающий штурмовик вошел в пике. Прямо под ним находился центр Багдада. Капитан Кэмпбелл попытался выровнять машину, но штурвал не слушался.
Бросив взгляд на рукоятку катапультирования, одно мгновение Кэмпбелл хотел было нажать ее и спуститься на парашюте. Но тогда железное чудище рухнуло бы прямо на улицы многолюдного города. Щелкнув переключателем, капитан перевел самолет в режим ручного управления. В таком режиме пилот, держась за рукоять, фактически тянет тяжелые стальные тросы, ведущие к рулям и закрылкам, силой собственных рук. Пилотировать в ручном режиме — все равно что управлять машиной без гидроусилителя, только в нашем случае не просто машиной, а разбитым грузовиком, несущимся на скорости 300 километров в час, без гидроусилителя, без шин на задних колесах, да еще и под обстрелом. Во время обучения пилотам разрешают вести самолет Warthog вручную только один раз, а посадки на ручном управлении не отрабатываются из-за высокой опасности[405].
Чтобы облегчить управление самолетом, Киллер Ц сбросил все вооружение, кроме кожуха системы сбрасывания, намертво закрепленного на левом крыле. Внезапное перераспределение веса заставило самолет резко накрениться влево. «У меня чуть сердце не остановилось, — вспоминает Кэмпбелл. — Ну, думаю, сейчас спикирую прямо в землю»[406]. Вообразите эту картину: пилот-коротышка буквально на себе вытаскивает механического монстра из смертоносной спирали, налегает всем весом на рычаги, как некогда делали братья Райт, и — побеждает непокорную машину.
После того как капитан Кэмпбелл восстановил контроль над штурмовиком, он покинул зону Багдада и направился назад, на американскую базу в Кувейте. Там ему предстояло принять еще одно нелегкое решение — сажать или не сажать машину в ручном режиме. Даже в самом удачном случае пилотировать самолет вручную невероятно сложно, а посадить его на ручном управлении — и вовсе фантастика. Капитан Кэмпбелл знал, что до него таким образом Warthog сажали только трижды. Первый пилот погиб. Второй тоже разбился, а самолет сгорел. Третья посадка прошла успешно, но машина была не в таком плачевном состоянии, как самолет капитана[407].
«Путь на базу занял почти час, и этого вполне хватило, чтобы разобраться с панелью управления, — рассказывает Кэмпбелл. — Некоторые на базе высказались против ручной посадки. Но у меня было много времени, чтобы все взвесить и учесть все факторы: ясная, безветренная погода, хорошая видимость; я опытный пилот; управляю левой рукой, чтобы правая отдохнула перед предстоящей нагрузкой при посадке. В конце концов, капитан этой железной птички я, и решение принимать мне. Так и быть: сажусь»[408].
Самолет Кэмпбелла не разбился и не сгорел. По сообщению наблюдавшего за посадкой пилота, капитан «приземлился на ручном управлении нежнее, чем я сажусь на гидравлике»[409]. Сегодня Кэмпбелл — полковник, работает в Пентагоне. За проявленный героизм Киллер Ц получил крест «За летные боевые заслуги» и особую благодарность от законодательных органов Южной Каролины[410]. Но больше всего он дорожит другой благодарностью — нацарапанной на салфетке. «Спасибо, что спасли наши задницы в тот день»[411], — написал на ней один из солдат третьей пехотной дивизии.
Принцип равного успеха
Надеюсь, из моего рассказа вы поняли, каким классным летчиком был Киллер Ц. Но если бы ВВС США по-прежнему разрабатывали кабины в расчете на среднего пилота, я бы не рассказал вам эту историю. Дело в том, что рост полковника Кима Кэмпбелла, полный позывной которого Киллер Цыпа, едва дотягивает до 161 сантиметра, а весит он 54 килограмма[412] — такого вряд ли назовешь «средним летчиком».
В этой истории заключен важный урок о природе возможностей. Согласившись с радикальными идеями лейтенанта Гилберта Дэниелса, военные стали разрабатывать кабины, пригодные для любых физических параметров. При этом никто не подумал ни о том, что теперь пилотов станет намного больше, ни, упаси боже, о равенстве мужчин и женщин. Военные просто хотели улучшить работу пилотов. Кэмпбелл очутилась в ВВС не потому, что там разработали специальный женский самолет, а потому, что военные начали строить самолеты, подходящие любому летчику с учетом всех его физических кондиций. «Когда я сажусь в Warthog, — говорит Кэмпбелл, — сиденье приходится поднимать на максимум, а педали выдвигать как можно дальше вперед. Но в итоге все получается как надо»[413].
Из истории Ким Кэмпбелл можно извлечь такой урок: возможности появляются в соответствующей среде. В неподходящих условиях — скажем, при невозможности дотянуться до пульта управления — на нашем пути к успеху всегда будут возникать препятствия. А в подходящей среде — будь то кабина самолета, классная комната или тесный кабинет — мы сумеем показать, на что способны. Иными словами, для того чтобы обеспечить всех равными возможностями и жить в обществе, где у каждого есть шанс раскрыть свой потенциал, нужно создать такие профессиональные, образовательные и социальные институты, которые будут чутко реагировать на индивидуальные запросы.
Обычно мы представляем себе равные возможности иначе. В век усреднения под ними понимали равный доступ, то есть то, что всем доступно одинаковое[414]. Конечно, равный доступ в любом случае лучше, чем непотизм, кумовство, расизм, мизогиния и классовость. Безусловно, эта идея способствовала развитию толерантности, уважения к другим и инклюзивности общества[415]. Однако у нее есть большой недостаток: она расширяет возможности члена общества в среднем, обеспечивая каждому доступ к одинаковой стандартной системе, независимо от того, подходит она конкретному человеку или нет.
Подумайте, что было бы, если бы ВВС объявили, что отныне в летчики-истребители берут и мужчин, и женщин при условии, что они «годны по здоровью», но при этом кабины самолетов по-прежнему были бы спроектированы под среднего пилота. Ким Кэмпбелл никогда не стала бы военным летчиком, но не из-за отсутствия задатков стать пилотом высочайшего класса, а потому, что ей не подходила бы средняя кабина. Вряд ли такие возможности можно считать равными.
Равный доступ — это усредненное решение проблемы усреднения. Раньше люди постоянно подвергались дискриминации из-за пола, расы, религии, сексуальной ориентации или социально-экономического положения. Чтобы избавиться от этого, общество попыталось сбалансировать шкалу возможностей — в среднем. Если в одной группе среднему мужчине доступен ряд возможностей в таких сферах, как образование, профессиональная деятельность, юридический статус и медицина, а в другой — средний мужчина ничего этого не имеет, то, с точки зрения усреднения, справедливо уравнять по мере возможности этих двоих. В век усреднения такой подход работал, потому что только так можно было бороться с несправедливостью в мире стандартизации.
Сегодня общеизвестно, что среднего человека не существует, значит, в подходе равного доступа к возможностям есть изъян: если среднего человека нет, то нет и равных «в среднем» возможностей. И создает их только успешный поиск своей ниши[416].
Хотя идея о равном успехе при поиске своего места под солнцем может показаться новой, на самом деле о ней говорил еще Авраам Линкольн в своем заявлении о том, что «главная задача правительства — улучшить положение людей, снять с их плеч искусственно возложенную ношу, открыть перед каждым дорогу к достойным целям, устранить всяческие помехи в начале пути и дать каждому справедливый шанс в жизненной гонке»[417]. Равный успех в поисках своего места — это идеал, ориентируясь на который наши общественные институты станут больше соответствовать нашим целям и дадут каждому члену общества шанс совершить максимум возможного и без помех продвигаться к совершенной жизни.
К счастью, в наших силах немедленно положить равный успех в основу общества равных возможностей. Нам не нужно больше убеждать людей мириться со стандартизированной системой, поскольку современные наука и технологии позволяют создавать институты, чутко реагирующие на индивидуальные запросы. Однако переход от века усреднения к веку индивидуальности не произойдет автоматически. Придется нам заявить, что мы хотим этого.
Если вы ищете область, где внедрение подхода равного успеха в поиске своего места сильнее всего повлияет на открывающиеся перед человеком возможности, то начинать следует с системы образования. Несмотря на то что дискуссии о «персонализированном обучении» сегодня в тренде и несмотря на попытки множества организаций изменить систему, практически вся она по-прежнему ориентирована на предоставление учащимся стандартного объема знаний. Учебники написаны с учетом потребностей среднего ученика определенного возраста. Содержание многих проверочных работ выверено в соответствии с возрастом и классом, то есть ориентировано на среднего ученика данного возраста или класса[418]. Вновь и вновь мы составляем учебные планы, в которых указан не только объем знаний, положенный ученику, но и как, где, в каком темпе и порядке он должен их усваивать. Иными словами, что бы мы ни говорили, традиционная система образования нарушает принципы индивидуальности. Переориентировать ее на принципы равного успеха в поиске своего места будет нелегко, но мы уже можем себе представить, какой она будет. Для начала можно потребовать ориентировать учебники «на весь спектр вариантов», а не среднего ученика и адаптировать материалы учебного плана к индивидуальным возможностям и темпу усвоения знаний; а оценка работы должна отражать индивидуальные достижения школьника в учебе и его развитие, а не просто позволять сравнивать учеников. И наконец, можно стимулировать эксперименты на местном уровне и обмен опытом успехов и неудач, чтобы поскорее создать и внедрить рентабельные и универсальные виды обучения; при этом учебная деятельность должна опираться на потребности ученика, на его личный темп усвоения материала и принцип множественности путей.
Следует внедрить принцип равного успеха в социальные стратегии, связанные с профессиональной деятельностью, например стратегии найма, увольнения и оплаты. Сколько талантов мы получим, если перестанем следовать (пусть даже из лучших побуждений) системе усреднения и переорганизуем школы и рабочие места с учетом индивидуальных потребностей. Мы построим общество, состоящее из бесчисленного множества Ким Кэмпбелл, — общество торжества индивидуальности.
Возрождение мечты
Упоминание об американской мечте, придуманной Джеймсом Адамсом, впервые встречается в его книге «Американский эпос» (The Epic of America), написанной в 1931 году и опубликованной в самый разгар Великой депрессии. По мнению Адамса, американская мечта противоречит бытовавшему в то время материализму: «Это не просто мечта об автомобилях или высоких зарплатах — это мечта о таком устройстве общества, в котором каждый человек сможет в полной мере самореализоваться, быть принятым таким, каков он есть, независимо от прихотей судьбы, определившией место его рождения или положение в обществе»[419].
Изначально американская мечта не имела ничего общего со славой и богатством. Она символизировала для каждого возможность реализовать свой потенциал и быть оцененным за личные качества, а не принадлежность к определенному сословию. Впрочем, хоть США и были одной из первых стран, которые дали такой шанс многим гражданам, мечта эта не ограничена государственными границами и не принадлежит одному народу. Она универсальна! Но и ее подточил червь усреднения.
Сначала это выражение возникло как непосредственная реакция на растущее влияние тейлоризма и движение за эффективность, приверженцы которого ценили систему, но «не обращали никакого внимания на людей, к которым эта система могла повернуться любой стороной»[420]. Адамс полагал, что взгляд Тейлора на мир меняет не только ткань общества, но и взгляд людей друг на друга и себя самих, влияя на их приоритеты и толкование успеха. Усреднение преобразило систему образования и трудоустройства, американская мечта же несла в себе идею не столько личного достижения, сколько шанса даже для последнего из граждан взобраться на самый верх экономической лестницы.
Почему произошел сдвиг в системе ценностей, объяснить несложно, но нельзя списывать все только на материализм. Одномерное мышление проникает во все поры усредненной культуры, и мы неизменно ощущаем его бремя: это стандартизированная система образования, постоянно оценивающая людей и выстраивающая их по ранжиру; работодатель, нанимающий нас исходя из нашего места в этом ранжире, а потом ежегодно оценивающий нашу эффективность; общество, раздающее награды, уважение и славу в зависимости только от профессионального ранга. Глядя на искусственно созданные чьей-то волей бессмысленные ступени, ведущие наверх, мы понимаем, что должны карабкаться по ним, и беспокоимся из-за того, что можем не добраться до вершины, что не достигнем возможностей, полученных теми, кому удалось забраться наверх.
Нам страшно: вдруг с ярлыком «не таких, как все» мы или наши дети не добьемся успеха и будем обречены всю жизнь прожить у подножия лестницы. Мы боимся не попасть в престижную школу или не получить высокий средний балл, потому что в этом случае компания, в которой мы мечтаем работать, даже не взглянет в нашу сторону. Нас пугают неправильные ответы на вопросы в личностном тесте, ведь тогда желанной работы нам не видать. Мы живем в мире, где надо быть как все, только лучше, и американская мечта сужается до одного пункта — быть лучше по сравнению с окружающими, но не с собой совершенным.
Вернуть изначальный смысл американской мечте, а лучше дать каждому шанс достичь ее способны принципы индивидуальности. Преодоление одномерного и нормативного мышления, отказ от эссенциалистского взгляда на вещи, требование к социальным институтам ценить индивидуальность превыше усредненности позволят нам получить больше возможностей для себя и изменить свое отношение к успеху. Мы станем думать о нем не как об отклонении от среднего, а как об умении достичь целей, которые сами перед собой поставили.
Я говорю не о каком-то утопическом будущем, а о самой что ни на есть реальности, о том, что уже существует. Система здравоохранения уже движется в сторону персонализированной медицины, ее цель — подбирать каждому пациенту лечение, подходящее именно ему. В ведущих университетах опробована система сертификации на основе компетентности, причем успешно. Работодатели учатся учитывать при найме контекст — эту идею продвигают такие первопроходцы, как Лу Адлер. Компании, умеющие ценить индивидуальность, такие как Costco, Zoho и Morning Star, добиваются успеха на мировом рынке. Что ж, если мы хотим возродить мечту, пора всем общественным институтам переориентироваться на индивидуальность и равный успех в поисках своего места под солнцем.
Идеал американской мечты годится для всех, потому что это мечта о том, чтобы превзойти себя, жить совершенной жизнью по собственным правилам. Вот что это такое! За такую мечту стоит сражаться. Конечно, осуществить ее трудно, но она никогда еще не была так близка к реальности, как сегодня. Нам больше не нужно жить в рамках, воздвигнутых веком усреднения. Мы можем сбросить оковы среднего и переключиться на персонализированный подход. Перед нами блестящее будущее, и начинается оно там, где кончается усреднение.
* * *
В 2003 году, продвигаясь к северному Багдадскому мосту, пересекавшему реку Тигр, третья пехотная дивизия армии США внезапно наткнулась на врага. На американцев обрушился шквал реактивных гранат. Пехота запросила поддержку с воздуха. На помощь был выслан капитан Кэмпбелл с позывным Киллер Ц. Впрочем, несмотря на кровожадное прозвище, Киллер Ц был невысокого для летчика роста. Если бы дело было в 1952 году, он не смог бы управиться в кабине, рассчитанной на среднего пилота, но шел 2003-й и пилот-коротышка летал на A-10 Warthog — зверского вида самолете, предназначенном для сокрушения любых наземных сил[403].
Капитан Кэмпбелл обрушил на иракские войска всю огневую мощь своего штурмовика, но неожиданно самолет вздрогнул от взрыва. «Это было похоже на автомобильную аварию»[404], — вспоминает Кэмпбелл. Ракета класса «земля — воздух» рассекла заднюю часть самолета, сильно повредив хвост, фюзеляж, воздухозаборник и горизонтальные стабилизаторы. Стрелки гидравлических манометров упали, на контрольной панели загорелись аварийные красные лампочки. Пылающий штурмовик вошел в пике. Прямо под ним находился центр Багдада. Капитан Кэмпбелл попытался выровнять машину, но штурвал не слушался.
Бросив взгляд на рукоятку катапультирования, одно мгновение Кэмпбелл хотел было нажать ее и спуститься на парашюте. Но тогда железное чудище рухнуло бы прямо на улицы многолюдного города. Щелкнув переключателем, капитан перевел самолет в режим ручного управления. В таком режиме пилот, держась за рукоять, фактически тянет тяжелые стальные тросы, ведущие к рулям и закрылкам, силой собственных рук. Пилотировать в ручном режиме — все равно что управлять машиной без гидроусилителя, только в нашем случае не просто машиной, а разбитым грузовиком, несущимся на скорости 300 километров в час, без гидроусилителя, без шин на задних колесах, да еще и под обстрелом. Во время обучения пилотам разрешают вести самолет Warthog вручную только один раз, а посадки на ручном управлении не отрабатываются из-за высокой опасности[405].
Чтобы облегчить управление самолетом, Киллер Ц сбросил все вооружение, кроме кожуха системы сбрасывания, намертво закрепленного на левом крыле. Внезапное перераспределение веса заставило самолет резко накрениться влево. «У меня чуть сердце не остановилось, — вспоминает Кэмпбелл. — Ну, думаю, сейчас спикирую прямо в землю»[406]. Вообразите эту картину: пилот-коротышка буквально на себе вытаскивает механического монстра из смертоносной спирали, налегает всем весом на рычаги, как некогда делали братья Райт, и — побеждает непокорную машину.
После того как капитан Кэмпбелл восстановил контроль над штурмовиком, он покинул зону Багдада и направился назад, на американскую базу в Кувейте. Там ему предстояло принять еще одно нелегкое решение — сажать или не сажать машину в ручном режиме. Даже в самом удачном случае пилотировать самолет вручную невероятно сложно, а посадить его на ручном управлении — и вовсе фантастика. Капитан Кэмпбелл знал, что до него таким образом Warthog сажали только трижды. Первый пилот погиб. Второй тоже разбился, а самолет сгорел. Третья посадка прошла успешно, но машина была не в таком плачевном состоянии, как самолет капитана[407].
«Путь на базу занял почти час, и этого вполне хватило, чтобы разобраться с панелью управления, — рассказывает Кэмпбелл. — Некоторые на базе высказались против ручной посадки. Но у меня было много времени, чтобы все взвесить и учесть все факторы: ясная, безветренная погода, хорошая видимость; я опытный пилот; управляю левой рукой, чтобы правая отдохнула перед предстоящей нагрузкой при посадке. В конце концов, капитан этой железной птички я, и решение принимать мне. Так и быть: сажусь»[408].
Самолет Кэмпбелла не разбился и не сгорел. По сообщению наблюдавшего за посадкой пилота, капитан «приземлился на ручном управлении нежнее, чем я сажусь на гидравлике»[409]. Сегодня Кэмпбелл — полковник, работает в Пентагоне. За проявленный героизм Киллер Ц получил крест «За летные боевые заслуги» и особую благодарность от законодательных органов Южной Каролины[410]. Но больше всего он дорожит другой благодарностью — нацарапанной на салфетке. «Спасибо, что спасли наши задницы в тот день»[411], — написал на ней один из солдат третьей пехотной дивизии.
Принцип равного успеха
Надеюсь, из моего рассказа вы поняли, каким классным летчиком был Киллер Ц. Но если бы ВВС США по-прежнему разрабатывали кабины в расчете на среднего пилота, я бы не рассказал вам эту историю. Дело в том, что рост полковника Кима Кэмпбелла, полный позывной которого Киллер Цыпа, едва дотягивает до 161 сантиметра, а весит он 54 килограмма[412] — такого вряд ли назовешь «средним летчиком».
В этой истории заключен важный урок о природе возможностей. Согласившись с радикальными идеями лейтенанта Гилберта Дэниелса, военные стали разрабатывать кабины, пригодные для любых физических параметров. При этом никто не подумал ни о том, что теперь пилотов станет намного больше, ни, упаси боже, о равенстве мужчин и женщин. Военные просто хотели улучшить работу пилотов. Кэмпбелл очутилась в ВВС не потому, что там разработали специальный женский самолет, а потому, что военные начали строить самолеты, подходящие любому летчику с учетом всех его физических кондиций. «Когда я сажусь в Warthog, — говорит Кэмпбелл, — сиденье приходится поднимать на максимум, а педали выдвигать как можно дальше вперед. Но в итоге все получается как надо»[413].
Из истории Ким Кэмпбелл можно извлечь такой урок: возможности появляются в соответствующей среде. В неподходящих условиях — скажем, при невозможности дотянуться до пульта управления — на нашем пути к успеху всегда будут возникать препятствия. А в подходящей среде — будь то кабина самолета, классная комната или тесный кабинет — мы сумеем показать, на что способны. Иными словами, для того чтобы обеспечить всех равными возможностями и жить в обществе, где у каждого есть шанс раскрыть свой потенциал, нужно создать такие профессиональные, образовательные и социальные институты, которые будут чутко реагировать на индивидуальные запросы.
Обычно мы представляем себе равные возможности иначе. В век усреднения под ними понимали равный доступ, то есть то, что всем доступно одинаковое[414]. Конечно, равный доступ в любом случае лучше, чем непотизм, кумовство, расизм, мизогиния и классовость. Безусловно, эта идея способствовала развитию толерантности, уважения к другим и инклюзивности общества[415]. Однако у нее есть большой недостаток: она расширяет возможности члена общества в среднем, обеспечивая каждому доступ к одинаковой стандартной системе, независимо от того, подходит она конкретному человеку или нет.
Подумайте, что было бы, если бы ВВС объявили, что отныне в летчики-истребители берут и мужчин, и женщин при условии, что они «годны по здоровью», но при этом кабины самолетов по-прежнему были бы спроектированы под среднего пилота. Ким Кэмпбелл никогда не стала бы военным летчиком, но не из-за отсутствия задатков стать пилотом высочайшего класса, а потому, что ей не подходила бы средняя кабина. Вряд ли такие возможности можно считать равными.
Равный доступ — это усредненное решение проблемы усреднения. Раньше люди постоянно подвергались дискриминации из-за пола, расы, религии, сексуальной ориентации или социально-экономического положения. Чтобы избавиться от этого, общество попыталось сбалансировать шкалу возможностей — в среднем. Если в одной группе среднему мужчине доступен ряд возможностей в таких сферах, как образование, профессиональная деятельность, юридический статус и медицина, а в другой — средний мужчина ничего этого не имеет, то, с точки зрения усреднения, справедливо уравнять по мере возможности этих двоих. В век усреднения такой подход работал, потому что только так можно было бороться с несправедливостью в мире стандартизации.
Сегодня общеизвестно, что среднего человека не существует, значит, в подходе равного доступа к возможностям есть изъян: если среднего человека нет, то нет и равных «в среднем» возможностей. И создает их только успешный поиск своей ниши[416].
Хотя идея о равном успехе при поиске своего места под солнцем может показаться новой, на самом деле о ней говорил еще Авраам Линкольн в своем заявлении о том, что «главная задача правительства — улучшить положение людей, снять с их плеч искусственно возложенную ношу, открыть перед каждым дорогу к достойным целям, устранить всяческие помехи в начале пути и дать каждому справедливый шанс в жизненной гонке»[417]. Равный успех в поисках своего места — это идеал, ориентируясь на который наши общественные институты станут больше соответствовать нашим целям и дадут каждому члену общества шанс совершить максимум возможного и без помех продвигаться к совершенной жизни.
К счастью, в наших силах немедленно положить равный успех в основу общества равных возможностей. Нам не нужно больше убеждать людей мириться со стандартизированной системой, поскольку современные наука и технологии позволяют создавать институты, чутко реагирующие на индивидуальные запросы. Однако переход от века усреднения к веку индивидуальности не произойдет автоматически. Придется нам заявить, что мы хотим этого.
Если вы ищете область, где внедрение подхода равного успеха в поиске своего места сильнее всего повлияет на открывающиеся перед человеком возможности, то начинать следует с системы образования. Несмотря на то что дискуссии о «персонализированном обучении» сегодня в тренде и несмотря на попытки множества организаций изменить систему, практически вся она по-прежнему ориентирована на предоставление учащимся стандартного объема знаний. Учебники написаны с учетом потребностей среднего ученика определенного возраста. Содержание многих проверочных работ выверено в соответствии с возрастом и классом, то есть ориентировано на среднего ученика данного возраста или класса[418]. Вновь и вновь мы составляем учебные планы, в которых указан не только объем знаний, положенный ученику, но и как, где, в каком темпе и порядке он должен их усваивать. Иными словами, что бы мы ни говорили, традиционная система образования нарушает принципы индивидуальности. Переориентировать ее на принципы равного успеха в поиске своего места будет нелегко, но мы уже можем себе представить, какой она будет. Для начала можно потребовать ориентировать учебники «на весь спектр вариантов», а не среднего ученика и адаптировать материалы учебного плана к индивидуальным возможностям и темпу усвоения знаний; а оценка работы должна отражать индивидуальные достижения школьника в учебе и его развитие, а не просто позволять сравнивать учеников. И наконец, можно стимулировать эксперименты на местном уровне и обмен опытом успехов и неудач, чтобы поскорее создать и внедрить рентабельные и универсальные виды обучения; при этом учебная деятельность должна опираться на потребности ученика, на его личный темп усвоения материала и принцип множественности путей.
Следует внедрить принцип равного успеха в социальные стратегии, связанные с профессиональной деятельностью, например стратегии найма, увольнения и оплаты. Сколько талантов мы получим, если перестанем следовать (пусть даже из лучших побуждений) системе усреднения и переорганизуем школы и рабочие места с учетом индивидуальных потребностей. Мы построим общество, состоящее из бесчисленного множества Ким Кэмпбелл, — общество торжества индивидуальности.
Возрождение мечты
Упоминание об американской мечте, придуманной Джеймсом Адамсом, впервые встречается в его книге «Американский эпос» (The Epic of America), написанной в 1931 году и опубликованной в самый разгар Великой депрессии. По мнению Адамса, американская мечта противоречит бытовавшему в то время материализму: «Это не просто мечта об автомобилях или высоких зарплатах — это мечта о таком устройстве общества, в котором каждый человек сможет в полной мере самореализоваться, быть принятым таким, каков он есть, независимо от прихотей судьбы, определившией место его рождения или положение в обществе»[419].
Изначально американская мечта не имела ничего общего со славой и богатством. Она символизировала для каждого возможность реализовать свой потенциал и быть оцененным за личные качества, а не принадлежность к определенному сословию. Впрочем, хоть США и были одной из первых стран, которые дали такой шанс многим гражданам, мечта эта не ограничена государственными границами и не принадлежит одному народу. Она универсальна! Но и ее подточил червь усреднения.
Сначала это выражение возникло как непосредственная реакция на растущее влияние тейлоризма и движение за эффективность, приверженцы которого ценили систему, но «не обращали никакого внимания на людей, к которым эта система могла повернуться любой стороной»[420]. Адамс полагал, что взгляд Тейлора на мир меняет не только ткань общества, но и взгляд людей друг на друга и себя самих, влияя на их приоритеты и толкование успеха. Усреднение преобразило систему образования и трудоустройства, американская мечта же несла в себе идею не столько личного достижения, сколько шанса даже для последнего из граждан взобраться на самый верх экономической лестницы.
Почему произошел сдвиг в системе ценностей, объяснить несложно, но нельзя списывать все только на материализм. Одномерное мышление проникает во все поры усредненной культуры, и мы неизменно ощущаем его бремя: это стандартизированная система образования, постоянно оценивающая людей и выстраивающая их по ранжиру; работодатель, нанимающий нас исходя из нашего места в этом ранжире, а потом ежегодно оценивающий нашу эффективность; общество, раздающее награды, уважение и славу в зависимости только от профессионального ранга. Глядя на искусственно созданные чьей-то волей бессмысленные ступени, ведущие наверх, мы понимаем, что должны карабкаться по ним, и беспокоимся из-за того, что можем не добраться до вершины, что не достигнем возможностей, полученных теми, кому удалось забраться наверх.
Нам страшно: вдруг с ярлыком «не таких, как все» мы или наши дети не добьемся успеха и будем обречены всю жизнь прожить у подножия лестницы. Мы боимся не попасть в престижную школу или не получить высокий средний балл, потому что в этом случае компания, в которой мы мечтаем работать, даже не взглянет в нашу сторону. Нас пугают неправильные ответы на вопросы в личностном тесте, ведь тогда желанной работы нам не видать. Мы живем в мире, где надо быть как все, только лучше, и американская мечта сужается до одного пункта — быть лучше по сравнению с окружающими, но не с собой совершенным.
Вернуть изначальный смысл американской мечте, а лучше дать каждому шанс достичь ее способны принципы индивидуальности. Преодоление одномерного и нормативного мышления, отказ от эссенциалистского взгляда на вещи, требование к социальным институтам ценить индивидуальность превыше усредненности позволят нам получить больше возможностей для себя и изменить свое отношение к успеху. Мы станем думать о нем не как об отклонении от среднего, а как об умении достичь целей, которые сами перед собой поставили.
Я говорю не о каком-то утопическом будущем, а о самой что ни на есть реальности, о том, что уже существует. Система здравоохранения уже движется в сторону персонализированной медицины, ее цель — подбирать каждому пациенту лечение, подходящее именно ему. В ведущих университетах опробована система сертификации на основе компетентности, причем успешно. Работодатели учатся учитывать при найме контекст — эту идею продвигают такие первопроходцы, как Лу Адлер. Компании, умеющие ценить индивидуальность, такие как Costco, Zoho и Morning Star, добиваются успеха на мировом рынке. Что ж, если мы хотим возродить мечту, пора всем общественным институтам переориентироваться на индивидуальность и равный успех в поисках своего места под солнцем.
Идеал американской мечты годится для всех, потому что это мечта о том, чтобы превзойти себя, жить совершенной жизнью по собственным правилам. Вот что это такое! За такую мечту стоит сражаться. Конечно, осуществить ее трудно, но она никогда еще не была так близка к реальности, как сегодня. Нам больше не нужно жить в рамках, воздвигнутых веком усреднения. Мы можем сбросить оковы среднего и переключиться на персонализированный подход. Перед нами блестящее будущее, и начинается оно там, где кончается усреднение.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги