Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета

Давайте вспомним, как я стал практиковать Метод Тыквы. Мой наставник Фрэнк напугал меня до ужаса своей историей про «старика с одним орехом», статья про гигантскую тыкву меня завела, и я применил стратегии выращивания тыкв для выращивания моего бизнеса. И точно так же как и огромная тыква-монстр, как только я сформировал корни моему бизнесу… он стремительно вырос.

Спустя всего два года у Olmec было семьдесят пять новых лучших клиентов, которые так подходили моей компании, что это превратилось практически в общество по взаимному восхищению. Как я построил мою гигантскую тыкву? Я сделал это благодаря процессу, который называю «правильно выбирайте продавцов».

Этот метод работает превосходно, но, прежде чем я расскажу вам о нем, вы должны понять, что эта стратегия не работает, если вы не выполняете все остальные требования, о которых я рассказал в этой книге. Метод Тыквы — это пошаговая стратегия выращивания, где каждый шаг базируется на предыдущем. Это последовательность — сначала у вас должны сформироваться сильные корни, затем вы должны постоянно бдеть и вовремя выдергивать сорняки, затем вы поливаете как сумасшедший. Поэтому если вы еще этого не сделали, то, пожалуйста, вернитесь назад и проделайте всю эту работу, начиная с первой главы и заканчивая девятой, и только тогда переходите к следующему этапу. А если вы этого не сделаете, метод «правильно выбирайте продавцов» просто не будет работать.

Правильно выбирайте продавцов

Я наткнулся на эту стратегию еще в дни моей работы в Olmec, после того, как начал работать по моей тогда еще примитивной версии Метода Тыквы. Дела шли лучше. Да, по факту все шло прекрасно. У нас было больше денег, меньше стресса, отношения с клиентами стали лучше, а «гнилых» клиентов, которые душили наше развитие, вовсе не осталось. И хотя старик с одним орехом больше не сидел на моем плече, высмеивая каждое мое движение, он все еще приходил ко мне в снах время от времени. Я думаю, часть меня все еще волновалась, не упадет ли пресловутый один орех и не превратится ли однажды наш скромный бизнес опять в мой персональный ад.

Я посмотрел на перечень наших клиентов и заметил, что 30 процентов нашего годового дохода обеспечивали хеджевые фонды, но их у нас было всего несколько, хотя остальные наши клиенты охватывали множество других областей. Я вспомнил правило 80/20 и понял, что мы должны сузить нашу нишу. Мы решили назвать себя по-другому и стали Hedge Fund Technology Specialists (техническими специалистами хеджевых фондов). Мы изменили свои фокус, послание и брендинг, чтобы угодить именно таким клиентам. И если когда-то мы и были «ребятами, чинившими компьютеры», конкурирующими с сотнями других «ребят, чинивших компьютеры», в своем городе, теперь у нас было два конкурента… в масштабе всей страны.

Единственная проблема заключалась в том, что я все еще не определил, как получить больше лучших клиентов. Я знал, что они не появятся из ниоткуда волшебным образом. А мой предыдущий метод — стучать во все двери — требовал слишком много усилий, но не давал почти никаких результатов. Поэтому его я тоже отмел. Мне казалось, что ожидания, пока мои лучшие клиенты порекомендуют меня другим потенциальным лучшим клиентам (что они и делали иногда) подобны тому, что ехать на машине из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско через Мичиган объездными путями на гольфмобиле без одного колеса. Слишком уж долгий путь.

И однажды меня озарило. Если мои лучшие клиенты понимают меня, а я понимаю их, само собой разумеется, что у них такие же отношения и с другими продавцами, которые их понимают. А у тех продавцов, вероятно, похожие отношения с их лучшими клиентами. Точно так же как у меня была десятка моих любимейших из любимейших, лучших из лучших клиентов, у этих продавцов имелись, наверное, свои десять любимчиков. А у этого продавца и у меня нашлось кое-что общее: мы оба обслуживали одного из моих лучших клиентов. А поскольку у нас есть что-то общее, я могу запросто встретиться с этими продавцами и разделить с ними их лучших клиентов.

Ну хорошо, может, тогда я не настолько четко выразил свои мысли, но я почувствовал, что другие продавцы моих лучших клиентов могут быть неисчерпаемым источником новых клиентов для меня.

В прошлом я сильно верил в правило «попроси рекомендацию»: сделай хорошую работу, а когда все будет готово, спроси: «Вы довольны нашей работой?» Подожди, пока они скажут «да». И после этого задай самый отвратительный вопрос, который когда-либо был придуман в маркетинге рекомендаций: «У вас есть друзья или знакомые, кому будет также полезна наша работа?» А потом смотри, как рекомендации потекут рекой.

По крайней мере, подразумевалось, что именно так все и будет.

В моем случае (и спорю, что и в вашем тоже) реальность получалась совсем иной. В те моменты, когда я спрашивал о рекомендациях, становилось неловко всем участникам этого разговора, и вместо того, чтобы завершить проект большим красивым «спасибо», я просил своего клиента, который, я вам напомню, мне уже и так платил, заплатить мне еще больше. Как грубо!

Поставьте себя на место клиента. Вы просите их оказать вам услугу (после того, как они уже оказали вам огромную услугу, купив у вас что-то) и тем самым просите их взять на себя возможный риск. Если они посоветуют вас кому-то, то у вас будет меньше времени в будущем для них. Или вы можете поделиться информацией, которую вы получили за их счет, с новым клиентом. Или вы можете не поразить их друзей, и тогда не только вы будете выглядеть плохо, но и они.

Поэтому использование этого неоднозначного способа часто дает в результате равнодушные рекомендации. В этот неудобный момент клиент чувствует себя обязанным согласиться, даже если он на самом деле этого не хочет. Он может никогда вас никому не посоветовать, потому что хочет, чтобы вы оставались его маленьким секретом.

Вот из-за всего вышеперечисленного я поклялся вытравить эту традицию просить рекомендации и придумать что-то новое.

Поэтому я позвонил Ларри, моему самому любимому из всех моих любимых клиентов — хеджевых фондов, и попросил его о встрече. При встрече я спросил его: «Кроме меня, какие еще продавцы, при условии что они вам действительно нравятся, наиболее важны для вашего бизнеса?» В ответ он спросил: «Почему ты хочешь с ними поговорить?» Я ждал этого. Не каждый день один из ваших продавцов просит вас порекомендовать ему других продавцов. Я заметил, что Ларри напрягся, поднял плечи и немного отодвинулся от стола. Ему абсолютно точно было некомфортно.

«Ларри, я хочу дать вам самый лучший сервис. Чтобы это сделать, я хочу убедиться в том, что понимаю, что делают другие, важные для вас продавцы и что любая работа, которую я для вас делаю, всячески поддерживает ту работу, которую делают для вас они. Я хочу, чтобы работа, которую я делаю, давала вам самую большую отдачу. Для этого мне нужно убедиться, что я не вставляю палки в колеса другим вашим продавцам», — объяснил я. Мне показалось, что Ларри был удивлен… и впечатлен. Его плечи расслабились, он пододвинулся к столу и заулыбался. И начал буквально засыпать меня именами продавцов, которые ему нравились.

Ваши клиенты не хотят рисковать, советуя вас кому-то другому, потому что они хотят сохранить вас для себя. Но ведь совсем другое дело — свести вас с другими своими продавцами, чтобы вы могли обслуживать их лучше? Это они могут сделать. Они хотят это сделать. Им безумно нравится, что вы думаете об этом, что вы так сильно о них заботитесь, что вы будете стараться изо всех сил, чтобы узнать об их бизнесе побольше и убедиться, что все идет максимально гладко. И если даже когда-то им не нравились ваши попытки удивить их VIP-сервисами и списками пожеланий, меньшими обещаниями и бо́льшими результатами, новыми способами сделать их жизнь легче и лучше, а их бизнес прибыльнее, то уж сейчас они точно вас любят.

Наконец Ларри передал мне листок бумаги со списком пяти продавцов и именами основных контактных лиц в каждой компании. «Спасибо. От кого из них вы зависите больше всего?» — спросил я. Без колебаний он сказал: «Goldman Sachs». Фирма Ларри пользуется услугами клиринга Goldman Sachs. Все их денежные перемещения получают поддержку Goldman, которая стала для Ларри своеобразным страховым полисом. Это, без сомнения, был их главный продавец.

— Вы не возражаете, если я поговорю с ними и расскажу им, о чем мы говорили? — спросил я.

— Нет, конечно.

И опять Ларри ответил без колебаний. Почему? Потому что в этом нет никакой опасности.

Позже в этот день я позвонил Бену, контактному лицу Ларри в Goldman Sachs, и попросил его о встрече. Я сказал: «Ларри порекомендовал мне обратиться к вам. Мы компания Hedge Fund Technology Specialist, и мы технические специалисты хеджевого фонда Ларри. Не могли бы мы с вами встретиться? Я хотел бы посоветоваться с вами о том, что я могу сделать, чтобы облегчить вашу работу, и как мы оба можем улучшить нашу работу для Ларри».

Вы заметили, что я сказал Бену? «Посоветоваться». Да, именно так. Люди (включая вас) любят давать советы. Это тешит наше эго.

Бен охотно согласился встретиться со мной, потому что он был польщен, что я спросил его совета, и потому, что у нас уже было кое-то общее — лучший клиент. Когда мы встретились, я коротко рассказал ему о работе, которую делал для компании Ларри, а затем повернул разговор так, чтобы он был полностью посвящен Бену и Goldman Sachs. Я задал множество тех же вопросов, которые задавал покупателям, пытаясь составить список их пожеланий:

◦ Что могло бы облегчить вашу работу?

◦ Вы бы хотели, чтобы Ларри лучше понимал, какую именно работу вы для него делаете? Какие аспекты вашей работы следует ему лучше знать?

◦ Когда бы вы хотели получать от меня новости о нашей с Ларри работе?

◦ Что вас разочаровывает в таких технических компаниях, как моя?

◦ Чем вы недовольны больше всего, работая с хеджевыми фондами в этой индустрии?

Обратите внимание, что последний вопрос не касается только Ларри. Последнее, что бы я хотел сделать, — это оскорбить нашего общего клиента, и я не хочу ставить Бена (то есть Goldman Sachs) в неловкое положение, заставляя предавать Ларри. Как я уже говорил в предыдущих главах, когда вы задаете вопросы об индустрии в целом, вместо того чтобы спрашивать о конкретном человеке или бизнесе, вы даете людям разрешение поделиться с вами своими жалобами, проблемами, идеями и желаниями. Мало кто отваживается говорить что-то человеку в лицо, но легко делает это за его спиной. Мы открыто высказываем наши настоящие мысли о третьей стороне, которая не участвует в данный момент в нашем разговоре, и это то, что вам нужно. Поэтому спрашивайте так, чтобы отвечать можно было не о конкретном человек, а о таком безличном понятии, как индустрия.

В конце встречи я пообещал Бену вскоре вернуться с идеями, ка́к мы могли бы работать вместе, чтобы лучше обслуживать компанию Ларри. И, самое главное, это были не пустые слова. Здесь у меня была серьезная воспитательная система. Я выходил за рамки обычной заботы о клиентах — хеджевых фондах, чтобы вырастить самую большую и саму крутую тыкву в округе.

И я волнуюсь. Искренне волнуюсь. Я живу этим, и это видно. Ларри знает это. Бен знает это. Каждый знает это. А поскольку Бен и его команда могли видеть, с какой страстью и как серьезно я к этому отношусь, они доверяли мне свое время, свои идеи и информацию, свои рекомендации.

После того как я установил взаимовыгодные отношения с Goldman Sachs, я попросил Бена об очередной встрече. В этот раз я сказал ему: «Я бы хотел вырастить свой бизнес. Вы не порекомендуете меня другим своим клиентам, которым, возможно, требуются технические специалисты хеджевых фондов? Я бы с удовольствием строил наши рабочие отношения с другими клиентами точно так же, как мы с вами сделали это в первом случае».

Как вы думаете, что сказал Бен?

Вот в чем дело: я не конкурент. И я не прошу рекомендовать меня его конкурентам. И я не прошу у него что-то, что сделает меня менее доступным для него. На самом деле то, что я прошу, поможет ему даже больше и позволит мне быть более внимательным по отношению к нему. Ведь все, что я делаю, — это выручаю его. Я делаю так, чтобы он хорошо выглядел в глазах Ларри, нашего общего клиента. Конечно, он согласился.

«Непременно, — ответил Бен, ни секунды не раздумывая. — Почему бы вам не попробовать обратиться к этому клиенту?»

Это просто маленькая рекомендация, чтобы прощупать почву. Бен хочет быть уверенным, что я не опозорюсь, и это правильно. Меня это не беспокоит. Я справляюсь с Методом Тыквы, поэтому знаю, что сверну горы и для этого потенциального клиента. (Что я, собственно, и сделал.) И я также знаю, что, поскольку мы с Ларри так хорошо друг друга понимаем, и Ларри и Бен так хорошо друг друга понимают, то и мы с потенциальным клиентом будем понимать друг друга прекрасно. (Что и случилось.) И я знаю, что, когда Бен увидит, насколько доволен этот его клиент моей работой, он порекомендует меня еще одному клиенту, а потом еще одному и еще одному. (Что и произошло.) Пусть будет водопад клиентов.

Одним из продавцов, которым меня посоветовал Ларри, была Woodtronics, компания, которая производила и устанавливала эргономичные рабочие столы — один из главных элементов хеджевых фондов. Вы когда-нибудь видели, как работают за таким столом? Это что-то нереальное. Они ругаются, швыряют бумагу, потом еще больше ругаются, бросают ручки, еще сильнее ругаются, ходят по кругу, как звери в клетке, ругаются на то, что они так много ругаются, — настоящий бой, к счастью, без рукоприкладства. (Правда, иногда и это случается.)

Мне давно нужно было поговорить с ребятами, занимающимися столами, потому что они типа меня раздражали. Каждый раз, когда они двигали столы или что-то добавляли к мебели, они выдергивали наши кабели (не осознавая, что́ они делают), вместо них вставляли свои кабели, а потом мы выдергивали их кабели (не придумав ничего лучше), а потом ребята из хеджевого фонда сходили с ума, потому что оборудование, которое было им нужно как воздух, ломалось. Просто потому, что я не понимал другого продавца, а тот не понимал меня.

Итак, мы настроились быть дружелюбными по отношению к ребятам со столами. Я спросил их:

— Как я могу вам помочь лучше обслуживать Ларри?

— Перестаньте выдергивать наши кабели!

— Что? Я собирался попросить вас не выдергивать наши кабели! — сказал я.

Вот когда мы поняли, что́ мы делали все это время, — выдергивали кабели друг друга. Поэтому я сказал: «Хорошо, не могли бы вы показать нам, как правильно подключать провода к столам?»

Да. Вот и все, что нужно было сделать. Как только мы научились обслуживать компьютеры Ларри и не портить при этом весь остальной стол, ребята со столами полюбили нас. И ребята из хеджевого фонда полюбили нас. Вскоре (и мне даже не пришлось просить об этом) ребята со столами начали рекомендовать нас клиентам налево и направо, потому что они не хотели, чтобы какие-то другие «выдергиватели кабелей» обслуживали их клиентов.

Расскажу-ка я вам об одном своем мгновенном ощущении. За несколько месяцев у нас появилось больше потенциальных клиентов, чем мы когда-либо могли себе представить. Конечно, не все они претендовали на статус лучшего клиента, но у нас был большой выбор. Кто может на такое пожаловаться?

За следующие полтора года Goldman Sachs рекомендовала меня семидесяти пяти своим лучшим клиентам, которые быстро стали моими новыми лучшими клиентами. Семьдесят пять клиентов! Я понял, как правильно выбирать продавцов, чтобы расширять мою клиентскую базу в соответствии с моими новыми стандартами Метода Тыквы.

Когда все это произошло, старик с одним орехом пропал из моих снов. Не оставил после себя даже сувенира на память о времени, проведенном нами вместе. Он ушел навсегда.

Движение в концентрических кругах

Когда вы выращиваете тыкв-мамонтов, вы не раскидываете семена на семь гектаров вокруг — вы сосредоточиваетесь на одной пятой гектара, сажаете одно семечко (или два, если вы по-настоящему амбициозны) и фокусируетесь на заботе об этой плети. Поскольку вы ограничены в ресурсах (время, доллары на маркетинг и так далее), вы не можете быть столь же эффективными или столь же заметными, если будете покрывать слишком большую территорию.

Когда вы сосредоточиваетесь на работе внутри одной узкой территории, потенциальные и нынешние клиенты видят вас чаще. Как только мы сузили нишу Olmec, чтобы работать преимущественно с хеджевыми фондами, мы начали тусоваться там, где тусовались они. Мы вступили в клубы, ассоциации и другие группы, к которым они принадлежали. Мы давали рекламу в их деловых изданиях. Мы ходили на обед туда, где обедали они. Мы вращались в концентрических кругах, фокусируясь исключительно на хеджевых фондах, до тех пор пока в их глазах мы не стали вездесущими.

Существует порог доверия, эффект частотности, который возникает, когда вы уже видели кого-то настолько много раз, что начинаете ему доверять. Вы думаете, что знаете его, даже если вы никогда не знакомились. Тот парень с четвертого этажа, с которым вы каждое утро сталкиваетесь в кафе, — вы с ним не знакомы, но, поскольку вы видите его каждый день, начинаете думать, что он хороший парень. Может, у него самые страшные психические отклонения на свете, но, поскольку видели его уже сто раз, вы доверяете ему. Точно так же это работает и в бизнесе.

Продавайте только в тех местах, где находятся ваши ключевые потенциальные клиенты, и они будут думать, что вы повсюду. Появляйтесь на их профессиональных конференциях и выставках. Посещайте их магазины. Покупайте столы на их благотворительных вечерах. Заказывайте экскурсии на их фабрики. Напишите пост в гостевой блог для их онлайн-СМИ. Они знать, что вы авторитетный эксперт — компания, к которой обращаются в первую очередь, когда нужны те продукты или услуги, которые вы предоставляете. И так же как в случае с парнем из кафе, после того как они начнут видеть вас все время, они, само собой, придут к мнению, что вы, должно быть, «хороший парень».

После того как мы провели ребрендинг Olmec и превратились из «компьютерных парней» в технических специалистов хеджевых фондов — Hedge Fund Technology Specialists, мы практически за ночь стали одной из трех компаний, специализировавшихся на обслуживании хеджевых фондов. Нам больше не нужно было конкурировать в цене — мы могли конкурировать в качестве, скорости и эффективности. Мы могли вводить новшества, делать что-то масштабное вместо того, чтобы заниматься мелкой рутиной. Мы могли полностью покрыть эту узкую территорию и просто «быть везде», чтобы построить доверительные отношения с потенциальными и существующими клиентами. Мы могли объединяться в одну команду с другими их продавцами, чтобы помочь нашим клиентам растить их бизнес. Мы могли создавать альянсы с другими продавцами для того, чтобы рекомендовать друг другу клиентов — клиентов, которые легко могли стать кандидатами на статус лучшего клиента.

Поскольку мы сфокусировались на узкой нише, мы могли правильно выбирать продавцов, решать проблемы клиентов (и разбираться с тем, что действительно раздражало их продавцов), вращаться в концентрических кругах и значительно расширять список клиентов, причем именно таких клиентов, которые нам и требовались, чтобы превратить обычную компанию в мультимиллионного гиганта.

И это сработало.

Работаем по плану

1. Примените правило 80/20.

Посмотрите на короткий список своих лучших клиентов и определите, какие клиенты (лучшие 20 процентов) приносят вам наибольший доход (80 процентов). Другими словами, в какой индустрии работает большинство ваших клиентов, приносящих вам наибольший доход? Подумайте, что́ вы могли бы сделать, чтобы провести ребрендинг вашего бизнеса и сделать объектом внимания эту узкую нишу. Как вы могли бы улучшить обслуживание предприятий, вошедших в эту нишу? Сколько у вас может быть конкурентов, если вы будете обслуживать исключительно эту индустрию? Как бы вы описали, чем занимаетесь, если сосредоточились бы исключительно на этой узкой группе?

2. Правильно выбирайте продавцов.

Позвоните трем своим лучшим клиентам и попросите их о встрече, чтобы выяснить, кому из продавцов они доверяют. Заранее подготовьте список вопросов. Затем назначьте встречу по крайней мере одному из продавцов, которых советовал каждый ваш клиент, и объединитесь с этим продавцом в команду, чтобы лучше обслуживать своего клиента. Результатом всех подобных встреч станет то, что вам понадобится попросить продавцов рекомендовать вас их лучшим клиентам, но на данный момент просто помогите друг другу поразить вашего общего клиента.

3. Начните вращаться в концентрических кругах.

Теперь, когда вы сузили свою нишу, составьте список всех площадок, где предположительно появляются ваши нынешние и потенциальные клиенты — от онлайн-журналов до торговых выставок; от ассоциаций до благотворительных мероприятий. Посетите как можно больше этих мест. Вам не нужно там что-то продавать. Просто будьте там.

Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Юридическая практика

Давайте представим, что вы адвокат, сидящий в своем офисе в окружении книг в кожаных переплетах среди стопок бумаг. Соберитесь с силами и давайте же напишем Метод Тыквы для вашей индустрии!

У вас неплохая юридическая практика, вы делите офис с несколькими другими адвокатами, которые, как и вы все, еще выплачивают кредит за учебу. Вы зарабатываете приличные деньги, но хотите зарабатывать огромные деньги. Проблема в том, что вы настолько заняты, что вам некогда даже думать о маркетинге, налаживании связей или даже об обновлении своей рекламы в «Желтых страницах».

После заполнения оценочной таблицы вы решаете уйти от тех клиентов, которые съедают так много вашего времени, торгуясь за свои счета, что вам приходится сдерживать себя, чтобы не назвать их «уродами», когда разговариваете с ними по телефону. Затем вы отправляете в отставку тех клиентов, которые предпочитают разговору крик, и фокусируетесь на семи лучших клиентах.

Лулу — первая клиентка, которой вы звоните. Вы никогда не встречались с Лулу — она живет в двух часах езды на север, а все ее дела вы ведете по телефону. Вы проходитесь по списку своих вопросов и, когда добираетесь до вопроса «Что больше всего разочаровывает вас в адвокатах?», удивляетесь, услышав в ответ: «Они не читают мне контракты».

Вы читаете контракты клиентам на протяжении многих лет, потому что вы просто хотите быть уверенными, что они действительно понимают, что там написано. Это также экономит ваше время и уберегает от разочарований, но вы даже не думали, что клиенты это ценят настолько, насколько это, похоже, делает Лулу.

— Почему это так важно для вас?

Потому что мой аудиоридер очень неудобный, я не могу быстро пробежаться по контракту, поэтому мне нужна целая вечность, чтобы понять все тонкости», — сказала она.

— Аудиоридер? Я не понимаю…

— Вы не знаете, что я слепая, да?

Что? Я работаю с этим клиентом почти год и не понял, что она слепая?

— Лулу, я и понятия не имел.

— Надо же. Сейчас вы меня удивили. Я просто думала, что вы читаете мне контракты, потому что знаете, что я слепая. Я думала, что предупредила вас об этом, когда нанимала вас, — сказала она, смеясь. — А выходит, что вы фактически случайно предоставляли мне самое лучшее обслуживание из того, что мне когда-либо оказывал любой другой адвокат. Совместное чтение контракта по телефону — это то, к чему я привыкла, от чего я завишу.

После разговора с Лулу вы смотрите на свой список лучших клиентов и понимаете, что Лулу рекомендовала вас Дону — прикованному к коляске инвалиду-активисту, а тот рекомендовал вас Рамишу — глухому владельцу мексиканских закусочных, и вы начинаете соединять одно с другим. Не осознавая этого, вы стали адвокатом, к которому люди с ограниченными возможностями обращаются в первую очередь просто потому, что вы человек, который любит читать контракты вслух.

Вы вспоминаете о сурдопереводчике, которого наняли, чтобы он помог вам общаться с Рамишем, и о пандусах и туалетах, доступных для инвалидов, в офисе, который вы выбрали для аренды. Не то чтобы вы сильно об этом думали в то время. Вам просто показалось правильным сделать это. Выясняется, что у вас естественная тяга работать с инвалидами.

Теперь вы звоните Дону и Рамишу и спрашиваете, как вы могли бы улучшить обслуживание их и их сообщества. Вы получаете список идей от них и от Лулу плюс придумываете кое-что сами. Вы разрабатываете план, ка́к наилучшим образом обслуживать сообщество инвалидов, затем показываете его вашим лучшим клиентам и вносите изменения, основанные на их отзывах. Услышав от них, что они собираются рассказать о вас своим друзьям, вы понимаете, что на правильном пути; вы понимаете, что нашли свое семечко, своего «Атлантического гиганта».

Теперь, с готовым планом на руках, вы можете переименовать себя. Вы больше не просто еще один адвокат в море адвокатов — теперь вы правовой стратег для инвалидов. Вы вводите в поисковике Google фразу «правовой стратег для инвалидов в вашем районе» и… Вы только посмотрите на это! Вы один-единственный. И знаете, кому достанутся все клиенты-инвалиды, которым требуются юридические услуги? Вы меняете все ваши данные в Интернете и в пыльных «Желтых страницах» — теперь они отражают ваше новое название. А поскольку у вас новое название, вы можете создать свою структуру ценообразования. Вы конкурируете не в цене и даже не в удобстве — вам это не надо. Вы в своей лиге.

Вы покупаете текстовый телефон TTY (для того чтобы общаться по телефону с глухими клиентами) и берете уроки языка глухонемых, чтобы научиться основам. Вы меняете дизайн вашего офиса, чтобы лучше приспособить его для инвалидных колясок. Вы печатаете брошюры с информацией о ваших услугах шрифтом Брайля. Затем вы начинаете вращаться в концентрических кругах, показываясь на местных и региональных конференциях для людей с ограниченными возможностями, размещаете рекламу в новостных рассылках по теме, выступаете перед группами поддержки инвалидов и волонтерами некоммерческих организаций, посвященных помощи людям с ограниченными возможностями.

Вскоре вы работаете с сотнями клиентов, таких же как Лулу, Дон и Рамиш, с клиентами, с которыми вам легко работать, которые вас ценят и уважают, которые настолько благодарны иметь такого внимательного и заботливого адвоката, что делают все возможное, чтобы навсегда оставаться вашими лучшими клиентами.

Через несколько лет ваш бизнес расцвел пышным цветом в отсутствие конкурентов. Это самая большая тыква в округе, но вы готовы посадить новое семечко «Атлантического гиганта». Пришло время вырастить другую тыкву-победительницу. Поэтому вы запускаете тренинговую кампанию, которая предназначена для обучения адвокатов, бухгалтеров и представителей многих других профессий, обслуживающих людей с ограниченными возможностями. Вы знаете все о том, как это делать, и теперь вы готовы построить бизнес, основанный на этих знаниях. А поскольку в первый раз вы успешно использовали Метод Тыквы, то ваша следующая гигантская тыква — это уже решенное дело.