Медленная продуктивность. Утраченное искусство достижения цели без выгорания - читать бесплатно онлайн полную версию книги автора Cal Newport (ч. 2)

Таким образом, у нас остается более тонкий вариант ограничения проектов: апеллировать к жесткой, но неопровержимой реальности вашего фактического свободного времени. Если кто-то попросит вас что-то сделать, а вы будете апеллировать к какому-то смутному чувству занятости, чтобы отвязаться от него, вряд ли вам удастся добиться успеха. "Мы все заняты, - могут ответить они, - но мне очень нужно, чтобы вы сделали это для меня". Если вместо этого у вас будет репутация как человека, который тщательно распоряжается своим временем, и вы сможете более конкретно оценить свою занятость, у вас будет больше шансов избежать новой работы. Если вы скажете: "Я не вижу действительно значительного свободного времени для работы над чем-то подобным по крайней мере в течение трех недель, а тем временем у меня есть пять других проектов, конкурирующих за мое расписание", человеку будет трудно опровергнуть вас, если только он не готов оспорить ваши расчеты или потребовать, чтобы вы расширили свои рабочие часы, чтобы удовлетворить его конкретный запрос.

Чтобы завоевать это доверие, я рекомендую вначале, рассматривая новый проект, оценить, сколько времени он потребует, а затем найти это время и запланировать его в своем календаре. Отметьте часы, как для встречи. Если в ближайшем будущем в вашем расписании не найдется достаточно свободных мест, чтобы легко вместить эту работу, значит, у вас недостаточно времени для нее. Либо откажитесь от проекта, либо отмените что-то другое, чтобы освободить место. Сила такого подхода заключается в том, что вы имеете дело с реальностью своего времени, а не с интуитивным ощущением того, насколько вы заняты в данный момент.

Не обязательно продолжать планировать проекты до бесконечности. После того как вы проработаете эту стратегию некоторое время, вы выработаете инстинкт, определяющий, сколько обязательств вы можете взять на себя в любой момент, не перегружая свое время. В дальнейшем достаточно будет просто отслеживать текущее количество проектов и отказываться от новой работы, как только вы преодолеете свой лимит, конечно же, корректируя ее по мере необходимости в необычайно напряженные периоды.

Хотя такой подход призван не допустить, чтобы вы брали на себя больше работы, чем успевали, заполнение проектами каждой свободной минуты вашего рабочего дня все равно может привести к уровню занятости, несовместимому с медленной продуктивностью, даже если это вполне осуществимо. Эту проблему можно решить, ограничив время, отведенное на работу над проектами (вспомните двадцатичасовую рабочую неделю Дженни Блейк), а также увеличив смету, чтобы убедиться, что у вас более чем достаточно времени, чтобы без суеты и спешки завершить любую работу, за которую вы беретесь. Мы подробнее остановимся на этих идеях в следующей главе, посвященной принципу работы в естественном темпе. Пока же в этой стратегии важно, чтобы вы сохраняли ясность и контроль над своим графиком и использовали его для поддержания разумной рабочей нагрузки, независимо от того, как вы определяете это условие. Существует миф о том, что трудно сказать "нет", будь то кому-то другому или собственным амбициям. На самом деле сказать "нет" не так уж и плохо, если у вас есть убедительные доказательства того, что это единственный разумный ответ.

ОГРАНИЧИТЬ ЕЖЕДНЕВНЫЕ ЦЕЛИ

Мы подошли к самому маленькому масштабу работы, который мы будем рассматривать для наших ограничивающих стратегий: проекты, над которыми вы решили продвигаться в течение текущего дня. Моя рекомендация здесь проста: работайте не более чем над одним проектом в день. Уточню, что я не намерен, чтобы этот единственный ежедневный проект был вашей единственной работой на день. Скорее всего, у вас также будут встречи, которые нужно посетить, электронные письма, на которые нужно ответить, и административная ерунда, которую нужно усмирить (мы поговорим об этих более мелких задачах в следующем предложении о сдерживании малого). Но когда речь идет о том, чтобы потратить усилия на важные, более масштабные инициативы, сосредоточьтесь только на одной цели в день.

Я узнал об этом принципе ежедневного ограничения проектов от своего консультанта по докторской диссертации в Массачусетском технологическом институте, одного из основателей изучения теории распределенных алгоритмов и чрезвычайно продуктивного ученого. Она часто недоверчиво смотрела на мои попытки переключаться туда-сюда между несколькими научными работами или совмещать в один день написание книги с размышлениями о компьютерных науках. Она предпочитала погружаться в один проект за раз, зацикливаясь на нем до тех пор, пока не могла полностью отпустить его, чтобы перейти к следующему. Я был убежден, что медлительность в работе над одним важным делом в день удержит меня. Подстегиваемая нетерпеливым честолюбием юности, я хотела успевать делать как можно больше дел одновременно.

Я, конечно, ошибался, а она была права. В работе над одним важным начинанием в день есть выверенное постоянство. Реальный прогресс нарастает, а беспокойство утихает. В данный момент такой темп может показаться медленным, но если присмотреться к результатам, которые в конечном итоге будут накапливаться в течение многих месяцев, то станет ясно, насколько узкой была эта забота. Я был слишком молод, чтобы оценить эту реальность, когда учился в аспирантуре в свои двадцать лет, но сегодня я наверняка осознаю ее мудрость.

Предложение: Сдерживать малый

Бенджамин Франклин может показаться необычным выбором для книги о медленной производительности, ведь его трудовая этика была известна своей точильностью. В своей автобиографии, например, Франклин рассказывал о том, как добился известности для своей начинающей филадельфийской типографии, демонстрируя, что работает дольше конкурентов, часто задерживаясь на прессах до полуночи и позже. " Эта индустрия, заметная нашим соседям , стала давать нам характер и репутацию", - писал он. После создания основного печатного бизнеса Франклин расширил свою коммерческую деятельность, начав издавать газету "Пенсильванский вестник", которой он способствовал, в частности, благодаря тому, что занял неблагодарную и ответственную должность почтмейстера Филадельфии, что дало ему ранний доступ к новостям.

Через три года после появления "Газеты" Франклин занялся книгами и начал издавать свой "Альманах бедного Ричарда", который также быстро стал популярным. В поисках еще большего дохода Франклин открыл пару франчайзинговых версий своей типографии в других местах: первую в Южной Каролине, а вторую в Нью-Йорке. Эти сложные соглашения требовали от Франклина установки печатника для управления каждой операцией на месте, в то время как он предоставлял капитал и опыт в обмен на разделение прибыли. В этот период Франклин начал вести на сайте ежедневный список кардинальных добродетелей, которые он хотел бы соблюдать. Неудивительно, что одной из этих добродетелей была "промышленность", которую Франклин в своей автобиографии определил как "не терять времени" и "всегда быть занятым чем-то полезным". Можно предположить, что именно эта строка в его списке неизменно удостаивалась галочки.

Однако такой взгляд на Франклина как на святого покровителя занятости упускает из виду более тонкую историю. Хотя его профессиональная карьера действительно началась в состоянии перегрузки, она не осталась такой. Биограф Х. У. Брэндс отмечает, что, когда Франклин проделал путь к тридцати годам, он начал выгорать. " Часть проблемы Франклина, - пишет Брэндс, - заключалась в том, что он начал истощать себя". Именно здесь Франклин совершил неожиданный и мало освещаемый поворот к медленной продуктивности.

В основе открытия Франклином неторопливости лежит случайность. Все началось с того, что Франклин решил открыть третью типографию, которая должна была располагаться в Вест-Индии и управляться британским помощником печатника по имени Дэвид Холл. Прибыв в Филадельфию в 1744 году, Холл нарушил эти планы, когда заболел желтухой, вероятно, вызванной гепатитом, подхваченным во время долгого путешествия через Атлантику из Лондона. Франклин принял судьбоносное решение нанять Дэвида Холла в свой филадельфийский магазин, пока тот будет ждать его выздоровления. Однако Франклин был настолько впечатлен мастерством Холла, что в итоге отказался от плана поездки в Вест-Индию, решив вместо этого оставить своего нового сотрудника на постоянное место жительства. Как пишет Брэндс:

Холл стал бригадиром Франклина и управлял делами мастерской с мастерством и эффективностью, которые не мог похвалить даже привередливый Франклин. Печатный бизнес становился все более прибыльным для его владельца, но при этом ему приходилось уделять ему меньше времени, чем раньше.

Больше не отягощенный административными мелочами, необходимыми для ведения сложного бизнеса, Франклин все чаще обращал свое внимание на более высокие и увлекательные проекты. В первые четыре года после приезда Холла Франклин популяризировал свою высокоэффективную дровяную печь, организовал гражданское ополчение в Филадельфии и основал Американское философское общество.

Затем, в 1748 году, Франклин сделал важный шаг, чтобы закрепить это вновь открывшееся свободное время, когда он повысил Дэвида Холла с должности бригадира до полноправного партнера. Франклин передал все детали управления своими деловыми интересами Холлу, с которым он должен был делить прибыль. Как отмечает Брэндс, этот шаг значительно сократил потенциальное богатство Франклина. Он отказался не только от половины своей годовой прибыли, но и от дальнейшего роста бизнеса, который мог бы произойти, если бы Франклин, талантливый бизнесмен, продолжал участвовать в его работе, придумывая новые схемы и продвигая новые рынки.

Но Франклин был счастлив обменять деньги на время, чтобы заняться более значимыми проектами. Действительно, определенная радость от вновь обретенной свободы пронизывает переписку Франклина этого периода. " Я свожу свои старые счеты и надеюсь вскоре стать хозяином своего времени", - писал он другу в Лондон в 1748 году, а затем уточнил:

У меня есть все шансы не иметь никаких других задач, кроме тех, которые я хотел бы себе поручить, и наслаждаться тем, что я считаю великим счастьем, - досугом, чтобы читать, изучать, проводить эксперименты и беседовать на широкую ногу... по таким вопросам, которые могут дать что-то на общее благо человечества, не прерываясь на мелкие заботы и усталость от бизнеса.

Оптимистичные прогнозы Франклина относительно возможностей жизни без "задач" и "мелких забот и усталости от бизнеса" оказались точными. В 1748 году он начал одержимо изучать теорию электричества - малопонятного явления, с которым Франклин впервые столкнулся годом ранее во время демонстрации в Бостоне. Освободившись от своей обычной административной нагрузки, Франклин сразу же добился успехов в этой области. Всего за несколько лет Франклин ввел теорию положительного и отрицательного потока, изобрел батарею и построил рудиментарный электродвигатель.

Однако наибольшее значение имела его теория молнии как электрического явления, которая не только давала четкое натуралистическое объяснение этим небесным болтам, но и предлагала простое решение проблемы ущерба, который они так часто наносили: молниеотвод. Когда теория Франклина была подтверждена в ходе параллельных экспериментов - один из них был проведен французскими исследователями, установившими стержень на башне во время грозы, а второй - знаменитым полетом Франклина на воздушном змее, - к нему пришла всемирная слава. Вскоре после этого, отчасти благодаря своей внезапной известности, Франклин был избран в Ассамблею Пенсильвании, что впервые позволило ему всерьез заняться провинциальной политикой. Мы все знаем, что произошло дальше.

Что делает колониальный кризис среднего возраста Бенджамина Франклина заметным для современной аудитории, так это его общая убежденность в том, что укрощение влияния мелких деталей в профессиональной жизни открывает пространство для достижения больших целей. Возможно, Франклин был одним из первых, но вряд ли последним. Вот, например, шотландский криминальный писатель Иэн Рэнкин, описывающий натиск обыденности, которая так часто мешает ему писать: "Звонит телефон, раздается звонок в дверь, нужно сделать покупки или получить срочное письмо, требующее ответа". Он называет эти отвлеченные дни "продиранием через суету". Решение Рэнкина - его личная версия найма Дэвида Холла - заключается в уединении в изолированном доме на северо-восточном побережье Шотландии, в городке Кромарти на Черном острове. Как он рассказывает:

Когда я уезжаю на север, я пишу в комнате в верхней части дома. Если холодно, я разжигаю дровяную печь. Когда нет солнца, я часто выхожу на прогулку и пишу поздно вечером или днем. Когда я натыкаюсь на стену или проблему, прогулка часто приносит внезапное озарение.

Эдит Уортон также была обеспокоена вторжением мелкого в ее большие дела. В течение девяти лет, пока она жила в Маунт, своем обширном поместье в Беркшире, Уортон придерживалась строгого распорядка дня, чтобы защитить свои писательские труды от отвлекающих факторов в виде частых гостей. С момента пробуждения и по крайней мере до 11 утра она сидела в своей постели, работая от руки на письменной доске, стоящей на коленях. По некоторым сведениям, она роняла готовые страницы на пол, чтобы потом их собрал секретарь и напечатал. Гостей учили развлекать себя до обеда, поскольку Уортон нельзя было беспокоить. " Малейшее вмешательство в домашнюю рутину полностью выводит меня из равновесия", - писала она в письме 1905 года.

Мне нравится собирать эти истории о шикарных способах защиты от рассеянности. Я нахожу их вдохновляющими, даже если они остаются, в своей конкретике, часто смехотворно недостижимыми. Нанять Дэвида Холла, уединиться в доме на отдаленном шотландском острове или поручить работу по дому персоналу , пока вы пишете в постели, - это не то предложение, которое большинство из нас может легко повторить. [*] Однако не стоит сбрасывать со счетов мотивацию, лежащую в основе этих историй. Небольшие задачи в достаточном количестве могут действовать как термиты продуктивности, разрушая весь фундамент того, что вы пытаетесь построить. Стоит приложить немало усилий, чтобы приручить их.

С этой целью на следующих страницах я представляю коллекцию более практичных стратегий, призванных помочь вам овладеть мелкими обязанностями в вашей профессиональной жизни. Тему укрощения задач я уже затрагивал ранее. Например, в своей книге "Глубокая работа" я включил главу под названием "Слить мелководье", в которой рассматривалась эта тема. В ней я рекомендовал лучше организовать свое рабочее время с помощью блокировки времени - как выяснилось, эту стратегию впервые применил Франклин, - чтобы задачи можно было лучше отделить от более глубоких усилий. Я также советовал писать более структурированные электронные письма, чтобы свести к минимуму ненужные переписки - эту задачу я более подробно раскрыл в последующей книге, которую опубликовал полдесятилетия спустя под названием "Мир без электронной почты". Эти книги сопровождаются многочисленными страницами статей и часами обсуждений в подкастах, где я также подробно рассматривал эту тему.

Стратегии, которые я собрал здесь, представляют собой своего рода лучшие хиты, собранные из моего многолетнего опыта борьбы со списками отвлекающих задач. Эти советы объединены понятием "сдерживание". Некоторые из этих идей направлены на сдерживание накладных расходов на выполнение задач, которых вы не можете избежать. Во многих случаях отвлекает не само выполнение небольшого обязательства, а когнитивные усилия, необходимые для того, чтобы помнить о нем, беспокоиться о нем и в конце концов найти для него время в своем расписании. Если вы сможете свести к минимуму эти подготовительные усилия, вы сможете сдержать влияние самой задачи. Другие идеи направлены на сдерживание задач путем предотвращения их появления в ваших списках. В обоих случаях цель - ограничить ущерб.

Медленная продуктивность требует, чтобы вы освободились от ограничений малого, чтобы вы могли более осмысленно инвестировать в большое. Это грязный, ориентированный на детали конфликт, который в основном разворачивается на поле боя старомодных тактик и систем повышения продуктивности. Но это битва, которую необходимо вести, если вы надеетесь, как восхвалял Бенджамин Франклин, стать хозяином своего времени. Итак, давайте разберемся в этом...

ПОСТАВЬТЕ ЗАДАЧИ НА АВТОПИЛОТ

В двадцатые годы, когда моя писательская деятельность была направлена на консультирование студентов, я часто рекомендовал организационную стратегию под названием "расписание на автопилоте". Идея заключалась в том, чтобы каждую неделю назначать регулярные занятия на определенное время в определенные дни, а иногда даже в определенных местах. Может быть, вы всегда читаете английскую литературу после занятий в 10:00 по вторникам и четвергам, за одним и тем же столом, на одном и том же этаже одной и той же близлежащей библиотеки. Эта стратегия сработала, потому что она противостояла привычной для многих студентов тенденции работать только над тем, что нужно было срочно сдать. Редко какой студент, например, спонтанно подумает: "Может быть, мне стоит начать работать над этим набором задач за три дня до сдачи". Но если эта задача стоит в его расписании на автопилоте на текущий день, он, не задумываясь, просто начнет ее решать. "Как только вы дойдете до того момента, когда ваша обычная работа будет выполняться с минимальными размышлениями, - писал я в одной из своих ранних статей на эту тему, - вы попадете в ту "сладкую точку" низкого стресса, когда можно будет начать обращать внимание на более важные вещи".

Впоследствии, когда я переключился на работу со студенческих проблем, расписание автопилота отошло на второй план, и я сосредоточился на более специфических для офиса инструментах, таких как блокировка времени и протоколы электронной почты. Однако в последнее время, когда административные требования моей собственной работы продолжают расширяться, я снова начал экспериментировать с этой стратегией. Оказалось, что в контексте работы со знаниями расписание на автопилоте является эффективным средством сдерживания задач. Вместо того чтобы устанавливать регулярное время каждую неделю для выполнения школьных заданий, вы можете установить время для выполнения определенных категорий регулярно возникающих задач. Например, фрилансер может назначить отправку счетов на утро понедельника, а преподаватель - на пятницу, сразу после обеда, для просмотра отчетов по грантам. Как только вы привыкнете выполнять задачи определенного типа в одно и то же время в одни и те же дни, накладные расходы, необходимые для их выполнения, снизятся.

Ключевым усовершенствованием для поддержки этой ориентированной на задачи версии автопилотного планирования является использование ритуалов и мест. Если вы можете связать регулярно повторяющийся блок задач с определенным местом, возможно, в сочетании с небольшим ритуалом, который помогает инициировать ваши усилия, вы с большей вероятностью войдете в регулярный ритм выполнения этой работы. Возвращаясь к примеру с профессором, возможно, по пятницам она планирует всегда обедать в одной и той же столовой в студенческом центре, а затем, покончив с этим, идти через близлежащую зеленую территорию кампуса (ритуал) к одному и тому же столику в одной и той же небольшой библиотеке (место), где она садится и работает над своими отчетами по грантам. Возможно, закончив работу, она вернется в студенческий центр, чтобы выпить кофе и вернуться в свой офис (еще один ритуал). Такое сочетание ритуала и местоположения делает более вероятным, что наш гипотетический профессор действительно будет просматривать эти отчеты неделю за неделей, не особо задумываясь об этом.

Я рекомендую включить как можно больше категорий регулярных задач во все более сложное расписание автопилота: когда вы просматриваете запросы клиентов; когда проверяете, как подрядчики обновляют ваш сайт; когда готовитесь к встречам; когда читаете электронную почту или обновляете веб-сайты управления проектами. Сдерживать задачи - это не значит убегать от малого. Речь идет о том, чтобы сделать эти усилия как можно более безболезненными. Искать, как я однажды выразился, "сладкую точку низкого стресса".

СИНХРОНИЗИРОВАТЬ

Осенью 2020 года я опубликовал для The New Yorker длинную статью под названием "Взлет и падение "Getting Things Done"". В начале статьи рассказывается о Мерлине Манне, веб-дизайнере и внештатном менеджере проектов, который в начале 2000-х годов обнаружил, что его все больше захлестывает работа. Именно в этот момент он открыл для себя методологию Getting Things Done (GTD) Дэвида Аллена. Систематический подход Аллена к организации длинных списков задач был именно тем, что Манн почувствовал, что ему нужно. Он завел блог под названием 43 Folders - отсылка к технике "tickler file", описанной Алленом, - чтобы каталогизировать свой растущий энтузиазм по поводу этой системы. [*] "Поверьте мне, если вы постоянно обнаруживаете, что вода в вашей жизни каким-то образом попала на пол, - написал Манн в одном из первых постов, - GTD может оказаться именно тем стаканом, который вам нужен, чтобы вернуть все на свои места".

43 Folders стал одним из самых популярных блогов о продуктивности в Интернете, что привело к тому, что Манн бросил работу менеджера проектов, чтобы работать над сайтом полный рабочий день. Однако его история интересна не только своим взлетом, но и последующим падением. Примерно через три года после основания 43 Folders Манн разочаровался в обещаниях таких систем, как GTD, изменить работу. Он писал, что эти стили продуктивных хаков не помогли ему почувствовать себя "более компетентным, стабильным и живым". Он переориентировал 43 Folders с чисто продуктивной работы на более "шерстяную" цель - создание более качественных творческих работ. А потом и вовсе перестал публиковаться.

Существует множество объяснений разочарования Манна в детальных системах управления задачами, таких как GTD. Одно из них, которое я хочу выделить здесь, возможно, самое фундаментальное: они не работали. Справедливости ради стоит отметить, что они не были совсем уж неэффективными. Перемещение обязанностей из головы в надежные системы - основа GTD - сделает вас менее тревожным и более организованным. Например, когда я брал интервью у Манна, он сказал мне, что до сих пор использует идеи GTD для управления домашними делами, подчеркнув, что не хочет тратить ни минуты умственной энергии на то, чтобы не забыть вычистить кошачий туалет.

Но системы вроде GTD, хотя и были полезны, не смогли по-настоящему решить проблемы тревожной перегрузки, от которой в последние десятилетия стали страдать работники сферы знаний вроде Манна. Несоответствие можно найти в том, что GTD фокусируется на отдельных задачах. В системе Аллена обязанности сводятся к конкретным "следующим действиям", которые добавляются в обширные списки, распределенные по различным рабочим "контекстам". Практик просто обращается к списку, соответствующему его текущему контексту, и начинает выполнять перечисленные действия одно за другим.

Однако начиная с 1990-х годов большая часть деятельности, которая стала доминировать над вниманием таких работников знаний, как Манн, заключалась не в выполнении отдельных задач, а во взаимодействии с другими людьми по поводу этих задач. Появление персональных компьютеров, а вскоре после этого и электронных средств коммуникации, таких как электронная почта, превратило офисное сотрудничество в непрерывный, бессистемный базар асинхронных сообщений, отправляемых в обратном направлении. Коллега просит вас что-то сделать, вы отвечаете, чтобы уточнить, что он имеет в виду, затем пишете другому коллеге, чтобы собрать необходимую информацию, но на основании ее ответа понимаете, что не до конца понимаете задачу, поэтому отправляете новое сообщение первоначальному заказчику, и так далее. Умножьте эти затянувшиеся взаимодействия на десятки параллельных открытых циклов, и вскоре вы будете тратить большую часть своего времени на управление разговорами , а не на выполнение отдельных задач. Тщательно организованные списки Дэвида Аллена не помогут менеджеру проекта, который должен отвечать на десятки электронных писем в час.

Однако с точки зрения медленной продуктивности в этом неутешительном рассказе есть и хорошие новости. Если большая часть вашей кажущейся занятости связана с разговорами о задачах, а не с их реальным выполнением, возможно, вы не так перегружены, как думаете. Другими словами, если вы сможете сократить количество таких разговоров, то оставшаяся груда реальных, конкретных обязательств может оказаться не такой уж запретной.

Прямая стратегия снижения затрат на совместную работу заключается в замене асинхронного общения разговорами в реальном времени. Вспомните мой предыдущий пример, в котором двусмысленная просьба коллеги привела к длинному потоку сообщений, в которых участвовали три разные стороны. Если бы все три человека находились в одной комнате или в одно и то же время по видеосвязи, задача могла бы быть полностью прояснена всего за несколько минут обсуждения. Однако организовать такие беседы непросто. Не зря фраза о том, что эта встреча могла бы быть электронной, в последние годы стала мемом на рабочем месте. Если каждая задача будет генерировать собственную встречу, то в итоге вы променяете переполненный почтовый ящик на переполненный встречами календарь - судьба, возможно, не менее плачевная.

Правильный баланс можно найти в использовании офисных часов: регулярных встреч для быстрых обсуждений, которые можно использовать для решения самых разных вопросов. Выделите тридцать-шестьдесят минут во второй половине дня и объявите об этом времени своим коллегам и клиентам. Дайте понять, что в это время вы всегда доступны - ваша дверь открыта, Zoom активирован, каналы Slack отслеживаются, телефон включен - и вы сможете обсудить любые вопросы и пожелания. Если кто-то прислал вам двусмысленное сообщение, вместо того чтобы позволить ему спровоцировать еще один растянутый залп сообщений, ответьте: "Рад помочь! Свяжитесь со мной в один из ближайших офисных часов, и мы обсудим детали".

Этот подход можно адаптировать и для команд в виде смежной стратегии, которую я называю - встречи для разбора досье. Как и офисные часы, эти встречи проходят в одно и то же время в одни и те же дни каждую неделю. В отличие от офисных часов, на них присутствует вся ваша команда. Во время этих встреч ваша команда просматривает все оставшиеся задачи, которые требуют совместной работы или уточнения. Группа перебирает задачи по очереди, выясняя для каждой, что именно нужно сделать, кто над ней работает и какая информация им нужна от других. Простой способ организовать такие сессии - вести общий документ с задачами для обсуждения. Члены команды могут добавлять пункты в этот список по мере их появления в промежутках между встречами. Одна тридцатиминутная сессия по обсуждению документов может избавить команду от многочасовой проверки входящих сообщений и переписки по электронной почте.

Трудно переоценить чувство облегчения, которое дарят эти два простых метода синхронизации. Когда вы отделяете работу от окружающих ее случайных разговоров, то, что остается, может оказаться не таким уж пугающим. Мерлин Манн обнаружил, что даже высокотехнологичные системы управления задачами не могут избавить офисных работников XXI века от чувства перегруженности. Лекарство нужно искать не в более умных системах управления задачами, а в возвращении к чему-то более простому и человечному - к обычным разговорам.

ЗАСТАВЛЯТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ РАБОТАТЬ БОЛЬШЕ

В другой статье New Yorker на тему продуктивности, опубликованной в начале 2022 года, я критиковал отсутствие правил или систем, связанных с тем, как определяются и распределяются задачи в большинстве случаев работы со знаниями. Мы просто открываем свои почтовые ящики, рассылаем приглашения на встречи, и пошло-поехало: каждый выплескивает новые запросы и вопросы на других.

Когда я писал эту статью, я беспокоился о том, что люди настолько привыкли к этой культуре специального распределения задач, что им будет трудно принять идею о том, что альтернативы вообще возможны, поэтому я решил вставить в свою статью нарочито нелепое предложение. Моей целью было вызвать гнев читателя, заставить его отреагировать пренебрежительно - "это никогда не сработает", - а затем, в процессе убеждения себя в нелепости моего предложения, возможно, заставить его усомниться в существующем положении вещей.

Вот что я написал:

Представьте, что каждый член вашей команды выделяет один час в день для выполнения небольших задач и ответов на быстрые вопросы. Далее представьте, что каждый из них размещает общий документ, содержащий лист регистрации на дневной блок, включающий только ограниченное количество слотов. Если вы хотите, чтобы кто-то из вашей команды, скажем, сообщил вам о своей готовности к предстоящему визиту клиента, вы должны найти свободный слот, в который можно записать этот запрос. Он увидит его и даст вам ответ во время административного блока этого дня, освободив себя от необходимости управлять всеми этими обязательствами в единой, непреодолимой куче неструктурированной срочности.

Отчасти этот мысленный эксперимент радует тем, что он уменьшает болезненную асимметрию, присущую распределению задач. Вместо того чтобы позволять коллегам без труда бросать в вашу сторону просьбы, как ручные гранаты, оставляя вас разгребать беспорядок, созданный их шрапнелью, разрушающей производительность, они теперь должны сами выполнять больше работы, прежде чем завладеют вашим вниманием.

В целом, стратегии, требующие от людей выполнения большего объема работы, могут оказаться эффективными для сдерживания задач. Рассмотрим, например, более приемлемую версию моего предложения в New Yorker, которую я назвал "обратный список задач". Он работает следующим образом: Создайте публичный список задач для каждой из основных категорий задач, которые вы решаете в своей работе. Для этого можно использовать общий документ. (Если вы чувствуете себя более продвинутым, возможно, лучше использовать общую доску Trello). Когда кто-то просит вас взять на себя какую-то небольшую обязанность, направьте его на то, чтобы он сам добавил ее в соответствующий список общих задач: например, записав ее в общий документ или создав для нее новую карточку на общей доске Trello. Очень важно дать понять, что вся информация, которая понадобится для выполнения задачи, должна быть включена в его запись.

Обратные списки задач заставляют людей тратить больше времени на то, чтобы указать, что именно им нужно от вас, что упрощает последующее выполнение их просьб. Вы также можете использовать эти публичные списки для информирования людей о статусе задач, которые вы выполняете в данный момент, избавляя их от необходимости беспокоить вас сообщениями "Как дела?". Наконец, эти списки наглядно демонстрируют вашу текущую загруженность. Если коллеги столкнутся с переполненным обратным списком задач, они, возможно, дважды подумают, стоит ли поручать вам что-то новое.

Еще одна стратегия в этом направлении - внедрение процессов, которые требуют от ваших коллег или клиентов выполнять больше работы, связанной с конкретной задачей. Представьте, что вы - офис-менеджер, которому поручено поддерживать команду в консалтинговой фирме. Одна из распространенных задач, с которой вы можете столкнуться, - утверждение форм возмещения командировочных расходов членов вашей команды. Стандартный подход к выполнению этой задачи может заключаться в том, чтобы они присылали вам по электронной почте формы, которые им нужно утвердить, а вы должны были их распечатать, подписать, отсканировать, а затем отправить в отдел заработной платы для обработки.

Альтернативный вариант - объявить о специально разработанном процессе, который потребует от вашей команды сделать (немного) больше этой работы, прежде чем привлекать вас. Например, вы можете установить два сортировщика почты у дверей своего офиса: один для новых форм, другой - для подписанных. Член команды, которому нужно подписать запрос на возмещение расходов, должен распечатать его и положить в первый сортировщик перед вашим офисом. По утрам в четверг вы просматриваете формы в первом сортировщике, подписываете их, а затем переносите во второй сортировщик. Теперь соответствующие сотрудники должны вернуться в ваш офис, забрать подписанные формы, отсканировать их и отправить, отправив вам сообщение, чтобы у вас была запись. С точки зрения тех, кто запрашивает возмещение, этот процесс добавляет в их жизнь небольшое количество дополнительной работы, но не настолько, чтобы они заметили это или действительно беспокоились - ведь каждый человек подает такие запросы лишь изредка. Вполне возможно, что они будут благодарны за то, что существует такая четкая политика. Вы же, как офис-менеджер, значительно сократили накладные расходы, необходимые для обработки десятков таких входящих запросов каждый месяц.

Поначалу эти стратегии, позволяющие сделать бремя заданий более симметричным, могут показаться самовнушением. Вы можете даже опасаться, что другие обидятся на вашу наглость. Однако на самом деле, , если вы будете дипломатичны в формулировках и достаточно самокритичны, вы сможете внедрить эти системы, не вызывая особого раздражения. Более того, ваши коллеги, возможно, в конечном итоге оценят дополнительную структуру, поскольку она дает четкое представление о том, как и когда будет выполняться требуемая ими работа.

В общем, люди часто слишком сосредоточены на своих проблемах, чтобы интересоваться тем, как вы решаете свои собственные. Помните то нарочито провокационное предложение из моего эссе в New Yorker? То, которое должно было вызвать у моих читателей недоверие? Ни один человек не написал мне, чтобы сказать, что я зашел слишком далеко. Возможно, оно было менее радикальным, чем я предполагал.

ИЗБЕГАЙТЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДВИЖКОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ

Вполне естественно сосредоточиться на том, чтобы укротить груду задач, которые вы уже накопили. Однако не менее эффективные стратегии сдерживания могут быть найдены в самом начале рабочего процесса, до того, как обязательства будут созданы в первую очередь. Например, следующая стратегия может оказаться удивительно эффективной для снижения бремени задач: Выбирая новые проекты, оцените свои возможности по количеству еженедельных запросов, вопросов или мелких обязанностей, которые, как вы ожидаете, возникнут в связи с проектом. Отдавайте предпочтение тем вариантам, которые сводят это число к минимуму. Большинство людей ориентируются на сложность проекта или общее количество времени, которое он может потребовать. Но как только вы поймете, какой хаос вносит переполненный список дел, станет ясно, что к объему задач проекта следует относиться не менее серьезно.

Чтобы сделать это более конкретным, представьте себе директора по продажам, который пытается выбрать между двумя проектами: написать подробный отчет о том, как новая технология повлияет на рынок, или организовать однодневную конференцию для клиентов. На первый взгляд, конференция кажется привлекательным выбором. Во-первых, у нее есть определенная дата проведения, после которой все будет готово, в то время как для написания отчета может потребоваться не одна неделя работы. Организация конференции также проще в том смысле, что не требует напряженного мышления, в то время как отчет потребует освоения сложной информации и разработки уверенных прогнозов.

И все же при таком раскладе я бы выбрал вариант с докладом по простой причине: он породит гораздо меньше задач. Организация конференции потребует бесконечной координации действий с различными клиентами, а также аренды помещений и приглашения экспертов, не говоря уже о хлопотах по организации питания, ответах на логистические вопросы и так далее. Придется решать вопросы в последнюю минуту и вести бесчисленные переписки, причем каждое обязательство будет требовать своей доли вашей умственной энергии. Другими словами, конференция для клиента - это двигатель задач, эффективный генератор множества неотложных мелких дел.

С другой стороны, рыночный отчет представляет собой другой тип энергетических инвестиций. Он требует регулярных длительных периодов времени, в течение которых вы должны собирать данные, обрабатывать их и размышлять над тем, что все это значит. Это потребует умственных усилий и, возможно, временами будет утомительным. Но он будет генерировать очень мало срочных мелких задач и, следовательно, не потребует от вас много внимания за пределами тех блоков времени, которые вы уже выделили для работы над ним. Написание отчета может оказаться нелегким делом, но решение выбрать именно его, а не движок задач, который представляет собой беспорядочный проект по организации мероприятий, должно быть верным.

ТРАТИТЬ ДЕНЬГИ

В прошлом разделе, в рамках нашей дискуссии об ограничении основных рабочих обязанностей, я рассказал о своей подруге Дженни Блейк, которая сократила потоки доходов своей компании с более чем десяти до нескольких. Еще одна вещь, которая привлекла мое внимание в Дженни, - это то, что она явно гордилась своими подписками на профессиональное программное обеспечение. Как она пишет в своей книге "Свободное время", одним из шагов, которые она предприняла, чтобы перенастроить свой бизнес на модель медленной продуктивности, было тратить больше денег на то, чтобы "стать профессионалом" в области полезных программных услуг, вместо того чтобы, как она выразилась, " выжимать все, что я могла, из их freemium-редакций".

Дженни прислала мне электронную таблицу с подпиской на все программы, которые она поддерживает для своего бизнеса, с указанием их ежемесячной стоимости. Она не шутила, говоря о своем стремлении стать профессионалом в использовании этих инструментов. В таблицу вошли более пятидесяти платных сервисов, от Calendly до DocuSign и профессиональной версии Zoom, что в сумме составляет примерно 2400 долларов в месяц за подписку. Однако для таких расходов есть веская причина: эти профессиональные программные услуги устраняют или упрощают административную работу. Другими словами, Дженни вкладывает серьезные деньги, чтобы серьезно сократить объем своего списка задач.

В условиях низкой продуктивности инвестиции такого рода имеют большой смысл. Чем больше вы сможете укротить мелкие обязательства, отвлекающие ваше внимание, тем стабильнее и эффективнее вы сможете работать над тем, что имеет значение. Конечно, существует множество вариантов обмена денег на сокращение списка задач, помимо программных сервисов. Я знаю многих предпринимателей, которые отвоевывают значительное количество времени, нанимая и обучая "операционных менеджеров", которые берут на себя больше ежедневных деталей ведения бизнеса. Например, я бы не смог разумно вписать свой подкаст в свой график, если бы не продюсер, которого я нанял, чтобы он приходил ко мне в студию в дни записи и занимался всеми деталями, связанными с выпуском каждого недельного эпизода. Я мог бы делать всю эту работу самостоятельно. Я так и делал, когда шоу было новым. Но на собственном опыте я убедился, что количество раздражающих деталей, которые это порождает, достаточно велико, и если бы мне пришлось продолжать заниматься этим самостоятельно, я бы, скорее всего, вообще отказался от шоу.

Наем профессиональных поставщиков услуг - еще одна эффективная инвестиция, позволяющая сдержать список задач. Возвращаясь к собственному примеру, я плачу бухгалтеру за ведение бухгалтерского учета, профессиональному агентству за все, что связано с рекламой в подкасте, веб-консультанту за поддержание работоспособности всех моих интернет-ресурсов и юристу за ответы на множество мелких вопросов, возникающих в процессе ведения моего писательского бизнеса. Все эффективные предприниматели, которых я знаю, придерживаются аналогичного принципа - платить людям, которые знают, что делают, чтобы не пришлось выполнять работу на более низком уровне качества самостоятельно.

В краткосрочной перспективе все это стоит денег. Если ваша компания новая или ваши доходы пока скромные, может быть неприятно видеть, как нетривиальный процент этих доходов уходит обратно в дверь. Но в долгосрочной перспективе такое отстранение от мелких дел может обеспечить ментальное пространство, необходимое для совершения таких крупных прорывов и создания таких ценностей, при которых эти ежемесячные расходы вдруг покажутся ничтожными. Не тратьте больше, чем можете себе позволить. Но признайте, что человек, практикующий медленную продуктивность, не может позволить себе ничего не тратить.

Интерлюдия: Что делать с перегруженными родителями?

В начале своей книги 2014 года "Перегруженные: Как работать, любить и играть, когда ни у кого нет времени" Бриджид Шульте, журналистка и мать двоих детей, обобщает свой опыт работающего родителя:

Я пекла кексы на День святого Валентина до двух часов ночи и заканчивала писать рассказы в четыре утра, когда все стихало и у меня наконец-то было свободное время, чтобы сосредоточиться. Я проводила, как я надеюсь, профессионально звучащие интервью, сидя на полу в коридоре возле стоматологического кабинета моих детей. . . . Какой-то прибор постоянно ломается. Мой список дел никогда не заканчивается. Я до сих пор не составила семейный бюджет, хотя собиралась это сделать почти двадцать лет. Белье лежит такой огромной, вечно развороченной кучей, что моя дочь нырнула в нее и пошла купаться.

Первый принцип медленной продуктивности дает, казалось бы, профессиональный совет. Работа над меньшим количеством дел, как ни парадоксально, может принести больше пользы в долгосрочной перспективе: перегрузка порождает непосильное количество непроизводительных накладных расходов. Но для работающих родителей, таких как Бриджид Шульте, призыв делать меньше дел имеет и более личный отклик. Один из самых коварных побочных эффектов псевдопродуктивности в секторе знаний - это то, как она заставляет людей самостоятельно справляться с напряжением между работой и жизнью. Если вы работаете на заводе, и ваш работодатель хочет, чтобы вы перешли на двенадцатичасовой рабочий день, это требование будет четко прописано в трудовом договоре, черным по белому, в форме, на которую можно указать и о которой можно спорить. Ваш профсоюз может дать отпор. Можно выдвинуть конкретные контрпредложения. Если потребуется, возможно, будет принято законодательство, как, например, Закон о справедливых трудовых стандартах 1938 года, который требовал дополнительной оплаты за работу сверх сорока часов в неделю.

В режиме псевдопроизводительности, напротив, такие требования более неявны и сами собой усиливаются. Вас оценивают по тому, сколько общего объема работы вы выполняете из бесконечного множества доступных задач, но никто не скажет вам, сколько именно достаточно - это зависит от вас. Удачи! Эта реальность требует от родителей - и в первую очередь от мам, которые зачастую несут на своих плечах больше домашних обязанностей, чем их партнеры, - изо дня в день заново решать вопросы, связанные с борьбой между требованиями работы и семьи. Этот процесс разворачивается как тысяча решений и компромиссов, каждый из которых, казалось бы, должен кого-то разочаровать, пока вы не обнаружите себя пишущим в четыре утра рядом с неустойчивой грудой белья. В особенно душераздирающем (и до боли знакомом) анекдоте из книги "Перегруженный" дочь Шульте жалуется на то, как много времени ее мама проводит за компьютером. Она говорит Шульте, что, когда вырастет, хочет стать учительницей, объясняя это тем, что "тогда я хотя бы смогу проводить время с детьми".

Родители, конечно, не одиноки в том, что касается напряженной ситуации между работой и личной жизнью, порождаемой псевдопродуктивностью. Если вам приходится ухаживать за больным родственником, справляться с собственной болезнью или бороться с любым другим разрушительным жизненным событием, требование доказать свою значимость через видимую деятельность порождает аналогичные внутренние потрясения. Особенно ярким примером такой динамики стала пандемия , которая послужила мощным толчком к развитию движения против продуктивности, в том числе из-за того, что логика псевдопродуктивности требовала от работников сферы знаний продолжать свой бешеный танец электронной занятости, даже когда вокруг них, казалось, горел Рим. Нужны были время и пространство для адаптации и скорби. Вместо этого были предоставлены обновленные аккаунты Zoom и бодрые призывы по электронной почте "оставаться продуктивными". Это было безумием.

В этой главе подробно описаны конкретные предложения, которые помогут вам снизить профессиональную нагрузку. Эти предложения, наполненные конкретными стратегиями и предложениями, подкрепляют экономический прагматизм, с которого началось наше обсуждение этого принципа. Меньшее действительно может привести к большему. Однако мне показалось важным сделать перерыв в этой в остальном разумной дискуссии, чтобы признать более грязную и человеческую сторону этой идеи. Для многих искупление, которое они находят в том, чтобы делать меньше, выходит далеко за рамки профессиональной деятельности. Речь также идет о том, чтобы найти выход из психологически несостоятельных отношений с работой. Быть перегруженным - это не просто неэффективно, для многих это может быть просто бесчеловечно.

Эта реальность должна побудить тех, кто находится в подобном положении, энергично взяться за стратегии, обсуждаемые в этой главе. Избегать проектов, порождающих чрезмерное количество задач, или тратить больше денег на аутсорсинг - это не какая-то сомнительная уловка, которую, как вы надеетесь, не заметит ваш работодатель или клиенты. Если ваша работа, как и многие другие в эпоху псевдопродуктивности, оставляет за вами право самостоятельно справляться со своей нагрузкой, то вы имеете полное право принять этот вызов с намерением и решимостью. Этот первый принцип медленной продуктивности касается не только более эффективного способа организации работы, он также дает ответ тем, кто чувствует, что работа разъедает все остальные атрибуты его существования.

Предложение: Тянуть, а не толкать

В первые годы моей учебы в Массачусетском технологическом институте в качестве аспиранта я проходил во время утренней прогулки от станции метро "Кендалл" до своего офиса мимо строительной площадки, на которой медленно возвышалось элегантное здание со стеклянными фасадами. Это был новый дом Института Броуда, совместного предприятия Массачусетского технологического института и Гарварда, которое недавно было открыто с большой помпой, получив 100 миллионов долларов в качестве учредительного взноса от своих благотворителей, Элая и Эдит Броуд. Я смутно знал, что институт проводит передовые исследования в зарождающейся области геномики. Я также знал, что это считалось большой удачей. Однако позже я узнал, что за полированным стеклом многие из тех, кто работал в Институте Броуда, с трудом справлялись со своими задачами.

Согласно тематическому исследованию, опубликованному в MIT Sloan Management Review под заголовком " Breaking Logjams in Knowledge Work", проблемы начались с конвейера генетического секвенирования. Одной из основных услуг, предлагаемых компанией Broad, была обработка образцов, присылаемых учеными со всего мира. Эти образцы проходили ряд этапов, как станции на сборочном конвейере, где они подготавливались к анализу на огромных секвенирующих машинах Broad . Результатом всех этих химических манипуляций была распечатка генетического кода образца.

Как подробно рассказывают авторы статьи, не прошло и нескольких минут, как этот конвейер начал давать сбои. Техники, выполняющие каждый этап процесса, прибегали к естественной стратегии "толкания", при которой они обрабатывали поступающие образцы так быстро, как только могли, и отправляли их на следующий этап, как только те заканчивали. Однако не все этапы занимали одинаковое количество времени. На более медленных этапах вскоре образовались большие очереди на обработку образцов, что создало проблемы. "Задолженность продолжала расти, значительно превышая любой оптимальный уровень", - объясняют авторы. Когда кому-то требовался конкретный образец, на его поиски могло уйти два дня". Борьба с перегруженностью и путаницей занимала все больше времени руководства компании". Среднее время между прибытием образца и возвращением его последовательности увеличилось до 120 дней. Разочарованные ученые стали отправлять свои образцы в другие лаборатории.

Решение, к которому пришел Институт Броуда, было не новым, а адаптированным к технике, распространенной в промышленном производстве: переключение процесса генетического секвенирования с "толкающего" на "тянущий". При "толкающем" процессе каждый этап продвигает работу к следующему, как только она закончена. При "тянущем" процессе, напротив, каждый этап выполняет новую работу только тогда, когда он к ней готов. В Broad эта методология была реализована очень просто. На каждом этапе хранился лоток для размещения готовых образцов. Следующий этап забирал новые образцы из этого же лотка. Если исходящий лоток на данном этапе начинал заполняться , то специалисты, заполняющие его, замедляли свою работу. В некоторых случаях они даже предлагали свою помощь следующему этапу, чтобы помочь ему наверстать упущенное.

Переход к работе по принципу "тяни-толкай" сделал невозможным образование отставаний: темп работы конвейера подстраивался под тот этап, который выполнялся медленнее всего. Такая прозрачность, в свою очередь, помогла работникам выявить места, где система была разбалансирована. "Постоянно переполненный ящик означает, что либо задача ниже по течению движется слишком медленно, либо задача выше по течению движется слишком быстро", - пишут авторы. "Пустой ящик в конце дня означает, что что-то не так с операцией, которая его питает". Улучшения, достигнутые благодаря этому подходу, поддаются количественному измерению. Коэффициент использования дорогостоящих секвенирующих машин института увеличился более чем в два раза, а среднее время обработки каждого образца сократилось более чем на 85 %.

В Институте Брода решение проблемы перегрузки в процессе генетического секвенирования заключалось в переходе от модели "толкай" к модели "тяни-толкай". Может ли такое же решение быть применимо к разочарованному работнику сферы знаний, перегруженному слишком большим количеством электронных писем и проектных запросов? Удивительно, но авторы той же статьи в Management Review также дают ответ на этот естественный вопрос. Оказывается, наблюдая за трансформацией конвейера секвенирования, группа разработки технологий в Broad, команда ИТ-специалистов, которым поручено создавать новые цифровые инструменты для помощи ученым, решила, что они тоже будут экспериментировать с рабочим процессом, основанным на принципе "тяни-толкай".

Как и те, кто работал над секвенированием, группа по разработке технологий также страдала от отставания. "У группы было гораздо больше идей по развитию технологий на рассмотрении, чем она могла полностью изучить, и гораздо больше проектов на стадии реализации, чем перегруженная операционная команда могла когда-либо реализовать, - объясняют авторы. Любой инженер мог в любой момент предложить на рассмотрение новую идею, а поскольку инженеры были умны, они предлагали множество идей. Вскоре система зашла в тупик из-за собственных чрезмерных амбиций. Если проект считался особенно важным, его "ускоряли", оставляя команду "бросать все и бороться с новым огнем". Отдельные инженеры стали судорожно жонглировать проектами, с которыми они не могли справиться, постоянно появлялись новые приоритеты, а требования к их вниманию непредсказуемо менялись.

Чтобы решить эти проблемы, группа решила изменить процесс распределения работы. Как и в случае с недавно усовершенствованным конвейером секвенирования, они хотели перейти от системы, в которой новые задачи могли бы бессистемно подбрасываться им на блюдечке, к системе, в которой они получали бы новую работу только тогда, когда были бы к ней готовы. Чтобы достичь этой цели, они набросали на свободной стене схему, в которой каждый этап процесса разработки, начиная с первоначальной идеи и заканчивая тестированием и внедрением, был обозначен отдельной ячейкой. Конкретные проекты были представлены записками Post-it, приклеенными на стену в ячейке, соответствующей текущему этапу этого процесса. На каждой из этих записок были указаны имена инженеров, которые в данный момент над ней работают, чтобы было понятно, чем именно все занимаются.

Группа в полном составе собиралась еженедельно, чтобы обсудить состояние каждого прикрепленного к стене стикера. Если проект был готов к переходу на следующую стадию, руководитель группы должен был найти инженеров с достаточным свободным потенциалом, чтобы взяться за него. Их имена добавлялись к заметке, которая затем перемещалась в следующий ящик. Аналогичным образом стало легко заметить, что проект испытывает трудности, поскольку его заметка переставала продвигаться. В этот момент можно было добавить инженеров, обладающих свободным потенциалом, или принять решение о полном закрытии проекта. Ключевым моментом этой системы было то, что она не позволяла наваливать неограниченный объем работы на каждого человека. Инженер мог получить новую работу только в том случае, если у него было достаточно свободных мощностей, что легко определялось по тому, как часто его имя появлялось на стене. Перегрузка стала невозможной. Неудивительно, что после перехода на эту более структурированную стратегию общее количество проектов, выполняемых в группе разработки технологий, сократилось почти на 50 %, а скорость выполнения проектов заметно возросла.

Отчасти вдохновившись этой статьей, я в последние годы убедился, что вытягивающие рабочие процессы - это мощный инструмент, позволяющий избежать перегрузки в работе со знаниями. Если вы в состоянии изменить способ организации работы своей компании или команды, переход на стратегию "вытягивания", подобную той, которую применяет группа по разработке технологий в Институте Брода, может принести впечатляющие результаты. Ваша организация не только будет быстрее завершать проекты, но и члены вашей команды будут радоваться обретенному освобождению от бича слишком большого объема работы.

Однако ситуация становится сложнее, когда мы обращаем внимание на людей, не имеющих прямого контроля над тем, как распределяется их работа . Возможно, вы работаете в компании, которая все еще поклоняется алтарю более быстрой продуктивности, или вы соло-предприниматель, работающий с клиентами, которые не заинтересованы в изучении сложной новой системы. Бессистемные, толкающиеся рабочие процессы могут показаться неизбежными для многих, кто застрял в таких условиях, но это не обязательно так. Даже при отсутствии полного контроля над рабочей средой можно воспользоваться значительной долей преимуществ более просвещенного подхода "тяни-толкай". Главное - смоделировать систему распределения обязанностей таким образом, чтобы люди, с которыми вы работаете, даже не догадывались о том, что вы пробуете что-то новое.

Далее следует трехэтапная стратегия внедрения системы имитации отталкивания в индивидуальном порядке, без контроля над привычками ваших коллег или клиентов. Такая индивидуальная система, конечно, не так эффективна, как если бы все были едины во мнении об отказе от подталкивания, но это все же гораздо лучше, чем стандартная реакция - вскинуть руки и позволить, чтобы работа сыпалась на вас со всех сторон, вздыхая от разочарования, когда ваш метафорический поднос с образцами начинает переполняться.

ИМИТАЦИЯ ВЫТЯГИВАНИЯ, ЧАСТЬ 1: РЕЗЕРВУАР И АКТИВНЫЕ СПИСКИ

Первым шагом в моделировании рабочего процесса, основанного на вытягивании, является отслеживание всех проектов, в которых вы в настоящее время заняты, в списке, разделенном на две секции: "резервуар" и "активные". (Формат, в котором хранится этот список, не имеет значения. Вы можете использовать текстовый файл на компьютере, например, или старомодный блокнот - все, что вам кажется наиболее удобным.) Помните, когда я говорю "проекты", я имею в виду что-то достаточно существенное, чтобы потребовалось несколько сессий для завершения. (Стратегии сдерживания более мелких обязательств, которые мы называем "задачами", обсуждались в предыдущем предложении). Когда к вам подкатывает новый проект, поместите его в раздел "Ручка для хранения" вашего списка. Размер резервуара не ограничен.

В активной части списка, напротив, должно быть не более трех проектов. Планируя свое время, вы должны уделять внимание только проектам из активного списка. Когда вы завершите один из этих проектов, вы можете удалить его из списка. В результате останется свободный слот, который можно заполнить новым проектом из резервуара. Для более крупных проектов вы, возможно, захотите добавить в активный список разумный кусок работы, направленный на его завершение. Например, если в вашем резервуаре находится "написать книгу", а в активном списке освободилось место, вы можете взять "написать следующую главу книги", чтобы работать над ней дальше. В этом случае более крупный проект, "написать книгу", останется в резерве до полного завершения.

Ведя эти два списка, вы имитируете основную динамику рабочего процесса, основанного на принципе "тяни-толкай". Количество дел, над которыми вы активно работаете, ограничено фиксированным, небольшим количеством, что избавляет вас от чувства бешеной перегрузки и минимизирует накладные расходы, о которых говорилось ранее в этой главе. Проблема, конечно, в том, что коллеги или клиенты, подталкивающие к вам проекты, не знают о вашей причудливой системе моделирования и могут расстроиться из-за вашего видимого отсутствия прогресса в выполнении их требований. Чтобы избежать шквала непрекращающихся просьб, вам нужно объединить ваши списки с продуманной процедурой приема. Об этом мы поговорим далее.

ИМИТАЦИЯ ТЯГИ, ЧАСТЬ 2: ПРОЦЕДУРА ПРИЕМА

При добавлении нового проекта в ваш резервуар важно проинформировать источник о том, чего ему следует ожидать. Для этого отправьте сообщение с подтверждением, в котором официально подтверждается проект, который вы обязуетесь завершить, но в котором также содержится следующая дополнительная информация: (1) просьба предоставить дополнительные сведения, необходимые источнику, прежде чем вы сможете начать проект, (2) подсчет количества существующих проектов, уже включенных в ваши списки, и (3) оценка того, когда вы рассчитываете завершить эту новую работу.

После отправки этого сообщения пометьте проект оценкой времени, которую вы включили в сообщение с подтверждением, чтобы потом не забыть. Обратите внимание, что при составлении этой сметы вы можете посмотреть на сметы всех ваших существующих проектов, чтобы получить реалистичный прогноз.

Вот пример сообщения с подтверждением:

Привет, Хасини,

Я хотел бы продолжить наш утренний разговор и подтвердить, что я возьму на себя ответственность за обновление клиентского раздела нашего сайта. Прежде чем приступить к работе, мне нужно будет получить от вас список элементов, которые, по вашему мнению, необходимы новому разделу (или ссылку на сайт другой компании, где, по вашему мнению, все сделано правильно). На данный момент у меня в очереди стоят одиннадцать других проектов, а не этот . Учитывая мои обязательства по этим проектам, я могу предположить, что смогу заняться этим примерно через четыре недели после того, как получу от вас необходимую информацию. Разумеется, я сообщу вам, если эта оценка изменится.

- Кэл

Если вы отстаете от графика выполнения проекта, обновите смету и сообщите о задержке тому, кто первоначально отправил вам работу. Главное здесь - прозрачность. Четко объясните, что происходит, и выполните свои обещания, даже если их придется изменить. Никогда не позволяйте проекту просто провалиться сквозь землю и надейтесь, что о нем забудут. Если ваши коллеги и клиенты не доверяют вам, они не перестанут вас беспокоить. Это замечание важно, если вы хотите добиться успеха с помощью данного метода. Мы часто думаем, что те, с кем мы работаем, заботятся только о том, чтобы получить результат как можно быстрее. Но это не так. Часто им действительно нужна возможность передать что-то и не беспокоиться о том, будет ли это выполнено. Если они вам доверяют, они дадут вам свободу действий, чтобы вы могли завершить работу на своих условиях. Другими словами, помощь важнее целесообразности.

Вторичное преимущество хорошей процедуры приема заключается в том, что она часто заставляет людей отказаться от своих запросов. Например, часто бывает, что начальник по своей прихоти предлагает сотруднику какую-то идею. Однако когда эта просьба получает официальное оформление и начальник видит, что ему нужно предоставить вам больше информации, а также сталкивается с реальностью вашей текущей загруженности, он может просто ответить: "Если подумать, давайте закрепим это на ". Иногда достаточно небольшого трения, чтобы замедлить поток поступающей работы.

ИМИТАЦИЯ ПРИТЯЖЕНИЯ, ЧАСТЬ 3: ОЧИСТКА СПИСКА

Обновлять и чистить списки следует раз в неделю. Помимо привлечения новых работ, чтобы заполнить пустые места в активном списке, вы также должны просматривать предстоящие сроки. Определите приоритеты того, что должно быть выполнено в ближайшее время, и отправьте обновления для всех работ, которые, как вы знаете, вы не успеете закончить к обещанному сроку. Такие уборки также дают хорошую возможность удалить из резервного банка проекты, которые затянулись. Например, если вы снова и снова откладываете один и тот же проект, это может быть верным признаком того, что вы не в состоянии справиться с ним или что он выходит за рамки вашей зоны комфорта.

В таких случаях стоит просто прямо попросить первоисточник проекта освободить вас от обязательств:

Я знаю, что обещал поработать над новым клиентским разделом нашего сайта, но, как вы, несомненно, заметили, я снова и снова откладываю эту работу. Я думаю, это признак того, что я недостаточно знаю о том, чего мы пытаемся достичь, чтобы добиться прогресса. Если вы не возражаете, я бы хотел пока исключить это из своего списка. Я думаю, что нам, вероятно, нужно привлечь помощь команды веб-разработчиков, чтобы добиться реального прогресса в достижении этой цели.

Наконец, при очистке списков ищите проекты, которые стали излишними или устарели в результате последующих изменений на сайте . Например, веб-страница клиента, которую вы должны были обновить, может потерять актуальность после того, как ваш босс решит нанять компанию для редизайна всего корпоративного веб-представительства с нуля. В таких случаях удалите устаревшие проекты из своих списков. Но прежде чем это сделать, отправьте краткую записку их первоисточнику, чтобы сообщить им об этом. Имитация рабочего процесса, основанного на принципе "тяни-толкай", работает только в том случае, если вы сохраняете прозрачность.

РАБОТАТЬ В ЕСТЕСТВЕННОМ ТЕМПЕ

Второй принцип медленной продуктивности

Озарение пришло внезапно. Это было лето 2021 года, и я был в отпуске в штате Мэн, сидя возле нашего небольшого арендованного дома в гавани Йорка. Я читал монументальную историю Джона Гриббина 2002 года "Ученые", в которой представлены капсульные биографии великих теоретиков и экспериментаторов, создавших современное научное предприятие. По мере чтения меня поразили два противоречивых наблюдения, которые, казалось, были верны одновременно. Эти великие ученые прошлых времен были явно "продуктивными" в любом разумном понимании этого термина. Как еще можно назвать то, что кто-то буквально меняет наше представление о Вселенной? Однако в то же время темпы, в которых они трудились над своими судьбоносными открытиями, по современным меркам казались неравномерными, а в некоторых случаях - почти неторопливыми.

Революционные идеи Коперника о движении планет, например , были вызваны новым комментарием Птолемея, опубликованным в 1496 году, который молодой астроном прочитал, когда ему было двадцать три года. Однако только в 1510 году Коперник собрался записать свои теории в виде рабочего проекта, который он передал друзьям. Прошло еще три десятилетия, прежде чем он наконец опубликовал свой шедевр "О вращении небесных сфер" для широкой аудитории. Тихо Браге, чей тщательный сбор астрономических данных заложил основу для окончательного принятия теорий Коперника, не отставал в своей работе. Его классические наблюдения за яркой кометой, пронесшейся по ночному небу Европы в 1577 году, были полностью проанализированы и опубликованы только в 1588 году.

Зарождение физики было столь же вялым. Галилей знаменито использовал свой пульс для определения времени колебания люстр в Пизанском соборе в 1584 или 1585 году. Но к проведению последующих экспериментов, которые привели к выявлению законов движения маятника, он приступил только в 1602 году. Исаак Ньютон начал всерьез задумываться о гравитации летом 1655 года, после того как он сбежал от чумы в Кембридже в тихую сельскую местность Линкольншира. Ему потребовалось до 1670 года, прежде чем он почувствовал, что действительно владеет законом обратного квадрата, а затем еще пятнадцать лет или около того, прежде чем он наконец обнародовал свои теории, изменившие парадигму. [*]

Такой неторопливый темп был присущ не только людям эпохи Возрождения. Если мы перенесемся в лето 1896 года, то увидим, что Мария Кюри погрузилась в серию экспериментов, связанных с радиоактивностью - новым термином, который она недавно придумала для вещества под названием питчбленд. Кюри была убеждена, что в питчбленде содержится новый, яростно активный элемент, который еще не был идентифицирован наукой. Это была большая удача. Выделение и описание нового элемента такого типа стало бы открытием, определяющим карьеру и достойным Нобелевской премии. Именно в этот момент, на краю пропасти, Мари вместе с мужем Пьером и новорожденной дочерью решили закрыть свою скромную квартиру в Париже и уехать во французскую деревню на длительный отпуск, где, согласно биографии, написанной их дочерью Евой, "они взбирались на холмы, посещали гроты, купались в реках".

Тем летом, еще находясь в штате Мэн, я написал небольшое эссе об этих наблюдениях, которое назвал "О темпе и продуктивности". В нем я отметил, что когда речь идет о нашем понимании продуктивности, временные масштабы имеют значение. Если смотреть на быструю шкалу дней и недель, усилия таких исторических мыслителей, как Коперник и Ньютон, могут показаться неравномерными и запоздалыми. Если же рассматривать их в медленном масштабе лет, то их усилия вдруг покажутся неоспоримо и впечатляюще плодотворными. Когда семь лет спустя Мария Кюри вышла на сцену в Стокгольме, чтобы получить свою первую из двух Нобелевских премий, ее отпуск в сельской местности в 1896 году был далек от ее мыслей.

За время, прошедшее после того, как в Мэне сформировалось это первоначальное понимание, я разработал свои теории о том, как темп влияет на наше восприятие профессиональных усилий. Как выяснилось, в современной работе мы склонны оценивать свои усилия в быстром темпе. Это не удивительно. Как я утверждал в первой части этой книги, когда в двадцатом веке работа, основанная на знаниях, стала одним из основных секторов экономики, мы отреагировали на шок от этой новизны, адаптировав спешные, индустриальные представления о производительности. Однако, как напоминает нам Джон Гриббин, это не единственный способ думать о темпах работы.

Великие ученые прошлых эпох сочли бы нашу срочность самооправданием и бешенством. Их интересовало то, что они создавали в течение всей жизни, а не в какой-то конкретный краткосрочный отрезок времени. Без менеджера, заглядывающего им через плечо, или клиентов, донимающих их ответами на электронные письма, они не чувствовали давления, заставляющего их быть максимально занятыми каждый день. Вместо этого им было удобно задерживаться на проектах и принимать более щадящий и переменчивый ритм работы. Кюри была не уникальна в своем решении уединиться на лето, чтобы поразмыслить и подзарядиться. Галилей любил посещать виллу, принадлежавшую его друзьям, в сельской местности недалеко от Падуи. Там он совершал долгие прогулки по холмам и с удовольствием спал в комнате, гениально кондиционированной с помощью ряда воздуховодов, по которым поступал холодный воздух из близлежащей пещеры. [*] А Ньютон, конечно же, часто приезжал в Линкольншир, где росла знаменитая яблоня.

Прежде всего, эти ученые стремились к тому, чтобы их профессиональные усилия носили скорее философский, чем инструментальный характер. В "Никомаховой этике", которая была бы знакома любому серьезному мыслителю со времен Коперника и далее, Аристотель назвал глубокое созерцание самым человечным и достойным из всех занятий. Общий образ жизни ученого, по этой логике, имел свою собственную ценность, не зависящую от конкретных достижений в данный момент. Мало что можно было получить в спешке, так как работа сама по себе обеспечивала вознаграждение. Такой образ мышления поддерживал ренессансное понимание профессиональных усилий как одного из многих элементов, которые в совокупности создают процветающее существование. "Наряду со всем этим Галилей вел насыщенную личную жизнь", - пишет Гриббин. "Он изучал литературу и поэзию, регулярно посещал театр и продолжал высококлассно играть на лютне".

Второй принцип медленной продуктивности утверждает, что эти знаменитые ученые были в чем-то правы. Наша изнурительная тенденция работать без устали, час за часом, день за днем, месяц за месяцем, является более произвольной, чем мы думаем. Правда, у многих из нас есть боссы или клиенты, предъявляющие свои требования, но они не всегда диктуют детали нашего ежедневного расписания - зачастую роль самого жестокого постановщика задач играют наши собственные тревоги. Мы страдаем от чрезмерно амбициозных сроков и плохо контролируемой рабочей нагрузки из-за фундаментальной нежелательности когда-либо отступать от изнуряющей усталости от нервной занятости.

Эти ученые указывают на альтернативный подход к планированию работы, при котором мы даем нашим важным усилиям больше свободы действий, позволяя им занимать больше времени и разворачиваться с интенсивностью , которая меняется с течением времени. Такой подход не только более устойчив и гуманен, но и, возможно, является лучшей долгосрочной стратегией для получения значимых результатов. В XVI веке профессиональная жизнь Галилея была более неторопливой и менее интенсивной, чем у среднего работника сферы знаний XXI века. Тем не менее ему удалось изменить ход интеллектуальной истории человечества.

Мы можем свести эти идеи к следующему прагматическому принципу:

ПРИНЦИП № 2: РАБОТАЙТЕ В ЕСТЕСТВЕННОМ ТЕМПЕ

Не торопите свою самую важную работу. Вместо этого позвольте ей разворачиваться по устойчивому графику, с перепадами интенсивности, в условиях, благоприятных для проявления гениальности.

В последующих разделах я начну с того, что расширю свои аргументы в пользу работы в более спокойном темпе. Оказывается, есть причина, по которой все эти ученые сошлись на одном и том же, более взвешенном подходе к своей работе: он гораздо более естественен, чем однородная занятость, определяющая современный рабочий день. Затем я перейду к ряду предложений о том, как конкретно реализовать этот второй принцип в вашей собственной профессиональной жизни. Именно здесь мы погрузимся в детали умной эвристики графика и моделирования тихих сезонов. Однако важнее, чем эти конкретные предложения, более широкая идея, заложенная в этой главе. Медленная продуктивность категорически не приемлет перформативных наград непоколебимой срочности. Работы всегда будет больше. Вы должны дать своим усилиям передышку и уважение, необходимые для того, чтобы сделать их частью хорошо прожитой жизни, а не препятствием к ней.

От корма до невидимой фабрики; или Почему работники сферы знаний должны вернуться к более естественному ритму жизни

Осенью 1963 года предприимчивый молодой антрополог по имени Ричард Ли отправился в регион Добе на северо-западе пустыни Калахари на юге Африки. Там ему предстояло жить среди общины, известной как джу/'хоанси, состоявшей примерно из четырехсот шестидесяти человек, разделенных на четырнадцать независимых лагерей. Эта область Калахари была полузасушливой и страдала от засухи каждые два-три года, что позволило Ли описать ее как " маргинальную среду для обитания человека". Тяжелые условия сделали территорию джу/'хоанси менее привлекательной для фермеров и скотоводов, что позволило общине жить в относительной изоляции вплоть до двадцатого века.

Как позже объяснит Ли, джу/'хоанси не были полностью отрезаны от мира. Например, к моменту его прибытия они торговали с близлежащими скотоводами тсвана и встречались с европейцами во время колониальных патрулей. Но отсутствие широких контактов с местной экономикой означало, что джу/'хоанси по-прежнему полагались в основном на охоту и собирательство, чтобы прокормиться. В то время считалось, что добывать пищу без стабильности и изобилия сельского хозяйства опасно и изнурительно. Ли хотел выяснить, так ли это на самом деле.

Люди в более или менее современном виде живут на земле примерно триста тысяч лет. Все эти годы, за исключением последних десяти тысяч, мы жили как полукочевые охотники и собиратели. Эти временные рамки достаточно велики, чтобы настойчивая логика естественного отбора адаптировала наши тела и мозг к существованию, в котором наше ощущение "работы" было сосредоточено на добыче пищи. Поэтому, пытаясь понять точки трения в современной офисной жизни, стоит начать с определения того, в чем наши нынешние рабочие будни больше всего отличаются от того, что ожидали наши доисторические предки.

Проблема такого подхода, конечно, в том, что доисторических людей не осталось, а археологические раскопки открывают лишь фрагментарные проблески реалий той прошлой эпохи. К счастью, современная антропология, опираясь на новаторские работы Ричарда Ли, нашла частичное решение этой проблемы: осторожно изучать сокращающееся число существующих сообществ, которые до сих пор в основном полагаются на охоту и собирательство для своего пропитания. Как быстро подчеркивают такие исследователи, как Ли, эти сохранившиеся группы, занимающиеся собирательством, не остались в древней эпохе, а являются современными людьми, живущими в современном мире и связанными с ним. Но что мы можем почерпнуть из этих примеров, так это более полное понимание ежедневных реалий охоты и собирательства как основного средства выживания, дающее более детальный взгляд, другими словами, на то, что означала "работа" на протяжении большей части существования человечества.

После пятнадцати месяцев полевых исследований, продолжавшихся с осени 1963 года до начала зимы 1965-го, Ли был готов представить свои результаты миру. Вместе со своим давним сотрудником Ирвеном ДеВором он организовал шумную конференцию в Чикаго весной следующего года. Конференция называлась "Человек-охотник" и обещала дать антропологии "первое интенсивное исследование одного важнейшего этапа развития человечества - некогда универсального охотничьего образа жизни человека". Шумиха вокруг этого мероприятия была такой, что выдающийся французский антрополог Клод Леви-Стросс отправился в Америку, чтобы принять в нем участие.

Ли украл шоу, представив доклад, в котором описывались результаты его пребывания среди племени джу/'хоанси. В начале работы он повторяет распространенное предположение о том, что жизнь охотников-собирателей - это "как правило, нестабильная и тяжелая борьба за существование", а затем методично приводит данные, подрывающие эту идею. Оказалось, что община, которую изучал Ли, прекрасно питалась, потребляя более двух тысяч калорий в день даже во время исторической засухи в Ботсване. Не менее поразительным было и наблюдение, что джу/'хоанси, как оказалось, работали меньше, чем окружающие их фермеры. Согласно данным Ли, взрослые, которых он изучал, тратили в среднем около двадцати часов в неделю на добычу пищи, а еще около двадцати часов посвящали другим делам, что обеспечивало обильное свободное время.

Как резюмирует Ли, на основании этих современных наблюдений можно многое предположить о древних отношениях нашего вида с работой:

Бушмены из района Добе сегодня прекрасно живут за счет дикорастущих растений и мяса, несмотря на то, что они обитают в наименее продуктивной части ареала, где раньше встречались бушмены. Вполне вероятно, что в прошлом для этих охотников и собирателей была характерна еще более значительная база существования.

Как и следовало ожидать, это раннее исследование образа жизни охотников и собирателей подверглось критике. Например, метод сбора данных по дневникам времени Ли был, возможно, слишком неточным, и возникли споры о том, правильно ли он классифицировал все соответствующие виды деятельности как "работу". Однако его идея о том, что мы можем узнать о древних экономиках, изучая современные кормовые сообщества, оказалась чрезвычайно влиятельной.

Более точный снимок того типа данных, которые собирал Ли, мы можем найти в более поздней работе исследовательской группы под руководством Марка Дайбла, в настоящее время доцента эволюционной антропологии в Кембриджском университете. Как сообщается в знаменательной статье, опубликованной в 2019 году в журнале Nature Human Behaviour, Дайбл и его команда стремились повторить общее исследование Ли, но теперь с использованием обновленных методов. Они наблюдали за агта на севере Филиппин - сообществом, хорошо подходящим для сравнения различных моделей добывания пищи, поскольку некоторые из них по-прежнему в основном зависят от охоты и собирательства, а другие недавно перешли к рисоводству. Обе группы имеют одинаковую культуру и среду обитания, что позволяет более четко сравнивать две стратегии добывания пищи. Команда Дайбла отошла от метода дневников, использованного Ли, когда исследователь пытается зафиксировать все действия испытуемых в течение дня (что оказывается довольно сложно), и вместо этого применила более современный метод выборки опыта, при котором в случайные промежутки времени исследователи записывают, чем занимаются испытуемые в данный момент. Задача состояла в том, чтобы рассчитать для фермеров и фуражиров относительную долю образцов, посвященных досугу и работе.

"Группа, полностью занятая добычей пищи, проводила в свободное время от сорока до пятидесяти процентов дневных часов, - сказал мне Дайбл, когда я попросил его подвести итоги работы его группы, - по сравнению с тридцатью процентами у тех, кто полностью занимался земледелием". Его данные подтверждают утверждение Ли о том, что охотники-собиратели имеют больше свободного времени, чем земледельцы, хотя, возможно, и не в такой степени, как это было заявлено изначально. Однако в этих высоких цифрах отсутствует не менее важное наблюдение: как это свободное время распределялось в течение дня. Как объяснил Дайбл, в то время как фермеры занимались "монотонной, непрерывной работой", темп расписания фуражиров был более разнообразным, с длительными перерывами, перемежающимися в течение дня. "Охота требовала длительного похода через лес, поэтому вы проводили там весь день, но у вас были перерывы", - сказал мне Дайбл. "В таких случаях, как рыбалка, бывают скачки, подъемы и спады... лишь небольшой процент времени они тратят собственно на рыбалку".

Для наших целей ключевым наблюдением из исследования Дайбла является неравномерность усилий кормовиков. Напряженное начало рыбалки может включать в себя и долгий сон в лодке во время полуденного штиля . За изнурительной охотой может последовать несколько дней пережидания дождя, в течение которых практически ничего не делается. Агта, занимающиеся выращиванием риса, напротив, работали непрерывно, от рассвета до заката, когда сажали или собирали урожай. По сравнению с деятельностью их собратьев-добытчиков, эти сельскохозяйственные работы показались Дайблу "монотонными". Это сравнение подчеркивает, насколько изменилось наше отношение к труду за последнее время существования нашего вида. Наш переход от охоты и собирательства к сельскому хозяйству - неолитическая революция - набрал скорость лишь около двенадцати тысяч лет назад. Ко времени Римской империи собирательство почти полностью исчезло из истории человечества. Эта переориентация на сельское хозяйство повергла большую часть человечества в состояние, подобное тому, в котором находились рисоводы Агты, столкнувшиеся с чем-то новым: непрерывной монотонностью неизменного труда, день за днем.

Единственное спасение в этом сценарии заключается в том, что сельское хозяйство не требовало таких однообразных усилий в течение всего года, поскольку напряженный сев и сбор урожая сменялся затишьем зимы. Человечество вскоре разработало ритуалы, чтобы структурировать и осмыслить эти ритмы. Праздники урожая поощряли напряженную работу, необходимую каждую осень для сбора урожая, а тщательно продуманные зимние торжества помогали наполнить смыслом безделье последующих темных месяцев. Например, для древних германских народов многодневные праздники, связанные с Йолем, с жертвоприношениями животных и почитанием мертвых у ярко горящих костров, превращали самые короткие дни в году в нечто большее, чем просто тяжкое испытание, которое нужно пережить.

Промышленная революция уничтожила последние остатки разнообразия в нашем труде. Мельницы, а затем и фабрики превратили каждый день в день сбора урожая - непрерывный, монотонный труд, который никогда не меняется. Исчезли сезонные изменения и ритуалы, наполненные смыслом. Маркс, при всех своих недостатках и перегибах, уловил нечто глубокое в своей теории Entfremdung (отчуждения), которая утверждала, что индустриальный порядок отчуждает нас от нашей основной человеческой природы. В конце концов, рабочие неизбежно дали отпор этой мрачной ситуации. Они добивались принятия законов о реформах, таких как Закон о справедливых трудовых стандартах (принятый Конгрессом США в 1938 году), который устанавливал сорок часов в качестве стандартной рабочей недели, ограничивая ту часть дня, которую можно посвятить монотонному труду без дополнительной оплаты. Они также создали профсоюзы в противовес более дегуманизирующим аспектам индустриализации. Если мы собирались посвятить свои дни деятельности, которая отдаляла нас от нашей основной природы, мы хотели (насколько это было возможно) быть уверенными, что делаем это на своих собственных условиях.

Затем на сцену вышла работа со знаниями как основной сектор экономики. Как уже говорилось в первой части, управленческий класс не знал, как справиться с автономностью и разнообразием работы в этом новом секторе. Их промежуточным ответом стала псевдопродуктивность, которая использовала видимую активность в качестве косвенного показателя полезности. В этой новой конфигурации мы сделали еще один шаг назад. Как и в промышленном секторе, мы продолжали работать весь день, каждый день, без сезонных изменений, поскольку любое такое изменение теперь воспринималось бы как непроизводительность. Но в отличие от промышленного сектора, в этой невидимой фабрике, которую мы сами для себя построили, у нас не было реформаторского законодательства или профсоюзов, чтобы выявить наиболее истощающие аспекты этой установки и бороться за их ограничение. Работа в сфере знаний могла свободно тотализировать наше существование , колонизируя столько нашего времени, от вечеров до выходных и отпусков, сколько мы могли вынести, и не оставляя практически никаких средств защиты, кроме выгорания, понижения в должности или увольнения, когда это становилось слишком тяжело. Наше отчуждение от ритмов работы, которые доминировали первые двести восемьдесят тысяч лет существования нашего вида, теперь было полным.

Однако за этой усталостью скрываются проблески лучшего будущего. Монотонные, ежедневные усилия неизбежны, когда вы собираете урожай или работаете на сборочном конвейере - лучшее, что вы можете сделать, это смягчить их худшие последствия с помощью ритуалов и законов. Менее очевидно, что эта неизменная интенсивность столь же неизбежна в работе, связанной со знаниями. Мы трудимся долгими днями, каждый день, чтобы удовлетворить требования псевдопродуктивности, а не потому, что квалифицированные когнитивные усилия действительно требуют такого неусыпного внимания. Если уж на то пошло, у нас есть основания полагать, что рабочие ритмы индустриального типа делают нас менее эффективными. Вспомните, что ученые, с которых мы начали эту главу, воспользовались свободой своего высокого положения, чтобы внедрить ритм работы "вверх-вниз", который больше походил на работу агта-фуражира, чем на работу современного офисного жителя. Получив свободу работать так, как им хочется, эти традиционные работники сферы знаний - что неудивительно - вернулись к более разнообразным уровням усилий, к которым приспособлены люди.

Именно здесь мы находим обоснование второго принципа медленной продуктивности. Работа с непрекращающейся интенсивностью искусственна и неустойчива. В момент она может излучать ложное чувство полезности, но если продолжать ее в течение долгого времени, она отдаляет нас от нашей фундаментальной природы, порождает страдания и, с точки зрения экономики, почти наверняка удерживает нас от достижения наших полных возможностей. Более естественный, медленный и разнообразный темп работы - основа настоящей продуктивности в долгосрочной перспективе. Ниже мы приводим подборку предложений о том, как вы можете привнести такое разнообразие в свою текущую профессиональную ситуацию. Большинство из нас не могут похвастаться способностью Марии Кюри отправляться в многомесячные отпуска, чтобы очистить свой разум, но если вы внимательно отнесетесь к тому, как вы используете автономность и неоднозначность, присущие большинству современных рабочих мест в секторе знаний, вы можете быть удивлены тем, насколько вы способны изменить темп своей работы в нечто более, за неимением лучшего слова, человеческое.

Предложение: Занимайте больше времени

Лин-Мануэль Миранда написал первый вариант пьесы "На высоте" на втором курсе Уэслианского университета. Первое представление спектакля, который в итоге получил несколько премий "Тони", он поставил в театре кампуса весной 2000 года. Ему было всего двадцать лет. Эта история о безмерном таланте вошла в историю Миранды, где она является первым откровением таланта поколения. Однако часто за кадром остается то, что произошло между тем первым выступлением и триумфальным дебютом шоу на Бродвее восемь лет спустя.

Одноактный мюзикл, представленный Мирандой в 2000 году, сильно отличался от почти двух с половиной часовой демонстрации буйной музыки и хореографии, которая в итоге открылась в театре Ричарда Роджерса. Как отмечает Ребекка Мид в своем классическом очерке о Миранде, опубликованном в 2015 году в журнале New Yorker, студенческая версия "На высоте" была "поношенной", сфокусированной на клишированном сюжете любовного треугольника. Пьеса двадцатилетнего актера не была принята с энтузиазмом его сверстниками. Как Миранда позже рассказал в интервью Марку Марону, культура в Уэслиане была больше направлена на экспериментальную драматургию. Его интерес к классическим музыкальным постановкам поставил его в неравное положение с однокурсниками. " Пытаться сделать музыкальный театр реальностью было очень сложно в Уэслиане", - сказал он. Миранда отложил свой хип-хоп мюзикл в сторону и обратил внимание на свой выпускной проект, в конечном итоге забытую постановку под названием On Borrowed Time. После окончания университета Миранда устроился работать учителем на замену. Его отец посоветовал ему поступать в юридический колледж.

Однако не все отвергли "На высоте". От второкурсника колледжа можно было ожидать не слишком теплого письма, но партитура была особенной. "Эта смесь латинской музыки и хип-хопа была мощной", - вспоминает Миранда. "В этом груве что-то было". Томас Кейл, который учился в Уэслиане на два года раньше Миранды, помнил "На высоте". Вскоре после окончания Мирандой университета они встретились, чтобы обсудить потенциал пьесы. Миранда начал работать с Каилом над улучшением музыки и книги, а Каил неофициально взял на себя роль режиссера эмбрионального шоу. Вскоре этот дуэт связался с двумя другими выпускниками Уэслиана, Джоном Баффало Мейлером и Нилом Стюартом, которые стали соучредителями театральной компании в Нью-Йорке под названием Back House Productions. Они начали устраивать читки развивающейся работы Миранды.

Быстрый цикл обратной связи, созданный этими повторяющимися мини-спектаклями, помог Миранде найти свой фирменный музыкальный голос. Однако сценарий все еще оставался плоским. Чтобы решить эту проблему, Миранда и Кейл привлекли к проекту талантливого молодого драматурга Киару Алегрию Худеса, который в 2012 году получил Пулитцеровскую премию. Осенью 2004 года они представили "На высоте" на Национальную конференцию музыкальных театров - программу, проводимую Театральным центром Юджина О'Нила в Уотерфорде, штат Коннектикут, призванную способствовать развитию новых музыкальных театральных постановок. Их пьеса была отобрана, и группа, к которой теперь присоединился музыкальный руководитель Алекс Лакамуар, переехала в Коннектикут, чтобы работать над созданием более совершенной постановки.

Именно тогда все начало складываться для "На высоте". Худес упростил сюжетные линии персонажей, сместив акцент на музыкальное торжество района Вашингтон-Хайтс, в котором происходило действие пьесы. "После просмотра в театре O'Neill стало ясно, что район - это центральная история любви", - объясняет Кейл. Этот показ в Коннектикуте привлек внимание серьезных бродвейских продюсеров, а вместе с ним и реальную финансовую поддержку. Но предстояла еще большая работа, пока спектакль не будет готов для платной публики. Только в 2007 году - через полдесятка лет после того, как Миранда начала серьезно работать с Кайлом над пьесой, и через семь лет после того, как она была впервые представлена в Уэслиане, - "На высоте" дебютировала на профессиональной сцене. Пройдет еще год, прежде чем пьеса переедет на Бродвей, а Миранда получит свою премию "Тони". [*]

В истории Лин-Мануэля Миранды мы находим яркий пример одной из общих закономерностей, которые мы ранее выявили в жизни великих ученых: он не торопился. Он позволил творческому развитию своей пьесы разворачиваться медленно в течение семи лет, последовавших за ее первым представлением. Безусловно, в этот период было много моментов, когда Миранда полностью сосредоточился на "На высоте". Но также было много периодов, когда он занимался другими делами. В эти годы, помимо работы преподавателем, Миранда писал колонку и ресторанные обзоры для Manhattan Times. Он также гастролировал по всему миру с основанной им импровизированной комедийной и рэп-командой Freestyle Love Supreme и помогал Стивену Сондхайму, с которым Миранда познакомился в Уэслиане, переводить тексты песен на испанский язык для бродвейского возрождения "Вестсайдской истории".

Псевдопродуктивному мышлению не нравится распределять работу над важным проектом, поскольку время, не потраченное на достижение самых важных целей, кажется потраченным впустую. Для приверженца этой быстрой философии наблюдение за тем, как Миранда в начале 2000-х годов сжигала энергию, читая рэп в стиле Freestyle Love Supreme, или писала колонки для небольшой газеты, могло бы вызвать разочарование - это была бы картина размывания великого таланта. В противоположность этому, люди, придерживающиеся медленной продуктивности, находят преимущества в более вялом темпе. Частые холодные старты могут придать вашим усилиям больше креативности, и Миранда, похоже, использовал этот эффект в неровном, но настойчивом совершенствовании "In the Heights". Это также позволило ему исследовать и развиваться как творческому, так и человеческому существу. Второкурсник колледжа Миранда не был достаточно уверен в себе, опытен или интересен, чтобы выпустить версию своего шоу бродвейского уровня. Для полного раскрытия его величия нужно было время.

Второй принцип медленной продуктивности требует, чтобы вы подходили к работе в более естественном темпе. В этом предложении предлагается первая из трех идей, как достичь этой цели: последовать примеру Лин-Мануэля Миранды и стать более комфортным для работы над важными проектами. Это предложение, конечно, чревато. Граница между медленным, но стабильным творчеством Миранды и откровенным прокрастинацией тревожно узка. Не зря бешеный темп Национального месяца написания романов так популярен - многие люди не верят себе, что смогут вернуться к сложному проекту, когда их первоначальный пыл угаснет. Приведенный ниже сборник конкретных советов призван компенсировать эти страхи. Она придаст структуру вашим попыткам затянуться, позволяя сохранить стремление к созданию значимых вещей, избегая при этом бешеного ощущения, что вы всегда должны сделать еще больше прямо сейчас.

СОСТАВИТЬ ПЯТИЛЕТНИЙ ПЛАН

Большинство людей ограничивают свое долгосрочное планирование чем-то вроде ближайших нескольких месяцев. Например, у вас может быть цель написать и сдать научную работу к концу осени или представить новый продукт в течение лета. Планирование такого масштаба, безусловно, необходимо, поскольку без него вы можете погрязнуть в мелких требованиях и так и не продвинуться ни на шаг вперед. Однако я предлагаю также составить план, который охватывает еще больший масштаб: чего бы вы хотели достичь в ближайшие пять лет или около того. Конкретный выбор пяти лет несколько условен. Вы можете скорректировать это количество в соответствии с реальным положением дел: например, если вы только что начали обучение на четырехлетней программе, то четырехлетний план может иметь больше смысла. Однако главное в этом предложении то, что ваш временной горизонт должен включать как минимум несколько лет.

Чтобы сделать это более осязаемым, я использую себя в качестве примера. Когда я поступил на докторскую программу по информатике в MIT, я только что отправил рукопись своей первой книги в издательство Random House. Я знал, что хочу стать писателем в дополнение к своей научной карьере, но я также знал, что сиюминутное давление MIT, если его не сдержать, оттолкнет меня от этой цели. В ответ на это я подробно описал свое видение того, как я хотел бы провести следующие полдесятка лет. Я решил, что найду способ продолжать издавать книги, будучи аспирантом. Я хотел покинуть Массачусетский технологический институт уже состоявшимся автором с множеством названий, даже если это потребует периодов стресса и неопределенности на моем пути.

Этот долгосрочный план заставлял меня снова и снова возвращаться к своим писательским целям. Но не менее важно и то, что он давал мне передышку, необходимую для того, чтобы чувствовать себя комфортно даже тогда, когда прогресс не был достигнут сразу. Поскольку мой план был рассчитан на несколько лет, я мог терпеть напряженные периоды, когда академические требования не оставляли места для писательства. Я также мог терпеть длительные перерывы между книгами, во время которых я задавался вопросом, что я хочу написать дальше. Например, во время четырехлетнего перерыва между второй и третьей книгами я экспериментировала с новыми стилями, как в своем блоге, так и выполняя задания фрилансеров. Я медленно и осторожно пыталась заложить фундамент для перехода от написания руководств для студентов, где я была успешна, к написанию более серьезных идейных книг, где я не была представлена. Мой долгосрочный план позволил мне принять это медленное развитие как писателя. Я мог исследовать, не чувствуя, что сдался. Я хотел написать несколько книг до окончания университета, но было много извилистых путей, которые привели бы меня к этой цели.

Мысль о том, что увеличение количества планов в вашей жизни может помочь вам замедлиться, может показаться парадоксальной. Но волшебство заключается в том, что эта стратегия расширяет временные рамки, в которых вы оцениваете свою продуктивность. Лин-Мануэль Миранда не работал над "На высоте" непрерывно в течение нескольких лет после окончания Уэслиана, но он возвращался к ней снова и снова, пока она не превратилась в нечто выдающееся. Этот медленный, но стабильный темп был возможен только в контексте долгосрочного видения.

УДВОИТЬ СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

Теперь мы переходим от многолетних планов к переосмыслению того, как вы организуете свою работу на ближайшие несколько месяцев. В этом сезонном масштабе вы обычно планируете либо завершенные проекты, такие как запуск нового веб-сайта, либо этапы более масштабной работы, например, завершение первых трех глав книги. Ваши цели в этом масштабе оказывают значительное влияние на скорость вашей работы. Если вы слишком амбициозны, ваша интенсивность будет оставаться на высоком уровне, пока вы будете пытаться достичь поставленных целей. Если же вы дадите себе более чем достаточно времени на достижение целей, темп вашей работы может стать более естественным. Простая эвристика для достижения этого последнего состояния заключается в следующем: возьмите любые сроки, которые вы сначала считаете разумными для предстоящих проектов, а затем удвойте их длину. Например, если вы изначально планируете потратить две недели на запуск нового сайта, пересмотрите эту цель и выделите себе целый месяц. Аналогичным образом, если вы считаете разумным написать четыре главы книги в период с сентября по декабрь, измените этот план и потребуйте, чтобы вы завершили только две.

Реальность личной продуктивности заключается в том, что люди не умеют оценивать время, необходимое для когнитивных усилий. Мы способны понять, что требуется для осязаемых усилий, таких как изготовление ручного топора или сбор съедобных растений. Однако когда речь заходит о планировании деятельности, для которой нам не хватает физической интуиции, мы угадываем больше, чем думаем, что приводит к тому, что мы тяготеем к наилучшим сценариям того, сколько времени может занять работа. Кажется, мы ищем острых ощущений, которые возникают, когда мы представляем себе дико амбициозные сроки планирования: "Ух ты, если бы я смог закончить четыре главы этой осенью, я бы действительно опередил график!". Это приятно в данный момент, но в последующие дни нас ждет нервотрепка и разочарование.

Проводя политику удвоения первоначальных оценок, вы сможете противостоять этому инстинкту неоправданного оптимизма. В результате вы получите планы, которые можно будет выполнить в более неспешном темпе. Конечно, страх заключается в том, что, удвоив эти сроки, вы резко сократите свои достижения. Но ваши первоначальные планы никогда не были реалистичными и устойчивыми. Ключевой постулат медленной продуктивности заключается в том, что грандиозные достижения строятся на постоянном накоплении скромных результатов в течение долгого времени. Этот путь долог. Не торопитесь.

УПРОСТИТЕ СВОЙ РАБОЧИЙ ДЕНЬ

Наконец, мы подошли к самой маленькой временной шкале, имеющей отношение к обсуждению вопроса о том, как увеличить продолжительность работы: отдельному дню. Одна из главных радостей замедления темпа работы заключается в том, что это избавляет вас от необходимости бешеной интенсивности каждый день. Однако, чтобы воспользоваться этим преимуществом, вам придется упростить свой распорядок дня. Уменьшение количества сезонных и долгосрочных планов не поможет, если вы будете упорно заполнять каждый час текущего дня большим количеством работы, чем вы можете надеяться выполнить. Все три временные шкалы должны быть укрощены вместе. Чтобы создать более разумные рабочие дни, у меня есть два предложения: во-первых, сократите количество задач, которые вы планируете, а во-вторых, уменьшите количество встреч в своем календаре. Другими словами, сократите количество дел, которые вы планируете выполнить, и одновременно увеличьте количество свободного времени.

Первый совет прост в исполнении: примените эвристику сокращения списка задач на день на 25-50 процентов. Как уже говорилось, люди дико оптимистичны, когда оценивают, сколько времени потребуется для выполнения когнитивных задач. Общие правила сокращения, например, сокращение первоначального списка задач на четверть, противодействуют этому предубеждению. Если речь идет о том, чтобы "приручить" встречи, то хорошей целью является обеспечение того, чтобы не более половины времени в течение дня отводилось на встречи или звонки. Самый простой способ достичь этой цели - объявить определенные часы защищенными (например, никаких встреч до полудня). Разумеется, в некоторых офисных условиях будет трудно обойтись без строгих правил такого рода. ("Что значит, вы не проводите встречи до полудня? Именно в это время я свободен!"). Более тонкая альтернатива заключается в том, чтобы вместо этого внедрить стратегию "одна для вас, одна для меня". Каждый раз, когда вы добавляете встречу в свой календарь на определенный день, найдите равное количество времени в этот день для защиты. Если я запланировал тридцать минут на звонок во вторник, я также найду еще тридцать минут в этот день, чтобы выделить их в своем календаре как защищенные для себя. По мере того как день начинает заполняться встречами, он также заполняется защищенными блоками, и добавить что-то новое становится все труднее. Ни один день не может закончиться так, чтобы более половины его времени было посвящено встречам или звонкам. В то же время такой подход более гибкий, чем просто объявить определенные часы всегда недоступными. В результате вы не будете казаться коллегам таким уж непримиримым.

Разумеется, эти стратегии не предназначены для того, чтобы применять их каждый день без исключения. Идея, которую мы рассмотрим далее в этой главе, заключается в том, что работа в естественном темпе все равно будет включать в себя периоды напряженной занятости и усилий. Иными словами, будут дни, когда вам придется переходить от одной встречи к другой, снова и снова, потому что вы пытаетесь завершить важную сделку или справиться с неожиданным кризисом. Также могут быть дни, когда каждая минута должна быть заполнена делами на последнюю минуту. Но если рассматривать эти эвристики ежедневного планирования как подход по умолчанию, который следует применять по мере возможности, вы обеспечите, чтобы за неизбежными пиками интенсивности последовали более спокойные спады.

В своем очерке о Лин-Мануэле Миранде Ребекка Мид рассказывает о его "призрачном воздухе" и "глазах, окольцованных усталостью" в недели, предшествующие дебюту "Гамильтона" на Бродвее. Однако она также рассказывает о периоде, предшествовавшем этим финальным приготовлениям, когда Миранда все еще сочинял многие из музыкальных номеров шоу . Мид описывает, как Миранда совершал долгие бесцельные прогулки со своей собакой по улицам Нью-Йорка, слушая в наушниках зацикленную музыку для новой песни и ожидая мелодического вдохновения. В этот период Миранда никуда не торопился.

ПРОСТИТЬ СЕБЯ

Важным завершением этой дискуссии о том, что нужно работать дольше, является признание ее психологических опасностей. Сроки выполнения работы - дело непростое. Особенно когда речь идет о сложных проектах. Иногда вы можете позволить чему-то затянуться: упустить сроки или возможности; осознать, что отстали от своего видения; представить, что вы Лин-Мануэль Миранда, медленно создающий шедевр, а потом в один прекрасный день понять, что на самом деле вы просто оттягивали время. Очень соблазнительно реагировать на эти периоды пониженной продуктивности, назначая себе наказание в виде сокрушительной занятости. Если вы измотаны, говорите вы себе, вас нельзя обвинить в лени.

Я хочу опровергнуть эту реакцию. Она не только неустойчива, но и в долгосрочной перспективе не приблизит вас к созданию работы, которая имеет значение. Нет ничего страшного в том, что ваши попытки затянуться иногда временно сбивают вас с выбранного пути. Это случается с каждым, кто когда-либо пытался добиться чего-то важного. Даже с Лин-Мануэлем Мирандой. (Мы знаем о его грандиозных успехах, но меньше слышим о том, что, как я могу предположить, является обширным портфолио проектов, которые он начинал в порыве творческой энергии, но затем со временем угасал). Этот аспект работы в естественном темпе трудно реализовать, и время от времени вы будете разочарованы. Но гуманная реакция на эту реальность очевидна: простите себя. А затем спросите: "Что дальше?". Ключ к осмысленной работе - в решении продолжать возвращаться к тем усилиям, которые вы считаете важными. А не в том, чтобы каждый раз делать все правильно.

Предложение: Примите сезонность

Профессиональная жизнь Джорджии О'Кифф началась бурно. В 1908 году, в возрасте двадцати одного года, после успешного обучения в Чикагском институте искусств и Лиге студентов искусств в Нью-Йорке, у О'Киффи закончились деньги, и она устроилась на работу в Чикаго в качестве коммерческого художника. В 1910 году она вместе с семьей переехала в Вирджинию, где начала преподавать искусство в нескольких учебных заведениях. С 1912 по 1914 год она отправилась на запад, преподавая искусство в государственных школах пыльного техасского городка Амарилло. Летом она возвращалась на восток, чтобы работать ассистентом преподавателя в педагогическом колледже Колумбийского университета, одновременно посещая курсы в Университете Вирджинии. К 1915 году она получила должность преподавателя в Колумбийском колледже в Южной Каролине. Затем она вернулась в Нью-Йорк, в Педагогический колледж. В 1916 году она стала заведующей кафедрой искусства в Западно-Техасском государственном нормальном колледже в Каньоне, штат Техас.

Даже простое перечисление резюме О'Киффа в этот период утомляет. Жить, должно быть, было очень утомительно. Каким-то образом на протяжении всех этих лет О'Кифф удавалось, время от времени, продолжать учиться и развивать свой зарождающийся абстрактный художественный стиль, но эти усилия были нелегкими. Она делала длительные перерывы в творчестве, в том числе один в начале своей карьеры, который длился почти четыре года. Было ясно, что что-то в этом перегруженном образе жизни должно измениться, прежде чем О'Кифф сможет раскрыть свой ошеломляющий художественный потенциал. К счастью, в 1918 году эти перемены наконец-то произошли - в виде ветхого сельского поместья, расположенного на южной оконечности Адирондакских гор, на западном берегу озера Джордж.

Земля принадлежала семье Альфреда Штиглица, известного фотографа и владельца влиятельной галереи 291 в Нью-Йорке. Штиглиц познакомился с О'Кифф после того, как выставил в своей галерее коллекцию ее новаторских работ углем. Завязалась дружба, которая со временем переросла в роман и, наконец, в брак. Семья Штиглица приобрела свое поместье на озере Джордж, которое они называли Оклаун, в 1880-х годах. Альфред рос, проводя лето в Oaklawn. " Озеро, возможно, мой самый старый друг", - написал он однажды. "Боже! Сколько дней и ночей мы провели вместе. Спокойные прекрасные часы. Безумные статичные часы... Часы мечтаний... Часы и дни тихого чуда".

Штиглиц был рад познакомить О'Кифф с этими "днями тихого чуда". Начиная с 1918 года, он стал привозить ее в свое семейное поместье на лето. Первые два года они жили в величественном особняке, но после того как семья Штиглиц продала этот участок, они переехали в более скромный фермерский дом, расположенный на вершине соседнего холма. Именно здесь О'Кифф нашла пространство для полной активизации своего творчества. Она разработала пасторальный распорядок дня: каждое утро она отправлялась в деревню Лейк-Джордж за почтой. Иногда она продлевала эти прогулки, поднимаясь по двухмильной тропе на гору Проспект, откуда открывался вид на пароходы, курсирующие вверх и вниз по длинному озеру.

Однако больше всего на свете она рисовала. С 1918 по 1934 год, в основном работая в своей "хижине", пристройке на ферме, которую она превратила в студию, О'Кифф создала более двухсот картин, в дополнение к многочисленным эскизам и пастельным работам. Вдохновением для нее служили окружающие природные пейзажи: как грандиозные виды на озеро и окружающие горы, так и крупный план деревьев и цветов. Осенью она привозила свои полотна из Адирондак в город, чтобы закончить их и выставить на всеобщее обозрение. Ее вдохновленные природой абстракции получили признание, и О'Кифф стала знаменитостью в мире искусства. Годы, проведенные в Лейк-Джордже, считаются самым плодотворным периодом в ее карьере.

Такой сезонный подход к работе, при котором вы меняете интенсивность и направленность своих усилий в течение года, находит отклик у многих, кто с ним сталкивается. О'Кифф, уезжающая летом на озеро Джордж, где она постепенно раскрывала свой творческий потенциал, а осенью возвращалась к более напряженной городской жизни, кажется естественной. Так же как и примеры сезонности, с которыми мы столкнулись в предыдущем обсуждении великих ученых: Исаак Ньютон, размышляющий о гравитации в сельской местности Линкольншира, или Мария Кюри, заряжающаяся энергией в сельской местности Франции. Реальность нашего времени такова, что профессиональная сезонность такого рода стала редкостью, особенно в сфере знаний. За исключением некоторых художников и писателей, которые, подобно О'Кифф, могут искать творческий потенциал в летних побегах, и педагогов, работающих по академическому календарю, большинство людей, зарабатывающих на жизнь за экранами компьютеров , делают это двенадцать месяцев в году с небольшими изменениями в интенсивности.

Однако тот факт, что график О'Киффи кажется экзотическим в наше время, не должен заслонять реальность того, что именно наш неизменный подход к работе является здесь отклонением. Как уже говорилось ранее, на протяжении большей части истории человечества трудовая жизнь подавляющего большинства людей на земле была связана с сельским хозяйством - (буквально) сезонным занятием. Работать без смены и отдыха весь год большинству наших предков показалось бы необычным. Сезонность была глубоко интегрирована в человеческий опыт.