Дудлинг для творческих людей

Цель этапа: построить ясную картину проекта на основе трех параметров – характеристик, пользы и трудностей.

Число инфодудлеров: от 2 до 20 (точное число связано с количеством проектов, которые вы хотите обсудить; подробности ниже).

Продолжительность: от 20 до 45 минут.

Важные предпосылки:

1. Есть некоторое количество осуществимых проектов, визуальный анализ которых был бы полезен группе.

2. Группа не имеет возможностей или ресурсов для осуществления всех проектов.

3. Даже проекты, которые планируется реализовать со временем, необходимо оценить и расставить по ранжиру.

4. Все проекты, подлежащие оценке, либо еще не начаты, либо находятся на самых ранних стадиях осуществления или на этапах, где переоценка была бы полезной.

Реализация повестки совещания по вопросам планирования начинается с создания интеллект-карты, состоящей из центрального образа и отходящих от него ветвей. В этой части совещания было бы полезно показать участникам хотя бы один образец готовой интеллект-карты (образец можно найти в интернете или нарисовать перед началом совещания)[84], чтобы они знали, чего от них ждут. Если у вас нет готового образца, не беда. Вот вам абстрактный инфодудл, чтобы получить общее представление.

Для тех, кому абстракции даются с большим трудом, привожу также пример конкретной интеллект-карты, иллюстрирующей то, что Нэнси Маргулис и Кристин Валенса называют «ландшафтом мозга». Если же красота и изысканность этой интеллект-карты внушает вам комплекс неполноценности, привожу также более примитивную версию интеллект-карты.

Приступая к созданию интеллект-карты проекта, начните с воспроизведения представленного выше абстрактного шаблона в таком масштабе, чтобы было хорошо видно всем, или сами нарисуйте интеллект-карту на конкретную тему и дайте участникам совещания понять, что идея интеллект-карты заключается в том, чтобы нарисовать в центре поля визуальный образ изучаемого объекта или понятия и отвести от него ветвящиеся линии, соответствующие словам и фразам, которые ассоциируются с исследуемым понятием. Ветви первого уровня отходят непосредственно от центрального образа, а уже от них ответвляются ветви второго уровня и т. д. Главных ветвей может быть сколь угодно много, и длины они могут быть произвольной – выбирайте то, что сочтете нужным, чтобы адекватно описать центральное понятие. Как и все хорошие инфодудлы, интеллект-карта представляет собой комбинацию слов и образов. Поэтому группа может по своему выбору визуализировать любые аспекты исследуемой темы или же отдать предпочтение словам, полагаясь для лучшего понимания на визуальную древовидную структуру интеллект-карты. Кроме того, можно использовать маленькие клеящиеся листки, чтобы разобраться с первоначальными концепциями и договориться о структуре интеллект-карты, прежде чем рисовать все непосредственно на бумаге. (Наличие маркерной доски снимает эту проблему.)

Если члены группы уже начали наносить информацию на бумагу, но вам захотелось что-то удалить или исправить, объясните им, что они попросту могут начать все с самого начала. Переделки – естественные элементы итерационного процесса визуального мышления. Это как редактирование. Вычеркивать, выбеливать, вычищать, стирать и даже бросить все и начать заново – все это совершенно приемлемые подходы. С первого раза что-то хорошее редко получается.

А теперь, когда группа понимает, как правильно строить интеллект-карту, ваш следующий шаг в качестве ведущего – предложить собравшимся реально нарисовать несколько интеллект-карт.

Прохождение этапа

Приступая непосредственно к составлению интеллект-карт проектов, прежде всего разбейте участников совещания на меньшие группы[85]. Если хотите, чтобы совещание прошло быстрее, в идеале число групп должно соответствовать числу рассматриваемых проектов. Но, если это невозможно, не берите в голову. Помните: нас, инфодудлеров, неидеальными обстоятельствами не напугать. (Кроме того, я подскажу вам, как лучше действовать.)

Разбив участников на маленькие группы, назначьте каждой из них проект, над которым они будут работать. Проследите за тем, чтобы члены каждой группы имели хотя бы общее представление о том проекте, который им поручен.

Каждая группа должна согласовать центральный образ, то есть суть проекта, а затем нарисовать его на трех отдельных листах. Каждой группе предстоит рисовать 3 интеллект-карты, поэтому им потребуются 3 отдельных листа (или 3 отдельных участка на рабочей поверхности больших размеров).

Центральный образ нужно обозначить названием проекта, чтобы члены других групп потом могли понять, о какой проблеме идет речь. Одного рисунка может оказаться недостаточно для понимания, а это уже риск возникновения недоразумений и напрасной траты времени.

Три белых пространства. Можно приступать к рисованию интеллект-карт.

Объясните группам, что одна интеллект-карта будет посвящена техническим характеристикам проекта, вторая – той пользе, которую он обещает принести, а третья – тем трудностям, которые придется преодолеть для его реализации. Пусть группы соответствующим образом пометят свои интеллект-карты. Цель этого упражнения – добиться как можно более полного понимания сути проектов со стороны участников совещания, чтобы потом правильно расставить приоритеты. Интеллект-карта, выполняемая под заголовком «Характеристики», описывает характеристики и свойства проекта, включая необходимые физические компоненты, привлекаемые продукты и услуги, инфраструктуру («Кто будет задействован в реализации?», «Специалисты каких профилей потребуются?») и отличительные особенности. Под заголовком «Достоинства» нужно показать все то хорошее, что реализация проекта даст организации, ее акционерам, клиентам, обществу и т. д., то есть пользу, которую принесет осуществление данного проекта. Наконец, под заголовком «Трудности» необходимо описать любые преграды и затруднения, препятствующие осуществлению проекта или понижающие его ценность.

Теперь задача каждой группы, следуя вашим указаниям насчет построения интеллект-карт, создать три визуальные презентации, отражающие общее мнение членов группы в отношении тех обстоятельств, в которых каждый из рассматриваемых проектов может быть осуществлен. Группы должны основательно поразмышлять (можно и вслух) над каждым из трех параметров – характеристики, достоинства и трудности, – чтобы глубже разобраться во всех вопросах и увидеть каждый проект в более ярком свете. Пытаться ранжировать проекты (а это будет следующий этап), не разобравшись в них как следует, было бы глупостью. Это все равно что закрыть глаза, наугад ткнуть пальцем в сторону мужчин, сидящих за барной стойкой, и согласиться выйти замуж за «счастливчика» – хотя бы на несколько месяцев. Пусть каждая группа строит ветви интеллект-карты, следуя велениям ума и сердца. Каждая новая веточка означает какую-то новую мысль. Этап заканчивается, когда каждая группа создаст три интеллект-карты, которые по полочкам раскладывают всю подноготную каждого проекта, чтобы участники совещания потом голосовали за каждый из них не наугад, а с полным пониманием того, что они делают[86].

Прежде чем переходить к следующему этапу инфодудлинга, все построенные интеллект-карты должны быть вывешены на стене или разложены на столе для всеобщего обозрения. После этого участники каждой группы знакомятся с итогами работы остальных групп и при желании привносят в их интеллект-карты что-то свое (что-то добавляют или уточняют). Я называю это «обходом». Можно организовать полную ротацию, так чтобы каждая группа проверяла и анализировала интеллект-карты всех остальных групп, или частичную – когда вы сами выбираете, какая группа с какой сотрудничает[87]. Можно также поручить каждой группе выделить по представителю, который, находясь подле своих интеллект-карт, будет объяснять членам остальных групп все, что им непонятно. Какой бы вариант обхода вы ни выбрали, ясно одно: чем большее число людей знакомится с описанием каждого проекта и прикладывает руки к созданию его описания, тем более полным и тщательным оно становится. Поэтому, если кто-то не склонен «лезть» в труды других групп со своими мыслями и своей «мазней» (а это именно так зачастую воспринимается), постарайтесь убедить их, что это «вмешательство» является важным элементом общего процесса. Они ведь не «Мону Лизу» пачкают, а вносят вклад в создание своего рода базы данных, которая позволит группе сделать следующий шаг с большим на то основанием.

В завершение этапа построения интеллект-карт, если есть время и желание, попросите добровольцев устроить презентацию своих интеллект-карт для всех собравшихся. В результате обхода участники уже в основном познакомились с интеллект-картами, но вербальное резюме не повредит, потому что в словесном описании порой открываются дополнительные детали, не замеченные глазом. Самое главное, чтобы каждый из участников получил достаточно четкое представление о каждом из проектов. Ведь, как сказала бы Бетт Дэвис, следующая игра – не для слабаков.

Несколько рекомендаций

• Как я уже указывала, проектов может быть больше, чем групп, но все под вашим контролем! Просто распределите проекты более-менее равномерно между группами и попросите составить интеллект-карты по всем проектам, которые им поручены. Если вам нужны более конкретные рекомендации, давайте предположим, что у вас 10 проектов и 4 группы. В этом случае раздайте по 2 проекта каждой группе, а когда они закончат работу, из 4 групп создайте 2 и поручите им работу над оставшимися 2 проектами. ИЛИ назначьте 3 группам по 3 проекта, а один самый трудоемкий проект – 4-й группе. В общем, идею вы поняли. Мы просто пытаемся пройти этот этап как можно быстрее, и здесь нужно проявлять гибкость в зависимости от ситуации.

• Поскольку следующий этап предполагает ранжирование проектов, надо дать группам достаточно времени и пространства для основательной проработки интеллект-карт. Чем более глубокого понимания достигнут каждый человек и группа в целом, тем более аргументированным будет их выбор. Размеры интеллект-карт в принципе ничем не ограничены, поэтому, если какой-то группе требуется больше пространства, его надо предоставить. Не рубите ветви по живому. Растущие ветви означают более глубокое понимание, и это хорошо.

• Призывайте группы не ограничиваться словесными подписями, а добавлять и рисунки. Я говорила раньше и повторю еще раз: визуальная информация позволяет взглянуть на вещи под иным углом, нежели вербальная. Например, пока вы не нарисуете бикини, остается неочевидным, сколь малая часть тела будет закрыта. Ну, а теперь перейдем ко второму вопросу нашей повестки дня.

Цель этапа: расставить проекты по ранжиру, основываясь на достаточно глубоком понимании каждого из них, чтобы определить, какие из них должны быть реализованы, какие стоит отложить на будущее, а от каких вовсе следует отказаться.

Число инфодудлеров: от 2 до 20.

Продолжительность: от 15 до 60 минут.

Важные предпосылки:

1. Люди, уполномоченные расставить проекты по ранжиру, присутствуют на совещании.

2. Участники ранжирования (а) достаточно хорошо разбираются в проектах, которые ранжируют, (б) способны и готовы самоустраниться от ранжирования, когда недостаточно хорошо разбираются в вопросе, и (в) прилагают все усилия к тому, чтобы преодолеть в себе личные предпочтения в интересах коллектива. (Ясно, что это все в идеале. Люди есть люди, верно?)

3. Руководство организации предоставило вашей группе право вносить изменения в проекты на основе проделанного анализа, а не просто принимать к исполнению то, что спущено сверху. (В противном случае большого смысла во всей этой деятельности нет.)

Прохождение этапа

Этот этап имеет большую ценность, поскольку вынуждает группу сказать «да» или «нет» своим детищам-проектам. Ситуация со всей беспощадностью требует от группы признать, что одни проекты лучше других. Не каждый проект переживет этот этап, а на вершину списка поднимется только один. Здесь не до шуток – идет борьба за выживание. И вот как это происходит.

Каждый присутствующий должен написать название каждого проекта на трех отдельных карточках (или клеящихся листках). Значит, каждому нужны по 3 карточки на каждый проект. Например, если проектов 5, то каждому участнику нужно выдать 15 карточек. На первых трех карточках каждый должен написать «Проект Х», на следующих трех – «Проект Y», еще на трех – «Проект Z» и т. д.

Затем каждый из участников оценивает и ранжирует проекты по каждому из трех параметров – характеристики, достоинства, трудности. Затем результаты суммируются и определяется проект-победитель. Оставайтесь со мной. Я сейчас все подробно объясню.

Сначала каждый участник (или группа) ранжирует проекты по характеристикам[88]. Если у вас 6 проектов, их надо расставить по местам: с 1-го по 6-е. Если проектов 5 – с 1-го по 5-е. Одинаковые позиции двум проектам присваивать нельзя. Места присваиваются в порядке убывания ценности проекта. Иными словами, проект с наиболее ценными характеристиками получает 1-е место, а проект с наихудшими – 5-е. Когда все участники разберутся в правилах ранжирования, дайте им время спокойно подумать о характеристиках каждого проекта и оценить их, присваивая каждому проекту определенный ранг. Поясните участникам, что они не должны анализировать и сравнивать отдельные характеристики проектов[89]. Вопрос в другом – расположить проекты в порядке приоритета, основываясь на оценке соответствующих интеллект-карт, созданных на предыдущем этапе. В конечном счете каждый участник должен расположить карточки с проектами по ранжиру, как показано на иллюстрации.

Затем точно так же, используя 2 других набора карточек, каждый участник ранжирует проекты в порядке убывания достоинств и в порядке возрастания трудностей, присваивая номер 1 проекту с наибольшими достоинствами и наименьшими трудностями, а номер 5 – проекту с наименьшими достоинствами и наибольшими трудностями. Опять же, дайте людям достаточно времени, чтобы обдумать свой выбор. От этого ранжирования может зависеть, чем организация будет заниматься в ближайшие годы, потому что здесь подготавливается почва для окончательного подсчета.

Последний шаг – участники развешивают свои карточки на стене, как показано на иллюстрации. Так все могут воочию увидеть предпочтения каждого (и при желании это может послужить основой для более глубокого обсуждения).

Затем производится расчет, сколько баллов получает каждый проект от каждого участника по каждому из трех параметров. Вы систематически суммируете цифры, соответствующие каждому из проектов, по строкам или по столбцам и присваиваете каждому проекту общее количество «баллов». Вот как это выглядит.

* Я не стала включать ряды 4 и 5, поскольку не вижу в этом необходимости. Не сомневаюсь, что вы способны самостоятельно экстраполировать расчеты.

По итогам расчета победителями становятся проекты, набравшие НАИМЕНЬШЕЕ количество баллов. Те же проекты, которые набрали НАИБОЛЬШЕЕ количество баллов, становятся кандидатами на ликвидацию[90]. Это кульминационный момент всех ваших трудов, поскольку именно в данный момент выясняется, какие проекты выглядят наиболее заслуживающими дальнейшей работы над ними. Именно они станут объектом внимания вашей группы на последней стадии совещания.

Завершая данный этап, попросите участников высказать свое отношение к этому процессу ранжирования. Что влияло на их выбор – знания, опыт или, может быть, желание угодить начальству? В какой мере они учитывали интересы организации в целом и своего подразделения в частности? Насколько повлияла на конечный результат ранжирования их подсознательная тревога об ограниченности времени и ресурсов? Вы революционный командир! Задавайте вопросы своим солдатам. Пусть их знания и опыт прольют свет на принятые ими решения.

Несколько рекомендаций

• Для этой «игры» вам понадобятся карточки для записей или клеящиеся листки, а также маркеры[91]. Поскольку мы все-таки инфодудлеры, то есть мастера визуального языка, то должны уметь пользоваться любыми инструментами для наглядного отображения информации. Клеящийся листок – это квадратной формы бумажка, которую кто-то заранее изготовил для вас. Если вы на ней ничего не рисовали, это еще не означает, что зрительная кора не распознает ее как геометрическую фигуру, то есть компонент визуального языка.

• Имейте в виду факторы, влияющие на точность и достоверность процесса ранжирования, – асимметричность информации и предвзятость людей, у которых есть проекты любимые и нелюбимые. Если говорить о первом факторе, то, поскольку умственные способности у людей разные, вероятность того, что два человека обладают одинаковыми знаниями и взглядами в отношении одного и того же проекта, практически равна нулю. Это не значит, что вам остается лишь уповать на небеса и вовсе отказаться от идеи ранжирования. В любом случае данный этап инфодудлинга снабжает вас огромным количеством полезной информации. Чему конкретно вы можете научиться? Ну, во-первых, вы имеете возможность получить сигналы от своих коллег на предмет того, что они считают важным. Во-вторых – задуматься над тем (или напрямую спросить), почему они именно в таком порядке расставляют проекты. В-третьих – узнать, в каких проектах, по их мнению, недостает важных ресурсов или человеческого капитала. В-четвертых – почувствовать, как хорошо коллеги понимают командную цель. Ранжируйте, друзья. Даже если впоследствии вы измените рейтинг проектов и выберете для реализации другие, собранная информация в любом случае пригодится вам.

• Поскольку каждый участник проводит ранжирование проектов по параметрам, имеет смысл определить общий рейтинг проектов по каждому параметру. Например, может получиться так, что какой-то проект далеко опережает конкурентов в части характеристик, но уступает многим по части трудностей. Не исключено, что в этом случае ваша команда решит презреть трудности и все-таки выбрать достаточно рискованные проекты. В любом случае, если у вас останется в ходе совещания свободное время, определите рейтинг проекта по каждому параметру, прежде чем определяться с общей картиной. Наверняка эта информация вам пригодится.

• Если ваша группа достаточно велика (от 15 до 20 человек), то попытки найти консенсус при таком количестве голосующих граничат с безумием. Лучше разбить участников на несколько маленьких групп, чтобы каждая составила свой рейтинг проектов, а затем на этой основе высчитывать общий. Когда ранжирование выполняется в слишком большой группе, одна из опасностей заключается в том, что мнения более спокойных участников теряются в громогласном хоре, так что доминирующую роль в таком ранжировании неизбежно играют самые горластые. Если вас эта перспектива беспокоит, то один из способов уйти от проблемы – разбить участников на маленькие группы[92].

• Продолжительность этапа можно существенно сократить, если вы будете вычислять рейтинг проектов вслух. Вытащите наугад карточки с названиями двух проектов и попросите группу (если она невелика) вслух договориться о том, какой проект лучше (скажем, по параметру «Характеристики»). Как только консенсус будет достигнут, возьмите карточку третьего проекта и спросите участников, какое место займет этот проект. Каждый раз добивайтесь вербального консенсуса. Продолжайте в том же духе, пока не будет составлен полный рейтинг проектов по первому параметру. Затем повторите процедуру по двум другим параметрам. В конце остается лишь сложить баллы, и дело сделано. Этот метод ранжирования может оказаться не самым тщательным, но зато он самый быстрый.

Цель этапа: запланировать шаги по успешной реализации проектов и наглядным образом исследовать, что, быть может, придется поменять местами, объединить или вовсе удалить. На этом этапе можно также попытаться установить сроки и распределить роли.

Число инфодудлеров: все члены группы, которые имеют возможность и готовность заниматься этим. Кроме того, можно пригласить специалистов со стороны, хорошо знакомых с какими-то из шагов выполнения проектов.

Продолжительность: от 30 до 60 минут.

Важные предпосылки:

1. На этапе ранжирования были выделены проекты, над которыми стоит продолжать работать (а значит, текущий этап не является пустой тратой времени).

2. Люди, участвующие в процессе планирования, в целом знают, какие шаги необходимы для реализации проекта.

Прохождение этапа

Когда проекты расставлены по ранжиру и вы определились с тем, какие из них будут реализованы, можно переходить к очередному этапу совещания. Его особенно любят дудлеры, которым импонирует организованность и строгость, а схема, представленная на странице 227, принадлежит к числу самых четких.

Помните, мы говорили о том, что информация зачастую обладает встроенной визуальной ДНК? Последовательные шаги реализации проектов идеальным образом укладываются в матрицу планирования, которая позволяет наметить и пронумеровать каждый шаг. Благодаря строгой и жесткой визуальной структуре эта методика матричного планирования позволяет четко наметить порядок операций, в чем и заключается смысл данного этапа.

Для начала распределите «выжившие» проекты между участниками или группами, а затем попросите воссоздать в визуальном пространстве матрицу, изображенную ниже. Она должна быть достаточно большой, чтобы в ее клетках умещались клеящиеся листки и она имела хотя бы 10–15 столбцов на тот случай, если реализация проекта требует множества шагов.

Теперь слева напротив каждой строки матрицы участник должен написать названия тех проектов (при желании названия можно заменить пиктограммами!), которые он рассматривает. Если на человека (или группу) приходится только один проект, тогда и строка в матрице нужна только одна. Однако если вы думаете, что внутри групп работа над отдельными задачами проектов будет распределена между отдельными членами, тогда можно предусмотреть более подробную разбивку этапов реализации проектов, а также установить предварительные сроки исполнения. Тогда могут понадобиться дополнительные строки в матрице. Сверху матрицы напишите «Задания».

Цель работы – постепенно выстроить последовательность шагов по успешной реализации проектов. Никаких особых хитростей в этом упражнении нет. Только прямолинейное планирование этапов деятельности. От членов группы требуется соединить умственные усилия и визуально разложить реализацию проекта на этапы-задания. Когда вы ставите перед участниками совещания такую задачу, они инстинктивно начинают исследовать актуальность различных шагов, а также их последовательность. Они начинают обсуждать, как лучше всего довести проект до завершения. Иными словами, сам процесс заполнения матрицы заставляет задуматься и вызывает дискуссию. Вам как ведущему достаточно лишь задать тон, а дальше пусть они сами думают, ставят вопросы, отвечают на них, помогают друг другу. Возможно, вас спросят, вправе ли группы назначать ответственных за выполнение каждого задания и устанавливать сроки. Отвечайте, что вы не возражаете. Когда у проекта есть предельный срок выполнения, это еще сильнее мобилизует мышление, потому что требует подходить к делу с еще большей ответственностью и заставляет задуматься, какие этапы действительно необходимы, а без каких можно и обойтись. Особо трудолюбивым дудлерам объясните, что для отображения дополнительных деталей они могут добавлять новые ряды клеток выше или ниже или использовать окружающее чистое пространство для наклеивания записок с комментариями или назначением ролей, как это проиллюстрировано ниже.

Когда этап планирования подходит к концу, результат работы каждой группы должен демонстрировать все главные этапы (с большей или меньшей детализацией) реализации проектов. В завершение попросите все группы и индивидуальных исполнителей поделиться с остальными плодами своих трудов. (Но, пожалуйста, не просите их объяснять все детали. Это будет слишком скучно и долго.) Пусть люди выскажут свои идеи насчет более оптимальных, как им кажется, подходов к реализации тех или иных проектов, предлагают какие-то этапы поменять, переставить, соединить, убрать… Такой обмен мнениями послужит общим интересам.

Пример матричного планирования из реальной жизни

Несколько рекомендаций

• Матрица планирования в своей конечной форме представляет собой большой стенд, призванный помочь участникам совещания основательно продумать этапы реализации проектов и сроки их выполнения, прежде чем приступать к непосредственной реализации. Однако в большинстве организаций такое планирование осуществляется в электронной форме, что облегчает рассылку результатов между заинтересованными сторонами. Если в вашей команде уже есть сложившаяся методика электронного планирования проектов, то имеет смысл назначить «секретаря», который будет переводить все происходящее на совещании в электронную форму. Можно просто фотографировать участки стенда на телефон и потом рассылать снимки тем, кого это интересует, или же перенести все содержимое инфодудла в электронный документ, который затем будет распространяться по электронным сетям.

• Как и ранжирование, матричное планирование можно выполнять всей группой, если группа невелика (5–7 человек). Как ведущий вы составляете список проектов в левой части матрицы, и затем все члены группы сообща заполняют клетки. Этот метод хорош для достаточно простых проектов и если вы не углубляетесь в детали. Можно также распределить задания между членами группы или маленькими подгруппами, чтобы они продумали, как будет выполняться тот или иной этап, и поместили свой комментарий в соответствующую клетку матрицы. Затем вы все вместе можете проанализировать и обсудить полученный результат.

• Если времени на совещание у вас в обрез (меньше часа), постарайтесь выбрать такую последовательность этапов работы, которая представляется оптимальной в сложившейся ситуации. Если не можете перейти к стадии планирования из-за возникшего подозрения, что проекты на предыдущей стадии были ранжированы неправильно, тогда сосредоточьтесь на надлежащем выполнении первых двух или даже только первого этапа. Если члены команды не уверены в характеристиках и достоинствах проекта, ограничьтесь обстоятельным построением соответствующих интеллект-карт, чтобы в следующий раз уже с готовыми материалами начать совещание сразу с ранжирования. Если же насчет приоритетов проектов у участников совещания никаких сомнений нет, можно сразу приступать к этапу планирования. Предложенная последовательность действий не является жесткой догмой. Она призвана направлять, а не связывать вам руки. Думайте головой и выбирайте то, что представляется наилучшим в каждом конкретном случае.

Итак, инфодудлинговое совещание по вопросам планирования закончено, друзья мои. Если вы прошли через все три этапа, то, скорее всего, потратили на все это от 1 до 4 часов. Реальная продолжительность совещания во многом зависит от числа параметров, но сама последовательность этапов призвана максимально оптимизировать процесс. Мы всегда очень много говорим о необходимости планирования действий, но большинству из нас сильно мешает отсутствие плана самого процесса планирования.

В культуре инфодудлинга этой проблемы нет. Инфодудлеры так структурируют время, чтобы оно служило нам. Мы структурируем также и свое рабочее пространство, и мышление. Коллективный инфодудлинг поддерживает в людях высокий уровень заинтересованности и участия. Вот почему у нас все с радостью приходят на совещания, активно работают, остаются до конца, а потом делятся своими успехами с друзьями.

Цель этапа: помочь участникам совещания взглянуть на проблему вне контекста среды, в которой они работают, и даже вне контекста эпохи, в которую живут. Эта презентация призвана разжечь инновационное мышление.

Число инфодудлеров: один или несколько докладчиков, как правило, приглашенных со стороны, и аудитория от четырех человек и более.

Продолжительность: от 1 0 до 20 минут.

Важные предпосылки:

1. Вы пригласили докладчика из своей организации или со стороны, чтобы он изложил взгляд на проблему под углом, отличающимся от того контекста, в котором привыкли видеть проблему участники совещания.

2. Выступающий использует в ходе лекции наглядные пособия и иные вспомогательные средства, помогающие слушателям непосредственно погрузиться в материал, а не просто сидеть и слушать.

Прохождение этапа

Лектора для этого этапа совещания надо выбирать весьма осмотрительно. Цель визуальной презентации (в рамках этого совещания) – помочь участникам раздвинуть горизонты мышления, чтобы они не ограничивались старыми взглядами и знаниями, а применили новые знания к старым продуктам и услугам или придумали что-то совершенно нестандартное. Пригласить лектора можно откуда угодно, лишь бы выступление было интересным и наглядным.

Прежде чем приступать к выбору возможных кандидатов в лекторы – из своей или сторонней организации, – задумайтесь, какие темы могли бы послужить цели совещания, которая заключается в стимулировании инновационного мышления. Может быть, инстинкт подсказывает выбрать тему, которая близка вам, или пригласить эксперта, область специализации которого близка к тому, чем занимается ваша организация. Но когда речь идет о радикальных инновациях, то чем сильнее разнятся внешне тема лекции и область вашей деятельности (скажем, телекоммуникации и спелеология), тем лучше. Если выбрать тему презентации, которая близка к повседневной деятельности, очень трудно заставить людей настроиться на непривычный лад мышления. Поэтому, если хотите стимулировать творческий процесс, тема лекции должна казаться совершенно не связанной с тем, чем вы занимаетесь. Вы убедитесь в этом, когда дело дойдет до создания инфодудлов.

Важно также принять во внимание, насколько футуристической будет тема презентации. Для многих компаний главная трудность рассматриваемого этапа заключается в том, чтобы заставить людей выйти не просто за рамки привычного образа мышления, а за границы того, что представляется им возможным. Нужно, чтобы презентация пробудила их воображение, заставила задуматься о будущем, о том, что сейчас кажется невозможным, но вполне осуществимо спустя время. Выбор, конечно, за вами, но постарайтесь найти то, что в наибольшей степени встряхнет креативный потенциал ваших людей.

Когда тема выбрана, задумайтесь о визуальной составляющей лекции. Можно надеяться на то, что свои идеи на этот счет есть у самого докладчика, но вы все-таки могли бы выразить пожелание, чтобы он использовал какие-то (или даже все!) из следующих наглядных пособий, материалов и методов – слайды, видео, бутафория, раскадровки, импровизации, интерактивное участие аудитории, ролевые игры – в общем, все, что помогает аудитории лучше понять суть лекции. Теперь мы знаем, что мультисенсорное погружение в процесс помогает людям сохранять интерес и активно участвовать в нем, поэтому не следует жертвовать целью презентации, которая состоит в стимулировании творческого мышления, ради приглашения модного высоколобого лектора. Статус и IQ лектора не главное. Материал и пережитый опыт куда важнее.

Рассмотрим пример презентации, визуальная составляющая которой разворачивается по ходу раскрытия темы.

Вы можете видеть, что часть информации уже на месте, но докладчик продолжает заполнять пробелы наглядными материалами по ходу лекции. Помимо наклеивания новых листков, выступающий может использовать также метод откровения – отрывает листки бумаги, скрывающие какую-то наглядную информацию, или поворачивает к аудитории доску, или снимает покров с предмета. Такой способ презентации подогревает и поддерживает интерес со стороны слушателей, на глазах у которых буквально рождается новая информация. Атмосферу таинственности и интриги можно поддерживать удачно задаваемыми вопросами, поскольку они всегда заставляют человека напрячься в ожидании ответа. В этом одна из причин эффективности линкбайтинга[93].

Пример визуальной презентации из реальной жизни

Прежде чем лектор приступит к презентации, вам нужно предупредить группу, что во время выступления они одновременно будут решать другую задачу. Пусть люди знают, что им предстоит фиксировать и собственные мысли, готовясь к следующему этапу – «Сетка КОБИ». Каждый раз, когда участники совещания слышат от выступающего что-нибудь, касающееся «качеств», «определений», «благ» или «идей», пусть записывают эти мысли на отдельных клеящихся листках. Это послужит началом для прохождения этапа № 2.

Несколько рекомендаций

• Четко оговорите с лектором временной регламент. Презентация должна быть короткой, увлекательной, интенсивной и в пределах 10–20 минут. За более короткое время изложить материал едва ли получится. Если затянуть дольше, внимание слушателей начинает рассеиваться.

• Убедитесь, что лектор понимает, для какой цели его позвали. Пусть знает, что его презентация является частью более широкого процесса, результатом которого должен стать расцвет новаторства. Знание контекста поможет ему лучше подготовить материал, чтобы он лаконично укладывался в контекст вашего совещания. Это также поможет лектору избавиться от чувства растерянности, в которое он может впасть, видя, как слушатели что-то постоянно записывают на бумажках во время презентации.

• Поскольку визуальная презентация представляет один из этапов инновационного процесса, она должна пробуждать в людях любознательность и открытость сознания. Выбирайте лектора, который предложит презентацию на тему футуристическую, необычную, удивительную, даже что-то такое, о чем вы и ваша группа никогда не слыхивали. Цель – побудить слушателей раскрыться и задуматься о существующих возможностях. Если люди считают, что уже знают все, что можно, их мозг закрывается. Поэтому надо рассказать им что-то такое, чего они точно знать не могут.

• До начала совещания держите в секрете, кто будет выступать. Зная заранее имя лектора, слушатели могут поинтересоваться его предыдущими выступлениями, и сюрприз может не получиться. Постарайтесь добиться того, чтобы материал и стиль презентации стали для участников совещания настоящим открытием. Неожиданность будет поддерживать в слушателях интерес.

Я уже говорила об этом, но повторюсь. Во время презентации слушатели должны накапливать информацию и фиксировать ее на клеящихся листках. Им надо обращать пристальное внимание на то, что говорит выступающий, чтобы на втором этапе было чем заполнить сетку КОБИ.

Цель этапа: вычленить и отобразить элементы презентации, чтобы затем использовать их в конструктивной и комбинаторной деятельности на четвертой стадии совещания, в рамках эвристической техники генерирования идей.

Число инфодудлеров: все слушатели презентации.

Продолжительность: выполняется одновременно с визуальной презентацией (которая должна длиться от 10 до 20 минут); можно добавить еще 5 —10 минут после окончания презентации.

Важные предпосылки:

Ничего особенного.

Прохождение этапа

Помните, что сетка КОБИ заполняется одновременно с визуальной презентацией. Каждый человек, слушающий визуальную презентацию, должен фиксировать информацию по параметрам «Качества», «Определения», «Блага» и «Идеи», записывая каждую мысль на отдельном клеящемся листке. То есть вы должны объяснить это участникам совещания до начала лекции. Также вам необходимо заранее дать определение каждой категории. Под качествами понимаются технические характеристики, состояние отрасли, существующие тренды и т. д. Например, если докладчик рассказывает о будущем видеоигр, характеристики могут включать в себя такие понятия, как «аватары», «хептика» и «массовая многопользовательская игра». Под определениями понимаются разного рода описательные прилагательные, упоминаемые в ходе презентации. Допустим, что речь идет о спелеологии, значит, определениями могут быть «непредсказуемый», «опасный» и «сопряженный с многочисленными командировками». Определения совсем необязательно должен давать сам лектор; они могут возникать у слушателя по ходу презентации. Под благами понимаются разного рода полезные свойства или положительные тенденции обсуждаемого предмета. Допустим, что речь идет о медицинских технологиях, то благами могут быть «мобильность», «фиксация информации» и «сигналы тревоги в реальном времени». В эту категорию можно отнести все, что может быть полезно людям или обществу в целом. Остаются идеи. Кто-то из участников мог прийти на совещание с уже готовыми творческими идеями, навеянными самой повесткой дня, а у кого-то они могут рождаться по ходу презентации. И нам нужно эти предварительные идеи где-то зафиксировать, чтобы потом включить в инновационный суп. Как и во всех других категориях, каждую идею надо записывать на отдельном листке.

Когда презентация окончена и пришедшие в голову мысли зафиксированы, людям надо дать еще немного времени подумать над тем, что они услышали. Пусть продолжают записывать навеянные презентацией мысли по всем четырем категориям, а затем все листки расклеят в соответствующих квадрантах сетки КОБИ. Если участники замечают схожие комментарии, посоветуйте им группировать их. Это позволит выявить общие темы и закономерности.

Когда квадранты сетки заполнены, проведите краткое обсуждение каждой позиции. Обращайте внимание на повторяющиеся комментарии – и на выделяющиеся тоже. Уникальные, ни на что не похожие комментарии могут как раз и стать источником вдохновения инноваций.

В заключение поблагодарите лектора (если он еще не ушел) и дайте участникам возможность озвучить какие-то из своих мыслей, особенно в связи с новыми идеями, которые могли возникнуть к этому моменту. Участники понимают, что смысл совещания – стимулировать мышление, поэтому пусть их интеллектуальная энергия и направляется в эту сторону, открывая диалог. Затем объясните участникам суть следующего этапа («Карта эмпатии»), что им нужно постараться стать на место тех людей, в чьих интересах они работают, и думать так, как мыслили бы они.

Образец сетки КОБИ из реальной жизни

Несколько рекомендаций

• Квадранты большой сетки должны быть подписаны словами «Качества», «Определения», «Блага» и «Идеи», и в идеале в центре должны быть размещены пиктограмма или рисунок, напоминающие о теме презентации. В соответствующих квадрантах можно также добавить описания каждой из категорий. Все вместе это будет напоминать участникам о том, чем они должны заниматься во время презентации, и информировать их о содержании каждой категории.

• Пусть участники не переживают и не ломают голову насчет возможных пересечений категорий. Например, если речь идет о телевидении, слово «перезаписываемый» можно отнести как в категорию «качеств», так и в категорию «определений». Совершенно нет необходимости проводить строгую границу между категориями, поскольку все это в совокупности затем используется в рамках общего творческого процесса.

• Группировку схожих мыслей в каждом квадранте следует лишь поощрять. Это поможет выявить общие темы и линии мышления.

Цель этапа: выяснить и зафиксировать на карте эмпатии интересы и переживания клиентов и покупателей, чтобы решить проблемы и подготовить почву для следующего этапа.

Число инфодудлеров: сколь угодно большое, но при условии, что участники разбиты на небольшие группы по 3–6 человек.

Продолжительность: от 15 до 20 минут.

Важные предпосылки:

1. Группа достаточно знает о запросах потенциальных клиентов, понимает их потребности.

2. Категория клиентов определена заранее или будет быстро выявлена в самом начале инфодудлинга, если вы намерены картографировать клиентов разных типов.

Прохождение этапа

Приступая к любому упражнению в инфодудлинге, важно объяснить аудитории его цель. Цель составления карты эмпатии – сосредоточить внимание на клиенте или конечном пользователе продукта или услуги, прежде чем придумать для потребителя что-то новое. По сути, вы стараетесь влезть в голову клиента, понять его потребности, поведение, предпочтения и т. д. Карта эмпатии – надежный инструмент, позволяющий изменить угол зрения инфодудлера, потому что сама природа этого упражнения требует от нас взглянуть на окружающий мир глазами другого человека. Однажды мы выполняли это упражнение, выбрав на роль клиента генерального директора крупной компании, и все участники тренинга смогли осознать, насколько тяжел груз ответственности, лежащий на плечах этого человека.

По-настоящему понять другого человека хотя бы на мгновение – это бесценный опыт.

Для начала определитесь, на место каких именно клиентов предлагается стать членам группы. Речь идет о высокопоставленных менеджерах крупных технологических компаний? Или об учителях общественных школ? Кого вы помещаете в центр мира? Определившись с категорией клиента, дайте этому человеку имя и должность. Если для описания клиента важную роль играет демографическая или психографическая информация, ее тоже нужно нанести на карту. (А если на примете есть реальный, конкретный представитель рассматриваемой группы клиентов, которого кто-то из группы лично знает – какой-нибудь Ишита Пентал из Остина, штат Техас, – это придаст процессу еще больше аутентичности.)

Теперь пусть группа нарисует на большом листе, в самом центре, круг, добавит к нему глаза, уши и рот, таким образом превращая круг в голову клиента. (Если вы считаете полезным добавить также шевелюру, солнцезащитные очки или украшения – это всегда пожалуйста! Можно также нарисовать человека в полный рост, если угодно.)

Далее разделите пустое пространство вокруг головы на 6 секторов и подпишите словами «Думаю», «Вижу», «Слышу», «Говорю», «Чувствую» и «Делаю». (Лучше, если вы будете отводить сектора от соответствующих частей тела – от макушки головы, глаз, ушей, рта, сердца, рук.) Вы понимаете, куда мы движемся – туда, где можно стать на место клиента и взглянуть на мир его глазами.

Наша цель – заполнить карту информацией об этом человеке. Попросите каждого члена группы влезть в шкуру этого «клиента» и записывать, что бы он думал, видел и т. д. Что этот человек видит вокруг себя на работе? Растущую конкуренцию на рынке? Потребителей, которые не знают, кому верить? Что он чувствует? Он ошеломлен тяжестью задачи, взваленной на его плечи? Ощущает воодушевление, будучи лидером в чем-то? Что говорят ему люди? Какие действия он предпринимает в отношении поступающей информации? Инфодудлеры должны задавать вопросы, чтобы получить более полное понимание того, что происходит в голове «клиента». И это позволит им понять, в каком направлении двигать инновационный процесс, чтобы произвести впечатление на этого «клиента».

Примеры карт эмпатии из реальной жизни

Несколько рекомендаций

• Если в группе не больше 10 человек, то все могут работать над одной картой достаточно большого размера. Если участников больше, их можно разделить на меньшие группы по 3–6 человек. Каждая такая группа работает над собственной картой.

• Если создается несколько карт эмпатии, группы могут работать над разными «клиентами». Этих «клиентов» можете назначить вы, а могут и сами участники. При необходимости каждая группа вкратце отчитывается перед остальными группами о своем «клиенте».

• Объясните участникам, что членам одной группы не нужно достигать консенсуса в отношении того, что, как им кажется, переживает клиент. Каждый участник может записывать свои мысли непосредственно на большом листе или на отдельных листках, которые затем приклеиваются к большому листу. Когда собрано достаточное количество информации, ее можно обсуждать, и в результате дискуссии создается объективный портрет потенциального клиента.

• Это упражнение с созданием карты эмпатии призвано помочь вам лучше узнать своих клиентов, чтобы вы могли создавать такие продукты и услуги, которые в большей мере отвечали бы чаяниям потребителей. Разумеется, вы можете продолжать проводить более тщательные и продолжительные исследования рынка и углубленно изучать потребности, поведение и предпочтения потенциальных покупателей, и есть методы более глубокого погружения в личность потенциальных клиентов, которые можно найти в книгах и интернете. Данное упражнение призвано помочь участникам совещания в общих чертах понять, с какими людьми, в отношении которых ориентирован их инновационный процесс, им приходится иметь дело, а не создавать детальный портрет потенциального клиента.

• Очень подробная информация о клиенте представляет собой обоюдоострый меч. Да, демографическая и психографическая информация помогают создать продукт, отвечающий потребностям определенной категории населения, но избыток сведений иногда может только мешать, подрезая крылья инновационному процессу. (Например, если вы пытаетесь разработать продукт специально для матерей в возрасте от 20 до 30 лет, живущих в пустынной местности, эти ограничения могут слишком сузить ваши творческие возможности.) Кроме того, люди – существа сложные, и статистическое усреднение зачастую сильно искажает реальную картину потребностей и предпочтений. Помогают детали или, наоборот, мешают, – этот вопрос надо решать исходя из конкретных обстоятельств.

• Одна из вариаций карты эмпатии предполагает заменить 6 секторов-категорий на 5 других: «когнитивный», «физический», «культурный», «социальный» и «эмоциональный». Когнитивные аспекты связаны с тем, какой смысл люди придают продуктам и услугам, с которыми им приходится иметь дело, и какую роль они отводят им в своей жизни. Физические аспекты связаны с тем, что происходит в физической среде, окружающей клиента, а культурные включают в себя изучение моральных норм, ценностей и убеждений, влияющих на поведение клиента. Социальная категория подразумевает, как люди ведут себя, взаимодействуют, общаются, координируют действия, вместе работают, используя некие продукты, услуги или инструменты в социальном контексте. Наконец, эмоциональный аспект связан с тем, что именно вызывает у людей эмоциональные реакции. Если группа поработает с этими категориями, это будет совсем другая карта эмпатии.

• По окончании упражнения разметьте карту (или карты) эмпатии на виду у всех на протяжении следующего этапа совещания, чтобы участники могли сверить возникающие у них инновационные идеи и удостовериться, что подобные идеи действительно применимы в отношении рассматриваемой категории клиентов.

Цель этапа: комбинирование разрозненных элементов, качеств, благ и идей в целях инновации продуктов и услуг, систем и процессов.

Число инфодудлеров: столько, сколько есть под рукой.

Продолжительность: от 15 до 90 минут или столько, сколько потребуется для выработки достаточного количества идей.

Важные предпосылки:

Ничего особенного.

Прохождение этапа

Этот коллективный инфодудл является мощным подспорьем инновационного мышления. Простое комбинирование и рекомбинирование существующих идей приводит к рождению огромного количества новых идей. Не забыли еще, как вы записывали качества, блага и идеи[95]? Сейчас это все понадобится.

Для начала попросите участников нарисовать на большом листе матрицу. Число строк и столбцов может быть произвольным – в зависимости от количества времени, которым вы располагаете. Матрица должна послужить тем пространством, где участники смогут сопоставлять, сталкивать идеи, услышанные и зафиксированные во время визуальной презентации, со свойствами и характеристиками существующих продуктов или услуг. Звучит просто, и это действительно несложно. Эффективность данного метода – идеи, которые рождаются от таких столкновений.

Матрица подразумевает использование переменных вдоль двух осей. Выбор последних значения не имеет, потому что самое главное происходит в точках пересечения. Вдоль одной оси расположите различные характеристики и свойства какого-то одного продукта или услуги (или, скажем, рекламной кампании) – чего-то нуждающегося в обновлении. Предпочтительно использовать клеящиеся листки, чтобы их можно было менять, но это не критично (см. матрицу ниже).

Вдоль другой оси члены группы должны расположить записи, накопленные в сетке КОБИ, которые кажутся интересными или многообещающими в креативном плане. Особенной тщательности процесс выбора идей из сетки КОБИ не требует, хотя бывает, что группы основательно застревают на этом этапе. Намекните участникам, что, по большому счету, сгодятся любые идеи, просто взятые из головы. Эксперимента ради вбросьте слово «сказочный», и вы убедитесь, что оно ничуть не покажется чужеродным в этом процессе.

Теперь пришло время коллизий. Разбившись на маленькие группы, участники рассматривают каждую клетку матрицы, где пересекаются соответствующие строка и столбец, и начинают придумывать инновационные идеи. Гипотетический пример. Скажем, на пересечении строки и столбца группа видит гибкую лестницу – инструмент, применяемый в спелеологии, – и электронный планшет их собственного производства. Возникает вопрос: как элементы, компоненты, свойства, характеристики, области применения гибкой лестницы соотносятся с планшетом? Может ли концепция гибкой лестницы помочь усовершенствовать или даже революционизировать концепцию электронного планшета?

Поначалу участники будут пребывать в замешательстве. Это все равно что спросить, каким образом клоун может помочь бороться с облысением. Что за ерунда? Но попросите участников копнуть глубже. Пусть они поиграют с идеями, словно дети. Никаких суждений. Никаких ожиданий. Просто чистое изобретательство, не омраченное никакими меркантильными соображениями.

Вот несколько любопытных идей, которые пришли в голову мне.

Планшет с интерфейсом, который становится все более сложным и изощренным, по мере того как пользователь набирается опыта.

Думаю, вы понимаете, что основная трудность не в том, чтобы сконструировать новую возможность. Самое трудное – проявить к этому готовность. Я работала со многими группами, в самых разных обстоятельствах, и понимаю, что вы сейчас скептически оцениваете жизнеспособность моих идей. Это естественно. Но не рубите с плеча. Ищущие знаний инфодудлеры так не поступают. Имейте в виду: каждая из моих идей может содержать в себе некое зерно, из которого затем родится еще какая-то, может быть, гораздо лучшая идея. Поймите, что матрица сама по себе в высшей степени безразлична к тому, какие переменные вы используете. Например, я выбрала продукт в целом, но участники могли бы комбинировать какие-то даже мельчайшие компоненты продукта, имея в виду потенциальные инновации. Допустим, вы могли бы столкнуть с лестницы сенсорный экран, электронную почту, гарнитуру, выключатели, короче говоря, любые детали и функции планшета. В этом групповом инфодудлинге вас ничто не ограничивает, кроме воображения. Так что принимайтесь за дело.

Пример ТЭГИ из реальной жизни

Несколько рекомендаций

• Не нужно назначать какого-то одного «секретаря», который будет держать при себе пачку клеящихся листков и под диктовку записывать по одной возникающие у членов группы идеи. Пусть каждый сам записывает то, что приходит ему в голову, чтобы идеи выскакивали из группы пулеметными очередями – и неважно, сколь глупыми, нелепыми, банальными они могут казаться. Вопросы о целесообразности и полезности идей будут решаться позже. Во время процесса генерирования идей годится ВСЕ; ничто не должно отметаться с порога.

• Выбирайте размер матрицы в зависимости от количества времени, имеющегося в вашем распоряжении. Матрица 4 на 4 может дать как минимум 16 инновационных идей, а матрица 9 на 9 – как минимум 81 идею. Как правило, идей получается значительно больше, потому что каждый участник вносит в клетку матрицы зачастую больше одной идеи. (Правда, бывает и так, что в каких-то клетках идей не возникает вовсе.) Прикиньте, сколько времени вы готовы потратить на эвристическое генерирование идей, и если решите, что времени у вас предостаточно, устраивайте перерывы и разминки. Процесс творческого мышления поглощает много энергии, поэтому людям время от времени нужна подзарядка.

• Попросите членов группы не пытаться предсказывать комбинации. Во многих случаях люди (особенно инженеры, бухгалтеры и экономисты) любят раньше времени предсказывать итог комбинирования различных идей. Это лишает процесс быстрого генерирования идей всякого интереса, непосредственности и непредсказуемости – важных условий успеха, – навязывая ему жесткую структуру.

• Если вы замечаете, что по-настоящему радикальные инновации отсутствуют – а это очень легко может случиться в любой группе, – временно прервите процесс и попробуйте переломить ситуацию с помощью специальной техники, называемой «ломать и строить». Эта техника обучает людей навыкам перцептивной и конструктивной креативности, то есть умению сознательно использовать нюансы восприятия и их комбинации для создания чего-то нового. С этой целью попросите участников придумать один продукт или услугу, нуждающиеся в инновациях (например, облачный сервис), а затем добавить два наугад выбранных существительных (например, такси и сковорода). Затем участники могут создать интеллект-карты для этих двух понятий, визуально разложив их на меньшие элементы, а потом, используя последние в разных комбинациях, преобразить продукт или услугу во что-то более ценное. Например, понятие «такси» можно разложить на «желтый», «водитель», «транспорт», «колеса», «движение» и т. д. «Сковорода» порождает понятия «непригорающий», «горячий», «тяжелый», «блестящий» и т. д. Идея в том, что элементы целого могут быть применены к продукту или услуге, что приводит к созданию чего-то такого, чего не было раньше. Это упражнение должно убедить участников, что инновации неисчислимы и могут применяться к любым системам, допускающим разделение на элементы, даже таким, как сковорода. Объясните участникам, что их первая задача – гнаться за количеством. О качестве разговор будет потом, а сначала надо собрать как можно больше потенциальных идей.

• Не пытайтесь достичь консенсуса в вопросе о том, являются ли идея или результат «хорошими». Такие разговоры сильно замедляют генерирование идей и заражают процесс коллективного мышления опасной для творчества паранойей.

• Принимайте в расчет даже те инновации, которые поначалу кажутся абсурдными. Я всерьез говорю! Еще не так давно пациентам с пептической язвой удаляли часть желудка, потому что многие десятилетия считалось, что язва инфекцией быть не может, а значит, антибиотиками ее не вылечить. Мы не можем знать всего! Нам нужно сохранять открытость сознания – даже когда имеем дело с идеями, ничего, кроме смеха, не вызывающими.

• Пройдя через всю матрицу в поисках многообещающих комбинаций, группа может затем потратить какое-то время на изготовление простейших прототипов или зарисовок нового продукта. Если есть время, дайте участникам возможность позаниматься этим.

• В культуре многих организаций к вопросам творчества относятся с особой чуткостью. Следите за тем, чтобы и в вашей группе царила атмосфера открытости и доверия. Достаточно одного-двух излишне критически настроенных участников, чтобы задушить на корню многие из едва родившихся идей.

• Без колебаний просите начальство покинуть зал на время этого сеанса инфодудлинга, поскольку присутствие вышестоящих зачастую сковывает людей.

• В ходе выполнения данного упражнения вы должны быть ролевой моделью, живым примером. Будьте готовы с ходу родить несколько слабеньких идей, чтобы участники поняли, что здесь важнее количество, нежели качество.

• Когда группа переживает творческий кризис, вбросьте случайное слово и попросите участников придумать инновационные концепции с его использованием.

• Собрав достаточное количество инновационных идей, вы можете поставить перед группой вопрос, который подводит их к последней стадии совещания: какой отдачи вы ждете от этих инноваций? Перевод разговора из плоскости разработки и усовершенствования продукта или услуги для определенных категорий покупателей в сферу их использования и применения зачастую позволяет обнаружить новый пласт потенциальных клиентов и потребителей, в отношении которых можно продолжить поиск инновационных идей. Это хороший способ изменить угол зрения участников и тем самым стимулировать рождение дополнительных идей до завершения этапа.

• Хотя мне не очень хочется говорить об этом, но… На результат этого этапа инфодудлинга сильное влияние может оказать тип мышления участников. У людей изначально креативных и склонных к риску все получается быстрее и эффективнее, чем у тех, кому приходится иметь дело с инновациями. Способностью к новаторству, безусловно, обладает каждый из нас, но креативное мышление – это своего рода мышца, которую надо тренировать, и поэтому у всех она развита в разной степени. Знайте своих людей и не требуйте от них прыгнуть выше головы. Надо просто чаще тренироваться, и тогда творческая деятельность будет даваться им все легче.

• Принимая во внимание, что эта мыслительная работа дается людям с большим или меньшим трудом, не забывайте устраивать перерывы на отдых – физический и психологический. После таких упражнений людям нужно обязательно восстановить запасы глюкозы и кислорода, чтобы к ним вернулись творческие силы. Полеты фантазии на самом деле отнимают много сил, и об этом следует помнить.

Цель этапа: сосредоточиться на особенных новаторских идеях, поскольку главная цель этого совещания – разработать что-то новое и интересное в плане продуктов, услуг, отношений с клиентами и т. д. Тема ранжирования уже обсуждалась нами в рамках совещания по вопросам планирования. Сейчас я вкратце опишу особенности применения этой техники инфодудлинга в данном контексте, и будем считать совещание оконченным.

Число инфодудлеров: вся группа, с которой вы начинали совещание. Необязательно все они будут участвовать в ранжировании, но их присутствие необходимо для того, чтобы объяснить предложенные ими инновационные идеи.

Продолжительность: от 15 до 60 минут.

Важные предпосылки:

Ничего особенного.

Прохождение этапа

К этой стадии ваша группа (есть надежда) подойдет с большим количеством новых идей. Вспомните уже обсуждавшуюся механику ранжирования: вам понадобятся какие-то критерии, ориентируясь на которые вы будете определять, какие идеи лучше, а какие хуже. Поскольку идей, подлежащих оценке, по всей вероятности, много, лучше всего разбить участников на маленькие группы, чтобы каждая выбрала от 3 до 10 наилучших, на их взгляд, идей, которые и будут затем помещены в общий котел для ранжирования. (Можно также прибегнуть к группировке схожих идей и/или удалению откровенно никудышных – а такие обязательно найдутся.) Как вы уже знаете, можно выбрать любые критерии, отвечающие вашей цели, например легкость производства, патентоспособность, степень креативности, ожидаемая рентабельность инвестиций и т. д. Можете упростить или усложнить процесс ранжирования по своему желанию, но вы должны знать, что именно повышает или понижает ценность идей в вашей ситуации, и проводить ранжирование именно на этой основе.

Леди и джентльмены, вы (скорее всего) успешно провели совещание, посвященное решению проблемы с инновациями. Хотите верьте, хотите нет, но вам не пришлось нанимать экспертов по творчеству или приглашать вундеркиндов. Чтобы решить проблему, вам потребовалась серия визуальных и экспериментальных упражнений, которые помогли направить мышление ваших людей в нужную сторону. Поздравляю, вы стали настоящим инфодудлером-новатором.

Цель этапа: выявить как можно больше возможностей, порождаемых разными идеями и проектами. (Они потребуются на следующем этапе.)

Число инфодудлеров: сколько угодно, от одного до сотен[97]!

Продолжительность: 5–7 минут на каждую идею или проект.

Важные предпосылки:

1. Каждая из рассматриваемых идей действительно таит в себе хорошие возможности. (К сожалению, многие организации тратят кучу времени на оценку возможностей, которые в конечном счете приводят к нежелательному результату.)

2. Участники обладают достаточной информацией по каждой идее, чтобы обнаружить в ней хотя бы одну благоприятную возможность.

Прохождение этапа

Это один из самых важных этапов инфодудлинга, поэтому уделите самое пристальное внимание тому, как он работает, потому что вам предстоит воспользоваться им еще неоднократно. Все это необыкновенно просто, и, если вы сделаете это один раз, больше к моим инструкциям вам возвращаться не придется. Вот как это делается.

Обеспечьте каждого участника пачкой клеящихся листков и фломастером. Сообщите всем первую идею (проект), которую им предстоит оценить на предмет кроющихся за ней благоприятных возможностей. Попросите участников в тишине подумать и записать как можно больше возможностей за отведенное время. Пусть они записывают по одной мысли на отдельный клеящийся листок (это важно для выполнения следующего этапа). Если используются рисунки или дудлы, важно для пущей ясности сопровождать их подписями. Все это должно делаться (преимущественно) в тишине. В результате вы должны получить весь спектр взглядов группы на рассматриваемый вопрос.

Когда участники будут готовы[98], попросите их подойти к стенду и расклеить на нем свои записки (отсюда и название этапа). Все записки должны быть на виду; не следует наклеивать их поверх друг друга.

Ваш коллективный инфодудл будет выглядеть примерно так.

Повторяйте этот процесс в отношении следующих идей (проектов) столько раз, сколько нужно. Но новые комплекты записок, относящихся уже к другим проектам, следует развешивать на других визуальных пространствах (стендах), чтобы не было путаницы. Вот что я имею в виду.

Рассматривайте этот инфодудл под таким углом: вы и члены команды выкладываете все свои карты на стол, чтобы все видели, что у каждого на руках. Расклейка обеспечивает информационную полноту, необходимую для взвешенного принятия решений. И чем больше мыслей высказано, тем больше уверенности в том, что никакие важные аспекты рассматриваемых вопросов не остались без внимания.

Пример расклейки из реальной жизни

Несколько рекомендаций

• В этом упражнении важно количество, а не качество высказываемых идей[99]. Поэтому попросите участников работать быстро и не относиться критически к своим мыслям. На данном этапе сгодится все. Ваша цель – собрать гору информации, которая послужит фундаментом для следующего этапа.

• Не позволяйте участникам обмениваться мнениями и пытаться согласовывать позиции. Это отнимает много времени, а нужды в обсуждении нет никакой. На данном этапе речь не идет об оценке или сравнении идей. Попросите участников думать самостоятельно и генерировать как можно больше информации.

• Процесс сортировки на следующем этапе совещания можно упростить и ускорить, если участники будут наклеивать свои предложения сразу по мере готовности, не дожидаясь остальных. Другими словами, можно нацелить участников на предварительное группирование расклеиваемых предложений. Тот, кто закончил работу первым, пусть подойдет к стене и расклеит свои записки в разных местах пустого пространства. Затем подходит следующий и расклеивает свои предложения рядом с теми, которые на них похожи. Это позволяет разумнее распорядиться временем. Когда все одновременно сбегаются к стенду, добиться группирования информации из-за толкотни и сумбура обычно не получается. Но если люди подходят к стенду по одному или тоненьким ручейком, это дает им возможность сгруппировать информацию. Если с группированием ничего не получается, не страшно. Вы сделаете это на следующем этапе.

Цель этапа: выявить и сгруппировать схожие идеи.

Число инфодудлеров: от 2 до 5 человек группируют предложения на каждую тему (проект). Больше не нужно, потому что они будут только мешать друг другу. Если работы немного, остальные могут просто наблюдать; сам процесс наблюдения зачастую позволяет собрать полезную информацию, и участники могут время от времени что-то подсказывать тем, кто занимается группированием.

Продолжительность: столько, сколько потребуется, но обычно это занимает от 10 до 20 минут в зависимости от объема и разнообразия информации.

Важная предпосылка: информация, содержащаяся на каждом листке, однозначно позволяет отнести ее в ту или иную категорию. (Если обнаруживаются записки с расплывчатым, бессмысленным содержанием, узнайте, кто их автор, и потребуйте объяснений, прежде чем относить это предложение в ту или иную группу. Пусть участник изменит текст на более четкий).

Прохождение этапа

Как и расклейка, группирование является ключом ко многим сессиям коллективного инфодудлинга. Положите этот ключ себе в карман и не теряйте. Умение группировать подобное с подобным (и одновременно выявлять различия) всегда пригодится.

На предыдущем этапе вы собрали большое количество предложений, касающихся рассматриваемой темы. Теперь нужно как-то упорядочить полученную информацию. Достичь этого можно группированием схожих предложений по кластерам. Это действительно очень просто. Собирайте схожие идеи по группам. В результате у вас получится что-то вроде этого.

В завершение этого этапа попробуйте вместе с группой определить, как лучше озаглавить выявленные семейства информации, к каким категориям их отнести. Не забывайте, что вы проходите через целую последовательность этапов инфодудлинга и ваша конечная цель – принятие правильных решений. Значит, всегда желательно завершать этап таким образом, чтобы удобно было приступать к следующему. Поэтому обозначьте полученные кластеры какими-то категориями и подпишите эти категории на более крупных или другого цвета клеящихся листках, разместив их над кластерами. Используйте термины, понятные всей группе и действительно имеющие смысл, ведь нас ждет шкала важности.

Несколько рекомендаций

• Не беспокойтесь насчет предложений, не попавших ни в одну категорию или кажущихся вообще неуместными. Просто пристройте их в более или менее подходящую группу или выделите им отдельную зону на стенде. На этапе оценки значимости идей не забудьте про эти непристроенные листки, потому что они могут содержать ценную информацию.

• Хотя вычисление частоты повторяющихся идей не входит в нашу программу, в конечном счете вы будете иметь наглядное отображение того, сколь многие люди видят похожие возможности в рассматриваемом проекте. Можете даже отметить про себя или записать, сколько повторений одной и той же идеи вы обнаружили. В качестве дополнительного слоя информации можно принять во внимание, насколько выделяется то или иное предложение, по крайней мере, с точки зрения группы.

• Если команда большая и вы хотите, чтобы все ее члены хоть как-то поучаствовали в процессе группирования, то объявите короткий перерыв и сами проведите предварительное группирование, после чего члены группы (15–20 человек), расположившись полукругом перед стендом, выскажутся насчет перемен, которые им хотелось бы видеть. Когда люди выступают сообща, вы как ведущий можете почувствовать, одобряют они или нет ваш выбор категорий.

Цель этапа: оценить выявленные возможности и расположить их на шкале важности.

Число инфодудлеров: может выполнять один человек или группа численностью до 20 человек (или около того). Если обсуждаются несколько проектов, лучше всего разбить участников на группы по 2–4 человека, каждая из которых занимается оценкой возможностей, относящихся к одному проекту.

Продолжительность: от 10 до 30 минут.

Важная предпосылка: участники группы хорошо понимают, в чем состоит важность оцениваемых возможностей, знают критерии ее оценки. (А если нет, то должны разобраться по ходу этапа.)

Прохождение этапа

Шкала – удобный способ расположить мысли в порядке их соответствия какому-либо критерию. Будучи хорошо подготовленным инфодудлером, вы знаете, что этот визуальный инструмент имеет много областей применения, и выбор критерия, согласно которому производится оценка, зависит целиком от вас. В качестве критерия могут выступать трудоемкость проекта (в порядке возрастания), вероятность успеха (от 0 до 100 процентов), уровень вздора (от умеренного до крайнего). Вы можете выбрать собственную линзу, через которую будете смотреть на идеи и расставлять их от худших к лучшим. Как и многие другие коллективные инфодудлы в данной главе, это простое наглядное пособие оказывается чрезвычайно полезным с точки зрения более глубокого понимания вещей.

Выступая в роли ведущего, проведите на доске прямую горизонтальную линию (мы работаем в крупном масштабе, так что рисуйте линию на метра полтора-два). В одном конце линии напишите «Наименее важные», на другом – «Наиболее важные». Затем, ориентируясь на определенные категории, начинаете размещать возможности вдоль этой линии. Просто приклеивайте листки к доске согласно мнению группы. Да, на этой стадии могут развернуться бурные дискуссии, и это хорошо. Озвучиваемые мысли должны помочь группе правильно разместить каждую из возможностей.

Когда все возможности (или категории возможностей) оценены и размещены на шкале, этап можно считать успешно завершенным. Поблагодарите всех участников за хорошо проделанную работу. Дело в том, что, сами, быть может, не сознавая того, они медленно, но верно преобразуют свою информационную вселенную в сторону все более глубокого понимания. Разве это не важно для того, чтобы принимать хорошие решения?

Несколько рекомендаций

• Вы имеете полное право записывать и дудлить мысли, возникающие у группы в связи с рассматриваемыми возможностями. Пространство вокруг шкалы не обязано быть девственно чистым – совсем наоборот. Записывайте некоторые объяснения, почему одни возможности важнее других. Задавайте заставляющие задуматься вопросы по поводу логики, скрывающейся за тем или иным выбором, и визуализируйте ответы на чистом пространстве. Чем более тщательно аргументировано размещение возможностей на шкале, тем обоснованнее будет окончательное решение – что и составляет смысл данного совещания. Быстро набросайте интеллект-карту вокруг очередной возможности – вы же умеете делать это.

• Время от времени неизбежно возникнут ситуации, когда несколько возможностей представляются одинаково важными или возникают непримиримые разногласия в их оценке. Если нет оснований выбрать из двух возможностей более или менее важную, никаких проблем – расположите их на шкале параллельно. Если имеют место существенные расхождения, разместите одну и ту же возможность или категорию в двух местах – на разных концах шкалы. Люди имеют право по-своему оценивать информацию. Это не мешает общему движению к цели и позволяет честно отразить точки зрения членов группы, что в инфодудлинге важнее всего.

• Если вы и группа не желаете видеть какие-то возможности или категории на следующем этапе совещания, то можете отказаться от них. Выбирайте сами, с какого именно места на шкале наименее важные возможности утрачивают шансы пройти дальше. На следующей стадии возможности подвергаются еще более глубокому анализу и уже по другим критериям, но, если вы видите, что какие-то из них не заслуживают того, чтобы тратить на них время и внимание, можете просто избавиться от них. Проредите возможности, прежде чем двигаться дальше.

• Люди по-разному оценивают информацию. Многие считают, что важность – слишком расплывчатый критерий, им непонятно, как она измеряется. Может быть, через величину дохода? Или через уровень удовлетворения потребителей? Что на самом деле означает важность? Если члены вашей группы хотят как-то конкретизировать понятие значимости, позвольте им сделать это. Выберите 2–3 критерия и обозначьте их пиктограммами. (Величину дохода можно обозначить символом доллара, удовлетворение потребителей – улыбкой и т. д.) Если участники хотят подробностей, не отговаривайте их, а, наоборот, подумайте над тем, как им помочь реализовать эту потребность.

Завершив данный этап, вы и ваша группа сделаете еще один шаг к успешному достижению целей совещания. И, что немаловажно, сделаете этот шаг с радостью и удовольствием. Вот почему я так люблю коллективный инфодудлинг. Много ли найдется занятий, где мы можем одновременно общаться, рисовать и разбираться в сложных вопросах?

Цель этапа: проверить, какие проекты (и возможности) могут быть ответственно и эффективно реализованы с учетом рыночного спроса и существующих возможностей организации.

Число инфодудлеров: может выполнять один человек или группа численностью до 20 человек (или около того). Если людей будет больше, они не смогут подступиться достаточно близко к графику, а разглядеть его с расстояния затруднительно.

Продолжительность: от 10 до 30 минут.

Важная предпосылка: в группе достаточно людей, которые хорошо понимают потребности потребителей или потребности рынка. То же самое касается и знакомства с производственными возможностями организации. (Подразумевается, что на совещание приглашены нужные люди. Но в реальной жизни так бывает не всегда.)

Прохождение этапа

Вы знаете, что мы, инфодудлеры, активно пользуемся визуальными структурами из простых линий. Одной из них, которой вы будете пользоваться снова и снова, является график, построенный в прямоугольной системе координат, состоящей из двух осей, X и Y. Как и на предыдущем этапе, вы всегда можете менять переменные в зависимости от того, что нужно продумать и обсудить. В данном случае мы будем использовать переменные «Потребности» и «Возможности»[100], но в другой раз это могут быть «Усилия» и «Эффект», «Затраты» и «Ценность» и т. д. – любые пары переменных, которые помогут вам взглянуть на проблему под определенным углом.

Чтобы начать работу, нарисуйте на доске две линии – оси X и Y. На графике предстоит отображать либо параметры исходного проекта, либо конкретные возможности, связанные с каждым из них (выбор за вами)[101]. Данное упражнение призвано соотнести рыночные потребности в чем-либо с реальными возможностями организации предложить потребителю это «что-то». По ходу дела вы можете обнаружить, что есть очень хорошие идеи, связанные с рассматриваемой темой, но нет внутренних структурных возможностей дать им ход и претворить в жизнь. Например, специальные видеоигры в режиме онлайн могли бы очень сильно помочь диабетикам укрепить здоровье, но у вас в штате нет людей, способных такие игры разработать. Реалии жизни организации не всегда позволяют исполнять ваши желания, поэтому мы делаем то, что можем, и особенно то, в чем уже сильны. Это трудный, но очень важный аспект принятия решений. Людям приходится выбирать.

Несколько рекомендаций

• Меняйте переменные на осях, если есть необходимость. Вы не прикованы к тем предложениям, которые я делаю, и наверняка лучше знаете, что важно для вашей команды. Я лишь показала последовательность этапов инфодудлинга, поддерживающую процесс принятия решений, а вы уже сами экспериментируйте (в рамках разумного). Поэтому, если считаете, что вам нужны другие переменные на осях x и y, благословляю вас.

• Активнее привлекайте людей к участию. Если численность группы превышает 20 человек, ее можно разделить на подгруппы, так чтобы каждая подгруппа работала с собственным графиком. Вы совсем не обязаны непосредственно управлять процессом и думать за всех. Установите общие правила, и пусть маленькие группы самостоятельно строят свои графики. Они могут расположить на координатной плоскости различные идеи, а затем обвести или иным образом выделить те, которые занимают наилучшую позицию (в данной ситуации – это высокий уровень потребностей + высокий уровень возможностей). Когда выбор сделан, вы можете оторвать соответствующие листки от стены и перенести их на большой график, который виден всем. Несомненно, предстоит еще решить вопрос о том, как «победители», выбранные разными подгруппами, соотносятся на графике между собой, но это нормально. В любом случае круг, из которого приходится выбирать, существенно сузится.

• Учитывайте уровень общности обсуждаемых вопросов. Некоторые участники предпочитают рассматривать ситуацию и принимать решения по самым общим проблемам (таким как профилактика курения, мобильные технологии или оцифровка библиотечных фондов), и график позволяет мыслить на более стратегическом уровне. Другие предпочитают работать на уровне проектов, оценивая различные варианты внутри более широких вопросов и сопоставляя на графике потребности и возможности, относящиеся к этим вариантам. Планируя совещание, вам надо определиться, какой подход будет лучшим для вашей группы. Вам нужно принять какое-то важное решение, касающееся стратегических направлений деятельности компании, или вы, не подвергая сомнению существующие стратегии, хотите определиться с проектами, наилучшим образом поддерживающими эти стратегии снизу?

• И шкала важности, и график потребностей и возможностей внешне выглядят очень простыми упражнениями. Но если копнуть глубже, то можно обнаружить много интересного. Не следует недооценивать или пресекать те дискуссии, которые могут вытекать из этих методик. Попросите участников делиться мыслями и взглядами на те или иные вопросы. Дудлите идеи, записывайте, высказывайте вслух, но, главное, не упускайте возможность проработать информацию с группой, чтобы суть дела вышла на поверхность.

После завершения данного этапа члены группы ответственно рассматривают темы или проекты под разными углами, прежде чем решиться на какие-то серьезные шаги. Это все равно что ближе узнать человека, прежде чем согласиться выйти за него замуж. Вам необходимо разобраться в нем, оценить, подходит ли он вам. И только тогда можно с уверенностью принимать решение. Именно этим вы и занимаетесь на данном этапе инфодудлинга.

Закончив, вы будете исполнены уверенности, что группа движется в нужном направлении – к осуществлению тех целей, которые стоят перед совещанием. Но, чтобы убедиться в том, что ваша уверенность хорошо обоснована, нужно пройти через еще одну стадию, которая называется «Проверка допущений».

Цель этапа: не принимать без проверки никакие допущения.

Число инфодудлеров: все участники предыдущего этапа.

Продолжительность: от 1 5 до 6 0 минут.

Важная предпосылка: группа знает, на каких допущениях строятся ее выводы, и готова подвергнуть их сомнению – даже самые трудноуловимые.

Прохождение этапа

Этот коллективный инфодудл призван подвергнуть проверке предубеждения и неявные допущения участников, на которые опирается их анализ, чтобы оценка проектов и возможностей была максимально объективной и достоверной. Вы можете выполнять это упражнение настолько тщательно, насколько сочтете необходимым, и полученные таблицы могут содержать сколь угодно большое число столбцов. Однако сначала нужно проделать две вещи.

Во-первых, необходимо определиться, о каких допущениях идет речь, что считать ими. Разумеется, мы все пользуемся этим термином, но мало кто потрудился четко разобраться в его значении. Начиная данный этап, попросите членов группы дать свое определение понятию «допущение» и привести примеры. Если понадобится, дайте определение сами. Допущение можно определить как информацию, которая принимается на веру без «доказательства». Запишите это где-нибудь у всех на виду.

Во-вторых, нужно начертить на большой доске таблицу (или несколько), чтобы разместить допущения, на которых базировался весь предшествующий анализ, и они были на виду.

Дальше начинаете все вместе копаться в себе, выискивая убеждения, в отношении которых у вас обычно не возникает вопросов, и подвергая сомнению все, что только можно.

Снимите с графика, сделанного на предыдущем этапе, все записки, касающиеся проектов, у которых остались шансы добраться до финиша. Если на графике рассматривалось соотношение потребностей и возможностей (то есть если вы не выбрали другие переменные), выберите те записки, которые расположены в правом верхнем углу. Разместите их в новой таблице – каждую в отдельном ряду. Они и будут подвергнуты проверке.

Затем попросите членов группы проанализировать логические цепочки, связанные с каждым из проектов, и записать их для всеобщего обозрения. Как всегда, в зависимости от количества тем и проектов, подлежащих анализу, вы можете создать несколько таблиц и поручить анализ всей команде в целом или разбить ее на несколько подгрупп либо поручить каждому участнику по проекту, чтобы потом все остальные в порядке ротации вносили свои замечания и поправки. Сами решите, какой вариант лучше. Ваша цель – санкционировать как можно больше допущений, которые в настоящий момент принимаются за истину.

Разместив информацию в рядах таблицы, группы должны (под вашим руководством или самостоятельно) подвергнуть эти допущения испытанию, задаваясь вопросом, почему они считаются правильными и остаются ли они правильными в меняющихся обстоятельствах. Свои комментарии участники могут оставлять в пространстве выше и ниже каждого столбца, тем самым создавая более сложный инвестиционный ландшафт.

Посвятив достаточно времени исследованию скрытых предрассудков и ошибок, в качестве последнего шага группа корректирует основные допущения, удаляя или исправляя записки и оставляя только те из них, которые признаются достаточно достоверными, чтобы можно было строить надежные логические цепочки и принимать решения. Это очень важный шаг, потому что по его итогам определяются направления дальнейшей деятельности команды или организации и в определенной мере решается ее судьба. Если угодно, вы можете попросить группу реструктурировать таблицу – почистить ее! – оставив только те проекты и темы, которые выдержали испытание. Новая версия таблицы, готовая к последнему этапу совещания – точечному голосованию, – будет выглядеть примерно так.

Несколько рекомендаций

• Имейте в виду, что в качестве ведущего вы вправе решать, насколько углубленным должен быть анализ. Если у вас есть основания думать, что членам группы недостает знаний в каких-то областях и что им свойственно витать в облаках, можно воспользоваться наводящими вопросами. Вот примеры таких вопросов. Насколько вы уверены в правильности этого допущения? Чем объясняется ваша уверенность? Какие данные или обстоятельства могли бы подорвать доверие к этим допущениям? Возможно ли, что раньше эти допущения были более надежными, чем сейчас? Если какие-то допущения окажутся недостоверными, повлияет ли это на принятые решения и насколько? Какие новые факторы, требующие дополнительного анализа, обнаружились в процессе?

• Я уже упоминала ранее, что число столбцов в таблице зависит от вашего выбора. Хотите – добавьте столбец, обозначающий степень достоверности или указывающий на то, какая информация, если она появится, могла бы подорвать достоверность допущения. Вы имеете полное право и возможность расширять или сужать этот инфодудл по мере надобности. Каждая таблица работает в своих условиях, и изучаемые вопросы разняться по степени сложности. Перед началом сессии (или по ходу дела) определитесь с тем, как далеко и глубоко вы хотите зайти в этом упражнении, прежде чем будете готовы сделать последний шаг – принять решение.

• Перед началом совещания подумайте над тем, кто из членов группы особенно хорошо умеет выявлять не вполне обоснованные допущения, то есть у кого хорошо развиты навыки критического мышления. Имеет смысл распределить эти таланты так, чтобы они были в каждой подгруппе. На данном этапе умение мыслить критически имеет очень большое значение.

• Если есть время, можете произвести ротацию, чтобы подгруппы оценили результаты деятельности друг друга и внесли свои коррективы. Это зачастую позволяет заметить то, что ранее было упущено.

• Не торопите своих людей, дайте им время основательно разобраться. Уровень знаний и опыта у всех разный, и новичкам надо предоставить возможность поучиться чему-нибудь у «стариков». Очень важно, чтобы на этом этапе было достигнуто полное понимание, потому что следующий этап – решающий.

Цель этапа: принять коллективные решения о том, какие именно программы, проекты, направления будут профинансированы и реализованы.

Число инфодудлеров: вся группа – то есть все те, кто участвовал в процессе, предшествующем голосованию.

Продолжительность: от 5 до 20 минут.

Важная предпосылка: все голоса учитываются в равной мере. Хотя 99,9 процента групп собраны из людей, имеющих разный опыт, знания и степень влияния, в данном упражнении все это не имеет значения. Здесь все равны. Один человек = один голос.

Прохождение этапа

Последний этап начинается с визуальной структуры, похожей на то, что вы только что видели. Если окружающее пространство заполнено записями и дудлами, это нестрашно. Вам нужно лишь немного места, чтобы члены группы могли озвучить свои пожелания. Голосование производится при помощи точек.

При этом вам совсем не нужно наклеивать точки на стенд. Ставьте их маркером или ручкой. (Такие точки точно уж не оторвутся и не упадут.)

Напомните группе о главной цели совещания – принять серьезные решения на предмет того, над чем ваша команда, подразделение или организация будет сосредоточенно работать и на что будет выделяться бюджет. К этому моменту уже проанализирована важность проектов и программ, из которых им придется выбирать, названы потребности общества или потребителей, продумана достоверность допущений, оказывающих влияние на принятие решений. Сейчас участники куда более готовы отдать свой голос, чем самые сознательные из граждан на президентских выборах.

Ну, а теперь приступим.

Согласно технике точечного голосования, каждый человек может проголосовать за любые проекты. Это весьма демократичный процесс, и возможность того, что голос одного участника весит больше, чем другого, или что кто-то несколько раз проголосовал за один и тот же проект, совершенно исключена. Перед началом нужно определиться с тем, за какое максимальное количество проектов каждый человек может голосовать. Например, если известно, что 8 проектов организация не в силах реализовать, нет смысла голосовать за их все. Определитесь с количеством (можно дать каждому человеку пару голосов сверху для пущей объективности), и пусть участники молча голосуют, обходя стенды, если их в комнате несколько, и выставляя точки. Будьте готовы ответить на вопросы, которые наверняка возникнут на этом решающем этапе инфодудлинг-совещания.

Пример точечного голосования из реальной жизни

Несколько рекомендаций

• Если принцип «один человек – один голос» вас по каким-то причинам не утраивает, можете придать больший вес голосам начальства, если оно участвует в совещании. Однако не перестарайтесь, чтобы не получилось так, что голоса остальных участников вообще не имеют значения, а если уж это случилось, то потрудитесь объяснить людям, что происходит и почему.

• С осторожностью оказывайте влияние (явное или тайное) на принимаемые решения. Если люди видят, что начальство отдает предпочтение тем или иным проектам, они могут голосовать за них из чинопочитания или боязни идти наперекор. Если хотите, чтобы голосование было объективным, приберегите свое пристрастное отношение к определенным проектам на потом (и другим начальникам, присутствующим на совещании, посоветуйте то же).

• Если возможно, дайте участникам время подумать. Принимать решение о том, в каком направлении двигаться команде или организации, – дело весьма ответственное, и, может быть, стоит дать людям «переспать» с этим. Если вы думаете, что это приведет к более взвешенным решениям, тогда имеет смысл так и поступить.

Цель этапа: дать понять человеку, работа которого оценивается, что те отзывы и рекомендации, которые он получает, служат его же благу.

Число инфодудлеров: чаще всего двое с возможностью участия (одновременного или попеременного) нескольких вышестоящих лиц.

Продолжительность: от 10 до 15 минут.

Важная предпосылка: начальство или вышестоящие лица постоянно следят за деятельностью этого работника и желают ему добра (то есть интриги и тайные интересы никакого влияния на характер отзывов и оценок не оказывают).

Прохождение этапа

Поскольку такие обсуждения чреваты обидами, цель данного этапа – сигнализировать работнику, что начальство на его стороне, что оно поддерживает рост работника. Вот почему совещание открывается созданием карты эмпатии.

Мы уже обсуждали это упражнение. Оно еще не раз вам пригодится, поскольку в личной и профессиональной жизни нам очень часто бывает нужно стать на точку зрения другого человека, будь то клиент, коллега, подчиненный или член семьи. В контексте совещания по оценке персонала карта эмпатии представляет собой очень хорошее начало процесса, потому что всегда важно заранее что-то знать о человеке, прежде чем спрашивать его о чем-либо. Когда вы начинаете с эмпатии, гораздо больше шансов, что служащий прислушается к тому, что говорит ему начальник. Поэтому потрудитесь аккуратно пройти этот этап. И если вы действительно прогрессивный начальник, то можете вместе со служащим составить карту эмпатии, отражающую ваши обстоятельства по отношению к индивидуальной и коллективной деятельности этого работника. Позволить другому человеку заглянуть за свою запертую дверь – еще один способ повысить восприимчивость и отзывчивость работника к вашим отзывам и пожеланиям.

Карта эмпатии плавно перетекает во второй инфодудл – анализ достижений, потому что смягчает оборонительные редуты работника, возбуждает в нем интерес к возможностям самосовершенствования.

Цель этапа: показать, что: а) оценка дается не произвольно, а опирается на конкретные и относящиеся к делу критерии; б) потенциал у работника есть и какие-то экстренные меры не требуются; в) организация заинтересована в индивидуальном развитии работника, а не придерживается принципа «один размер подходит всем».

Число инфодудлеров: чаще всего двое с возможностью участия (одновременного или попеременного) нескольких вышестоящих лиц.

Продолжительность: от 1 5 до 30 минут, в зависимости от количества критериев и глубины диалога, который вы хотите иметь.

Важные предпосылки:

1. Информация, собранная о работнике, достаточно объективна, чтобы считаться обоснованной[105].

2. Человек, проводящий совещание, достаточно долго сотрудничал с оцениваемым работником, чтобы иметь возможность объективно отозваться о его работе, или, если это не так, признает, что его знания ограничены, а значит, подлежат дополнительному исследованию, или опираются на отзывы людей, которые с этим работником достаточно долгое время сотрудничали.

Выполнение этапа

Если данные об успехах работника анализируются исключительно по документам, то процесс многое теряет по сравнению с живым общением и визуальной интерпретацией. Крупномасштабная визуализация информации позволяет разобраться в ней значительно полнее и глубже. Каждый оцениваемый работник (или учащийся) должен иметь свою инфограмму, которая развивается со временем и отображает происходящие изменения к лучшему или худшему. Выглядеть это может примерно так.

На горизонтальной оси должны быть перечислены критерии, по которым оценивается успешность работника. Их выбор целиком зависит от вас – количественные (ежедневное число контактов с потенциальными клиентами, число просмотров видеоролика в интернете) или качественные (уровень кооперации в команде, качество презентации) параметры. Я предложила для оценки 10-балльную шкалу, но вы можете выбрать что-нибудь другое – любую шкалу, систему градации или категоризации, которая предпочтительна в вашей организации. Используйте также шкалу времени, чтобы показать ситуацию в динамике. Временные рамки выбирайте в соответствии с вашими обстоятельствами; это могут быть месяцы или годы в зависимости от продолжительности сотрудничества оцениваемого работника с компанией.

Периодическое использование этой инфограммы предполагает, что она должна обновляться. В конечном счете она отражает изменения в работе оцениваемого сотрудника по интересующим вас критериям и становится, по сути, визуальным приборным щитком, на котором отражаются все достижения работника и все его недостатки. Ваша задача в ходе совещания – уточнить критерии, привести примеры того, как они могли бы проявиться в профессиональной жизни, оценить работника по той или иной шкале или системе, а также, если угодно, выразить уверенность в том, что с течением времени оценка по каждому параметру будет только расти. Баллы вы можете проставить еще до встречи или прямо во время разговора с работником, если хотите в большей мере сосредоточить его внимание на них. Желательно, чтобы работник покинул совещание, оставив неотвеченными как можно меньше вопросов о том, чего от него ждут и почему это так важно. Снабдите сотрудника четкой и правдивой информацией по всем вопросам, которые могут его интересовать и иметь для него значение.

Поскольку этап анализа достижений осуществляется между двумя другими вспомогательными сеансами инфодудлинга, это превращает процесс оценки деятельности работников в сугубо позитивный опыт. Это очень хорошо служит целям данного совещания, потому что повышает шансы на то, что работник прислушается к рекомендациям и его деятельность станет еще более эффективной и успешной.

Несколько рекомендаций

• Записывая имя работника на инфограмме, используйте типографику или слова-картинки и обозначьте этого человека пиктограммой, которая изображает его с наилучшей стороны или таким, каким он сам хочет быть. Этим вы выказываете уважение к работнику, его индивидуальности и роли в вашей организации. Больших усилий от вас не потребуется, зато вы продемонстрируете свою заботу и чуткость.

• Нарисуйте также пиктограммы для каждого из критериев оценки и дайте ниже краткое пояснение. Визуальный язык придает инфограмме больше живости, дополнительный смысл, и потом к ней интереснее время от времени возвращаться.

• Постарайтесь объяснить работнику контекст, в котором проводится оценка его деятельности. Если сотруднику неясно, для чего, по большому счету, нужны те навыки, уровень которых оценивается, ему трудно найти мотивацию для их развития. Помогите человеку понять, каким образом развитие его навыков и талантов приносит пользу организации. Используя инфодудлинг, объясните работнику, как устроена система, в рамках которой он трудится, заранее набросав ее на его персональной инфограмме. Визуальные объяснения влияния и значения работников по отношению к интересам компании порой творят чудеса.

• Зачастую разного рода «титулы» и «звания» лучше воспринимаются работником, чем просто баллы. Например, многие предпочли бы вместо «пятерки» получить звание «компьютерного ниндзя» или «виртуоза рыночных трендов».

• Пусть работник сам определяет, насколько подробно излагается на инфограмме материал, связанный с каждым критерием. Он может добавить свои мысли и взгляды на то, как он мог бы увеличить объем продаж, или задать вопросы, о которых следует подумать в дальнейшем. Инфограмма может быть живым документом, приковывающим внимание и заставляющим задуматься.

• Объективная оценка деятельности работника затрудняется следующими обстоятельствами: а) сложившееся в организации положение вещей может влиять на искренность работника в отношении мотивов, которые движут им, а также на воспринимаемую им способность управлять своей собственной судьбой; б) подавляющее большинство людей относятся к таким мероприятиям негативно, если только совещание по оценке не организовано в такой форме, чтобы это воспринималось как нечто конструктивное, справедливое и исполненное сочувствия. Начните разговор с того, что оцениваемый работник делает хорошо, и только затем переходите к тому, что хотелось бы изменить. Когда люди с самого начала знают, что их ценят, они с большей вероятностью остаются открытыми для критики и пожеланий.

Закончив анализ достижений, вы двое – оценивающий и оцениваемый – дружно и слаженно переходите к последней стадии, которая служит тетивой, стягивающей все совещание в тугой лук, потому что именно здесь формируется тот учебно-тренировочный процесс, который поднимет вас на новые высоты успеха.

Цель этапа: помочь работнику обрести чувство самостоятельности и целеустремленности в отношении направления и сущности будущей учебы и повышения квалификации; поддержать стремление к самостоятельному выбору вариантов обучения и самоподготовки – в сотрудничестве и под руководством начальства.

Число инфодудлеров: те же двое.

Продолжительность: от 15 до 20 минут.

Важная предпосылка: ваша организация приветствует и обеспечивает обучение и повышение квалификации по индивидуальной программе. Если у организации нет желания заниматься этим или нет на это фондов, служащие в определенных обстоятельствах могли бы попытаться своими силами получить подготовку, соответствующую их индивидуальным потребностям.

Прохождение этапа

На этой стадии вы и ваш работник знаете о желательных направлениях самосовершенствования, потому что они наглядно указаны на персональной инфограмме. (Можно даже схематично набросать корпоративную систему и показать, каким образом профессиональный рост сотрудника влияет на систему.) Тренинг-штурм использует ту же инфограмму, чтобы показать потенциальные – и в конечном счете согласованные – варианты управления учебно-тренировочным процессом. Благодаря тренинг-штурму работник имеет возможность повысить свою квалификацию в тех областях, где полученная им оценка оказалась ниже желательной. Поэтому, если оценка выставляется в цифровой форме (например, баллы от 1 до 10), вам надо начать, скажем, с тех областей, где оценка была «2» или «5», если только нет более срочных потребностей, связанных с направлением развития самой организации или теми проектами, которые начальство намерено поручить данному сотруднику.

В самом начале объясните работнику, что вам с ним предстоит организовать мозговой штурм с целью поиска способов улучшить его показатели в тех направлениях, где были получены низкие баллы. Напомните, что цель вашей встречи – разобраться, в чем коллеге можно и нужно подтянуться, а затем что-то предпринять в поддержку этого процесса. Это этап, где решения и действия становятся явными.

Определитесь, в каких именно направлениях (связанных с критериями оценки) работник должен поработать над собой в ближайшие недели и месяцы. Человек не может разорваться, поэтому спросите у сотрудника, какие направления его интересуют в первую очередь, и позвольте ему для начала сосредоточиться именно на них. После выяснения направления предстоит разобраться, каким образом могут быть достигнуты улучшения.

Предположим, вы оба высказались за улучшение навыков общения. Следующий шаг – при помощи мозгового штурма определить, каким образом достичь улучшений в этой сфере. Попросите работника высказать свои варианты и наклеивайте предложения прямо на инфограмму вокруг точки, обозначающей оценку сотрудника в данной области.

Когда все варианты будут обозначены, обсудите их. «Найти наставника» – более жизнеспособный вариант, чем «пройти учебный курс в режиме онлайн»? «Подражать хорошему коммуникатору» – эффективнее, чем «читать книги об искусстве общения»? Примите во внимание доступность, стоимость и эффективность различных вариантов обучения и обведите выбранный. Вот список вариантов на тот случай, если вы испытываете затруднения:

• посетить конференцию, семинар или тренинг (онлайновый или очный), связанный с направлением желательного совершенствования;

• собрать на рабочем месте библиотечку из книг на интересующую тему;

• наблюдать за людьми, преуспевшими в интересующем навыке, и записывать наблюдения в дневник;

• записаться на подходящий учебный курс в интернете;

• приставить к сотруднику наставника, который будет помогать развивать необходимые навыки прямо на рабочем месте;

• открыть в компании еженедельную «школу» или «лабораторию», где люди вместе экспериментируют и учатся друг у друга;

• пригласить в компанию специалиста, который выступил бы на интересующую тему;

• нанять тренера, который руководил бы действиями работника или целой команды посредством удаленного доступа;

• подобрать хороший прием и методично применять его на практике в течение недели, месяца или столько, сколько понадобится, чтобы это вошло в привычку.

Список вариантов можно продолжать до бесконечности, поэтому оставайтесь открытыми к новым идеям. Составьте вместе с работником план действий, чтобы перевести варианты в практическую плоскость. В следующий раз, собравшись на такое же совещание, отразите на инфограмме произошедшие изменения и обсудите, в какой мере те или иные методы обучения и повышения квалификации оказались наиболее полезными. Если чтение дало больший эффект, нежели, например, онлайновые курсы, имейте это в виду. Индивидуальный стиль обучения работника прояснится, и вы оба можете использовать эти знания для выбора наилучших вариантов роста в будущем.

Несколько рекомендаций

• Помогите работникам сделать конкретные и посильные шаги в сторону улучшения показателей. Не просто требуйте от них быть «более креативными», подскажите, каким образом этого можно добиться. Четко разъясняйте свои ожидания на этот счет – как должно измениться поведение сотрудника после обучения.

• Предоставьте работникам выбор из возможных вариантов обучения и повышения квалификации. Желательно знать заранее, какие из них доступны коллегам. Придите на совещание, уже имея в руках информацию о различных семинарах, учебных курсах, интернет-семинарах, возможностях наставничества, которые помогли бы сотруднику усовершенствоваться. Покажите доступные варианты, но выбор пусть он делает сам.

• Маловероятно, чтобы кто-то получил высший балл по всем критериям одновременно. Обязательно поясните работнику, что никто не требует от него быть воплощенным совершенством или прыгать выше головы. Поступательные, небольшие и заметные улучшения – вот что является целью, а вовсе не кажущаяся безупречность. Пусть сотрудники знают, что вы готовы мириться с некоторыми их слабостями и недостатками и сами не лишены слабостей и недостатков.

Проводя оценку персонала, важно помнить, что люди лучше реагируют – особенно в долгосрочной перспективе – на системы мотивации, выходящие за рамки примитивного «кнута и пряника». Мы – существа сложные и более склонны к постоянному самосовершенствованию, когда чувствуем, что есть прогресс и мы сами им управляем. Мы лучше всего себя чувствуем и работаем, когда самостоятельно идем к цели. Последовательность этапов-инфодудлов для совещания по вопросам оценки персонала подстраивается под нашу более глубокую, естественную мотивацию. Вы показываете работнику общую картину того, как его деятельность влияет на успехи организации, и сотрудник наглядно видит на инфограмме, как он прогрессирует с течением времени. Очень важно, что восприятие поступательного движения вперед поддерживает в нем необходимую мотивацию. Кроме того, работник знает, что может сам влиять на скорость своего прогресса благодаря возможности выбрать различные методы повышения квалификации. Такая связка самостоятельности и контроля играет большую роль.

Когда начальство оценивает вашу работу, это может быть тяжелым испытанием даже для уверенного в себе человека, но последовательность инфодудлов смягчает этот процесс, позволяет наглядно отобразить существующие ожидания, а главное, дает возможность сотруднику занять водительское кресло и самому управлять своей профессиональной жизнью. Если оценку персонала проводить правильно, в выигрыше оказываются все.