Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії

Розбір польотів

Наступних два роки були дуже нервові для Zappos. Ми просто боролися за виживання. Знали, що нам не лишається іншої ради, крім як досягти успіху. Ми пережили рецесію, обвал доткомів і теракти 11 вересня. З кожним потрясінням у нас виникало відчуття, що всесвіт випробовує наші погляди і наші почуття.

Ми бачили, що зовнішнє фінансування нам наразі не доступне. І хоч це суперечило нашій інвестиційній стратегії, ми з Альфредом (оскільки я тепер працював у Zappos на постійній основі) вирішили далі вливати в компанію гроші Venture Frogs. Щоправда, грошей, що й досі лишалися у фонді, вистачило ненадовго.

Оскільки в фонді було порожньо, хоч покоти, я раз на кілька місяців заходив на свій особистий рахунок у банку і переводив невеликі суми на рахунки Zappos, щоби компанія трималася на плаву.

Ми з Альфредом і далі підтримували стосунки з Sequoia Capital, але фонд, як і раніше, не поспішав з інвестиціями. У жовтні 2000 року я відіслав працівникам компанії листа, де наголошував, як важливо зробити Zappos прибутковою, поки в нас не скінчилися гроші, і ми би почали урізати витрати на цілу низку проектів, що нам за них би хотілося взятися.

Ми знали, що просто теревенити про надзвичайність ситуації — це не вихід. Потрібні були рішучіші заходи.

Нік, Фред і я вирішили провести низку скорочень для максимізації наших шансів на виживання. І ще нам довелося вигадувати, як переконати працівників, які залишилися, або погодитися зі зменшенням зарплатні, або попрацювати безкоштовно в обмін на акції компанії. Моя зарплатня на той час становила двадцять чотири долари на рік, тобто я мав одержувати долар щодва тижні (і це ще без сплати податків).

У листопаді 2000 року Нік відправив мені електронною поштою такого листа:

Наші працівники приходили з творчими рішеннями:

Хмари над Zappos дедалі густішали, і деякі працівники вирішили піти з компанії. У більшості співробітників не було жодних заощаджень, і суттєве урізання заробітної платні чи робота задарма означали для них нестачу коштів на оплату житла, і ми щосили ворушили звивинами, шукаючи якихось нестандартних шляхів виходів зі скрути.

Відколи Zappos перебралася до інкубатора, придбане мною приміщення для вечірок стояло без діла, тож я поставив у помешканні №810 (колишньому «Клубі BIO») п’ять ліжок і поселив там співробітників, не беручи з них грошей за оренду.

Крім того, я був власником іще трьох квартир у будинку та інкубатора, в них теж мешкали працівники компанії (зокрема і Нік), з них я теж не брав грошей за оренду. Що ж до решти, то ми жили за принципом «один за всіх і всі за одного» й робили все можливе, щоб утримати компанію на плаву.

Усі, хто лишився, зібралися на силах і почали працювати ще завзятіше; ми були приємно здивовані, що скорочення геть не зменшили продуктивності Zappos. Було очевидно, що ми звільнилися від ледарів і зневірених, тому всі, хто лишався, вболівали за справу та вірили в те, що ми робимо, і нам вдавалося виконувати весь попередній обсяг робіт.

То був хороший урок, усі побачили: разом ми сила, а небайдуже ставлення до справи лише додавало нам енергії. І кожен був готовий до самопожертви.

Але щоб вийти на прибутковість усього того було недостатньо.

Я й далі раз на кілька місяців вливав у Zappos свої гроші, хоча й знав, що вони не врятують становища. Компанія з місяця в місяць зазнавала серйозних утрат.

Оскільки гроші на моєму персональному рахунку стрімко танули, я взявся продавати свою нерухомість, щоб мати що інвестувати в Zappos. І допродавався до того, що в мене залишилися лише квартира, де я жив, та приміщення для вечірок. Хотів продати і його, та економіка була в такому ауті, що просто не знайшлося покупців, яких би це могло зацікавити.

І на довершення до всього, ресторан, що ним керували мої батьки, не виправдовував прогнозів із продажів, почасти через стан в економіці, а почасти через те, що ніхто з нас не був ресторатором.

Становище було загрозливе. Все, до чого я був причетний, волало про фінансові вливання: і ресторан, й інкубатор, і Zappos, і навіть я сам.

Єдиний запасний варіант особисто для мене полягав у тому, що із закінченням спаду я зміг би продати свій «вечірковий комплекс» і залишитися при грошах. Він мав стати моєю страховкою і моєю «соломинкою», хоч я й гадки не мав, коли економіка знову піде вгору і скільки часу доведеться згаяти, щоби продати ці апартаменти.

Я, Нік і Фред перебирали всі аспекти бізнесу, вишукуючи, де ще можна щось урізати. Ми вирішили скоротити більшу частку наших видатків на маркетинг (хоча це лише шкодило подальшому зростанню) і повністю переключилися на заохочення клієнтів, які вже щось у нас купували, знову звертатися до нас, і то частіше. Не буває так зле, щоб на добре не вийшло: нам довелося всі наші сили кинути на покращення сервісу. А 2003 року ми ухвалили рішення зробити обслуговування покупців пріоритетним напрямом компанії.

І все ж першочерговим завданням компанії було аж ніяк не покращення сервісу. Найголовнішою метою Zappos було просто вижити.

Необхідність виживати і докопуватися до суті проблем мала один несподіваний наслідок. Завдяки спільній меті — урятувати бізнес — ми гуртувалися. Попри непрості часи, ми йшли через незгоди разом, і всі самовіддано вірили в те, що робимо. Кожен із нас поклав щось на вівтар майбутнього добробуту, бо всі ми вірили в потенціал і майбутнє компанії.

І хоч тоді я ще цього не розумів, Zappos стала для мене новим кланом.

Вірте

Оцінюючи фінансові показники компанії, ставало цілком зрозуміло, що просто ставка на скорочення видатків не веде нас до прибутковості. Нам треба було знайти спосіб збільшити обсяги продажів.

Це здавалося особливо складною проблемою через скорочення більшої частки витрат на маркетинг. Ми ж завзято заохочували вже присутніх у Zappos клієнтів частіше купувати товари та послуги саме в нас, але в короткостроковій перспективі лише цих кроків було вочевидь замало.

Здавалося, допомогти нам зараз може лише диво.

У старших класах на уроках з історії Давньої Греції я дізнався про deus ex machina, що в перекладі з латини означає «бог із машини». Ві-кіпедія пояснювала: так називався «поворот сюжету, коли наче грім серед ясного неба з’являвся персонаж або обставина, які допомагали літературному герою здолати проблему, що досі здавалася нездоланною. Вважається, що такий прийом свідчить про невисокий рівень художнього твору».

Якось сидячи в офісі за столом і міркуючи, як жити далі, я звернувся до Фреда. Мене мало обходило, наскільки банальною визнають нашу історію, якщо це допоможе зберегти компанію.

— Фреде, в тебе є якийсь deus ex machina?

— Е-е-е... що? — спантеличився Фред.

— Deus ex machina, — повторив я. — Ну, знаєш, є таке грецьке диво.

— О, ні, вибач, — розвів руками Фред. — Я ненароком залишив його вдома, в кишені сорочки.

— То, може, вип’ємо і пошукаємо? — запропонував я. — Зараз четверта година дня, і нам треба придумати, як зберегти компанію. Не зарано для випивки?

— Ні, звісно.

Тож ми покинули роботу й подалися до бару в ресторані Venture Frogs. Я замовив собі порцію Grey Goose[51] із содовою, а Фред — склянку пива.

Кілька хвилин ми пили мовчки.

Я заговорив перший.

— Ну що?.. Є якісь думки, як швидше наростити продажі?

Фред замислився.

— Торгівля — моє ремесло. І я сказав би, що єдине, чого ми потребуємо, це правильного товару у правильний час та у правильній кількості — і продажі підуть як по маслу. Проблема в тім, що зараз ми не пропонуємо тих брендів і тих стилів, що, я точно знаю, будуть продаватися. Ми не можемо пропонувати нашим покупцям правильний товар, бо ми його не маємо.

— Як нам отримати цей правильний товар?

— А це проблема номер два, — озвався Фред. — Багато брендів, що ми ними хотіли б торгувати, не можуть організувати доставки. Їхня структура та склади не розраховані на те, щоб напряму відправляти замовлений товар клієнту. А ті виробники, які це можуть, зазвичай продають свої кращі моделі самі, тому нашим клієнтам тут так само нічого не світить.

Я помовчав хвилину, обмірковуючи Фредові слова.

— Як же тоді вдається всім отим магазинам, що фізично існують, пропонувати покупцям найпопулярніші бренди й моделі? — запитав я нарешті.

— Бо вони мають запаси товару, — пояснив мені Фред. — Фізичні магазини прогнозують попит, оплачують зберігання товару і беруть на себе товарні ризики. Якщо роздрібний продавець чогось не продає, то це його проблема, а не проблема виробника чи постачальника. Ми ж так робити не можемо, наша бізнес-модель влаштована інакше.

Ми допили свої напої.

— Ще по одному? — спитав я. Фред серйозно кивнув і жестом попросив бармена повторити.

— А що... — почав я міркувати вголос. — А що, якби ми це зробили? Якби у нас було взуття всіх брендів і моделей, що тобі треба? Як думаєш, на скільки це підняло б наші продажі?

— О, ми б їх легко потроїли, це без питань! — сказав Фред, не вагаючись. — А може, навіть більше.

— О’кей, розберімося тоді, що нам треба зробити, щоб це таки сталося. Якщо секрет нашого виживання — зміна бізнес-моделі, то треба засукати рукави і змінювати її.

Наступну годину ми з Фредом обговорювали всі ймовірні труднощі, з якими доведеться нам зіткнутися, якщо на додачу до прямих поставок товару, що вже пропонувалися покупцям, захочемо також створити запаси. І за цю годину ми уклали доволі солідний перелік. Перелік був загрозливий, та принаймні тепер ми бодай знали, що треба робити для порятунку нашої компанії.

1. Треба найняти, а потім розширити команду з питань закупівель, яка би купувала потрібну продукцію та займалась її зберіганням. Перший час це міг робити Фред, та згодом цю справу слід було передоручити спеціальній команді.

2. Треба переконати виробників різних брендів, що варто продавати нам свою продукцію. Більшість потрібних нам брендів працювали з фізичними магазинами.

3. Нам треба внести зміни у програмний софт, щоб з’явилася опція продавати через сайт товари зі свого асортименту, а не лише ті, що є на складі виробника.

4. Нам знадобиться склад для зберігання придбаного асортименту. Треба також найняти людей, які відправлятимуть із нього взуття.

5. Для розв’язання проблеми з п. 2 треба знайти приміщення під справжній магазин і найняти для нього працівників. З огляду на нинішній фінансовий стан Zappos домовитися з власником такого приміщення про оренду буде непросто.

6. Треба придумати, де брати гроші на формування потрібного нам товарного асортименту. За Фредовими підрахунками на це нам потрібно ще $2 млн. На превеликий жаль, ми не маємо достатньої вільної суми.

7. На розв’язання всіх перерахованих проблем у нас є кілька місяців.

Завдання з цього переліку ми з Фредом розділили між собою. Він узяв собі пп. 1 і 2. Мені дістався п. 3. Щодо п. 4 ми вирішили, що кожен, хто працює в офісі, може потіснитися, і у звільненій частині ми ненадовго влаштуємо склад.

— А що з п’ятим пунктом? — поцікавився Фред. — Як ми відкриємо фізичний магазин?

— А що як перетворити на магазин приймальню нашого офісу? — запитав я. — От що таке взагалі магазин? Якщо ми матимемо весь асортимент для продажу, та продаватися через крамницю буде лише пара на тиждень, а решта — через інтернет? Тоді ж усе одно його можна вважати фізичним магазином?

— Думаю, суто формально він матиме ознаки магазину. Якісь бренди з цим можуть погодитися, хоча не всі, мабуть, так думатимуть, коли його побачать, — сказав Фред.

— Що ж, тоді почнемо, — сказав я. — І одночасно зможемо шукати реальний магазинчик в якомусь невеликому містечку, де несолодко з бізнесом. Якщо він буде десь у чорта на рогах, можна поторгуватися і добряче збити ціну. А от як станемо його власниками, нам можуть відійти і всі його зв’язки з виробниками. Від того моменту ми зможемо торгувати їхніми брендами через наш веб-сайт.

Фред сприйняв мої слова скептично.

— Я думаю, навести довідки у тутешніх околицях буде справді нескладно. Що ми втрачаємо? Відмовлять — то це ще кінець світу.

— А що у нас із шостим пунктом? — не вгавав Фред. — Де ми візьмемо гроші, щоб платити за товар від тих виробників, з якими домовимося?

Я подивився на нього.

— Це я беру на себе. Якщо тобі вдасться умовити виробника постачати нам свій товар, вважай, що гроші на взуття в нас є.

Я й гадки не мав, як Фред збирається за такий куций відтинок часу умовити співпрацювати з нами достатню кількість виробників, а Фред не уявляв, де я збираюся роздобувати гроші, щоб закупити весь асортимент. Проте ми довіряли один одному, а ще ми добре знали, що робимо спільну справу. По суті, реалізуючи цей план, ми йшли ва-банк. Наша нова стратегія мала або врятувати Zappos, або остаточно поховати компанію. А втім, нічого іншого нам не лишалося. Перспектива подальшого руху через прямі поставки і повільна смерть — нам не дуже подобалася. Так ми всього лише відтерміну-вали б неминуче.

Коли ми розмовляли, Фред іще не знав, що я вже придумав, звідки взяти два мільйони. Та я не втаємничував його у свої плани, бо був переконаний, що він заперечуватиме.

А план у мене був простий: зібрати залишки всього свого майна і терміново продати все гамузом. Закласти, як то кажуть, ферму і все поставити на Zappos. Людині сторонній цей план міг видатися безглуздим жестом відчаю.

Але я вважав зовсім інакше. Ми стільки всього вклали в Zappos, і дороги назад уже просто не було. У глибині душі я знав, що чиню правильно.

Я вірив у Zappos, і я вірив у Фреда.

Формування товарного ряду

Фред почав обдзвонювати виробників, які нас цікавили, і ми перетворили нашу приймальню на взуттєвий міні-магазин. Ми містились в одній будівлі з кінотеатром, і я був певен, що кіноглядачі вважатимуть, що ми з’їхали з глузду. Взуттєвий магазин у вестибюлі мегаплек-су на чотирнадцять залів — трохи не те, що очікують побачити люди, даючи білетеру квитки. Це мало пришелепуватий вигляд.

І все ж наш задум удався.

Щойно відбулася перша поставка, як наші продажі через вебсайт почали зростати. Дотримуючись свого слова, Фред домовлявся з новими та новими брендами, і впродовж кількох місяців коробки зі взуттям стали займати в нашому офісі більше місця, ніж люди. Максимальна місткість наших приміщень становила близько п’яти тисяч коробок, і дуже скоро нам стало тісно.

Фред і далі шукав підходящий магазин і врешті напитав невеличку взуттєву крамничку сімейного типу в маленькому містечку Вілловз — дві години машиною на північ від нашого офісу. Власник його вже збирався на пенсію, тож ми купили його бізнес за не такі вже й великі гроші.

Цілком негадано у нас з’явився доступ до набагато більшого числа взуттєвих брендів, аніж було досі, вдалося значно розширити ряд торгових позицій — і наші продажі злетіли до небес.

За неймовірним збігом обставин через дорогу напроти крамниці стояла покинута споруда, де колись був універсальний магазин. Ми цю будівлю оглянули, прикинули, що в ній може вміститися близько півсотні тисяч пар взуття — тобто вдесятеро більше, ніж вміщали наші нинішні «склади», — й урешті-решт орендували і її. Тоді перевезли весь товар із Сан-Франциско до Вілловз і почали добирати кадри для роботи на нашому новому складі.

Фред мав рацію. Він таки правду казав. Наші продажі потроїлися. Валовий обсяг продажів 2000 року становив $1,6 млн. А 2001-го ми вийшли на показник $8,6 млн. Темпи зростання дивували навіть нас самих, і всі були просто у захваті від нової бізнес-моделі, де прямі доставки доповнювала торгівля з нашого складу.

Та хоч обсяги продажів і зростали, сальдо компанії досі було негативне, бо ми мали платити за додаткові складські запаси — «підживу» для збільшення продажів. Але ми знали, що йдемо правильним шляхом.

На початку 2002 року з нами зв’язалася компанія eLogistics. Її представник пояснив, що у штаті Кентуккі, неподалік авіакомплексу компанії иРБ, у них є великий склад із назвою ^отЫроН при Луїсвіль-ському міжнародному аеропорту. Він запевнив, що гЬорізґісз може взяти на себе всю роботу з доставки замовлень клієнтам, і нам тоді не доведеться перейматися обслуговуванням складів. А, головне, перенесення складу в Кентуккі давало змогу зекономити на доставці та зменшити її терміни.

Раніше ми відправляли товар із Каліфорнії, тому наземна доставка до Східного узбережжя тривала сім-вісім днів. Відвантажуючи товар із якогось центрального штату, скажімо, Кентуккі, за допомогою иРБ ми могли б задовольняти потреби 70% покупців лише за два дні. Виграють усі: це краще для покупців і для наших доходів. Швидша доставка дозволить покращити якість сервісу і викличе захоплене «ВАУ» покупців.

Ми уклали з вЬорізіїсз угоду і почали виробляти план, як перенести весь наш асортимент товару зі складу у Вілловз на склади вЬорізРсз. Майбутня робота потребувала якнайретельнішої координації: щоб усі вантажівки доїхали від нас до Луїсвілля, потрібно було три дні. Ми планували завантажувати машини в п’ятницю, не спиняючи роботи сайту, щоб не втратити жодного замовлення. Вантажівки мали дістатися місця призначення у неділю та розвантажитися на складах вЬорізРсз до кінця понеділка, щоб у вівторок ми змогли відправити всі замовлення клієнтів, зроблені за вихідні.

Ми спланували все-все до найменших дрібниць, стараючись, щоб усе пройшло як по маслу, і в п’ятницю більшість наших працівників у Сан-Франциско було відправлено до Вілловза допомагати вантажити товар на машини. Ми мали якнайшвидше перенести сорок тисяч пар взуття у п’ять фур. Завдання було непросте, та спільними зусиллями ми з ним впоралися. Остання фура вирушила у дорогу о п’ятій годині вечора.

Ми з Фредом були щасливі, що все пройшло як по нотах, бо перед тим запланували разом із кількома близькими друзями податися у коротку відпустку.

Через добу ми вже вивчали в Новому Орлеані знамениту в усьому світі Бурбон-стріт[52]. Переїзд попив із нас крові, і ми тішилися, що вдалося чудово спланувати операцію. Тепер нарешті можна було трохи розслабитися.

Принаймні так ми вважали.

Першого ж дня нашої міні-відпустки мені зателефонували з eLogistics.

— Тоні, погана новина. Одна фура злетіла з дороги і перекинулась. Водій у лікарні, але з ним усе буде добре. Все взуття розлетілося по узбіччю. Не думаю, що нам вдасться повернути бодай щось.

Справи були кепські. Ми щойно втратили 20% свого товару, а це, за нашими прикидками, могло б принести нам близько півмільйона доларів доходу. А з огляду на те, що сайт і далі збирав замовлення, потрібно було зв’язуватися з двадцятьма відсотками клієнтів і повідомляти, що вони не отримають свого взуття.

Наступних кілька днів у мене з Фредом минуло за довгими телефонними розмовами: ми узгоджували наші дії з діями eLogistics і шукали, як вирішити проблему. Ми зв’язувалися з нашими клієнтами та пояснювали їм, що сталося. Декотрі нам не вірили та погрожували накатати скаргу в Бюро з удосконалення бізнесу[53]. Зрештою все вдалося залагодити, хоча це і зіпсувало враження від поїздки.

Я спробував відшукати у тому, що сталось, якийсь позитив і зосередитися на ньому. За два місяці на мене чекала ще одна запланована подорож, тому я мав до чого готуватися.

Ще 2001 року я та моя подруга Дженн вирішили гайнути на три тижні до Африки. Ми познайомилися на святкуванні мого дня народження. Не були ні фанатами розваг на свіжому повітрі, ні спортсменами, тому вирішили зійти на вершину Кіліманджаро — найвищу точку Африки.

Спершу планували поїздку на жовтень 2001-го, та після терактів 11 вересня перенесли її на липень наступного року.

Підкорити найвищу вершину континенту було одним із пунктів у переліку того, що мені хотілося зробити за життя. Це відповідало моїй світоглядній філософії — цінувати життєві здобутки більше за речі. Ідею цієї подорожі підкинула Дженн, яка не так давно пішла з роботи (вона консультувала інтернет-компанії) й була не проти скористатися нагодою поїздити світом.

Кілька тижнів, по вихідних, ми готувалися до мандрівки. Накупили туристичного спорядження, зробили необхідні щеплення, подбали, щоби наші паспорти й туристичні візи були у повному порядку.

Тимчасом у Zappos коїлося казна-що. Справи компанії eLogistics не можна було назвати нормальними. Там вочевидь переоцінили свої можливості, і багато хто з наших клієнтів не отримував своїх замовлень. Та ще гірше (якщо підходити з позицій виживання компанії) було те, що персонал eLogistics не встигав обробляти піддони з замовленим взуттям, що прибувало і прибувало на склад. Працівникам ще ніколи досі не випадало стикатися з такою кількістю різноманітних брендів, моделей, розмірів і типів продукції, а вантажні платформи було завалено взуттям, що його слід було розібрати і ввести у систему обліку.

Це означало, що ми не можемо викласти інформацію про ці товари на нашому сайті. За підрахунками, ми кожного дня втрачали десятки тисяч доларів лише через те, що взуття лежить нерозібране і непосортоване.

Дізнавшись про цю ситуацію, ми зрозуміли, що потрібно щось негайно робити, і Фред вирішив зателефонувати Кейтові. Я познайомився з ним 1996 року під час відвідин менеджера нашого будинку (такого собі «кербуда»). Кейт працював механіком у United Airlines[54].

Відкриваючи наш інкубатор Venture Frogs, ми з Альфредом запросили Кейта на посаду менеджера-адміністратора, хоча, як і всі решта у Venture Frogs і Zappos, він виконував значно більше роботи, ніж передбачала його посада. Кейт робив усе, що слід було робити. Потім він перейшов до Zappos на постійних засадах й охоче зголошувався на різні роботи — від пакування коробок і встановлення в нас офісної міні-АТС до організації і керування складами у Вілловз.

Коли Фред додзвонився до Кейта, той був іще у Вілловз, приводив до ладу звільнені площі.

— Кейте, в нас у Кентуккі проблема з eLogistics, — поскаржився Фред. — Там повний хаос, потрібно, щоб приїхав хтось із Zappos і допоміг навести лад з асортиментом.

— Що я маю зробити? — поцікавився Кейт.

— Ти зараз дуже далеко від аеропорту Сакраменто[55]?

— Година часу — і я там.

— За дві години відлітає літак на Кентуккі. Нам треба, щоб ти поїхав туди просто зараз і цим рейсом прилетів до нас, — виклав диспозицію Фред.

— Ви це серйозно?

— Цілком.

— Е-е... а можу я поїхати додому, спакувати манатки і вилетіти завтра вранці? — запитав Кейт.

— Ми не можемо згаяти жодного дня. Кожен день влітає нам у десятки тисяч доларів. Як прилетиш у Кентуккі, купиш там собі білизну і все, що треба.

— Угу. Чудово. Скільки мені доведеться там пробути?

— Поки все не залагодимо, — відповів Фред. — Може, тиждень, може, два. А зараз годі теревенити, бо ще пропустиш літак.

— Домовилися!

Кейт закінчив розмову й поїхав просто в аеропорт. Дорогою він подзвонив до когось зі своїх знайомих і попросив, поки його не буде вдома, наглянути за собакою.

— Як там Кейт? — запитав я у Фреда. Відколи той покинув усе й за першим покликом сів на літак до Кентуккі, минув тиждень.

— Щойно я з ним розмовляв, — озвався Фред. — Він каже, що в eLogistics чорт ногу зламає. Проблема набагато серйозніша, ніж ми думали, і, схоже, йому доведеться зависнути там щонайменше на кілька тижнів.

— Ого, так довго. Він прикупив собі чогось з одежі?

— Так, він змотався до Wal-Mart[56] і купив собі всякої всячини, — сказав Фред. — Кейт не з тих, що чекають від моря погоди, він зможе дати з усім раду. В нас тут інша проблема на носі. Грошей залишилося на неповних два місяці. Можна десь буде розжитися грішми, щоб заплатити за товар?

— Я саме над цим працюю. Виставив на продаж свій пентхаус, але поки ніхто не клює. Недавно я сказав агентові з нерухомості скинути сорок відсотків ціни, тому сподіваюся, що знайдуться багачі, які куплять, — відповів я.

— Ти впевнений, що хочеш це зробити? — здивувався Фред. — Втратиш на цьому купу грошей. Мені аж недобре.

— Втрачу, але в довгостроковій перспективі воно того варте, — пояснив я. — Можна лишити цю квартиру і років, може, через п’ять взяти за неї такі самі гроші, що я заплатив. Або продати її зараз, а гроші вкласти у Zappos. Я думаю, що років за п’ять Zappos коштуватиме разів у десять більше, ніж зараз, тож я не програю. Словом, не вішай носа. Все нам вдасться, побачиш.

Я намагався казати це якнайпереконливіше, почасти й для того, щоби переконати самого себе.

Та якщо відверто, то це був один із найважчих періодів у моєму житті.

Зрештою, це ж я вирішив довірити всі наші запаси eLogistics, а зараз мусив гризтися, чи варто було це робити. І жодних тобі гарантій, що вдасться продати пентхаус раніше, ніж у Zappos закінчаться гроші. Час працював проти нас.

Думаю, годі було уявити більш невдалий період для альпіністських екзерсисів в Африці, де і телефонний зв’язок, й інтернет дуже погані або ж їх узагалі не було. Я вже думав відкласти поїздку, та вчасно зметикував, що моя присутність тут аж ніяк не збільшить шансів, що на пентхаус знайдеться купець. Більше того, я попросив свого батька, щоб він пристав на будь-яку пропозицію від покупця квартири, якщо запропонованої суми вистачить на те, щоб заплатити за товар і убезпечити компанію від банкрутства, що світило нам за пару місяців.

— Як спущуся з гори, то неодмінно пошукаю місце, де можна переглянути електронну пошту, — сказав я Фредові. — Ти зможеш наступної п’ятниці написати мені зо два слова про справи в eLogistics?

Фред кивнув.

Подумки я прокручував варіанти, що залишаться в нас, якщо не вдасться виправити ситуацію з eLogistics. Тоді доведеться або шукати іншого провайдера складських послуг, або заводити власний склад у Кентуккі, а це потягне за собою пошуки приміщення і погодження умов його оренди. Й знову перевозь усе на інше місце! А над усім оцим висів продаж пентхауса, від якого залежало існування компанії. Водночас я сподівався, що Фредові вдасться зацікавити нові бренди працювати з нами, і ми й далі зможемо нарощувати обсяги торгівлі. Втім, це піде нам на користь лише тоді, коли нові партії вже отриманого товару не залежуватимуться на розвантажувальній естакаді. Я проганяв в уяві тисячі можливих сценаріїв «а що як...» і намагався відповісти на якнайбільше електронних повідомлень, перш ніж відбуду в подорож. Я вже встиг розквитатися десь із половиною, аж раптом збагнув, що вже варто й спинитися.

Я запізнювався на літак.

Сніги Кіліманджаро

Коли ми з Дженн почали сходження на Кіліманджаро, ішов дощ. Після добового перельоту від аеропорту до аеропорту ми врешті приземлилися в Танзанії. День перепочивши, ми з усім своїм туристичним скарбом поїхали туди, де мало стартувати сходження, і познайомилися з гідом та його командою, що мали супроводжувати нас аж до вершини.

Хоч від компанії мене відділяло півсвіту, Zappos не йшла з голови. Я знав, що там усі почуваються так, наче над ними вже кружляють стерв’ятники. Ми здолали таку велику путь, перед нами відкривалися такі фантастичні можливості!.. Але фінансові втрати компанії були, мов та інфекція, що перекреслює весь позитив. А всього цього можна було б уникнути, якби ми були трохи завбачливіші чи якби я не поставився до купівлі пентхауса як до першочергового завдання.

І ось доля компанії залежить від того, чи вдасться своєчасно знайти покупця на помешкання.

Я вже прокручував у голові сценарій, коли покупець не з’являється і все летить шкереберть. Казав собі, що слід сприймати все спокійно, бо протягом цієї епопеї у нас були не лише труднощі, а й купа всілякого позитиву. А зараз я був виснажений розумово та емоційно.

Я думав про всіх тих людей, які протягом останніх кількох років були учасниками нашої пригоди.

Першого дня підйому на Кіліманджаро наша дорога пролягала через густі задощені ліси. Спершу було тепло, та ближче до вечора температура почала падати, і я, промокнувши під зливою, хапав дрижаки.

Був виснажений фізично, та все одно не міг заснути, і в напівдрімотному стані мені ввижались якісь образи. Я дуже здивувався, почувши серед ночі дзеленчання свого мобільника. Звідки ж мені було знати, що тут, високо в горах, він ловитиме сигнал!

Телефонував мій ріелтор із хорошою новиною: знайшовся покупець на пентхаус, і він давав більше, ніж я просив. Я негайно пристав на пропозицію і відключився. Мене огорнуло відчуття полегкості. Найгірше залишилося позаду. Zappos була врятована.

Несподівано майбутній п’ятиденний підйом перестав здаватися такою серйозною справою. Я почувався так, неначе вранці замість сходження просто сяду в літак рятувальної служби, що пролетить над засніженою вершиною і щасливо висадить мене вже на другому боці гори.

Наступні кілька годин я спав, як немовля.

Потім раптом прокинувся, наче від штурхана. Мені здалося, що знадвору долинає дивний голос якогось звіра, та це просто розігралася моя уява.

А потім, усвідомивши всю правду, я й геть повісив голову.

Ніхто мені не телефонував. І не було ніякої пропозиції.

Телефонна розмова була просто сном.

Вершина

Наступні чотири дні сходження на Кіліманджаро стали для мене тестом на фізичні, розумові та емоційні можливості. Ми йшли по дванадцять годин на день, прокладаючи собі шлях через п’ять різних кліматичних зон: дощові ліси, альпійські луки, напівпустелю, високогірну пустелю та сніги.

Урешті-решт я підхопив застуду, з кашлем і нежитем. Від сухого повітря на великій висоті носом цибеніла кров. Половину дороги я йшов, заткнувши ніздрі тампонами з паперових хустинок, тому дихати було ще важче. І хоча я приймав ліки від висотної хвороби[57], її симптоми однак проступили у вигляді головного болю, нудоти та діареї. Я ніс лише легенький рюкзак, але плечі та спина страшенно боліли, починалися м’язові спазми. Це було найскладніше фізичне випробування у моєму житті. Мої думки та почуття витали біля Zappos. Не покидала думка, чи встигну я вчасно продати пентхаус, і що робити, як цього не станеться. Ні душових, ні ванн там не було. Я був убитий горем, і безліч разів мені хотілося послати все під три чорти і повернутися.

В останній вечір перед сходженням на вершину ми стали табором о п’ятій вечора і вже о восьмій полягали спати, адже опівночі мав розпочатися останній етап сходження. Проте ні я, ні Дженн не могли заснути на такій висоті, ми крутилися з боку на бік до пів на дванадцяту ночі, аж поки прийшла вже пора вдягатися, покидати намети і готуватися до підйому.

Рушали опівночі, щоб устигнути вийти на пік і зустріти світанок. У дорозі ми вже були майже тиждень, та за рівнем складності цей фінальний кидок перевершив усі наші денні підйоми. Стояла чорнильна пітьма, наголовні ліхтарі вихоплювали з темряви п’ять футів дороги — і все. Ми не бачили, ні скільки ще треба пройти, ні скільки вже пройдено. Повільно ступали крок за кроком, але це зовсім не давало відчуття, що ми кудись прямуємо. Мабуть, таке і є одиночне ув’язнення, казав я сам собі.

Через холоднечу ми всі були закутані, мов капустини, що було страшенно незручно, і кожна зупинка «до вітру» перетворювалася на десятихвилинний подвиг.

Через велику висоту останній відрізок сходження був найважчий з усього попереднього шляху. Щокроку я мусив зупинятися і робити три вдихи й три видихи, щоб відновити дихання, і лише тоді спромагався на другий крок. Якби це був день, нам, либонь, здавалося би, що ми повземо як черепахи. У темряві складалося враження, що ми взагалі тупцяємо на місці. Йшли у повній тиші, бо балачки потребували б від нас надзвичайних фізичних зусиль.

Подумки я почав розважати себе невеличкою грою. Знав, що загалом на сходження піде близько шести годин, але й гадки не мав, скільки часу ми вже в дорозі. Я уявляв собі, що їду з дому в Сан-Франциско до свого друга в Пало-Альто[58], до якого сорок п’ять хвилин часу. Цим маршрутом я їздив багато разів. Уявляв дорожні знаки та розв’язки, що траплялися дорогою, і рахував свої кроки. Уявив, що кожна сотня кроків — це п’ять хвилин їзди до Пало-Альто, і став «спостерігати», як поступово наближаюся до другового дому. Доїжджаючи подум-ки до Пало-Альто, так само подумки я розвертався і вирушав назад на Сан-Франциско.

Після двох віртуальних поїздок туди і назад я захотів дати своєму розуму інше заняття. Ми подолали чималенький шлях, я знав, що до вершини було зовсім близько, та, незважаючи на це, мене не покидала думка повернутися. І якби я був сам, то так би і вчинив.

Уже п’ять днів я жив без душу, без пристойної їжі та нормального сну. Я став думати про всі життєві блага, що сприймав їх як належне, і про те, що треба набагато більше цінувати те, що маєш. Уявляв, як це класно — відчувати на тілі тугі струмені теплого, дуже теплого душу. Думав, як воно — харчуватися у Mel’s Diner[59]. Думав, як розкішно смакує сандвіч з індичкою, коли ти вмочуєш його в курячу локшину. І я дав собі слово, що це буде найперша страва, яку я замовлю, повернувшись додому.

Пам’ятаю, як думав про те, що історія мого сходження на вершину — це найважче з усього, з чим я стикався у житті. Такий собі всебічний тест на силу волі.

Коли, здавалося, минула ціла вічність, ми нарешті зійшли на вершину одночасно зі сходом сонця. Я не міг повірити, що ми нарешті це зробили. Ми стояли у найвищій точці Африки, дивилися на хмари, що пропливали внизу, а простісінько перед нами сходило сонце, і його промені вітали нас із новим днем. Здавалося, ці божественні переживання не створені для людей, та хай там як, а ми таки стояли на вершині!

І тієї миті я сказав собі подумки: «На світі можливо все!»

Сльози навернулися на очі.

Я не міг мовити й слова.

Я міцно обійняв Дженн.

Ми сфотографувалися на пам’ять, і я поставив галочку в переліку життєвих справ у пунктику «Кіліманджаро».

Кінець епохи

А вже через два тижні я був у Сан-Франциско, точніше — у Mel’s Diner, де поглинав свій сандвіч з індичкою, вмочуючи його в курячу локшину. Ця їжа ще ніколи не здавалася мені такою смачною. Я розтягував задоволення, смакуючи кожен відкушений шматочок.

Почувався так, наче побував у пеклі й повернувся назад. Я заново ловив кайф від комфорту, без якого не уявлялося життя в сучасному західному суспільстві. Душ і просто туалет у приміщенні здавалися справжньою розкішшю.

Сидячи у Mel’s Diner та поглинаючи свою індичку, я думав, що робити з Zappos. Грошей у нас залишалося десь на місяць, а потім світило банкрутство. Поки я був у Африці, справді надходила пропозиція щодо купівлі пентхауса, та в останній момент клієнтка передумала, бо віщунка шепнула, що з погляду фен-шуй їй те місце не дуже пасує.

Коли мій ріелтор розповів мені цю історію, я не міг стримати сміху. Неймовірно — доля всієї компанії залежала від поради якоїсь віщунки!

Я сказав ріелтору, що знову скидаю ціну на пентхаус.

А ще за два тижні, коли грошей у Zappos залишалося на якихось півмісяця, мені надійшла пропозиція продати пентхаус на 40% дешевше, ніж я його купував. Зазвичай прийнято бодай задля годиться по-торгуватися, та я не мав на це часу. Тому негайно прийняв пропозицію, намагаючись не думати про величезні збитки на ріелтерському фронті.

Підписуючи документи, я намагався не думати про всі ті прекрасні часи та вечірки, про те, скільки народу долучилося до славної минувшини «Клубу BIO». Намагався не думати про новорічну білявку, яка стояла біля мене, дивилася разом зі мною на маячки пожежних машин за вікном та говорила про творення власного всесвіту.

Для мене цей продаж пентхауса знаменував закінчення епохи. Важко було розлучатися з нею без смутку. З цим місцем були зв’язані численні переживання та спогади цілої купи людей!

Ми ударили з покупцем по руках, і я відразу перевів гроші у Zappos, відчувши небувале полегшення. Ми купили собі ще півроку, а потім знову треба десь шукати гроші.

Мої батьки не надто переймалися тим, що всі свої кошти я вкладаю у Zappos. Тільки запитали, чи я справді хочу поставити на компанію все, що маю, і отримали ствердну відповідь.

Альфред сказав мені:

— Як твій друг і фінансовий радник радив би тобі цього не робити. У тривалій перспективі воно, може, того й вартує, але чи варто наражатися на небезпеку повного банкрутства?

Я подумав про Фреда, про те, як він приєднався до Zappos, таки повіривши у те, що це можливо. Він відкинув успішну кар’єру, хоча щойно купив новий дім і мав дітей, які потребували піклування. А він узяв і ризикнув життям заради мрії про Zappos.

Я сказав Альфреду, що готовий повторити Фредовий учинок. Ми вже здолали чималеньку відстань, і я хотів побачити, як далеко зможемо просунути нашу Zappos. Навіть якщо наша мрія накриється, ми знатимемо, що зробили все можливе для її здійснення.

Зараз ми мали півроку на те, щоб вирішити, як житимемо далі. Ми не були певні, що точно знаємо, як усе залагодити, та в одному я був певен на всі сто.

Я був переконаний, що ніколи вже не захочу залежати від якоїсь ворожки.

Кентуккі

Зараз, коли ми дістали фінансову передишку, слід було загасити ще одну пожежу — наші складські операції. Тижневе відрядження Кейта до Кентуккі розтягнулося на все літо.

Справи з eLogistics були такі собі, і ми не тішили себе надіями, що в недалекому майбутньому щось зміниться на краще. Замовлення відправлялись абияк, чимало товару, замість того, щоб потрапити до реєстру, а потім на стелаж, і далі стояло на вантажній платформі. А коли виконавчий директор eLogistics заявив, що менеджер, який пропонував нам послуги його компанії, переоцінив її можливості, ми зрозуміли, що залагоджувати цю проблему треба якось інакше.

Кейт став кружляти по Кентуккі, шукаючи порожній склад, і нарешті знайшов підходяще приміщення на віддалі від головної дороги, десь хвилин за п’ятнадцять їзди від Луїсвільського аеропорту. Він вийшов на власника складу, і той погодився здавати нам в оренду п’ятдесят тисяч квадратних футів складських площ із можливістю подальшого розширення.

Ми з Кейтом обговорили ситуацію і зійшлися на тому, що правління складами треба знову повертати до себе. Не можна було доручати турботу про наших клієнтів третій стороні на кшталт eLogistics, і ми підписали угоду про оренду нового складського приміщення.

Після укладання цієї угоди Кейт остаточно зрозумів, що Кентуккі — це всерйоз і надовго, і вилетів до Каліфорнії, щоб узяти з дому дещо з речей (він не був там, відколи зо два місяці тому за нашим дзвінком заскочив у літак і прилетів сюди) та прихопити з нашого офісу принтер і факс. Іще він хотів забрати до Кентуккі свій пікап, і я зголосився поїхати з ним, щоб допомогти облаштувати наш новий склад.

Я не знав, скільки пробуду у Кентуккі, одначе налагодження складських операцій було на той момент найвищим пріоритетом компанії. Ми мали докласти максимум зусиль, щоб на нових складах усе діяло чітко, без завад, дозволяючи нам новий товар перевіряти упродовж кількох годин після отримання та розсилати замовлення покупцям якнайоперативніше і якнайпунктуальніше.

У Кентуккі в нас був непочатий край роботи, тому ми з Кейтом вирішили якнайскоріше виїхати з Сан-Франциско назад. Машину ми вели по черзі, спиняючись лише для заправки. Ми ввійшли у накатану колію і тепер намагалися діяти максимально ефективно. Один із нас спав, а другий вів машину, аж поки спорожніє бак. Потім, поки машину заправляли, ми заходили в туалет, купували продукти, зо дві баночки енергетиків і мінялися місцями. Кожна вахта за кермом тривала близько трьох годин.

Десь годин за двадцять дороги ми обидва зрозуміли, що дуже стомилися, та зупинятися не хотілося, тому почали експериментувати з різними енергетиками, вмикати кондиціонер, врубати музику на всю котушку, щоб той, хто буде за кермом, не зміг заснути.

Я заснув (коли була саме моя черга спати), аж раптом ненадовго прокинувся і побачив, що Кейтове обличчя та волосся геть мокрі. Я спочатку подумав, що це він так рясно спітнів.

— З тобою все добре? — поцікавився я. — Чому ти такий мокрий?

— Я в нормі, — відповів мені Кейт. — Плеснув собі в лице водички, щоб не заснути.

— Та щось не схоже, що просто плеснув.

— Ну, так, плеснути не допомогло, тому вирішив вилити собі на голову всю пляшку. І сон тепер не бере.

Якби я не був такий стомлений, то, мабуть, реготав би на весь голос, а так просто заплющив очі, бо знав, що скоро моя черга сідати за кермо.

Після півтори доби безупинного автопробігу ми з Кейтом нарешті дісталися до Кентуккі. Проспали ми дванадцять годин поспіль, а коли врешті прокинулися, обидва почувалися, немов із похмілля. Винні у цьому були енергетики, спожиті в дорозі. Ми підрахували, що за тридцять шість годин кожен із нас випив по вісімнадцять банок Red Bull. Та ми вже були готові до роботи — мали новий склад, і склад цей мав запрацювати.

Ми вирішили назвати наш новий склад заразом із заточеною під нього системою абревіатурою WHISKY[60].

Сповістили керівництво eLogistics про відкриття свого складу і пояснили, що нас не влаштовує рівень їхнього сервісу. Але попередили, що вони мають шанси зберегти таких цінних клієнтів, як ми, за умови, що ми запроваджуємо конкуренцію між складом WHISKY та складом eLogistics. Мета — підняти рівень обслуговування покупців і умов зберігання товару. Й щотижня будемо підбивати підсумки: якщо WHISKY обійде eLogistics, ми забираємо в них десять тисяч пар взуття і перевозимо на склад переможця.

В eLogistics були не в захваті від наших планів, та сперечатися з нашою логікою їм було важко. Щотижня WHISKY обскакував eLogistics. Упродовж місяця ми забрали з їхніх складів увесь свій товар і всі замовлення почали відправляти самі. Знову наш бізнес був повністю в наших руках. (Пізніше ми переконалися, що наше рішення було єдино правильним: невдовзі eLogistics припинила своє існування.)

Для нас це був дуже хороший урок. Ми зрозуміли, що віддавати наші ключові функції на аутсорсинг не припустимо у жодному разі. Нам, як представникам електронної комерції, від самого початку слід було зробити зберігання та обробку товарних запасів одним із першочергових завдань. А вивід його в аутсорсинг у надії, що хтось потурбується про наших клієнтів не гірше за нас, був однією з найбільших наших помилок. І якби не наше швидке реагування, це рано чи пізно просто поховало б Zappos.

Я затримався у Кентуккі аж на п’ять місяців і мешкав весь цей час у невеличкому готельному номері. Кейт займався фізичними аспектами роботи складу (стелажі, конвеєри, електрифікація, персонал), а я взяв на себе технічні моменти (програмування, систематизація та облік, технологічні рішення). Ні в нього, ні в мене зовсім не було досвіду організації складської справи. Ми експериментували і все влаштовували так, як нам здавалося правильним. Потреби наші швидко скочили за рамки орендованих півсотні тисяч квадратних футів, і ми розпочали переговори з власником приміщення про збільшення метражу.

Під завісу 2002 року я мав би повертатися. Наш новий склад був відкритий і працював без перебоїв, тому настала пора повертатися до офісу в Сан-Франциско і братися там за інші аспекти роботи компанії. Кейт поки що залишався у Кентуккі, він мав пильнувати, щоби не виникало збоїв у роботі. (Забігаючи наперед, скажу, що він прожив у готелі ще два роки і аж потім повернувся до нашої штаб-квартири.)

Наша стратегія поєднання відправок зі складу та прямих доставок і надалі стимулювала зростання продажів. 2002 року дохід Zappos становив $32 млн — майже вчетверо більше, ніж ми вторгували 2001-го.

Темпи росту вражали, та ми розуміли, що досі ходимо по туго напнутій линві. Успішні продажі додавали нам певного життєвого запасу, що віддаляв той момент, коли компанія опиниться на мілині. Ми могли почати перемовини з постачальниками і випросити в них додаткової відстрочки платежів. Нам треба було щось придумати за наступні кілька місяців, щоб залагодити проблему з фінансами, та вже було ясно, що ми — на правильному шляху.

Ми, керівництво компанії, поставили перед Zappos зухвалу довгострокову мету: вийти до 2010 року на розмір торгового обороту один мільярд доларів. Цифра нівроку, але з огляду на темпи нашого зростання ми були переконані, що нам це під силу.

Нам була потрібна лише впевненість, що найближчих кілька місяців нас не спіткає дефіцит готівки. Всі відчували: для компанії настав поворотний момент.

І хоч би що сталося з компанією через рік, воно або утвердить Zappos, або поховає її.

Зростання

«Ким ми хочемо стати, коли виростемо?»

Я давно вже ставив собі це питання. А якось, коли ми були в мексиканському ресторані, звернувся з ним до Фреда.

— Ми хочемо мати справу лише з взуттям чи, може, забажаємо чогось більшого? — поцікавився я. — До 2010 року ми можемо вийти на мільярдний обіг, торгуючи самим взуттям, а далі що?

— Ну, де взуття, там сумки і там одяг, — сказав Фред. — Чому б нам не стати онлайн-магазином номер один і вдягати людей від ніг до голови? І ми могли б пропонувати будь-який асортимент — для спорту, хатній, модний, і таке інше.

Я пригадав дні, коли захоплювався покером, а також своє найважливіше рішення: який стіл обрати для гри? Ми вже досить довго сиділи за столом із продажу взуття через інтернет. Прийшла пора обрати більший. Цікаво, думав я, а чи ми зможемо колись претендувати на щось більше, ніж взуття, сумки та одяг?

— Колись нам написав один клієнт, — сказав я. — Він замовив пару взуття, що було в нас на складі, і ми вбили його наповал тим, що покупку він мав уже за два дні замість обіцяних семи. Він написав, що кайфує від нашого сервісу і що неодмінно порекомендує нас усім своїм рідним і друзям. І навіть додав, що колись нам потрібна буде компанія Zappos Лігіінєз.

— Прикольно, — озвався Фред.

— Ти читав книжку Джима Коллінза «Від гарного до шикарного»? — поцікавився я.

— Ні, це щось путнє? Себто... хороша книжка?

— Путня, неодмінно прочитай, — порадив я. — Автор пояснює, що відрізняє великі компанії від просто хороших у тривалій перспективі. Одна з відмінностей, яку він виявив, вивчаючи питання, — у великих компаній цілі масштабніші, а бачення ширше, ніж просто рубонути грошенят чи стати номером один на ринку. Купа компаній опиняються в пастці тупого заробітчанства і, як наслідок, ніколи не стають великими.

— Ну, — мовив Фред, — зараз я б не відмовився мати таку проблему, як тупе заробляння грошей.

— Усе в нас буде. Нам головне — пережити цей рік. Сьогодні в нас була конструктивна телефонна розмова з Wells Fargo, можливо, зможемо взяти у них кредит.

— Які шанси, що це нам вдасться? — поцікавився Фред.

— Ще рано про це говорити. Але вони принаймні не відмовились одразу, як решта банків, що ми до них зверталися.

Ми з Фредом продовжили цю розмову. З одного боку, мали би впоратися з короткостроковими грошовими проблемами. З другого, хотілося більшої певності в тому, що ми думаємо саме про довготривалу перспективу і закладаємо фундамент майбутнього компанії. Ми знали, що не можемо обрати щось одне на противагу другому. Ми мусили робити і те, й те.

До закінчення обіду ми зрозуміли, що найкраще широкому баченню за нашої ситуації відповідало б формування бренда Zappos як найкращого сервісу для покупців. І хтозна, може, колись і справді з’явиться Zappos Airlines із якнайкращим сервісом і досвідом роботи з клієнтами.

Ми говорили про те, як можна було би застосувати бренд Zappos до багатьох різноманітних видів бізнесу, як це робили з тим же брендом Virgin. Відмінність була тільки в тому, що бренд Virgin — це ультрасучасно і круто, натомість у Zappos нам хотілося бачити взірцеві стандарти роботи з клієнтами. Обслуговування покупців завжди належало до пріоритетів нашої компанії, а зробити це наріжним каменем нашого бренда було сміливим кроком, а щодо інтернет-ком-панії — і поготів.

— Поки що просто візьмімо це до відома, а за тиждень-два подивимося, чи будемо ми думати так само, — сказав я.

— Резонно, — зауважив Фред. — І, знаєш, ми могли б таке ставлення до сервісу практикувати у відносинах із постачальниками. У нашій галузі ніхто ще цього не робив. У нас і так непогані стосунки з постачальниками, а тепер уяви, як виграє від того наша репутація, коли ми почнемо ставитися до них як до бізнес-партнерів. Більшість постачальників не люблять мати справу з ритейлерами, бо ритейлери (а надто великі супермаркети) вичавлюють із них усе до останнього цента. І ми стали б першим серйозним ритейлером, що на це не грішить.

Я кивнув, обмірковуючи можливості.

Фред поглянув на мене.

— До речі, а які ще книжки ти міг би порадити?

— З бізнесу є чимало класної літератури. Я дам тобі кілька книжок, що сподобалися мені самому.

Наступного дня Фред написав мені на електронну пошту:

Водночас ми не знали, чи ідея з бібліотекою в Zappos перетвориться на щось більше, ніж просто скромну книгозбірню, що нею користуватимуться кілька осіб. А за п’ять років у нашому вестибюлі будуть безкоштовно доступні всім співробітникам і відвідувачам близько ста різних книжок. Багато з них незабаром стануть обов’язковими для працівників компанії, сприяючи їхньому особистісному росту та освіті, й Zappos навіть створюватиме тренінги на основі особливо популярних книжок.

А через місяць ми так і не вийшли «в плюс». І досі не могли знайти джерел фінансування.

Треба було приймати рішення.

Наскільки серйозно ми ставилися до ідеї зробити марку Zappos еталоном роботи з клієнтами? Ми обговорювали це у колі співробітників компанії, і всі сприймали це з диким захватом, дізнаючись про наш далекосяжний план. Та чи не стане це пустопорожньою балачкою? Чи ми таки дотримаємося слова?

У тому, що стосувалося Zappos, ми ще нічого кардинально не змінювали. Так, ми багато говорили, але словами не заміниш грошей. І наші працівники це знали.

Тоді близько 75% від усіх наших продажів припадало на товар, що ми його зберігали на своєму складі. Якби не наше рішення влаштувати свій склад, товарообіг компанії 2002 року становив би не $32 млн, а «лише» вісім мільйонів.

2003 року ми планували подвоїти продажі, лишивши 25% на прямі доставки. Ця четверта частина доходу була для нас порівняно легкими грішми. Ми не мусили зберігати в себе запасів товару, що звільняло нас від такої бізнесової складової, як ризик утратити товар чи нара-зитися на фінансові негаразди. Щоправда, це «компенсувалося» чималою кількістю проблем сервісного характеру.

Інформація про складські залишки, що ми отримували від постачальників, які працювали з покупцями напряму, була точна щонайбільше на 95%. Це означало, що за такою схемою п’ять відсотків замовлень залишалися невиконаними. Крім того, ці постачальники працювали не так оперативно і коректно, як наш склад WHISKY, тому було багато невдоволених і розчарованих покупців. Але ж це були легкі гроші.

У глибині душі ми знали, що рано чи пізно, якщо ми серйозно взялися будувати еталонну систему роботи з клієнтами, нам доведеться відмовитися від прямих доставок. Знали також: що більші ми станемо, то сильнішою буде залежність від грошей, що дає нам ця схема. І зручної нагоди вийти з неї ніколи не випаде. А що довше ми зволікатимемо, то більше наших працівників у нас зневіряться.

І от ми прийняли водночас і найлегше, і найважче рішення з усіх, що приймали дотепер. У березні 2003 року одним махом обрубали всі хвости, відмовившись від безпосередніх прямих доставок і прибравши з сайту всю продукцію, запропоновану за цією схемою.

Ми вдихнули повні груди повітря і почали сподіватися на краще. Десь краєчком свідомості ми ще трималися за шанс здобути кредит у ШеШ Fargo, та заковика полягала в тому, що на той момент усі наші контакти з фінансовою установою зводилися до єдиної телефонної розмови. Навіть як усе мине гладенько, на оформлення позики піде кілька місяців. Це було справжнє випробування нашої віри у правильність рішення щодо компанії.

А там не забарилося і найперше випробування на нашому новому шляху. З падінням доходів грошей у нас стало ще менше, ніж досі.

Тепер нам слід було напружувати звивини, щоб нашкребти грошей на зарплатню на наступний тиждень.

Фіґлі-міґлі

— Отак, — звернувся я до Фреда. — Ми можемо або видати зарплатню, або розплатитися з постачальниками. Як думаєш, що скажуть наші постачальники, якщо ми заплатимо їм пізніше?

— Хорошого тут небагато, — прокоментував він, — та, як на мене, вибору в нас нема. Просто треба підтримувати з ними постійний зв’язок і спробувати домовитися про подовження термінів для розрахунків із якнайбільшим числом постачальників.

— Правильно, — погодився я. — Скину тобі на електронку відомість із рахунками на цей тиждень, треба, щоб ти відзначив ті, що ми їх мусимо закрити в першу чергу. Цього тижня нам вистачить грошей, щоб заплатити десь сімдесятьом відсоткам наших постачальників.

Наступні кілька місяців ми з Фредом з тижня в тиждень повторювали цю процедуру. Стосовно оплати — кому, коли, скільки? — я цілком покладався на Фреда. Часом він обирав тих постачальників, які дзвонили минулого тижня і цікавилися, коли ж буде оплата, а часом — тих, із ким не хотілося заїдатися. Такі рішення, як і казав нам Фред, не були панацеєю, та обирати, на жаль, не випадало.

У наших перемовинах із ШеХЪ Ра^о, що тривали паралельним курсом, намітилася позитивна динаміка. Ми попросили банк відкрити нам кредитну лінію на шість мільйонів доларів. Вони ще не кредитували інтернет-компанії, що працювали «в мінус», проте люди, з якими ми спілкувалися, мабуть, відчули, як ми вболіваємо за свою справу, і були вражені темпами зростання нашого бізнесу. Згодом ми дізналися, що всередині Шеїїв Ра^о точилися складні дебати на тему, чи варто їм відступити від правил і ризикнути видати нам позику.

Я думаю, що понад усе ця нестабільність била по мені та Фредо-ві, щотижня нагадуючи про себе фінансовими викрутасами, що ми до них вдавалися, щоб не псувати стосунків із нашими постачальниками. Ми відчували, що от-от переступимо ту межу, за якою компанія перейде на новий рівень, та якщо номер із позикою від ШеХХ$ Ра^о не вигорить, то рано чи пізно нас накриє проблемами кредиторської заборгованості, й на нашому бізнесі доведеться поставити хрест. Бухгалтерія та програмістський відділ робили все можливе й неможливе, щоби справити на ШеХХ$ Ра^о враження сумлінних працівників і якнайшвидше надати банку всю потрібну інформацію.

Усе це можна було порівняти з бажанням щонайшвидше випірнути з глибини на поверхню, щоб ковтнути рятівного кисню. Ми вже були у такому становищі, що можна було бачити поверхню. Нас не покидали сумніви, чи встигнемо дістатися до кисню, чи таки захлинемося, не діставшись поверхні, зате ми знали, що коли все вдасться, то успіх буде гарантовано. Ми балансували на тоненькій грані, що пролягала між смертю і довгим щасливим життям, що мріло вдалині. І жодних проміжних варіантів.

Ми дуже сподівалися, що ШеХЬ Ра^о зробить крок нам назустріч іще до того, як вийде наш час.

А потім, в один із червневих днів 2003 року (ми з Фредом саме закінчили дебати на тему, кому платити цього тижня), нам зателефонували з ШеШ Ра^о. Керівництво банку дало добро на кредит, документи для підписання на позику — готові.

Zappos було врятовано.

Ми підписали документи і зітхнули полегшено всім колективом. Гадаю, ми всі почувалися так, як Індіана Джонс в одному з фільмів, коли він найостаннішої миті прослизнув під падаючими кам’яними дверима, примудрившись при цьому не загубити з голови капелюха.

Нам це вдалося! Ми таки втрималися на плаву. І досі не могли у це повірити. Та це було так.

Я вирішив написати послання всім нашим співробітникам, постачальникам і друзям Zappos, щоб поділитися цією хорошою новиною.

Того ж таки дня ми оплатили всі прострочені рахунки та відзначили цю радісну подію.

Та навіть після цього залишалося легке відчуття нереальності того, що сталося.

Уже не треба було гризтися тим, як не піти на дно. Зараз ми просто могли зосередитися на побудові чогось грандіозного, довготривалого.

Ми закінчили 2003 рік з товарообігом $70 млн, перевершивши свій внутрішній прогноз, зроблений півроку тому. Щоб віддячити людям за їхню сумлінну працю, ми вирішили зібрати всіх працівників, залучених у Сан-Франциско та Кентуккі, і влаштувати їм святкові вихідні в Лас-Веґасі. Всім це дуже сподобалось. А один із наших співробітників навіть устиг потанцювати біля Брітні Спірс у день її весілля.

У Веґасі ми були як туристи, і вогні цього міста здавалися нам чарівними, як уві сні. Ми й подумати не могли, що менше, ніж через місяць ми вирішимо закрити свій головний офіс і всім гамузом перебратися зі Сан-Франциско в Лас-Веґас.

Наступна поворотна точка для компанії підстерігала нас за рогом, і ніхто не мав навіть зеленої гадки про те, що чекає нас попереду.

Віва Лас-Веґас!

У Сан-Франциско для нас була постійна проблема знайти людей, які мали б бажання працювати у відділі роботи з покупцями. Та навіть коли нам вдавалося знайти відповідних людей, дуже скоро з’ясовувалося, що переважна частина найнятих працівників сприймали цю роботу як тимчасову — такий собі підробіток у вільний від навчання чи на період пошуку постійної, «серйозної» роботи або свого справжнього покликання час.

Частково це пояснювалось дорожнечею життя, частково — культурою. Праця в колл-центрі[62] — не зовсім те, що хотіли б робити люди, які живуть на берегах затоки Сан-Франциско.

Ближче до кінця 2003 року ми стали підбирати різні варіанти розширення нашого колл-центру. Спершу виношували думку віддати цю функцію на аутсорсинг в Індію чи на Філіппіни, але потім згадався серйозний урок, що ми отримали після роботи з eLogistics: Ніколи не віддавай на аутсорсинг свої ключові функції. Якщо ми хочемо, щоб наш бренд асоціювався з високим рівнем обслуговування клієнтів, то відповідний підрозділ компанії не може бути передано третій стороні.

І хоч би де ми вирішили створити колл-центр, мали керувати ним самі. Провівши невеличке дослідження, ми звузили перелік можливих місць його розташування до Фенікса[63], Луїсвілля, Портленда[64], Де-Мойна[65], Сіу-Сіті[66] та Лас-Веґаса.

Спочатку збиралися просто відкрити допоміжний колл-центр, та, все зваживши, зрозуміли, що наші слова в цьому разі розійдуться зі справами. Щоб розвивати Zappos як компанію з найкращим сервісом, треба було не лише один відділ, а весь персонал спрямувати на роботу з клієнтами. Тому центральний офіс мав би бути невіддільний від нашого колл-центру, що його ми не так давно перейменували на відділ клієнтів (чи просто ВЛК).

Якось за обідом кілька осіб із Zappos (зокрема і я) обговорювали різні варіанти переїзду. Врешті-решт зійшлися на тому, що для компанії найкраще перебратися в Лас-Веґас. Не найдешевший варіант, але нам здавалося, що наші працівники будуть у захваті від цього рішення.

Через два дні ми провели збори членів компанії та оголосили про перенесення центрального офісу у Лас-Веґас. Спочатку, пояснили ми, туди перебереться група лояльності клієнтів, а решта мають переїхати впродовж півроку.

Після цього оголошення всі присутні у конференц-залі оніміли від шоку. Тиждень на роздуми, сказали ми, а потім кожен має все для себе вирішити. На той час штат працівників у Сан-Франциско налічував близько дев’яноста чоловік, і я розраховував на те, що бодай половина знімуться з місця й переїдуть разом із компанією.

За тиждень я був приємно вражений, дізнавшись, що сімдесят людей були не проти гайнути до Веґаса і побачити, що з того вийде. Вони були готові до змін, а певний дух авантюризму лише додавав принадності майбутньому переїзду. До того часу чимало співробітників інкубатора Venture Frogs стали повноправними працівниками Zappos і теж були готові переїхати разом із Zappos.

Хоч заднім числом це й здається очевидним, але, мабуть, найбільшою перевагою переїзду до Веґаса було те, що тут ніхто не мав друзів за межами Zappos, тому після роботи ми були змушені (скажімо так) підтримувати стосунки одне з одним. Це була розкішна пора! Всі ми починали новий розділ нашого спільного життя і водночас формували нову соціальну мережу. Ми разом працювали і разом веселилися практично весь свій час, крім годин, коли спали.

У Сан-Франциско ми завжди говорили, яка важлива для компанії культура — переважно тому, що не хотіли повторити помилку, якої я припустився у ЬіпкЕхсНа^е, коли вся тамтешня культура зійшла нанівець.

Тепер, коли ми жили у Лас-Веґасі, де можна було розраховувати лише на себе самих, підтримання корпоративної культури стало для нас пріоритетом першої ваги, навіть важливішим за роботу з клієнтами. Ми вважали, що коли в нас усе буде гаразд із культурою, то й створення бренда, в центрі якого стоятиме найвищий рівень обслуговування покупців, відбудеться само собою, без надзусиль.

А щоб культура наша була сильною, ми мали точно знати, що наймаємо лише таких людей, з якими нам буде приємно і поза роботою. І вже потім, значно пізніше, чимало першокласних ідей з’явилося на світ саме під час приємних посиденьок у місцевому барі.

Якось увечері ми компанією (осіб із десять) сиділи і спілкувалися про те, як нам і далі брати на роботу лише тих людей, які відповідали би культурі Zappos. Серед нас було й кілька новачків, тому я кожного з них попросив поділитися своїми думками про нашу корпоративну етику. Всі решта теж висловили своє бачення.

Коли всі висловилися, в мене виникло відчуття, що новачки чудово вловили сутність нашої культури.

— Шкода, що ми не записали останніх двадцяти хвилин розмови, щоб можна показувати їх усім новачкам, — пошкодував я.

— Так, — кивнув хтось із нашого гурту. — Це було б дуже круто.

— Але ми могли б занотувати все і видавати це як інструкцію для всіх претендентів на посади, — включився у розмову хтось інший.

— А знаєте що? — сказав я. — Треба нам попросити всіх наших співробітників, щоб написали зо два абзаци про те, що означає культура Zappos особисто для них, а потім збити все це в книжку.

Отак і народилася ідея Книжки Культури Zappos, і книжка ця відтоді стала невід’ємною частиною компанії. Ми щороку її перевидаємо і даруємо людям, які звертаються до нас у пошуках роботи, нашим постачальникам і навіть нашим покупцям.

У серпні 2004 року я розіслав усім нашим працівникам такого електронного листа:

Ми хотіли, щоб усе відбувалося якнайпрозоріше, тому вирішили, що жоден текст не цензоруватиметься і не редагуватиметься, а виправлятимемо лише механічні огріхи. Кожне видання Книжки Культури Zappos міститиме як позитивні, так і негативні відгуки, тому люди, які її читатимуть, можуть отримати реальну картину про те, чим є наша культура. А порівнюючи видання різних років, ми можемо відстежити й еволюцію культури Zappos.

Хоча переважна більшість записів у нашій першій Книжці Культури було зі знаком «плюс», ми з’ясували й те, що не всі працівники були в захваті від стрімкого зростання компанії. Двійко «ветеранів» компанії нарікали на запроваджені нами додаткові процеси і процедури, через які вони не можуть працювати так, як ми працювали раніше. Одні моменти, такі як складання звітів про видатки, були необхідним побічним продуктом нашого зростання. А інші, такі як критика комунікації всередині компанії, служили тривожним дзвіночком і змушували нас розвивати активність у потрібному напрямі.

Запитайте що-небудь

Поява книжки про корпоративну етику вимагала зворотної реакції, і ми запустити щомісячний інформаційний бюлетень для працівників, що мав назву «Спитайте про щось».

Як свідчить назва, ми заохочували співробітників звертатися до нас із будь-якими запитаннями. Запитання (без зазначення імен їхніх авторів) і відповіді на них щомісяця компілювалися в єдиний текст і розсилалися електронною поштою всім працівникам компанії. Ми й досі отримуємо від наших людей шикарні запитання. Нижче — вибірка таких запитань:

• Коли буде святкова вечірка?

• Хто входить у раду директорів Zappos.com?

• Чи не змінити нам музику, що її чують клієнти у слухавці під час з’єднання з оператором?

• Я чув, що кілька брендів вилучено з продажу? Не підкажете, які саме бренди це були?

• Як ви уявляєте компанію через три роки? Її розмір, число працівників, розташування?

• Чому чоловіче і жіноче взуття має різні розміри?

• Скільки співробітників Zappos.com святкують день народження і річницю шлюбу в один день? На який день припадає найбільша кількість збігів?

• Який найдорожчий товар із числа всіх товарів, що ми їх продавали на нашому сайті?

• Скільки грошей витрачає Zappos на доставку (на склад і зі складу) щомісяця?

• Чи харчуються вегетаріанці крекерами для тварин?

Наступних кілька років пішли в нас на удосконалення роботи з покупцями, на зміцнення культури Zappos і стимулювання особистіс-ного та професійного розвитку персоналу.

Наші продажі й далі росли, переважно за рахунок постійних покупців і сарафанного радіо. Sequoia нарешті вклалася в Zappos, Альфред перебрався до Веґаса і влився в компанію, ставши її фіндирек-тором, ми сформували свою раду директорів, а Wells Fargo разом із двома іншими банками згодом збільшив нам кредитну лінію до ста мільйонів.

Перейти від балансування на межі банкрутства до стрімкого росту, до того ж за такий стислий термін, — була в цьому якась дивовижа. Ми тоді ще не знали, та наша заповзята праця і ставка на покращення роботи з покупцями та на культуру компанії стали для нас трампліном, що дозволив досягти мети: наш товарообіг сягнув позначки мільярд доларів 2008 року, а не 2010-го, як ми раніше планували!

Озираючись у минуле, я вже можу сказати: вагомою причиною, чому нам удалося досягти мети раніше визначеного терміну, стало ухвалене нами рішення інвестувати наш час, наші гроші й ресурси у три ключові сфери: роботу з клієнтами (що сформувало наш бренд і змусило людей говорити про нас), нашу культуру (що призвело до формування в нас базових цінностей), навчання і розвиток працівників (що зрештою спричинилося до появи відділу підготовки кадрів).

Навіть сьогодні ми схиляємося до думки, що наш Бренд, наша Культура, наша Підготовка (поміж собою ми називаємо їх скорочено БКП) — наші єдині конкурентні переваги у тривалій перспективі.

Все решта рано чи пізно може бути (і неодмінно буде) скопійовано.

Робота з клієнтами — наш місточок до бренда

Багато років найголовнішим рушієм зростання компанії були постійні покупці та їхні відгуки про нас. Наша філософія була така: більшу частину грошей, які хтось інший витратив би на рекламу, інвестувати у роботу з покупцями та накопичення у клієнтів відповідного досвіду спілкування із Zappos. І їм же був передоручений маркетинг: людський поголос — теж непогана реклама.

То в чому ж полягає першокласне обслуговування клієнтів?

Воно починається з того, що клієнт бачить насамперед, коли заходить на наш сайт. У США ми пропонуємо безкоштовну доставку і в один бік, і в інший, щоб максимально спростити процес купівлі й звільнити клієнта від супутніх ризиків. Чимало замовників купують по п’ять пар взуття, у затишній домашній обстановці приміряють їх із п’ятьма різними «прикидами», і те, що не підійшло або й просто не сподобалося, відсилають назад — безкоштовно. Додаткові витрати на повернення сильно б’ють по бюджету компанії, проте ми розглядаємо їх як видатки на маркетинг.

Також наша торгова політика дозволяє клієнту впродовж трьохсот шістдесяти п’яти днів повернути придбане у нас взуття, якщо він не може чи просто передумав ним користуватися.

Зазвичай на більшості сайтів, щоб дійти до контактної інформації, треба клікнути щонайменше на п’ять посилань, і навіть коли ви її здобуваєте, то виявляється, до ваших послуг лише електронна пошта. Ми ж пішли інакшим шляхом. Беремо наш телефонний номер (1-800-927-7671)[71], ставимо його вгорі всіх сторінок на нашому сайті, адже ми справді залюбки спілкуємося з нашими клієнтами. І наш колл-центр працює у режимі 24/7.

Щодо мене, то я, подеколи буваючи на конференціях з маркетингу та брендингу, не можу втриматися від усмішки, коли часом доводиться чути розповіді представників компаній про те, як вони з дня у день засипають клієнтів тисячами й тисячами рекламних листів. Компанії та рекламні агенції часто довго і затято сперечаються, як виділяти з каламутного інформаційного потоку повідомлення, що стосуються саме їх.

У наші дні багато метушні навколо «соціальних медіа»[72] та «інтеграційного маркетингу»[73]. Навіть якщо це прозвучить непривабливо або нетехнологічно, ми й надалі вважатимемо, що телефон лишається одним із найкращих брендотворчих засобів. П’ять-десять хвилин неподільного володіння увагою покупця, і якщо ви правильно будуєте процес комунікації, до чого ми приходимо в сухому залишку? Розмова надовго врізається в пам’ять клієнта, і, мало того, клієнт розповідає про неї своїм друзям і знайомим.

Дуже багато компаній вважають, що треба мінімізувати витрати на колл-центри. Ми ж переконані, що для більшості цих компаній колл-центри — це поклади ще не розвіданих можливостей, і не лише тому, що це вдала нагода зробити сарафанне радіо різновидом маркетингу, а й завдяки потенційній можливості збільшити пожиттєву цінність покупця[74].

Зазвичай маркетингові відділи, обчислюючи дохід на інвестиції, приймають життєву цінність покупця як щось стале, незмінне. Для нас же це річ динамічна, вона весь час перебуває в русі й може зростати, якщо ми збільшуємо кількість позитивних, емоційно забарвлених вражень від нашого бренда, що виникають у покупця в процесі спілкування з нами.

Ще одна досить поширена пастка для маркетологів — це нестримне бажання зчинити якнайбільше галасу та метушні, хоча було би набагато більше користі, якби вони як слід привертали до себе клієнтуру та її довіру. Скажу вам, що моя мама створює нульовий рівень шуму, проте коли вона щось каже, я її слухаю.

І саме з огляду на це левова частка наших зусиль щодо роботи з клієнтами та створення в них позитивних вражень від нашого бренда припадає на час після того, як ми продали їм товар і отримали номери їхніх кредиток. Наприклад, для більшості наших постійних клієнтів ми маємо у запасі сюрприз — вони отримують свої замовлення вже наступного дня, — хоч ми й обіцяли їм стандартні умови наземної відправки, якщо вони обирали доставку безкоштовну.

З огляду на це все, наш склад працює цілодобово сім днів на тиждень, що важко назвати оптимальним режимом експлуатації складських приміщень. Найефективнішим способом організації роботи складу було б звичайне накопичення замовлень, і за таких умов, коли складський працівник робив би обхід приміщення, збираючи замовлений товар, на одиницю пройденої ним відстані припадала би більша кількість замовлень, що означало б більшу ефективність його праці за однакових зусиль. Та ми не маємо на меті досягти максимальної ефективності при формуванні замовлень. Ми докладаємо максимальних зусиль, щоб справити на клієнтів враження. Коли ваш бізнес — інтернет-торгівля, на формування цього враження зокрема впливає і те, з якою швидкістю товар доходить до клієнта. І що більша ця швидкість, то краще.

Склад з режимом роботи 24/7, сюрприз у вигляді доставки наступного дня, близькість авіакомплексу иРБ, до якого було б чверть години їзди — все це разом було запорукою того, що безліч клієнтів, зробивши замовлення не пізніше опівночі, будуть приємно здивовані, отримавши свої замовлення за якихось вісім годин. Це приємне «ВАУ» ще довго грітиме їхні спогади, й вони розповідатимуть про цю подію своїм друзям і родичам.

Кожнісінький божий день ми отримуємо тисячі й тисячі телефонних дзвінків та електронних листів, і кожен такий контакт — це маленька цеглинка у будівлі Zappos, бренда, що його наріжним каменем стали бездоганна робота з клієнтами та формування у них позитивного враження від компанії. Розглядаючи кожен контакт із клієнтами крізь призму становлення бренда, а не мінімізації видатків, ми й до роботи нашого колл-центру підходимо зовсім не так, як це роблять у більшості компаній.

Більшість колл-центрів оцінюють якість роботи свого персоналу за допомогою показника, знаного в цій галузі як «середній час обслуговування заявки», і головна увага приділяється числу дзвінків, що їх щодня приймає оператор. Як наслідок, оператори починають працювати на те, щоб клієнт, зателефонувавши, якнайшвидше закінчив розмову, а, на наш погляд, це аж ніяк не ознака першокласного сервісу. Крім того, більшість колл-центрів забезпечують операторів орієнтовними сценаріями розмов і вимагають від них максимальних продажів заради збільшення прибутку.

Ми в Zappos не замірюємо тривалості дзвінків (найдовша телефонна розмова — майже шість годин!), не зловживаємо спокусливими пропозиціями. Ми просто дбаємо за те, щоб оператор зробив усе можливе й неможливе для клієнта. В нас немає шпаргалок для розмов із покупцями: ми довіряємо своїм працівникам і дозволяємо їм у розмові з тим чи тим покупцем вдаватися до власних аргументів. Ми хочемо, щоб наші оператори під час телефонних розмов розкривалися як особистості, щоб це дозволяло встановлювати особистісний емоційний контакт (ОЕК, як кажуть у компанії) з клієнтом.

А ось іще один приклад того, як ми використовуємо телефон для побудови правильного бренда. Телефонує клієнт, який шукає взуття певного типу, конкретного розміру, але таке нині відсутнє на нашому складі. Кожен оператор заздалегідь уже знає, що за цієї ситуації він мусить швидко прочесати щонайменше три сайти конкуруючих з нами фірм, і якщо там знайдеться потрібне взуття, то спрямувати покупця до конкурентів. Очевидно, що ми зазнаємо втрат, бо акт купівлі-продажу не відбувся. Одначе ми не ставимо собі за мету взяти максимум із кожної операції. Натомість ми намагаємося збудувати тривалі стосунки з кожним клієнтом, і один телефонний дзвінок — це одна така спроба.

Чимало людей можуть подумати: дивно, що інтернет-компанія стільки уваги приділяє телефонним контактам, коли за посередництва телефону відбувається якихось п’ять відсотків продажів. І справді, більша частина телефонних дзвінків, що ми їх отримуємо, не призводять до продажів. Зате ми з’ясували, що в середньому кожен клієнт телефонує до нас бодай раз у житті, тому ми хочемо напевно знати, що ніхто не знехтував нагодою зайвий раз нагадати йому про існування компанії Zappos.

Більшість телефонних дзвінків не ведуть до негайних замовлень. Подеколи клієнт телефонує лише тому, що вперше стикається з необхідністю повернути товар, а щоб зрушити цей процес, йому бракує маленької підказки. А ще він може подзвонити, бо цих вихідних його запрошено на весілля, тому хотів би запитати невеличкої поради щодо модних течій. А бувало, дзвонили й тому, що їм трохи самотньо і нема кому вилити душу.

Пригадую, колись я був у місті Санта-Моніка (штат Каліфорнія), на конференції з продажів, улаштованій босами Skechers[75]. Після довгого вечора в барі наша маленька компанія зібралася у чиємусь готельному номері, і ми замовили собі чогось поїсти. Знайома зі Skechers спробувала замовити собі піцу з пепероні, що її побачила в меню рум-сервісу[76], і була неабияк розчарована, дізнавшись, що в цьому готелі після одинадцятої вечора їжі в номери не доставляють. А після 23:00 минуло вже кілька годин.

Усім було весело після бару, і кілька дотепників попросили її подзвонити до Zappos і замовити піцу. Дама виявилася не з полохливих, швидко набрала телефонний номер, ввімкнула гучний зв’язок і взялася пояснювати терплячому (дуже терплячому) операторові Zappos, що вона зупинилася в Санта-Моніці у готелі та просто гине від бажання з’їсти піцу з пепероні, а рум-сервіс уночі не працює, і вона хоче знати, чи не могли би їй чимось допомогти у Zappos.

Операторку Zappos спершу дещо збентежило це прохання, проте вона швидко себе опанувала і попросила нас не класти слухавку. Хвилини за дві вона знову озвалася і дала перелік із п’яти найближчих забігайлівок у Санта-Моніці, що досі працювали і навіть доставляли

О цій порі піцу.

Правду кажучи, я трохи вагався, чи варто включати у книжку цю розповідь: не надто хочеться, щоб люди, прочитавши її, почали телефонувати в Zappos, щоб замовити піцу. Просто мені ця кумедна історія цінна тим, що вона показує: круто, коли у твоєму колл-центрі для операторів немає жодних заготовок, люди можуть самі вирішувати, що добре для нашого бренда, а що ні — і байдуже, наскільки незвичними чи химерними будуть ті декорації, в яких це відбуватиметься.

А що ж моя знайома зі Бкескегз? Після тієї телефонної розмови вона наша постійна клієнтка.

Культура

Сьогодні ми всім охочим пропонуємо екскурсію нашим головним офісом, що у Лас-Веґасі. Тривалість — близько години, і ми завжди відкриті для людей, бо віднедавна знаємо: це хороший спосіб дати їм можливість відчути істинне наповнення культури Zappos. Одна річ, коли ти читаєш про неї, та майже всі, хто побував у нас, відзначають, що лише тоді, коли вони на власні очі побачили наш офіс, відчули наш корпоративний дух, лише тоді вони нарешті зрозуміли, в чому важливість нашої культури.

Так було не завжди. Спершу те, чого ми точно не збиралися робити, то це екскурсій для всіх охочих. Ось вам іще один приклад того, що стало логічним продовженням наших старань, а також те, як працівники компанії включилися в цю гру і почали виводити це на новий рівень.

Сьогодні ми працюємо із більш як тисячею постачальників. Спочатку, коли в нашому офісі з’являлися представники нового бренда, доброволець із відділу продажів улаштовував їм екскурсію компанією, пояснював, як ми працюємо.

Поголос про компанію поширювався, і з часом до нас доходили чутки, що вже й друзі нових постачальників теж хотіли би потрапити до нас на екскурсію, а ще через деякий час хтось із числа тих друзів (і навіть клієнтів) наших нових партнерів просили нас про екскурсію по Zappos.

Спочатку одна така екскурсія тривала менше десяти хвилин, та що більше відвідувачів ми приймали у нашому офісі, то більше всіляких ідей виникало у наших працівників із різних відділів, і всі вони були спрямовані на те, щоб викликати «ВАУ» у наших гостей.

Кожна екскурсія не схожа на решту, бо ніколи не знаєш, кого застанеш в офісі і що придумали за вихідні працівники для наших гостей. Якби ви сьогодні завітали до нас на оглядини, то побачили б у вестибюлі автомат для попкорну та кавомашину — і те, і те стилізоване під роботів. Проходячи через офіси різних відділів, можна наткнутися на низку ковбелів[77] («більше ковбела!»[78]), побачити імпровізовану доріжку для боулінгу, змайстровану програмістами, працівників у піратських костюмах, решту співробітників, які розважаються, співаючи караоке, кімнату для відпочинку, живий куточок із тваринами чи а-ля фуршет із хотдогами. Можна наскочити на парадну ходу, якщо котрийсь із наших відділів раптом вирішить, що це чудовий день для святкування Октоберфесту[79]. А можна привітатися з нашим лайф-коучем[80] (таким собі корпоративним Тоні Роббінсом[81]), надіти корону і сфотографуватися на згадку, узявши одне фото собі, а друге залишивши в офісі на стіні по сусідству з фотографіями Серени Вільямс[82]чи Ґледіс Найт[83], зроблених під час їхніх відвідин нашого офісу. А може статися такий збіг, що ви опинитеся в нас саме тоді, коли ми відзначатимемо щорічний День лисих і синіх — тоді співробітники добровільно погоджуються, щоб їх підстригли «під нуль» їхні ж колеги.

Походження Дня лисих-синіх

Наш щорічний День лисих і синіх почався з бешкетного парі, коли ми зависали у якомусь барі. Наступного дня з’явився електронний лист такого змісту:

Для наших працівників не таємниця, що у компанії пріоритет номер один — культура Zappos. І хоч усе, про що я щойно розповів, органічно постало з роботи самої компанії (про більшість тих речей я й не підоз-

рював, поки вони не ставили мене перед фактом свого існування), є певні моменти, що ми їх розвивали, свідомо плануючи.

Скажімо, ми зробили так, щоб кожен працівник і працівниця заходили в офіс і виходили з нього лише через центральний вхід із рецепцією, хоча там і були зручніші, ближчі до автостоянки, двері. Наші попередники активно користувалися цими ходами, одначе ми постановили, що це будуть аварійні виходи, й користуватимемося ми ними лише у надзвичайних ситуаціях. Це рішення ухвалили відразу, щойно ми перебралися на нове місце, і воно було продиктоване нашим наміром створити не просто команду, а справжню спільноту, заради чого ми свідомо йшли на збільшення контактів між співробітниками, стимулюючи спонтанне неофіційне спілкування.

У більшості компаній для входу в систему потрібно ввести ло-гін і пароль. У Zappos для цього слід здолати на одну сходинку більше: на монітор виводиться вибрана навмання фотографія котрогось із працівників і пропонується кілька варіантів його імені, з яких користувач має обрати правильне. Коли це зроблено, система показує профіль і біографію того працівника, даючи таким чином можливість більше дізнатися одне про одного. І, хоч ніхто нікого не карає за неправильні відповіді, ми ведемо статистику «влучань» і «промахів» для кожного працівника. Між собою ми називаємо це грою «Вгадай обличчя».

Також ми намагаємося заміряти силу нашої культури, проводячи регулярні опитування працівників та пропонуючи їм висловити свою згоду чи незгоду з такими твердженнями як:

• я вважаю, що компанія ставить перед собою вищі цілі, ніж просто отримання профіту;

• моє перебування в Zappos має серйозну мету, й ця мета — дещо більше, ніж просто робота;

• я відчуваю, що моя кар’єра в Zappos — у моїх руках, і сам я, працюючи в цій компанії, росту як у сенсі особистісного, так і фахового розвитку;

• до колег по роботі я ставлюсь як до родичів і друзів;

• я дуже щасливий працювати в Zappos.

Ми завжди в пошуку шляхів покращення корпоративної культури незалежно від того, наскільки нестандартним чи нелогічним може видатися наш підхід. Скажімо, якесь дослідження показує, що «нічим не обмежений дозвіл лаятися на робочому місці може бути корисний як для працівників, так і для їхніх роботодавців». І у статті розвивається думка дослідників, що «працівники весь час послуговуються ненормативною лексикою, хоча не конче в негативному контексті, щоб когось образити». Лайку використовують як соціальний феномен, що дозволяє висловити солідарність мовця з групою й наголосити на його зв’язку з нею, або як феномен психологічний, що дозволяє послабити стрес». І ми взяли та розіслали цю статтю нашим менеджерам.

Згодом, дедалі більше зосереджуючись на культурі Zappos, ми усвідомили той факт, що культура компанії та її бренд — це дві сторони однієї медалі. А бренд — це просто підсумковий показник корпоративної культури. Після цього прозріння я написав у себе в блозі такий пост.

Ваша культура — це Ваш бренд

Нині створення бренда дуже сильно відрізняється від аналогічного процесу п’ятдесят років тому. Як це відбувалося раніше? В кабінеті збиралося декілька осіб, вирішували, яким буде позиціонування бренда, а потім втелющували купу грошей у рекламу, яка розжовувала людям, що таке їхній бренд. І якщо у вас була можливість витратити достатньо грошей, то була і можливість побудувати бренд.

Відтоді світ дуже сильно змінився. З виникненням інтернету, що з’єднує все і всіх, компанії стають чимраз прозоріші, незалежно від того, подобається їм таке чи ні. Незадоволений клієнт чи розгніваний

працівник можуть у себе в блозі поділитися неприємним досвідом спілкування з компанією, і ця історія може почати ширитися світом зі швидкістю лісової пожежі, роздмухувана електронними цидулками чи соцмедіа штибу Twitter.

Одначе є й хороша новина — можливість прямо протилежного процесу. Так само і про класні враження від компанії можуть оперативно прочитати мільйони людей.

Фундаментальна ж проблема полягає в тому, що ви не в змозі передбачити — що, коли і за яких обставин матиме найбільший вплив на сприйняття бренда вашої компанії.

Скажімо, якщо вам довелося зустріти у барі працівника компанії X, нехай навіть колишнього, те, як складеться ваше спілкування з ним, уплине на ваше враження від самої компанії X, а отже, і від бренда компанії X. Це може бути позитивний уплив, а може бути й негативний. Тому вплинути на марку вашої компанії здатен кожен працівник, а не лиш ті, хто напряму спілкуються з вашими клієнтами.

У Zappos.com ми вже давно для себе вирішили, що не прив’язуватимемо бренд лише до взуття, одягу чи інтернет-торгівлі як такої. Ми вирішили будувати бренд, що викликатиме в людей асоціації з найкращим сервісом, що отримують його клієнти, з найкращими враженнями від його роботи. На наше глибоке переконання, за якість надання клієнтських послуг має вболівати не окремий відділ, а вся компанія.

Реклама може допомогти вашому бренду лише до певної міри. Якщо ви запитаєте в людей, із чим асоціюється у них «бренд» авіасполучень (всієї галузі авіаційних перевезень, а не окремо взятої компанії), то більшість із них скоріш за все почнуть розповідати вам про кепський сервіс і не найкращі враження від нього. Якщо ви запитаєте в людей, якої вони думки про нинішній американський автопром, досить висока вірогідність того, що відповіді не співпадатимуть із віртуальною реальністю, що її намагається нав’язати автомобільна реклама.

Що ж робити компанії, яка не має грошей збудувати такий бренд, як вам хочеться?

Що є найкращим способом створити бренд на тривалу перспективу?

Відповідь тут одна: культура.

У нас, у Zappos, філософія проста: якщо з культурою все складається добре, то переважно все решта — першокласне обслуговування покупців, створення бренда на тривалу перспективу, небайдуже ставлення до нього працівників і клієнтів — усе це з’явиться в природний спосіб само собою.

Ми переконані, що насправді культура вашої компанії та її бренд — це дві сторони однієї медалі. Спершу бренд може відставати від культури, та з часом він завжди її наздоганяє.

Ваша культура — це і є ваш бренд.

То як створити і підтримувати потрібну вам корпоративну культуру?

Вона починається з процесу найму співробітників. У Zappos це відбувається за допомогою співбесіди у два етапи. На першому менеджер із персоналу та його команда спілкуються за стандартною схемою, з’ясовуючи професійний досвід кандидата, перевіряючи його технічні навички, вміння вписатися в колектив і все таке. А потім наш кадровий відділ проводить іншу серію співбесід, єдина мета яких — з’ясувати, наскільки прийнятна для претендента культура компанії. І щоб стати нашим працівником, він мусить успішно пройти обидва етапи.

Ми мусили відмовити великій кількості талановитих, обдарованих людей, хоча й не сумнівалися, що, залучивши їх до праці в Zappos, ми швидко збільшили б і розмір виручки, і чистий дохід. Але ми бачили, що ці люди не вписуються в нашу культуру, і жертвували швидким зиском в ім’я збереження наших традицій (отже, і бренда) у тривалішій перспективі.

Після зарахування на роботу починається наступний етап розбудови культури — підготовчий. Усі, кого ми приймаємо в центральному офісі, проходять той самісінький вишкіл, що й наші оператори у групі лояльності клієнтів (колл-центрі), незалежно від відділу та посади. Хоч хто ви є — бухгалтер, юрист, програміст, — на всіх без винятку чекає одна й та ж програма підготовки.

Протягом місяця навчальної програми новачки знайомляться з історією компанії, з важливими моментами обслуговування клієнтів, перспективними планами, філософією нашої культури — а потім два тижні сидять на телефоні, приймаючи клієнтські дзвінки. І знову-таки це повертає нас до давнього переконання, що робота з клієнтами — це не справа одного відділу, її має виконувати вся компанія.

Наприкінці першого підготовчого тижня ми робимо всій групі пропозицію. Пропонуємо $2000 кожному (не враховуючи оплати праці) за те, що він від нас піде, і діє така пропозиція до закінчення випробного місяця. Ми хочемо напевне знати, що люди приходять до нас не лише по гроші. Ми потребуємо працівників, які розділять нашу віру в далекосяжні перспективи Zappos і захочуть стати носіями нашої культури. З усіх людей, які отримали цю пропозицію, скористалося нею менше одного відсотка.

Одна з центральних переваг, що їх дає нам зосередженість на культурі, це те, що до нас приїздять журналісти. На відміну від решти компаній, ми не обмежуємо переліку їхніх контактів. Навпаки, ми самі пропонуємо їм ходити офісами і спілкуватися з усіма, з ким заманеться. Такий у нас підхід до максимальної прозорості, і це — частина нашої культури.

Формально ми визначаємо культуру Zappos як перелік десяти базових цінностей:

1. Дарувати «ВАУ» через корпоративний сервіс.

2. Вітати зміни, заохочувати їх.

3. У нас має бути весело, не зашкодить і трохи шизи.

4. Бути зухвалим, креативним і не боятися нових ідей.

5. Повсякчас рости і навчатися.

6. Будувати відкриті і чесні стосунки, спілкуючись із колегами.

7. Будувати здорову команду і родинний дух.

8. Досягати більшого через менше.

9. Бути небайдужим і рішучим.

10. Не зазнаватися.

Чимало компаній визначили для себе свої базові цінності, та, правду кажучи, хто їх дотримується? Зазвичай їхній перелік нагадує звичайнісінький прес-реліз. Вас можуть з ними ознайомити першого ж дня роботи у компанії, та надалі ви сприймаєте їх не більше, ніж плакат або банер на стіні вестибюля, геть-чисто позбавлений змісту.

Ми переконані, що цінності (тим більше базові) формулювати треба так, щоб можна було їх дотримуватися, і, повірте, це дуже важливо. Коли ми говоримо про дотримання засадничих принципів, то це означає, що ми воліємо наймати і звільняти персонал з огляду саме на них. Якщо ви готові до цього, то ви вже взяли курс на створення корпоративної культури, що цілком відповідатиме тому бренду, за створення якого ви беретеся. Ви зможете зробити послами вашого бренда всіх своїх співробітників, а не лише маркетологів чи піарни-ків. І послами бренда вони можуть бути як усередині компанії, так і поза нею.

А загалом, просто старайтеся не забувати: якщо культура, що ви її будуєте, правильна, то й все решта — включаючи й створення першокласного бренда — здебільшого вдаватиметься саме собою.

Сьогодні, коли базові цінності служать нам керівництвом до дії в усіх наших справах, важко віриться в те, що перших шість чи сім років існування компанії в нас навіть близько такого не було. Це я винен у тому, що ми не сформулювали список ще на початку свого існування: мені завжди здавалося, що в цьому є якийсь «корпоративний» перебір. І я опирався цьому, скільки міг.

Тепер я неймовірно радий, що врешті-решт працівники переконали мене дати лад із тими базовими цінностями — по суті, дати формальне визначення нашої культури, — щоб ми могли й надалі розвиватися і зростати.

Шкодую лише про одне — що ми не зробили цього раніше.

Базові цінності

Ще у Сан-Франциско я, Нік і Фред старалися не пропустити жодної співбесіди з кандидатами на роботу, щоб точно знати, чи відповідає претендент культурі Zappos. Перенісши компанію до Лас-Веґаса, ми почали стрімко рости і, як наслідок, дуже швидко набирати персонал. За таких обставин особисто приймати рішення стосовно кожного кандидата ми вже не могли, а з появою великої кількості новачків у нас виникла проблема: коли ми говорили про відповідність співробітників культурі Zappos, не всі розуміли, про що нам ідеться.

Хтось із нашого юридичного відділу запропонував укласти перелік базових цінностей, і щоб менеджери, беручи на роботу людей, діяли згідно з цим переліком, тому я почав складати список всього того, що ми хотіли би бачити в людях. Уявив собі всіх колег, яких хотів би клонувати як людей, котрі прекрасно вписуються у культуру Zappos, і спробував розібратися, що ж за цінності вони уособлюють. А потім уявив собі працівників (і теперішніх, і колишніх), які цій культурі не відповідали, й почав докопуватись, яких саме цінностей їм бракує.

Почавши укладати цей список, я зрозумів, що мушу знати думку інших співробітників про те, що має бути в базовому переліку. Як це було тоді, коли ми готували Книжку Культури і опитували всіх працівників про те, чим є для них культура Zappos.

Первинний набір налічував тридцять сім базових цінностей:

1. Культура — це все.

2. ВАУ-сервіс.

3. Довіряти і вірити.

4. Прагнути до ідеалу.

5. Розвивати компанію.

6. Вірити, що все надовго і всерйоз.

7. Зростати як особистість.

8. Досягати неможливого.

9. Бути командою.

10. Прагнути до родинності стосунків.

11. Мати емоційний зв’язок.

12. Розвивати свої морально-вольові якості.

13. Збільшувати можливості.

14. Бути своїм.

15. Виявляти ініціативу.

16. Робити все, що знадобиться для справи.

17. Не боятися помилок.

18. Мислити нестандартно.

19. Верхи мають прислухатися до низів.

20. Розвивати партнерство.

21. Вміти слухати.

22. Спілкування не буває забагато.

23. Прагнути до операційної досконалості.

24. Уміння змінюватися.

25. Постійно, покроково вдосконалюватися.

26. Досягати меншим більшого.

27. Інновації.

28. Сарафанне радіо.

29. Удача.

30. Небайдужість і позитив.

31. Особистісні якості.

32. Відкритість і чесність.

33. Веселість.

34. Натхненність.

35. Трохи шизи.

36. Вміння посміятися з себе.

37. Спокій, упевненість, повага.

Перелік вийшов довжелезний, і ми почали думати, які з цінностей найважливіші та найкраще показують те, чого ми прагнемо. Принагідно міркували, чи можна об’єднати кілька цінностей в одну.

Упродовж року я кілька разів розсилав електронною поштою цей перелік усім працівникам компанії та отримав у відповідь чимало листів із поясненнями, які базові цінності слід вважати найважливішими і чому.

На мій подив, процес затягнувся, проте ніхто нікуди не спішив, бо нам таки хотілося, щоб до остаточного переліку ввійшли ті цінності, яких ми будемо по-справжньому дотримуватись у житті.

Найскладнішою частиною була частина зобов’язань. Як я казав уже в своєму блозі (дивіться пост «Ваша культура — це ваш бренд»), багато корпорацій послуговуються «базовими цінностями» чи «засад-ничими принципами», та проблема у тому, що зазвичай у них забагато пафосу, а самі вони нагадують прес-релізи, штамповані відділами маркетингу. Працівник часто-густо дізнається про них першого ж дня роботи, та зрештою це для нього перетворюється на плакат на стіні вестибюля із затертими до втрати свого значення словами.

Ми хотіли стовідсоткової гарантії, що така доля не спіткає наші базові цінності. Потрібен був список, що ми могли б його дотримуватися і беручи людей на роботу, і звільняючи їх. В іншому разі це були би не «цінності».

І ось нарешті ми уклали остаточний перелік із десятьох базових пунктів, що ним послуговуємося і донині.

1. Дарувати «ВАУ» через корпоративний сервіс.

2. Вітати зміни, заохочувати їх.

3. У нас має бути весело, не зашкодить і трохи шизи.

4. Бути зухвалими, креативними і не боятися нових ідей.

5. Повсякчас рости і навчатися.

6. Будувати відкриті і чесні стосунки, спілкуючись із колегами.

7. Будувати здорову команду і родинний дух.

8. Досягати більшого меншим.

9. Бути небайдужими і рішучими.

10. Не зазнаватися.

Спочатку деякі працівники пропонували включити до списку таку людську чесноту, як сумлінність, та я цілком свідомо відхилив це. В мене було відчуття, що у нашому випадку сумлінність витікатиме з того, що ми по-справжньому в усьому станемо дотримуватися своїх базових цінностей, жити відповідно до них, а не просто кивати на них, коли це буде зручно.

Незабаром у відділі з добору кадрів розробили опитувальник для співбесід, що включав усі до одної базові цінності, й ми ще на стадії відбору персоналу могли перевіряти відповідність претендента до наших принципів.

Очевидно, на рішення чи брати на роботу кандидата з усіх базових цінностей більше за все впливає наша заповідь «Не зазнавайся». На співбесідах побувало чимало досвідчених, тямущих, обдарованих людей, і, спілкуючись із ними, розумієш, що їхня присутність різко збільшить виручку і чистий дохід. Але серед таких претендентів дуже багато справжніх егоїстів, і на роботу ми їх не беремо. У більшості компаній менеджер-кадровик був би радий узяти в компанію такого фахівця, бо це дозволило б створити чималеньку додаткову вартість, і, мабуть, саме це пояснює, що більшість величезних корпорацій не можуть похвалитися справжньою культурою.

Філософія в нас у Zappos проста: ми радше втратимо у короткочасній перспективі (отримавши, скажімо, меншу виручку чи переживши зменшення чистих доходів), якщо є підстави вважати, що у тривалій перспективі така жертва себе виправдає. Захист корпоративної культури та відданість базовим цінностям дає довгострокові переваги.

Коли в нас сформувався остаточний перелік із десяти базових цінностей, я їх розіслав електронкою всім працівникам компанії з докладним тлумаченням кожної засади. Ми й досі посилаємося на той лист. Тому, коли приходить новачок, йому дають на підпис підтверд-жувальний документ, що він ознайомлений із базовими цінностями та усвідомлює: у компанії сподіваються, що він житиме в повній гармонії з ними.

По мірі зростання компанії чимраз нагальнішою ставала потреба чітко означити базові цінності Zappos, що складають підґрунтя нашої культури, бренда та бізнес-стратегій. З такою великою кількістю нових працівників, які вливалися в компанію, що розросталася, ми прагли бути впевнені, що вся наша команда — єдине ціле і діє відповідно до нашого бачення Zappos.

З часом ми налагодимо оцінювання ефективності працівників так, що продуктивність кожного значним чином визначатиме показник, наскільки добре він або вона уособлює базові цінності Zappos і діє відповідно до них.

У кожній цінності чимало складових, із них ми виділили найважливіші тези та оформили їх як десять базових ідей.

1. Дарувати «ВАУ» через корпоративний сервіс.

2. Вітати зміни, заохочувати їх.

3. У нас має бути весело, не зашкодить і трохи шизи.

4. Бути зухвалим, креативним і не боятися нових ідей.

5. Повсякчасно рости і навчатися.

6. Будувати відкриті і чесні стосунки, спілкуючись із колегами.

7. Будувати здорову команду і родинний дух.

8. Досягати більшого меншим.

9. Бути небайдужим і рішучим.

10. Не зазнаватися.

В ідеалі ми прагнемо, щоб десять топових цінностей відбивалися в усіх справах компанії, зокрема, в нашій взаємодії з працівниками, клієнтами, постачальниками та бізнес-партнерами.

Попереду на нас чекає чимало роботи, і чимало води збіжить, перш ніж десять базових цінностей по-справжньому проявляться в наших думках, наших учинках, нашій манері спілкуватися.

Ми ростемо, тому можуть змінюватися специфіка робочого процесу та стратегії компанії, проте ми хочемо, щоб наші цінності лишалися незмінними. Наші базові принципи завжди повинні бути відправною точкою для всіх наших рішень. Оскільки це ми вперше публікуємо перелік наших базових цінностей, то цілком припускаємо, що впродовж наступного року можливі певні зміни та доповнення, проте наша мета — остаточно сформувати набір базових цінностей, що стануть за основу для керівництва компанії та її розвитку.

Я закликаю кожного переглянути все, що діється в компанії, і запитати себе, що ще можна змінити для кращого відображення наших базових цінностей. Скажімо, посадові інструкції в нашій компанії можна було б покращити так, аби було відразу видно, що це інструкція для персоналу Zappos, а не безликий документ, який безклопітно знайдеш у будь-якій компанії.

Наші внутрішні бланки, бланки заяв про зарахування на роботу, шаблони електронної пошти, частково наш вебсайт і багато, багато чого ще можна видозмінити так, щоб сильніше відчувалася Zappos і краще відбивалися наші засади.

Тому перед кожним із нас постає завдання: щотижня запроваджувати щонайменше одну новацію, що дозволить Zappos яскравіше демонструвати свої базові цінності.

Ці покращення не конче мають бути радикальними — наприклад, можна просто додати одне-два речення у текст на бланку, щоб зробити його веселішим, «оживити» його.

І якщо кожен працівник пропонуватиме бодай одну таку ідею на тиждень, за рік це перетвориться на п'ятдесят із гаком тисяч невеличких змін, які всі разом спричинять суттєвий прогрес порівняно з нинішнім станом.

Нижче ви знайдете короткі тлумачення кожної з десяти базових цінностей.

Усе, що робиться у Zappos, робиться з ВАУ-ефектом.

Слово «ВАУ» — таке коротке і просте, проте може виражати цілу гаму почуттів. Тому щоб люди були приємно вражені, вам слід виділитись із загалу, себто робити щось не так, як усі, бути в чомусь новатором. Ви повинні робити щось так, що виходило б за рамки очікуваного від вас, перевершуючи чиїсь сподівання. І всі ваші дії повинні викликати емоційний та позитивний відгук у того, кому їх адресовано. Ми не проста компанія, наш сервіс не простий, і ми не хочемо, щоб наші люди були пересічними громадянами. Ми чекаємо, що кожен працівник компанії викликатиме шквал позитивних ВАУ-емоцій.

Чи це колеги, чи це клієнти й бізнес-партнери — позитивні ВАУ-емоції, що ви їх викликаєте, розходитимуться, наче кола по воді. Отже, про вас і про вашу працю неодмінно дізнаються інші. У Zappos ми дотримуємося філософії, що таким ВАУ-обслуговуванням треба викликати у клієнта світлі почуття, а не спокушати його лише матеріальним зиском (наприклад, ми не пропонуємо клієнтам диких знижок або промо-акцій).

Ми намагаємося викликати ВАУ-захват у наших клієнтів, колег по роботі, постачальників, партнерів, а в майбутньому — і в наших інвесторів.

Запитайте себе: які моменти в своїй роботі чи поведінці я можу покращити, щоб здивувати якнайбільше людей?

Чи ти здивував бодай когось одного сьогодні?

Процес зростання компанії означає, що зміни у ній відбуваються безперервно. Деяких людей, а надто тих, які приходять із більших компаній, постійні пертурбації спершу можуть вибивати з колії. Тому, якщо ви не готові діяти в умовах повсякчасних змін, ви, либонь, не надто підходите для нашої компанії.

Ми всі повинні вчитися не тільки не лякатися перемін, а й завзято вітати їх, стимулювати, просувати. Ми маємо повсякчасно планувати якісь зміни, бути готовими до того, що постійно щось обертається.

Хоча зміни можуть (і будуть) відбуватися по всіх напрямках, одначе важливо, щоб вони ініціювалися «знизу», людьми на передньому фронті, які перебувають ближче і до клієнтів, і до їхніх проблем.

Ніколи не задовольняйтеся становищем статус-кво, не розслабляйтеся, перебуваючи у ньому, бо так історично склалося, що від халеп потерпають саме компанії, не здатні швидко пристосовуватися до змін та реагувати на них.

Ми весь час розвиваємося. Якщо хочемо й далі бути попереду всіх конкурентів, то маємо безперервно змінюватися, а суперники нехай собі губляться у здогадах. Хтось інший скопіює нашу форму, нашу систему доставки замовлень і навіть дизайн нашого сайту, але нехай він спробує скопіювати наших людей, нашу культуру чи наш сервіс! Ніхто не зможе розвиватися так швидко доти, доки заохочення постійних змін лишатиметься частиною нашої культури.

Запитайте себе: які я планую пертурбації і чи готуюся до них? Чи з оптимізмом сприймаю нові виклики? Чи заохочую зміни, чи ініціюю їх? Що я роблю для того, щоб більше змін ініціювалося знизу? Чи уповноважую я до змін своїх безпосередніх підлеглих?

Одна річ, що відрізняє Zappos від купи інших компаній, — в нас веселе життя з легкою ноткою пришелепкуватості. Ми не рвемося стати однією з тих великих корпорацій, безликих і нудних, як усі великі корпорації. Ми хотіли би зберегти нашу здатність сміятися з себе. У нашій щоденній праці радість і гумор — завжди бажані гості.

Це означає, що чимало з того, що ми робимо, може видатися дещо незручним або й дивакуватим. А втім, ми добре бачимо межу між легкою шизою і форменим божевіллям. Щоб життя було для всіх веселе й цікаве, досить і крихти чудернацькості. Ще ми хочемо, щоб компанія була унікальною, неповторною.

Культура компанії — ось запорука успіху, і в рамках нашої культури ми щиро схвалюємо та вітаємо розмаїття характерів та індивідуальність кожної людини. Ми хочемо, щоб людська особистість виявлялася у роботі. Людині сторонній така позиція може здатися непослідовною чи й дивакуватою. Та наша послідовність виявляється у вірі в те, що ми найкраще працюватимемо лише тоді, коли зможемо бути самими собою. Ми хочемо, щоб ексцентричність кожного з нас виражалася у нашому міжособистісному спілкуванні та роботі.

Один із побічних ефектів заохочення ексцентричності — це здатність людей нестандартно мислити, відсутність страху новизни. А коли поєднувати певну ексцентрику з вірою в те, що кожен так само дістає задоволення від роботи, всі від цього лише виграють: зростає зацікавленість працівників у власній праці, а компанія загалом стає оригінальнішою, сучаснішою.

Запитайте себе: а що можна зробити, щоб стати трохи ексцентричними і чітко вирізнятися на загальному тлі? Що можна зробити такого, що буде одночасно і смішним, і трохи ексцентричним? Скільки радості дарує вам ваша робота, і що можна зробити, аби вона приносила ще більше втіхи? Що ви робите, щоб робота ваших колег була не менш радісна?

Ми в Zappos переконані, що для людей і для компанії в цілому бути сміливими та зухвалими (але не безрозсудними!) — це напрочуд важливо. Нам хочеться, щоб ніхто не боявся ризикувати і не боявся робити помилки, бо якщо люди не припускаються помилок, це означає лиш одне: вони бояться ризикованих кроків, коли ставки достатньо високі. Ми хочемо, щоб у перспективі кожен виробив у собі вміння та рішучість приймати бізнесові рішення. Ми хочемо, щоб люди виробляли у собі та вдосконалювали навички приймати рішення. Ми навіть закликаємо людей помилятися, якщо вони здобувають із тих помилок якісь уроки.

Ми завжди уникаємо самовдоволення і не приймаємо статус-кво на тій лише підставі, що завжди все робилося так, а не інак. Ми завжди маємо шукати пригод і охоче експериментувати з новими можливостями. Ми вільні підходити творчо до розв’язання різних проблем, і це врешті-решт стає запорукою нашого успіху. Опиняючись у різних ситуаціях і приймаючи виклики, ми завжди готові діяти нешаблонно.

Часом наша спрага пригод і креативності призводить до нетипових рішень (адже ніщо не заважає нам підноситися над шаблонним мисленням), одначе саме це і дозволяє нам підійматися вище та вище і залишати позаду всіх конкурентів.

Запитайте себе: як часто я ризикую? Чи боюся я помилятися? Чи виганяю я себе за межі зони комфорту? Чи притаманний дух пригод і креативності моїй праці? Чи можу я додати в роботу Zappos якусь творчу «фішку»? І чи готовий я на щось нетривіальне в підході до конкретної ситуації чи виклику?

Зразки запитань під час співбесіди у Zappos

Претендент на посаду схильний мислити й діяти нешаблонно.

• Наведіть приклад, коли на попередньому місці роботи Вам випадало мислити й діяти нестандартно.

• Назвіть найкращу помилку, що Ви її припускалися на роботі. Чому вона найкраща?

• Розкажіть, чи був випадок, коли Ви визнали проблему, що потребувала розв’язання, але виходила за рамки Вашої компетенції, та залагодили її, не чекаючи поки Вас попросять?

Претендент на посаду мислить більш творчо, ніж середньостатистична особистість.

• Що б Ви сказали про свої творчі здібності? Вони вищі чи нижчі за здібності середньостатистичної людини? Можете підтвердити це прикладом із життя?

• Якби Ви працювали в Zappos перший день і у Вас виникло завдання зробити веселішим процес співбесіди/добору кадрів, що б Ви зробили за ці вісім годин?

Претендент на посаду схильний до ризикованих рішень під час розв’язання проблеми.

• Згадайте приклад ухвалення Вами ризикованих рішень на попередній роботі. Який був підсумок?

• Коли востаннє Вам задля досягнення поставленої мети доводилося порушувати правила чи приймати рішення, що суперечили політиці компанії?

Ми у Zappos вважаємо, що для працівників велике значення має зростання — як особисте, так і професійне. Дуже важливо весь час ставити перед собою амбіційні завдання й прагнути до вершин, щоб не загрузнути в рутині, яка не даватиме відчуття особистого вдосконалення.

Ми переконані, що в кожному працівникові дрімають такі можливості, про які він і не здогадується. Наша мета — допомогти йому розкрити свій потенціал. Але для цього мають працювати всі: щоб це здійснилося, не лише нам, а й вам потрібно ставити перед собою честолюбні цілі та прямувати до їхнього здійснення.

Якщо ви пробули у Zappos більше кількох місяців, то не могли не відчути: компанія весь час змінюється. Ми зростаємо, бо ставимо перед собою нові цілі, і знову ставимо перед собою нові цілі, бо ростемо. Це нескінченний процес, і він дуже позитивний: саме в ньому полягає єдиний шлях компанії до виживання. Але це також і тернистий шлях, і стреси, ризики та повна дезорієнтація, які час від часу виникають «дорогою».

Іноді може здаватися, що нові проблеми виникають одразу, щойно ми розв’язали старі (а подеколи й швидше!), та це всього лиш означає, що ми рухаємося — стаємо кращими, сильнішими. Кожен, хто схоче з нами позмагатися, мусить засвоїти все те саме, що засвоїли ми, тому проблеми — це лише віхи на шляху, який треба здолати. Кожна чергова віха свідчить про те, що ми стали кращі.

І байдуже, якою мірою ми кращаємо, нам завжди доведеться важко працювати, в нас завжди буде непочатий край роботи, і ми ніколи не досягнемо всіх цілей, адже повсякчас виникатимуть нові.

Вас це, можливо, трохи розчарує, проте не варто квапитися з висновками: ми докладатимемо всіх зусиль, щоб «досягти поставленої мети», а побачивши, що все змінилося, знову почнемо спочатку. Зростання — річ циклічна, і, хочемо ми того чи не хочемо, його ніколи не спинити.

Це непросто... проте, якби ми уникали складних завдань, то не мали б і бізнесу. Єдине пояснення, чому нас досі не з’їли конкуренти, має звучати так: ми робимо те, що під силу далеко не кожному, і робимо це краще за будь-кого іншого. Якщо колись це стане справою занадто легкою, відразу починаймо виглядати приливну хвилю конкуренції, яка змиє нас геть.

Інколи може здатися, начебто ми не знаємо, що творимо. Чистісінька правда: не знаємо. Це трохи лякає, та можемо полегшено зітхнути: решта теж не знають, як робиться те, що робимо ми. Бо якби знали, то найпопулярніший інтернет-магазин взуття був би в них, а не в нас. Авжеж, частково люди вже повторювали те, що ми робили раніше, та за роки, проведені у Zappos, ми добре затямили: диявол ховається у деталях. І от саме тут ми відкриваємо Америку.

Тож експертів стосовно того, як працюємо ми, просто немає. Крім, звісно, нас самих: ми стаємо експертами, виконуючи свою справу. І найцінніший внесок кожного, кого ми беремо на борт — уміння навчатися, адаптуватися, вигадувати щось нове, допомагаючи розвиватися компанії та зростаючи при цьому самому.

Запитайте себе: чи я росту як особистість? Чи росту як професіонал? Чи став я нині кращий, аніж був учора? Що я роблю для особистісного зростання своїх колег і підлеглих? Що я роблю для їхнього фахового поступу? Як я визначаю собі цілі та долаю труднощі, прямуючи до них? Чи дізнаюсь я щодня щось нове? Чи уявляю собі, куди прямую? Що я роблю для розвитку компанії як такої? Чи я роблю все можливе, щоб вона прогресувала, а якщо так, то чи я разом із цим допомагаю іншим усвідомити, що поступ потрібен? Чи я розумію перспективи компанії?

В цілому ми вважаємо, що відкритість і чесність ведуть до найкращих стосунків — до віри і довір’я. Ми цінуємо міцні стосунки на всіх планах: із менеджерами, підлеглими, клієнтами (внутрішніми і зовнішніми[90]), постачальниками, бізнес-партнерами, членами робочих груп і колегами по роботі.

Міцні, здорові, відкриті та чесні взаємини значним чином відрізняють Zappos від більшості інших компаній. Добрі стосунки дозволяють нам досягти значно більшого, ніж це було б можливо за інших обставин.

Ключовим елементом сильних стосунків є встановлення емоційних зв’язків. Важливо завжди діяти сумлінно, бути милосердними, доброзичливими, вірними і мати певність, що ви робите правильні речі.

У стосунках з іншими людьми дуже важливо завжди бути відкритим і співчутливим, дружнім і відданим, не допускати грубощів та обману, виявляти повагу. Найважче — це здобути довіру, та коли вона є, ви зможете досягнути набагато більшого.

У будь-яких стосунках важливо бути хорошим слухачем, а також — яскравим оратором. Відкрите, чесне спілкування — найкращий фундамент для будь-яких взаємин, але пам’ятайте, що врешті-решт найбільше важить не те, що ви кажете, і не те, що ви робите, а те, як почуваються при цьому інші люди. А щоб людина у процесі спілкування почувалася добре, вона має бути впевнена, що її співрозмовник небайдужий до неї — і як до особистості, і як до фахівця.

Ми у Zappos завжди переконані: що більше думок, що розмаїтіші погляди і що багатший досвід фахівців — то краще. Що ширші та різноплановіші ваші стосунки, то позитивніший буде ваш уплив на компанію і цінніші будете для неї ви. А для розбудови стосунків життєво важлива ефективна, відкрита й щира комунікація.

По мірі того як компанія росте, зростає і значення комунікації, оскільки кожен має розуміти місце та роль його команди в загальній картині великої справи, що ми її творимо разом.

Незалежно від рівня своєї організації, комунікація — будь-де — завжди одне з найслабших місць. Тож ми хочемо, щоб усі повсякчас викладалися на повну, заохочуючи всебічну, всеосяжну, ефективну комунікацію.

Запитайте себе: чи подобається людям працювати зі мною? Як я можу покращити стосунки з ними? Які нові відносини можна створити в компанії, не обмежуючи коло спілкування колегами по роботі, яких ми бачимо щодня? Чим я захоплюю людей, з якими підтримую взаємини? Як можу зробити стосунки відкритішими та чеснішими? Як можу я покращити процес комунікації з іншими людьми?

У Zappos ми постійно наголошуємо на значенні корпоративної культури, адже ми не лише команда, а й родина. Ми хочемо створити дружнє, тепле і цікаве середовище. Наш принцип — заохочувати розмаїття ідей, думок і поглядів.

Найкращі серед лідерів — ті, хто веде за собою, надихаючи власним прикладом, а також водночас є членами команди та її ватажками. Загалом ми вважаємо, що найкращі ідеї та рішення — це ті, що їх пропонують знизу люди з «лінії фронту», які перебувають найближче до проблем і до клієнтів. А роль менеджера — ліквідувати перешкоди і створювати умови для успішної праці підлеглих. Себто найкращі керівники — це слуги-лідери[91]. Вони служать тим, кого ведуть.

У разі виникнення проблеми найкращі члени команди беруть відповідальність на себе, щоб команда і компанія могли успішно працювати. Найкращі члени команди позитивно впливають одне на одного і на кожного, з ким перетинаються. Крім того, вони намагаються не допустити жодних виявів цинізму і неприязних стосунків. Це й зрозуміло, бо найкращі — це ті, хто прагнуть гармонії з усіма, з ким їм доводиться взаємодіяти.

На наше переконання, найкращими є ті команди, де люди не просто співпрацюють одне з одним, а ще й взаємодіють за рамками суто службових стосунків. Чимало блискучих ідей, що народилися в компанії, були прямим наслідком неформального спілкування працівників у вільний від роботи час.

Скажімо, задум написати книжку про нашу культуру виник під час невимушеної балачки за межами офісу.

Та ми більше, ніж просто команда: ми сім’я. Ми наглядаємо одне за одним, дбаємо одне про одного, готові гори зрушити задля колег, бо віримо і довіряємо одне одному. Ми разом працюємо, але ж і розважаємося теж разом. Наші стосунки сягають далеко за межі типових «виробничих», що їх можна спостерігати в більшості інших компаній.

Запитайте себе: що я роблю для того, щоб посилити

в команді «чуття ліктя»? Як заохочую людей частіше виявляти ініціативу? Як заохочую їх не боятися відповідальності? Що я можу зробити, щоб члени моєї команди почувалися і командою, і родиною? Як можна вибудувати тісніші стосунки з членами моєї команди і на роботі, і поза нею? Я прищеплюю відчуття команди і родини лише в межах нашого відділу чи поширюю це на всю компанію? Чи здатен я бути уособленням здорового командного духу?

Zappos завжди вирізнялася тим, що люди в ній прагнули за допомогою скромних засобів досягати приголомшливих цілей. І хоч, коли йдеться про бізнес, стосунки між нами такі, як і всюди, ми всі — суцільна серйозність і цілеспрямо-ваність. Ми переконані, що для досягнення мети потрібні напружена праця та понаднормові зусилля.

Ми віримо в операційну досконалість і розуміємо, що завжди є можливість покращити все, що ми робимо. Це означає, що наша праця ніколи не закінчиться. Щоб випереджати конкурентів (реальних або потенційних), ми мусимо весь час запроваджувати інновації та крок за кроком удосконалювати свою роботу, повсякчас збільшуючи її ефективність і безперервно домагаючись кращих показників. А помилки для нас — не більше, ніж нагода засвоїти якийсь новий урок.

Нам ні на мить не можна розслаблятись, адже будь-яке покращення — річ невідкладна. «Добре» — це не для нас, ми знаємо, що добре — ворог класного, а в нас мета — не просто стати класною компанією, а компанією з найкращим сервісом у світі. Ми впроваджуємо свої власні стандарти, а потім перевершуємо і їх, весь час підіймаючи планку і для суперників, і для себе.

Запитайте в себе: що я можу зробити, щоби працювати ще краще? Як можна збільшити ефективність нашого відділу? Як можна збільшити ефективність компанії загалом? Чим можу особисто я допомогти в цьому компанії?

Завзяття — це пальне, що дозволяє просуватися вперед і нам, і компанії. У нас завжди цінують завзятість, рішучість, наполегливість, оперативність.

Ми працюємо «з вогником», бо віримо у те, що робимо, і добре знаємо, куди прямуємо. В нас не вживають таких слів як «ні» чи «це ніколи не подіє», а якби вживали, то Zappos так ніколи й не виникла б.

Що завзятість, що рішучість — і те, й те заразливе. Ми переконані: треба позитивно, з оптимізмом (і водночас реалістично) дивитися на все, що ми робимо, адже чудово розуміємо — наше ставлення передаватиметься іншим.

Є щось бентежне в тому, що ти бачиш: зусилля кожного, з ким працюєш, суттєво впливають на загальну ситуацію, і день у день ти зауважуєш цей вплив.

Запитайте в себе: чи захоплює мене компанія? Чи в захваті я від своєї роботи? Чи люблю я те, чим переймаюся, і тих, з ким працюю? Чи щасливий я тут? Чи відчуваю піднесення, перебуваючи у Zappos? Чи вірю я в те, що роблю, чи знаю, куди ми йдемо? І чи тут моє місце?

Хоч у минулому ми зростали дуже швидко, ніхто не заперечує того факту, що у житті завжди є труднощі, які треба долати. І ми переконані, що, незалежно від обставин, всіх людей потрібно шанувати.

Пишаючись своїми персональними та командними успіхами, ми не гнемо кирпу, а завжди ставимося до інших так, як нам хотілось би, щоб вони ставилися до нас. Ми поводимося спокійно і впевнено, бо знаємо: в довготривалій перспективі наш характер промовлятиме сам за себе.

Запитайте в себе: чи я не зазнаюся, коли йдеться про мої здобутки? Чи я не зазнаюся, коли йдеться про досягнення компанії? Чи ставлюся я до малих і до великих постачальників з тією ж пошаною, як вони ставляться до мене?

Завжди приємніше поговорити з тим, хто не вживає довгих складних конструкцій, а любить короткі й легенькі на кшталт: «Чи не пора нам пообідати?» (Вінні-Пух[92]).

Коли ми обирали десять базових цінностей Zappos, одним із наших завдань було створити перелік, що асоціювався б лише з нами і ні з ким більше. Не може бути двох ідентичних культур, дарма, що безліч корпорацій мають списки схожих базових цінностей. Схожих аж так, що в переважній більшості випадків неможливо відрізнити одну компанію від іншої.

Хороший спосіб перевірити на унікальність базові цінності вашої компанії — це прогнати їх через пошук у Google. «Заґуґліть» будь-яку з наших цінностей, і ви побачите, що в результатах пошуку завжди вигулькне Zappos, і в більшості випадків — на позиції №1.

Та врешті-решт ідеться аж ніяк не про результати пошуку. Тут важливіше те, що кожна з тих базових цінностей органічно вплітається у повсякденну мову та спосіб мислення працівників. Базові цінності, що їх поділяє персонал, реально інтегруються у діяльність компанії, вони здатні об’єднувати всю організацію і відіграють роль дороговказів для працівників, коли доводиться приймати рішення.

Я аж ніяк не стверджую, що всі повинні переймати цінності компанії Zappos. У більшості випадків це було б величезною помилкою. Наші базові засадничі принципи — тому й наші, що прийнятні для нас.

У книжках «Від хорошого до великого» (Good to Great) і «Племінне лідерство» (Tribal Leadership) автори розглядають характеристики, що відрізняють великі компанії від хороших. За один із найважливіших компонентів вони вважають сильну корпоративну культуру. По суті, базові цінності і є формалізованим визначенням культури компанії.

З’ясувалося, що насправді не так уже й важливо, які базові цінності сповідує ваша компанія. Головне, що вони у вас є і ви керуєтеся ними у житті. Головне, що вони задаватимуть вектор вашого поступу, стануть «типовим» способом мислення для всієї організації.

Ваші особисті базові цінності показують, ким є ви, а базові цінності компанії у підсумку визначають саме її характер і бренд.

Долю людини визначає її характер.

Долю організації — її корпоративна культура.

Пора звільнень

2008 рік видався божевільним. Ми сягнули найвищих вершин і пережили найбільше падіння як у Zappos, так і за її межами.

Для нас рік розпочався з того, що ми вирішили відзначити фінансові показники минулого року. Ми вийшли на більший дохід, ніж у році 2007, тож надумали зробити сюрприз усім своїм працівникам, виплативши кожному премію у розмірі 10 % від його річної зарплати. Так ми подякували людям за допомогу, що дозволила нам перевиконати наші плани.

Того ж року компанія UPS запросила мене і Альфреда в Пекін на Олімпійські ігри, і це було щось неймовірне!

А потім стався крах фондового ринку і ринку нерухомості. Що ближче було до кінця 2008 року, то більше просідала світова економіка і сильніше вповільнювалося наше зростання. Ні, ми й далі розвивалися, але не так, як гадалося, тому в якийсь момент побачили, що видатки компанії достоту непомірні порівняно з доходами. Адже ми сподівалися на високі темпи зростання, аж раптом з’ясували, що в нас роздутий штат працівників. Я був вражений, з якою швидкістю все відбулося.

Через якихось вісім місяців, відколи кожному було видано позапланову премію, ми змушені піти на звільнення восьми відсотків персоналу. Це рішення було одним із найважчих за всю історію компанії.

Ми не гралися у «стратегічну реструктуризацію», як часто-густо це робили в інших корпораціях, а, пам’ятаючи про наші базові цінності, залишалися відкритими й чесними не тільки з нашими працівниками, але і з пресою.

Я розіслав усім працівникам компанії таке електронне повідомлення (продубльоване нами у блогах у відкритому доступі):

Після вихідних я розіслав працівникам, які залишалися, ще один лист, що його ми теж продублювали в своїх блогах у вільному доступі:

Ми привернули до себе увагу численних мас-медіа, бо діяли публічно і відкрито, а не намагалися провести свої звільнення тишком-нишком. Те, що ми проходили через складний період із відкритим заборолом, стало справжнім випробуванням для нашої корпоративної культури. Труднощів вистачало, та наші люди вчилися їх долати, і ми продовжували рухатися далі.

Сьогодні, згадуючи ті часи, я неймовірно вдячний долі: вдячний за те, що ми тримались одне одного і не розгубили командного духу та родинної атмосфери. І це дає мені підстави пишатися нашими працівниками.

А ще я сподіваюся на те, що на нашу долю більше не випаде такої ситуації.

Кузня кадрів

У корпораціях часто люблять казати, що люди — найбільший їхній капітал. Із таким підходом пов’язано кілька проблем. Перша: коли хтось іде від вас, ви втрачаєте цей капітал. І друга: якщо компанія зростає, може настати момент, коли вона переростає працівника, навички якого ні на йоту не змінилися, відколи він прийшов до компанії. І коли виникає така ситуація, стандартне рішення — взяти нового працівника з вищою кваліфікацією. Але це породжує проблему номер три: новий працівник часто-густо не вписується в корпоративну культуру компанії.

Ми в Zappos проповідуємо іншу філософію. І, замість того щоб переконувати всіх, що наш найбільший капітал — це люди, створюємо інакший капітал — систему просування цих людей від низових посад на самісінький верх. Ця система охоплює кожен відділ, кожен рівень робочих навичок і досвіду: від новачків — до управлінців найвищого рівня. Наш підхід полягає в тому, щоб на роботу зараховувати майже винятково новачків, а потім, у межах компанії, за допомогою навчання та наставництва, підвищувати їхній кваліфікаційний рівень до того стану, коли в працівника з’являється можливість за п’ять-сім років опинитися на керівній посаді. Цей проект ще далекий від остаточного вигляду, але ми дуже вболіваємо за його майбутнє.

Без постійного зростання і навчання, як особистісного, так і фахового, малоймовірно, що працівник і через десять років працюватиме у нас. Ми в Zappos ставимо собі за мету, щоб наші люди бачили в своїй роботі не працю, не кар’єру, а покликання.

Наша стратегія кар’єрних ліфтів реалізується з 2004 року, відколи Zappos перебралася до Веґаса. І хоч у цьому місті цілком легко було знайти операторів для нашого колл-центру, натомість виявилося страшенно важко умовити мерчандайзерів і закупників із досвідом роботи в нашій галузі покинути їхні міста на кшталт Нью-Йорка чи Лос-Анджелеса та переїхати за нами до Лас-Веґаса. І тоді ми вирішили піти шляхом навчання та плекання власних кадрів.

Сьогодні майже всі новачки відділу мерчандайзингу починають із посади асистента. Ми маємо трирічну програму розвитку, в рамках якої асистенти мерчандайзера проходять навчання, сертифікацію, коло їхніх обов’язків поступово зростає, після чого їх переводять на менеджерські та керівні посади.

На первинному рівні нас по-справжньому цікавить лише те, наскільки сильно захоплює працівника робота з тією товарною категорією, що за неї відповідає його команда. В команду модельного одягу ми беремо людей, які люблять читати модні журнали. В команду бігових аксесуарів — марафонців. У групу товарів для активного відпочинку — людей, які на вихідних постійно ходять або в гори, або просто на природу.

За три роки асистента мерчандайзера підвищують до асистента закупівельника, або й до самого закупівельника. (Коли минає три роки, він може піти на підвищення і стати старшим закупівельником, директором, а в перспективі й віце-президентом.)

Наша філософія підготовки персоналу виявилась неймовірно успішною серед відділів реалізації, і за минулий рік ми спробували запустити щось подібне в інших департаментах.

У кожному відділі діють спеціальні унікальні навчальні програми, а ще в нас є відділ підготовки кадрів, де знайдуться тренінги на всі смаки і відділи. А таких програм для просування у корпоративній ієрархії працівнику знадобиться чимало, незалежно від того, який саме відділ він представляє.

• Тренінг для новачків (включаючи роботу в колл-центрі) тривалістю чотири тижні

• Історія Zappos

• Культура Zappos

• Контакти і взаємодія — 1

• Контакти і взаємодія — 2

• Контакти і взаємодія — 3

• Вступ до коучингу

• Бібліотека Zappos: «Фактор Фреда» і «Риба!»[94]

• Введення у фінанси

• Наука щастя 101

• Лідерство у групі

• Тижневий табір для новачків у Кентуккі

• Курс молодого менеджера

• Підвищення ефективності

• Управління персоналом 101

• Управління персоналом 102

• Основи лідерства

• Бібліотека Zappos: «Створені, щоб приставати»[95]

• Фінанси-2: процес планування

• Публічні виступи

• Доставка щастя

• Навчання роботи у Microsoft Office, середній рівень

• Граматика і листування — 1

• Граматика і листування — 2

• Стрес-менеджмент (управління стресовими ситуаціями)

• Тайм-менеджемент (організація робочого часу)

• Як і чим викликати захоплення в екскурсантів

• Актуалізація навичок лояльності клієнтів

• Семінар із планування кар’єри

Оскільки система підготовки персоналу діє в кожному відділі, щоразу, коли хтось покидає компанію, знаходиться його сусід по ієрархії, зверху чи знизу, готовий перебрати його функції на себе. Таким чином, реальним капіталом компанії стає не окрема особистість, а весь механізм.

У перспективі ми плануємо розширити концепцію кадрової підготовки до чотирьох років перед наймом у Zappos на посаду початкового рівня. Якщо команда наших вербувальників почне будувати стосунки зі студентами ще з першого курсу навчання, пропонуватиме їм літнє стажування в Zappos, то ще до випуску обидві сторони чудово знатимуть, наскільки добре вони підходять одне одному.

Коли ми створимо систему підготовки, розраховану на одинадцять років (чотири років до приходу в Zappos плюс сім років від початку кар’єри), в нас буде серйозна і тривала перевага перед рештою конкурентів. Ми переконані, що вкупі з нашими постійними зусиллями зі створення формування бренда та корпоративної культури стратегія БКК (бренд, культура, кар’єра) створить достатню платформу для Zappos як стабільної компанії, що невпинно прогресує.