Главный учебник HR в мире

Тем не менее в основе первоначальной концепции HRM заложена теоретическая база, имеющая отношение к практике управления персоналом. В свое время Дэвид Гест (1987:505) так прокомментировал это: «Управление человеческими ресурсами главным образом опирается на теории приверженности и мотивации и некоторые другие идеи, возникшие в сфере поведения сотрудников в организации». Ниже предлагается краткое изложение данных теорий.

Приверженность

Значение теории приверженности сотрудников организации для HRM (то есть степени идентификации и вовлеченности сотрудников) было раскрыто в фундаментальной статье Ричарда Уолтона, опубликованной в Harvard Business Review (Уолтон, 1985).

Ссылка на источник От контроля к приверженности – Уолтон (1985:77)

Работники лучше и более творчески реагируют не тогда, когда над ними установлен жесткий управленческий контроль, узко ограничивающий их должностные обязанности, а сами они воспринимаются как нежелательная необходимость, а, напротив, в условиях, когда руководство приветствует их личный вклад и способствует их максимальному удовлетворению работой. Неудивительно, что формирование приверженности и создание условий для ее роста дает весьма ощутимые результаты как для работника, так и для компании.

Традиционная концепция организационной приверженности весьма схожа с появившимся позднее понятием корпоративной вовлеченности (см. главу 14).

Теория организационного поведения

Теория организационного поведения описывает индивидуальное поведение сотрудников и поведение групп, а также то, как функционируют организации с точки зрения их структуры, процессов и культуры. Организационное поведение влияет на подход HRM к выстраиванию, развитию и укреплению возможностей организации (ее способности к эффективным действиям и достижению желаемых результатов). Ниже мы приводим характеристики теории организационного поведения.

Ссылка на источник Характеристики организационного поведения – Иванцевич и др. (2008:11)

• Теория представляет собой способ осмысления поведения отдельных сотрудников, групп и организаций.

• Она многопланова и использует принципы, модели, теории и методы других дисциплин.

• Ей присуща ярко выраженная гуманистическая ориентация – люди и их взгляды, восприятие, способности к обучению, чувства и цели играют для нее важнейшую роль.

• Она ориентирована на результат, то есть имеет дело с факторами, влияющими на производительность и способы ее повышения.

• Для изучения переменных параметров и взаимоотношений важно использовать научные методы.

• Теория ориентирована на практическое применение, то есть описывает поиск ответов на вопросы, возникающие в ходе управления организацией.

Мотивация

Теория мотивации исследует факторы, затрагивающие поведение, ориентированное на достижение целей, и, следовательно, влияет на те подходы, которые используются в управлении человеческими ресурсами для повышения вовлеченности (того состояния, когда люди преданы своей работе и компании и мотивированы на достижение высокого уровня результативности). Две наиболее авторитетные теории – это теория внутренней мотивации и теория ожидания.

Внутренняя мотивация имеет отношение к самопроизводным факторам, влияющим на поведение людей, причем эти факторы могут быть вызваны самой работой. Деци и Райан (1985) предположили, что внутренняя мотивация обусловлена потребностью проявления компетентности и самоопределения (то есть возможности выбора). Она может быть усилена самой работой или форматом исполняемой роли. В модели, описывающей рабочие характеристики, Хэкман и Олдхэм (1974) указывали на важность ключевых профессиональных характеристик, таких как разнообразие используемых навыков, выделение заданий, значимость заданий, автономность и обратная связь. Это отсылает нас к предложению Уолтона (1985:79) о том, что «на основании нового подхода к трудовым ресурсам, сформированного на идее приверженности, трудовая деятельность планируется шире, чем это было раннее, и таким образом совмещает в себе планирование и внедрение, а также подразумевает действия, направленные на усовершенствование операций, а не на их механическое выполнение».

Теория ожидания указывает на повышение мотивации в тех случаях, когда работники знают, что их ждет вознаграждение (оно может быть как материальным, так и нематериальным), ожидают получения вознаграждения и того, что оно будет ценным. Теория признает разнообразие потребностей, желаний и целей и необходимость их учитывать в разработке HR-процедур и практик, и особенно тех, которые имеют отношение к мотивации и вознаграждению.

Теория ожидания была выдвинута Врумом (1964) и в дальнейшем разрабатывалась Портером и Лоулером (1968), которые предположили, что высокая индивидуальная эффективность обусловлена высокой степенью мотивации, а также обладанием необходимыми навыками и способностями, соответствующей должностью и пониманием ее назначения. Отталкиваясь от этого, Гест (1997:268) заявил: «От этого прямая дорога ведет к определению тех HR-практик, которые способствуют наличию хорошо развитых навыков и способностей, таких как тщательный отбор и капиталовложения в обучение, высокая мотивация, например вовлечение сотрудников в дела, и, возможно, оплата, обусловленная качеством работы, а также соответствующая структура распределения обязанностей и их восприятие, например формат должности и всесторонняя коммуникация, и обратная связь».

Теория АМО

Формулировка «АМО», выдвинутая Боксоллом и Парселлом (2003), предполагает, что результаты деятельности – это функция Способности + Мотивации + Возможность (Ability + Motivation + Opportunity – АМО) для участия. Следовательно, практика управления человеческими ресурсами влияет на индивидуальную результативность при условии, что они направлены на подкрепление произвольных усилий работников, развитие их навыков и предоставление им возможностей выполнять свои обязанности. Формула служит основой разработки таких HR-систем, которые учитывают интересы сотрудников, и в частности их потребности в необходимых навыках, мотивацию и качество работы.

Теория человеческого капитала

Теория человеческого капитала направлена на изучение того, как работники вносят свой вклад в виде знаний, навыков и способностей в развитие организации, а также значимость этого вклада. Как указывали Джексон и Шулер (2007:25), «организации могут применять управление человеческими ресурсами разнообразными способами с целью увеличения человеческого капитала… Например, они могут “покупать” человеческий капитал на рынке (предлагая привлекательный компенсационный пакет) или “создавать” его внутри компании (предлагая широкие возможности для обучения и развития)».

Теория зависимости от ресурсов

Теория зависимости от ресурсов описывает, как группы и организации завладевают властью друг над другом, контролируя ценные ресурсы. Предполагается, что функции HRM отражают распределение власти в системе.

Ресурсно-ориентированная теория

Ресурсно-ориентированная теория, часто называемая ресурсно-ориентированным подходом, совмещает понятия организационной экономики (Пенроуз, 1959) и стратегического управления (Барни, 1991). Данная теория утверждает, что конкурентное преимущество достигается тогда, когда ресурсы компании являются ценными, редкими и затратными для подражания. HRM способен играть ведущую роль в том, чтобы человеческие ресурсы компании соответствовали данным критериям.

Институционная теория

Организации согласовывают свою деятельность с внутренними требованиями и внешними обстоятельствами с целью легитимности и одобрения своей деятельности.

Теория транзактных издержек

Теория транзактных издержек предполагает, что компании развивают свою организационную структуру и систему таким образом, чтобы сэкономить на стоимости трансакций (взаимосвязанной торговой деятельности), производимых в ходе их деятельности. Данный подход позволяет учитывать феномен ограниченной рациональности (степень рациональности поведения людей, ограниченная их способностью оценивать сложность ситуации, в которой они находятся, и их эмоциональной реакции на нее) и тенденцию действовать с целью удовлетворения собственных интересов (оппортунизм). Для того чтобы воспользоваться явлением ограниченной рациональности и свести к минимуму возможности для оппортунизма, заключаются молчаливые и прямо выраженные контракты, а деятельность HRM ориентирована на управление этими контрактами.

Теория агентских отношений

Теория агентских отношений, также известная как теория основного агента, постулирует, что в большинстве компаний существует разделение между владельцами (хозяевами) и агентами (менеджерами). Хозяева могут не полностью контролировать своих агентов. Последние, в свою очередь, могут действовать так, что их деятельность частично будет скрыта от хозяев, что может не соответствовать желанию последних. Теория агентских отношений указывает на целесообразность использования системы стимулов для агентов, то есть директоров и менеджеров, направленной на мотивацию и вознаграждение желаемого поведения.

Теория обстоятельств

Теория обстоятельств утверждает, что практики HRM находятся в зависимости от окружения организации и обстоятельств. Это означает, что, как разъяснял Паауве (2004:36), «отношения между соответствующими независимыми переменными (например, практиками и политикой HRM) и зависимыми переменными (производительностью) будут различными в зависимости от размера компании, ее возраста и используемых технологий, капиталоемкости, степени вовлечения в профсоюзы, принадлежности к отрасли / сектору и местоположения».

Теория обстоятельств связана с концепцией соответствия – необходимости достижения согласованности между HR-стратегиями, политикой и практикой, бизнес-стратегиями в контексте внешних и внутренних обстоятельств.

Карен Легге (1978:97) значительно повлияла на понимание актуальности теории обстоятельств. Она отмечала: «Теория обстоятельств в своем положительном смысле создает теоретические предпосылки для того, что именно “обстоятельства”, в которых находится организация, выступают и в качестве ограничений, и в качестве возможностей, влияя на структуру организации и происходящие процессы». Кроме того, ею был предложен ряд способов применения теории обстоятельств.

Ссылка на источник Определяемый обстоятельствами подход к решению управленческих проблем – Легге (1978:99)

• Упражнение по постановке целей, основанное на диагностике конкретных целей, обусловленных контекстом деятельности.

• Аналитическая классификация альтернативных вариантов (будь то системы оплаты, стили управления или различные подходы к реорганизации работы), определяемых форматом мероприятия.

• Анализ контекста, в котором эти альтернативные варианты используются, предпочтительно включающий конструирование динамических процессуальных моделей.

• Выбор одного из вариантов на основании его “сочетаемости” с контекстом, в котором он будет функционировать таким образом, чтобы способствовать достижению конкретно поставленных целей.

• Признание необходимости систематически оценивать не только основу для отбора конкретного варианта в первом случае, но и степень успешности его последующего применения.

Несмотря на то что перечисленные выше характеристики в целом описывают управление человеческими ресурсами, существует множество его моделей, и практики в различных организациях разнятся, зачастую соответствуя концептуальной версии лишь в некотором отношении. Дайер и Холдер (1998) указывали, что цели HRM могут быть различными и определяться конкурентным выбором, технологиями, характеристиками сотрудников (например, для менеджеров они могут быть другими) и положением на рынке труда. Боксолл (2007:48) отмечал, что «управление человеческими ресурсами включает широкий диапазон деятельности и демонстрирует разнообразие, определяющееся профессиональной сферой, организационным уровнем, структурным подразделением, компанией, отраслью и обществом».

Жесткое и мягкое управление человеческими ресурсами

В качестве иллюстрации такого разнообразия Стори (1989:8) разграничивал «жесткую» и «мягкую» версии управления. Он писал: «Жесткая версия подчеркивает количественные и вычислительные аспекты, стратегические с точки зрения бизнеса, и управление персоналом “рациональными” методами наравне с любыми другими экономическими факторами. Мягкая же версия, напротив, берет за основу направление человеческих отношений, подчеркивает важность коммуникации, мотивации и лидерства». Научное направление человеческих отношений, на которое ссылается Джон Стори, было основано Элтоном Мэйо (1933), но его ведущим представителем стал Дуглас Макгрегор (1960). Его «теория Y» подчеркивала необходимость признания как потребностей организации, так и индивидуальных потребностей сотрудника и создание условий, которые будут способны примирить эти потребности таким образом, что сотрудники смогут совместно работать на благо организации и разделять полученные выгоды.

Однако, как указывал Киной (1997:838), «мягкая и жесткая версии управления человеческими ресурсами скорее дополняют друг друга, нежели являются взаимоисключающими практиками», а проведенные Трассом и др. (1997) исследования в восьми британских организациях показали, что различия между жестким и мягким управлением были не настолько явными, как считают некоторые комментаторы. Их выводы представлены ниже.

Ссылка на источник Заключения о жестких и мягких моделях HRM – Трасс и др. (1997:70)

Даже тогда, когда риторика HRM является «мягкой», реальность почти всегда будет «жесткой», а интересы организации будут стоять выше интересов индивидуума. Во всех рассмотренных организациях нами было обнаружено использование как жесткого, так и мягкого подхода. Точные пропорции в этом соотношении были уникальны в каждом отдельном случае, а это указывает на то, что внутренние и внешние обстоятельства в организации, ее стратегия, культура и структура играют жизненно важную роль в выборе образа действия HRM.

Управление человеческими ресурсами осуществляется с помощью архитектуры HR, существующей в рамках организации, включающей систему HR и модель реализации, выбранную HR-департаментом.

Архитектура HR

Парселл (1999:38) предположил, что внимание должно быть направлено на «должную архитектуру HR и процессы, влияющие на эффективность работы организации». Архитектура HR – это нечто большее, нежели структура HR-подразделения, она также включает в себя системы и процессы HR, а кроме того поведение сотрудников. Как разъясняли Беккер и др. (2001:12), «мы используем термин “архитектура HR” для того, чтобы в общих чертах описать весь континуум от HR-специалистов в HR-подразделении до системы HR, связанной с политикой и практикой посредством компетенций, мотивации и соотносящимся с ними поведением сотрудников компании». Беккер и Хуселид (2006:899) утверждали, что «именно соответствие между архитектурой HR и стратегическими возможностями и бизнес-процессами, посредством которых осуществляется стратегия, создает основу для вклада HR в конкурентное преимущество организации». Херд и др. (2010:25) отмечали: «…эта архитектура представляется как уникальное сочетание структуры HR-департамента и рабочей модели, посредством которой осуществляются HR-практики и HR-система, а также стратегическое поведение сотрудников, которое они формируют».

HR-система

Система HR состоит из взаимосвязанных и поддерживающих друг друга практик, которые совместно способствуют достижению поставленных перед HR целей. Важны как структура HR, так и методы работы, но, по заявлению Беккера и Хуселида (2006), именно система HR играет ключевую роль. Бозели и др. (2005:73) отмечали, что в традиционном виде HRM можно рассматривать как «сборник множества дискретных практик, не имеющих между собой явно прослеживающейся связи. Стратегически ориентированный системный подход расценивает HRM как связанный и последовательный пакет взаимно обогащающих практик». Кепес и Делери (2007:385) замечают: «Одной из определяющих характеристик стратегического управления человеческими ресурсами является утверждение о том, что именно системы HRM, а не отдельные индивидуальные практики, являются источником конкурентного преимущества. В частности, предполагается, что последовательные и внутренне отстроенные системы формируют “мощные связи”, оказывающие позитивное синергетическое воздействие на финансовые показатели организации».

Как показано на рис. 1.1, система HRM объединяет философские взгляды HR, описывающие важнейшие ценности и основополагающие принципы, используемые в управлении людьми. Принимая во внимание внутренний и внешний контексты, в которых организация осуществляет свою деятельность, HRM также занимается разработкой:

• HR-стратегий, которые определяют направления развития HRM;

• HR-политики, определяющей принципы, в соответствии с которыми эти ценности и стратегии должны применяться в конкретных областях HRM;

• HR-процессов, включающих формальные процедуры и методы, которые используются для осуществления на практике стратегических планов и HR-политики.

Рис. 1.1. HRM-система

Модель деятельности HR

Модель деятельности HR – это подход, который опирается на HR для того, чтобы внести стратегический вклад в достижение целей, стоящих перед организацией, предоставить экспертную поддержку и осуществить такие функции HR, как рекрутинг, обучение и кадровое администрирование. Она может быть либо преобразована, либо нет в HR-структуру, именуемую «трехногим табуретом» и состоящую из стратегических бизнес-партнеров, экспертного центра и общекорпоративных услуг. Такая структура в общих чертах основывается на идеях Ульриха (1997), хотя, как сообщали Херд и др. (2010), Ульрих недавно сделал заявление о том, что в действительности это вовсе не является «его идеей», а всего лишь интерпретация того, что было им изложено.

Система HR формируется в контексте как внутренней, так и внешней среды организации. В соответствии с теорией обстоятельств они оказывают значительное воздействие на архитектуру HR.

Внешняя среда

Внешняя среда – это общественные, политические, юридические и экономические события, а также давление со стороны конкурентов. Глобальная конкуренция в сферах зрелого производства и сервиса постоянно растет. Этому способствуют легкость передачи технологий и сокращение числа международных экономических барьеров. Запросы потребителей растут по мере достижения все новых стандартов, обусловленных конкуренцией на мировом рынке. Организации реагируют на эту конкуренцию, становясь все более «клиентоориентированными», сокращая время отклика, делая акцент на качество и постоянное совершенствование, ускоряя ввод новых технологий, действуя более гибко и «теряя стоимость». Компании вынуждены становиться более компактными и эффективными, сокращая штаты и ликвидируя дополнительные уровни управленцев. Число постоянных сотрудников сводится к минимуму, в штате остаются лишь самые результативные, расширяется количество внештатных сотрудников (субподрядчиков, работников по временным контрактам) и работ, передаваемых внешним подрядчикам. Подобные меры могут быть весьма крупномасштабными в условиях экономического спада, подобного, например, начавшемуся в 2008 г.

Внутренняя среда

На политику и практику HR влияют такие характеристики внутренней среды, как:

• тип компании или организации (является ли она частной, публичной или же добровольной) и сфера ее деятельности (производство или обслуживание);

• размеры организации;

• возраст или степень зрелости организации;

• технология или ключевая область деятельности компании (этим определяется то, как организована работа, как она выполняется и как ею руководят);

• типы наемных сотрудников – будь то квалифицированные специалисты, работники умственного труда, техники, администраторы, производственники, специалисты по продажам и сервису;

• финансовое положение организации, особенно в условиях экономического спада;

• корпоративная культура – определенный набор ценностей, правил, убеждений, отношений и положений, формирующих поведенческие стереотипы;

• политический и общественный климат в рамках данной организации.

Определение HRM

Управление человеческими ресурсами (HRM) занимается наймом и управлением сотрудников в организации.

Философия HRM

Убеждения HRM включают положения о том, что именно человеческие ресурсы создают конкурентное преимущество, что необходимо ориентироваться на усиление приверженности сотрудников и что принимаемые HR-решения имеют стратегическое значение, поэтому политика HR должна быть интегрирована в бизнес-стратегию.

Теории, лежащие в основе HRM

«Управление человеческими ресурсами в значительной степени опирается на теории приверженности и мотивации, а также другие идеи, взятые из области организационного поведения» (Гест, 1987:505).

Цель HRM

Целью HRM является обеспечение достижения успеха организации через людей, которые в ней работают.

Характеристики HRM

Управление человеческими ресурсами характеризуется тем, что оно является:

• стратегическим, с акцентом на интеграцию;

• ориентированным на приверженность сотрудников;

• основанным на убеждении, что к людям необходимо относиться как к капиталу (человеческий капитал);

• скорее унитаристским, чем плюралистическим, то есть созданным на убеждении, что менеджеры и рядовые сотрудники имеют общие интересы и, соответственно, заинтересованы работать сообща, а не на том убеждении, что интересы рядовых сотрудников не обязательно должны совпадать с интересами руководства;

• нацеленным на индивидуумов, а не на коллектив в подходе к отношениям с сотрудниками;

• осуществляемым менеджерами: управление человеческими ресурсами – это ответственность линейных менеджеров;

• направленным на ценности бизнеса: данный аспект местами модифицирован таким образом, что большая значимость придается моральным и общественным ценностям.

Многоплановость HRM

Несмотря на то что перечисленные выше характеристики в целом описывают управление человеческими ресурсами, существует множество его моделей, и практики в различных организациях разнятся, зачастую соответствуя концептуальной версии лишь в некотором отношении.

Этический аспект HRM

Управление человеческими ресурсами имеет этический аспект, выражающийся в социальной ответственности, то есть оно принимает в расчет интересы (благосостояние) сотрудников и действует этически с учетом потребностей людей, работающих в организации.

Некоторые ограничения HRM

На первый взгляд концепция управления человеческими ресурсами могла предложить очень многое, как минимум в сфере менеджмента. Тем не менее были отмечены некоторые ее ограничения. Несмотря на наличие критических замечаний, факт остается фактом, и HRM продолжает применяться в качестве способа управления персоналом в организации даже тогда, когда используется разными путями или же просто выступает как описание для традиционных практик управления персоналом.

Как на практике осуществляется управление HRM

Управление человеческими ресурсами осуществляется с помощью архитектуры HR, существующей в рамках организации, включающей систему HR и модель реализации, выбранную HR-департаментом.

Контекст управления HRM

Система HR формируется в контексте как внутренней, так и внешней среды организации. В соответствии с теорией обстоятельств они оказывают значительное воздействие на архитектуру HR.

Сущность стратегии может быть описана как ряд связанных между собой элементов, которые определяют и конкретизируют то, что она подразумевает: ее цель, те факторы, которые должны быть приняты во внимание при ее разработке и реализации, и понятия, которые способствуют нашему пониманию ее назначения. Их можно упорядочить по категориям следующим образом:

• базовое понятие конкурентного преимущества, описывающее то, чего должна достичь стратегия и как это будет происходить;

• инструмент анализа факторов, влияющих на достижение целей данной стратегии, – цепочка ценностей;

• понятие ключевых компетенций или отличительных возможностей как основа для достижения конкурентного преимущества;

• пояснение ключевого фактора, связанного с достижением конкурентного преимущества посредством отличительных возможностей, – ресурсно-ориентированный подход;

• анализ стратегических понятий и процессов, таких как стратегическое управление;

• процесс модернизации бизнес-модели.

Конкурентное преимущество

Концепция конкурентного преимущества была введена в широкое употребление Портером (1985). Конкурентное преимущество, как объяснял Портер, возникает тогда, когда компания создает ценность для своих клиентов. Для того чтобы добиться этого, компания выбирает рынки, на которых она может достичь превосходства и представлять собой движущуюся мишень для своих конкурентов, постоянно совершенствуясь.

Портер подчеркивал важность дифференциации, состоящей в предложении уникального продукта или услуги и фокусировки – концентрации внимания на определенных покупателях или рынках сбыта более эффективно, нежели это делают конкуренты. Он также разработал основу трех обобщенных стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества: инновации, качество и лидерство по затратам. Он сформулировал (1996:76) следующие вопросы, касающиеся конкурентного позиционирования:

• Какие из предлагаемых нами продуктов или услуг обладают наиболее уникальными характеристиками?

• Какие из предлагаемых нами продуктов или услуг наиболее выгодны?

• Какие из наших клиентов являются наиболее удовлетворенными?

• Какие клиенты, каналы или поводы для покупок наиболее выгодны?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке ценностей наиболее эффективны и обладают наиболее яркими отличительными характеристиками?

Ниже приводится описание Портером понятия цепочки ценностей.

Барни (1991) различал текущее конкурентное преимущество: то, которое компания имеет в настоящее время, но которое конкуренты будут способны воспроизвести, и устойчивое конкурентное преимущество, не поддающееся имитации.

Цепочка ценностей

Понятие цепочки ценностей также было введено Портером (1985). Он описывал ее как цепочку действий, предпринимаемых компанией, работающей в определенной сфере. Такая цепочка определяет эти действия, которые соотносятся со стратегией компании и лежат в основе ее ключевых возможностей. Высшей целью подобного упражнения является выполнение этих действий лучше, чем это получается у конкурентов.

Цепочка ценностей – это «разбивка процесса производства на сегменты и функциональную деятельность» (Кей, 1993:19). Продукт по порядку проходит через все действия в цепочке, и при этом каждое действие добавляет ему ценности. Цепочка действий дает продукту больше добавленной стоимости, чем сумма добавленной стоимости всех действий. Система ценностей включает цепочки ценностей поставщиков компании (и их поставщиков, начиная с самого начала), саму компанию, каналы сбыта и покупателей (а возможно, и распространяется на тех, кто покупает у покупателей, и т. д.). Спарроу и др. (2010) ссылались на наличие сети ценностей, которая признает существование многочисленных заинтересованных групп и партнеров на каждой ступени цепочки ценностей. Эта сеть простирается за пределы внутренней цепочки действий и охватывает широкий диапазон партнерских и других видов отношений.

Анализ цепочки ценностей обусловливает деятельность компании и способствует изучению экономической подоплеки этой деятельности. Он включает четыре этапа: 1) стратегической бизнес-единицы; 2) важнейших видов деятельности; 3) продуктов и 4) ценности деятельности. Это приводит к необходимости ответить на два ключевых вопроса: 1) какие виды деятельности должна осуществлять компания и как это делать? и 2) как должна быть выстроена деятельность компании для того, чтобы она смогла добавлять стоимости продукту и быть конкурентоспособной в выбранной сфере?

Значение данной концепции состоит в том, что она предоставляет полезный аналитический инструмент для стратегического планирования.

Ключевые компетенции и особые способности

Ключевые компетенции или отличительные способности – как было указано Райтом и др. (2007:86), «отличия между ними нечетки» – описывают то, что организация способна делать по-своему, уникальными способами. Особая компетентность была отмечена Квинном (1980:179) как характеристика, «придающая организации уникальность и позволяющая ей выполнять свои функции лучше, чем это делают конкуренты». Специфические способности могут существовать в таких сферах, как технологии, инновации, маркетинг, реализация качества и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Понятие ключевых компетенций было впервые представлено Прахаладом и Хэмелом (1990:82), которые обозначили их как критически важный ресурс, «отражающий уровень коллективного обучения в организации».

Кей (1999) писал, что возможности компаний удерживать конкурентное преимущество определяются их способностями. Он отметил существование различий между особыми и воспроизводимыми способностями. Особые способности характеризуются невозможностью их воспроизведения конкурентами или же имитируются с большим трудом. Воспроизводимые способности – это те, которые могут быть куплены или созданы любой компанией с развитыми управленческими навыками, дисциплиной и финансовыми ресурсами. Большая часть технических возможностей воспроизводима. Как отмечал Камоче (1996:215), «подход, ориентированный на способности, имеет дело с действиями, процессами и сопряженной поведенческой активностью, необходимыми для достижения конкурентоспособного положения». Тис и др. (2002) подчеркивали, что в основе конкурентного преимущества лежат динамические способности.

Барни (1991) были предложены четыре критерия для определения того, возможно ли рассматривать ресурс как особую способность или компетенцию: создание ценности для потребителя, редко встречающаяся у конкурентов характеристика, неподражаемость и незаменимость. Эйзенхардт и Мартин (2000:1106) отмечали, что способности представляют собой «набор специфических и определяемых процессов, таких как разработка продукта, стратегическое принятие решений и создание объединений». Ульрих (2007:127) заявлял, что «способности представляют собой навыки, умения и знания организации. Они отражают то, что организация способна сделать, и то, как она это делает… Способности выражаются в умении организации использовать ресурсы, достигать желаемого и выполнять действия, направленные на достижение целей».

Потребности в способностях могут изменяться вместе с организационными изменениями. Они должны быть динамическими – уметь развиваться в ответ на изменение запроса. Тис и др. (2002) подчеркивали, что конкурентное преимущество основано на отличительных характеристиках. Тис (2007:1319–1320) также заметил, что «динамические способности дают возможности бизнесу создавать, применять и защищать нематериальные ценности, способствующие эффективной деятельности в долгосрочной перспективе… Эти способности могут быть усовершенствованы таким образом, чтобы постоянно создавать, расширять, обновлять, защищать и сохранять релевантность уникальных ключевых активов организации».

Как показано ниже, понятие способностей закладывает основу для ресурсно-ориентированного подхода к стратегии.

Ресурсно-ориентированный подход

Ресурсно-ориентированный подход к стратегии заключается в том, что компания представляет собой набор специфических ресурсов, рассматриваемых как решающие факторы для развития компетентного преимущества – стратегические способности компании определяются ее ресурсными возможностями. Подход основан на идеях Пенроуза (1995:24–25), который писал, что компания является «административной организацией и набором продуктивных ресурсов», и рассматривал ресурсы как «набор потенциальных услуг». Эту идею развивал Вернерфельт (1984:172), разъяснявший, что стратегия – это «баланс между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых». Ресурсы определялись Хантом (1991:322) как «то, что может обеспечить условия для осуществления возможностей».

Данную концепцию развивал Барни (1991:102), который утверждал, что «можно считать, что компания обладает конкурентным преимуществом тогда, когда она осуществляет создающую ценность стратегию, которая одновременно не используется существующими или потенциальными конкурентами, и когда эти конкуренты не способны воспроизвести преимущества этой стратегии». Это может произойти, если ресурсы, которыми обладает компания, являются ценностными, редкими, невоспроизводимыми и незаменимыми. Позднее Барни отмечал (1995:49), что анализ окружения (SWOT), рассматривающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, – это лишь полдела. «Полное понимание источников конкурентного преимущества компании требует анализа ее внутренних слабых и сильных сторон». Он подчеркивал, что «создание устойчивого конкурентного преимущества обеспечивается уникальностью ресурсов и способностей, которые фирма привносит в конкурентную среду. Чтобы обнаружить эти ресурсы и способности, менеджеры должны находить внутри своей компании ценностные, редкие и дорогостоящие для имитации ресурсы, а затем реализовывать возможности этих ресурсов в деятельности своей организации» (там же:60). Для ресурсно-ориентированной стратегии Грант выдвинул следующее обоснование:

Ссылка на источник Обоснование ресурсно-ориентированной стратегии – Грант (1991:133)

Формулируя стратегию компании, необходимо прежде всего обращаться к ее ресурсам и возможностям, они являются основными параметрами, с помощью которых компания может определить себя и сформировать свою стратегию, и они же являются основными источниками, обеспечивающими рентабельность. Для того чтобы применить ресурсно-ориентированный подход к формированию стратегии, необходимо в первую очередь понять, как соотносятся между собой ресурсы, способности, конкурентное преимущество и рентабельность, – в частности, понять механизмы, обеспечивающие длительную устойчивость конкурентного преимущества. Это требует такого формата стратегий, который будет максимально эффективно использовать все уникальные качества компании.

Ресурсно-ориентированный подход значительно обогащает концепцию стратегического управления человеческими ресурсами, как будет показано в главе 3.

Стратегические процессы

Авторы, комментирующие несколько расплывчатое понятие стратегии, пытались объяснить, каким образом она реализуется, прибегая к понятиям и процессам стратегического менеджмента, стратегического намерения, стратегических целей, стратегических планов и стратегических решений.

Стратегический менеджмент

Согласно Боксоллу и Парселлу (2003:44), «стратегический менеджмент лучше всего определять как процесс. Это процесс создания стратегии, ее формирования, а при условии выживания компании – ее реформирования со временем». Стратегический менеджмент был определен Джонсоном и др. (2005:6) как процесс «понимания стратегического положения организации, осуществления стратегического выбора на будущее и реализации стратегии в деятельности». Цель стратегического менеджмента была описана Розабет Мосс Кантер (1984:288) следующим образом: «выявить в настоящем действия, ориентированные в будущее, и стать средствами выполнения этих действий – интегрирующими и регламентирующими механизмами изменения» (там же:301).

Основная стратегическая управленческая деятельность, по определению Томпсона и Стрикленда (1996:3), – это «принятие решения о том, каким бизнесом будет заниматься компания, и создание стратегического видения того, в каком направлении компании следует двигаться в конечном счете, наполняя организацию целеустремленностью, определяя долгосрочные перспективы и формируя четкое понимание миссии, которая должна быть выполнена».

Рис. 2.1. Модель стратегического менеджмента

Акцент сделан на определении миссии и стратегии организации, но внимание также уделяется и ресурсной базе, необходимой для достижения успеха в этом. Стратегически мыслящие руководители имеют всестороннее понимание того, куда они двигаются. Но помимо этого они должны осознавать свою ответственность в первую очередь за то, как распределить ресурсы и использовать возможности для реализации стратегии, а затем, как управлять этими возможностями таким образом, чтобы они повышали ценность результатов деятельности компании.

Процесс стратегического менеджмента смоделирован на рис. 2.1. Он включает анализ как внутренней, так и внешней среды, существующий стратегический выбор (а выбор есть всегда), формулирование корпоративной и функциональной стратегий и целей, реализацию стратегий, отслеживание и оценку работы, проделанной для достижения целей. Но на практике это происходит не так просто и прямолинейно.

Стратегическое намерение

В своей самой простой форме стратегия может быть представлена как выражение намерений организации: что она планирует делать и каким образом бизнес собирается попасть «отсюда туда». По определению Хэмела и Прахалада (1989), стратегическое намерение относится к выражению лидерской позиции, которой хочет достичь организация, устанавливая четкие критерии того, как будет измеряться прогресс достижения этой цели. Они подчеркивали, что «стратегическое намерение направлено в будущее, его нельзя возвратить в настоящее. Основной вопрос не “Чем следующий год будет отличаться от нынешнего?”, а “Что в следующем году мы будем делать по-другому, чтобы приблизиться к нашему стратегическому намерению?”» (там же: 66).

Согласно Джонсону и др. (2005:130), стратегическое намерение является выражением «желаемого будущего состояния организации». Стратегическое намерение может быть достаточно пространным заявлением видения или миссии организации и/или может более конкретно описывать ее долгосрочные цели и задачи.

Последовательность стратегического намерения была определена Миллером и Дессом (1996) как всеобъемлющее видение того, какой должна быть организация.

Стратегическая способность

Под стратегической способностью понимается способность организации разрабатывать и реализовывать стратегии, которые обеспечат устойчивое конкурентное преимущество. Поэтому речь здесь идет прежде всего о способности определить наиболее обоснованное видение, реалистичные намерения и соотнести ресурсы с возможностями для того, чтобы подготовиться и реализовать стратегический план.

Стратегическая способность организации определяется стратегическими способностями ее менеджеров. Люди, демонстрирующие стратегические способности высокого уровня, знают, куда они направляются, и понимают, как туда попасть. Они признают, что, хотя они должны быть успешными сегодня, чтобы преуспеть в будущем, тем не менее чувство цели и направления нужно постоянно воссоздавать и поддерживать.

Стратегические цели

Стратегические цели определяют, где хочет оказаться организация. Они были описаны Квинном (1980:7) как «те, которые оказывают влияние на направление развития и жизнеспособность организации в целом». Они могут быть установлены с точки зрения действий, выраженных в цифрах роста, или представлены в более общих выражениях, без какой-либо конкретики.

Стратегические планы

Стратегические планы являются формальным выражением того, как организация намеревается достичь своих стратегических целей в течение определенного временного промежутка. Боксолл и Парселл (2003:34) указывали, что «мы не должны ошибочно приравнивать стратегию компании к формальным стратегическим планам… Правильней будет понимать стратегию компании как набор стратегических выборов, некоторые из которых могут проистекать из упражнений в планировании и предполагают обсуждение высшим руководством, а другие порождаются потоком активности». Минцберг (1987:73) предлагал: «Нужно считать стратегическое планирование тем, чем оно и является, – средством, не создающим стратегию, но программирующим уже созданную стратегию, формально выражающим ее последствия».

Стратегические решения

Джонсон и др. (2005:10) описывали стратегические решения как определяющие:

• долгосрочное направление развития организации;

• масштаб деятельности организации;

• завоевание конкурентного преимущества;

• отношение к изменениям в окружающей бизнес-среде;

• накопление ресурсов и компетенций (возможностей);

• ценности и ожидания заинтересованных сторон.

Именно поэтому, наиболее вероятно, они могут быть сложными, будут приниматься в условиях неопределенности, оказывать влияние на операционные решения, потребуют интегрированного подхода и повлекут значительные изменения.

Модернизация бизнес-модели

Модернизация бизнес-модели – это относительно недавно сформулированный подход к стратегии, который направлен на создание ценности компанией. Целью его является изменение подхода компаний к бизнес-деятельности и обеспечение руководства созданием будущей стратегии. Модернизация бизнес-модели способствует развитию или даже воссозданию бизнеса путем пересмотра всех составляющих бизнес-модели с целью определения возможностей повышения ее конкурентоспособности и экономического процветания. Говоря простым языком, бизнес-модель можно представить в виде описания того, как компания делает деньги, но, как заявлял Джонсон и др. (2008), на деле она гораздо более сложна (эти взгляды изложены в главе 9, где в подробностях описывается данный процесс).

Разработка стратегии – это процесс осознания направления и цели и обеспечение стратегической совместимости. Было время, когда этот процесс рассматривался как логическая пошаговая цепочка, описанная Виттингтоном (1993) как классический подход – выработка стратегии как рациональный процесс продуманного расчета.

Концептуально сюда включаются:

1. Определение миссии.

2. Постановка целей.

3. Изучение внутренних и внешних обстоятельств с целью оценки внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз (SWOT-анализ).

4. Анализ существующих стратегий и бизнес-модели с целью определения их релевантности в свете внутренней и внешних оценок. Сюда может быть включено выявление неиспользованных резервов, которое поможет определить, до какой степени внешние факторы могут обусловить расхождение между поставленными целями и достижениями в отсутствие изменений и что необходимо сделать. Анализ будет также включать исследование ресурсных возможностей и ответит на вопрос: «Достаточно ли у нас человеческих и финансовых ресурсов сейчас и хватит ли их в будущем для того, чтобы мы достигли поставленных целей?»

5. Определение на основании этой аналитики существующих отличительных способностей организации.

6. Разработка ключевых стратегических вопросов на основании проведенного анализа. Они будут затрагивать такие темы, как масштаб рынка сбыта, предоставление качества потребителям, повышение ценности для акционеров и ресурсных возможностей и необходимость изменения бизнес-модели.

7. Формулирование корпоративной и функциональной стратегий, направленных на достижение целей и конкурентного преимущества с учетом ключевых стратегических вопросов. Последние могут включать бизнес-стратегии роста и диверсификации, модернизацию бизнес-модели или обобщающие инновационные стратегии, качественное управление или лидерство по издержкам либо они могут принять форму конкретных корпоративных / функциональных стратегий, касающихся масштаба рынка сбыта, развития технологий или развития человеческих ресурсов.

8. Подготовка интегрированных стратегических планов для реализации стратегии.

9. Реализация разработанных стратегий.

10. Мониторниг реализации и пересмотр существующих стратегий, а при необходимости разработка новых стратегий.

Данная модель процесса выработки стратегии должна оставлять место для совершенствования и обратной связи, а описанная в ее рамках деятельность может быть использована в любом процессе разработки стратегии. Причем эта модель по своей сути линейна и детерминирована, каждый ее этап логически следует за предыдущим и полностью обусловлен предшествовавшей последовательностью событий. Это неверная интерпретация реальности. На практике выработка стратегии никогда не бывает таким рациональным и линейным процессом, как его описывают некоторые авторы или пытаются осуществить некоторые менеджеры. Как отмечал Квинн (1980:15), подобный формальный подход к планированию «имеет тенденцию придавать слишком большое значение измеряемым количественным факторам и недооценивать жизненно качественные, организационные и властно-поведенческие факторы, которые зачастую определяют стратегический успех в конкретно взятой ситуации». Он также отмечал, что организации, как правило, создают свои стратегии с помощью процессов, являющихся «раздробленными, эволюционирующими и по большей части интуитивными» (там же:15).

При этом необходимо помнить, что, как описано Минцбергом и Лампелем (1999:27), разработка стратегии является чрезвычайно сложным процессом: «Выработка стратегии – это оценочное проектирование, интуитивное размышление и стихийное обучение, все, что связано с трансформацией и сохранением, должно включать индивидуальное познание и социальное взаимодействие, подразумевать как сотрудничество, так и конфликты, включать анализ как до, так и после, а также обсуждение в процессе, и все это в условиях, требующих постоянного на них реагирования. Попробуйте упустить одну из составляющих и посмотрите, что у вас получится!»

Реальность стратегии

Спарроу и др. (2010:4) высказывались коротко: «Стратегия не рациональна и никогда такой не была». Бауэром также было сказано (1982:631), что «стратегия – это все, что не определено или не понято как следует». Возможно, это некоторое преувеличение, но в реальности разработка стратегии лучше всего может быть описана как «решение проблем в неструктурированных ситуациях» (Дигман, 1990:53), и формироваться стратегии всегда будут в условиях частичного неведения. Квинн (1980:9) отмечал, что стратегия попросту может быть «широко распространенным пониманием, рожденным в потоке решений». Он был уверен, что разработка стратегии происходит в процессе «логического инкрементализма», то есть проходит в своем развитии несколько этапов, а не появляется как единое целое. Ниже приведены его взгляды на процесс стратегии.

Ссылка на источник Эволюционная природа стратегии – Квинн (1980:14–15)

Хотя формальный подход к процессу планирования прекрасно служит некоторым целям, он имеет тенденцию придавать слишком большое значение измеряемым количественным факторам и недооценивать жизненно качественные, организационные и властно-поведенческие факторы, которые зачастую определяют стратегический успех в конкретно взятой ситуации… Процессы, участвующие в создании цельной стратегии, как правило, являются раздробленными, эволюционирующими и по большей части интуитивными… В реальности стратегия обычно развивается в результате слияния внутренних решений и внешних событий, создающих новую всеохватывающую согласованность в действиях ключевых фигур в команде высшего руководства».

Петтигрю и Уипп (1991:26) отмечали, что «…стратегия не идет по линейно прямому пути, не проходит она и череду легкоразличимых последовательных стадий. Наоборот, путь ее следует рассматривать как непрерывный, цикличный и неопределенный».

Другая сложность заключается в том, что стратегии зачастую основаны на сомнительном предположении о том, что будущее будет похоже на прошлое. Некогда Роберт Хеллер (1972:150) пробовал стать адептом культа долгосрочного планирования. «К сожалению, – писал он, – происходит следующее: разумное ожидание превращается в глупые цифры, а их достоверность всегда зависит от весьма неточных предпосылок». Позднее Фолкнер и Джонсон (1992:17–18) сказали о долгосрочном планировании, что оно

Выработка стратегии не обязательно является детерминированным, рациональным и длительным процессом, как это отмечалось Минцбергом (1987). Он был убежден, переориентация стратегии происходит не путем сознательного и систематического развития, а скорее тем путем, который он называл «квантовыми скачками». Стратегия, согласно Минцбергу, может быть продуманной – она способна реализовывать намерения высшего руководства, например по завоеванию нового рынка. Но не всегда это происходит именно так. В теории, как говорит он, стратегия является систематическим процессом: сначала мы думаем, а затем действуем, мы формулируем, а затем реализовываем. Но, кроме того, мы «действуем для того, чтобы думать». На практике «реализованная стратегия может появиться как реакция на развивающуюся ситуацию» (там же: 68), а тот, кто занимается стратегическим планированием, зачастую является «составителем схем, учеником, если угодно, управляющим процессом, в котором стратегии и видение могут как проявляться, так и намеренно обдумываться» (там же: 73). Это понятие «возникающей стратегии» передает саму суть того, как на практике организации развивают свои бизнес- и HR-стратегии.

Минцберг еще более резко высказывался о недостатках стратегического планирования в своей статье «Взлет и падение стратегического планирования», опубликованной в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1994 г. Он настаивает, что «безрезультативность систематического планирования – это неспособность систем функционировать лучше или хотя бы на уровне человека». «Планирование не может происходить в отсутствие прежде существовавшей стратегии, не говоря уже о том, чтобы оно способствовало ее появлению… настоящие стратеги не боятся замарать руки, выкапывая идеи, и из тех крупиц, которые они находят, выстраиваются реальные стратегии», – продолжал он. И «порой, чтобы стратегии могли быть адаптированы к изменяющимся обстоятельствам, они должны оставаться в виде общего видения, а не сводиться к точным формулировкам». Он подчеркивал, что стратегическое управление является видом обучения, в процессе которого руководители компаний на практике выясняют, что срабатывает, а что нет.

Основываясь на тезисах Минтцберна, Дигман (1990:11) добавлял, что обычно наиболее эффективно принимают решения креативные люди с развитой интуицией, «использующие регулируемый гибкий процесс». Более того, поскольку большинство стратегических решений обусловлено к жизни происходящими событиями, а не предварительно составленными программами, они являются незапланированными. А Боксолл и Парселл (2003:34) предлагали, что «будет лучше, если мы станем понимать стратегию компаний как набор стратегических выборов, некоторые из которых являются следствием актов планирования и обсуждения членами высшего руководства, а другие рождаются в потоке деятельности».

Понятие SHRM – сложное и в некоторой степени нечеткое. Для понимания SHRM необходимо проанализировать его элементы, определить цели и исследовать значение.

Элементы SHRM

Три ключевых элемента SHRM были описаны Мейби и др. (1998:24–25).

1. Внутренние процессы организационных изменений обусловлены или вызваны к жизни процессами в изменяющемся окружении.

2. Под влиянием этих новых внешних факторов (конкуренции, технологии, потребительского спроса и т. д.) менеджмент должен разрабатывать соответствующие новые стратегии для защиты или продвижения корпоративных интересов.

3. Такое стратегическое реагирование, в свою очередь, требует реакции самой организации. «Если есть необходимость в том, чтобы достичь или реализовать новую стратегию, нужно наметить и внести изменения в некоторые или во все аспекты структуры и системы человеческих ресурсов».

Данный анализ был дополнен Колбертом (2007: 98–99), который предложил, что:

Беккер и Хуселид (2006:899) отмечали, что SHRM более ориентировано на деятельность организации, нежели на деятельность индивидов. Они также подчеркивали роль систем управления HR в предоставлении решений для бизнеса в целом, а не отдельно взятых практик индивидуального HR-менеджмента.

Цели SHRM

SHRM представляет перспективные пути решения критических вопросов, подхода к факторам успеха, связанных с сотрудниками, и способов принятия стратегических решений, имеющих серьезное долгосрочное влияние на поведение и успехи организации. Как настаивали М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1988:454), «достижение конкурентного преимущества за счет человеческих ресурсов требует того, чтобы эта деятельность осуществлялась с учетом стратегической перспективы».

Основная цель стратегического HRM – создание стратегических возможностей, принятие соответствующих мер для того, чтобы в организации работали обладающие навыками, приверженностью и достаточной мотивацией сотрудники, что является необходимым условием для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Здесь существуют две основные задачи.

Первая – это достижение соответствия или интеграции, то есть подгонка или выстраивание HR-стратегий вертикально с бизнес-стратегиями и взаимоинтеграция HR-стратегий. Вторая задача – обеспечение понимания направления в часто неспокойной внешней среде для того, чтобы потребности самой организации, равно как и индивидуальные и коллективные потребности ее сотрудников, удовлетворялись за счет разработки и внедрения последовательных и практических политик и программ HR.

По замечанию Дайера и Холдера (1998:13), SHRM должно обеспечивать «определяющие принципы, которые одновременно будут являться обобщающими, учитывающими непредвиденные обстоятельства и интегрирующими». Обоснованием SHRM является воспринимаемое преимущество наличия согласованной и понятной основы для разработки и внедрения определенных форм подхода к управлению людьми, учитывающих меняющийся контекст, в котором работает компания, а также ее бизнес-планы и приоритеты. Помимо этого они выступали в поддержку «взаимодействия между целями HR и лежащей в основе бизнес-стратегии, а также соответствующих внешних условий» (там же: 10). М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1990) полагали, что данное обоснование держится на концепции достижения конкурентного преимущества посредством HRM.

Рассматривая цели SHRM, необходимо принимать во внимание этические соображения – интересы всех заинтересованных сторон в организации, всех сотрудников в целом, а также владельцев и управляющих, и ответственность, лежащую на организации перед обществом. По выражению Стори (1989), при мягкой форме управления человеческими ресурсами большее значение будет придаваться вопросам человеческих отношений в менеджменте, при этом подчеркивается необходимость постоянного развития, коммуникации, включенности, гарантии занятости, качества трудовой деятельности и сбалансированности трудовой жизни. Жесткая же форма HRM опирается на то, что результат будет достигнут посредством инвестирования в человеческие ресурсы в интересах бизнеса. SHRM пытается достичь необходимого баланса между жестким и мягким вариантами. Любая организация существует для того, чтобы реализовать свои цели, для этого она должна обеспечить себя необходимыми ресурсами и эффективно их использовать. Но причем она должна учитывать человеческий фактор, являющийся элементом концепции мягкой формы HRM. По словам Квинна Миллса (1983), планирование должно осуществляться с мыслью о людях, с учетом потребностей и стремлений всех членов организации. Проблема заключается в том, что в большинстве компаний в первую очередь рассматривается жесткий подход, а мягкий остается в стороне.

Организации также должны учитывать свою ответственность перед обществом в целом на основании того, что поскольку они используют общественные ресурсы, то должны что-то возвращать обществу. Проявление корпоративной социальной ответственности (corporate social responsibility – CSR) Макуильямс и др. (2006:1) определили как «действия, направленные на увеличение общественного блага, выходящие за пределы интересов компании и не предусмотренные законодательно» и рассматривали его как превышающее полномочия управления человеческими ресурсами. Но поскольку корпоративная социальная ответственность связана с этическим аспектом в интересах людей, то прослеживается явная связь, и, следовательно, она является таким аспектом поведения организации, который имеет все основания быть включенным в стратегический портфель HR-специалистов.

Назначение стратегического HRM

Хендри и Петтигрю (1986) предположили, что у стратегического HRM существует четыре назначения.

1. Использование планирования.

2. Последовательный подход к созданию и управлению HR-системами, основанный на политике занятости и кадровой стратегии и зачастую именуемый философией.

3. Сопоставление деятельности и политики HRM с определенной бизнес-стратегией.

4. Взгляд на людей в организации как на «стратегический ресурс» для достижения «конкурентного преимущества».

Стратегия HRM направлена на решение общих организационных вопросов, относящихся к изменениям в структуре и культуре, эффективности и результативности работы организации, соотнесению ресурсов с будущими потребностями, развитию особых способностей организации, управлению знаниями и управлению изменениями. HRM имеет дело как с потребностью в человеческом капитале, так и с развитием производственных возможностей, то есть способностью работать эффективно. В целом же управление человеческими ресурсами решает любые важные вопросы, касающиеся людей, которые влияют на стратегические планы организации или на которых эти планы влияют. Как заметил Боксолл (1996:61), «самые важные функции HRM, такие как выбор руководства высшего звена или формирование позитивной формы трудовых отношений, являются стратегическими в любой компании».

Определяющей характеристикой стратегического HRM является его участие в вертикальной интеграции HR-стратегий с бизнес-стратегией, а также с горизонтальной интеграцией индивидуальных HR-стратегий между собой, то есть концепция стратегического соответствия, которая будет обсуждаться ниже.

Понятие стратегического соответствия является основополагающим для SHRM, как это подчеркивалось рядом авторов.

• «Главной ролью стратегического HRM должно быть обеспечение соответствия потребностям конкурентного окружения» (Райт и Снелл, 1998:758).

• «Говоря о стратегическом управлении, мы подразумеваем, что деятельность HR должна систематически проектироваться и намеренно увязываться с анализом бизнеса и контекста, в котором он существует» (Шулер и др., 2001:127).

• «Навыки и поведение сотрудников должны соответствовать стратегическим потребностям фирмы, для того чтобы трудовые ресурсы были источником конкурентного преимущества» (Аллен и Райт, 2007:95).

• «Центральной предпосылкой теории стратегического управления человеческими ресурсами является то, что успешная деятельность организации определяется близким соответствием или сонастройкой HR-стратегии с бизнес-стратегией» (Батт, 2007:429).

Более подробно Шулер (1992:18) отмечал, что «стратегическое управление человеческими ресурсами – это главным образом интеграция и адаптация. Оно должно создать условия, чтобы: 1) управление человеческими ресурсами (HR) было полностью объединено со стратегией и стратегическими потребностями компании (вертикальное соответствие); 2) политика HR прослеживалась в областях любой политики и пронизывала иерархические структуры (горизонтальное соответствие); 3) HR-практики приспосабливались, принимались и использовались линейными менеджерами и сотрудниками как часть их повседневной работы».

Однако Райт и Макмахан (1992) указывали, что максимально близкое соответствие может стать нецелесообразным, когда организации приходится управлять изменениями и иметь дело с конфликтующими конкурентными целями в сложной экономической среде. Парселл и др. (2003:4) считали, что «теперь существует необходимость не просто найти нужное соответствие, но и проявить достаточно гибкости, чтобы противостоять грядущим проблемам». Подобным же образом Аллен и Райт (2007:96) сообщали, что «тесное соответствие между HRM и стратегией может препятствовать способности компании сохранять достаточную гибкость, чтобы приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам». Налицо конфликт между понятиями соответствия и гибкости.

Стратегическая гибкость и соответствие

Стратегическая гибкость определяется как способность компании реагировать и приспосабливаться к изменениям конкурентной среды. Соответствие ориентируется на взаимную ориентацию бизнес-стратегии с HR-стратегией и функциональных HR-стратегий между собой. Существуют разногласия по вопросу, что понятия гибкости и соответствия несовместимы: соответствие предусматривает прочную взаимосвязь между HR-стратегией и бизнес-стратегией, однако последняя должна быть гибкой, иначе каким образом можно поддерживать это соответствие? Но Райт и Снелл (1998) предположили, что понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга, соответствие существует в определенный момент времени, тогда как гибкость должна присутствовать на протяжении временного промежутка. На первый взгляд цели соответствия и гибкости могут показаться несовместимыми, так как утверждается, что «непростая задача, стоящая перед стратегическим управлением, – это умение работать с изменениями (что требует гибкости), постоянно адаптируясь для достижения соответствия компании внешним обстоятельствам» (там же: 537). Данный комментарий обращает внимание на важность такого элемента, как время в стратегическом HRM. Разработка и внедрение стратегии – это эволюционный процесс. И действительно, стратегия может разрабатываться по ходу ее реализации в связи с новыми требованиями, возникающими в изменяющихся обстоятельствах.

Различия во внешних обстоятельствах оказывают влияние на стратегию гибкости / соответствия. Как указывали Райт и Снелл (1998), в стабильной предсказуемой среде стратегическим решением может стать развитие сотрудников с узким диапазоном навыков (и отсутствие развития для сотрудников, обладающих множественными навыками) и выявлением узкого диапазона поведения (например, сжатыми должностными инструкциями). Однако в динамической непредсказуемой среде организации следует развивать органические HR-системы, обеспечивающие резервы человеческого капитала, когда сотрудники владеют широким диапазоном навыков и могут участвовать в различных видах деятельности. Необходимо стремиться к гибкости ресурсов, разрабатывая различные «поведенческие сценарии» и предлагая сотрудникам использовать их в неоднотипных ситуациях, не забывая о разнообразных произвольных видах поведения, которое может соответствовать разным ролям.

Противоречие между соответствием и гибкостью может быть хотя бы частично разрешено при разграничении между существующим соответствием и будущей гибкостью и благодаря знакомству с представлением о том, что последняя является процессом, протекающим во времени. Другой вариант был предложен Минцбергом (1994:107), который различал «стратегическое программирование» и «стратегическое мышление». Первое подразумевает выбор ряда последовательных действий для достижения стратегической цели, формализацию этих действий и описание результатов, которые ожидаются от их выполнения. Второе же предусматривает сбор информации из различных источников и формирование видения на основе этой информации, указывающего, в каком направлении должен развиваться бизнес. Райт и Снелл (1998:768) предложили следующее: «Стратегическое программирование хорошо согласуется с достижением стратегического соответствия, тогда как стратегическое мышление согласуется с развитием гибкости».

«Универсальный» подход основывается на предположении, что существует определенный набор лучших HR-практик и их применение повысит эффективность работы организации. Они универсальны в том смысле, что являются лучшими в любой ситуации.

Перечень лучших практик

Было составлено несколько различных списков лучших практик, наиболее известный из которых – список Пфеффера (1994), он приводится ниже.

1. Гарантия занятости.

2. Избирательный наем.

3. Самоуправляемые команды.

4. Высокая компенсация, обусловленная производительностью.

5. Обучение, обеспечивающее развитие навыков и повышение мотивации сотрудников.

6. Сокращение разницы в оплате труда, обусловленной положением в компании.

7. Общий доступ к информации.

Гестом (1999) был составлен иной перечень.

1. Отбор при найме и вдумчивое использование отборочных тестов для определения сотрудников с высоким потенциалом, способных внести максимальный вклад.

2. Обучение и, в частности, признание того, что обучение – это непрерывная деятельность.

3. Должностной формат, обеспечивающий гибкость, приверженность и мотивацию, включая действия, необходимые для того, чтобы сотрудники несли ответственность за то, что они в состоянии автономно и в полной мере использовать свои знания и навыки.

4. Коммуникация, обеспечивающая двусторонний процесс передачи информации таким образом, чтобы все были в курсе.

5. Сотрудники становятся партнерами в программах собственности, что повышает осознание сотрудниками влияния их деятельности на финансовые показатели компании.

Такие понятия, как высокая эффективность, высокая приверженность или вовлеченный менеджмент, как описано в главе 8, могут включать характеристики лучших практик.

Проблемы, возникающие с моделью лучших практик

Категория «лучшие практики» была подвергнута суровой критике рядом авторов. Капелли и Крокер-Хефтер (1996:7) отмечали, что понятие единичного набора лучших практик переоценено: «Практически в любой отрасли можно найти примеры успешных компаний, использующих специфические управленческие практики. Мы не согласны с тем, что эти специфические HR-практики помогают сформировать уникальные компетенции, которые придают отличительные характеристики продуктам и услугам и, в свою очередь, усиливают их конкурентоспособность». Беккер и др. (1997:41) были убеждены, что «то количество внимания, которое уделяется “лучшим практикам”, явно преувеличено и может быть даже нецелесообразно». Парселл (1999:26) отмечал, что «поиски лучших практик обычно становятся чем-то вроде морального крестового похода». Он также критически оценивал подход с использованием лучших практик, или универсальности, указывая на несоответствие между верой в лучшие практики и ресурсно-ориентированным подходом, нацеленным на нематериальные ценности, включая HR, которые дают компании возможность превзойти своих конкурентов. Он спрашивал, каким образом «универсальность лучших практик совместима с тем, что лишь некоторые ресурсы и программы действий считаются важными и ценными, являясь редкими и плохо поддающимися подражанию?», и заявлял, что «утверждение о том, будто набор лучших практик HRM может применяться повсеместно, ведет нас в утопический тупик» (там же:36). Боксолл и др. (2007:5) выразили «глубокое недоверие к заявлению о том, что конкретные практики HRM или их наборы применимы универсально, [однако] это не исключает поиска общих принципов управления работой и людьми».

В соответствии с теорией согласованности, которая подчеркивает важность взаимодействия между организациями и их окружением, чтобы то, что делают организации, определялось контекстом, в котором они оперируют, трудно согласиться с тем, что существует такое явление, как универсальные лучшие практики. То, что хорошо срабатывает в одной организации, не обязательно сработает в другой, поскольку это может не соответствовать стратегии, культуре, стилю управления, технологии или практикам, которые там используются. Беккер и др. (1997:41) отмечают, что «высокоэффективные системы в организации весьма своеобразны и для достижения оптимальных результатов должны быть приведены в точное соответствие с индивидуальными потребностями компании, обусловленными ситуацией».

Тем не менее знание того, что считается лучшей практикой, можно использовать для принятия информированных решений о том, какие практики лучше всего будут соответствовать потребностям организации при условии, что есть понимание того, почему данная практика должна рассматриваться как «лучшая» и что необходимо сделать для того, чтобы она сработала в контексте данной организации. Беккер и Герхарт (1996) доказывали, что идея лучшей практики больше подходит для определения принципов, на которых основывается выбор тех или иных практик, а не для практик как таковых.

Подход с точки зрения максимального соответствия делает упор на то, что HR-стратегии должны соответствовать контексту, конкретным обстоятельствам и типу организации. Максимальное соответствие можно рассматривать с точки зрения вертикальной интеграции или совмещения бизнес-стратегий организации с ее HR-стратегиями. Для этого разработан ряд моделей: жизненного цикла, конкурентной стратегии и стратегической конфигурации.

Модель жизненного цикла

Модель жизненного цикла основана на теории, что развитие компании проходит в четыре этапа: стартап, рост, зрелость и упадок. Эта теория соответствует теории цикла жизни продукта. Основная предпосылка для этой модели была описана Бейрдом и Мешуламом (1988:117) следующим образом:

Буллер и Напье (1993) объясняют, что на стадии старт-апа управление HR-функцией может быть свободным и неформальным, ее даже может выполнять основатель / владелец. По мере того как происходит рост продаж, расширяется количество продуктов и рынков, появляется необходимость в новых сотрудниках. Для удовлетворения этой потребности уже недостаточно возможностей, которыми располагают основатель или линейные менеджеры. Как правило, в ответ на это организация формализует свою структуру, добавляя функциональных специалистов, в том числе HR. Роль HR на этой стадии роста заключается в привлечении нужных людей в нужных количествах, но помимо этого данная стадия – это время инноваций и управления талантами, эффективностью, обучения и развития, а также разработки политики и практики вознаграждений. В то время как организация становится более зрелой, HR оказывается менее новаторским и более склонным к консолидации и развитию существующих практик, нежели к созданию новых. На стадии упадка HR уже не способен полноценно поддерживать программы, появившиеся на стадии зрелости. HR может принимать участие в решении трудных задач, таких как сокращение штата или передача управления третьей стороне.

Это убедительная картина того, что может произойти, и она подтверждается эмпирическими исследованиями. Так, исследование Шулера и Джексона (1987) представило свидетельства того, что компании, предоставляющие продукты, на стадии роста придавали больше значения инновации HR-менеджмента и планированию, чем такие же компании на стадии зрелости. Но это модель скорее того, что может произойти, чем того, что должно происходить. Похоже, что у HR нет оснований почивать на лаврах в зрелой компании, и даже наоборот. Возможно, данная модель будет наиболее полезна в качестве аналитического инструмента, который предупреждает тех, кто планирует деятельность HR, о том, что происходит в компании, и том, что им нужно сделать.

М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1988:460) были убеждены, что само понятие соответствия нуждается в переоценке: «Исследования показали, что достижение соответствия не всегда бывает желательным. Более того, стремление сделать соответствие максимальным может оказаться нецелесообразным в случае, когда в организации должны произойти изменения или когда компания поставила перед собой конфликтующие конкурентные цели, чтобы соответствовать сложной конкурентной среде».

Максимальное соответствие и конкурентные стратегии

Портером (1985) были определены три стратегии, нацеленные на достижение конкурентного преимущества.

1. Стратегия инновации, когда компания – уникальный производитель.

2. Стратегия качества, когда обеспечивается высокое качество продуктов и услуг для потребителя.

3. Стратегия лидерства по затратам – запланированный результат политики, направленной на «управление расходами».

Шулер и Джексон (1987) были согласны с тем, что для достижения максимального эффекта необходимо привести в соответствие характеристики людей, работающих в организации с выбранной ею стратегией.

Стратегическая конфигурация

Другой подход к максимальному соответствию предполагает, что организация станет работать более эффективно, если она будет соответствовать идеальному образцу, описанному в теориях, подобных тем, что были изложены Минцбергом (1979) и Майлзом и Сноу (1978). Повышенная эффективность в таком случае будет обусловлена внутренним соответствием между паттернами контекстуальных, структурных и стратегических факторов.

Минцберг (1979) в составленной им типологии организаций выделил пять категорий: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, структура, имеющая несколько отделений, и адхократия. Майлз и Сноу (1978) определили четыре типа организаций, классифицировав первые три типа как «идеальные» организации.

1. Разведчики, функционирующие в среде, характеризующейся быстрыми и непредсказуемыми изменениями.

2. Защитники, оперирующие в более стабильной и предсказуемой среде и занимающиеся более долгосрочным планированием.

3. Аналитики, которые сочетают качества разведчиков и защитников. Они функционируют в стабильной среде, а также на тех же рынках, что и разведчики, – там, где есть постоянная потребность в новых продуктах.

4. Реакторы, являющиеся нестабильными организациями, существующими в среде, которую они считают непредсказуемой. Им не хватает последовательной, четко определенной стратегии, и они не занимаются долгосрочным планированием.

Исследование, проведенное Доти и др. (1993), показало, что теория Майлза и Сноу имеет высокий уровень предсказательной валидности. Другими словами, она указывает на достаточно сильную связь между степенью соответствия с точки зрения контекста, структуры и стратегией и эффективностью организации. Это же исследование не выявило никакой значительной связи между эффективностью организации и типологией Минцберга.

Комментарии к понятию максимального соответствия

Модель максимального соответствия выглядит более реалистично, чем модель лучших практик. Как отмечали Дайер и Холдер (1998:31), «неизбежный вывод о том, что лучше, определяется разными причинами». Поэтому можно утверждать, что максимальное соответствие более важно, чем лучшие практики. Но у понятия максимального соответствия есть свои ограничения. Паауве (2004:37) утверждал, что «нужно избегать ловушки ограниченного детерминизма [то есть такого поведения, как если бы контекст абсолютно определял стратегию]. Должна быть возможность делать стратегический выбор».

Существует опасность того, что HR-политики и практики будут механически подгоняться под стратегию. Заявление о том, что существуют единичные контекстуальные факторы, определяющие HR-стратегию, не вызывает доверия, и поэтому внутреннее соответствие не может быть полным. Как отмечал Боксолл (2007:61), «невозможно сделать так, чтобы все принципы деятельности HR отражали выбранную конкурентную или экономическую миссии».

Парселл (1999:35) ссылается на понятие «своеобразных обстоятельств», которое «показывает, что каждая компания должна делать выбор в пользу не только бизнеса и операционных стратегий, но и относительно того, какой тип HR-системы наилучшим образом соответствует ее целям». Кроме того он заметил, что «поиск вариантов или соответствующей модели HR также ограничен невозможностью смоделировать все вероятные переменные, сложностью показать все их взаимосвязи и тем, как изменения одной переменной повлияют на другие, не говоря уже о необходимости моделировать специфические или зависящие от способа интегрирования непредвиденные обстоятельства» (там же: 37).