Главный учебник HR в мире

Введение

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM) имеет отношение не только к стратегическому планированию. Оно в той же, если не в большей, мере касается реализации стратегии. Кроме того, оно связано со стратегическим поведением HR-профессионалов, которые работают совместно с линейными менеджерами по достижению бизнес-целей, стоящих перед организацией, и над тем, чтобы ее ценности воплощались на практике. В этой части книги будет рассматриваться стратегическая роль HR-профессионалов. Мы начнем с рассмотрения стратегической природы HR, а затем перейдем к исследованию модели стратегического бизнес-партнера. Завершится эта часть анализом стратегической роли HR-директоров, бизнес-партнеров HR и HR-консультантов или ассистентов.

Стратегическая роль HR-практиков

Деятельность HR-практиков можно разделить на две основные сферы – деловая активность и стратегическая деятельность. Деловая активность HR подразумевает предоставление профессиональных услуг – рекрутмент, обучение, решение проблем сотрудников, нормативно-правовое соответствие и услуги для сотрудников. Стратегическая деятельность HR направлена на достижение целей, стоящих перед организацией, и ценностей и включает развитие и реализацию перспективных HR-стратегий, интегрированных между собой и привязанных к бизнес-целям. Важно отметить, что HR постоянно работает совместно с линейными менеджерами над разработкой и реализацией бизнес-стратегии. При этом HR-специалисты не должны преследовать бизнес-цели в ущерб этическим соображениям, о которых шла речь в главе 1.

Очень важно правильно сбалансировать между собой деловую активность и стратегическую деятельность. В своих попытках усилить значимость деятельности HR Дипломированный институт персонала и кадрового развития иногда создает впечатление, что именно стратегический аспект работы имеет значение. Забудьте о скучных HR-обязанностях. Розабет Мосс Кантер (1984:294) посчитала, что «слово “стратегический” явно употребляется чаще, чем следует». Алвессон (2009:57) отмечал, что «те, кто работает в HR, переориентируют себя с административной и управленческой деятельности на то, чтобы стать “стратегами”». У него было чувство, что «иногда складывается впечатление, будто осталось очень мало “нестратегического” HRM» (там же: 57).

HR также должен осуществлять выполнение своих непосредственных услуг на повседневной основе, потому что именно для этого он и существует и его репутация в глазах линейных менеджеров в первую очередь определяется именно этим. Один из HR-специалистов так прокомментировал данное положение Колдуэллу (2004:203): «Мой авторитет зависит от того, насколько эффективно и экономично я управляю административной машиной… Если у меня не будет получаться делать это регулярно, то о грандиозных идеях можно забыть». Другой специалист в интервью, данном в рамках исследования Колдуэлла, назвал персонал «реактивными прагматиками», и именно этот взгляд разделяют во многих организациях как соответствующий реальности. Как отметил Сиретт (2006:63), «каковы бы ни были стратегические устремления у HR-специалистов высшего звена, они ни к чему не приведут, если функция, которую они представляют, не в состоянии предоставить основные трансакционные услуги, в которых нуждаются их внутренние линейные клиенты».

Но в соответствии с ресурсно-ориентированным подходом, подчеркивающим важнейшую роль человеческого капитала в достижении конкурентного преимущества, авторитет HR-специалистов, особенно высшего уровня, также зависит от стратегического вклада, который способствует удовлетворению потребностей организации в высококвалифицированных и вовлеченных сотрудниках. Спарроу и др. (2010:88) отмечали, что «HR должен эффективно реагировать на стратегию и бизнес-модель организации. HR не работает на себя. Это не “HR для HR”, а HR для бизнеса (как это определяется широким кругом заинтересованных сторон, потребности которых он призван удовлетворять)». Стратегическая сущность HR нашла свое выражение в модели стратегического партнерства, как показано ниже.

Модель стратегических бизнес-партнеров

HR-специалисты разделяют ответственность за успех работы организации со своими коллегами – линейными управляющими. В 1985 г. Шон Тайсон, опередив Дэйва Ульриха на 13 лет, описывал их как бизнес-менеджеров, способных определить новые возможности бизнеса, видеть картину целиком и понимать, каким образом их деятельность может способствовать достижению организацией своих целей. Они тесно связывают свою деятельностью с тем, чем занимается высшее руководство компании, и работают на долгосрочные стратегические цели. Они предвидят потребности, проявляют гибкость и всегда проактивны.

Понятие стратегического партнерства было введено Дайером и Холдером (1988), а не Дэйвом Ульрихом, как принято считать. Они описали эту роль следующим образом:

Ссылка на источник Роль стратегического партнера для HR – Дайер и Холдер (1988: 31–32)

Рекомендуемая роль для HR-функции – это роль «стратегического партнера». У такой роли, как правило, четыре аспекта: 1) руководители HR высшего звена сотрудничают со своими линейными коллегами, формируя HR-стратегию; 2) они обязательно участвуют в разработке всех стратегий компании наравне с финансовым директором и другими руководителями высшего звена, оценивая предложения с точки зрения HR; 3) они работают совместно со своими линейными коллегами, следя за тем, чтобы все составляющие бизнес-стратегий были адекватно реализованы и 4) управление функцией HR тоже осуществляется стратегически.

Ульрих и Лейк (1990) популяризовали идею бизнес-партнера HR, и она с энтузиазмом была подхвачена как в профессиональных HR-кругах, так и в головной инстанции – Дипломированном институте персонала и кадрового развития, в качестве понятия бизнес-партнерства. CIPD (2007) разъяснял, что задача стратегических бизнес-партнеров состоит в том, чтобы тесно сотрудничать с бизнес-лидерами, оказывая влияние на стратегию и управляя ее реализацией.

Ульрих и Лейк (1990:95–96) утверждали:

1. Проводят время с заказчиками и клиентами, диагностируя, обсуждая и реагируя на их потребности.

2. Активно участвуют во встречах по планированию бизнеса и предлагают обоснованное мнение о стратегических, технологических и финансовых возможностях.

3. Понимают условия, в которых работает бизнес.

4. Демонстрируют компетентность в знании бизнеса, в частности в отношениях с клиентами, осуществлении управленческих практик мирового уровня и управлении изменениями.

Шулер и Джексон (2007: xiv) подчеркивали ту же мысль, когда писали: «Сегодня HR-профессионалы призваны больше знать о бизнесе, его стратегии и окружении, его клиентах и конкурентах».

Следует отметить, что ни одно из этих высказываний не подразумевает того, что HR должен учитывать не только бизнес-факторы, но и этические вопросы и вести себя соответственно. Однако необходимо отдать должное Дэйву Ульриху, который позже писал, что HR-профессионалы должны «как представлять потребности сотрудников, так и осуществлять решения управленцев» (Ульрих, 1997:5).

Термин Ульриха «стратегический бизнес-партнер» был сокращен до общеупотребительного – «бизнес-партнер». Концептуально бизнес-партнеры HR работают бок о бок с линейными менеджерами и могут быть внедрены в бизнес-подразделения или линейные функции. Они отлично знакомы со стратегией и деятельностью этого подразделения или функции и ценят ту роль, которую могут сыграть в качестве партнеров линейных менеджеров, с которыми вместе работают для достижения бизнес-целей. Бизнес-партнеры нужны для того, чтобы линейные менеджеры добивались целей посредством своих сотрудников.

Стратегическая роль HR-директоров

Стратегическая роль HR-директора состоит в том, чтобы способствовать достижению целей и ценностей организации за счет: 1) разработки и реализации HR-стратегий, которые интегрированы в бизнес-стратегии, связаны с ними и взаимно поддерживают друг друга; 2) обеспечения стратегического подхода, который способствует тому, чтобы деятельность HR поддерживала бизнес и повышала его эффективность и 3) учета этических принципов HRM. Для выполнения этого HR-директору необходимо:

• понимать стратегические цели организации;

• принимать во внимание требования бизнеса и факторы, которые влияют на производственные показатели, связанные с этими целями;

• понимать бизнес-модель организации (то, как она зарабатывает деньги) и участвовать в модернизации бизнес-модели;

• понимать, каким образом за счет человеческого капитала достигается устойчивое конкурентное преимущество и как HR-практики могут способствовать достижению стратегических целей;

• принимать участие в разработке бизнес-стратегии, основываясь на подходе «извне» (Райт и др., 2004), начиная с анализа клиентов, конкурентов и бизнес-вопросов, которые стоят перед организацией; в таком случае HR-стратегия вытекает непосредственно из всех этих задач и предоставляет решения, способствует повышению производительности и обеспечивает наличие такого человеческого капитала, который для этого необходим;

• способствовать разработке четкого видения организации и интегрированных ценностей;

• обеспечивать понимание высшим руководством назначение HR в бизнес-стратегии;

• видеть картину в целом, включая более широкий контекст (конкурентную среду, а также бизнес-факторы, экономические, общественные и юридические факторы, которые на нее влияют), в котором функционирует организация;

• продумывать долгосрочные цели HR и методы их достижения;

• понимать, какое поведение требуется от сотрудников для успешной реализации бизнес-стратегии;

• верить в доказательно обоснованный менеджмент и применять его на практике;

• уметь давать убедительное экономическое обоснование предложениям по развитию HR-стратегий;

• в полной мере учитывать этические факторы в ходе разработки и внедрения HR-стратегии.

Стратегическая роль руководителей HR-департаментов

Стратегическая роль руководителей подразделения HR в своей основе та же, что и роль HR-директора в отношении организации в целом. Они способствуют достижению бизнес-целей организации, развивая и внедряя стратегию своих подразделений, согласовывая ее с бизнес-стратегией и интегрируя в стратегии других подразделений HR, и используют стратегический подход таким образом, что деятельность HR поддерживает бизнес, повышает его производительность и опирается на этические нормы. Для выполнения этой роли руководители подразделений HR должны:

• понимать стратегические цели организации;

• принимать во внимание требования бизнеса и факторы, влияющие на производственные показатели, связанные с этими целями;

• способствовать тому, чтобы высшее руководство понимало связь между его стратегией и подразделением HR;

• понимать, каким образом за счет человеческого капитала достигается устойчивое конкурентное преимущество и как HR-практики могут способствовать достижению стратегических целей;

• понимать, каким образом HR-функции данного подразделения могут способствовать достижению целей организации;

• следить за тем, чтобы их деятельность повышала эффективность работы организации;

• видеть картину в целом, включая более широкий контекст (конкурентную среду, а также бизнес-факторы, экономические, общественные и юридические факторы, влияющие на нее), в котором функционирует подразделение;

• мыслить шире и представлять себе картину того, куда должны быть направлены HR-стратегии подразделения и каковы методы достижения этих целей в долгосрочной перспективе;

• верить в доказательно обоснованный менеджмент и применять его на практике;

• уметь давать убедительное экономическое обоснование предложениям по развитию HR-стратегий своего подразделения;

• в полной мере учитывать этические факторы в ходе разработки и внедрения HR-стратегии своего подразделения.

Стратегическая роль бизнес-партнеров HR

Стратегическая роль бизнес-партнеров HR состоит в том, чтобы они способствовали достижению бизнес-целей подразделений компании или того подразделения, в котором они работают. Все это они должны делать, основываясь на этических принципах. Для выполнения данной роли необходимо:

• понимать бизнес и его конкурентную среду;

• знать цели, стоящие перед подразделением, которое они обслуживают, и планы по достижению этих целей;

• вносить свой вклад в повышение эффективности работы подразделения;

• строить отношения со своими клиентами в лице линейных менеджеров на основе доверия;

• поддерживать стратегическую деятельность своих коллег;

• согласовывать свою деятельность с требованиями бизнеса;

• верить в доказательно обоснованный менеджмент и применять его на практике;

• быть проактивными, предвидеть запросы, определять проблемы и предлагать инновационные, доказательно обоснованные решения;

• видеть картину в целом так, чтобы повседневные детали не заслоняли главного;

• в полной мере учитывать этические факторы в ходе выполнения своей роли бизнес-партнера.

Стратегический вклад HR-консультантов или ассистентов

Роль HR-консультантов или ассистентов в первую очередь состоит в том, чтобы эффективно предоставлять HR-услуги в рамках своего подразделения или в качестве члена центра обслуживания HR. И хотя они не несут ответственности за формирование HR-стратегий, они могут вносить в нее свой вклад в рамках занимаемой должности. Им следует понимать бизнес-цели департаментов или менеджеров, которым они предоставляют услуги для того, чтобы данные услуги способствовали достижению этих целей. Они также должны в полной мере учитывать этические факторы в ходе выполнения своих обязанностей.

• Деятельность HR-практиков можно разделить на две основные сферы – деловая активность и стратегическая деятельность.

• Авторитет HR-специалистов, особенно высшего звена, также определяется их способностью содействовать реализации стратегии за счет обеспечения потребностей организации в высококвалифицированных и вовлеченных сотрудниках. Но помимо этого HR должен четко выполнять свои трансакционные обязанности.

• Специалисты в области человеческих ресурсов должны становиться стратегическими бизнес-партнерами, занимающимися повышением эффективности работы организации. Но они не должны преследовать бизнес-цели в ущерб этическим принципам.

• Стратегическая роль HR-директоров состоит в том, чтобы способствовать достижению целей и ценностей организации за счет: 1) разработки и реализации HR-стратегий, которые интегрированы в бизнес-стратегии, связаны с ними и взаимно поддерживают друг друга; 2) обеспечения стратегического подхода, который способствует тому, чтобы деятельность HR поддерживала бизнес и повышала его эффективность и 3) учета этических принципов HRM.

• Стратегическая роль руководителей функциональных подразделений HR по отношению к подразделению в целом совпадает с ролью HR-директора по отношению к организации в целом.

• Роль HR-консультантов или ассистентов в первую очередь состоит в том, чтобы эффективно предоставлять HR-услуги в рамках своего подразделения или в качестве члена центра обслуживания HR. И хотя они не несут ответственности за формирование HR-стратегий, они могут вносить в нее свой вклад в рамках занимаемой должности.

Введение

Цели этой главы – описать, каким образом SHRM влияет на эффективность работы организации, и рассмотреть, что необходимо предпринять, чтобы добиться такого влияния, не забывая при этом о высказывании Делери (1998), заметившего, что компании достигают конкурентного преимущества за счет человеческих ресурсов, которые они привлекают, а не за счет HR-практик, которые они используют. Как утверждал Гест (1997:269), «отличительной чертой HRM является положение о том, что более высокая эффективность достигается за счет людей, работающих в организации». Поэтому при условии, что будут использоваться соответствующие HR-принципы и процессы, можно предположить, что HRM повысит эффективность работы. Для подтверждения этих положений необходимо ответить на три вопроса: 1) что такое эффективность? 2) какое влияние HRM оказывает на эффективность? и 3) каким образом HRM оказывает это влияние?

Для того чтобы определить, как измеряется влияние HRM, в первую очередь необходимо понимать, что имеется в виду, когда речь идет об эффективности. Какое воздействие оказывает HRM, нужно понимать хотя бы для того, чтобы продемонстрировать сомневающимся руководителям компании и линейным менеджерам, что HRM – это весьма полезная вещь. В последнее время было проведено большое количество исследований, направленных на изучение влияния HRM (они будут обсуждаться во второй части этой главы). Ульрих (1997а) заметил, что менеджеры и HR-специалисты должны уметь объяснить, как и почему HR-практики помогли им достичь определенных результатов. Поэтому также необходимо как можно лучше разбираться в том, каким образом HRM дает такой эффект, чтобы обосновывать, разрабатывать и реализовывать эффективные HR-политики и практики, и об этом речь пойдет в третьей части. И наконец, в свете проведенного исследования рассматривается, как стратегический HRM вносит свою лепту в повышение эффективности бизнеса.

Понятие эффективности

Как стратегический HRM влияет на эффективность

Общая оценка того, как SHRM влияет на эффективность, была сделана Беккером и Хузелидом (2006), писавшими:

Ссылка на источник Как SHRM влияет на эффективность – Беккер и Хузелид (2006:399)

SHRM в большей степени направлен на эффективность организации, нежели на эффективность индивидуумов… Также он подчеркивает роль управленческих HR-систем как ключей к решению проблем бизнеса (включая позитивные и негативные взаимозависимости), а не отдельно взятых HR-практик. Но стратегическое управление – это больше, чем просто системный фокус или даже финансовые показатели. Стратегия – это то, что дает устойчивое конкурентное преимущество, которое, в свою очередь, помогает достичь высоких финансовых показателей. Простейшее изображение модели SHRM – это взаимосвязь между HR-архитектурой компании и ее эффективностью. Архитектура HR складывается из систем, практик, компетенций и производственного поведения сотрудников, отражающих то, как развивается человеческий капитал компании, и то, как им управляют. Финансовые показатели выше среднего уровня, связанные с архитектурой HR, отражают квазиренту, связанную со стратегическим источником.

Это стало предметом исследования Рогга и др. (2001), которые предположили, что HRM влияет на эффективность, сначала воздействуя на климат, от которого, в свою очередь, зависит эффективность. Они также утверждали, что непосредственная связь между практиками HRM и эффективностью работы относительно слаба, потому что не практики HRM (включая вознаграждение) сами по себе влияют на эффективность, но скорее то, насколько с их помощью удается создать благоприятный климат.

Дэвид Гест (1997:268) утверждал: «Допускается, что “соответствующие” практики HRM повышают мотивацию и приверженность сотрудников». Он уточнил, каким образом теория ожидания может помочь объяснить связь между HR и эффективностью.

Ссылка на источник Каким образом теория ожидания может объяснить связь между HR и эффективностью – Гест (1997:268)

Теория ожидания, относящаяся к мотивации, представляет собой один из вариантов того, как можно создать более логичное обоснование для связи между практиками HRM и эффективностью. Хотя теория ожидания имеет отношение прежде всего к мотивации, она также объясняет связи между мотивацией и эффективностью. Точнее, она предполагает, что высокая эффективность на индивидуальном уровне определяется высокой мотивацией вкупе с обладанием необходимыми навыками и способностями, а также соответствующей должностью и пониманием этой должности. Это подводит нас к определению HRM-практик, которые поощряют наличие высокой квалификации и умений, таких как тщательный отбор персонала и большие вложения в обучение, высокую мотивацию, например вовлечение сотрудников в работу компании, и, возможно, оплату, обусловленную производительностью, а также соответствующие должностную структуру и восприятие должностей, например должностную инструкцию и активную коммуникацию с обратной связью.

Рис. 5.1

Вывод, к которому пришли Парселл и др. (2003), заключался в том, что HR-практика вводится в организации в качестве «ингредиента», а затем посредством различных механизмов выводится с другой стороны в виде повышенной эффективности. Они отмечали, что «существует явное свидетельство наличия связи между позитивным отношением к HR-политикам и практикам, уровнем удовлетворенности, мотивацией, приверженностью и эффективностью работы организации» (там же: 72).

Любая теория, касающаяся влияния HRM на эффективность организации, базируется на трех предпосылках: 1) то, что HR-практики дают возможность организации привлечь и удержать квалифицированных и вовлеченных сотрудников, которые ей необходимы и оказывают непосредственное влияние на такие характеристики, как вовлеченность, инициативность и сотрудничество; 2) то, что если сотрудники такими характеристиками обладают, то эффективность работы организации по таким критериям, как производительность, качество и уровень удовлетворенности клиентов, возрастет и 3) если эти показатели эффективности будут выше, то эффективность бизнеса с точки зрения продаж, рентабельности, доли рынка и рыночной стоимости тоже повысится. Однако в соответствии с этими положениями HRM не дает прямого эффекта, и, как отмечают Паауве и Ричардсон (1997), эта взаимосвязь к тому же осложняется возможностью обратной причинно-следственной связи и сопряженными переменными, порождаемыми контекстом, в котором функционирует организация. Модель влияния HRM, учитывающая все эти оговорки, основанная на модели, предложенной Паауве (2004), показана на рис. 5.1.

Как концепции стратегического HRM влияют на практику

Информация по зонам практики HRM, влияющим на эффективность, сведена в табл. 5.2.

Таблица 5.2

HRM и эффективность

• «Отличительной чертой HRM является уверенность в том, что более высокая эффективность достигается за счет людей, работающих в организации» (Гест, 1997).

• Если используются соответствующие HR-политики и процессы, можно предположить, что HRM повысит эффективность работы компании.

• HR-специалисты должны уметь объяснять, каким образом и почему HRM-практики привели к определенным результатам.

Эффективность

Понятие эффективности включает как то, что было достигнуто, так и то, каким образом это было достигнуто.

Исследование связи между HRM и эффективностью

Ряд исследований продемонстрировали наличие связи между определенными HR-практиками и теми критериями, которые были выбраны для описания эффективности. «В настоящее время исследования указывают на многообещающую связь между HRM и итогами деятельности, но мы пока не в состоянии точно указать на причину и следствие» (Гест, 1997).

Как HRM влияет на эффективность

• «Допускается, что “соответствующие” практики HRM повышают мотивацию и приверженность сотрудников» (Гест, 1997).

• Вывод, к которому пришли Парселл и др. (2003), заключался в том, что HR-практика вводится в организации в качестве «ингредиента», а затем посредством различных механизмов выводится с другой стороны в виде повышенной эффективности.

• «Существует явное свидетельство наличия связи между позитивным отношением к HR-политикам и практикам, уровнем удовлетворенности, мотивацией, приверженностью и эффективностью работы организации» (Парселл и др., 2003).

Любая теория, касающаяся влияния HRM на эффективность организации, базируется на трех предпосылках: 1) то, что HR-практики дают возможность организации привлечь и удержать квалифицированных и вовлеченных сотрудников, которые ей необходимы и оказывают непосредственное влияние на такие характеристики, как вовлеченность, инициативность и сотрудничество; 2) то, что если сотрудники такими характеристиками обладают, то эффективность работы организации по таким критериям, как производительность, качество и уровень удовлетворенности клиентов, возрастет и 3) если эти показатели эффективности будут выше, то эффективность бизнеса с точки зрения продаж, рентабельности, доли рынка и рыночной стоимости тоже повысится.

Введение

Данная глава посвящена иллюстрации процессов, задействованных в выработке и внедрении HR-стратегии на примере пяти тематических исследований, основанных на интервью, проведенных автором и Филом Лонгом из Дипломированного института персонала и кадрового развития. Эти исследования демонстрируют то, как HR-директора совместно с другими руководителями высшего звена решают стратегические проблемы HRM. Было обнаружено значительное разнообразие практик, обусловленное разными целями, окружением и обстоятельствами, в которых работали участвовавшие в исследовании организации.

Разработка HR-стратегии

Бизнес-стратегия

Управляющий директор согласился с тем, что в каком-то смысле стратегия формировалась полуформальным путем, но эта эволюция обеспечивалась «ключевыми фигурами, понимающими, чего хочет добиться бизнес в целом, и то, какую роль они играют в этом; затем они собрали все по кусочкам в единое целое, и тогда все получилось». Управляющий директор отмечал: «Наша стратегия очень проста и достаточно широка – ее можно выразить в нескольких предложениях. А то, что находится вокруг нее, требует развития».

Он подчеркивал: «Мы хотели продемонстрировать всей компании, что мы (совет директоров) являемся единой командой. Сначала этой команды не было, а теперь она управляет компанией».

Заместитель управляющего директора рассказал, каким образом он видит происходивший процесс выработки стратегии: «Мы выстроили стратегию в соответствии с целевыми финансовыми показателями и нашим пониманием качества, безупречности и стиля управления».

В ответ на вопрос: «Как ваша компания разрабатывает свою бизнес-стратегию?» финансовый директор ответил, что «все начиналось очень просто, когда перед нами стояла задача развить скорость, превышающую ту, которую ожидала от нас компания-учредитель… Однако с ростом нашего бизнеса этот процесс стал менее примитивным, более детальным и структурированным… Я рассматриваю планирование как процесс, который продолжается и становится все более сложным и усовершенствованным».

Помимо этого он дал следующий комментарий: «Не забывайте о том, что не все стратегии обязательно подразумевают масштабные изменения… вы можете выбрать такую стратегию, чтобы компания оставалась такой, как есть».

Директор по маркетингу подчеркнул динамическую природу стратегии в развивающемся бизнесе, работающем в условиях жесткой конкуренции: «У нас есть стратегический документ, описывающий укрупнение доли рынка и наше развитие, и этот документ постоянно обновляется… Обновления происходят по инициативе совета директоров. Мы должны быть уверены в том, что наша стратегия будет обновляться».

HR-директор прокомментировал, что «долгосрочная стратегия разрабатывается главным образом советом директоров, который собирается и обсуждает ее… Затем мы делимся своими планами с руководством компании».

HR-стратегия

Философия управления людьми

Философия управления людьми – это обширная стратегическая тема, связанная со стилем управления, и именно она часто не получает четкой формулировки, и поэтому остается своеобразным фундаментом, воспринимающимся как нечто само собой разумеющееся, как и другие проявления корпоративной культуры. Используемая философия может определить выбор в пользу «мягкого HRM», «жесткого HRM» или комбинации этих подходов, как было описано в главе 1. Но, адаптируя общее, пусть и несколько неточное определение корпоративной культуры, можно сказать, что HRM указывает на то, «каким образом все здесь будет происходить в будущем». Могут возникать вопросы о традиционной или лежащей в основе философии, степени ее релевантности и направлении, в котором она будет эффективно изменяться.

Философия управляющего директора «Мегасторс» в вопросах управления людьми была сформулирована следующим образом:

Корпоративные проблемы

Стремление к интеграции

Интеграцию HR и бизнес-стратегии некоторые комментаторы определяют как основную отличительную характеристику стратегического управления человеческими ресурсами. Некоторые из комментаторов, такие как Стори (1992), высказывали сомнение в том, до какой степени может происходить интеграция, зачастую основываясь на положении, что речь не идет об интеграции, когда не существует корпоративных стратегий. Подобного не наблюдалось в тех организациях, о которых говорилось выше. Во всех, кроме двух из них, HR-стратегии, по словам Уокера (1992), были полностью интегрированы, а в остальных случаях они были «однонаправлены».

Как отметил управляющий директор «ЭйБиСи Дистрибьюшн», «наша HR-стратегия должна соответствовать нашей бизнес-стратегии… Перед HR стоит сложная задача – всесторонне охватить все направления и следить за тем, чтобы они были интегрированы в основной план работы». Но он также признавал, что «до недавнего времени у этой компании была одна проблема, которая состояла в том, что HR-стратегия рассматривалась как нечто совершенно отдельное от корпоративной стратегии. То, что было сделано нами за последние годы, это объединение их в одно целое».

HR-директор «ЭйБиСи Дистрибьюшн» признавал, что «нужно больше делиться развитием HR-стратегий с бизнес-контролерами. Если мы не сделаем этого, то рискуем упустить последовательное развитие тех направлений, которые нам нужны». Но финансовый директор не сомневался в том, что «с точки зрения повышения эффективности бизнес-стратегия и HR-стратегия связаны очень тесно. Основное внимание нужно уделить производительности, и роль HR в осуществлении этой политики нельзя переоценить».

И это, между прочим, были не единственные позитивные комментарии со стороны финансовых директоров. Отмечалось, что все без исключения опрошенные финансовые директора прекрасно осознавали роль HR в организациях, хотя, естественно, они больше были озабочены финансовой эффективностью и бюджетом.

В Лоамширском совете отношение к интеграции, по описанию HR-директора, выражалось в том, что он просто собирал всех руководителей и задавал им вопрос: «Каковы реальные стратегии, которые помогут нашей организации и ее деятельности?» А директор по планированию так прокомментировал роль, которую играл в интеграции HR-директор:

Отвечая же на вопрос: «Насколько хорошо объединены HR- и бизнес-стратегии?», директор технических служб сказал: «Если говорить коротко, то они связаны неразрывно… вы ничего не можете сделать, не проработав это с HR, и все это имеет отношение к более высокой эффективности как команд, так и отдельных личностей».

Подход, используемый в «Мегасторсе», был описан директором по операционной деятельности следующим образом:

В «Мерсия Системс» интеграция не являлась проблемой. Как объяснил директор по маркетингу, «мы не считаем, что у нас есть HR-стратегия как таковая. Мы рассматриваем ее как одну из сторон общей бизнес-стратегии. По моим наблюдениям, в бизнесе трудно отделить тот вид деятельности, который я назвал бы HR-стратегией, потому что она неотделима от всего происходящего. В конечном счете HR-стратегия – это часть корпоративного видения».

Он привел в пример технического директора, разрабатывающего технические маршрутные карты, и HR-отдел, совместно с техническим менеджментом делающий прогнозы, в качестве основы для поиска и развития людей с необходимыми навыками. Их роль заключается в том, чтобы объяснить сущность компетенций, необходимых в бизнес-группах, включая управление бизнесом, программный менеджмент, продажи и маркетинг: «Только понимая все это, мы можем подготовиться к тому, что нас ждет в будущем».

Финансовый директор «Велланд Уотер» отмечал, что: «HR играет принципиальную роль в бизнес-планировании, и это не то, что можно “прикрутить” где-то по дороге. Налицо активное взаимодействие как до обсуждения на совете директоров, так и во время него, и это связано с вопросами культуры и тем, каким образом мы управляем людьми».

На основании этих комментариев интеграции, скорее всего, можно добиться при условии, что:

• существуют четко оформленные корпоративные или бизнес-стратегии, действующие в контексте определенной миссии;

• имеется мощная побудительная причина в форме приверженности определенным ценностям и общей стратегии, направленной на изменение;

• глава организации или управляющий директор признает вклад, который вносят сотрудники в повышение эффективности и достижение конкурентного преимущества, и способствует тому, что человеческий фактор учитывается в процессе разработки корпоративных и бизнес-стратегий;

• остальные члены высшего руководства в целом разделяют взгляды своего руководителя на дополнительные преимущества, которые дает рассмотрение HR-вопросов вкупе с корпоративными / бизнес-вопросами;

• HR-директор способен внести полноценный вклад в разработку корпоративных / бизнес-стратегий, так же как и в стратегии, связанные с кадровыми ресурсами;

• к мнению HR-директора прислушиваются с уважением и действуют, руководствуясь этим мнением;

• профсоюзы участвуют в изменении стратегий на партнерской основе;

• HR-стратегии имеют отношение к критическим факторам успеха организации, а первоклассный, преданный персонал может внести существенный вклад в достижение целей, стоящих перед организацией.

Характерные черты стратегического HRM, применяемого на практике организациями, участвовавшими в исследовании:

• наличие четкой и целенаправленной корпоративной или бизнес-стратегии;

• HR-стратегии в большинстве случаев были полностью интегрированы и контролировались высшим руководством;

• HR-стратегии в значительной степени направлены на развитие организации и ее сотрудников;

• большинство, если не все организации имели, так сказать, «унитаристский» подход (то есть они верили в общность интересов менеджмента и сотрудников), и все они стремились к созданию культуры, основанной на приверженности;

• во многих случаях они прилагали все усилия, чтобы привлечь профсоюзы.

Введение

Крис Брюстер и др. (2005:949) утверждали, что «в XXI в. важнейшей из задач, стоящих перед организациями как в государственном, так и в частном секторе, является необходимость работать за пределами своей страны». Как отмечал Дэйв Ульрих (1998:126), организации, оказавшись лицом к лицу с процессом глобализации, должны «развивать свою способность к обучению и сотрудничеству, работать с этнокультурными различиями, многогранными и неоднозначными ситуациями». Ситуацию на международном рынке Рэймонд Шулер с коллегами (1999) прокомментировали так:

Ссылка на источник Наблюдения за международным рынком – Шулер и др. (1999:319)

Мир стал более конкурентным, динамичным, нестабильным и изменчивым, чем когда-либо. Чтобы добиться успеха, многим компаниям приходится выступать на международной арене, потому что расходы, связанные с разработкой и маркетингом новых продуктов, слишком велики, чтобы покрываться на одном рынке, даже таком большом, как Европа или Соединенные Штаты. Тем не менее существуют такие продукты или услуги, которые требуют адаптации к конкретной местности, обычаям, вкусам, привычкам и нормам. Поэтому для многих многонациональных предприятий вероятность того, что они будут работать в очень разных условиях, как никогда высока.

Для того чтобы со всем этим работать, необходим сбалансированный подход, требующий осмысления тех вопросов, которые связаны с международной деятельностью по управлению персоналом и разработке стратегий, указывающих, что должно быть сделано и как это должно быть сделано. Это и есть стратегический международный менеджмент человеческих ресурсов, и в данной главе ему будут даны определение и объяснение.

Определение международного стратегического управления человеческими ресурсами

Международное стратегическое управление человеческими ресурсами (SIHRM) – это процесс планирования того, как многонациональные компании могут максимально эффективно разрабатывать и внедрять политики и практики управления людьми в международном масштабе. По определению Шулера и др. (1999: 321), этот процесс состоит из «вопросов управления человеческими ресурсами, функций и практик, которые становятся результатом стратегической деятельности многонациональных предприятий, влияния на вопросы, требующие решения, и цели этого предприятия в международном масштабе».

SIHRM ставит перед собой цель обеспечить разработку и внедрение таких HR-стратегий, политик и практик, которые помогут предприятию безубыточно работать в разных странах и создадут возможность каждому подразделению эффективно функционировать в рамках существующего контекста – местной культуры, юридических, политических и экономических факторов, влияющих на него. При этом организация должна учитывать следующий момент, описанный Пучиком (2007:203): «Международная компания должна справляться с противоречиями глобальной интеграции, реакцией, обусловленной географическим положением и координацией работы в мировых масштабах».

Задачи, стоящие перед международным SHRM

Подходы к стратегическому международному HRM

Бартлетт и Гошал (1991) отталкивались от следующих основополагающих принципов, управляющих подходом к стратегическому международному HRM:

Ссылка на источник Основополагающие принципы SIHRM – Бартлетт и Гошал (1991:59)

Уравновешивание потребностей в контроле и автономии и поддержание необходимого баланса играют решающую роль для достижения успеха международного предприятия в том, чтобы быть конкурентоспособным в мировом масштабе, гибким и способным создать такую организацию, в которой есть условия для обучения и передачи знаний.

Стратегический менеджмент всегда имеет дело с выбором, и это особенно характерно для международного стратегического менеджмента. Фундаментальный стратегический выбор касается степени централизации / децентрализации и сближения / отклонения. Существует и выбор того, как следовать рекомендации Спарроу и Брауна (2007:173), что «именно использование возможностей организации в мировом масштабе и дает международным компаниям конкурентное преимущество». Международные компании должны делать стратегический выбор в поиске и развитии одаренных менеджеров, умеющих мыслить глобально, и в том, как максимально можно использовать имеющиеся компетенции, распространяя знания на все отделения с целью «укрепления способности организации приобретать и использовать свои ресурсы знаний» (Спарроу и Браун, 2007:178).

При помощи анализа, сделанного Брюстером и др. (2005:949), было вычленено три процесса, составляющих глобальный HRM: 1) брендинг менеджмента и работодателя; 2) глобальное руководство посредством международных полномочий; 3) управление международными кадровыми ресурсами и оценка вклада HR. Они обнаружили, что такие организации, как «Роллс-Ройс», организовали центры качества, функционирующие по всему миру. Они отметили, что специалисты-глобалисты HR выступают в качестве хранителей культуры, используя глобальные ценности и системы.

Исследованием, проведенным Глобальным исследовательским HR-альянсом (Стайлз, 2007), было установлено, что глобальные HR-политики и практики были широко распространены в таких сферах, как глобальные стандарты эффективности, использование общих процессов оценки, общие подходы к системе вознаграждения, развитие менеджеров высшего звена, применение моделей компетенций и общих критериев управления эффективностью.

В целом в исследовании было отмечено, что в то время как глобальная HR-политика в таких областях, как управление талантами, управление эффективностью и вознаграждение, может разрабатываться, передаваться и поддерживаться посредством центров качества, зачастую через глобальный нетворкинг, локальному менеджменту предоставляется значительная степень свободы в выборе собственных практик, соответствующих локальному контексту в той мере, в какой они соответствуют глобальной политике организации.

Определение международного стратегического управления человеческими ресурсами (SIHRM)

SIHRM – это процесс планирования того, как многонациональные компании могут максимально эффективно разрабатывать и внедрять политики и практики управления людьми в международном масштабе.

Цели SIHRM

Способствовать разработке и внедрению таких HR-стратегий, политик и практик, которые помогут предприятию безубыточно работать в разных странах и создадут возможность каждому подразделению эффективно функционировать в рамках существующего контекста.

Задачи, стоящие перед SIHRM

Основная стратегическая задача, которую решает HRM в многонациональных компаниях, – это необходимость противостоять «сложному культурному, географическому и конституционному давлению» (Спарроу и Браун, 2007:187). Они вынуждены «придать новый импульс способности определенных функций действовать в мировых масштабах» (там же: 188). Специфические проблемы, с которыми сталкивается международный HRM в отличие от внутреннего, – это влияние глобализации, воздействие культурных различий и разнообразия условий окружающей среды, степени централизации или децентрализации деятельности, а также уровня отличия политик и практик HRM (сближение и отклонение). Две последних концепции играют особую роль в процессе создания международных стратегий HR.

Подходы к стратегическому HRM

Стратегический менеджмент всегда имеет дело с выбором, и это особенно характерно для международного стратегического менеджмента. Фундаментальный стратегический выбор касается степени централизации / децентрализации и сближения / отклонения. Существует и выбор того, как следовать рекомендации Спарроу и Брауна (2007:173), что «именно использование возможностей организации в мировом масштабе и дает международным компаниям конкурентное преимущество». Международные компании должны делать стратегический выбор в поиске и развитии одаренных менеджеров, умеющих мыслить глобально, и в том, как максимально можно использовать имеющиеся компетенции, распространяя знания на все отделения.

В то время как глобальная HR-политика в таких областях, как управление талантами, управление эффективностью и вознаграждением, может разрабатываться, передаваться и поддерживаться посредством центров качества, зачастую через глобальный нетворкинг, локальному менеджменту предоставляется значительная степень свободы в выборе собственных практик, соответствующих локальному контексту в той мере, в какой они соответствуют глобальной политике организации.