Розділ 3. Прибуток, задоволення і мрії
6 -> Перехід на новий рівень
Піар і публічні промови
Упродовж тих двох років, які передували оголошенню про те, що Amazon купує Zappos, про нас дедалі частіше писали у ЗМІ. Багато хто був переконаний, що ми з подвоєними силами взялися до піару, та це було не так. Ми лише продовжували робити те, що робили завжди: весь час покращували якість обслуговування покупців та одночасно зміцнювали культуру нашої компанії.
Найкумедніше, що купу відгуків отримувало те, що ми починали робити ще кілька років тому: наприклад, що ми пропонуємо гроші за звільнення новачкам, які проходять тренінг, чи що ми час від часу надсилаємо клієнтам квіти. Все це не призначалось ані для новин, ані навіть для блогів. Одначе час до часу хтось із журналістів або модних медіа підхоплював якусь історію про наші справи, і вона поширювалася зі швидкістю лісової пожежі. Для нас такий розголос був не меншим сюрпризом, аніж для всіх інших, адже з боку Zappos нічого подібного не планувалося.
Ми винесли дуже повчальний урок: якщо ви завзято робите щось, що викликає в людей захоплення, про це рано чи пізно дізнається преса. І вам не доведеться докладати нелюдських зусиль, щоб вашу діяльність висвітлювали ЗМІ, якщо: ваша компанія забезпечує людей першокласним товаром і вагоном позитиву і водночас невимушено, мимохідь, творить цікаві історії.
* * *
Чим популярніші ми ставали для мас-медіа, то частіше мені пропонували виступити на різних конференціях і галузевих форумах. Одним із моїх найперших виступів стала доповідь на нараді керівників, влаштована 2005 року Footwear News[96]. Пригадую, мене трусило мов у пропасниці, бо я не мав жодного досвіду публічних виступів. Тоді я погодився виступати, бо це було чудовою нагодою розповісти історію Zappos багатьом постачальникам взуття, з якими ми ще тільки намагалися зав’язати стосунки.
Увесь свій спіч я написав завчасно, а потім іще місяць витратив на те, щоб його вивчити і добре декламувати. У ніч перед виступом мене не брав сон. Але доповідь вдалася, і мені наче гора спала з пліч, я знову міг нормально спати. Не сказати, що я був захваті від того, як усе пройшло, проте мій виступ позитивно позначився на нашому бізнесі, і я не шкодував, що зважився на нього.
Упродовж наступного року пропозицій було трохи більше. Я відповів на всі, й хоч почувався при цьому жахливо, проте розумів: вони підуть лише на користь нашому бізнесові та нашому бренду. А ще я розумів, що попри весь дискомфорт, який я від них відчував, ті доповіді були чудовим стартовим майданчиком для мого зростання — як осо-бистісного, так і професійного. Також я зрозумів і те, що публічні виступи — звичайна навичка, яка потребує регулярної практики. І кожна промова, яку я виголошую, — це одне додаткове практичне заняття.
У перший рік своїх публічних виступів я старанно заздалегідь записував тексти і вивчав їх напам’ять. Це забирало купу часу, а в ніч перед виступом я мучився від безсоння. Подеколи, під час виступу, я ненароком пропускав чи забував речення або цілий абзац і, сам не свій од хвилювання, гарячково копирсався в пам’яті, намагаючись пригадати рядки, що їх зубрив напередодні.
Від виступу до виступу я мало-помалу прогресував. Та мені, як і вперше, не подобався сам процес. І навіть попри те, що мої виступи допомагали творити бренд Zappos, мене не полишало відчуття, що я, мабуть, не створений для ораторського мистецтва, якщо вже й через рік після старту почуваюся так дискомфортно.
Та згодом, однієї чудової днини, мене осінило.
Я зрозумів: ніхто ж не знає, що я там собі нашкрябав заздалегідь. І якщо я пропущу речення, абзац чи навіть цілий розділ — цього ніхто ніколи не помітить.
Також я зауважив, що загалом людям подобається те, що я говорю, але у відгуках одразу після виступу вони загострюють свою увагу здебільшого на двох моментах. Як зізнавалися вони самі, справжній захват у них викликали життєві історії, а крім того, одна річ прочитати про Zappos у пресі (і багато хто знав про нас саме з преси), і зовсім інша — почути про компанію від мене. Ми відчуваємо, казали слухачі, як вболіваєш ти і за культуру Zappos, і за рівень сервісу, і за компанію загалом.
Тому до свого наступного виступу я спробував підійти абсолютно інакше.
Я вирішив: нічого більше не зубрю і не повторюю. Покладусь на натхнення — і побачимо, що з того вийде. Я знав цілу купу історій, звідки завжди можна було щось вихопити путяще, а якщо не віддалятися від тем, які мене по-справжньому хвилюють і на яких я таки розуміюся — якість нашого сервісу та культура компанії, — то в мене буде достатньо матеріалу, щоб заповнити свій час.
Коли врешті я вийшов на сцену, то першу хвилину-другу ще ман-дражував, аж поки нарешті звик до слухачів і до приміщення. А коли вже це сталося, час полетів як на крилах. Цей мій виступ захопив аудиторію дужче за мої попередні ораторські екзерсиси. Навіть вдалося
несподівано розвеселити публіку, коли я, замість пригадувати, як колись, забутий текст, узяв та й розповів якусь історію з життя.
Згодом дізнаюся, що це я досягнув стану потоку. У своїй однойменній книжці дослідник Михай Чіксентмихаї[97] описує потік як аналог щастя, у якому людина втрачає відчуття часу, самоусвідомлення та навіть самої себе. Ось точнісінько це й відбувалося зі мною.
Відтоді я використовував одну й ту саму формулу для всіх своїх виступів і побачив, що практично все те, чим я переймався раніше, вишиковувалося в єдину і струнку картину. Під час своїх виступів я просто керувався трьома головними правилами:
1) Бути небайдужим.
2) Наводити історії з життя.
3) Не фальшивити.
Якось я згарячу погодився виступити на конференції, тема якої мене, можна сказати, не надто цікавила. І хоч я знав предмет розмови вздовж і впоперек, моїй промові бракувало почуттів, тому той виступ був нормальним, але й тільки. Втім, для мене це стало чудовим уроком.
Тепер, коли мене запрошують десь виступити, я пропоную кілька тем, що можуть збігтися чи не збігтися з загальною темою конференції. І нехай уже потім організатори вирішують, наскільки вони їм підходять. Зазвичай їх усе влаштовує, проте, бувало, й відмовлялися.
Коли така ситуація виникає у мене, то, незалежно від того, скільки організатори готові заплатити Zappos, або ж наскільки слушна випала нагода репрезентувати Zappos цій публіці, я завжди роблю так само.
Тобто ввічливо відмовляюся.
Моменти осяяння
Коли кількість запрошень виступити десь від імені Zappos почала зростати, ми почали відряджати на ці виступи інших людей з різних відділів. Вони розповідали різні життєві історії (на кшталт тих, що викладено в нашій книжці), демонстрували своє бачення компанії та її перспектив. Ми й досі не маємо єдиного стандарту презентації в програмі PowerPoint, що був би прийнятний для кожного працівника.
Усі наші виступи вже спричинили цілу купу несподіваних ефектів, що їх неможливо було передбачити. На додачу до широкого висвітлення в блогах і ЗМІ, нам довелося зіткнутися з організаторами сили-силенної конференцій, які закінчувалися запрошеннями виступити на шоу Тоні Роббінса, на TEDIndia[98], SXSW[99], на конференції, де виступав також і Далай-лама, на Inc 500[100]. Я зустрівся з багатьма авторами, книжками яких ми залюбки поповнюємо нашу бібліотеку, зокрема з Джимом Коллінзом, Сетом Ґодіном та Чіпом Конлі. В результаті наших публічних виступів у центральному офісі побували з екскурсіями люди всіх рівнів та посад із безлічі компаній. Часом ці тури переходили в такі зв’язки та ділові можливості, що за інших умов про них годі було й мріяти.
Всюди, де нам доводилося виступати з промовами, ми орієнтувалися на наші базові цінності. І коли випадала слушна нагода, замість хапатися за неї і витискати все можливе винятково задля промоції Zappos, ми намагались якнайбільше розповісти про те, як даємо собі раду, щоб допомогти слухацькій аудиторії весь час рости і навчатися. І відповідно до нашої базової цінності намагатися будувати відкриті та чесні стосунки, спілкуючись із колегами, ми радо ділимося цифрами та іншою докладною інформацією.
Усе це спричинило до головного неочікуваного результату наших публічних виступів — до розуміння того факту, що ми насправді змінюємо інші компанії та життя інших людей. Помалу це переростало в іншу якість: ми могли опинитися часткою дечого більшого, ніж Zappos. Ми зрозуміли, що можемо міняти світ не тільки тим, що зможемо робити щось не так у рамках Zappos, а й тим, що зможемо допомагати іншим компаніям змінювати свій підхід до звичних справ.
Ми відчували своєрідне визнання, коли чули від інших людей та компаній, як вони змінили своє життя чи стиль керування, варто було запровадити базові цінності, зосередитися на обслуговуванні клієнтів, більше уваги приділити корпоративній культурі та щастю працівників, і коли це ставало доконаним фактом, їхні фінансові показники теж зростали.
Ми й досі щодня чуємо від людей, що Zappos відкрила їм очі на те, що бізнес можна вести інакше, і не тому, що їм раптом схотілося бути такими, як Zappos, а тому, що їм вдалося на власні очі побачити керування компанією, в основу якого покладено цінності та щастя кожного. Вони також побачили й те, що поєднання воєдино прибутку, захоплення та мети — це не просто теорія.
Відгуки та історії, що ми їх почули, привели до думки започаткувати передплатний електронний відеосервіс Zappos Insights (дослівно — «Осяяння Zappos») і дводенний семінар «із зануренням» Zappos Insights Live. Обидві програми покликані допомагати як під-приємцям-початківцям, так і бувалим компаніям, які хотіли би покращити свої показники. Чимало учасників особливо зацікавлені у створенні міцної корпоративної культури та свого власного набору базових цінностей.
Впроваджуючи ці додаткові сервіси, ми паралельно усвідомлювали, що стаємо частиною більшого руху. Ми вже не були просто Zappos. Ми допомагали змінювати світ.
Одностайність
Ідея про те, що дуже важливо мати стратегію розвитку, засновану на високій меті, належить не нам. І не ми висували ідею про те, що сильна культура та базові цінності — це так само важливо. Обидві ідеї були чудово висвітлені у книжках «Від хорошого до великого» та «Племінне лідерство», а людство знало про них задовго до появи цих книжок.
Та завдяки екскурсіям, Книжці Культури, публічним виступам, Zappos Insights, Zappos Insights Live, мережі Twitter і нашим блогам ми опинилися в унікальному становищі: за неповних десять років нам вдалося вирости з нуля до компанії з річною виручкою більше мільярда; ми виробили потужний набір взаємозалежних і взаємопов’язаних базових цінностей, а наша культура, що передбачає відкритість і чесність, заохочення до розвитку і навчання, вела нас до того, щоб ми не зберігали корпоративних знань та премудростей, накопичених протягом років, а ділилися ними.
Нам вартувало чималих зусиль переконати раду директорів компанії (які до того ж були ще й інвесторами) підтримати наші численні заходи, що врешті-решт (ми були цього певні) допомогли б утвердити бренд Zappos і покращити цей світ. Здебільшого наші директори були вихідцями з промислового сектора та сектора високих технологій, а не зі сфери торгівлі чи маркетингу. Вони так остаточно й не зрозуміли, навіщо ми запускаємо Zappos Insights або для чого нам потрібен Twitter (дивіться у Додатку посилання на мій пост у блозі «Як Twitter може зробити вас кращими і щасливішими»), і в них не було віри в те, що наша ціннісна платформа «Бренд, Культура, Підготовка», яку ми будували, по-справжньому чогось вартує. Від багатьох наших починань дехто з директорів просто відмахувався: їх мало цікавили «соціальні експерименти Тоні».
Переважно наші директори хотіли, щоб ми просто зосередилися на фінансових показниках, які перебували у прямій залежності від того, наскільки успішними будуть наші інтернет-торги.
І в цьому вони мали цілковиту рацію.
Коли 2005 року робила свої перші інвестиції Sequoia, вона погодилася, що допомагатиме у створенні сервісно-орієнтованої інтернет-компанії. Фонд, вірогідно, сподівався за п’ятирічний термін вийти з Zappos і вивести свої активи плюс прибуток (через перепродаж компанії чи виставивши акції компанії на біржі)[101]. П’ять років — типовий термін для багатьох інвестицій Sequoia. Раніше фонд уже відмовився пристати на додаткові умови, як ми просили, щоб закласти можливість триваліших стратегій, що не мало прямого стосунку до інтернет-торгівлі. Тому про те, щоб він дозволив нам допомагати іншим компаніям формувати стратегію розвитку чи шліфувати їхню культуру, не могло бути й мови.
Але я розумів, що наші справи та вчинки спроможні справити ефект, що сягатиме далеко за межі Zappos. І разом з тим чудово усвідомлював, що коли я і далі наполягатиму на своєму, ніщо не завадить раді директорів звільнити мене. Віха п’ятирічного терміну з початку їхніх капіталовкладень стрімко рухалася нам назустріч. Ми з Альфредом і Фредом не збиралися продавати компанію, а через складну структуру інвестиційного капіталу, зумовлену ліквідаційним привілеєм[102], реєструватись як відкрите акціонерне товариство у період економічної нестабільності було не кращим виходом.
На початку 2009 року ми ввійшли до списку журналу Fortune «100 найкращих компаній-роботодавців». І посіли найвищу сходинку серед тогорічних дебютантів. Усі нетямилися від щастя — адже таку мету ми ставили собі ще на зорі існування компанії, а тепер досягли її лише через місяць після того, як нам вдалося вийти на мільярд річної виручки, тобто значно раніше, ніж ми планували.
Зате на рівні ради директорів ситуація зайшла у глухий кут. Директори були за те, щоб продати компанію, та цього не хотіли ми, родина Zappos. Ми хотіли продовжити її розбудовувати і були готові рухатися далі, до нових вершин. На щастя, я контролював достатню кількість голосів, щоб рада не могла примусити нас продати компанію, зате теоретично вони контролювали досить місць у раді, щоб звільнити мене і найняти нового президента, який уже не перейматиметься культурою компанії, а дбатиме лише про максимізацію прибутків від нашої інтернет-торгівлі.
Я зрозумів, що спостерігаю реінкарнацію того уроку, що його колись отримав із LinkExchange, коли культуру нашої компанії було пущено під укіс: тоді з’ясувалося, що єдність поглядів — це не порожній звук. Міцна культура та прийнятні для загалу базові цінності важливі, тому що забезпечують одностайність серед працівників. А зараз до мене доходило, що єдність поглядів між акціонерами та радою директорів важлива аж ніяк не менше.
Перша десятка запитань, що їх слід ставити, коли ви шукаєте інвесторів та кандидатів у директори.
1. Вам і справді потрібні інвестори? А не можна рости меншими темпами і уникнути фінансування?
2. Наскільки активними щодо компанії будуть ваші інвестори? І наскільки активними ви хотіли б їх бачити?
3. Що ще цінного, крім фінансів, можуть дати інвестори (зв'язки, корисні поради, досвід)?
4. Який часовий горизонт очікуваного фінансового виходу для ваших інвесторів?
5. На який результат, крім фінансового, розраховують інвестори від участі в роботі вашої компанії (якщо він є)? Розташуйте в спадному порядку інтереси інвестора.
6. Чи розділяють інвестори і рада директорів бачення перспектив та місії компанії?
7. Чи погодяться вони на менший прибуток, якщо це означатиме швидшу реалізацію перспективного плану компанії?
8. Наскільки гнучким є мислення інвесторів і ради директорів?
9. Хто контролює інвесторів? Хто контролює раду директорів?
10. Чи збігаються базові цінності ваших інвесторів та директорів із базовими цінностями вашої компанії?
Я, Альфред і Фред вдалися до мозкового штурму, шукаючи, як подолати відсутність одностайності в нашій раді директорів. Ми аж ніяк не горіли бажанням продати компанію, щоб узятися за щось інше. Zappos була для нас не просто місцем для роботи чи розбудови кар’єри. Це було наше покликання. Ми вклали в компанію надто багато емоцій, аби так просто взяти і відмовитися від неї. Під час роботи в Zappos у нас були і набагато складніші часи. А зараз ми отримали просто черговий виклик, з яким мали впоратися. І в нас виник план.
Ми вирішили відкупитися від ради директорів.
Amazon
Ми прикинули, що на відкуп від директорів нам знадобиться близько $200 млн, і взялися шукати потенційних інвесторів. На початку 2009 року в нас почалися переговори з різними приватними інвестиційними компаніями, венчурними інвесторами, багатими родинними підприємствами і просто заможними людьми. Ми мали намір залучити їхні гроші в обмін на участь у компанії, а гроші витратити на купівлю частки Sequoia та інших акціонерів і раду директорів.
Переговори з різними можливими інвесторами вже тривали, коли з нами зв’язалися з Amazon. На той момент нас уже об’єднували кількарічні стосунки. Джефф Безос, засновник і президент Amazon, уперше вийшов на зв’язок зі мною ще 2005 року та відвідав наш офіс у Лас-Веґасі. Та ще до його прильоту ми повідомили, що не маємо планів продавати компанію.
Дата: 16 серпня 2005 року
Від кого: Тоні Шей
Кому: Джеффу Безосу
Тема: Четвергова зустріч Amazon і Zappos
Привіт, Джеффе!
Я дуже радий, що в четвер зможу побачити тебе особисто.
Але перед зустріччю хотів би випередити можливі очікування та ще раз наголосити на тому, що на цей момент ми дуже сподіваємося, що Zappos розвиватиметься як незалежна компанія, але ми завжди відкриті й готові обговорювати можливості нашого партнерства.
З нетерпінням чекатиму четверга, щоб почути твої міркування...
Та коли на початку 2009 року ми почали перемовини з Amazon, то з’ясувалося, що за кілька років від нашої першої зустрічі обидві сторони встигли змінити свої позиції. Щодо Amazon, то, схоже, її керівництво ще з більшою охотою сприймало ідею подальшого існування Zappos у статусі незалежної компанії, і ми могли б і далі розвивати свою культуру й вести справи так, як вважали за потрібне. Вони роками стежили за нашим розвитком і бачили, що наш підхід дає свої плоди. Що ж стосується Zappos, то нас найбільше вабила можливість і далі робити те саме, що ми вже робили для нашого персоналу та для наших клієнтів, отримавши при цьому доступ до безмежних ресурсів Amazon.
Крім того, не забували ми й про резервний сценарій — поглинання. Ми сприймали його не як продаж, а як щасливий шлюб. Обидві компанії неабияк дбали про свою клієнтоцентричність. Ми відрізнялися лише підходами до цього. Якщо Amazon радше брала «хай-теком»[103], то козирем Zappos залишався «хай-тач».
Наша початкова мета полягала в тому, щоб викупити лише нашу квоту в раді директорів і акції, що їй належали. Та що довше ми про це міркували, то більше нам здавалося, що ідея з об’єднанням сил не така вже й безглузда. Обравши цей шлях, кожна зі сторін досягла би стовідсоткової одностайності, що, власне, й було тією метою, до якої ми прагнули в протистоянні з нинішньою радою директорів.
На початках ми відмовлялися пристати на думку про реалізацію сценарію поглинання компанією Amazon, та Майкл Моріц зміг переконати нас, що в результаті від цього можуть виграти всі, і що це взагалі найкращий із усіх можливих варіантів як для акціонерів, так і для працівників. (І він таки мав рацію, як з’ясувалося згодом.)
Згідно з початковим задумом, Amazon хотіла у прямому розумінні купити Zappos, заплативши живі гроші, тому що більшість з усіх її придбань до того часу відбувалася саме так. Та це не дуже вписувалося у наші плани, себто Альфредові, Фредові та мої. У нашому розумінні це дедалі більше скидалося на продаж компанії. Ми й не ставили перед собою такої мети. Нам хотілося продовжити розбудовувати бренд, бізнес та культуру компанії Zappos. І ми хотіли й надалі бути її власниками.
Тож ми вперто наполягали на повністю акційній операції[104], яка означала би, що акціонери Zappos просто обмінюють свої акції на акції Amazon. На наш погляд, це значно більше нагадувало б одруження, що ми його собі вже уявляли таким, коли подружні пари мають спільний банківський рахунок.
У міру того як упродовж кількох наступних місяців обидві сторони краще знайомилися одна з одною, зростав і рівень довіри одне до одного та до бізнесу кожної зі сторін. Коли ж нарешті настав час підписувати документи, ми почувалися неймовірно щасливими. Amazon — це була перемога, тут вигравали всі: такий стан речей влаштовував і Amazon, і нашу раду директорів, і акціонерів, і персонал Zappos. Ми могли працювати далі, реалізуючи наші довготривалі перспективи та будуючи нашу культуру і бізнес відповідно до наших бажань. Якби не Amazon, то я навіть не знаю, як нам вдалося б остаточно розв’язати питання одностайності у поглядах серед наших директорів. Ми запросто могли опинитися в безвихідній ситуації. Не буває так зле, щоб на добре не вийшло, і тертя з директорами обернулися нам же на користь. Ми вкотре переконалися в тому, що деколи безвихідне, здавалося би, становище, несподівано стає перевагою.
Найважчою частиною цього процесу було те, що кілька місяців перед підписанням документів ми мали все приховувати від працівників. Нам цього дуже не хотілося, але так вимагав закон та Комісія з цінних паперів і бірж[105], адже Amazon — це публічна компанія[106].
Джефф Безос прилетів у Лас-Веґас саме напередодні підписання офіційних документів і зустрівся зі мною, Альфредом і Фредом у мене вдома. У дворику я смажив йому бургери, і ми кілька годин протере-венили. Потім нас із Фредом занесло на студію звукозапису і ми про-теревенили ще дві години — цього разу вже з репером на прізвисько Snoop Dogg. Ближче до ранку я та Фред перезирнулися і не змогли утриматися від сміху. Весь день, що лишився позаду, здавався чимось дуже-дуже химерним.
На 22 липня 2009 року було призначено підписання документів і оголошення про наше поглинання працівниками компанії та рештою світу. Ми планували виступити з оголошенням, коли вже закриються фондові біржі. Години, що залишалися до публічного оголошення, ми провели як на голках. Ми мали чітко скоординувати з Amazon увесь наш графік.
Слід було сповістити працівників Zappos, постачальників Zappos, працівників Amazon, постачальників Amazon, пресу від імені Zappos і пресу від імені Amazon, наших клієнтів, комісію з цінних паперів і бірж, нашу раду директорів, наших інвесторів і широку громадськість — і все це в рамках двогодинного «вікна»! Доводилося зважити все до найменшого кроку. Складалося враження, що ми космічний корабель запускаємо на Місяць.
Нарешті у відведений час я надіслав працівникам компанії такого електронного листа:
Дата: 22 липня 2009 року
Від кого: Тоні Шей
Кому: Всі працівники Zappos
Тема: Zappos і Amazon
Будь ласка, знайдіть двадцять вільних хвилин, щоб уважно прочитати від початку до кінця цей лист. (Я перепрошую, що часом переходитиму на офіційний стиль, оскільки частину листа написано саме в такій стилістиці відповідно до вимог закону.)
Нині великий день в історії Zappos.
Сьогодні вранці рада директорів компанії схвалила і ми підписали документ, відомий як «остаточна угода», згідно з яким усі існуючі акціонери та інвестори Zappos (яких понад сто) обміняють свої акції на акції Amazon. Коли обмін відбудеться, Amazon стане єдиним акціонером Zappos.
Упродовж кількох наступних днів ви, ймовірно, побачите газетні заголовки на кшталт: «Amazon купує Zappos» чи «Zappos продається Amazon». І хоч із суто технічного погляду такі заголовки коректні, насправді вони не зовсім правильно передають дух операції. (Я особисто більше вподобав би заголовок «Zappos + Amazon = дружба».)
Ми плануємо керувати компанією так, як керували завжди -продовжуючи робити те, що, на наше переконання, йтиме лише на користь брендові, нашій культурі та нашій справі. З практичного погляду все матиме такий вигляд, ніби ми відключили наших нинішніх акціонерів і директорів та підключилися до нових, хоча з боку техніко-юридичного структура може видаватися інакшою.
Ми вважаємо, зараз вдалий час для об'єднання сил із Amazon, адже в нас величезні можливості посилити переваги одне одного та прискорити поступ відповідно до нашого перспективного плану. Щодо Zappos — наші плани незмінні: доставляти щастя клієнтам, працівникам і постачальникам. Просто ми хочемо домогтися цього якнайшвидше.
Є три головні причини, через які ми з радістю йдемо на об'єднання:
1. Ми вважаємо, воно дозволить нам по-справжньому прискорити зростання бренда і культури Zappos, і віримо, що Amazon — це найкращий партнер у цій справі.
2. Amazon усіляко підтримує наше прагнення розвивати незалежну компанію під брендом Zappos, а також її унікальну культуру.
3. Ми прагнемо одностайності у поглядах з акціонером і партнером, який мислить по-справжньому в довгостроковій перспективі (як робимо і ми у Zappos), а також робити все, що максимально відповідає інтересам наших нинішніх акціонерів та інвесторів.
Нижче я пройдуся по кожному з пунктів докладніше, та спочатку дозвольте мені відповісти на трійку найболючіших запитань, що, на моє переконання, виникають у багатьох із вас.
ТРИ НАЙБОЛЮЧІШІ ЗАПИТАННЯ:
Чи залишуся я на роботі?
Як уже йшлося вище, у наших планах — продовжувати керувати Zappos як незалежною компанією. Якщо висловлюватися мовою юридичних термінів, то Zappos буде «стовідсотковою дочірньою компанією» Amazon. І вашій роботі у Zappos, як і місяць тому, нічого не загрожуватиме.
Чи зміниться культура Zappos?
Культура компанії Zappos є самобутньою і буде завжди розвиватися та змінюватися, адже у переліку наших базових цінностей є й така: вітати зміни, заохочувати їх. Те, що відбувається з нашою культурою, цілком залежить від нас, і так воно було завжди. Як і раніше, наша доля у наших руках, так само, як і розвиток культури Zappos.
Amazon не в останню чергу зацікавилася нами ще й тому, що визнала цінність нашої культури, наших людей та нашого бренда. І там хочуть, щоб ми й далі плекали та розвивали нашу культуру (і хтозна, чи не ввійде вона якоюсь часткою в культуру самої Amazon).
В Amazon ніхто не збирається присилати до нас своїх управлінців, щоб ті очолили Zappos, якщо лише ми самі в них про це не попросимо. Як я вже казав, у них величезний досвід і глибокі знання у багатьох царинах, тож ми дуже раді нагоді скористатися їхнім досвідом, знаннями та ресурсами, а надто в тому, що стосується технологій. Усе це зробить бренд, культуру та бізнес компанії Zappos ще потужнішими, ніж сьогодні.
Чи залишаться Тоні, Альфред і Фред?
Авжеж, ми не збираємося покидати Zappos. Ми впевнені, що великі можливості тільки-но починають відкриватися перед нами, і з величезним піднесенням дивимось у майбутнє та покладаємо великі сподівання на партнерство з Amazon. Одна з причин, чому ми це робимо, полягає в тому, що віднині нам вдаватиметься значно більше і швидше.
Наприкінці цього листа є додатковий розділ запитань та відповідей, але мені хотілося б напевне знати, що я відповів на три найболючіші запитання. Тепер, коли ми з ними розібралися, хочу докладніше зупинитися на міркуваннях, що й підвели нас до цього рішення.
По-перше, хочу вибачитися за те, що для вас це оголошення було цілковитою несподіванкою. Як ви знаєте, одна з наших базових цінностей — «будувати відкриті та чесні стосунки на основі спілкування», і якби я міг вирішувати одноосібно, то набагато раніше сповістив би вас про переговори з Amazon, щоб увесь персонал компанії мав змогу взяти участь в ухваленні рішення, до якого ми йшли стільки часу. Та, на жаль, оскільки Amazon -компанія публічна, вчинивши так, ми порушили б низку охоронних законів, що примушували нас до цього моменту тримати в таємниці від більшості працівників будь-яку інформацію стосовно нашої угоди. Із Amazon нас об'єднують багаторічні дружні стосунки, у цій компанії завжди цікавилися справами Zappos і незмінно з величезною повагою озивалися про наш бренд.
Кілька місяців тому вони звернулися до нас із пропозицією об'єднати зусилля, щоб ми могли прискорити зростання нашого бізнесу, нашого бренда і нашої культури. Коли там сказали, що хотіли би продовжити розвиток бренда Zappos (а не просто ввібрати нас у Amazon), ми вирішили, що спроба такого партнерства була би непоганим досвідом для нас усіх.
Як ми дізналися, вони й справді бажають, щоб ми продовжили створювати унікальний бренд і культуру Zappos у притаманній нам манері. Я думаю, що, кажучи «унікальний», вони мають на думці «веселий і дещо ексцентричний» ©
Впродовж кількох останніх місяців, поки ми ближче пізнавали одне одного, обидві сторони дедалі більше надихалися нагодами скористатися сильними сторонами своєї візаві.
Ми зрозуміли, що і ми, і вони — компанії, орієнтовані на клієнта, просто по-різному тлумачимо підходи до того, як зробити людину щасливою.
Amazon в основу клієнтської політики ставить низькі ціни, великий вибір і зручність, а Zappos іде шляхом створення стосунків, персональних емоційних контактів і клієнтського сервісу на основі «хай-тачу» (викликаючи захват у покупців).
Ми зрозуміли, що ресурси, технології та досвід роботи Amazon дадуть потенціал для стрімкого прискорення нашого зростання, прискорять розвиток і бренда, і культури Zappos.
З другого ж боку, в процесі стосунків із нами в Amazon усвідомили, що саме культура Zappos є тією платформою, що дозволяє нам формувати в клієнтів враження від компанії. Джефф Безос (президент Amazon) чітко дав зрозуміти, що він глибоко шанує нашу культуру, і Amazon її захищатиме.
Ми поцікавилися у членів нашої ради директорів, що вони про це думають. Майкл Моріц, представник Sequoia Capital (один із наших інвесторів і член ради), написав: «Зараз у вас є нагода прискорити розвиток Zappos і зробити цю назву, бренд і все, пов'язане з компанією, постійною та невід'ємною частиною людських життів... Тепер ви можете звільнити власну уяву, дати їй повну свободу — і перейти до розгляду таких починань та практичних кроків, яких сьогодні, за умов суворих обмежень, ми ще не можемо собі дозволити».
У Amazon і всіх, хто з нею зв'язаний, є одна чудова риса: їм притаманне мислення на дуже тривалу перспективу, і це зближує їх із Zappos. Одностайність у поглядах із партнером чи інвестором та ще й у такій довготривалій проекції нечасто можна зустріти,
тож ми вважаємо, нам дуже пощастило з тим, що Amazon і Zappos стоять на одних і тих же філософських засадах.
Однак попри все щойно сказане, це було непросте рішення. Протягом кількох останніх місяців ми мусили зважити всі «за» і «проти», розглянути всі потенційні зиски та ризики. Врешті-решт ми зрозуміли, що коли вже рішення приймається заради блага наших акціонерів, то слід знайти відповіді на два запитання:
1. Чи віримо ми в те, що це прискорить розвиток бренда Zappos і допоможе нам скоріше виконувати нашу місію з доставки щастя?
2. Чи віримо ми в те, що й надалі наша доля буде в наших руках, і ми зможемо успішно розвивати нашу унікальну культуру?
Провівши багато часу з працівниками Amazon, навчившись краще розуміти їх та їхні наміри, ми дійшли висновку, що відповідь на перше і на друге запитання буде ТАК!
Бренд Zappos, як і раніше, існуватиме окремішньо від бренда Amazon. Хоч ми отримаємо доступ до багатьох ресурсів Amazon, нам слід продовжувати будувати наш бренд і нашу культуру так само, як ми робили це завжди. Наша місія залишається незмінною: доставка щастя всім, від кого залежить існування компанії, включаючи наших працівників, наших клієнтів, наших постачальників. (На полях зроблю позначку: з нашими постачальниками ми співпрацюватимемо самостійно, й так само самостійно підтримуватиме стосунки зі своїми постачальниками компанія Amazon.)
Незабаром ми зберемо загальні збори колективу, щоб обговорити все докладніше. Будь ласка, надсилайте свої запитання на будь-які теми: що більше їх буде, то більше тем ми зможемо обговорити на майбутніх зборах чи в процесі подальшого електронного листування.
Ми уже підписали так звану «остаточну угоду», але ще мусимо завершити процес отримання урядової санкції, тому за нашими підрахунками офіційно процес купівлі-продажу буде завершено щонайменше за кілька місяців. Регламент Комісії з цінних паперів і бірж вимагає, щоб ми витримували так званий «період мовчання»[107], тому якщо хтось, включаючи клієнтів, постачальників, представників мас-медіа, звертатиметься до вас із запитаннями стосовно оборудки, будь ласка, пояснюйте їм, що в нас регламентований законодавством «тихий період», і переадресовуйте їх на спеціальну поштову скриньку tree@zappos.com, що її моніторитиму я та Альфред.
Ми з Альфредом хочемо подякувати міні-групі фахівців, куди входили представники нашої фінансової та юридичної служб, а також із консалтингових фірм Morgan Stanley,
Fenwick & West та Pricewater house Coopers, що останніх кілька місяців працювали не покладаючи рук, цілодобово, непомітно для нас наближаючи здійснення нашого наміру.
Перш ніж перейти до запитань і відповідей, я хотів би подякувати всім за те, що знайшли час прочитати цей довгий імейл, і за те, що ми з вашою допомогою досягли таких успіхів.
Сьогоднішній мій день, безперечно, сповнений емоцій. Почуття, що мене наповнюють, скидаються на ті, які відчував у день закінчення університету: тривога за майбутнє разом із теплими спогадами про минуле. Останніх десять років минули в шаленому темпі, та я з натхненням думаю про те, що ми зробимо разом за наступне десятиріччя, продовжуючи розвивати Zappos!
Тоні Шей Президент Zappos.com
ЗАПИТАННЯ — ВІДПОВІДІ
Чи й далі наш центральний офіс буде розташований у Веґасі?
Так! Як і раніше, ми плануємо розвивати діяльність у Лас-Веґасі -доти, поки зможемо залучати обдарованих у певних сферах людей до всіх відділів. Ми не маємо жодних планів переміщати якісь відділи, не вимагає цього від нас і Amazon, визнаючи, що саме наша культура і робить Zappos особливим брендом.
Що чекає на склад у Кентуккі?
Як знає багато хто з вас, рішення обрати місце для складу було стратегічним з огляду на близькість луїсвільського пункту UPS. Amazon не має жодних складських приміщень, розташованих ближче до Worldport, ніж наш. Тому не виключено, що вони захочуть скористатися нашим складом, або цього захочеться нам. У даний момент як Zappos, так і Amazon вважають, що продовження експлуатації кентукківського складу найкраще відповідає нашому прагненню надавати якісний сервіс клієнтам.
Чи вдамося ми до скорочення штату задля збільшення продуктивності праці?
Наразі жодних таких планів ми не маємо. І Zappos, і Amazon націлені на подальше зростання, а це означає, що нам навпаки знадобиться додатковий персонал.
Чи будуть у нас знижки в Amazon?
Ні, оскільки ми збираємося й надалі керувати Zappos як окремою компанією з власною культурою та базовими цінностями. Так само й Zappos не збирається робити знижок персоналу Amazon, якщо лише вони не почнуть пекти печиво і особисто доставляти його нам.
Чи зміняться наші доходи?
Ні, ми не плануємо вносити жодних змін (крім тих, що здійснюються в робочому порядку) з метою корекції ваших доходів.
Чи збережуться наші базові цінності?
Так, ми збережемо свої базові цінності, так само, як і Amazon — свої.
Чи будуть вноситися зміни до навчальних/підготовчих програм і планів розвитку? Чи з’являться нові можливості для зростання?
Ми й надалі будуватимемо систему підготовки та професійного розвитку — так, як і було заплановано. Весь сенс цього об'єднання — у прискоренні нашого зростання, тож, у разі чого, ми справді сподіваємося ширших можливостей для розвитку кожного працівника.
Чи продовжимо ми робити особливі подарунки нашим клієнтам? Чи не зазнає змін наша політика роботи з клієнтами?
Як і раніше, вирішуватимемо це тільки ми.
Чи могли б ви розповісти мені бодай щось про Джеффа Бе-зоса (президента Amazon)? Яка він людина?
Ми хотіли би продемонструвати вам восьмихвилинне відео про Джеффа Безоса, що дасть вам певне уявлення про його характер і особливості мислення. У цьому ролику він ділиться своїм досвідом підприємця та розповідає про деякі помилки, яких він припустився.
www.youtube.com/watch?v=-hxX_Q5CnaA
Я — журналіст, пишу на тему бізнесу та фінансів. Чи вмієте ви розмовляти, як банкір, пересипаючи свою мову фаховими термінами, щоб ми могли помістити її в статті на ділову тематику?
Компанія Zappos є лідером взуттєвого сегмента інтернет-тор-гівлі, і в Amazon вважають Zappos першокласною командою з унікальною культурою, прекрасною репутацією та досвідом, що дозволять їй посісти гідне місце у числі компаній, які займаються реалізацією товарів широкого вжитку; одержимість компанії якістю своїх послуг лише зміцнює готовність Amazon стати найбільш клієнтоцентричною компанією світу; грандіозний бренд, міцні зв'язки з постачальниками, широкий вибір, велика і активна клієнтура з високим відсотком постійних споживачів; на думку Amazon, Zappos — велика компанія, перспективна, прибуткова, з позитивним грошовим потоком; зростання масштабу та прискорення розвитку об'єднаних компаній у сегменті взуття, одягу та аксесуарів; значні синергічні можливості з використанням технологій, маркетингу та можливістю виходу на міжнародний рівень.
Яка вартість купівлі?
Це не грошова оборудка. Це обмін акцій на акції. На користь наших акціонерів і тримачів опціонів[108] буде емітовано близько десяти мільйонів акцій Amazon з правом їхньої повної конвертації[109]. Докладні умови оборудки та порядок розподілу акцій буде викладено в поданій у Комісію з цінних паперів і бірж Формі S-4 та оприлюднено відразу після подачі цієї форми.
Чи можете ви зараз говорити як юрист?
Дане електронне повідомлення було надіслане 22 липня 2009 року. У зв'язку зі злиттям, що розглядається, Amazon.com повинна скерувати у Комісію з цінних паперів і бірж заповнену реєстраційну форму S-4, в якій має міститися клопотання про згоду на операцію та проспект емісії акцій[110]. Акціонерам та інвесторам Zappos наполегливо рекомендується уважно вивчити дане клопотання про схвалення операції та проспект емісії акцій, коли ці документи стануть доступними, а також інші відповідні документи, подані в Комісію з цінних паперів і бірж, які стосуються злиття, що розглядається, оскільки вони містять важливу інформацію про Amazon.com, Zappos та вище-означене злиття. Акціонери та інвестори повинні ознайомитися з клопотанням про схвалення операції та з проспектом емісії акцій, коли вони стануть доступними за адресою www.sec.gov або www.amazon.com/ir.
Певні сентенції, що містяться в цьому електронному повідомленні, не є ствердженням історичних фактів і містять заяви прогнозного характеру, як це передбачено «Законом про реформу судочинства з приватних цінних паперів» від 1995 року.
Заяви стосовно майбутнього відбивають поточні очікування, характеризуються притаманною їм розмитістю, можуть зазнавати впливу як відомих, так і невідомих ризиків, а також інших чинників. Чинники, які можуть призвести до того, що результати в майбутньому будуть суттєво відрізнятися від поточних очікувань, включають, зокрема, і чинники, наведені у Поточному звіті від Amazon.com (Форма K-8) за 22 липня 2009 року.
Може, досить уже?
окдякпа
Десь хвилин за двадцять я відправив іще один імейл, у якому повідомляв наших працівників, що загальні збори відбудуться через два дні. Для цього ми орендували один із бенкетних залів у конференц-центрі[111] неподалік від наших офісів.
А потім сталася кумедна штука. Ще вранці ми попросили керівників усіх відділів, прочитавши мій лист, зустрітися зі своїми командами та відповісти на всі їхні запитання, що могли виникнути через цей імейл. Ми вже навіть чекали, що після такої новини всю решту дня працівники компанії демонструватимуть нульову продуктивність.
Як і прогнозувалося, новина була для них наче грім серед ясного неба.
Як і прогнозувалося, у всіх виникли запитання.
Але впродовж години після оголошення всі повернулися працювати, продовживши виконувати те, що робили до цього. Команда закупників діловито обдзвонювала постачальників, жменька люду (зокрема й ми) відповідали на запитання преси. Та в переважній більшості люди працювали, мов нічого не сталося, взялися до звичних справ. Сказати, що я був здивований — нічого не сказати.
Бо я остерігався зовсім іншого — що шок, який переживуть працівники, дізнавшись із перших рядків, що Amazon купує Zappos, перешкодить їм сприйняти всі подробиці мого імейлу.
Натомість же, коли вляглася перша хвиля здивування, я чув у коридорах, із яким піднесенням і завзяттям працівники говорять про нові можливості, які відкриються, щойно ми отримаємо доступ до ресурсів Amazon.
Це було щось неймовірне і, мабуть, один із найяскравіших прикладів того, як наші працівники вітають зміни, заохочують їх.
Уся команда
Зала була забита ущерть. Я був на сцені (ми проводили збори компанії), а переді мною стояли всі сімсот працівників Zappos. Разом зі мною на сцені були Альфред, Фред і ще кілька людей із Amazon.
У приміщенні лунала танцювальна музика, працівники заходили до зали і шукали вільних місць. Було гамірно, я відчував загальне збудження. Кілька осіб принесли з собою пляжні м’ячі, почали ними кидатися. Було таке враження, що зараз тут має початися щось середнє між рок-концертом і рейв-вечіркою.
Ми оголосили про початок зборів, і зала радісно загула, здійнялися оплески. Енергія людей приголомшувала.
Близько години ми присвятили обговоренню всіх питань із мого імейлу дводенної давнини, потім я відповів на нові запитання, що виникли в працівників. Люди з Amazon теж відповіли на кілька запитань, розкривши своє бачення подій.
Я звернувся до присутніх у залі з такими словами:
— Мене часто запитують, запитує багато людей, що ми зробили б інакше, якби нам довелося створювати Zappos із нуля. Так от, речей, що їх хотілось би змінити, небагато. На нашому шляху було чимало помилок, але уроки, видобуті з них, зробили нас значно сильнішими. А втім, я шкодую про те, що ми не розвивалися швидшими темпами.
А потім я підбив загальний підсумок одним реченням:
— Зближення з Amazon дозволить нам значно швидше досягти наших цілей і розпочати доставляти щастя всьому світу.
Потім ми з Альфредом оголосили нашим працівникам, що маємо для них сюрприз: кожному персонально ми купили і вручили рідер Kindle — ґаджет для читання електронних книжок від Amazon. І фінальним сюрпризом було повідомлення, що кожен, хто нині працює у Zappos отримає від компанії Amazon велику премію — за сумлінну роботу.
Що зчинилося в залі! Люди зривалися з місць, лунали радісні вигуки, чулися оплески. У багатьох по щоках котилися сльози щастя. Так само, як ми часто дивуємо наших вірних клієнтів, без попередження скорочуючи терміни доставки, так щойно ми ощасливили несподіваним бонусом наших працівників.
Як на мене, ця мить була свідченням успіху, значно більшого за те, що видавалося мені цілком досяжним десять років тому. Бо річ була не в рідері та не в премії. Зрештою, це всього лише... рідер і премія.
А мить ця означала дещо значно більше. Об’єднані енергія та почуття кожного присутнього в цій залі мали стосунок не лише до мого особистого щастя чи щастя персоналу Zappos. Ми стояли на порозі чогось значно більшого, ніж просто прибуток і задоволення. Все разом це означало початок нового витка наших мандрів, що мав допомогти нам змінювати світ.
Де власними зусиллями, де завдяки везінню, але ми відшукали шлях до прибутку, задоволення і мрії.
Ми знайшли дорогу до доставки щастя.
Тост на Гелловін
31 жовтня, о 23:59 за тихоокеанським часом, після кількох місяців, проведених в очікуванні схвального рішення регуляторних органів, операцію з Amazon було офіційно завершено. Загальна вартість оборудки для акціонерів Zappos, розрахована за ціною акцій Amazon на кінець попереднього дня торгів, становила понад $1,2 млрд.
У цей час я був в індійському Нью-Делі. Ми з Альфредом і Фредом скористалися конференц-зв’язком[112], щоб відзначити цю подію разом з усіма. Шануючи традиції Zappos, ми заздалегідь домовилися, що хильнемо по чарці Grey Goose, чокнувшись по телефону.
— За що буде тост? — запитав Альфред.
Не знаю чому, але першим мені спав на думку Базз Рятівник із «Історії іграшок» студії Pixar.
— ««У нескінченність і до зірок!»[113] — відповів я.
Ми чокнулися. Тепер усе було офіційно. Zappos і Amazon об’єдналися. Нарешті ми могли почати працювати разом, об’єднавши сильні сторони кожної з компаній: мистецтво і науку, «хай-тач» і «хай-тек».
Ми з хвилюванням дивилися на можливості, що відкривалися перед нами.
Ми з хвилюванням чекали на те, що збудуємо разом.
Майбутнє чекало на нас.
Байдуже, яке у вас було минуле — перед вами безхмарне майбутнє.
< Невідомий автор >
У січні 2010 року Zappos піднялася на вісім сходинок і посіла п'ятнадцяте місце у щорічному списку «Найкращі компанії для роботи», який укладає журнал Fortune.
Піар і публічні промови
Упродовж тих двох років, які передували оголошенню про те, що Amazon купує Zappos, про нас дедалі частіше писали у ЗМІ. Багато хто був переконаний, що ми з подвоєними силами взялися до піару, та це було не так. Ми лише продовжували робити те, що робили завжди: весь час покращували якість обслуговування покупців та одночасно зміцнювали культуру нашої компанії.
Найкумедніше, що купу відгуків отримувало те, що ми починали робити ще кілька років тому: наприклад, що ми пропонуємо гроші за звільнення новачкам, які проходять тренінг, чи що ми час від часу надсилаємо клієнтам квіти. Все це не призначалось ані для новин, ані навіть для блогів. Одначе час до часу хтось із журналістів або модних медіа підхоплював якусь історію про наші справи, і вона поширювалася зі швидкістю лісової пожежі. Для нас такий розголос був не меншим сюрпризом, аніж для всіх інших, адже з боку Zappos нічого подібного не планувалося.
Ми винесли дуже повчальний урок: якщо ви завзято робите щось, що викликає в людей захоплення, про це рано чи пізно дізнається преса. І вам не доведеться докладати нелюдських зусиль, щоб вашу діяльність висвітлювали ЗМІ, якщо: ваша компанія забезпечує людей першокласним товаром і вагоном позитиву і водночас невимушено, мимохідь, творить цікаві історії.
Чим популярніші ми ставали для мас-медіа, то частіше мені пропонували виступити на різних конференціях і галузевих форумах. Одним із моїх найперших виступів стала доповідь на нараді керівників, влаштована 2005 року Footwear News[96]. Пригадую, мене трусило мов у пропасниці, бо я не мав жодного досвіду публічних виступів. Тоді я погодився виступати, бо це було чудовою нагодою розповісти історію Zappos багатьом постачальникам взуття, з якими ми ще тільки намагалися зав’язати стосунки.
Увесь свій спіч я написав завчасно, а потім іще місяць витратив на те, щоб його вивчити і добре декламувати. У ніч перед виступом мене не брав сон. Але доповідь вдалася, і мені наче гора спала з пліч, я знову міг нормально спати. Не сказати, що я був захваті від того, як усе пройшло, проте мій виступ позитивно позначився на нашому бізнесі, і я не шкодував, що зважився на нього.
Упродовж наступного року пропозицій було трохи більше. Я відповів на всі, й хоч почувався при цьому жахливо, проте розумів: вони підуть лише на користь нашому бізнесові та нашому бренду. А ще я розумів, що попри весь дискомфорт, який я від них відчував, ті доповіді були чудовим стартовим майданчиком для мого зростання — як осо-бистісного, так і професійного. Також я зрозумів і те, що публічні виступи — звичайна навичка, яка потребує регулярної практики. І кожна промова, яку я виголошую, — це одне додаткове практичне заняття.
У перший рік своїх публічних виступів я старанно заздалегідь записував тексти і вивчав їх напам’ять. Це забирало купу часу, а в ніч перед виступом я мучився від безсоння. Подеколи, під час виступу, я ненароком пропускав чи забував речення або цілий абзац і, сам не свій од хвилювання, гарячково копирсався в пам’яті, намагаючись пригадати рядки, що їх зубрив напередодні.
Від виступу до виступу я мало-помалу прогресував. Та мені, як і вперше, не подобався сам процес. І навіть попри те, що мої виступи допомагали творити бренд Zappos, мене не полишало відчуття, що я, мабуть, не створений для ораторського мистецтва, якщо вже й через рік після старту почуваюся так дискомфортно.
Та згодом, однієї чудової днини, мене осінило.
Я зрозумів: ніхто ж не знає, що я там собі нашкрябав заздалегідь. І якщо я пропущу речення, абзац чи навіть цілий розділ — цього ніхто ніколи не помітить.
Також я зауважив, що загалом людям подобається те, що я говорю, але у відгуках одразу після виступу вони загострюють свою увагу здебільшого на двох моментах. Як зізнавалися вони самі, справжній захват у них викликали життєві історії, а крім того, одна річ прочитати про Zappos у пресі (і багато хто знав про нас саме з преси), і зовсім інша — почути про компанію від мене. Ми відчуваємо, казали слухачі, як вболіваєш ти і за культуру Zappos, і за рівень сервісу, і за компанію загалом.
Тому до свого наступного виступу я спробував підійти абсолютно інакше.
Я вирішив: нічого більше не зубрю і не повторюю. Покладусь на натхнення — і побачимо, що з того вийде. Я знав цілу купу історій, звідки завжди можна було щось вихопити путяще, а якщо не віддалятися від тем, які мене по-справжньому хвилюють і на яких я таки розуміюся — якість нашого сервісу та культура компанії, — то в мене буде достатньо матеріалу, щоб заповнити свій час.
Коли врешті я вийшов на сцену, то першу хвилину-другу ще ман-дражував, аж поки нарешті звик до слухачів і до приміщення. А коли вже це сталося, час полетів як на крилах. Цей мій виступ захопив аудиторію дужче за мої попередні ораторські екзерсиси. Навіть вдалося
несподівано розвеселити публіку, коли я, замість пригадувати, як колись, забутий текст, узяв та й розповів якусь історію з життя.
Згодом дізнаюся, що це я досягнув стану потоку. У своїй однойменній книжці дослідник Михай Чіксентмихаї[97] описує потік як аналог щастя, у якому людина втрачає відчуття часу, самоусвідомлення та навіть самої себе. Ось точнісінько це й відбувалося зі мною.
Відтоді я використовував одну й ту саму формулу для всіх своїх виступів і побачив, що практично все те, чим я переймався раніше, вишиковувалося в єдину і струнку картину. Під час своїх виступів я просто керувався трьома головними правилами:
1) Бути небайдужим.
2) Наводити історії з життя.
3) Не фальшивити.
Якось я згарячу погодився виступити на конференції, тема якої мене, можна сказати, не надто цікавила. І хоч я знав предмет розмови вздовж і впоперек, моїй промові бракувало почуттів, тому той виступ був нормальним, але й тільки. Втім, для мене це стало чудовим уроком.
Тепер, коли мене запрошують десь виступити, я пропоную кілька тем, що можуть збігтися чи не збігтися з загальною темою конференції. І нехай уже потім організатори вирішують, наскільки вони їм підходять. Зазвичай їх усе влаштовує, проте, бувало, й відмовлялися.
Коли така ситуація виникає у мене, то, незалежно від того, скільки організатори готові заплатити Zappos, або ж наскільки слушна випала нагода репрезентувати Zappos цій публіці, я завжди роблю так само.
Тобто ввічливо відмовляюся.
Моменти осяяння
Коли кількість запрошень виступити десь від імені Zappos почала зростати, ми почали відряджати на ці виступи інших людей з різних відділів. Вони розповідали різні життєві історії (на кшталт тих, що викладено в нашій книжці), демонстрували своє бачення компанії та її перспектив. Ми й досі не маємо єдиного стандарту презентації в програмі PowerPoint, що був би прийнятний для кожного працівника.
Усі наші виступи вже спричинили цілу купу несподіваних ефектів, що їх неможливо було передбачити. На додачу до широкого висвітлення в блогах і ЗМІ, нам довелося зіткнутися з організаторами сили-силенної конференцій, які закінчувалися запрошеннями виступити на шоу Тоні Роббінса, на TEDIndia[98], SXSW[99], на конференції, де виступав також і Далай-лама, на Inc 500[100]. Я зустрівся з багатьма авторами, книжками яких ми залюбки поповнюємо нашу бібліотеку, зокрема з Джимом Коллінзом, Сетом Ґодіном та Чіпом Конлі. В результаті наших публічних виступів у центральному офісі побували з екскурсіями люди всіх рівнів та посад із безлічі компаній. Часом ці тури переходили в такі зв’язки та ділові можливості, що за інших умов про них годі було й мріяти.
Всюди, де нам доводилося виступати з промовами, ми орієнтувалися на наші базові цінності. І коли випадала слушна нагода, замість хапатися за неї і витискати все можливе винятково задля промоції Zappos, ми намагались якнайбільше розповісти про те, як даємо собі раду, щоб допомогти слухацькій аудиторії весь час рости і навчатися. І відповідно до нашої базової цінності намагатися будувати відкриті та чесні стосунки, спілкуючись із колегами, ми радо ділимося цифрами та іншою докладною інформацією.
Усе це спричинило до головного неочікуваного результату наших публічних виступів — до розуміння того факту, що ми насправді змінюємо інші компанії та життя інших людей. Помалу це переростало в іншу якість: ми могли опинитися часткою дечого більшого, ніж Zappos. Ми зрозуміли, що можемо міняти світ не тільки тим, що зможемо робити щось не так у рамках Zappos, а й тим, що зможемо допомагати іншим компаніям змінювати свій підхід до звичних справ.
Ми відчували своєрідне визнання, коли чули від інших людей та компаній, як вони змінили своє життя чи стиль керування, варто було запровадити базові цінності, зосередитися на обслуговуванні клієнтів, більше уваги приділити корпоративній культурі та щастю працівників, і коли це ставало доконаним фактом, їхні фінансові показники теж зростали.
Ми й досі щодня чуємо від людей, що Zappos відкрила їм очі на те, що бізнес можна вести інакше, і не тому, що їм раптом схотілося бути такими, як Zappos, а тому, що їм вдалося на власні очі побачити керування компанією, в основу якого покладено цінності та щастя кожного. Вони також побачили й те, що поєднання воєдино прибутку, захоплення та мети — це не просто теорія.
Відгуки та історії, що ми їх почули, привели до думки започаткувати передплатний електронний відеосервіс Zappos Insights (дослівно — «Осяяння Zappos») і дводенний семінар «із зануренням» Zappos Insights Live. Обидві програми покликані допомагати як під-приємцям-початківцям, так і бувалим компаніям, які хотіли би покращити свої показники. Чимало учасників особливо зацікавлені у створенні міцної корпоративної культури та свого власного набору базових цінностей.
Впроваджуючи ці додаткові сервіси, ми паралельно усвідомлювали, що стаємо частиною більшого руху. Ми вже не були просто Zappos. Ми допомагали змінювати світ.
Одностайність
Ідея про те, що дуже важливо мати стратегію розвитку, засновану на високій меті, належить не нам. І не ми висували ідею про те, що сильна культура та базові цінності — це так само важливо. Обидві ідеї були чудово висвітлені у книжках «Від хорошого до великого» та «Племінне лідерство», а людство знало про них задовго до появи цих книжок.
Та завдяки екскурсіям, Книжці Культури, публічним виступам, Zappos Insights, Zappos Insights Live, мережі Twitter і нашим блогам ми опинилися в унікальному становищі: за неповних десять років нам вдалося вирости з нуля до компанії з річною виручкою більше мільярда; ми виробили потужний набір взаємозалежних і взаємопов’язаних базових цінностей, а наша культура, що передбачає відкритість і чесність, заохочення до розвитку і навчання, вела нас до того, щоб ми не зберігали корпоративних знань та премудростей, накопичених протягом років, а ділилися ними.
Нам вартувало чималих зусиль переконати раду директорів компанії (які до того ж були ще й інвесторами) підтримати наші численні заходи, що врешті-решт (ми були цього певні) допомогли б утвердити бренд Zappos і покращити цей світ. Здебільшого наші директори були вихідцями з промислового сектора та сектора високих технологій, а не зі сфери торгівлі чи маркетингу. Вони так остаточно й не зрозуміли, навіщо ми запускаємо Zappos Insights або для чого нам потрібен Twitter (дивіться у Додатку посилання на мій пост у блозі «Як Twitter може зробити вас кращими і щасливішими»), і в них не було віри в те, що наша ціннісна платформа «Бренд, Культура, Підготовка», яку ми будували, по-справжньому чогось вартує. Від багатьох наших починань дехто з директорів просто відмахувався: їх мало цікавили «соціальні експерименти Тоні».
Переважно наші директори хотіли, щоб ми просто зосередилися на фінансових показниках, які перебували у прямій залежності від того, наскільки успішними будуть наші інтернет-торги.
І в цьому вони мали цілковиту рацію.
Коли 2005 року робила свої перші інвестиції Sequoia, вона погодилася, що допомагатиме у створенні сервісно-орієнтованої інтернет-компанії. Фонд, вірогідно, сподівався за п’ятирічний термін вийти з Zappos і вивести свої активи плюс прибуток (через перепродаж компанії чи виставивши акції компанії на біржі)[101]. П’ять років — типовий термін для багатьох інвестицій Sequoia. Раніше фонд уже відмовився пристати на додаткові умови, як ми просили, щоб закласти можливість триваліших стратегій, що не мало прямого стосунку до інтернет-торгівлі. Тому про те, щоб він дозволив нам допомагати іншим компаніям формувати стратегію розвитку чи шліфувати їхню культуру, не могло бути й мови.
Але я розумів, що наші справи та вчинки спроможні справити ефект, що сягатиме далеко за межі Zappos. І разом з тим чудово усвідомлював, що коли я і далі наполягатиму на своєму, ніщо не завадить раді директорів звільнити мене. Віха п’ятирічного терміну з початку їхніх капіталовкладень стрімко рухалася нам назустріч. Ми з Альфредом і Фредом не збиралися продавати компанію, а через складну структуру інвестиційного капіталу, зумовлену ліквідаційним привілеєм[102], реєструватись як відкрите акціонерне товариство у період економічної нестабільності було не кращим виходом.
На початку 2009 року ми ввійшли до списку журналу Fortune «100 найкращих компаній-роботодавців». І посіли найвищу сходинку серед тогорічних дебютантів. Усі нетямилися від щастя — адже таку мету ми ставили собі ще на зорі існування компанії, а тепер досягли її лише через місяць після того, як нам вдалося вийти на мільярд річної виручки, тобто значно раніше, ніж ми планували.
Зате на рівні ради директорів ситуація зайшла у глухий кут. Директори були за те, щоб продати компанію, та цього не хотіли ми, родина Zappos. Ми хотіли продовжити її розбудовувати і були готові рухатися далі, до нових вершин. На щастя, я контролював достатню кількість голосів, щоб рада не могла примусити нас продати компанію, зате теоретично вони контролювали досить місць у раді, щоб звільнити мене і найняти нового президента, який уже не перейматиметься культурою компанії, а дбатиме лише про максимізацію прибутків від нашої інтернет-торгівлі.
Я зрозумів, що спостерігаю реінкарнацію того уроку, що його колись отримав із LinkExchange, коли культуру нашої компанії було пущено під укіс: тоді з’ясувалося, що єдність поглядів — це не порожній звук. Міцна культура та прийнятні для загалу базові цінності важливі, тому що забезпечують одностайність серед працівників. А зараз до мене доходило, що єдність поглядів між акціонерами та радою директорів важлива аж ніяк не менше.
Перша десятка запитань, що їх слід ставити, коли ви шукаєте інвесторів та кандидатів у директори.
1. Вам і справді потрібні інвестори? А не можна рости меншими темпами і уникнути фінансування?
2. Наскільки активними щодо компанії будуть ваші інвестори? І наскільки активними ви хотіли б їх бачити?
3. Що ще цінного, крім фінансів, можуть дати інвестори (зв'язки, корисні поради, досвід)?
4. Який часовий горизонт очікуваного фінансового виходу для ваших інвесторів?
5. На який результат, крім фінансового, розраховують інвестори від участі в роботі вашої компанії (якщо він є)? Розташуйте в спадному порядку інтереси інвестора.
6. Чи розділяють інвестори і рада директорів бачення перспектив та місії компанії?
7. Чи погодяться вони на менший прибуток, якщо це означатиме швидшу реалізацію перспективного плану компанії?
8. Наскільки гнучким є мислення інвесторів і ради директорів?
9. Хто контролює інвесторів? Хто контролює раду директорів?
10. Чи збігаються базові цінності ваших інвесторів та директорів із базовими цінностями вашої компанії?
Я, Альфред і Фред вдалися до мозкового штурму, шукаючи, як подолати відсутність одностайності в нашій раді директорів. Ми аж ніяк не горіли бажанням продати компанію, щоб узятися за щось інше. Zappos була для нас не просто місцем для роботи чи розбудови кар’єри. Це було наше покликання. Ми вклали в компанію надто багато емоцій, аби так просто взяти і відмовитися від неї. Під час роботи в Zappos у нас були і набагато складніші часи. А зараз ми отримали просто черговий виклик, з яким мали впоратися. І в нас виник план.
Ми вирішили відкупитися від ради директорів.
Amazon
Ми прикинули, що на відкуп від директорів нам знадобиться близько $200 млн, і взялися шукати потенційних інвесторів. На початку 2009 року в нас почалися переговори з різними приватними інвестиційними компаніями, венчурними інвесторами, багатими родинними підприємствами і просто заможними людьми. Ми мали намір залучити їхні гроші в обмін на участь у компанії, а гроші витратити на купівлю частки Sequoia та інших акціонерів і раду директорів.
Переговори з різними можливими інвесторами вже тривали, коли з нами зв’язалися з Amazon. На той момент нас уже об’єднували кількарічні стосунки. Джефф Безос, засновник і президент Amazon, уперше вийшов на зв’язок зі мною ще 2005 року та відвідав наш офіс у Лас-Веґасі. Та ще до його прильоту ми повідомили, що не маємо планів продавати компанію.
Дата: 16 серпня 2005 року
Від кого: Тоні Шей
Кому: Джеффу Безосу
Тема: Четвергова зустріч Amazon і Zappos
Привіт, Джеффе!
Я дуже радий, що в четвер зможу побачити тебе особисто.
Але перед зустріччю хотів би випередити можливі очікування та ще раз наголосити на тому, що на цей момент ми дуже сподіваємося, що Zappos розвиватиметься як незалежна компанія, але ми завжди відкриті й готові обговорювати можливості нашого партнерства.
З нетерпінням чекатиму четверга, щоб почути твої міркування...
Та коли на початку 2009 року ми почали перемовини з Amazon, то з’ясувалося, що за кілька років від нашої першої зустрічі обидві сторони встигли змінити свої позиції. Щодо Amazon, то, схоже, її керівництво ще з більшою охотою сприймало ідею подальшого існування Zappos у статусі незалежної компанії, і ми могли б і далі розвивати свою культуру й вести справи так, як вважали за потрібне. Вони роками стежили за нашим розвитком і бачили, що наш підхід дає свої плоди. Що ж стосується Zappos, то нас найбільше вабила можливість і далі робити те саме, що ми вже робили для нашого персоналу та для наших клієнтів, отримавши при цьому доступ до безмежних ресурсів Amazon.
Крім того, не забували ми й про резервний сценарій — поглинання. Ми сприймали його не як продаж, а як щасливий шлюб. Обидві компанії неабияк дбали про свою клієнтоцентричність. Ми відрізнялися лише підходами до цього. Якщо Amazon радше брала «хай-теком»[103], то козирем Zappos залишався «хай-тач».
Наша початкова мета полягала в тому, щоб викупити лише нашу квоту в раді директорів і акції, що їй належали. Та що довше ми про це міркували, то більше нам здавалося, що ідея з об’єднанням сил не така вже й безглузда. Обравши цей шлях, кожна зі сторін досягла би стовідсоткової одностайності, що, власне, й було тією метою, до якої ми прагнули в протистоянні з нинішньою радою директорів.
На початках ми відмовлялися пристати на думку про реалізацію сценарію поглинання компанією Amazon, та Майкл Моріц зміг переконати нас, що в результаті від цього можуть виграти всі, і що це взагалі найкращий із усіх можливих варіантів як для акціонерів, так і для працівників. (І він таки мав рацію, як з’ясувалося згодом.)
Згідно з початковим задумом, Amazon хотіла у прямому розумінні купити Zappos, заплативши живі гроші, тому що більшість з усіх її придбань до того часу відбувалася саме так. Та це не дуже вписувалося у наші плани, себто Альфредові, Фредові та мої. У нашому розумінні це дедалі більше скидалося на продаж компанії. Ми й не ставили перед собою такої мети. Нам хотілося продовжити розбудовувати бренд, бізнес та культуру компанії Zappos. І ми хотіли й надалі бути її власниками.
Тож ми вперто наполягали на повністю акційній операції[104], яка означала би, що акціонери Zappos просто обмінюють свої акції на акції Amazon. На наш погляд, це значно більше нагадувало б одруження, що ми його собі вже уявляли таким, коли подружні пари мають спільний банківський рахунок.
У міру того як упродовж кількох наступних місяців обидві сторони краще знайомилися одна з одною, зростав і рівень довіри одне до одного та до бізнесу кожної зі сторін. Коли ж нарешті настав час підписувати документи, ми почувалися неймовірно щасливими. Amazon — це була перемога, тут вигравали всі: такий стан речей влаштовував і Amazon, і нашу раду директорів, і акціонерів, і персонал Zappos. Ми могли працювати далі, реалізуючи наші довготривалі перспективи та будуючи нашу культуру і бізнес відповідно до наших бажань. Якби не Amazon, то я навіть не знаю, як нам вдалося б остаточно розв’язати питання одностайності у поглядах серед наших директорів. Ми запросто могли опинитися в безвихідній ситуації. Не буває так зле, щоб на добре не вийшло, і тертя з директорами обернулися нам же на користь. Ми вкотре переконалися в тому, що деколи безвихідне, здавалося би, становище, несподівано стає перевагою.
Найважчою частиною цього процесу було те, що кілька місяців перед підписанням документів ми мали все приховувати від працівників. Нам цього дуже не хотілося, але так вимагав закон та Комісія з цінних паперів і бірж[105], адже Amazon — це публічна компанія[106].
Джефф Безос прилетів у Лас-Веґас саме напередодні підписання офіційних документів і зустрівся зі мною, Альфредом і Фредом у мене вдома. У дворику я смажив йому бургери, і ми кілька годин протере-венили. Потім нас із Фредом занесло на студію звукозапису і ми про-теревенили ще дві години — цього разу вже з репером на прізвисько Snoop Dogg. Ближче до ранку я та Фред перезирнулися і не змогли утриматися від сміху. Весь день, що лишився позаду, здавався чимось дуже-дуже химерним.
На 22 липня 2009 року було призначено підписання документів і оголошення про наше поглинання працівниками компанії та рештою світу. Ми планували виступити з оголошенням, коли вже закриються фондові біржі. Години, що залишалися до публічного оголошення, ми провели як на голках. Ми мали чітко скоординувати з Amazon увесь наш графік.
Слід було сповістити працівників Zappos, постачальників Zappos, працівників Amazon, постачальників Amazon, пресу від імені Zappos і пресу від імені Amazon, наших клієнтів, комісію з цінних паперів і бірж, нашу раду директорів, наших інвесторів і широку громадськість — і все це в рамках двогодинного «вікна»! Доводилося зважити все до найменшого кроку. Складалося враження, що ми космічний корабель запускаємо на Місяць.
Нарешті у відведений час я надіслав працівникам компанії такого електронного листа:
Дата: 22 липня 2009 року
Від кого: Тоні Шей
Кому: Всі працівники Zappos
Тема: Zappos і Amazon
Будь ласка, знайдіть двадцять вільних хвилин, щоб уважно прочитати від початку до кінця цей лист. (Я перепрошую, що часом переходитиму на офіційний стиль, оскільки частину листа написано саме в такій стилістиці відповідно до вимог закону.)
Нині великий день в історії Zappos.
Сьогодні вранці рада директорів компанії схвалила і ми підписали документ, відомий як «остаточна угода», згідно з яким усі існуючі акціонери та інвестори Zappos (яких понад сто) обміняють свої акції на акції Amazon. Коли обмін відбудеться, Amazon стане єдиним акціонером Zappos.
Упродовж кількох наступних днів ви, ймовірно, побачите газетні заголовки на кшталт: «Amazon купує Zappos» чи «Zappos продається Amazon». І хоч із суто технічного погляду такі заголовки коректні, насправді вони не зовсім правильно передають дух операції. (Я особисто більше вподобав би заголовок «Zappos + Amazon = дружба».)
Ми плануємо керувати компанією так, як керували завжди -продовжуючи робити те, що, на наше переконання, йтиме лише на користь брендові, нашій культурі та нашій справі. З практичного погляду все матиме такий вигляд, ніби ми відключили наших нинішніх акціонерів і директорів та підключилися до нових, хоча з боку техніко-юридичного структура може видаватися інакшою.
Ми вважаємо, зараз вдалий час для об'єднання сил із Amazon, адже в нас величезні можливості посилити переваги одне одного та прискорити поступ відповідно до нашого перспективного плану. Щодо Zappos — наші плани незмінні: доставляти щастя клієнтам, працівникам і постачальникам. Просто ми хочемо домогтися цього якнайшвидше.
Є три головні причини, через які ми з радістю йдемо на об'єднання:
1. Ми вважаємо, воно дозволить нам по-справжньому прискорити зростання бренда і культури Zappos, і віримо, що Amazon — це найкращий партнер у цій справі.
2. Amazon усіляко підтримує наше прагнення розвивати незалежну компанію під брендом Zappos, а також її унікальну культуру.
3. Ми прагнемо одностайності у поглядах з акціонером і партнером, який мислить по-справжньому в довгостроковій перспективі (як робимо і ми у Zappos), а також робити все, що максимально відповідає інтересам наших нинішніх акціонерів та інвесторів.
Нижче я пройдуся по кожному з пунктів докладніше, та спочатку дозвольте мені відповісти на трійку найболючіших запитань, що, на моє переконання, виникають у багатьох із вас.
ТРИ НАЙБОЛЮЧІШІ ЗАПИТАННЯ:
Чи залишуся я на роботі?
Як уже йшлося вище, у наших планах — продовжувати керувати Zappos як незалежною компанією. Якщо висловлюватися мовою юридичних термінів, то Zappos буде «стовідсотковою дочірньою компанією» Amazon. І вашій роботі у Zappos, як і місяць тому, нічого не загрожуватиме.
Чи зміниться культура Zappos?
Культура компанії Zappos є самобутньою і буде завжди розвиватися та змінюватися, адже у переліку наших базових цінностей є й така: вітати зміни, заохочувати їх. Те, що відбувається з нашою культурою, цілком залежить від нас, і так воно було завжди. Як і раніше, наша доля у наших руках, так само, як і розвиток культури Zappos.
Amazon не в останню чергу зацікавилася нами ще й тому, що визнала цінність нашої культури, наших людей та нашого бренда. І там хочуть, щоб ми й далі плекали та розвивали нашу культуру (і хтозна, чи не ввійде вона якоюсь часткою в культуру самої Amazon).
В Amazon ніхто не збирається присилати до нас своїх управлінців, щоб ті очолили Zappos, якщо лише ми самі в них про це не попросимо. Як я вже казав, у них величезний досвід і глибокі знання у багатьох царинах, тож ми дуже раді нагоді скористатися їхнім досвідом, знаннями та ресурсами, а надто в тому, що стосується технологій. Усе це зробить бренд, культуру та бізнес компанії Zappos ще потужнішими, ніж сьогодні.
Чи залишаться Тоні, Альфред і Фред?
Авжеж, ми не збираємося покидати Zappos. Ми впевнені, що великі можливості тільки-но починають відкриватися перед нами, і з величезним піднесенням дивимось у майбутнє та покладаємо великі сподівання на партнерство з Amazon. Одна з причин, чому ми це робимо, полягає в тому, що віднині нам вдаватиметься значно більше і швидше.
Наприкінці цього листа є додатковий розділ запитань та відповідей, але мені хотілося б напевне знати, що я відповів на три найболючіші запитання. Тепер, коли ми з ними розібралися, хочу докладніше зупинитися на міркуваннях, що й підвели нас до цього рішення.
По-перше, хочу вибачитися за те, що для вас це оголошення було цілковитою несподіванкою. Як ви знаєте, одна з наших базових цінностей — «будувати відкриті та чесні стосунки на основі спілкування», і якби я міг вирішувати одноосібно, то набагато раніше сповістив би вас про переговори з Amazon, щоб увесь персонал компанії мав змогу взяти участь в ухваленні рішення, до якого ми йшли стільки часу. Та, на жаль, оскільки Amazon -компанія публічна, вчинивши так, ми порушили б низку охоронних законів, що примушували нас до цього моменту тримати в таємниці від більшості працівників будь-яку інформацію стосовно нашої угоди. Із Amazon нас об'єднують багаторічні дружні стосунки, у цій компанії завжди цікавилися справами Zappos і незмінно з величезною повагою озивалися про наш бренд.
Кілька місяців тому вони звернулися до нас із пропозицією об'єднати зусилля, щоб ми могли прискорити зростання нашого бізнесу, нашого бренда і нашої культури. Коли там сказали, що хотіли би продовжити розвиток бренда Zappos (а не просто ввібрати нас у Amazon), ми вирішили, що спроба такого партнерства була би непоганим досвідом для нас усіх.
Як ми дізналися, вони й справді бажають, щоб ми продовжили створювати унікальний бренд і культуру Zappos у притаманній нам манері. Я думаю, що, кажучи «унікальний», вони мають на думці «веселий і дещо ексцентричний» ©
Впродовж кількох останніх місяців, поки ми ближче пізнавали одне одного, обидві сторони дедалі більше надихалися нагодами скористатися сильними сторонами своєї візаві.
Ми зрозуміли, що і ми, і вони — компанії, орієнтовані на клієнта, просто по-різному тлумачимо підходи до того, як зробити людину щасливою.
Amazon в основу клієнтської політики ставить низькі ціни, великий вибір і зручність, а Zappos іде шляхом створення стосунків, персональних емоційних контактів і клієнтського сервісу на основі «хай-тачу» (викликаючи захват у покупців).
Ми зрозуміли, що ресурси, технології та досвід роботи Amazon дадуть потенціал для стрімкого прискорення нашого зростання, прискорять розвиток і бренда, і культури Zappos.
З другого ж боку, в процесі стосунків із нами в Amazon усвідомили, що саме культура Zappos є тією платформою, що дозволяє нам формувати в клієнтів враження від компанії. Джефф Безос (президент Amazon) чітко дав зрозуміти, що він глибоко шанує нашу культуру, і Amazon її захищатиме.
Ми поцікавилися у членів нашої ради директорів, що вони про це думають. Майкл Моріц, представник Sequoia Capital (один із наших інвесторів і член ради), написав: «Зараз у вас є нагода прискорити розвиток Zappos і зробити цю назву, бренд і все, пов'язане з компанією, постійною та невід'ємною частиною людських життів... Тепер ви можете звільнити власну уяву, дати їй повну свободу — і перейти до розгляду таких починань та практичних кроків, яких сьогодні, за умов суворих обмежень, ми ще не можемо собі дозволити».
У Amazon і всіх, хто з нею зв'язаний, є одна чудова риса: їм притаманне мислення на дуже тривалу перспективу, і це зближує їх із Zappos. Одностайність у поглядах із партнером чи інвестором та ще й у такій довготривалій проекції нечасто можна зустріти,
тож ми вважаємо, нам дуже пощастило з тим, що Amazon і Zappos стоять на одних і тих же філософських засадах.
Однак попри все щойно сказане, це було непросте рішення. Протягом кількох останніх місяців ми мусили зважити всі «за» і «проти», розглянути всі потенційні зиски та ризики. Врешті-решт ми зрозуміли, що коли вже рішення приймається заради блага наших акціонерів, то слід знайти відповіді на два запитання:
1. Чи віримо ми в те, що це прискорить розвиток бренда Zappos і допоможе нам скоріше виконувати нашу місію з доставки щастя?
2. Чи віримо ми в те, що й надалі наша доля буде в наших руках, і ми зможемо успішно розвивати нашу унікальну культуру?
Провівши багато часу з працівниками Amazon, навчившись краще розуміти їх та їхні наміри, ми дійшли висновку, що відповідь на перше і на друге запитання буде ТАК!
Бренд Zappos, як і раніше, існуватиме окремішньо від бренда Amazon. Хоч ми отримаємо доступ до багатьох ресурсів Amazon, нам слід продовжувати будувати наш бренд і нашу культуру так само, як ми робили це завжди. Наша місія залишається незмінною: доставка щастя всім, від кого залежить існування компанії, включаючи наших працівників, наших клієнтів, наших постачальників. (На полях зроблю позначку: з нашими постачальниками ми співпрацюватимемо самостійно, й так само самостійно підтримуватиме стосунки зі своїми постачальниками компанія Amazon.)
Незабаром ми зберемо загальні збори колективу, щоб обговорити все докладніше. Будь ласка, надсилайте свої запитання на будь-які теми: що більше їх буде, то більше тем ми зможемо обговорити на майбутніх зборах чи в процесі подальшого електронного листування.
Ми уже підписали так звану «остаточну угоду», але ще мусимо завершити процес отримання урядової санкції, тому за нашими підрахунками офіційно процес купівлі-продажу буде завершено щонайменше за кілька місяців. Регламент Комісії з цінних паперів і бірж вимагає, щоб ми витримували так званий «період мовчання»[107], тому якщо хтось, включаючи клієнтів, постачальників, представників мас-медіа, звертатиметься до вас із запитаннями стосовно оборудки, будь ласка, пояснюйте їм, що в нас регламентований законодавством «тихий період», і переадресовуйте їх на спеціальну поштову скриньку tree@zappos.com, що її моніторитиму я та Альфред.
Ми з Альфредом хочемо подякувати міні-групі фахівців, куди входили представники нашої фінансової та юридичної служб, а також із консалтингових фірм Morgan Stanley,
Fenwick & West та Pricewater house Coopers, що останніх кілька місяців працювали не покладаючи рук, цілодобово, непомітно для нас наближаючи здійснення нашого наміру.
Перш ніж перейти до запитань і відповідей, я хотів би подякувати всім за те, що знайшли час прочитати цей довгий імейл, і за те, що ми з вашою допомогою досягли таких успіхів.
Сьогоднішній мій день, безперечно, сповнений емоцій. Почуття, що мене наповнюють, скидаються на ті, які відчував у день закінчення університету: тривога за майбутнє разом із теплими спогадами про минуле. Останніх десять років минули в шаленому темпі, та я з натхненням думаю про те, що ми зробимо разом за наступне десятиріччя, продовжуючи розвивати Zappos!
Тоні Шей Президент Zappos.com
ЗАПИТАННЯ — ВІДПОВІДІ
Чи й далі наш центральний офіс буде розташований у Веґасі?
Так! Як і раніше, ми плануємо розвивати діяльність у Лас-Веґасі -доти, поки зможемо залучати обдарованих у певних сферах людей до всіх відділів. Ми не маємо жодних планів переміщати якісь відділи, не вимагає цього від нас і Amazon, визнаючи, що саме наша культура і робить Zappos особливим брендом.
Що чекає на склад у Кентуккі?
Як знає багато хто з вас, рішення обрати місце для складу було стратегічним з огляду на близькість луїсвільського пункту UPS. Amazon не має жодних складських приміщень, розташованих ближче до Worldport, ніж наш. Тому не виключено, що вони захочуть скористатися нашим складом, або цього захочеться нам. У даний момент як Zappos, так і Amazon вважають, що продовження експлуатації кентукківського складу найкраще відповідає нашому прагненню надавати якісний сервіс клієнтам.
Чи вдамося ми до скорочення штату задля збільшення продуктивності праці?
Наразі жодних таких планів ми не маємо. І Zappos, і Amazon націлені на подальше зростання, а це означає, що нам навпаки знадобиться додатковий персонал.
Чи будуть у нас знижки в Amazon?
Ні, оскільки ми збираємося й надалі керувати Zappos як окремою компанією з власною культурою та базовими цінностями. Так само й Zappos не збирається робити знижок персоналу Amazon, якщо лише вони не почнуть пекти печиво і особисто доставляти його нам.
Чи зміняться наші доходи?
Ні, ми не плануємо вносити жодних змін (крім тих, що здійснюються в робочому порядку) з метою корекції ваших доходів.
Чи збережуться наші базові цінності?
Так, ми збережемо свої базові цінності, так само, як і Amazon — свої.
Чи будуть вноситися зміни до навчальних/підготовчих програм і планів розвитку? Чи з’являться нові можливості для зростання?
Ми й надалі будуватимемо систему підготовки та професійного розвитку — так, як і було заплановано. Весь сенс цього об'єднання — у прискоренні нашого зростання, тож, у разі чого, ми справді сподіваємося ширших можливостей для розвитку кожного працівника.
Чи продовжимо ми робити особливі подарунки нашим клієнтам? Чи не зазнає змін наша політика роботи з клієнтами?
Як і раніше, вирішуватимемо це тільки ми.
Чи могли б ви розповісти мені бодай щось про Джеффа Бе-зоса (президента Amazon)? Яка він людина?
Ми хотіли би продемонструвати вам восьмихвилинне відео про Джеффа Безоса, що дасть вам певне уявлення про його характер і особливості мислення. У цьому ролику він ділиться своїм досвідом підприємця та розповідає про деякі помилки, яких він припустився.
www.youtube.com/watch?v=-hxX_Q5CnaA
Я — журналіст, пишу на тему бізнесу та фінансів. Чи вмієте ви розмовляти, як банкір, пересипаючи свою мову фаховими термінами, щоб ми могли помістити її в статті на ділову тематику?
Компанія Zappos є лідером взуттєвого сегмента інтернет-тор-гівлі, і в Amazon вважають Zappos першокласною командою з унікальною культурою, прекрасною репутацією та досвідом, що дозволять їй посісти гідне місце у числі компаній, які займаються реалізацією товарів широкого вжитку; одержимість компанії якістю своїх послуг лише зміцнює готовність Amazon стати найбільш клієнтоцентричною компанією світу; грандіозний бренд, міцні зв'язки з постачальниками, широкий вибір, велика і активна клієнтура з високим відсотком постійних споживачів; на думку Amazon, Zappos — велика компанія, перспективна, прибуткова, з позитивним грошовим потоком; зростання масштабу та прискорення розвитку об'єднаних компаній у сегменті взуття, одягу та аксесуарів; значні синергічні можливості з використанням технологій, маркетингу та можливістю виходу на міжнародний рівень.
Яка вартість купівлі?
Це не грошова оборудка. Це обмін акцій на акції. На користь наших акціонерів і тримачів опціонів[108] буде емітовано близько десяти мільйонів акцій Amazon з правом їхньої повної конвертації[109]. Докладні умови оборудки та порядок розподілу акцій буде викладено в поданій у Комісію з цінних паперів і бірж Формі S-4 та оприлюднено відразу після подачі цієї форми.
Чи можете ви зараз говорити як юрист?
Дане електронне повідомлення було надіслане 22 липня 2009 року. У зв'язку зі злиттям, що розглядається, Amazon.com повинна скерувати у Комісію з цінних паперів і бірж заповнену реєстраційну форму S-4, в якій має міститися клопотання про згоду на операцію та проспект емісії акцій[110]. Акціонерам та інвесторам Zappos наполегливо рекомендується уважно вивчити дане клопотання про схвалення операції та проспект емісії акцій, коли ці документи стануть доступними, а також інші відповідні документи, подані в Комісію з цінних паперів і бірж, які стосуються злиття, що розглядається, оскільки вони містять важливу інформацію про Amazon.com, Zappos та вище-означене злиття. Акціонери та інвестори повинні ознайомитися з клопотанням про схвалення операції та з проспектом емісії акцій, коли вони стануть доступними за адресою www.sec.gov або www.amazon.com/ir.
Певні сентенції, що містяться в цьому електронному повідомленні, не є ствердженням історичних фактів і містять заяви прогнозного характеру, як це передбачено «Законом про реформу судочинства з приватних цінних паперів» від 1995 року.
Заяви стосовно майбутнього відбивають поточні очікування, характеризуються притаманною їм розмитістю, можуть зазнавати впливу як відомих, так і невідомих ризиків, а також інших чинників. Чинники, які можуть призвести до того, що результати в майбутньому будуть суттєво відрізнятися від поточних очікувань, включають, зокрема, і чинники, наведені у Поточному звіті від Amazon.com (Форма K-8) за 22 липня 2009 року.
Може, досить уже?
окдякпа
Десь хвилин за двадцять я відправив іще один імейл, у якому повідомляв наших працівників, що загальні збори відбудуться через два дні. Для цього ми орендували один із бенкетних залів у конференц-центрі[111] неподалік від наших офісів.
А потім сталася кумедна штука. Ще вранці ми попросили керівників усіх відділів, прочитавши мій лист, зустрітися зі своїми командами та відповісти на всі їхні запитання, що могли виникнути через цей імейл. Ми вже навіть чекали, що після такої новини всю решту дня працівники компанії демонструватимуть нульову продуктивність.
Як і прогнозувалося, новина була для них наче грім серед ясного неба.
Як і прогнозувалося, у всіх виникли запитання.
Але впродовж години після оголошення всі повернулися працювати, продовживши виконувати те, що робили до цього. Команда закупників діловито обдзвонювала постачальників, жменька люду (зокрема й ми) відповідали на запитання преси. Та в переважній більшості люди працювали, мов нічого не сталося, взялися до звичних справ. Сказати, що я був здивований — нічого не сказати.
Бо я остерігався зовсім іншого — що шок, який переживуть працівники, дізнавшись із перших рядків, що Amazon купує Zappos, перешкодить їм сприйняти всі подробиці мого імейлу.
Натомість же, коли вляглася перша хвиля здивування, я чув у коридорах, із яким піднесенням і завзяттям працівники говорять про нові можливості, які відкриються, щойно ми отримаємо доступ до ресурсів Amazon.
Це було щось неймовірне і, мабуть, один із найяскравіших прикладів того, як наші працівники вітають зміни, заохочують їх.
Уся команда
Зала була забита ущерть. Я був на сцені (ми проводили збори компанії), а переді мною стояли всі сімсот працівників Zappos. Разом зі мною на сцені були Альфред, Фред і ще кілька людей із Amazon.
У приміщенні лунала танцювальна музика, працівники заходили до зали і шукали вільних місць. Було гамірно, я відчував загальне збудження. Кілька осіб принесли з собою пляжні м’ячі, почали ними кидатися. Було таке враження, що зараз тут має початися щось середнє між рок-концертом і рейв-вечіркою.
Ми оголосили про початок зборів, і зала радісно загула, здійнялися оплески. Енергія людей приголомшувала.
Близько години ми присвятили обговоренню всіх питань із мого імейлу дводенної давнини, потім я відповів на нові запитання, що виникли в працівників. Люди з Amazon теж відповіли на кілька запитань, розкривши своє бачення подій.
Я звернувся до присутніх у залі з такими словами:
— Мене часто запитують, запитує багато людей, що ми зробили б інакше, якби нам довелося створювати Zappos із нуля. Так от, речей, що їх хотілось би змінити, небагато. На нашому шляху було чимало помилок, але уроки, видобуті з них, зробили нас значно сильнішими. А втім, я шкодую про те, що ми не розвивалися швидшими темпами.
А потім я підбив загальний підсумок одним реченням:
— Зближення з Amazon дозволить нам значно швидше досягти наших цілей і розпочати доставляти щастя всьому світу.
Потім ми з Альфредом оголосили нашим працівникам, що маємо для них сюрприз: кожному персонально ми купили і вручили рідер Kindle — ґаджет для читання електронних книжок від Amazon. І фінальним сюрпризом було повідомлення, що кожен, хто нині працює у Zappos отримає від компанії Amazon велику премію — за сумлінну роботу.
Що зчинилося в залі! Люди зривалися з місць, лунали радісні вигуки, чулися оплески. У багатьох по щоках котилися сльози щастя. Так само, як ми часто дивуємо наших вірних клієнтів, без попередження скорочуючи терміни доставки, так щойно ми ощасливили несподіваним бонусом наших працівників.
Як на мене, ця мить була свідченням успіху, значно більшого за те, що видавалося мені цілком досяжним десять років тому. Бо річ була не в рідері та не в премії. Зрештою, це всього лише... рідер і премія.
А мить ця означала дещо значно більше. Об’єднані енергія та почуття кожного присутнього в цій залі мали стосунок не лише до мого особистого щастя чи щастя персоналу Zappos. Ми стояли на порозі чогось значно більшого, ніж просто прибуток і задоволення. Все разом це означало початок нового витка наших мандрів, що мав допомогти нам змінювати світ.
Де власними зусиллями, де завдяки везінню, але ми відшукали шлях до прибутку, задоволення і мрії.
Ми знайшли дорогу до доставки щастя.
Тост на Гелловін
31 жовтня, о 23:59 за тихоокеанським часом, після кількох місяців, проведених в очікуванні схвального рішення регуляторних органів, операцію з Amazon було офіційно завершено. Загальна вартість оборудки для акціонерів Zappos, розрахована за ціною акцій Amazon на кінець попереднього дня торгів, становила понад $1,2 млрд.
У цей час я був в індійському Нью-Делі. Ми з Альфредом і Фредом скористалися конференц-зв’язком[112], щоб відзначити цю подію разом з усіма. Шануючи традиції Zappos, ми заздалегідь домовилися, що хильнемо по чарці Grey Goose, чокнувшись по телефону.
— За що буде тост? — запитав Альфред.
Не знаю чому, але першим мені спав на думку Базз Рятівник із «Історії іграшок» студії Pixar.
— ««У нескінченність і до зірок!»[113] — відповів я.
Ми чокнулися. Тепер усе було офіційно. Zappos і Amazon об’єдналися. Нарешті ми могли почати працювати разом, об’єднавши сильні сторони кожної з компаній: мистецтво і науку, «хай-тач» і «хай-тек».
Ми з хвилюванням дивилися на можливості, що відкривалися перед нами.
Ми з хвилюванням чекали на те, що збудуємо разом.
Майбутнє чекало на нас.
Байдуже, яке у вас було минуле — перед вами безхмарне майбутнє.
< Невідомий автор >
У січні 2010 року Zappos піднялася на вісім сходинок і посіла п'ятнадцяте місце у щорічному списку «Найкращі компанії для роботи», який укладає журнал Fortune.
7 -> Кінець гри
Доставка щастя
До цього місця в книжці йшлося про мене, про Zappos і про деякі уроки, що ми їх отримали дорогою.
Досі ви залишалися пасивним читачем.
Оскільки ми наближаємося до заключних сторінок книжки, я попросив би вас узяти активну участь у читанні і подумати над відповіддю на таке запитання:
«Яка ваша життєва мета?»
Звертаючись із цим запитанням до різних людей, я одержую чимало різноманітних відповідей. Дехто каже, що був би не проти заснувати компанію. Інші кажуть, що хочуть знайти собі друга чи подругу. Треті кажуть, що хочуть міцного здоров’я.
Хоч би яка була ваша відповідь, я хотів би, щоб ви подумали над таким запитанням:
«Навіщо?»
Залежно від того, яка відповідь пролунала раніше, люди можуть сказати: щоб вийти раніше на пенсію, знайти споріднену душу, швидше бігати.
І знову-таки, незалежно від того, яка була відповідь цього разу, я хотів, щоб ви запитали у себе:
«А навіщо?»
Наступний набір відповідей, що дають люди, міг би бути таким: щоб більше часу проводити з рідними, щоб одружитися чи щоб пробігти марафон. І що цікаво, щоразу запитуючи в себе: «Навіщо?» і зробивши це багато разів, ви побачите, що наближаєтеся до тієї самої відповіді, що у більшості випадків дають люди, коли запитують у себе, навіщо вони роблять те, що роблять: люди вірять, що, досягаючи якихось цілей у житті, вони стають щасливіші.
От зрештою і виходить, що всі ми йдемо різними дорогами до спільної мети — до щастя.
2007 року мені захотілося поглибити свої знання про щастя як предмет науки. Я дізнався, що досліджує щастя відносно нова дисципліна — позитивна психологія. До 1998 року майже вся психологія групувалася навколо спроб з’ясувати, як повернути людину, котра коїть неправильні речі, до нормального стану. Та більшості психологів і дослідників навіть на думку не спадало наблизитися до питання, що робить звичайну людину щасливішою.
Я почав читати про науку щастя дедалі більше книжок і статей, включаючи «Гіпотезу щастя»[114] і «Щасливішого»[115]. Спочатку це було таке собі абстрактне захоплення, що не мало стосунку до Zappos.
Та однієї чудової днини мене наче громом уразило. Це ж безпосередньо стосується Zappos! (У ретроспективі все здається таким очевидним, але знадобився рік із гаком, щоб я це зрозумів.)
У нас завжди були клієнти, які зізнавалися, що, відкриваючи посилку від Zappos, почуваються так, наче перед ними не посилка, а «щастя в коробочці». І байдуже що було тим джерелом блаженства — чи нове першокласне взуття або модний одяг, чи доставка посилки без попередження на другий день (Сюрприз! Сюрприз!), чи задушевна бесіда з оператором із колл-центру; чи причетність працівників до культури компанії та розуміння того факту, що базові цінності Zappos збігаються з їхніми особистими орієнтирами, — спільне для всіх ситуацій одне: відчуття свого щастя!
2009 року ми розширили перспективи компанії та її цілі до простої заяви:
Zappos планує доставляти щастя світові.
Цікаво подивитися на те, як еволюціонувала обіцянка бренда[116]Zappos за минулі роки:
1999. Найбільший вибір взуття.
2003. Робота з клієнтами.
2005. Культура та базові цінності як наша платформа.
2007. Особистісний емоційний контакт.
2009. Доставка щастя.
Мені особисто здавалося, що слід розширювати базу знань із теорії щастя, щоб можна було використовувати їх, керуючи бізнесом. І ми вже могли б із наукових позицій підходити до «ощасливлення» наших клієнтів і працівників. Сьогодні ми навіть пропонуємо своїм співробітникам практикум, що зветься «Теорія щастя».
Чимраз глибше вгризаючись у цю сферу, я з’ясував, що всі дослідження давали, зокрема, один стабільний результат: люди слабенько уявляють, що ж насправді здатне дати їм стійке відчуття щастя. Більшість людей ідуть життям, гадаючи: «От коли я отримаю X, то буду щасливий», або: «Ось лишень доможуся X, і я стану щасливий».
Власне, дослідження демонструють: відчуття щасливості, що його, на думку людей, уже досягнуто, досить швидко зникає. Скажімо, досліджуючи людей, які виграли в лотерею, вчені порівнювали рівень щастя у них безпосередньо перед виграшем і рівень щастя через рік. З’ясувалося, що рівень відчуття щастя людини швидко повертається до свого початкового показника.
Відкривши для себе цей феномен, я неабияк ним зацікавився. Отже, більшості людей досягнення життєвих цілей, хоч би які вони були — заробити грошей, одружитися, почати швидше бігати, — не приносить стійкого щастя.
І все ж багато хто все життя присвячує гонитві за тим, що, на їхню думку, зробить їх щасливими.
Тому краще спитайте себе: чи справді річ, що ви її хочете отримати, зможе зробити вас щасливою людиною? Чи немає тут помилки?
Якщо остаточна мета — саме щастя, то, може, варто більше знати про науку щастя, щоб можна було застосувати результати проведених раніше досліджень до свого життя?
Наскільки щасливішими ви могли б почуватися, знаючи хоч трохи про результати наукових досліджень?
Наскільки щасливіші були б ваші клієнти і працівники, якби ви вміли застосувати ці знання в межах власної компанії? Наскільки здоровішим був би в підсумку ваш бізнес?
2006 року я пробіг свій перший марафон. Доти я в житті не пробігав більше милі. Як і зі сходженням на Кіліманджаро, це був один із пунктів мого переліку завдань. Я гадки зеленої не мав, як готуються до марафону, тому взявся читати відповідні статті та книжки.
Я з’ясував, що наука надала чимало уваги не лише участі у марафоні, а й підготовці до нього. Спершу я схилявся до думки, що треба кілька місяців із дня у день бігати до сьомого поту. Що в марафоні так і тільки так можна досягти найкращих результатів. Та насправді все було геть інакше.
Дійсність була така: згідно з даними досліджень, найкращий спосіб тренуватися перед марафонським забігом — пробігати велику дистанцію повільніше, ніж ви бігли би під час марафону. Перевірене правило: бігти слід аж так повільно, щоб ви могли підтримувати тривалу бесіду, не збиваючи дихання. Коли я випробував цей метод уперше, він здався мені страшенно дискомфортним. Сьогодні така тренувальна стратегія є чимось цілком очевидним для всіх марафонців, та от решті вона не здається логічною.
Подібно до того, як усі ми інстинктивно знаємо, як треба бігати, ми начебто знаємо, які саме шляхи приведуть нас до щастя. Та дослідження стверджують: ви подолаєте марафонську дистанцію успішніше, якщо будете тренуватись у спосіб, що суперечить інстинктивним уявленням. Так само й дослідження щастя показують, що є на світі речі, які роблять нас щасливими, хоча й не сприймаються нами як засіб досягнення щастя. Буде доречною і зворотна залежність: ми вважаємо деякі речі джерелами щастя, але насправді у довготривалій перспективі вони такими не є.
Я аж ніяк не стверджую, що став великим щастезнавцем. Ні, я просто читаю відповідні книжки та журнали, бо вважаю цю тему
страшенно цікавою. Тому хочу лише стисло викласти погляди, які особисто мені видалися найкориснішими, задля упорядкування власних думок та щоб розпалити вашу жагу самостійно опановувати цю тему, внаслідок чого ви змогли б максимально підняти власну планку щастя.
Структура щастя — 1
Ось вам чотири компоненти, що, власне, складають щастя: відчуття контролю, відчуття прогресу, залученість (число і глибина ваших стосунків) та усвідомлення власної значущості (відчуття причетності до чогось більшого, ніж ви самі).
Цікаве у такому баченні те, що ви можете застосувати ці поняття і до свого бізнесу.
Відчуття контролю
Раніше в нашому колл-центрі існував звичай раз на рік просувати по службі працівників, до того ж самі вони жодним чином на це не впливали. Згодом ми вирішили замінити цей підхід системою «набору навичок». Сьогодні в нас є близько двадцяти таких наборів (аналогічних до бойскаутських відзнак), і кожен із них дає невеличке підвищення зарплатні. Кожен конкретний оператор сам вирішує, чи слід йому проходити навчальний курс і сертифікуватися за його підсумками. Якщо працівник вирішує, що це йому не потрібно, його зарплатня залишається на попередньому рівні. Якщо ж оператор — людина амбітна і хоче опанувати всі двадцять наборів, ми не заважаємо йому самостійно обрати потрібний темп засвоєння цих навичок. І відтоді ми почали помічати, що оператори колл-центру, отримавши можливість впливати на розмір своїх доходів і на вибір навичок, почувалися набагато щасливішими.
Відчуття прогресу
Колись у нашому відділі закупівель працівників просували з початкового рівня «асистент мерчандайзера» до рівня «асистент закупівель-ника», що йшов слідом, коли минало півтора року роботи (за умови, що вони відповідають усім необхідним для цього вимогам). Згодом ми обрали тактику невеликих покрокових просувань щопівроку, які разом давали той самий ефект, що й одне просування. Через півтора року (три піврічних періоди покрокових зрушень) кінцевий результат залишався такий самісінький (у сенсі навчання, сертифікації, зарплатні), як при роботі за старою схемою. Ми встановили, що працівники почуваються набагато щасливішими через постійне відчуття прогресу.
Залученість
Дослідження показали, що працівники з відчуттям залученості працюють краще, а кількість хороших друзів у людини прямо пропорційна до того, наскільки вона задіяна як працівник. Автор книжки «Гіпотеза щастя» Джонатан Гайдт робить висновок, що щастя — річ, яка з’являється здебільшого не так зсередини, як з-поміж. І це — одна з причин того, чому це в Zappos надається такої уваги культурі компанії.
Усвідомлення власної значущості
У книжках «Від хорошого до великого» і «Племінне лідерство» ми знаходимо міркування про те, як компанія з перспективою, що не зводиться лише до заробляння грошей, одержання прибутку чи здобуття провідних позицій на ринку, стає важливим елементом того, що відрізняє велику компанію (велику — у сенсі чималої довгострокової фінансової ефективності) від просто хорошої.
Структура щастя — 2
У книжці Чіпа Конлі «Вершина»[117] чудово описано, як «піраміду Мас-лоу», у цілях бізнесу спрощену до трьох рівнів, можна застосувати до клієнтури, працівників та інвесторів. У фундаментальному припущенні, що лежить в основі піраміди Маслоу (чи ієрархії людських потреб, інакше кажучи), йдеться: коли людина вдовольняє свої базові потреби, що забезпечують її фізичне виживання (їжа, безпека, житло, вода тощо), на неї починають діяти інші, нематеріальні стимули, такі як соціальний статус, здобутки, творчі досягнення.
Клієнти: Задоволення очікувань —> Задоволення бажань —> Задоволення неявних потреб
Працівники: Гроші —> Визнання —> Значущість
Інвестори: Ділова рівноправність —> Рівність у стосунках —> Спадкоємність
У багатьох компаніях керівники та менеджери переконані, що, даючи працівнику можливість заробити більше грошей, вони роблять його щасливішим, хоча левова частка досліджень у царині управління персоналом показує, що, коли базові потреби людини задоволено, гроші в переліку нагальних потреб переміщуються на багато позицій нижче, поступаючись таким нематеріальним категоріям, як якість стосунків з керівником і можливість професійного зростання.
У випадку Zappos дієва клієнтська ієрархія могла би мати такий вигляд:
• Отримання того, що замовляли (задоволення очікувань)
• Безкоштовна доставка (задоволення бажань)
• Прискорення доставки до одного дня (задоволення неявних потреб)
Структура щастя — 3: Три типи щастя: задоволення, захват і найвища мета[118]
Задоволення
Щастя типу «задоволення» завжди передбачає намагання подолати наступний рубіж. Я б назвав цей різновид «Щастя рок-зірки», бо це таки по-справжньому круто, коли ви маєте постійний притік стимулів, але вам дуже важко досягти такого стану, якщо ви не живете, як відома рок-зірка. Дані досліджень показують, що з усіх трьох різновидів щастя цей минає найшвидше. Щойно перестають надходити стимули, як рівень щасливості різко падає.
Захват
Цей тип щастя знаний також як «потік»[119], — це випадок, коли найвища продуктивність отримує максимальну затребуваність, і час летить немов на крилах. Дослідження свідчать, що з трьох типів щастя захват посідає друге місце за тривалістю. Подеколи професійні спортсмени описують цей стан як перебування в «зоні максимальної концентрації».
Найвища мета
Щастя різновиду «найвища мета» виникає тоді, коли людина почувається частиною чогось більшого за неї саму і вельми значущого для неї. Дані досліджень показують, що з трьох різновидів щастя цей триває найдовше.
Як на мене, заслуговує на увагу той факт, що багато людей все життя проводять у гонитві за щастям штибу «задоволення», гадаючи, що коли вони його досягнуть, можна буде подбати й про захват, а досягнувши і його, почати шукати для себе якусь найвищу мету.
Та якщо спиратися на дослідження, то правильною буде стратегія, коли ми визначаємо найвищу мету і починаємо тримати курс на неї (адже це найтриваліший різновид щастя), тоді застеляємо зверху захватом, а вже по ньому кладемо шар задоволення.
Щастя як фрактал[120]
Який може бути фрактал, ми бачимо на цій ілюстрації (джерело зображення — праця доктора Кена Шварца [англ. Ken Schwartz] «Зимовий дивокрай» [англ. Winter Wonderland]).
Одна з властивостей фракталів у тому, що коли ви збільшуєте або зменшуєте масштаб, картинка не змінюється або залишається дуже схожою. Якщо вірити Вікіпедії, чимало природних об’єктів мають властивості фракталів, зокрема хмари, гірські пасма, спалахи блискавок, берегові лінії, сніжинки, різні овочі (цвітна капуста, броколі), забарвлення тварин.
Я думаю, паралелі між тим, що згідно з дослідженням робить людей щасливими (задоволення, захват, найвища мета), і тим, що робить компанії великими в довгостроковій перспективі (прибуток, захват, мета), утворюють один із найцікавіших фракталів з усіх, які мені випадало бачити.
На перший погляд, фігури, згенеровані геометричними фракталами, можуть здатися нескінченно складними, та часто вони є породженням однієї, вельми нескладної математичної формули.
Аналогічним чином створення компанії, великої в довгостроковій перспективі, може спочатку видатися непосильним завданням, але використання щастя як організуючого принципу може послужити вам дороговказом на шляху до мети.
* * *
У переліку моїх життєвих завдань був пункт про написання книжки, але книжка ця з’явилася на світ не лише завдяки цьому списку.
І хоч вона стане завтра настільною для майбутніх працівників Zappos (а може, ще й додасть нам клієнтів), я б не сказав, що, пишучи її, дбав про якісь зиски для компанії.
Я хотів написати цю книжку зовсім з інших причин: просто праг-лося приєднатися до руху за щастя й допомогти покращити наш світ.
Я маю надію, що завдяки цій книжці успішні компанії дещо змінять підходи до бізнесу, а підприємці-початківці кластимуть в основу
своїх починань не щось інше, а саме щастя, будуватимуть на ньому свої бізнес-моделі, а в пригоді їм ставатимуть певні уроки, що їх здобув у Zappos і я, і всі ми. Ще я маю надію, що дедалі більше компаній, намагаючись стати кращими, а своїх клієнтів і працівників зробити щасливішими, в процесі своєї праці братимуть до уваги результати досліджень про щастя.
Я маю надію, що це не лише принесе вам щастя, а ще й спонукає вас ділитися цим щастям з іншими.
Якщо щастя — кінцева мета всіх і кожного, то чи не було б круто, якби ми могли змінити світ і повернути все так, щоб кожна людина і кожна компанія думали і діяли у цих контекстуальних рамках?
Я не маю відповідей на всі запитання.
Та я маю надію, що зміг спонукати вас порушити перед собою потрібні питання.
Чи працюєте ви над тим, щоби кожного дня максимізувати власне щастя?
У чому виражається щоденний сумарний результат вашого існування, якщо підходити з позицій загальної кількості щастя у світі?
У чому полягають ваші цінності?
Що вас захоплює?
Що надихає вас?
Яка ваша життєва мета?
У чому полягають цінності вашої компанії?
Яку найвищу мету має ваша компанія?
Коли ви йдете життям із метою, то зустрічаєтеся з долею.
< Бертіс Беррі[121]>
* * *
Я маю надію, що ця книжка надихнула вас...
...на те, щоби зробити щасливішими ваших клієнтів (за допомогою кращого обслуговування), або...
...на те, щоб зробити щасливішими ваших працівників (більше уваги приділяючи культурі компанії), або...
...на те, щоб самому стати щасливішим (розширивши свої знання з психології щастя).
Якщо книжка надихнула вас бодай на щось із цього переліку, то я вважатиму, що добре виконав свою роботу, допомігши і собі, і Zappos у досягненні нашої найвищої мети — доставляти щастя світові.
Доставка щастя
До цього місця в книжці йшлося про мене, про Zappos і про деякі уроки, що ми їх отримали дорогою.
Досі ви залишалися пасивним читачем.
Оскільки ми наближаємося до заключних сторінок книжки, я попросив би вас узяти активну участь у читанні і подумати над відповіддю на таке запитання:
«Яка ваша життєва мета?»
Звертаючись із цим запитанням до різних людей, я одержую чимало різноманітних відповідей. Дехто каже, що був би не проти заснувати компанію. Інші кажуть, що хочуть знайти собі друга чи подругу. Треті кажуть, що хочуть міцного здоров’я.
Хоч би яка була ваша відповідь, я хотів би, щоб ви подумали над таким запитанням:
«Навіщо?»
Залежно від того, яка відповідь пролунала раніше, люди можуть сказати: щоб вийти раніше на пенсію, знайти споріднену душу, швидше бігати.
І знову-таки, незалежно від того, яка була відповідь цього разу, я хотів, щоб ви запитали у себе:
«А навіщо?»
Наступний набір відповідей, що дають люди, міг би бути таким: щоб більше часу проводити з рідними, щоб одружитися чи щоб пробігти марафон. І що цікаво, щоразу запитуючи в себе: «Навіщо?» і зробивши це багато разів, ви побачите, що наближаєтеся до тієї самої відповіді, що у більшості випадків дають люди, коли запитують у себе, навіщо вони роблять те, що роблять: люди вірять, що, досягаючи якихось цілей у житті, вони стають щасливіші.
От зрештою і виходить, що всі ми йдемо різними дорогами до спільної мети — до щастя.
2007 року мені захотілося поглибити свої знання про щастя як предмет науки. Я дізнався, що досліджує щастя відносно нова дисципліна — позитивна психологія. До 1998 року майже вся психологія групувалася навколо спроб з’ясувати, як повернути людину, котра коїть неправильні речі, до нормального стану. Та більшості психологів і дослідників навіть на думку не спадало наблизитися до питання, що робить звичайну людину щасливішою.
Я почав читати про науку щастя дедалі більше книжок і статей, включаючи «Гіпотезу щастя»[114] і «Щасливішого»[115]. Спочатку це було таке собі абстрактне захоплення, що не мало стосунку до Zappos.
Та однієї чудової днини мене наче громом уразило. Це ж безпосередньо стосується Zappos! (У ретроспективі все здається таким очевидним, але знадобився рік із гаком, щоб я це зрозумів.)
У нас завжди були клієнти, які зізнавалися, що, відкриваючи посилку від Zappos, почуваються так, наче перед ними не посилка, а «щастя в коробочці». І байдуже що було тим джерелом блаженства — чи нове першокласне взуття або модний одяг, чи доставка посилки без попередження на другий день (Сюрприз! Сюрприз!), чи задушевна бесіда з оператором із колл-центру; чи причетність працівників до культури компанії та розуміння того факту, що базові цінності Zappos збігаються з їхніми особистими орієнтирами, — спільне для всіх ситуацій одне: відчуття свого щастя!
2009 року ми розширили перспективи компанії та її цілі до простої заяви:
Zappos планує доставляти щастя світові.
Цікаво подивитися на те, як еволюціонувала обіцянка бренда[116]Zappos за минулі роки:
1999. Найбільший вибір взуття.
2003. Робота з клієнтами.
2005. Культура та базові цінності як наша платформа.
2007. Особистісний емоційний контакт.
2009. Доставка щастя.
Мені особисто здавалося, що слід розширювати базу знань із теорії щастя, щоб можна було використовувати їх, керуючи бізнесом. І ми вже могли б із наукових позицій підходити до «ощасливлення» наших клієнтів і працівників. Сьогодні ми навіть пропонуємо своїм співробітникам практикум, що зветься «Теорія щастя».
Чимраз глибше вгризаючись у цю сферу, я з’ясував, що всі дослідження давали, зокрема, один стабільний результат: люди слабенько уявляють, що ж насправді здатне дати їм стійке відчуття щастя. Більшість людей ідуть життям, гадаючи: «От коли я отримаю X, то буду щасливий», або: «Ось лишень доможуся X, і я стану щасливий».
Власне, дослідження демонструють: відчуття щасливості, що його, на думку людей, уже досягнуто, досить швидко зникає. Скажімо, досліджуючи людей, які виграли в лотерею, вчені порівнювали рівень щастя у них безпосередньо перед виграшем і рівень щастя через рік. З’ясувалося, що рівень відчуття щастя людини швидко повертається до свого початкового показника.
Відкривши для себе цей феномен, я неабияк ним зацікавився. Отже, більшості людей досягнення життєвих цілей, хоч би які вони були — заробити грошей, одружитися, почати швидше бігати, — не приносить стійкого щастя.
І все ж багато хто все життя присвячує гонитві за тим, що, на їхню думку, зробить їх щасливими.
Тому краще спитайте себе: чи справді річ, що ви її хочете отримати, зможе зробити вас щасливою людиною? Чи немає тут помилки?
Якщо остаточна мета — саме щастя, то, може, варто більше знати про науку щастя, щоб можна було застосувати результати проведених раніше досліджень до свого життя?
Наскільки щасливішими ви могли б почуватися, знаючи хоч трохи про результати наукових досліджень?
Наскільки щасливіші були б ваші клієнти і працівники, якби ви вміли застосувати ці знання в межах власної компанії? Наскільки здоровішим був би в підсумку ваш бізнес?
2006 року я пробіг свій перший марафон. Доти я в житті не пробігав більше милі. Як і зі сходженням на Кіліманджаро, це був один із пунктів мого переліку завдань. Я гадки зеленої не мав, як готуються до марафону, тому взявся читати відповідні статті та книжки.
Я з’ясував, що наука надала чимало уваги не лише участі у марафоні, а й підготовці до нього. Спершу я схилявся до думки, що треба кілька місяців із дня у день бігати до сьомого поту. Що в марафоні так і тільки так можна досягти найкращих результатів. Та насправді все було геть інакше.
Дійсність була така: згідно з даними досліджень, найкращий спосіб тренуватися перед марафонським забігом — пробігати велику дистанцію повільніше, ніж ви бігли би під час марафону. Перевірене правило: бігти слід аж так повільно, щоб ви могли підтримувати тривалу бесіду, не збиваючи дихання. Коли я випробував цей метод уперше, він здався мені страшенно дискомфортним. Сьогодні така тренувальна стратегія є чимось цілком очевидним для всіх марафонців, та от решті вона не здається логічною.
Подібно до того, як усі ми інстинктивно знаємо, як треба бігати, ми начебто знаємо, які саме шляхи приведуть нас до щастя. Та дослідження стверджують: ви подолаєте марафонську дистанцію успішніше, якщо будете тренуватись у спосіб, що суперечить інстинктивним уявленням. Так само й дослідження щастя показують, що є на світі речі, які роблять нас щасливими, хоча й не сприймаються нами як засіб досягнення щастя. Буде доречною і зворотна залежність: ми вважаємо деякі речі джерелами щастя, але насправді у довготривалій перспективі вони такими не є.
Я аж ніяк не стверджую, що став великим щастезнавцем. Ні, я просто читаю відповідні книжки та журнали, бо вважаю цю тему
страшенно цікавою. Тому хочу лише стисло викласти погляди, які особисто мені видалися найкориснішими, задля упорядкування власних думок та щоб розпалити вашу жагу самостійно опановувати цю тему, внаслідок чого ви змогли б максимально підняти власну планку щастя.
Структура щастя — 1
Ось вам чотири компоненти, що, власне, складають щастя: відчуття контролю, відчуття прогресу, залученість (число і глибина ваших стосунків) та усвідомлення власної значущості (відчуття причетності до чогось більшого, ніж ви самі).
Цікаве у такому баченні те, що ви можете застосувати ці поняття і до свого бізнесу.
Відчуття контролю
Раніше в нашому колл-центрі існував звичай раз на рік просувати по службі працівників, до того ж самі вони жодним чином на це не впливали. Згодом ми вирішили замінити цей підхід системою «набору навичок». Сьогодні в нас є близько двадцяти таких наборів (аналогічних до бойскаутських відзнак), і кожен із них дає невеличке підвищення зарплатні. Кожен конкретний оператор сам вирішує, чи слід йому проходити навчальний курс і сертифікуватися за його підсумками. Якщо працівник вирішує, що це йому не потрібно, його зарплатня залишається на попередньому рівні. Якщо ж оператор — людина амбітна і хоче опанувати всі двадцять наборів, ми не заважаємо йому самостійно обрати потрібний темп засвоєння цих навичок. І відтоді ми почали помічати, що оператори колл-центру, отримавши можливість впливати на розмір своїх доходів і на вибір навичок, почувалися набагато щасливішими.
Відчуття прогресу
Колись у нашому відділі закупівель працівників просували з початкового рівня «асистент мерчандайзера» до рівня «асистент закупівель-ника», що йшов слідом, коли минало півтора року роботи (за умови, що вони відповідають усім необхідним для цього вимогам). Згодом ми обрали тактику невеликих покрокових просувань щопівроку, які разом давали той самий ефект, що й одне просування. Через півтора року (три піврічних періоди покрокових зрушень) кінцевий результат залишався такий самісінький (у сенсі навчання, сертифікації, зарплатні), як при роботі за старою схемою. Ми встановили, що працівники почуваються набагато щасливішими через постійне відчуття прогресу.
Залученість
Дослідження показали, що працівники з відчуттям залученості працюють краще, а кількість хороших друзів у людини прямо пропорційна до того, наскільки вона задіяна як працівник. Автор книжки «Гіпотеза щастя» Джонатан Гайдт робить висновок, що щастя — річ, яка з’являється здебільшого не так зсередини, як з-поміж. І це — одна з причин того, чому це в Zappos надається такої уваги культурі компанії.
Усвідомлення власної значущості
У книжках «Від хорошого до великого» і «Племінне лідерство» ми знаходимо міркування про те, як компанія з перспективою, що не зводиться лише до заробляння грошей, одержання прибутку чи здобуття провідних позицій на ринку, стає важливим елементом того, що відрізняє велику компанію (велику — у сенсі чималої довгострокової фінансової ефективності) від просто хорошої.
Структура щастя — 2
У книжці Чіпа Конлі «Вершина»[117] чудово описано, як «піраміду Мас-лоу», у цілях бізнесу спрощену до трьох рівнів, можна застосувати до клієнтури, працівників та інвесторів. У фундаментальному припущенні, що лежить в основі піраміди Маслоу (чи ієрархії людських потреб, інакше кажучи), йдеться: коли людина вдовольняє свої базові потреби, що забезпечують її фізичне виживання (їжа, безпека, житло, вода тощо), на неї починають діяти інші, нематеріальні стимули, такі як соціальний статус, здобутки, творчі досягнення.
Клієнти: Задоволення очікувань —> Задоволення бажань —> Задоволення неявних потреб
Працівники: Гроші —> Визнання —> Значущість
Інвестори: Ділова рівноправність —> Рівність у стосунках —> Спадкоємність
У багатьох компаніях керівники та менеджери переконані, що, даючи працівнику можливість заробити більше грошей, вони роблять його щасливішим, хоча левова частка досліджень у царині управління персоналом показує, що, коли базові потреби людини задоволено, гроші в переліку нагальних потреб переміщуються на багато позицій нижче, поступаючись таким нематеріальним категоріям, як якість стосунків з керівником і можливість професійного зростання.
У випадку Zappos дієва клієнтська ієрархія могла би мати такий вигляд:
• Отримання того, що замовляли (задоволення очікувань)
• Безкоштовна доставка (задоволення бажань)
• Прискорення доставки до одного дня (задоволення неявних потреб)
Структура щастя — 3: Три типи щастя: задоволення, захват і найвища мета[118]
Задоволення
Щастя типу «задоволення» завжди передбачає намагання подолати наступний рубіж. Я б назвав цей різновид «Щастя рок-зірки», бо це таки по-справжньому круто, коли ви маєте постійний притік стимулів, але вам дуже важко досягти такого стану, якщо ви не живете, як відома рок-зірка. Дані досліджень показують, що з усіх трьох різновидів щастя цей минає найшвидше. Щойно перестають надходити стимули, як рівень щасливості різко падає.
Захват
Цей тип щастя знаний також як «потік»[119], — це випадок, коли найвища продуктивність отримує максимальну затребуваність, і час летить немов на крилах. Дослідження свідчать, що з трьох типів щастя захват посідає друге місце за тривалістю. Подеколи професійні спортсмени описують цей стан як перебування в «зоні максимальної концентрації».
Найвища мета
Щастя різновиду «найвища мета» виникає тоді, коли людина почувається частиною чогось більшого за неї саму і вельми значущого для неї. Дані досліджень показують, що з трьох різновидів щастя цей триває найдовше.
Як на мене, заслуговує на увагу той факт, що багато людей все життя проводять у гонитві за щастям штибу «задоволення», гадаючи, що коли вони його досягнуть, можна буде подбати й про захват, а досягнувши і його, почати шукати для себе якусь найвищу мету.
Та якщо спиратися на дослідження, то правильною буде стратегія, коли ми визначаємо найвищу мету і починаємо тримати курс на неї (адже це найтриваліший різновид щастя), тоді застеляємо зверху захватом, а вже по ньому кладемо шар задоволення.
Щастя як фрактал[120]
Який може бути фрактал, ми бачимо на цій ілюстрації (джерело зображення — праця доктора Кена Шварца [англ. Ken Schwartz] «Зимовий дивокрай» [англ. Winter Wonderland]).
Одна з властивостей фракталів у тому, що коли ви збільшуєте або зменшуєте масштаб, картинка не змінюється або залишається дуже схожою. Якщо вірити Вікіпедії, чимало природних об’єктів мають властивості фракталів, зокрема хмари, гірські пасма, спалахи блискавок, берегові лінії, сніжинки, різні овочі (цвітна капуста, броколі), забарвлення тварин.
Я думаю, паралелі між тим, що згідно з дослідженням робить людей щасливими (задоволення, захват, найвища мета), і тим, що робить компанії великими в довгостроковій перспективі (прибуток, захват, мета), утворюють один із найцікавіших фракталів з усіх, які мені випадало бачити.
На перший погляд, фігури, згенеровані геометричними фракталами, можуть здатися нескінченно складними, та часто вони є породженням однієї, вельми нескладної математичної формули.
Аналогічним чином створення компанії, великої в довгостроковій перспективі, може спочатку видатися непосильним завданням, але використання щастя як організуючого принципу може послужити вам дороговказом на шляху до мети.
У переліку моїх життєвих завдань був пункт про написання книжки, але книжка ця з’явилася на світ не лише завдяки цьому списку.
І хоч вона стане завтра настільною для майбутніх працівників Zappos (а може, ще й додасть нам клієнтів), я б не сказав, що, пишучи її, дбав про якісь зиски для компанії.
Я хотів написати цю книжку зовсім з інших причин: просто праг-лося приєднатися до руху за щастя й допомогти покращити наш світ.
Я маю надію, що завдяки цій книжці успішні компанії дещо змінять підходи до бізнесу, а підприємці-початківці кластимуть в основу
своїх починань не щось інше, а саме щастя, будуватимуть на ньому свої бізнес-моделі, а в пригоді їм ставатимуть певні уроки, що їх здобув у Zappos і я, і всі ми. Ще я маю надію, що дедалі більше компаній, намагаючись стати кращими, а своїх клієнтів і працівників зробити щасливішими, в процесі своєї праці братимуть до уваги результати досліджень про щастя.
Я маю надію, що це не лише принесе вам щастя, а ще й спонукає вас ділитися цим щастям з іншими.
Якщо щастя — кінцева мета всіх і кожного, то чи не було б круто, якби ми могли змінити світ і повернути все так, щоб кожна людина і кожна компанія думали і діяли у цих контекстуальних рамках?
Я не маю відповідей на всі запитання.
Та я маю надію, що зміг спонукати вас порушити перед собою потрібні питання.
Чи працюєте ви над тим, щоби кожного дня максимізувати власне щастя?
У чому виражається щоденний сумарний результат вашого існування, якщо підходити з позицій загальної кількості щастя у світі?
У чому полягають ваші цінності?
Що вас захоплює?
Що надихає вас?
Яка ваша життєва мета?
У чому полягають цінності вашої компанії?
Яку найвищу мету має ваша компанія?
Коли ви йдете життям із метою, то зустрічаєтеся з долею.
< Бертіс Беррі[121]>
Я маю надію, що ця книжка надихнула вас...
...на те, щоби зробити щасливішими ваших клієнтів (за допомогою кращого обслуговування), або...
...на те, щоб зробити щасливішими ваших працівників (більше уваги приділяючи культурі компанії), або...
...на те, щоб самому стати щасливішим (розширивши свої знання з психології щастя).
Якщо книжка надихнула вас бодай на щось із цього переліку, то я вважатиму, що добре виконав свою роботу, допомігши і собі, і Zappos у досягненні нашої найвищої мети — доставляти щастя світові.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги