Главный учебник HR в мире

Введение

HR-стратегии определяют принципы, на основании которых организация решает, что она будет делать с управлением кадрами в целом и в определенных направлениях HRM в частности. Тайсон и Уитчер (1994:21) определили HR-стратегии как «намерения и планы по использованию человеческих ресурсов для достижения бизнес-целей». HR-стратегии определяют стремления, которые должны принять форму намерений, а те, в свою очередь, должны стать действиями. Стратегии формально могут быть определены как часть процесса стратегического управления человеческими ресурсами, ведущего к разработке общих или конкретных HR-стратегий, как это показано в главе, посвященной использованию HR и, что особенно важно, линейных менеджеров.

При этом нужно помнить, что HR-стратегии, как и любые другие аспекты бизнес-стратегии, могут возникать в силу интеграционного, эволюционного и, возможно, не поддающегося анализу процесса, порожденного развитием и изменением бизнес-стратегии в рамках внутренних и внешних условий. Петтигрю и Уипп (1991:30) подчеркивали, что стратегия «далека от того, чтобы быть однозначным, рациональным феноменом, и на деле интерпретируется менеджерами в соответствии с их системой взглядов, их конкретными мотивациями и информированностью». Тем не менее, как будет показано в данной главе, существуют веские доводы в пользу систематизированного подхода к определению стратегических направлений, определяющих принципы принятия решений и деятельности.

Что такое HR-стратегии?

HR-стратегии определяют, какие действия организация намерена предпринять в отношении своей политики и практики управления человеческими ресурсами, как их можно объединить между собой и интегрировать в бизнес-стратегию. Дайер и Ривз (1995:656) описывали их как «внутренне согласующиеся связи HR-практик», а по словам Боксолла (1996:61), они создают «рамки критически важных целей и средств». Ричардсон и Томпсон (1999:3) предположили, что «любая стратегия, будь то HR-стратегия или другая управленческая стратегия, должна включать два ключевых элемента: у нее должны быть стратегические цели (то есть то, на достижение чего направлена эта стратегия), а также план действий (то есть средства, с помощью которых эти цели будут достигнуты). Парселл (2001:72) отмечал, что «стратегия в HR, равно как и в других областях, ориентируется на непрерывность и изменения, на соответствие обстоятельствам и умение предвидеть, когда эти обстоятельства изменятся. Ее суть заключается в принятии стратегических решений».

Какова цель HR-стратегий?

Цель HR-стратегий – сформулировать намерения организации в отношении политик и практик управления человеческими ресурсами в настоящее время и в долгосрочной перспективе таким образом, чтобы они способствовали достижению бизнес-целей. Однако необходимо принять во внимание и мнение Фомбруна и др. (1984) о том, что бизнес и менеджеры для того, чтобы преуспеть в будущем, должны хорошо работать сейчас. HR-стратегии могут помочь определить намерения и способствовать пониманию цели и направления, но это не только долгосрочные планы.

Возможно, основным аргументом в пользу формулирования HR-стратегии является то, что, если вы не знаете, куда направляетесь, вам будет трудно понять, как туда попасть, или определить, что вы дошли до своей цели.

Сущность HR-стратегий

Поскольку все организации разные, то и HR-стратегии отличаются друг от друга. Стандартной стратегии быть не может, и исследование, проведенное Армстронгом и Лонгом (1994) и Армстронгом и Бароном (2002), выявило их многочисленные вариации.

HR-стратегии не всегда тщательно спланированы. Минцберг (1987:67) отмечал: «Организация может иметь модель (реализованную стратегию), даже не зная об этом, не говоря уже о ее четкой формулировке». Им был сформулирован принцип «эмергентной стратегии», утверждающий, что «реализованная стратегия может возникнуть как реакция на эволюционирующую ситуацию» (там же: 68). Как предполагали Минцберг и др. (1988), стратегии могут просто существовать в «коллективном сознании» людей, на которых они оказывают действие. То, что они не были четко сформулированы, может не иметь значения, если сотрудники организации разделяют одни и те же взгляды, выражающиеся в их намерениях или действиях.

Концепция «эмергентной стратегии» Минцберга похожа на правду, но Грант (1998) утверждал, что подобный подход, принижая значение системного анализа и делая упор на интуицию и видение, не предлагает четкого обоснования для разумного выбора. Однако Минцберг (1987:69) согласился с тем, что «эмергентная стратегия в чистом виде исключает возможность ее контроля». Он занял реалистичную позицию, выраженную в том, что четко продуманной стратегии не существует так же, как не существует и чисто эмергентной (самовозникшей) стратегии, а «продуманная и эмергентная стратегии образуют конечные точки того континуума, в рамках которого можно обнаружить формирующиеся в реальном мире стратегии» (там же: 69). Томпсон и Стрикленд (1996:20) отмечали, что «реальная стратегия компании частично является запланированной, а частично формируется в ответ на изменяющиеся условия».

Виды HR-стратегий

Оценка HR-стратегии

HR-стратегии следует оценивать, сравнивая достижения с поставленными целями. В случаях, когда стратегия является эмергентной, в отличие от продуманной, это невозможно. В подобной ситуации их можно оценить только в соотношении с достижением организацией своих целей за счет привлечения сотрудников, насколько такая оценка вообще будет возможной. Как заметили Боксолл и Парселл (2003:28), «стратегия легче всего различима в поведении».

Продуманные стратегии, в случае если они включают стратегические цели и стратегические планы, в идеале могут быть оценены до той степени, в которой они:

• «свидетельствуют о реальной значимости для будущего компании» (Боксолл и Парселл, 2003:30);

• удовлетворяют потребности бизнеса и его сотрудников;

• основаны на подробном анализе и исследовании, а не просто измышлениях;

• могут быть преобразованы в требующие конкретных действий программы, предусматривающие реализацию требований и решение проблем;

• согласованы и интегрированы, состоять из компонентов, соответствующих друг другу и поддерживающих друг друга.

В жизни эти предписания порой труднореализуемы, но по крайней мере они являются точками прицеливания.

И наконец, даже продуманные стратегии, включающие подробный стратегический план, порой могут быть оценены только до той степени, до которой они соответствуют расширенным критериям, представленным главой домового треста, которого интервьюировал автор:

Разработка HR-стратегий

Определение стратегии

Стандартной модели того, как определяется HR-стратегия, не существует, все обусловливается теми обстоятельствами, в которых функционирует организация. Тем не менее можно описать некоторые типичные зоны, которые обычно включены в прописанную стратегию.

1. Основа:

• потребности бизнеса с точки зрения ключевых элементов бизнес-стратегии;

• внешние факторы, влияющие на организацию и их анализ (SWOT / PESTLE);

• культурные факторы, то есть то, что будет либо способствовать, либо препятствовать реализации стратегии.

2. Содержание – предлагаемая стратегия в деталях.

3. Обоснование – бизнес-кейс для стратегии на фоне потребностей бизнеса и внешних / культурных факторов.

4. План внедрения:

• программа действий;

• ответственность за каждый этап;

• необходимые ресурсы;

• предполагаемые формы коммуникации, консультирования, вовлечения и обучения;

• распределение управления проектами.

5. Анализ целесообразности затрат – оценка заложенных в основу плана ресурсов (экономических затрат, человеческих ресурсов и условий) и той выгоды, которую получит организация в целом, линейные менеджеры и отдельные сотрудники (насколько возможно эти выгоды оценить количественно в виде эффективности инвестиций или прироста стоимости).

Реализация HR-стратегий

Введение

Модернизация бизнес-модели – это один из подходов к развитию бизнеса. Джонсон (2010:7) утверждал, что бизнес-модель «определяет тот способ, посредством которого компания делает выгодное предложение группе клиентов, получая при этом прибыль». Он объяснял, что модернизация бизнес-модели подразумевает «создание или воссоздание бизнеса» и что «она позволяет создать другой тип компании, которая не только борется за то, чтобы сделать выгодное предложение, но и приводит в соответствие с ним свою схему получения доходов, ресурсы и процессы для того, чтобы повысить ценность этого предложения, захватить новые сегменты рынка и обогнать конкурентов» (Джонсон, 2010:20).

Опрос, проведенный IBM (Поль и Чапман, 2006:34), показал, что «давление конкуренции подняло модернизацию бизнес-модели в списке приоритетов руководителя компании значительно выше, чем ожидалось. Лидеры в бизнесе ищут и находят новые способы адаптации своих бизнес-моделей, чтобы выдержать конкуренцию в своей сфере деятельности, или же делают попытки развиваться, осваивая новые отрасли».

Бизнес-модели дают представление об организации, объясняющее, как она работает. Модернизация бизнес-модели показывает, как должна измениться организация, чтобы повысить свою эффективность. Подобные изменения оказывают влияние на людей. Сотрудники вовлекаются в планирование и внедрение таких изменений, поэтому этим занимается как HR, так и операционное руководство. HR принадлежит главная роль в том, чтобы сотрудники осуществили модернизацию или изменения эффективно. HR должен участвовать в планировании перемен и их внедрении путем разработки и применения необходимых HR-стратегий. Как заметили Спарроу и др. (2010:9), «описание бизнес-моделей помогает сформулировать основные составляющие эффективной стратегической деятельности, предоставляя таким образом возможность HR непосредственно решать проблемы, возникающие в процессе реализации стратегии». Кроме того, они заметили: «Главная задача HR-директоров – определить, каким образом они как лидеры и вверенные им подразделения принимают на себя ответственность за структуру реализации модели и те кадровые процессы, которыми она управляет, и повысить эффективность в период смены модели» (там же: 14–15).

Стратегический HRM занимается интеграцией HR и бизнес-планов. Это означает, что HRM вовлекается и в модернизацию бизнес-моделей, когда она происходит в рамках этих планов. Данная глава призвана объяснить, как это происходит, путем определения понятия бизнес-модели и той роли, которую она играет в стратегическом управлении, изучении процесса модернизации бизнес-модели, описании того, каким образом бизнес-модели могут быть проанализированы в качестве составной части HRM, и изучении роли HR в модернизации бизнес-модели.

Определение бизнес-модели

Бизнес-модели, по определению Джоан Магретты (2002:87), «находятся в самом центре историй – историй, объясняющих, как работают предприятия… Они отвечают на основополагающие вопросы, которые должен задать каждый менеджер: каким образом мы зарабатываем деньги в этом бизнесе? Какая экономическая логика может объяснить, как мы можем сделать выгодное предложение клиенту, не теряя при этом своей выгоды?». Она разъясняла, что бизнес-модель «направляет внимание на то, каким образом все элементы системы соединяются в единое работающее целое?» (там же: 90).

Чесброу предположил (2010:355), что «бизнес-модель выражает предлагаемое преимущество… и определяет структуру цепочки ценностей». Согласно Тису (2010:173), «По сути, бизнес-модель – это скорее концептуальная, чем финансовая модель бизнеса». Значительный вклад в понимание бизнес-моделей внесли Джонсон и др., которые утверждали, что «бизнес-модель, с нашей точки, состоит из четырех взаимосвязанных элементов, которые, вместе взятые, создают и приносят прибыль». Назовем эти четыре элемента.

1. Предлагаемое преимущество для клиента: то, как бизнес обеспечивает выгоду для своих клиентов. Это самый важный элемент.

2. Формула прибыли: план, определяющий, как компания создает свою прибыль, предлагая выгоду клиенту. Он включает модель товарооборота, структуру расходов, модель маржи (тот вклад, который вносит каждая трансакция в достижение желаемой прибыли) и оборачиваемость ресурсов (насколько часто бизнесу нужно оборачивать капитал и активы и насколько правильно используются ресурсы).

3. Основные ресурсы: активы, такие как персонал, технологии, продукты, условия, оборудование, каналы и бренд, необходимые для предоставления выгодного предложения целевому клиенту.

4. Основные процессы: повторяющиеся программы, например, обучающие, развивающие, производственные, бюджетные, планирующие и продаж, которые позволяют компаниям делать выгодные предложения таким образом, чтобы успешно повторять и повышать продажи. Основные процессы также включают корпоративные правила, показатели и нормы.

Развитие концепции

Концепция бизнес-моделей в каком-то смысле была создана Питером Друкером (1955:41–46), который сказал, что компании должны суметь ответить на четыре вопроса: «Что из себя представляет наш бизнес?», «Кто является нашим клиентом?», «В чем выгода для клиента?», «Каким будет наш бизнес?» Концепция бизнес-моделей своим развитием в чем-то обязана подходу конкурентного позиционирования к стратегии, который был выбран Портером (1980), то есть анализу внешнего окружения (конкурентов, клиентов и рынков), а затем рассмотрению внутренних условий. Как указывал Швейцер (2005:42), позднее на нее повлиял ресурсно-ориентированный подход, который предполагает, что встроенная в бизнес-модель ценность «возрастает по мере того, как связку ресурсов и возможностей, которые она охватывает, становится все более трудно имитировать и перенимать ввиду их комплементарности». Термин «бизнес-модель» получил более широкое распространение и в какой-то мере утратил свою популярность, когда он стал использоваться интернет-компаниями в эпоху их расцвета и краха – в 1990-х. Но в течение последнего десятилетия он вновь завоевал популярность в качестве способа описания бизнеса.

Обоснование бизнес-модели

Бизнес-модели создают картину того, что делает или намеревается делать компания. Магретта (2002:92) утверждала, что, «поскольку бизнес-модель представляет правильную историю, ее можно использовать для того, чтобы всех организовать вокруг той ценности, которую компания хочет создать. Истории легко понимаются и запоминаются». Как предполагали Кассадесус-Масанель и Рикарт (2010:196), понятие бизнес-модели стало популярным как средство определения «логики компании – того, как она работает и создает ценность для всех заинтересованных сторон».

Определение бизнес-модели

Модернизация бизнес-модели – это процесс развития новых бизнес-моделей или изменения существующих с целью создания более выгодных предложений для клиентов, достижения конкурентного преимущества и повышения рентабельности. Марк Джонсон (2010) дал более подробное определение.

Ссылка на источник Определение модернизации бизнес-модели – Джонсон (2010:20)

Модернизация бизнес-модели (Business model innovation – BMI) отсылает нас к созданию или воссозданию бизнеса. И хотя модернизация чаще встречается в форме предложения нового продукта или услуги, модернизация бизнес-модели приводит к созданию компании совершенно другого типа, которая не только проявляет конкурентоспособность для создании выгодного предложения, но и выстраивает свою формулу прибыли, ресурсов и процессов для усиления своего предложения, захвата новых сегментов рынка и победы над конкурентами.

Он также замечал, что «модернизация бизнес-модели процветает в той культуре, для которой характерны исследования, и в той среде, в которой новые выгодные предложения и идеи новых бизнес-моделей встречают с интересом и пониманием» (там же:177).

Обоснование модернизации бизнес-модели

«Модернизация бизнес-модели может дать организации возможности для преобразования существующих рынков, создания новых или перестройки целых отраслей» (Джонсон, 2010:20). По словам Кассадесуса-Масанеля и Рикарта (2010:195), компании верят в необходимость обновления бизнес-моделей «для того, чтобы конкурировать по-другому».

Спарроу и др. (2010:6) утверждали, что «организации используют бизнес-модели, чтобы сформулировать то, что, по их мнению, должно стать доминирующей логикой деятельности, присущей их стратегии».

Анализ Полем и Чапманом (2006) проведенного IBM-опроса 765 бизнес-лидеров позволил им сделать ряд выводов.

Ссылка на источник Взгляды руководителей компаний на модернизацию бизнес-модели – Поль и Чапман (2006:35)

Поскольку бизнес часто определяется с точки зрения тех продуктов или услуг, которые он предлагает, то его руководители традиционно направляют энергию обновления именно на них. Но технологический прогресс и глобализация предоставляют так много новых возможностей и угроз, что управляющие начинают смотреть на модернизацию бизнес-моделей как на средство достижения конкурентного преимущества и способ выделиться на рынке присутствия. По сути, согласно мнению руководителей компаний, модернизация бизнес-модели в настоящее время приравнивается к обновлению операционной деятельности и практически так же важна, как обновление предлагаемых продуктов и услуг.

Кроме того, они также выявили, что:

Чесброу (2010:356) подтвердил, что «компания получает по крайней мере столько же выгоды от разработки обновленной бизнес-модели, как и от модернизации технологических процессов». Журнал «Экономист» (2007:7) отмечал также, что «модернизация бизнес-модели является более радикальным шагом, чем обычное обновление продукта или процесса. Глобализация и распространение информационных технологий способствуют созданию неожиданных и революционных бизнес-моделей».

Модернизация и стратегия бизнес-модели

Какова связь между бизнес-моделью и стратегией? Джоан Магретта (2002) весьма категорично ответила на этот вопрос.

Ссылка на источник Бизнес-модель и стратегия – Магретта (2002:91)

Бизнес-модель отличается от стратегии, несмотря на то что многие сегодня употребляют эти понятия на равных правах. Бизнес-модели описывают как систему, как сочетание элементов бизнеса друг с другом. Но они не учитывают один важнейший аспект деятельности – конкуренцию. Рано или поздно, но обычно это происходит быстро, каждое предприятие сталкивается с конкурентами. Иметь дело с реальностью – вот где срабатывает стратегия. Конкурентная стратегия объясняет, как работать лучше конкурентов. А работать лучше, по определению, означает выделяться.

Однако модернизация бизнес-модели безусловно связана со стратегией. В чем же выражается эта связь? Спарроу и др. (2010:5) утверждали, что «в то время как стратегия занимается долгосрочным созданием ценности и процессом принятия стратегических решений, изучение бизнес-модели дает более четкий анализ, проверку и подтверждение правильности этих решений». Они также указывали, что бизнес-модели «могут использоваться, чтобы объединить множество составляющих для реализации стратегии и продемонстрировать их важность» (там же:8).

Тис (2010:179) объяснял, что «бизнес-модель более генерализована, чем бизнес-стратегия. Для защиты конкурентного преимущества, которое возникает при разработке и внедрении новых бизнес-моделей, необходимо сочетать анализ стратегии с анализом бизнес-модели. Кассадесус-Масанель и Рикарт (2010:196) говорили о более тесной связи, предполагая, что стратегия «имеет отношение к выбору бизнес-модели, за счет которой компания будет конкурировать на рынке».

Анализ и разработка бизнес-модели

Анализ бизнес-модели – это необходимый этап ее модернизации. Он касается двух основных вопросов: 1) как организация создает ценность; 2) как она формирует уникальные ресурсы, активы или позиции, которые способствуют возникновению конкурентного преимущества. Он может включать анализ того, как производится ценность на каждом этапе цепочки ценности (цепочка ценности определяет стратегически релевантную деятельность компании и является основой ее главных функциональных возможностей).

Обобщенный подход к анализу бизнес-модели был предложен Джонсоном и др. (2008:52), он состоит из трех этапов: «Во-первых, это понимание того, что успех начинается там, где нет мыслей о бизнес-модели. Он начинается с мыслей о возможности удовлетворить клиента, которому требуется, чтобы работа была выполнена. Второй этап – черновая схема того, как компания удовлетворит эту потребность с выгодой для себя… Третий этап – сравнение этой модели с ныне действующей, чтобы определить, сколько изменений потребуется для того, чтобы осуществить эту возможность».

Они рекомендуют, чтобы анализ был направлен на четыре компонента бизнес-модели.

1. Выгодное предложение для клиента: это необходимость выяснения, что представляет собой ценность для клиента, а что нет в существующем предложении, оценки будущих потребностей клиента, а самое важное, потому что именно для этого и нужно обновление, – определение новых продуктов и услуг и усовершенствование существующих продуктов и услуг, которые ценятся клиентами.

2. Формула прибыльности: углубление понимания того, насколько хорошо работает существующая формула под каждым из четырех своих названий (модель получения доходов, структура стоимости, маржинальная модель и оборачиваемость ресурсов), и определение зон, требующих совершенствования.

3. Ключевые ресурсы: изучение каждого ресурса (люди, деньги, бренд, оборудование и т. д.) с целью определения степени их соответствия решаемым задачам и обеспечения конкурентоспособности организации в будущем.

4. Ключевые процессы: рассмотрение каждого ключевого управленческого и операционного процесса для оценки текущей и будущей эффективности.

За анализом следует разработка, но, как сказал Чесброу (2010:362), «разработка новой бизнес-модели требует креативности, проницательности, большого объема информации, касающейся конкуренции и поставщиков, и разумности». А Тис (2010:181) был уверен, что «модернизация бизнес-модели жизненно необходима и в то же время труднодостижима». Разработка – не простой процесс, но еще сложнее внедрение. Спарроу и др. (2010:15) утверждали: «Для того чтобы новые модели заработали, организация должна понимать, насколько важно их потенциальное влияние на управление людьми». В том, чтобы бизнес это осознал и предпринял какие-либо действия на основании этого осознания, ключевую роль играет HR.

Роль HR в модернизации бизнес-модели

На основании обширных исследований того, каким образом HR участвует в модернизации бизнес-модели, его роль была описана Полом Спарроу и его коллегами (2010) следующим образом:

Ссылка на источник Роль HR в модернизации бизнес-модели – Спарроу и др. (2010:14–15)

Главной задачей HR-директора является определение того, каким образом он сам в качестве лидера, модель подразделения, которое он возглавляет, и осуществляемые процессы управления персоналом влияют на эффективность в периоды смены моделей. Для того чтобы новые модели заработали, организация должна понимать, насколько важно их потенциальное влияние на управление людьми. Эксперты управления персоналом должны убедиться в том, что те, кто разрабатывают новые бизнес-модели, исходили из того, что эти модели могут быть адекватно реализованы.

Для того чтобы внести свою лепту в модернизацию бизнес-модели, HR-директорам необходимо:

• понимать значение существующей и потенциальной бизнес-моделей с точки зрения организационной структуры, а также новых или усовершенствованных способностей, которые потребуются тем, кто вовлечен в процесс;

• участвовать в реорганизации компании с целью соответствия требованиям программы изменения бизнес-модели;

• планировать деятельность по развитию организации, которая систематически совершенствует свои процессы, – то, каким именно образом она функционирует;

• создать программы управления изменениями, которые облегчат их принятие и обеспечат плавность перехода к нововведениям;

• проводить упражнения по планированию кадров, которые помогут более точно определить необходимое количество людей с определенными навыками и знаниями;

• разработать и внедрить стратегию управления талантами, которая будет обеспечивать развитие, размещение, набор и удержание талантливых сотрудников – тех, кто сможет повлиять на эффективность работы организации немедленно и в долгосрочной перспективе;

• подготовить системы управления эффективностью и соответствующего вкладу вознаграждения, то, что Спарроу и др. (2010: 16) называют «процессами, определяемыми производительностью»;

• планировать программы обучения, обеспечивающие сотрудников навыками, необходимыми для внедрения новых или поменявшихся бизнес-моделей, и управлять ими;

• определить процедуры управления накопленными знаниями с целью их хранения и обмена ими, а также понимания и экспертного опыта организации в области используемых процессов, методов и операционной деятельности.

Помимо этого, как отмечают Шулер и Джексон (2007:31), «…поскольку инновационная стратегия требует того, чтобы компания шла на риск и была готова к неизбежным неудачам, HRM, проводящий эту стратегию, должен использоваться для того, чтобы создать у сотрудников чувство безопасности и поддерживать долгосрочную приверженность».

Определение бизнес-модели

• Бизнес-модель «определяет тот способ, посредством которого компания делает выгодное предложение группе клиентов, получая при этом прибыль» (Джонсон, 2010:7).

• Бизнес-модель отражает то, как работает организация.

• Бизнес-модель состоит из выгодного предложения для клиентов, формулы прибыльности, ключевых ресурсов и ключевых процессов.

Определение модернизации бизнес-модели

• Модернизация бизнес-модели (BMI) – это стратегический подход к управлению бизнесом и его развитию.

• Она направлена на изменение имеющейся бизнес-модели для того, чтобы повысить производительность организации.

• Модернизация бизнес-модели имеет четкую привязку к стратегии.

Анализ и разработка бизнес-модели

• Анализ бизнес-моделей должен проводиться с точки зрения выгодного предложения для клиентов, формулы прибыльности, ключевых ресурсов и ключевых процессов.

• «Разработка новой бизнес-модели требует креативности, проницательности, большого объема информации, касающейся конкуренции и поставщиков, и разумности» (Чесброу, 2010:362).

• «Для того чтобы новые модели заработали, организация должна понимать, насколько важно их потенциальное влияние на управление людьми» (Спарроу и др. 2010:15).

Роль HR

HR играет ключевую роль в том, чтобы персонал эффективно осуществил модернизацию или смену бизнес-модели. HR должен участвовать в планировании и внедрении изменения посредством разработки и введения соответствующих HR-практик.

Для того чтобы внести свою лепту в модернизацию бизнес-модели, HR-директорам необходимо понимать значение существующей и потенциальной бизнес-моделей с точки зрения организационной структуры, а также новых или усовершенствованных способностей, которые потребуются тем, кто вовлечен в процесс. Далее они занимаются развитием стратегий и процессов, необходимых для того, чтобы обеспечить организацию навыками и компетенциями.

Введение

Стратегия высокой результативности определяет стремления и намерения организации по достижению ею конкурентного преимущества за счет повышения эффективности работы сотрудников и подробно представляет то, как эти стремления и намерения будут осуществляться. Как будет описано ниже в этой главе, целью данной стратегии является выполнение стратегических задач организации посредством высокопроизводительных рабочих систем. Беккер и др. (2001:13) утверждали, что «в таких системах каждый элемент HR способствует максимальному повышению качества человеческого капитала во всей организации». Они также заявляли, что «система труда с высокой производительностью – это система реализации стратегии, встроенная в более крупную систему реализации стратегии организации» (там же:18).

Высокопроизводительные рабочие системы известны так же как высокоэффективные рабочие практики (Санг и Эштон, 2005). Томпсон и Херон (2005:1029–1030) называли их рабочими организациями высокой эффективности, которые «инвестируют в навыки и способности сотрудников, планируют работу таким образом, чтобы вовлечь сотрудников в процессы решения проблем и создать стимулы для того, чтобы у сотрудников была мотивация прилагать дополнительные усилия для достижения целей».

У практик, связанных с высокой результативностью, высокой степенью преданности и высокой вовлеченностью, есть много общего, как было показано в главе 8. Санг и Эштон (2005:8) отмечали, что:

Определение высокопроизводительной рабочей системы

Высокопроизводительные рабочие системы обеспечивают возможности для создания культуры результативности. Они являются олицетворением способов осмысления результативности и того, как ее можно повысить. Они направлены на разработку и внедрение связок взаимодополняющих практик, которые в качестве единого целого оказывают куда более мощное воздействие на результативность, чем если бы они использовались поодиночке. Беккер и др. (2001:19) указывали: «В таких системах HR-политики и практики компании отлично сочетаются с ее конкурентной стратегией и операционными целями».

По определению Эппелбаума и др. (2000), высокопроизводительные рабочие системы состоят из практик, которые способствуют вовлечению сотрудников, совершенствованию навыков и повышению мотивации. В исследовании, проведенном Армитаджем и Кебль-Алленом (2007), утверждается, что в основу высокой результативности работы заложены основы управления персоналом. Ими были определены три основополагающих принципа высокопроизводительных рабочих систем.

1. Открытая творческая культура, ориентированная на людей и предполагающая взаимовключенность, в которой информация о принятии решений транслируется по всей организации.

2. Инвестирование в сотрудников посредством их образования и обучения, лояльности, взаимовключенности и гибкого подхода.

3. Измеримые результаты оценки эффективности, такие как сравнительный анализ и постановка целей, а также обновление посредством процессов и лучших практик.

Санг и Эштон (2005) определяли практики высокой эффективности как набор из 35 взаимодополняющих рабочих методик, охватывающих три широкие сферы: практики высокой вовлеченности, HR-практики и практики приверженности. Они называют их «связками» практик.

Характеристики высокопроизводительной рабочей системы

Высокопроизводительная рабочая система описана Беккером и Хуселидом (1998) как «внутренне последовательная и согласованная система HRM, которая занимается решением операционных проблем и реализацией конкурентной стратегии». Они считают, что подобная система – «это ключ к приобретению, мотивации и развитию базовых интеллектуальных ресурсов, которые могут служить надежным конкурентным преимуществом». Потому что она:

• увязывает решения о принятии и продвижении сотрудников с проверенными моделями компетенций;

• развивает стратегии, обеспечивающие своевременную и эффективную поддержку навыков, необходимых для реализации стратегии компании;

• поддерживает политику компенсаций и управление эффективностью, которые способствуют привлечению, удержанию и мотивации высокоэффективных сотрудников.

Как описано Эппелбаумом и др. (2000), высокопроизводительная рабочая система «обычно ассоциируется с практикой проведения рабочих совещаний, которые повышают уровень доверия среди сотрудников и чувство удовлетворенности работой, и потому способствуют повышению приверженности в организации».

Надлер и Герштейн (1992) охарактеризовали высокопроизводительную рабочую систему как способ думать об организациях. Он может сыграть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами, способствуя «соответствию» между информацией, технологией, персоналом и работой.

Составляющие высокопроизводительной рабочей системы

Намерения, заключенные в стратегии высокой результативности, включают развитие и применение HR-практик, которые, как считается, должны обусловить высокую производительность. Обычно это такие практики, как управление эффективностью (например, схема оплаты и вознаграждений в зависимости от результативности), управление талантами, программы обучения и развития. Это, безусловно, стандартные HR-практики. Разница, обусловленная высокопроизводительной системой, в том, что эти практики связаны между собой и, поддерживая друг друга в виде интегрированной общности, оказывают большее влияние на результативность работы. Эштон и Санг (2002) отмечали, что практики, используемые высокопроизводительными рабочими системами, становятся более эффективными, когда они собраны в «связки». Например, использование одних только кружков качества не дает такого эффекта, как в тех случаях, когда эта практика поддерживается практиками более широкой вовлеченности сотрудников и наделения их дополнительными полномочиями.

Были составлены списки практик, используемых в высокопроизводительных рабочих системах, которые представлены в табл. 10.1. Эти списки в чем-то совпадают, как, например, в наличии какой-либо формы поощрительных вознаграждений и оценки работы или обратной связи, но есть и значительные различия. Гефарт (1995) отмечает, что исследование не выявило единого набора практик высокой производительности.

Таблица 10.1

Подобные списки отражают «универсалистский» подход, то есть подход с точки зрения «лучших практик», а Санг и Эштон (2005:8) отмечали: «Было бы ошибочным считать существование единственного волшебного списка. В конце концов, всегда есть возможность заменить одну практику другой или комбинацией неких практик, которые дают тот же самый результат». Однако было бы разумным предположить, что, по сути, некоторые практики желательны, хотя форма, которую они принимают в конкретной организации, должна учитывать контекст данной организации. Например, стоит использовать систему управления эффективностью в некоем виде, и она может включать такие элементы, как совместное соглашение о плановых показателях, обратной связи и проверках. Но как будут использоваться эти цифры, будет зависеть от организации.

Влияние высокопроизводительных рабочих систем

Развитие стратегии высокой результативности

Введение

Управление человеческим капиталом (Human capital management – HCM) занимается получением, анализом и составлением отчетности по данным, которые указывают на направленность повышающей эффективность стратегии управления персоналом. И поэтому стратегия HCM тесно связана со стратегическим HRM. По словам Маноча (2005:29), HCM также предоставляет «свидетельство продуманной стратегии управления людьми соответствующей бизнес-стратегии».

Важнейшей характеристикой HCM является использование количественных показателей, определяющих такой подход к управлению людьми, в рамках которого они рассматриваются как капитал. Большое значение придается тому, что конкурентное преимущество достигается за счет стратегических инвестиций в эти активы посредством повышения вовлеченности и удержания сотрудников, управления талантами и программ обучения и развития. HCM – это мост, соединяющий HR- и бизнес-стратегии. Он создает основу для «доказательного подхода к управлению человеческими ресурсами», то есть процесса, гарантирующего, что решения и предложения по развитию и применению HR-стратегий и практик будут подкрепляться достоверными данными, полученными в ходе исследований, сопоставления, а также анализа и оценки организационного контекста и управленческой деятельности.

В докладе рабочей группы по персоналу (2003:3) утверждалось, что HCM включает «систематический анализ, измерение и оценку того, как HR-политики и практики повышают результативность деятельности предприятия». HCM был определен как «такой подход к управлению людьми, который рассматривает его в качестве стратегического вопроса высшего уровня, а не операционный вопрос, “который можно оставить на усмотрение HR”» (там же: 7). Рабочая группа выразила мнение, что потенциал HCM как средства завоевания конкурентного преимущества не используется в полной мере.

Скарборо и Элиас (2002:3) определили человеческий капитал «не только как то, что сотрудники вносят в организацию, но и как то, что развивается посредством их обучения и опыта, полученного в организации». Налбантян и др. (2004:75) описывали человеческий капитал как «накопленный запас навыков, опыта и знаний, которыми обладает персонал и который является движущей силой продуктивной работы», и предположили, что управление человеческим капиталом подразумевает «использование количественных показателей для измерения ценности этих параметров и применение этих знаний для эффективного управления организацией».

HCM иногда определяется более широко, без акцента на измеряемость, и такой подход сводит к минимуму различия с HRM. Хацкель (2004:139) отмечал, что «управление человеческим капиталом является интегрированным усилием по управлению и развитию человеческих способностей с целью достижения более высокого уровня эффективности». А Кирнс (2004:14) утверждал: «Все, что делается во имя HR, делается во имя ценности». Он описывал HCM как «полное развитие человеческого потенциала, выраженное в стоимостной ценности организации». Он уверен в том, что «НСМ создает ценность с помощью людей» и что это – «философия развития людей, но единственный вид развития, имеющего значение, это развитие, которое выражается в ценности» (там же: 205).

Цели управления человеческим капиталом

У HCM четыре основных цели.

1. Определить, как люди влияют на бизнес и какой вклад они вносят в увеличение его стоимости.

2. Продемонстрировать, что HR-практики влияют на рациональное использование средств, например на эффективность инвестиций.

3. Обеспечить руководство по созданию будущих HR- и бизнес-стратегий.

4. Предоставить информационную базу для формирования стратегий и практик, созданных с целью повышения эффективности управления персоналом в организации.

Как писал Маноча (2005:28), «по сути, [НСМ] – это дисциплина, дающая организации возможность определить, какой вклад вносят сотрудники в работу организации и как они способствуют увеличению ее эффективности».

Роль стратегии управления человеческим капиталом

Стратегия человеческого капитала была определена Налбантяном и др. (2004:79) как «…проект по сохранению кадровых ресурсов, управлению ими и их мотивации, необходимый для достижения стратегических целей организации. Для того чтобы работать эффективно, управленческие практики, влияющие на персонал, должны быть взаимосогласованы и поддерживать друг друга».

Вся область управления человеческим капиталом является не только благоприятной возможностью, но и сложной задачей. Возможностью признать людей в качестве актива, который непосредственно влияет на эффективность деятельности организации, и задачей по развитию навыков, необходимых для того, чтобы определить, проанализировать и сообщить об этом так, чтобы этот фактор учитывался при принятии бизнес-решений. За счет развития стратегий по совершенствованию методов получения более точной информации о человеческом капитале и распространения этой информации как внутри организаций, так и за их пределами они смогут не только оптимизировать процесс принятия бизнес-решений, но и дадут возможность заинтересованным сторонам делать более точные долгосрочные прогнозы о деятельности организаций. Существуют свидетельства возрастающей потребности, у инвестиционного сообщества в частности, в получении более качественной информации, касающейся стоимости нематериальных активов. Многие организации начинают понимать, что в среде, постоянно требующей новых знаний, ключ к успешному менеджменту находится в понимании тех рычагов, с помощью которых можно управлять поведением сотрудников, повышая их приверженность и вовлеченность. Это, в свою очередь, способствует повышению готовности сотрудников прикладывать дополнительные усилия и охотно делиться своими знаниями и навыками для достижения целей, стоящих перед организацией.

Стратегия управления человеческим капиталом, которая включает систематический сбор и анализ данных, относящихся к человеческому капиталу, может способствовать тому, что менеджеры будут лучше понимать факторы, непосредственно влияющие на сотрудников, которыми они управляют. Она также поможет управляющим понять и определить проблемные области в эффективном управлении персоналом и разработать программы развития менеджеров, способные решить эти проблемы.

Связь HCM с бизнес-стратегией

Нередко утверждается, что HCM и бизнес-стратегия тесно связаны друг с другом и что НСМ определяет как HR-, так и бизнес-стратегию.

• «Связывая правильные HR-практики и стратегический менеджмент с оценкой человеческого капитала, компании получают возможность принимать более информированные решения, которые позволят им обеспечить долгосрочный успех в бизнесе» (Скарборо и Элиас, 2002:17).

• «Если сотрудники HR могут продемонстрировать, что они способны сформулировать ценность персонала и определить его вклад в деятельность организации посредством установления связи между стратегией человеческого капитала и общей бизнес-стратегией, они не только докажут свою значимость, но и сыграют роль в совершенствовании управленческих практик» (Маноча, 2005:28).

• «НСМ особо подчеркивает связи и ценность, объединяющие стратегию, статистический анализ и ключевых партнеров – сотрудников, клиентов и инвесторов» (Донкин, 2005:3).

Вопрос в том, чтобы определить эту связь и понять, как она работает. Простое утверждение, что HCM формирует HR-стратегию, которая, в свою очередь, вырабатывает бизнес-стратегию, ничего не говорит нам о том, что происходит на практике. И было бы неосторожным утверждать только то, что все стратегические бизнес-планы, направленные на инновации, рост и ценовое лидерство / лидерство по издержкам, определяются тем, как их будут реализовывать сотрудники. Нельзя сказать, чтобы это было особенно глубоким или раскрывающим суть утверждением, и оно попадает в ту же категорию, что и дискредитировавшее себя клише «Наши люди – это наш главный капитал». Мы должны попытаться быть более конкретными, иначе мы просто будем продолжать заниматься чем-то – обучением, планированием кадрового резерва, управлением эффективностью, оплатой, связанной с качеством работы, – надеясь, но особо не рассчитывая на то, что это улучшит бизнес-показатели.

Один из способов конкретизации – оценка посредством HCM того, как влияют на производительность HR-практики. Это нужно, чтобы обосновать эти практики и повысить вероятность того, что они сработают. И будущее НСМ как процесса стратегического управления определяется именно в этом направлении.

Второй способ определения этой связи – более детальное исследование того, какое отношение имеют сотрудники к бизнес-стратегии и, наоборот, какова бизнес-подоплека HR-стратегии. Это можно сделать, проанализировав элементы бизнес-стратегии и движущие силы бизнеса и выбрав соответствующие формы деятельности HR и необходимые данные, которые может предоставить НСМ, как показано в табл. 11.1.

ТАБЛИЦА 11.1

Третий (и, пожалуй, самый продуктивный) способ установления связи HR с бизнес-стратегией – соотнесение HR-практик с бизнес-результатами для определения того, каким образом эти практики можно наиболее эффективно использовать для повышения производительности.

Развитие стратегии управления человеческим капиталом

Программа, представляющая управление человеческим капиталом, проиллюстрирована на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Разработка стратегии НСМ

Программа развития начинается с определения целей стратегии НСМ, например:

• получать, анализировать и составлять отчеты, в которых будет определено направление HR-стратегий и процессов;

• формулировать развитие HR-стратегии;

• использовать полученные данные, чтобы доказать, что высококачественные HRM-процессы и стратегии дают высококачественные результаты;

• укреплять убежденность в том, что HRM-стратегии и практики повышают эффективность, опираясь на персонал;

• определять влияние сотрудников на бизнес-результаты;

• оценивать стоимость человеческого капитала организации;

• повышать эффективность HR;

• предоставлять данные относительно эффективности человеческого капитала организации для операционной и финансовой отчетности;

• демонстрировать, что HR-процессы окупаются.

Как показано в табл. 11.2, программа расширяет определение возможных мероприятий и способов их использования.

Таблица 11.2

Анализ возможных мер приводит к стратегии, позволяющей внедрить и использовать их. Зачастую лучше начинать с имеющихся в распоряжении данных и расширять базу данных по мере накопления опыта. При этом важно помнить, что главную роль играет качество, а не количество информации.

Определение НСМ

Управление человеческим капиталом (HCM) занимается получением, анализом и составлением отчетности по данным, которые указывают на направленность повышающей эффективность стратегии управления персоналом. HCM подразумевает систематический анализ, измерение и оценку того, как HR-политики и практики повышают результативность деятельности предприятия.

Цели управления человеческим капиталом

У HCM четыре основных цели.

1. Определить, как люди влияют на бизнес и какой вклад они вносят в увеличение его стоимости.

2. Продемонстрировать, что HR-практики влияют на рациональное использование средств, например на эффективность инвестиций.

3. Обеспечить руководство по созданию будущих HR- и бизнес-стратегий.

4. Предоставить информационную базу для формирования стратегий и практик, созданных с целью повышения эффективности управления персоналом в организации.

За счет развития стратегий по совершенствованию методов получения более точной информации о человеческом капитале и ее распространения как внутри организаций, так и за их пределами организации не только смогут оптимизировать процесс принятия бизнес-решений, но и дадут возможность заинтересованным сторонам делать более точные долгосрочные прогнозы о своей деятельности.

Стратегия управления человеческим капиталом

Стратегия управления человеческим капиталом, которая включает систематический сбор и анализ данных, относящихся к человеческому капиталу, может способствовать тому, что менеджеры будут лучше понимать факторы, непосредственно влияющие на сотрудников, которыми они управляют. Она также поможет управляющим понять и определить проблемные области в эффективном управлении персоналом и разработать программы развития менеджеров, способные решить эти проблемы.

Разработка стратегии управления человеческим капиталом

Программа развития начинается с определения целей стратегии НСМ, например:

• получать, анализировать и составлять отчеты, в которых будет определено направление HR-стратегий и процессов;

• формулировать развитие HR-стратегии;

• использовать полученные данные, чтобы доказать, что высококачественные HRM-процессы и стратегии дают высококачественные результаты;

• укреплять убежденность в том, что HRM-стратегии и практики повышают эффективность, опираясь на персонал;

• определять влияние сотрудников на бизнес-результаты;

• оценивать стоимость человеческого капитала организации;

• повышать эффективность HR;

• предоставлять данные относительно эффективности человеческого капитала организации для операционной и финансовой отчетности;

• демонстрировать, что HR-процессы окупаются.

Программа получает свое развитие в определении возможных мероприятий и способов их применения. Анализ возможных мер приводит к стратегии, позволяющей внедрить и использовать их. Зачастую лучше начинать с имеющихся в распоряжении данных и расширять базу данных по мере накопления опыта. При этом важно помнить, что главную роль играет качество, а не количество информации.

Введение

Стратегия корпоративной социальной ответственности (Corporate social responsibility – CSR) занимается планированием того, как обеспечить этичное ведение бизнеса организацией с учетом влияния, которое ее деятельность оказывает на социальное и экономическое окружение, а также экологию, и соблюдением нормативно-правовых стандартов. Как отмечал Виндзор (2006:99), «этичные менеджеры беспристрастно осмысливают мораль, выходя за рамки закона».

Вуд (1991:695) размышлял следующим образом: «Основная идея корпоративной социальной ответственности в том, что бизнес и общество скорее тесно переплетаются друг с другом, чем являются самостоятельно существующими субъектами, и поэтому у общества есть определенные ожидания того, как бизнес будет вести себя и к чему это приведет». Корпоративная социальная ответственность, как отмечается в данной главе, имеет прежде всего стратегическую подоплеку, которая в значительной степени ограничивает поведение организаций в отношении заинтересованных сторон. Стратегическое управление человеческими ресурсами может сыграть в этом серьезную роль.

Определение корпоративной социальной ответственности

По определению Маквильямса и др. (2006:1), корпоративная социальная ответственность имеет отношение к тем действиям бизнеса, «которые приносят больше общественной пользы, чем предполагается интересами компании и требуется законом». Хастед и Салазар (2006) писали, что корпоративная социальная ответственность занимается «влиянием деловой этики на общество». Портер и Крамер (2006:83) утверждали, что для продвижения корпоративной социальной стратегии «…мы должны укоренить ее в широком понимании взаимосвязей между корпорацией и обществом, в то же время привязывая ее к стратегии и деятельности конкретных компаний». Они рассматривают корпоративную социальную стратегию как процесс интеграции бизнеса и общества.

Обоснование CSR

Философия корпоративной социальной ответственности основана на теории заинтересованных лиц, которая была предложена Фриманом (1984). Она предполагает, что управляющие должны разрабатывать политику таким образом, чтобы она удовлетворяла не только акционеров, но и клиентов. Долевое участие в бизнесе основывается на идее, что компания несет ответственность и перед акционерами, и перед множеством групп. И это допускает, что у данных групп есть заинтересованность в деятельности организации. К таким категориям можно отнести инвесторов, сотрудников, поставщиков и клиентов.

Обоснование корпоративной социальной ответственности, по мнению Хиллмана и Кейма (2001), опирается на два положения: первое подразумевает существование морального императива для бизнеса «делать правильные вещи» вне зависимости от того, как подобные решения повлияют на деятельность компании (аргумент социальных вопросов), а второе состоит в том, что компании могут достигать конкурентного преимущества (достижение и поддержание более высоких результатов, чем у конкурентов, и таким образом обеспечение конкурентоспособности компании), привязывая функции социальной стратегии компании к основным заинтересованным сторонам (аргумент заинтересованных сторон). Их исследование, проведенное в 500 компаниях, показало, что инвестирование в управление отношениями с заинтересованными сторонами может дополнять образование акционерной стоимости и даже создавать основу для конкурентного преимущества за счет создания важных ресурсов и возможностей, которые дают компании приоритет перед конкурентами (ресурсно-ориентированный подход). Аргументы в пользу корпоративной социальной ответственности были сформулированы Портером и Крамером (2006).

1. Моральный призыв – аргумент, подразумевающий, что компании должны выполнять свои гражданские обязанности.

2. Социальная и экологическая ответственность – упор на ответственность перед сообществом и окружающей средой. Как отмечалось на Всемирном совете предпринимателей по устойчивому развитию (2006:1), это подразумевает «удовлетворение актуальных потребностей, когда при этом не ставится под угрозу удовлетворение потребностей будущих поколений».

3. Концессия – каждой компании требуется молчаливое или открыто выраженное разрешение от правительства, общества и других заинтересованных сторон на ведение бизнеса.

4. Репутация – инициативы корпоративной социальной ответственности могут быть оправданы тем, что они улучшают имидж компании, укрепляют бренд, поддерживают дух и даже увеличивают стоимость акций.

Было проведено немало исследований связи между корпоративной социальной ответственностью и эффективностью работы компании. Руссо и Фоутс (1997) отмечали позитивную связь с экологическими показателями, а Уоддок и Грейвз (1997) установили, что корпоративная социальная ответственность приводит к повышению эффективности работы компании. А Маквильямс и Зигель (2000) подметили нейтральные отношения между корпоративной социальной ответственностью и рентабельностью.

Противоположные взгляды активно отстаивал Теодор Левитт, эксперт по маркетингу. В статье, опубликованной в «Гарвард бизнес ревью», которая называлась «Опасность социальной ответственности» (Левитт, 1958:44), он подчеркивал, что «суть предприятия, работающего на свободном рынке, – бороться за прибыль любыми способами, способствующими его выживанию как экономической системы». Милтон Фридман (1970), монетарист из Чикаго, высказался в том же духе. С его точки зрения, социальная ответственность бизнеса в том, чтобы максимально увеличивать прибыль в рамках закона. Он утверждал, что само существование корпоративной социальной ответственности является агентской проблемой внутри компании, состоящей в том, что менеджеры неправильно используют доверенные им владельцами ресурсы и что эти ресурсы лучше было бы применить для реализации прибыльных внутренних проектов или вернуть их акционерам.

В то же время Моран и Гошал (1996) утверждали, что то, что хорошо для общества, не обязательно должно быть плохо для компании, а то, что хорошо для компании, не обязательно должно дорого обходиться обществу. Эта идея может служить поддержкой несколько циничным взглядам, которые оставляют место для просвещенного своекорыстия, предполагающего, что можно творить добро, только будучи добродетельными.

Определение стратегической CSR

Корпоративная социальная ответственность может быть неотъемлемым элементом бизнеса компании и стратегии дифференциации на корпоративном уровне. Поэтому ее можно рассматривать как форму стратегических инвестиций. И даже когда она не связана напрямую с характеристикой продукта или процесса производства, социальную ответственность компании можно рассматривать как один из способов создания или поддержания ее репутации. Барон (2001) отмечал, что корпоративная социальная стратегия – это то, что делает компания, когда ее бизнес- и маркетинговые стратегии нацелены на то, чтобы приносить общественную пользу. А Хастед и Салазар (2006:83) заметили: «Существуют дополнительные преимущества, которые компания извлекает из данного уровня общественной полезности… Именно потому, что компания создала такую стратегию, которая дает возможность воспользоваться этими преимуществами».

Стратегическая корпоративная социальная ответственность ориентирована на то, чтобы компания изначально определилась, будет ли она вовлечена в общественные проблемы, а затем разработала корпоративную социальную программу действий – то есть решала, какими проблемами она будет заниматься и до какой степени. Портер и Крамер (2006:85) уверены, что «именно посредством корпоративной социальной ответственности компания может оказывать значительное общественное влияние и пожинать наибольшие плоды на ниве бизнеса». Они также подчеркивали, что «стратегия всегда имеет отношение к принятию решений, и этим она не отличается от успешной корпоративной социальной ответственности. Она направлена на выбор тех общественных проблем, которым компания будет уделять внимание… Те организации, которые делают правильный выбор и выстраивают целенаправленные, проактивные и интегрированные общественные инициативы, согласованные с их ключевыми стратегическими направлениями, смогут значительно опередить всех остальных» (там же: 91). Маквильямс и Зигель (2000) предполагают, что социальная ответственность компании должна быть включена в создание стратегии, а количество ресурсов, выделяемое на корпоративную социальную ответственность, должно определяться посредством анализа эффективности затрат.

Стратегия корпоративной социальной ответственности должна быть тесно связана не только с бизнес-стратегией, но и с HR-стратегией. Она имеет отношение к этическим нормам поведения как внутри компании, так и за ее пределами – в обществе в целом и ближайшем общественном окружении. В последнем случае это означает создание рабочей среды, поддерживающей и личные права, и права наемных работников, а HR-политики и практики обеспечивают беспристрастное и этичное отношение к сотрудникам.

Деятельность в рамках CSR

Перечисленные Маквильямсом и др. (2006) направления деятельности корпоративной социальной ответственности предусматривают включение социальных характеристик или функций в продукцию или производственные процессы, применение прогрессивных практик управления человеческими ресурсами, достижение более высоких уровней экологической эффективности за счет переработки отходов, снижения уровня загрязнения окружающей среды и продвижения целей местных общественных организаций.

Исследование «Бизнес в сообществе» (2007) изучало деятельность в рамках корпоративной социальной ответственности 120 ведущих британских компаний и распределило их по четырем категориям.

1. Сообщество – навыки и образование, трудоустройство и социальная изоляция зачастую определялись как основные риски и возможности. Другими важными видами деятельности были поддержка инициатив местных сообществ и ответственное безопасное соседство.

2. Окружающая среда – большинство компаний отметили изменение климата и использование ресурсов как ключевые проблемы для их бизнеса. Восемьдесят пять процентов из них управляли своим воздействием на окружающую среду с помощью специально созданных для этого систем.

3. Рынок – проблемами, о которых чаще всего упоминали компании, были исследование и развитие, снабжение и производственно-сбытовая цепочка, ответственные продажи, ответственный маркетинг и безопасность продуктов. Отмечено также усиливающееся внимание к справедливому отношению к клиентам, предоставление необходимой информации о продукте и маркировке и влияние продуктов на здоровье клиентов.

4. Рабочее место – сфера наиболее активного вовлечения менеджмента, так как многие компании имеют структуры управления занятостью, которые занимаются проблемами, касающимися рабочих мест. Компании признали решающую роль, которая отводится сотрудникам в реализации ответственной бизнес-деятельности. Особое внимание уделялось внутренним коммуникациям и обучению тому, почему для сотрудников и для бизнеса ценно осознание их важности. Наряду с обычными программами безопасности большое внимание уделялось вопросам охраны здоровья и благосостояния сотрудников. Большая работа проводилась в сфере этнокультурного разнообразия для обеспечения бизнеса неоднородными кадрами и представления соответствующей модели поведения в компании.

В исследовании «Бизнес в сообществе» (2007) также было отмечено растущее внимание к ответственному бизнесу как к источнику конкурентного преимущества, по мере того как компании начинают пренебрегать рисками с целью создания новых возможностей.

Роль HR

Дипломированный институт персонала и кадрового развития (2007) отметил: «То, как компания относится к своим сотрудникам, непосредственно влияет на ее облик как предприятия, стремящегося к расширению своей ответственности». Институт также выразил мнение (2009:2), что «ключевая роль в том, чтобы корпоративная социальная ответственность начала работать, принадлежит HR. Без участия HR она рискует быть проигнорированной как PR или бессодержательное “украшательство”. В то время как корпоративная социальная ответственность является для HR возможностью продемонстрировать стратегический фокус и выступить в качестве бизнес-партнера».

Аргументы в пользу того, чтобы сотрудники HR воспринимали корпоративную социальную ответственность всерьез, были кратко сформулированы Дипломированным институтом персонала и кадрового развития (2003, 2009) следующим образом:

• от компаний все чаще требуется принимать в расчет то, как воздействует их деятельность на общество;

• доверие к корпоративной социальной ответственности определяется тем, как она реализуется, а не риторикой, и HR отвечает за большинство ключевых систем и процессов (например, рекрутмент, обучение и коммуникации), определяющих эффективность ее реализации;

• представители HR обладают адекватными навыками и знаниями в отношении корпоративной социальной ответственности, такими как корпоративное обучение и изменения в корпоративной культуре;

• управление доверием и риском поднимает фундаментальные вопросы о том, как осуществляется управление людьми;

• корпоративная социальная ответственность дает представителям HR возможности продемонстрировать свою стратегическую направленность;

• отношение компании к своим сотрудникам, включая практику управления этнокультурными различиями, представительством сотрудников и их развитием, дополняет образ компании, готовой взять на себя бóльшую ответственность;

• HR уже работает с коммуникациями и воплощением идей, политикой, культурными и поведенческими изменениями в организациях. Его роль в оказании воздействия на отношения и связи с линейными менеджерами и высшим руководством означает, что он имеет в своем распоряжении все возможности сделать то же самое с корпоративной социальной ответственностью.

Разработка стратегии CSR

Основой для разработки стратегии корпоративной социальной ответственности является модель компетенций, представленная Академией корпоративной социальной ответственности (2006) и включающая шесть характеристик.

1. Понимание общества – понимание того, как действует бизнес в более широком контексте, и того, как бизнес оказывает влияние на общество и окружающую среду.

2. Наращивание потенциала – наращивание потенциала других для более эффективного управления бизнесом. Например, когда поставщики понимают, что такое деловой подход к окружающей среде, а сотрудники рассматривают свои повседневные обязанности с точки зрения их соотнесенности с обществом и окружающей средой.

3. Обычные вопросы к бизнесу – сотрудники постоянно задают бизнесу вопросы, касающиеся более экологически безопасного и рассчитанного на более долгосрочную перспективу будущего, а также открытости для повышения качества жизни и окружающей среды.

4. Отношения заинтересованных сторон – осмысление того, кто является ключевыми партнерами и каковы те риски и возможности, которые они представляют. Взаимодействие с ними в режиме консультаций и принятие в расчет их взглядов.

5. Стратегический взгляд – забота о том, чтобы социальные и экологические аспекты были включены в бизнес-стратегию в качестве неотъемлемой части деятельности организации.

6. Использование обширных возможностей этнокультурного многообразия – проявление уважения к тому факту, что все люди – разные, выражающееся в честных и прозрачных практиках, применяемых в бизнесе.

Для того чтобы разработать и внедрить стратегию корпоративной социальной ответственности, основанную на этих принципах, необходимо:

• знать социальное и бизнес-окружение, в котором работает компания;

• понимать HR- и бизнес-стратегии и то, как стратегия социальной ответственности согласуется с ними;

• осознавать, кто является заинтересованными сторонами (включая высшее руководство компании), и выяснить их взгляды на корпоративную социальную ответственность и ожидания от нее;

• определить сферы применения корпоративной социальной ответственности, соотнося их с бизнес-контекстом организации, и оценку ее важности с точки зрения заинтересованных сторон;

• на основе оценки адекватности и значимости корпоративной социальной ответственности для организации и заинтересованных сторон, а также ее практического применения ранжировать приоритетность ее деятельности;

• разработать стратегию и предоставить ее обоснование высшему руководству и ключевым партнерам;

• утвердить CSR-стратегию со стороны высшего руководства и заинтересованных сторон;

• комплексно и регулярно передавать информацию о задачах и проблемах стратегии;

• обеспечить обучение сотрудников навыкам, которые им понадобятся для реализации стратегии корпоративной социальной ответственности;

• измерить и оценить эффективность корпоративной социальной ответственности.

Определение стратегии CSR

Стратегия корпоративной социальной ответственности занимается планированием того, как обеспечить этичное ведение бизнеса организацией с учетом того влияния, которое ее деятельность оказывает на социальное и экономическое окружение, а также экологию, и соблюдением нормативно-правовых стандартов.

Обоснование CSR

Философия корпоративной социальной стратегии основана на теории заинтересованных лиц, которая была предложена Фриманом (1984). Она предполагает, что управляющие должны разрабатывать политику таким образом, чтобы она удовлетворяла не только акционеров, но и клиентов.

Обоснование для корпоративной социальной стратегии, по мнению Хиллмана и Кейма (2001), опирается на два положения: первое предполагает существование морального императива для бизнеса «делать правильные вещи» вне зависимости от того, как подобные решения повлияют на деятельность компании (аргумент социальных вопросов), а второе состоит в том, что компании могут достигать конкурентного преимущества (достижение и поддержание более высоких результатов, чем у конкурентов, и таким образом обеспечение конкурентоспособности компании), привязывая функции социальной стратегии компании к основным заинтересованным сторонам (аргумент заинтересованных сторон).

Стратегическая CSR

Корпоративная социальная ответственность может быть неотъемлемым элементом бизнеса компании и стратегии дифференциации на корпоративном уровне. Именно поэтому ее можно рассматривать как одну из форм стратегических инвестиций. Маквильямс и Зигель (2000) предполагают, что социальная ответственность компании должна быть включена в создание стратегии и что количество ресурсов, выделяемое на корпоративную социальную ответственность, должно определяться посредством анализа эффективности затрат.

Деятельность в рамках CSR

Перечисленные Маквильямсом и др. (2006) направления деятельности корпоративной социальной ответственности предусматривают включение социальных характеристик или функций в продукцию или производственные процессы, применение прогрессивных практик управления человеческими ресурсами, достижение более высоких уровней экологической эффективности за счет переработки отходов, снижения уровня загрязнения окружающей среды и продвижения целей местных общественных организаций.

Роль HR

«То, как компания относится к своим сотрудникам, непосредственно влияет на ее облик как предприятия, стремящегося к расширению своей ответственности» (Дипломированный институт персонала и кадрового развития (2003). «Ключевая роль в том, чтобы корпоративная социальная ответственность начала работать, принадлежит HR» (Дипломированный институт персонала и кадрового развития, 2009:2).

Разработка стратегии CSR

Для того чтобы разработать и внедрить стратегию корпоративной социальной ответственности, необходимо:

• знать социальное и бизнес-окружение, в котором работает компания;

• понимать HR- и бизнес-стратегии и то, как стратегия социальной ответственности согласуется с ними;

• осознавать, кто является заинтересованными сторонами (включая высшее руководство компании), и выяснить их взгляды на корпоративную социальную ответственность и ожидания от нее;

• определить сферы, в которых может применяться корпоративная социальная ответственность, соотнося их с бизнес-контекстом организации, и оценку ее важности с точки зрения заинтересованных сторон;

• на основе оценки адекватности и значимости корпоративной социальной ответственности для организации и заинтересованных сторон, а также ее практического применения ранжировать приоритетность ее деятельности;

• разработать стратегию и предоставить ее обоснование высшему руководству и ключевым партнерам;

• утвердить CSR-стратегию со стороны высшего руководства и заинтересованных сторон;

• комплексно и регулярно передавать информацию о задачах и проблемах стратегии;

• обеспечить обучение сотрудников навыкам, которые им понадобятся для реализации стратегии корпоративной социальной ответственности;

• измерить и оценить эффективность корпоративной социальной ответственности.

Введение

Развитие организации в своей традиционной форме было определено Роулендсоном (1984:90) как «стратегия интервенции, которая использует групповые процессы, чтобы сконцентрировать усилия на всей культуре организации для осуществления запланированных изменений». Не так давно Дипломированный институт персонала и кадрового развития (2010:1) определил организационное развитие как «планомерный и систематический подход к обеспечению устойчивого уровня производительности через вовлечение персонала». В первоначальном варианте «развитие организации» основывалось на понятиях бихевиоризма, то есть области исследований, посвященной изучению человеческого поведения посредством тщательно разработанных и точных методов. Однако в 1980–1990-х гг. начал применяться ряд других методов, в последующее десятилетие произошли и другие изменения, хотя бихевиористский подход все еще играет важную роль в «интервенциях» (с точки зрения организационного развития интервенции – это планомерная деятельность, направленная на повышение эффективности работы или управление изменениями). Именно эти изменения и привели к расширенному определению, предложенному Дипломированным институтом персонала и кадрового развития.

Организационное развитие раньше было сферой деятельности специалистов-консультантов, а HR при этом оказывал поддержку, если вообще принимал какое-либо участие в этом процессе. Но «HR Мэгэзин» (2007) следующим образом сформулировал наличие связи между HR и развитием организации:

Ссылка на источник HR и развитие организации – HR Мэгэзин (2007:1)

Чтобы оставаться конкурентоспособным на сегодняшнем глобальном рынке, организации должны меняться. Одним из самых эффективных инструментов, способствующих успешным изменениям, является организационное развитие. В то время как HR уделяет все больше внимания выстраиванию обучения в организации, навыкам и производительности труда, эффективное использование организационного развития для достижения бизнес-целей и стратегий становится расширенной HR-компетенцией, а также ключевым стратегическим инструментом HR. И хотя в определении организационного развития встречаются разночтения, основная цель этого развития – повышение эффективности организации путем планомерных интервенций, связанных с протекающими в организации процессами (зачастую охватывающими всю компанию), приводящими к повышению производительности, эффективности инвестиций и удовлетворенности персонала.

Специалисты Дипломированного института персонала и кадрового развития (2010:3) отмечали: «Мы придаем особое значение организационному развитию, рассматривая его как одну из десяти профессиональных областей на карте профессий HR, подчеркивающую его значимость как HR-навыка». Они также утверждали, что:

Стратегическая сущность развития организации как неотъемлемой части управления человеческими ресурсами проявляется потому, что она может сыграть значительную роль в реализации бизнес-стратегии. Например, модернизация бизнес-модели, будучи стратегической инициативой, может привести к необходимости появления новых организационных структур и процессов. Это будет подразумевать деятельность в области организационного развития и управления изменениями. В данной главе разъясняется стратегическая цель организационного развития в свете анализа истории концепции и того, как ее можно использовать в качестве одного из направлений стратегического HRM.

История развития организации

Стратегия развития организации

Стратегия развития организации основывается на стремлении усилить ее потенциал, то есть ее способность действовать эффективно, достигая желаемых результатов. Более конкретно она была определена Ульрихом и Лейком (1990:40) как «способность управлять людьми так, чтобы иметь конкурентное преимущество». Она занимается тем, что планирует структуру организации, которая обеспечит возможность соответствовать новым требованиям системных изменений в управлении вознаграждениями и эффективностью, тем, как следует управлять изменениями и что должно быть сделано для усовершенствования организационных процессов, таких как командная работа, коммуникации и участие в управлении, в которых участвуют сотрудники, а также тем, как организация может находить, удерживать, развивать и вовлекать тех профессионалов, которые ей нужны. Эти намерения должны стать действиями в области проектирования структуры организации, развития ее систем и, возможно, интервенций по типу организационного развития.

Процесс интегрированного стратегического изменения, как его понимают Уорли и др. (1996), может быть использован для того, чтобы сформулировать и внедрить стратегии организационного развития. Для этого необходимо предпринять ряд шагов.

1. Стратегический анализ – пересмотр стратегической ориентации организации (ее стратегических намерений в конкурентной среде) и диагностирование готовности организации к изменениям.

2. Развитие стратегических возможностей – способности реализовывать стратегический план быстро и эффективно.

3. Вовлечение отдельных сотрудников и групп сотрудников, работающих в организации, в процесс анализа, планирования и внедрения с тем, чтобы компания не теряла стратегической ориентации, направление внимания и ресурсов на ключевые компетенции, совершенствование координации и интеграции в организации, выведение на более высокий уровень общей долевой собственности и приверженности.

4. Создание стратегии, привлечение к ней поддержки и планирование ее реализации.

5. Внедрение стратегического плана изменения, когда следует опираться на знание мотивации, групповую динамику и процессы изменений, решая при этом проблемы согласованности, способности к адаптации, командной работы, а также коллективного и индивидуального обучения.

6. Распределение ресурсов, предоставление обратной связи и решение проблем по мере их возникновения.

Определение развития организации

Развитие организации в своей традиционной форме было определено Роулендсоном (1984:90) как «стратегия интервенции, которая использует групповые процессы, чтобы сконцентрировать усилия на всей культуре организации для осуществления запланированных изменений». Не так давно Дипломированный институт персонала и кадрового развития (2010:1) определил организационное развитие как «планомерный и систематический подход к обеспечению устойчивого уровня производительности через вовлечение персонала».

Стратегическая сущность развития организации

Стратегическая сущность развития организации как неотъемлемой части управления человеческими ресурсами проявляется потому, что она может сыграть значительную роль в реализации бизнес-стратегии.

Допущения и ценности развития организации

Изначально допущения и ценности развития организации понимались следующим образом:

• большинством людей движет потребность в личном развитии при условии, что они находятся в среде, которая оказывает им поддержку и ставит перед ними задачи;

• рабочая команда, особенно на неформальном уровне, имеет большое значение для удовлетворенности, и динамика подобных команд оказывает значительное влияние на поведение их членов;

• программы развития организации нацелены на повышение качества трудовой деятельности всех членов организации;

• организации могут работать более эффективно, если они учатся оценивать свои сильные и слабые стороны;

• зачастую менеджеры не знают, как определить проблему, и для этого нуждаются в помощи специалистов, хотя внешние «процессные консультанты» оставляют принятие решений за клиентами.

Интервенции организационного развития

Интервенции организационного развития включают процессное консультирование, управление изменениями, изучение деятельности и обратную связь по опросам.

Критика организационного развития

Основные критические замечания в адрес организационного развития, как отмечали Марш и др. (2010:143), состояли в том, что оно «ориентировалось на процесс и средства, а не на результаты… и сами по себе методы считались самодостаточными без учета их влияния на эффективность работы компании».

Введение

Вовлеченность люди испытывают тогда, когда преданы своей работе и организации, а также мотивированы на то, чтобы трудиться с высокой эффективностью. Вовлеченные сотрудники на работе позитивны, заинтересованы, неравнодушны, они готовы добровольно прикладывать дополнительные усилия, помимо того, что от них требует руководство. По словам Мейси и др. (2009:6), в вовлеченном коллективе «сотрудники мыслят и действуют проактивно: вовлеченные сотрудники сами определяют возможности для того, чтобы действовать, и на самом деле предпринимают эти действия такими способами, которые согласованы с целями организации».

Определение вовлеченности

Понятие вовлеченности было определено Гэллапом (2009) как «вовлечение индивидуума в работу, удовлетворение от нее, а также энтузиазм в отношении работы». Балейн и Спарроу (2009) отмечали, что ряд других исследовательских и консультационных организаций толковали вовлеченность в тех же терминах, зачастую особо подчеркивая важность произвольных усилий как основного результата или отличительной черты, характеризующей вовлеченного сотрудника. Маклод и Кларк (2009:9) в общих чертах определили вовлеченность как «рабочий подход, разработанный таким образом, чтобы обеспечить приверженность сотрудников целям и ценностям организации, мотивацию к внесению собственной лепты в успех организации, а также усиление у них чувства собственного благосостояния». Рейли и Браун (2008) отмечали, что вместо таких терминов, как «удовлетворенность работой», «мотивация» и «приверженность», все чаще в бизнесе используется понятие «вовлеченность», так как оно описывает данное явление более точно и обоснованно.

Всесторонний анализ понятия вовлеченности был проведен Балейном и Спарроу (2009:17). Они заключили, что «для того чтобы понять, вследствие чего появляется вовлеченность и к каким результатам она, в свою очередь, приводит, мы должны рассматривать эту идею в рамках одной из хорошо обоснованных теорий. Одна из самых подходящих для этих целей теорий – это теория социального обмена, которая рассматривает чувства преданности, приверженности, а также произвольные усилия как форму взаимности, которой сотрудники отвечают хорошему работодателю. Эта работа разделяет нашу вовлеченность в работу и организационную вовлеченность». Вслед за Саксом (2006) они кратко сформулировали основные причины, типы и последствия вовлеченности сотрудников на индивидуальном уровне, как показано в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Насколько важна вовлеченность?

Значительное количество проведенных исследований указывает на то, что более высокий уровень вовлеченности дает организации ряд преимуществ, таких как:

• более высокая производительность / результативность – вовлеченные сотрудники работают в среднем на 20 % эффективнее (Конференс Борд, 2006);

• снижение текучести кадров – вовлеченные сотрудники на 87 % реже увольняются (Совет по корпоративному руководству, 2004);

• наивысшая посещаемость – вовлеченные сотрудники реже бывают на больничном (Дипломированный институт персонала и кадрового развития, 2007);

• повышенная степень безопасности (Ванс, 2006).

Гэллап (2006а) исследовал 23 910 подразделений в бизнесе и сравнил верхний и нижний квартили финансовой эффективности с уровнем вовлеченности. Было обнаружено, что:

• в тех организациях, в которых уровень вовлеченности был в нижнем квартиле, текучесть в среднем была на 31–51 % выше, сокращение товарно-материальных запасов на 51 % больше и на 62 % больше несчастных случаев;

• в организациях, где уровень вовлеченности был в верхнем квартиле, защита интересов клиента была выше на 12 %, производительность – на 18 %, рентабельность – на 12 %.

Исследование Гэллапом (2006b) роста доходов на акцию в 89 организациях показало, что скорость роста этих доходов в организациях с высокой вовлеченностью (в верхнем квартиле) была в 2,6 раза больше по сравнению с теми, в которых отмечался средний уровень вовлеченности.

Вовлеченность и проявление инициативы

Между высокой степенью вовлеченности и позитивным проявлением инициативы существует тесная связь. Как было описано Парселлом и др. (2003), инициативное поведение относится к выбору, который люди делают в процессе выполнения своей деятельности, и количеству усилий, заботы, инноваций и продуктивного поведения, которые они демонстрируют. Позитивным результатом можно считать тот, когда сотрудники делают все, что в их силах, для того, чтобы повысить эффективность работы. А негативным – когда они используют свободу выбора для того, чтобы отлынивать от работы. Произвольное инициативное поведение с трудом определяется, отслеживается и контролируется работодателем. Но позитивное произвольное поведение, скорее всего, будет иметь место в условиях высокой вовлеченности в работу.

Перечислим тезисы, сформулированные Парселлом и др. (2003) в результате проведенного долгосрочного исследования относительно произвольного поведения.

• Практики, нацеленные на повышение эффективности работы, срабатывают только тогда, когда они позитивно стимулируют проявление инициативы.

• Произвольное инициативное поведение проявляется тогда, когда достаточное количество сотрудников и/или привержено своей организации, и/или мотивированы, и/или испытывают удовлетворение от работы.

• Приверженность, мотивация и удовлетворение от работы как совместно, так и по отдельности будут больше, когда сотрудники чувствуют положительное воздействие HR-политики, направленной на развитие потенциала персонала, мотивации ценностного поведения и возможностей для активного участия.

• Это позитивное влияние будет еще больше, если HR-политики в самом широком спектре, необходимые для развития потенциала, мотивации и возможностей, не только существуют, но и являются взаимоподдерживающими.

• Те способы, которые линейные менеджеры используют для внедрения HR-инициатив и политики вознаграждений, а также то, как они воплощают в жизнь корпоративные ценности высшего уровня и корпоративную культуру, усилят или ослабят влияние HR-политики на проявление инициативы за счет соответствующего подхода.

• Достижение успеха в повышении эффективности поддерживает позитивный подход.

Факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников

Стратегии по повышению вовлеченности

Введение

Управление знаниями подразумевает трансформацию источников знаний в организации посредством определения соответствующей информации с последующим ее распространением таким образом, чтобы происходило обучение. Стратегия управления знаниями нацелена на привлечение интеллектуального потенциала организации и его использование там, где он более всего востребован. Она также способствует установлению связей между людьми и информацией таким образом, чтобы те могли обучаться, используя задокументированный опыт. Это соответствует ресурсно-ориентированному подходу в организации, который, по утверждению Гранта (1991), предполагает, что источник конкурентного преимущества находится внутри компании (то есть это ее сотрудники и их знания), а не в том, как она позиционирует себя на рынке. Успешная компания – это компания, производящая знания.

Процесс управления знаниями

Как считали Скарборо и др. (1999:1), управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, фиксации, передачи и повсеместного использования знаний с целью поддержки обучения и эффективности работы организации». Они предполагали, что оно направлено на развитие конкретных знаний и навыков в рамках организации, которые являются результатом учебных процессов, проходящих в ней. Управление знаниями имеет отношение как к накопленным запасам знаний, так и к их потокам. Запасы включают в себя специальные знания и знания, закодированные в компьютерных системах. Потоки представляют собой способы передачи знаний от одних сотрудников другим или от сотрудников в базу данных.

Цель управления знаниями – передать их от тех, кто ими обладает, тем, кому они необходимы, для того чтобы эффективность работы организации стала выше. Этот процесс включает хранение, обмен и понимание накопленных организацией о происходящих в ней процессах знаний, операциях и используемых методах. Управление знаниями относится к знаниям как к ключевому ресурсу. Можно утверждать, что в век информации именно знания, а не физические активы или финансовые ресурсы являются залогом конкурентоспособности.

Управление знаниями уделяет столько же, если не больше, внимания людям и тому, каким образом они приобретают знания, обмениваются ими и распространяют их, сколько и информационным технологиям. Именно поэтому оно стало одним из важных стратегических направлений управления человеческими ресурсами. Скарборо и др. (1999:59) уверены в том, что HR-специалисты должны обладать «способностью анализировать различные виды знаний, которыми обладает организация… (и) применять эти знания к решению вопросов, связанных с организационной структурой, карьерными моделями и гарантией занятости».

Концепция управления знаниями тесно связана с теорией интеллектуального капитала в том, что она опирается на понятия человеческого, социального и организационного или структурного капитала. Она также связана с концепциями корпоративного обучения и самообучающихся организаций.

Источники и виды знаний

Стратегии управления знаниями должны быть основаны на понимании источников и видов знаний, имеющихся в организации. Знания могут храниться в базах данных, а также содержаться в презентациях, отчетах, библиотеках, документах с описанием политики организации и руководствах. Они могут перемещаться по организации посредством информационных систем, а также традиционными методами, такими как совещания, семинары, курсы, мастер-классы, письменные публикации, диски и электронные письма. Интранет – еще одно дополнительное эффективное средство передачи знаний.

По утверждению Нонаки и Такеучи (1995), знание может быть либо явным, либо скрытым. Явное знание может быть закодировано – его можно записать, и доступ к нему будет осуществляться через базы данных, корпоративные компьютерные сети и портфолио с интеллектуальной собственностью. Скрытое знание существует в умах сотрудников. Его трудно записать на бумаге, и познается оно посредством личного опыта. Хансен и др. (1999) предполагали, что оно включает научные и технические знания, операционные приемы, заключения, сделанные на основе знания отрасли и бизнеса. Основная задача управления знаниями – это превращение скрытых знаний в явные.

Подход к разработке стратегии управления знаниями

Хансен и др. (1999) определили два принципа управления знаниями.

1. Стратегия кодификации – знания тщательно кодифицируются и хранятся в базах данных, к которым имеется доступ у всех сотрудников организации. Знания эти явные, и кодифицируются они способом «от людей в документы», то есть эта стратегия основана на ведении документации. Знания получают от имеющих их сотрудников, отчуждаются от них и используются с различными целями. Затем они помещаются в электронные хранилища, где ими могут пользоваться другие люди, искать их и извлекать закодированные знания, не вступая в контакт с их изначальным обладателем. Эта стратегия опирается в основном на информационные технологии для управления базами данных, а также на использование интранета.

2. Стратегия персонализации – знание тесно связано с человеком, который им обладает, и передается главным образом через непосредственный контакт с ним. Это принцип «от человека к человеку», который подразумевает передачу скрытого знания. Передача достигается посредством создания информационных сетей и развития непосредственных контактов между сотрудниками и командами посредством неформальных конференций, сообществ практиков, семинаров, мозговых штурмов и индивидуальных встреч.

Исследование, проведенное Хансеном и др. (1999), показало, что компании, эффективно использующие знания, в основном применяют одну из стратегий, а вторая является поддерживающей. Те, кто пытается преуспеть в обеих стратегиях, рискует провалить обе.

Проблемы стратегического управления знаниями

Составляющие стратегии управления знаниями

Стратегия управления знаниями может включаться в те процессы управления персоналом, которые способствуют становлению более открытой культуры. Такой, в которой ценности и нормы подчеркивают необходимость передачи знаний и их сетевого распространения. Она может быть нацелена на развитие практических сообществ, которые были определены Вегнером и Снайдером (2000:139) как «группы людей, неформально связанных общими профессиональными знаниями и высокой преданностью совместному предприятию». Стратегия может поддерживать методы мотивации сотрудников к распространению знаний и вознаграждения тех, кто этим занимается. Развитие процессов корпоративного и индивидуального обучения, включая такие формы, как семинары и совещания, которые будут способствовать распространению знаний, тоже может стать частью стратегии.

Определение управления знаниями

Управление знаниями подразумевает трансформацию источников знаний в организации посредством определения соответствующей информации с последующим ее распространением таким образом, чтобы происходило обучение. Управление знаниями – «любой процесс или практика создания, приобретения, фиксации, передачи и использования знаний, где бы оно ни находилось, с целью поддержки обучения и эффективности работы организации» (Скарборо и др., 1999).

Цель управления знаниями

Цель управления знаниями – передать их от тех, кто ими обладает, тем, кому они необходимы, для того чтобы эффективность работы организации стала выше. Знания могут храниться в базах данных, а также в презентациях, отчетах, библиотеках, документах с описанием политики организации и руководствах. Знания могут быть явными или скрытыми.

Определение стратегии управления знаниями

Стратегия управления знаниями нацелена на привлечение интеллектуального потенциала организации и использование его там, где более всего востребован. Она также способствует установлению связей между людьми и информацией таким образом, чтобы те могли обучаться, используя задокументированный опыт.

Принципы развития стратегий управления знаниями

Существуют два принципа управления знаниями: стратегия кодификации и стратегия персонализации.

Проблемы стратегического управления знаниями

Проблемы включают скорость изменений, соотнесение стратегии управления знаниями с бизнес-стратегией, технологию и людей, а также значение процессного и социального капитала и культуры.

Составляющие стратегии управления знаниями

Стратегия управления знаниями может включаться в те процессы управления персоналом, которые способствуют становлению более открытой культуры. Она также может быть направлена на развитие практикующих сообществ.

Введение

Подбор персонала – тот вид деятельности, который помогает организациям обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами. Стратегия подбора персонала нацелена на определение того, сколько сотрудников необходимо и какие это должны быть сотрудники, и планирование того, как их найти, эффективно использовать и удерживать. Стратегический подбор персонала играет ключевую роль в процессе стратегического управления человеческими ресурсами, который прежде всего касается того, как привести человеческие ресурсы в соответствие со стратегическими ресурсами и операционными потребностями организации и обеспечить их оптимальное использование. Это касается не только набора и удержания определенного количества людей, обладающих необходимыми качествами, но и отбора и продвижения тех сотрудников, которые соответствуют культуре и стратегическим потребностям организации.

Обоснование стратегии подбора персонала

Обоснование для разработки стратегии подбора персонала следует из предположения Кипа (1989:122) о том, что HRM должен прилагать значительные усилия к тому, чтобы «…получить нужный базовый материал в виде кадровых ресурсов, обладающих определенными качествами, навыками, знаниями и потенциалом для последующего обучения. Отбор и наем тех, кто наиболее полно сможет удовлетворить потребности организации, должны стать основной формой деятельности, на базе которой могут быть выстроены политики стратегии и мотивации».

Концепция того, что стратегические возможности компании определяются ее обеспеченностью человеческими ресурсами (ресурсно-ориентированный подход), создает базу для стратегии подбора персонала. Таким образом, целью этой стратегии является обеспечение конкурентного преимущества за счет использования большего количества способных сотрудников, чем у ее конкурентов. Эти люди обладают более широким и глубоким диапазоном навыков и таким образом способствуют максимальному увеличению своего вклада в работу компании. Организация вовлекает таких сотрудников, являясь «привлекательным работодателем». Она удерживает их, предоставляя им бóльшие возможности и вознаграждения по сравнению с другими работодателями и создавая позитивный психологический контракт, повышающий приверженность и укрепляющий взаимное доверие. Более того, организация распределяет их таким образом, чтобы максимально увеличить ту ценность, которую они создают.

Стратегический подход к ресурсообеспечению с точки зрения HRM

HRM делает акцент на том, чтобы находить людей, чье отношение и поведение максимально будут соответствовать представлениям руководства об успешной работе. По словам Таунли (1989:92), организации больше концентрируются на «отношении и поведенческих характеристиках сотрудников». Эта тенденция небезопасна. Новаторским, адаптивным организациям нужны нонконформисты, даже бунтовщики, которые способны выступить против системы. Если менеджеры будут нанимать на работу только тех, кто похож на них, то есть риск, что в организации будут работать только согласные на все аналоги, поддерживающие неэффективную систему, – ту, которая, возможно, успешно функционировала в прошлом, но не способна справляться с новыми сложными задачами. Как заметил Паскаль (1990), «ничто так не способно к провалу, как успех».

Подход HRM к подбору персонала подчеркивает, что необходимость приведения в соответствие ресурсов и потребностей организации не означает лишь поддержание статус-кво и отжившей свой век культуры. Обычно это означает необходимость радикальных перемен в том, какими организация видит навыки и поведение, которые потребуются в будущем для устойчивого развития корпоративной культуры и изменений в ней.

Интеграция бизнес-стратегий и стратегий ресурсообеспечения

Философия, находящаяся в основе стратегического HR-подхода к подбору персонала, предполагает, что именно люди реализуют стратегические планы. По словам Квинна Миллса (1985), это процесс «планирования, учитывающий людей».

Интеграция стратегий бизнеса и подбора персонала основана на понимании направления, в котором движется организация, и определении:

• количества людей, необходимых для удовлетворения потребностей бизнеса;

• навыков и поведения, нужных для достижения целей бизнес-стратегии;

• влияния реструктуризации организации в результате совершенствования, децентрализации, сокращения уровней в системе, присоединения к другому бизнесу или слияния с ним, развития продукта или рынка или ввода новой технологии, например ячеечного производства;

• планов по изменению культуры организации в таких областях, как способность исполнять обязательства, стандарты работы, качество, обслуживание клиентов, командная работа и гибкость, для которых требуются люди с различными подходами, убеждениями и личными качествами.

На эти факторы большое влияние оказывает тип бизнес-стратегии, выбранный организацией, и тот бизнес, которым она занимается. Их можно описать терминами, которые использовали для этого Майлз и Сноу (1978): организации-защитники, организации-исследователи и организации-анализаторы.

Стратегии подбора персонала призваны обеспечить организацию людьми и навыками, необходимыми для осуществления бизнес-стратегии, но они должны внести свою лепту и в формирование этой стратегии. HR-директора обязаны указывать своим коллегам на возможности и ограничения человеческих ресурсов, которые могут повлиять на реализацию стратегических планов. В случае, например, покупки компании или слияния компаний очень важно учитывать способность руководства справиться с управлением в новых условиях и обеспечить качество управления в новом бизнесе.

Связывание стратегий ресурсообеспечения с деятельностью компании

Подбор персонала – это не только отбор и наем. Он использует любые доступные средства, чтобы удовлетворить потребности компании в определенных навыках и способах поведения. Стратегия по расширению базы навыков может начинаться с отбора и найма, но она будет распространяться и на обучение, развитие, совершенствование навыков и изменение поведения и методов вознаграждения за приобретение дополнительного опыта. Процессы управления эффективностью могут быть использованы для определения потребностей развития (навыков и поведения) и мотивации сотрудников с тем, чтобы они употребляли свои умения наиболее эффективным образом. Для определения необходимых навыков и типов поведения могут быть подготовлены модели компетенций и профили должности, которые будут использоваться при отборе, развитии сотрудников и в процессе их вознаграждения. Целью должна стать разработка связки стратегий в соответствии с этими принципами. Управление – это процесс «связывания», являющийся одним из аспектов подбора персонала.

Составляющие стратегии подбора персонала

Составными частями стратегии подбора персонала, рассматриваемой в данной главе, являются:

• планирование кадровых ресурсов – оценка будущих потребностей бизнеса и определение количества и типов необходимых сотрудников;

• разработка ценного пакета для сотрудников и соответствующего бренда работодателя;

• планы по подбору персонала – подготовка планов по поиску людей в самой организации и/или по подготовке обучающих и развивающих программ, которые помогут сотрудникам приобрести новые навыки. Если потребности не могут быть удовлетворены за счет внутренних ресурсов, то требуются более долгосрочные планы для того, чтобы процессы отбора и найма все-таки удовлетворили их;

• стратегия удержания – подготовка планов по удержанию тех сотрудников, которые нужны компании;

• стратегия гибкости – планирование более гибкого применения человеческих ресурсов для того, чтобы организация могла максимально эффективно использовать своих сотрудников, а те могли быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам;

• стратегия управления талантами – обеспечение организации талантливыми сотрудниками, которые ей необходимы, чтобы обеспечить преемников руководителям и соответствовать текущим и будущим потребностям бизнеса (см. главу 17).

Планирование кадровых ресурсов

Ценностное предложение для сотрудников

Стратегия подбора персонала формирует предложения тем, кого организация нанимает и кто остается работать в ней. Это может быть сделано посредством разработки и формулировки ценностного предложения для сотрудников – заявления о том, что ценного организация может предоставить людям. Оно будет включать заработную плату, которая, хотя и важна сама по себе, но может быть переоцененной по сравнению с другими составляющими. Нефинансовые факторы могут играть решающую роль в привлечении и удержании сотрудников и включают:

• привлекательность организации;

• ответственность – корпоративное поведение и этику;

• уважение – этнокультурное разнообразие и учет интересов каждого;

• сбалансированность трудовой и личной жизни;

• возможности для личного и профессионального развития.

Пакет сотрудника может быть выражен в форме бренда работодателя, определяющего особенности и даже уникальность организации, которые будут способствовать привлечению новых сотрудников и удержанию тех, кто уже работает. Брендинг работодателя – это создание брендового имиджа организации для будущих сотрудников. На него будет оказывать влияние репутация организации как бизнеса или поставщика услуг, а также репутация работодателя. Для создания бренда работодателя необходимо:

• проанализировать потребности и желания идеальных кандидатов и учитывать это, решая, что им будет предложено и каким образом;

• установить, насколько ключевые ценности организации поддерживают создание привлекательного бренда, и проследить за тем, чтобы они были включены в презентацию бренда при условии, что эти ценности действительно используются (на них опираются члены организации), а не просто декларируются;

• определить характеристики бренда на основе изучения и рассмотрения каждой из тех областей, которые оказывают влияние на восприятие людьми организации как «отличного места работы» – того, как относятся к сотрудникам, условий справедливого отношения, возможностей для роста, сбалансированности трудовой и личной жизни, лидерства, качества управления, работы с коллегами и того, каким образом и почему организация достигает успеха;

• сравнение с подходами других организаций (для этого можно воспользоваться списком 100 лучших работодателей, который публикуется газетой «Сандей Таймс»), чтобы понять, что можно сделать, чтобы бренд стал еще лучше;

• быть честным и реалистичным.

Планирование ресурсообеспечения

Стратегия удержания

Стратегия гибкости

Цель стратегии гибкости – предоставить больше операционной и должностной гибкости. Можно рассмотреть следующие шаги в этом направлении:

• трезво оценить традиционные паттерны найма, чтобы найти альтернативы полной занятости и постоянному персоналу – это может принять форму разделения персонала на «основную группу» и одну или более второстепенных групп;

• привлечение сторонних ресурсов (аутсорсинг) – возможность выполнения работы сторонними компаниями или лицами;

• обладание множеством навыков для увеличения способности людей менять работу или выполнять любое из тех заданий, которые поручены команде.

Определение подбора персонала

Подбор персонала – тот вид деятельности, который помогает организациям обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами.

Определение стратегии подбора персонала

Стратегия подбора персонала нацелена на определение того, сколько сотрудников необходимо и какие это должны быть сотрудники, и планирование того, как их найти, эффективно использовать и удерживать.

Обоснование стратегии подбора персонала

Концепция того, что стратегические возможности компании определяются ее обеспеченностью человеческими ресурсами (ресурсно-ориентированный подход) создает базу для стратегии подбора персонала. Стратегии подбора персонала нужны для того, чтобы обеспечить организацию сотрудниками и навыками, необходимыми для реализации бизнес-стратегии, но они должны еще и вносить свой вклад в формирование этой стратегии.

Планирование кадровых ресурсов

Планирование кадровых ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы требуются организации для достижения ее стратегических целей, и помогает подготовить и внедрить программы по удовлетворению этих потребностей. Однако следует признать, что, хотя понятие планирования кадров давно вошло в лексикон HRM, оно все еще не закрепилось в качестве одного из ключевых видов деятельности HR.

Стратегии ресурсообеспечения

Стратегии ресурсообеспечения указывают на путь, базирующийся на анализе бизнес-стратегий и демографических тенденций. Их превращают в рабочие планы, основанные на итогах ряда взаимосвязанных видов планирования.

Стратегия подбора персонала формирует предложения тем, кого организация нанимает и кто остается работать в ней. Это может быть сделано посредством разработки и формулировки ценностного предложения для сотрудников – заявления о том, что ценного организация может предоставить людям. Пакет сотрудника может быть выражен в форме бренда работодателя, определяющего особенности и даже уникальность организации, которые будут способствовать привлечению новых сотрудников и удержанию тех, кто уже работает.

Планирование кадровых ресурсов

Анализ будущих потребностей должен показывать, какие шаги должны быть предприняты для того, чтобы продвигать людей из самой организации, и какие обучающие и развивающие программы должны быть для этого запланированы.

Стратегия удержания

Стратегии удержания нацелены на то, чтобы ключевые сотрудники не покидали организацию, а текучесть персонала, которая является чрезвычайно затратной статьей расходов, была сокращена. Стратегии основаны на анализе того, почему люди остаются в организации или покидают ее.

Стратегия гибкости

Цель стратегии гибкости – предоставить больше операционной и должностной гибкости.

Введение

Концепция управления талантами как процесса, создающего условия для того, чтобы организация получала, развивала и удерживала одаренных сотрудников, появилась только в конце 1990-х гг. Основа управления талантами – это убеждение в том, что в бизнесе выигрывают те, у кого лучшие сотрудники. Оно признано основным направлением в подборе персонала, при том что все его составляющие хорошо известны. Управление талантами называли прихотью или модой, но Дэвид Гест утверждает, что «управление талантами – это идея, которая возникла достаточно давно. Ее переименовали, и это дает возможность умным организациям пересмотреть то, что они делают. В ней интегрированы некоторые старые идеи, которые получают свежее звучание, и это хорошо» (процитировано: Уоррен, 2006:29).

Знакомыми элементами в управлении талантами являются планирование кадровых ресурсов (для прогнозирования будущих потребностей в талантливых сотрудниках и обеспечения ими организации), планирование преемственности (для снабжения кадрами, которые в будущем могут занять ключевые должности), управление эффективностью (для определения одаренных сотрудников и их потребностей в развитии), развитие менеджеров (для совершенствования навыков и роста потенциала), управление вознаграждениями (для привлечения, удержания и мотивации талантов) и создание ценного пакета для сотрудников, которое превращает организацию в привлекательное место для работы. Но прелесть концепции управления талантами состоит в том, что она позволяет объединить все эти процессы, чтобы создать интегрированный и согласованный подход к поиску и развитию талантов. Программа управления талантами, в сущности, – это ряд связанных между собой HR-мероприятий, которые направлены на объединение нескольких HR-практик таким образом, чтобы они подкрепляли и дополняли друг друга. Управление талантами – «сфокусированное связывание», которое нужно для обеспечения организации необходимыми талантами, чтобы все составляющие этого процесса исправно работали на достижение общей цели.

Определение управления талантами

Что такое талант?

Если вы собираетесь управлять талантами, то должны понимать, что подразумевается под талантом, то есть что представляют собой талантливые люди, которыми вы хотите управлять. В общих чертах о талантливых людях можно сказать, что это те, которые обладают навыками и способностями делать что-то очень хорошо. Но при этом нужно сознавать, какими именно талантливыми людьми вы будете управлять. Если сфера деятельности управления талантами ограничится подающими надежды людьми, обладающими исключительными способностями, то это будет элитарной политикой управления. Такая политика формирует стратегическое управление талантами, как описано ниже Коллингсом и Меллахи (2009).

Ссылка на источник Определение стратегического управления талантами – Коллингс и Меллахи (2009:304)

Это деятельность и процессы, которые включают систематическое определение ключевых позиций, играющих важную роль для достижения организацией устойчивого конкурентного преимущества, развитие пула талантов с высоким потенциалом и сотрудников с высокой эффективностью, способных справиться с такой ролью, развитие дифференцированной архитектуры человеческих ресурсов, способствующей заполнению этих позиций компетентными сотрудниками, а также обеспечение их неизменной приверженности организации.

Менее элитарной политикой, по определению, считается талант любого способного сотрудника, хорошо исполняющего свою работу и обладающего потенциалом для роста. В целом это созвучно взглядам Дипломированного института персонала и кадрового развития (2007:8): «Талант состоит из тех личностей, которые реально могут повлиять на эффективность работы организации либо за счет своего непосредственного вклада в нее, либо демонстрируя высокий уровень своего потенциала в долгосрочной перспективе». Эти два подхода можно назвать эксклюзивными или инклюзивными.

Существуют разные взгляды на то, что собой представляет талант. Некоторые соглашаются с Маккинси и компанией, которые в 1997 г. ввели в обиход выражение «битва за талант». В книге, написанной Майклсом и др. (2001) и посвященной этому вопросу, определены пять первоочередных требований, в соответствии с которыми должны действовать компании, желающие выиграть битву за управленческий талант.

1. Создание выгодного пакета для сотрудников, чтобы привлечь внимание талантливых соискателей.

2. Выход за рамки рекламной кампании по подбору персонала и разработка долгосрочной стратегии в этом направлении.

3. Использование опыта работы, коучинга и наставничества для развития потенциала менеджеров.

4. Укрепление пула талантов за счет инвестирования в игроков категории «А», развитие тех, кто попал в категорию «Б», и принятие решительных действий в отношении категории «В».

5. Основным компонентом такого подхода является доминирующий настрой в виде глубокой убежденности, разделяемой всеми руководящими лицами в компании, в том, что конкурентное преимущество создают талантливые сотрудники, работающие на всех уровнях.

Предписание МакКинси зачастую интерпретировалось неверно, лишь с той точки зрения, что управление талантами имеет отношение только к заполучению, определению и заботе о тех, кто занимает высшие должности в компании, игнорируя тот момент, на который указывал автор: конкурентное преимущество достигается за счет наличия талантливых сотрудников на всех уровнях.

Джеффри Пфеффер подвергает сомнению концепцию битвы за таланты, в которой он видит неверную метафору успеха организации.

Ссылка на источник Проблемы с концепцией «битвы за талант» – Пфеффер (2001:252)

Сама по себе битва за талант может породить проблемы. Те компании, которые настроены вести такие битвы, зачастую склонны отдавать предпочтение тем, кто приходит со стороны, не обращая внимания на талантливых сотрудников, работающих в организации. Они часто пускают в ход динамику нулевого исхода, которая затрудняет обучение и передачу знаний внутри компании, тем самым активируя самоисполняющееся пророчество в неверном направлении (те, кого считают менее способными, таковыми и становятся), и создают атмосферу высокомерия вместо атмосферы благоразумия. Исходя из вышеперечисленных причин, участие в битве за талант может быть опасно для здоровья организации и способно наносить непоправимый урон там, где организация могла бы достичь успеха.

У HR-специалистов тоже могут быть разные взгляды. С одной стороны, они говорят, что каждый человек обладает талантом, а не только несколько избранных, а с другой – что вы должны уделять внимание самым лучшим. Некоторые убеждены в том, что нужно максимально увеличивать эффективность работы всего персонала, если вы намерены повысить производительность организации. Торн и Пеллант (2007:9) писали, что «ни одна организация не должна сосредоточиваться на развитии только определенной части своего человеческого капитала. Важно признавать потребности отдельных сотрудников в ней». Другие же считают, что не нужно путать управление талантами с развитием персонала в целом – важно заниматься и тем, и другим, но управление талантами должно быть направлено на тех, у кого этот талант выявлен, с учетом потребностей организации. Похоже, что все сходятся на том, что в то время как управление талантами может фокусироваться на заполучении, определении и развитии тех, кто обладает высоким потенциалом, это не должно происходить в ущерб потребностям в развитии всего персонала.

Формируя свою стратегию управления талантами, организации, как правило, выбирают прагматичный подход. Дипломированный институт персонала и кадрового развития (2007:8) на основании своего исследования определил, что «с одной стороны, отмечался эксклюзивный подход, в котором талант рассматривался только с точки зрения обладания им руководителями высшего звена. С другой стороны, был отмечен инклюзивный подход, в рамках которого талантом наделены все, кто работает в организации. В действительности же в большинстве организаций используется гибрид из этих двух подходов, в котором есть место как для эксклюзивности, так и для инклюзивности и который руководствуется изменяющимися потребностями кадрового состава» (и, как они могли бы добавить, организации в целом).

Процесс управления талантами

Развитие стратегии управления талантами

Введение

Стратегии обучения и развития способствуют планированию действий организации и их внедрению. Такие действия благоприятствуют тому, чтобы в организации работали необходимые ей одаренные профессионалы, а сотрудникам предоставлялась возможность усовершенствовать знания, навыки и уровень компетентности. Все это – активные элементы общего подхода к стратегическому развитию человеческих ресурсов (Strategic human resource development – SHRD), как это будет описано ниже. Стратегии обучения и развития направлены на развитие культуры обучения, продвижение корпоративного обучения, создание самообучающейся организации, а также обеспечение индивидуального обучения, как будет описано в данной главе.

Стратегическое развитие человеческих ресурсов

Философия развития человеческих ресурсов

Философия, находящаяся в основе SHRD, опирается на ряд положений.

• Развитие человеческих ресурсов вносит значительный вклад в успешное достижение целей организации, а инвестиции в него выгодны всем заинтересованным сторонам.

• Планы и программы развития человеческих ресурсов должны быть интегрированы в бизнес- и HR-стратегии и поддерживать их.

• Развитие человеческих ресурсов всегда должно иметь отношение к производительности и быть направлено на конкретные результаты повышения корпоративной эффективности, результативности работы отдельных подразделений, командной и индивидуальной работоспособности и влиять на итоговые цифры.

• Каждый сотрудник в организации должен иметь поддержку в своем желании обучаться и использовать для этого все возможности, развивать свои навыки и знания, полностью раскрывая собственный потенциал.

• Структура индивидуального обучения предстает в виде индивидуальных планов развития, которые сфокусированы на самостоятельном обучении при поддержке коучинга, наставничества и формального обучения.

• Организация должна инвестировать в обучение и развитие, предоставляя соответствующие возможности и условия для обучения, но основная ответственность за обучение и развитие лежит на сотрудниках, которые будут получать поддержку и руководство от менеджеров, а при необходимости – от сотрудников HR-департамента.

Это подразумевает создание культуры обучения, которая характеризуется самообучением, а не инструктированием, долгосрочными целями по развитию компетенций, а не кратковременными мерами, предоставлением полномочий, а не контролем.

Элементы развития человеческих ресурсов

Перечислим ключевые элементы развития человеческих ресурсов.

• Обучение – процесс, посредством которого человек приобретает новые знания, навыки, способности, поведение и отношение.

• Тренинг – планомерное, систематическое изменение поведения посредством обучающих мероприятий, программ и инструкций, позволяющих сотруднику достигать того уровня знаний, тех навыков и компетенций, которые ему необходимы для эффективной работы.

• Развитие – рост или реализация способностей и потенциала сотрудника за счет обучающих и образовательных мероприятий.

Следует отличать обучение от тренинга. «Обучение – это процесс, с помощью которого человек формирует новые знания, навыки и способности, тогда как тренинг – это то, что может делать организация для поддержки обучения сотрудников» (Рейнольдс и др., 2002:9).

Стратегии создания культуры обучения

Фундаментальная цель стратегии обучения и развития – создание культуры обучения. Культура обучения – это та культура, в рамках которой обучение поддерживается высшим руководством, линейными менеджерами и сотрудниками в целом как обязательный организационный процесс, которому они привержены и в который вовлечены. Рейнольдс (2004:21) описывал ее как «среду роста», которая «способствует тому, что сотрудники демонстрируют позитивное произвольное поведение, включая обучение», и которая обладает следующими характеристиками: наделение полномочиями, а не надзор, самостоятельное обучение, а не инструктирование, долгосрочные цели по развитию компетенций, а не кратковременные меры. Произвольное обучение, согласно Сломану (2003), происходит тогда, когда сотрудники активно ищут возможности для приобретения знаний и навыков, способствующих достижению целей организации.

Рейнольдс (2004: 12–20) заметил, что, для создания культуры обучения, необходимо придерживаться ряда положений.

1. Развивать и разделять видение – веру в желаемое и перспективное будущее.

2. Наделять сотрудников полномочиями – обеспечивать условия для «поддержки автономии»; свободно распоряжаться своей работой в определенных рамках (политики и ожидаемого поведения), получая при необходимости помощь. Принятие такого стиля управления, при котором ответственность за принятие решений в бóльшей степени возлагается на сотрудников.

3. Создавать для сотрудников поддерживающую культуру обучения, в которой раскрываются и используются способности к обучению, например коллегиальные сети, системы и политика содействия, специально выделенное время для обучения.

4. Использовать коучинговые методы для раскрытия талантов сотрудников, поощрять сотрудников, чтобы они самостоятельно находили решение проблем.

5. Помогать сотрудникам в преодолении трудностей и предоставлять им время, ресурсы и, что особенно важно, обратную связь.

6. Признавать важность того, чтобы менеджеры выступали в качестве ролевых моделей.

7. Поддерживать сообщества практиков.

8. Согласовывать системы с видением – избавляться от бюрократических систем, которые скорее затрудняют, чем облегчают работу.

Организационные стратегии обучения

Стратегии обучения организации

Процесс корпоративного обучения связан с понятием обучающей организации, которую Сенге (1990:3) описывал как ту, «где люди постоянно расширяют свои возможности, чтобы получать результаты, к которым они действительно стремятся, где поддерживаются новые экспансивные методы мышления, где коллективные запросы свободно выражены и сотрудники постоянно учатся тому, как обучаться вместе». Обучающая организация была определена Вейком и Леоном (1995:299) как организация, которая «постоянно совершенствуется, быстро создавая и заново определяя возможности, необходимые для будущего успеха», а Педлером и др. (1997:3) как та, которая «способствует обучению всех ее членов и постоянно меняет себя». Как отмечал Бергойн (1999), обучающая организация должна быть способна адаптироваться к контексту и развивать своих сотрудников таким образом, чтобы они соответствовали этому контексту.

Гарвин и др. (1993) отметили, что обучающая организация хорошо умеет выполнять пять функций.

1. Систематическое решение проблем, которое опирается на философию и методы качества движения. Идеи, лежащие в их основе, подразумевают использование научных методов выделения проблем, а не догадок, того, что Деминг (1986) назвал циклом «планируй – делай – проверяй – действуй», а другие описывают как метод «порождения гипотезы, проверки гипотезы». Для принятия решений более востребованы данные, а не предположения – то, что специалисты по качеству называют «управлением, основанным на фактах», и простые статистические инструменты, такие как гистограммы, диаграммы Парето и схемы причинно-следственных связей, которые используются для того, чтобы упорядочивать данные и делать выводы.

2. Экспериментирование – деятельность, которая подразумевает систематический поиск новых знаний и их проверку. Программы постоянного совершенствования «кайзен» – одна из ярких характеристик обучающей организации.

3. Обучение на основе прошлого опыта – обучающие организации изучают свои успехи и провалы, планомерно дают им оценку и фиксируют результаты этой оценки в таком виде, чтобы сотрудники имели к ним свободный доступ. Этот процесс называется «принципом Сантаяны», по имени философа Джорджа Сантаяны, автора фразы: «Тот, кто не помнит своего прошлого, обречен повторить его».

4. Обучение друг друга – порой четкое понимание сущностных причин и связей, которое можно получить, выйдя за пределы привычной среды и посмотрев на ситуацию с новой точки зрения. Этот процесс был назван steal ideas shamelessly – SIS («бессовестная кража идей»). Другим, более приемлемым термином является сравнительный анализ – последовательный процесс выявления организаций, использующих лучшие практики, и анализ того, до какой степени то, что они делают, можно с соответствующими модификациями взять на вооружение.

5. Быстрая и эффективная передача знаний в организации, которая происходит путем распространения нового профессионального опыта через людей, им обладающих, или посредством образовательных и тренинговых программ в тех случаях, когда последние увязаны непосредственно с их практическим использованием.

Один из подходов, который выдвигал Сенге (1990), – коллективное решение проблем внутри организации. Это достигается посредством командного обучения и с помощью методологии субъективного анализа проблем, в рамках которой рассматриваются все возможные причины проблемы с целью определения, какие из них могут быть решены, а какие – неразрешимы.

Стратегия обучающей организации основана на убежденности в том, что обучение – это постоянный процесс, а не дискретная деятельность (Сломан, 1999). Она должна выключать стратегии корпоративного обучения, как это было уже описано, и индивидуальное обучение, о котором речь пойдет ниже.

Стратегии индивидуального обучения

Стратегии индивидуального обучения в организации определяются потребностями, выраженными в том, какого вида навыки и поведение могут понадобиться ей для достижения бизнес-целей. Отправной точкой должны стать подходы, создающие возможности для обучения и развития с учетом различия между обучением и развитием, о котором писали Педлер и др. (1997). Они утверждали, что обучение направлено на расширение знаний или совершенствование существующих навыков, тогда как развитие приводит к новому состоянию или виду деятельности. Сломан (2003:17) отмечал:

Интервенции и деятельность, направленные на повышение уровня знаний и навыков, сфокусированы в первую очередь на том, кто обучается. Акцент смещается на отдельно взятого сотрудника (или команду). И он (она) будет мотивирован(а) на то, чтобы взять на себя ответственность за свое обучение. Необходимо прикладывать усилия для создания атмосферы поддержки эффективного и востребованного обучения. Подобные интервенции и меры станут частью интегрированного подхода к созданию конкурентного преимущества за счет сотрудников организации.

Стратегия индивидуального обучения должна включать:

• способы определения потребностей в обучении;

• роль планов индивидуального развития и самоуправляемого обучения;

• поддержку индивидуального обучения в форме руководства, коучинга, центров ресурсов обучения, наставничества, внешних обучающих курсов, отвечающих индивидуальным потребностям сотрудников, внутренних или внешних учебных программ и курсов, разработанных таким образом, чтобы отвечать групповым потребностям.

Определение стратегий обучения и развития

• Стратегии обучения и развития способствуют планированию и внедрению таких действий, которые способствуют тому, чтобы в организации работали необходимые ей одаренные профессионалы, а сотрудникам предоставлялась возможность усовершенствовать знания, навыки и уровень компетентности.

• Стратегии обучения и развития направлены на развитие культуры обучения, продвижение корпоративного обучения, создание самообучающейся организации, а также обеспечение индивидуального обучения.

Определение стратегического развития человеческих ресурсов

Стратегическое развитие человеческих ресурсов:

• рассматривает влияние практик HRD на выполнение стратегических целей с точки зрения долгосрочной перспективы;

• нацелено на создание согласованной и всеобъемлющей структуры для развития сотрудников посредством развития культуры обучения и формирования корпоративной и индивидуальной стратегий обучения.

Ключевые элементы развития человеческих ресурсов

Назовем ключевые элементы развития человеческих ресурсов.

• Обучение – процесс, посредством которого человек приобретает новые знания, навыки, способности, поведение и отношение.

• Тренинг – планомерное, систематическое изменение поведения посредством обучающих мероприятий, программ и инструкций, позволяющих сотруднику достигать того уровня знаний, тех навыков и компетенций, которые ему необходимы для эффективной работы.

• Развитие – рост или реализация способностей и потенциала сотрудника за счет обучающих и образовательных мероприятий.

• Обучающая культура – фундаментальная цель стратегии обучения и развития. Культура обучения – это та культура, в рамках которой обучение поддерживается высшим руководством, линейными менеджерами и сотрудниками в целом как обязательный организационный процесс, которому они привержены и в который вовлечены.

• Корпоративная обучающая стратегия – стратегия, направленная на развитие ресурсно-ориентированного потенциала компании.

• Обучающая организация – процесс корпоративного обучения, связанный с понятием обучающей организации, которую Сенге (1990) описывал как «организацию, которая постоянно расширяется, создавая свое будущее».

• Стратегии индивидуального обучения в организации – те стратегии, которые определяются потребностями, выраженными в том, какого вида навыки и поведение могут понадобиться ей до достижения бизнес-целей.

Введение

Стратегия вознаграждения касается политик и практик, необходимых для того, чтобы значимость сотрудников и того вклада, который они вносят в достижение корпоративных целей, целей подразделения и своей команды, признавалась и вознаграждалась. Она направлена на планирование, разработку и внедрение систем вознаграждения (взаимосвязанных процессов, практик и процедур вознаграждения), которые удовлетворяли бы потребности самой организации, всех заинтересованных сторон, а также на то, чтобы быть справедливой, сбалансированной и последовательной. Эти системы должны включать механизм оценки стоимости работ на основе аттестации рабочих мест и рыночного ценообразования, разработку грейдов и управление ими, структуру оплаты, процессы управления эффективностью, схемы поощрения и вознаграждения сотрудников в соответствии с их индивидуальными результатами или тем вкладом, который они или команда вносят в результативность работы организации, также льготы сотрудников.

Определение стратегии вознаграждения

Стратегия вознаграждения – это декларация о намерениях. Она определяет, чего хочет организация в долгосрочной перспективе в отношении важных вопросов, касающихся поощрения, развития и реализации политик, практик и процессов вознаграждения, способствующих достижению бизнес-целей и удовлетворению интересов всех вовлеченных сторон. Она начинается с практик вознаграждения, используемых в бизнесе, и затем описывает, какими они должны стать.

Стратегия вознаграждения определяет цели и направления, указывает путь, связывающий потребности бизнеса и его сотрудников с политикой и практикой вознаграждения в организации, таким образом передавая о них информацию и объясняя их. Она находится в основе структуры для развития и внедрения политик, практик и процедур вознаграждения, способствующих увеличению вероятности того, что сотрудники будут делать все необходимое для достижения бизнес-целей организации.

В основе стратегии вознаграждения лежит философия вознаграждения. Она описывает не только то, что должно быть сделано, но и то, как это должно быть сделано, а также внедрение и планирование системы. Она основана на понимании культуры организации и оценке ее потребностей и потребностей сотрудников в том контексте, в котором она осуществляет свою деятельность. Это создает основу для достижения культурного соответствия и удовлетворения потребностей.

Для чего нужна стратегия вознаграждения?

В целом, по словам Дункана Брауна (2001:44), «стратегия вознаграждения – это способ мышления, который можно применять в отношении любого вопроса, возникающего в вашей организации относительно вознаграждения, чтобы понять, как вы можете повысить эффективность с его помощью». Если говорить более конкретно, то существуют четыре аргумента в пользу разработки стратегии вознаграждения.

1. У вас должно быть понимание того, куда вы идете, или как вы узнаете, как туда попасть, или как вы определите, что попали туда (если это когда-нибудь произойдет).

2. Расходы на оплату труда в любой организации являются одной из основных статей расхода – они могут составлять до 60 % в трудоемких отраслях, поэтому важно задуматься о том, как ими управлять и как правильно инвестировать в долгосрочной перспективе.

3. Должна существовать позитивная зависимость между вознаграждениями в самом широком смысле и результативностью, поэтому стоит задуматься над тем, как усилить эту связь.

4. Как писали Кокс и Парселл (1998:65), «настоящее преимущество стратегии вознаграждения состоит в сложной взаимосвязи с другими политиками и практиками управления человеческими ресурсами». Не является ли это отличным поводом для развития такой стратегической структуры вознаграждений, которая будет показывать, что нужно сделать для того, чтобы процессы вознаграждения были согласованы с HR-процессами и взаимно поддерживали друг друга?

Характеристики стратегии вознаграждения

Армстронг и Мурлис (2004:33) отмечали, что «стратегия вознаграждения должна характеризоваться многосторонностью и быть обусловлена как наследием прошлого, так и реалиями будущего». Все стратегии вознаграждения разные, как и организации, которые их используют. Безусловно, есть в них и что-то общее, но реализовываться они будут по-разному: в соответствии с различиями между организациями и в контексте их деятельности, стратегии и культуры.

Стратегам по вознаграждению необходимо четко понимать, что следует сделать, кроме того, они должны учитывать мнение высшего руководства и быть готовы к тому, чтобы убедить его в необходимости тех или иных действий. Особое внимание им нужно уделить финансовой стороне – насколько «это можно себе позволить», а также всегда находиться в центре внимания исполнительных и финансовых директоров, которых необходимо убедить в том, что инвестиции в вознаграждение окупятся. Кроме того, нужно донести до сотрудников и их представителей информацию о том, что стратегия вознаграждения удовлетворит как их потребности, так и потребности бизнеса.

Основа для стратегии вознаграждения

Стратегия вознаграждения должна основываться на детальном анализе существующего положения дел в области вознаграждений, включая его сильные и слабые моменты. Это может быть сделано в форме сравнительного анализа, направленного на сопоставление того, что должно происходить, с тем, что происходит в действительности, и указывающего на те «пробелы», которые должны быть заполнены. Формат такого анализа представлен в табл. 19.1.

Таблица 19.1

Следует также диагностировать причины расхождений или проблем таким образом, чтобы можно было принять меры по их устранению. Это можно структурировать по ряду направлений.

1. Заявление о намерении – необходимо назначение вознаграждения за его принятие.

2. Обоснование – причины, на основании которых вносятся предложения. Обоснование должно включать бизнес-кейс по предложениям с указанием того, как они будут удовлетворять бизнес-потребностям и определять издержки и выгоды. Оно также должно учитывать проблемы человеческих ресурсов и то, каким образом данная стратегия будет решать их.

3. План – как, когда и кем будут реализованы инициативы по вознаграждению. План должен включать первоочередные действия, учитывать ресурсные ограничения и необходимость в коммуникации, вовлечении и обучении. Нужно указать приоритеты, связанные с каждым элементом стратегии, должен быть составлен график внедрения плана. Также следует обозначить ответственных за разработку и внедрение.

4. Определение руководящих принципов – ценностей, которые должны быть сформированы и воплощены при внедрении стратегии.

Содержание стратегии вознаграждения

Руководящие принципы

Руководящие принципы формируют подход организации к вознаграждению. Они являются основой политики вознаграждения, определяют те действия, которые предусмотрены стратегией вознаграждения и выражают корпоративную философию вознаграждения – ценности и взгляды на то, каким образом необходимо вознаграждать сотрудников.

Члены организации должны быть вовлечены в определение руководящих принципов, которые затем могут быть доведены до сведения каждого сотрудника, чтобы те понимали, что лежит в основе политик и практик вознаграждения. Тем не менее сотрудники не смогут оценить эти принципы до тех пор, пока у них не будет возможности понять на своем опыте, как они применяются. Для них важна не сама философия, а те формы оплаты, которые строятся на ее основе, и те сообщения, описывающие «условия сделки», которые они получают в результате. Важно практическое применение, а не риторика.

Руководящие принципы должны включать (или находиться под влиянием) общее понимание справедливости, равноценности, последовательности и прозрачности. Они могут касаться таких конкретных вопросов, как:

• развитие политик и практик вознаграждения, поддерживающих достижение бизнес-целей;

• использование видов вознаграждения, которые привлекают, удерживают, мотивируют персонал и способствуют развитию культуры высокой эффективности;

• применение конкурентоспособного уровня оплаты труда;

• принятие решения о вознаграждении сотрудников в соответствии с их личным вкладом;

• признание ценности тех сотрудников, которые работают эффективно, а не только самых лучших;

• управление с определенной степенью гибкости процессами вознаграждения и выбором льгот для сотрудников;

• наделение линейных менеджеров большей степенью ответственности за принятие решений о вознаграждении.

Разработка стратегии вознаграждения

Создание стратегии вознаграждения можно описать как процесс разработки и определения направления. Выделяются четыре основные стадии развития.

1. Стадия диагностирования, в ходе которой согласовываются цели вознаграждения, в соответствии с ними оцениваются текущие политики и практики, рассматриваются возможности для совершенствования и любые изменения.

Рис. 19.1. Модель процесса разработки стратегии вознаграждения

2. Стадия детальной проработки, на которой детально прописываются изменения и усовершенствования, а изменения проверяются (очень важно пилотное тестирование).

3. Стадия финального тестирования и подготовки.

4. Стадия внедрения, за которой следует постоянное наблюдение и модификации.

Логическая пошаговая модель осуществления этого процесса показана на рис. 19.1. Она включает широкие возможности для консультирования, вовлечения и взаимодействия с заинтересованными сторонами, в число которых включено высшее руководство как последняя инстанция, принимающая окончательные решения, а также рядовые сотрудники и линейные менеджеры.

Однако на практике создание стратегии вознаграждения редко становится таким логичным и линейным процессом. Стратегии вознаграждения эволюционируют, координаторы должны учитывать постоянно происходящие изменения корпоративных потребностей, изучать возникающие тренды в области управления вознаграждениями и соответственно менять подход, чтобы не следовать бездумно и поспешно за общей массой.

Рекомендуется иметь письменный вариант стратегии вознаграждения в качестве основы для последующего планирования и коммуникации. Но к этому варианту нужно относиться просто как к бумажному носителю, который при необходимости можно легко разорвать, а не как к раз и навсегда установленному закону.

Эффективные стратегии вознаграждения

Стратегия вознаграждения и возможности линейных менеджеров

Введение

Трудовые отношения связаны с вопросами управления ими и создания позитивного психологического контракта. В частности, они имеют причастность к условиям и проблемам найма, предоставлению права голоса сотрудникам и коммуникации с ними. Отношения с сотрудниками осуществляются напрямую или посредством коллективных соглашений там, где действуют профсоюзы. Это зона управления человеческими ресурсами, и именно здесь наиболее уместно применение стратегического подхода. Организация должна иметь ясное представление о направлении, которого она придерживается, следуя по пути создания атмосферы сотрудничества и продуктивных трудовых отношений. Именно в такой атмосфере прослеживается позитивное восприятие менеджментом, сотрудниками и их представителями складывающихся отношений в коллективе и того, как по-разному ведут себя все участники процесса (менеджеры, сотрудники и профсоюзы) по отношению друг к другу.

Определение стратегии трудовых отношений

Стратегия трудовых отношений определяет намерения организации в отношении того, что должно быть сделано для налаживания отношений с сотрудниками и профсоюзами. Как и любые другие аспекты HR-стратегии, стратегия трудовых отношений должна согласовываться с бизнес-стратегией и поддерживать ее. Обычно поддержка предоставляется, если трудовые отношения характеризуются как взаимные и партнерские и если это приводит к высокому уровню доверия, сотрудничества и в конечном счете производительности.

Более конкретный пример: если бизнес-стратегия сосредоточена на достижении конкурентного преимущества за счет инноваций и качественного обслуживания клиентов, то стратегия трудовых отношений должна опираться на вовлечение и участие, включая внедрение программ постоянного совершенствования и тотального управления качеством. Если же стратегия конкурентного превосходства или даже выживания – это сокращение расходов, то стратегия трудовых отношений может сосредоточиться на расширении сотрудничества с профсоюзами и сотрудниками и минимизации причиняемого ущерба этим сотрудникам и вреда самой организации.

Стратегии трудовых отношений следует отличать от политики трудовых отношений. Стратегии динамичны. Они задают направление и отвечают на вопрос: «Как мы планируем отсюда попасть туда, куда нам нужно?» Политика трудовых отношений больше относится к тому, что происходит здесь и сейчас. Она отражает то, «как мы делаем это здесь», особенно в части отношений с профсоюзами и сотрудниками. Конечно, политика может развиваться, но это происходит не в результате стратегического выбора. И только в том случае, когда сознательно принимается решение об изменении политики, формируется стратегия осуществления этого изменения. То есть, если политика нацелена на усиление приверженности, стратегия должна предусматривать, как этого можно достичь посредством процессов вовлечения и участия.

Задачи, стоящие перед стратегией трудовых отношений

Стратегия трудовых отношений может решать следующие задачи:

• выстраивание стабильных отношений сотрудничества с персоналом, которые помогают минимизировать конфликты;

• завоевание приверженности посредством вовлечения сотрудников и процессов коммуникации;

• развитие взаимности, то есть общих интересов в достижении корпоративных целей за счет совершенствования корпоративной культуры, основанной на общих ценностях управляющих и рядовых сотрудников;

• поддержка социального партнерства – концепция, согласно которой стороны – участницы трудовых отношений должны стремиться совместно работать на общее благо. Данная концепция построена на основании теории взаимной выгоды Кочана и Остермана (1994), в соответствии с которой работодатели, работники и профсоюзы выигрывают от трудовых отношений, основанных на сотрудничестве.

Стратегические направления

Намерения, выраженные в стратегии трудовых отношений, могут задавать определенные направления организации:

• изменение форм признания, включая признание отдельных профсоюзов, или отмену признания;

• преобразование формы и содержания процедурных соглашений;

• преображение переговорной структуры, включая децентрализацию или переговоры с одним уполномоченным профсоюзом;

• достижение более высокой приверженности посредством вовлеченности или участия – предоставления сотрудникам права голоса;

• преднамеренные действия в обход представителей профсоюзов и общение непосредственно с персоналом;

• повышение степени контроля менеджментом за операционной деятельностью в таких сферах, как способность перестраиваться;

• улучшение рабочей атмосферы в целом с целью создания более гармоничных отношений сотрудничества;

• развитие «партнерских отношений» с профсоюзами, признание того, что сотрудники являются заинтересованной стороной и сотрудничество выгодно обеим сторонам (это можно назвать унитаристской стратегией, нацеленной на усиление взаимной приверженности).

Подходы к стратегии трудовых отношений

Существуют четыре подхода к стратегии трудовых отношений.

1. Подход с позиции противостояния – организация решает, что она хочет сделать, а сотрудники должны подстраиваться. Проявить свою волю они могут, только отказавшись от сотрудничества.

2. Традиционный – повседневные нормальные рабочие отношения, но предложения вносит менеджмент, а сотрудники выражают свое отношение к ним через своих избранных представителей.

3. Партнерство – организация вовлекает сотрудников в составление и реализацию своей политики, но оставляет за собой право руководства.

4. Разделение власти – сотрудники вовлечены в принятие как повседневных, так и стратегических решений.

Подход с позиции противостояния в настоящее время встречается гораздо реже, чем в 1960–1970-х гг. Самым типичным по-прежнему остается традиционный подход, но все больше интереса проявляется к партнерскому подходу, как будет показано далее. Разделение власти используется редко.

На фоне предпочтения одного из описанных выше четырех подходов стратегия трудовых отношений будет основываться на философии организации, касающейся того, к каким отношениям между руководством и сотрудниками, а также их профсоюзами она стремится и как она будет этим заниматься. Стратегия партнерства направлена на развитие и поддержание позитивной и продуктивной атмосферы сотрудничества и доверия.

Формирование стратегии трудовых отношений

Подобно бизнес- и HR-стратегиям, стратегии, направленные на трудовые отношения, по словам Минцберга (1987:68), «…возникают в ответ на развитие ситуации». Тем не менее весьма полезно потратить некоторое время на рассмотрение общей программы действий с сотрудниками и их представителями, если таковые имеются, программы, которая будет отражать общие взгляды на то, что должно быть сделано. Она может быть формально прописана, а может проясняться через процессы вовлечения и коммуникации. Партнерское соглашение может быть лучшим способом реализации стратегии трудовых отношений.

Партнерские соглашения

Партнерские соглашения строятся на понятии социального партнерства, как указывалось выше. Обе стороны (руководство и профсоюзы) соглашаются сотрудничать на основе взаимной выгоды для ослабления противостояния в трудовых отношениях. Руководство может предоставить гарантию занятости, а профсоюз – согласиться на более гибкие условия.

Выгода партнерских соглашений выражается в том, что руководство и профсоюзы совместно работают в духе сотрудничества и взаимности, что безусловно предпочтительнее противостояния. Предусматриваются возможности для внедрения изменений после их обсуждения и достижения согласия, а не в результате применения власти. Гест и Печче (2001) отмечали, что баланс преимущества в партнерских соглашениях обычно изменяется в пользу сотрудников. Более того, сделанный Гестом и др. (2008) анализ результатов опроса, проведенного в 2004 г. и посвященного трудовым отношениям, предполагает, что практика партнерства еще не очень развита, она слабо связана с доверием представителей работников к руководству. Прямые формы участия чаще ассоциируются с доверием, нежели представительские.

Выражение мнения сотрудников

Термин «мнение сотрудников» описывает, каким образом сотрудники выражают свое мнение относительно важных моментов в работе. Это двусторонний диалог, который позволяет сотрудникам оказывать влияние на то, что происходит в организации, и подразумевает процессы вовлечения, участия, а также решения проблем и коммуникации, исходящие от сотрудников.

Вилкинсон и др. (2010:9) отмечали, что исследования (Дандон и Голлан, 2007; Гиббонс и Вук, 2007) показали: «интегрированный подход к участию сотрудников, в котором участие сопровождается сопутствующими инициативами в гарантировании занятости, выборочного набора, переменной компенсации, всеохватывающего обучения и обмена информацией с сотрудниками, вероятнее всего, приведет к повышению результативности».

Стратегия трудовых отношений должна определить, как будет учитываться мнение сотрудников. Возможно, это будет репрезентативное участие (коллективное представительство через профсоюзы, ассоциации персонала или совместные консультации), и/или коммуникации «снизу вверх» через существующие каналы (консультационные комитеты, процедуры рассмотрения жалоб, программы «высказывания мнения» и т. д.), или неформальные коммуникации.

Стратегия учета мнения сотрудников, которая подходит организации, обусловлена ценностями и взаимосвязью руководства и профсоюзов, если последние имеются, и атмосферой в трудовом коллективе. Стратегическое планирование должно учитывать действующие формы учета мнения сотрудников, которые подразумевают обсуждение с заинтересованными сторонами (линейными менеджерами, сотрудниками и представителями профсоюзов) эффективности существующих условий и необходимости изменений. В свете этих обсуждений разрабатываются новые или видоизмененные подходы, но при этом следует проинформировать и обучить всех участников процесса.

Определение трудовых отношений

Трудовые отношения связаны с вопросами управления ими и создания позитивного психологического контракта.

Определение стратегии трудовых отношений

Стратегия трудовых отношений определяет намерения организации по поводу того, что должно быть сделано для налаживания отношений с сотрудниками и их профсоюзами.

Задачи стратегии трудовых отношений

Стратегия трудовых отношений может решать такие задачи, как выстраивание стабильных отношений сотрудничества с персоналом при минимуме конфликтов; достижение приверженности; развитие взаимности и поддержка социального партнерства.

Намерения стратегии трудовых отношений

Намерения, выраженные в стратегии трудовых отношений, могут задавать определенные направления организации, такие как изменение форм признания, изменение формы и содержания процедурных соглашений, изменение переговорной структуры, предоставления сотрудникам права голоса, преднамеренные действия в обход представителей профсоюзов и общение непосредственно с персоналом, повышение степени контроля менеджментом за операционной деятельностью в таких сферах, как способность перестраиваться, улучшение рабочей атмосферы в целом с целью создания более гармоничных отношений сотрудничества, развитие «партнерских отношений» с профсоюзами.

Подходы к стратегии трудовых отношений

Четыре подхода: на основе противостояния, традиционный, партнерский и разделение власти.

Партнерские соглашения

Партнерские соглашения строятся на понятии социального партнерства. Обе стороны (руководство и профсоюзы) соглашаются сотрудничать на основе взаимной выгоды для ослабления противостояния в трудовых отношениях.

Мнение сотрудников

Термин «мнение сотрудников» описывает, каким образом сотрудники выражают свое мнение относительно важных моментов в работе. Стратегия трудовых отношений должна определить, как будет учитываться мнение сотрудников, если оно будет использоваться.