Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета

Теперь, когда вы распределили своих клиентов, уволили больных и нарушителей порядка, передали не подходящих вам клиентов, урезали ненужные расходы и заложили здоровую корневую систему (это ваша новая СС), ваша следующая задача — сфокусировать энергию на группе основных клиентов. Ваша цель, или ваша миссия, — делать этих людей настолько счастливыми, чтобы у них исчезла даже мысль когда-нибудь покинут вас ради вашего конкурента.

Чтобы добиться этого, вам придется пойти против общепринятых взглядов. Вам предстоит выбрать любимчиков и нарушить несколько других «правил игры». А еще вы должны будете довести свою игру до совершенства, окружив покупателей суперфантастической заботой. Ослепите их своими инновациями и экстраординарным сервисом. Поразите их воображение. Предложите решение их проблем и найдите ответ на их мольбы.

Ваши клиенты не знают, что вы воплощаете в жизнь Метод Тыквы, поэтому ваши лучшие клиенты не будут знать и о том, что они стали таковыми, до тех пор, пока не превратятся в объект вашей неустанной заботы. Как еще они узнают, что они в списке VIP-клиентов, если вы не говорите им этого? На самом деле этого и не стоит делать. Разговоры — это пустое. Вы должны будете показать им это. Если вы хотите, чтобы ваши лучшие клиенты знали, как сильно вы о них заботитесь, вы должны сделать что-то, чтобы они поняли, что вы цените их бизнес и хотите, чтобы они были успешными.

И вот здесь начинается главное веселье.

В следующих главах я поделюсь с вами многочисленными секретами и стратегиями, которые я использовал, чтобы построить отношения с моими лучшими клиентами, привлечь новых клиентов и превратить мои бизнесы и бизнесы моих друзей в мультимиллионные долларовые машины. Начнем с простого.

Фаворитизм — дело хорошее

Возможно, у вас есть несколько любимых клиентов, которых вы всегда рады видеть на пороге своей компании; какие-то компании, ради помощи которым вы вывернетесь наизнанку, потому что они вам просто нравятся и вы хотите сделать для них хорошую работу. И, вероятно, вы не хотите, чтобы другие ваши клиенты знали, что у вас есть любимчики и кто они. Поэтому вы держите это в секрете. Вы стараетесь всем вашим клиентам дать то, что им нужно, чтобы ни один из них не почувствовал, что его оставили без внимания или отложили его дела на потом.

И я понимаю это. Вы хороший человек. Вам стыдно отдавать кому-то предпочтение и уделять особое внимание. Но поверьте, нет ничего постыдного в том, чтобы иметь любимчиков. Это просто хороший бизнес. И это обязательное условие вашего успеха. Тем более что заботиться о людях, которые заботятся о вас, — это суперхорошо, не так ли? Ведь эти хорошие клиенты вам платят.

Да, любимчики на спортивной площадке, в семье или суде — это действительно предосудительно, но наличие любимчиков в бизнесе — это реализация стратегии победителя, потому что ваши лучшие клиенты — это ваши любимые клиенты и к ним нужно особое отношение. Как еще они поймут, что они особенные? Просто убедитесь, что вы все проверили и у вас точно нет любимчиков среди клиентов, которые этого не заслуживают, — клиентов, которые не отвечают основным критериям лучших клиентов.

Проблема в том, что, даже если в вашем списке клиентов останутся только лучшие, не каждый из них может быть любимчиком. Если вы выделяете всех, то у вас на самом деле нет любимчика, так ведь? Любимчиками не может быть даже половина клиентов. Это право зарезервировано только для нескольких избранных.

У меня есть хороший друг. Я помню, что обещал называть имена в реальных историях, но этот человек добился по-настоящему большого успеха. А проблема, с которой сталкиваются люди, достигшие большого успеха, в том, что каждый начинает просить у них денег. Поэтому мой друг разрешил мне поделиться его историей с вами при условии, что я не назову его имя. Ну а раз так, я назову своего героя просто Томми.

Итак, Томми и я состоим в одной мастермайнд-группе[23], и как-то раз на встрече группы он рассказал, как вырастил свою компанию и потом продал ее за 30 миллионов долларов. Он сделал это отчасти и благодаря тому, что у него были любимчики — всего несколько человек из двух сотен его клиентов. «Несколько — это сколько?» — спросите вы. В его случае — девять.

«Я решил, что сконцентрируюсь на лучших десяти клиентах, потому что десять — это очевидное число, — объяснил мне Том. — Но потом мы с моей командой прошлись по списку еще раз и поняли, что должны удалить еще одного. Этим клиентом была Wal-Mart. У нас с ней никак не налаживалась хорошая коммуникация. Она ждали от нас очень многого, но при этом почти не оказывала нам поддержки. Вот так и получилось, что список моих десяти лучших клиентов превратился в список девяти лучших клиентов». Даже несмотря на то, что за эти годы Wal-Mart покупала у него на миллионы, она не отвечала его стандартам.

Определившись со своими лучшими девятью клиентами, Томми сделал их приоритетом во всех аспектах своего бизнеса. Он развесил список по всему зданию, над каждым рабочим столом и проинструктировал своих сотрудников, что в первую очередь они должны уделять внимание именно этим клиентам. Если звонил один из этих девяти лучших клиентов, а сотрудник говорил по телефону с другим клиентом, с более низким рейтингом, он должен был сказать: «У меня чрезвычайное происшествие, я вам перезвоню» — и повесить трубку, чтобы принять тот звонок. Томми выслушал идеи своих лучших девяти клиентов, в результате чего пересмотрел и модифицировал продукты, чтобы дать им, что они хотели: другую упаковку, новые цены или еще что-то, что он мог для них сделать.

При этом он не обижал и всех остальных своих клиентов, но только лучшие получали все его внимание. И даже оставшийся 191 клиент выигрывал от этой «теории просачивания»[24] в действии, ведь некоторые специальные услуги оттачивались именно на них. Томми и его сотрудники стали более эффективными в работе и решении проблем. Когда он исправлял что-то для своих лучших клиентов, он исправлял это повсеместно, а поскольку все его клиенты работали в похожих индустриях, это зачастую приносило пользу всем им.

Когда он продал свою компанию, ребята, купившие ее, придумали новое, «более умное» правило: «Относись к любому так, будто он твой самый лучший клиент». Они выбросили список лучших девяти клиентов Томми и сказали: «Каждый клиент — клиент номер один». Томми настоятельно советовал им не делать этого. Он объяснил, что нельзя делать каждого клиента номером один. Он показал, как его бизнес преуспел благодаря тому, что они сконцентрировались на лучшей девятке. Но новые владельцы не послушали его.

Говоря языком фермеров, сделать каждого клиента номером один — это как сделать каждую тыкву гигантской. Такое никогда не работает. То же случилось и в свежепроданной компании моего друга. Меньше чем через два года она вышла из бизнеса. Новые владельцы потеряли 30 миллионов долларов, которые инвестировали, плюс еще 5 миллионов, которые они потратили на ведение бизнеса, нарушив правило Метода Тыквы: лучше всего обращаться только с лучшими клиентами. Это действительно так просто.

Вы должны взращивать своих лучших клиентов, как одержимые фермеры выращивают тыквы-победительницы. Эти ребята не бегают вокруг, пытаясь убедиться, что у всех остальных тыкв на поле одинаковые привилегии. Они очень просты в своем подходе: щедро осыпают свои громадные тыквы всем, что тем только может понадобиться, а всех остальных долой. И делают они это для того, чтобы вырастить только одну большую тыкву, способную побить мировой рекорд.

Я не говорю, что вы должны игнорировать всех остальных своих клиентов или обращаться с ними неуважительно. Возьмите за правило не экономить на качестве продукта или услуги. Это вообще плохо для бизнеса. Но все-таки разработайте особый подход для своих лучших клиентов. Поставьте их на первое место. Бросайте ради них все. Прерывайте встречи, чтобы решить их проблемы. Придумывайте новые, улучшенные способы их обслуживания. Предвосхищайте их потребности. Дайте им преимущественные права на новые продукты или услуги. Обеспечивайте их специальные запросы. И, что самое важное, старайтесь изо всех сил, чтобы помочь им вырастить их бизнес. Выстройте системы, чтобы обслуживать их потребности. И тогда к вам начнут стекаться и другие потенциальные клиенты с похожими потребностями.

Другие, «средние» клиенты тоже будут получать от этого выгоду. Улучшения, которые вы делаете для лучших клиентов, неизбежно помогут и другим. И кто знает, может, один из тех средних клиентов неожиданно вырастет и дозреет до статуса лучшего.

И помните про важное правило, которое ни в коем случае нельзя нарушать, когда дело касается клиентов: никогда не говорите им, что они VIP. Вам нужно, чтобы ваши лучшие клиенты думали, что то, как вы с ними обращаетесь, — это просто стандарты вашей компании. Если они думают, что суперуслуги предназначаются только для них, потому что вы сказали им, что они ваше всё, то могут допустить мысль, что вы не должны делать это для кого-то еще. Хуже того, они могут начать использовать вас в своих интересах. Поэтому держите ваших випов в неведении об их статусе, а они будут думать, что так, как вы обращаетесь с ними, вы обращаетесь со всеми вашими клиентами, — и тогда вам с большей вероятностью удастся устроить свою работу так, чтобы это стало правдой.

Покупатель не всегда прав

Одно из самых больших заблуждений в бизнесе — это изречение «Покупатель всегда прав». Остановитесь на минутку и подумайте, что бы это действительно значило для вас, если бы было правдой. Если «покупатель» (читай «каждый, кто хочет вести с вами бизнес») всегда прав, то как можно обслуживать их всех хорошо? Допустим, вам удастся сделать так, чтобы они были довольны, но если вы попытаетесь угождать всем своим клиентам — лучшим, худшим и всем, что посередине, — вы разорветесь. Вы измучаете себя, пытаясь всем угодить, что само по себе невозможно в любом случае. Вы начнете ошибаться и разочаровывать людей. Это все равно что жонглировать фарфоровыми чашками: какая-нибудь все равно упадет и разобьется.

Если вы будете придерживаться правила «Клиент всегда прав», то неизбежно потеряете одного из ваших лучших клиентов, потому что, пока вы будете делать что-то «нужное» для кого-то другого, вы отвлечетесь и не сможете сделать что-то нужное для него. А мы не можем этого допустить. Поэтому давайте поменяем этот старый стандарт и сделаем его правильным:

Покупатель НЕ всегда прав, но…

Правильный покупатель всегда прав.

Если вы сформулировали для себя непреложные правила и заполнили оценочную таблицу, у вас уже должно быть довольно четкое понимание того, кто ваши лучшие клиенты и что между ними общего. Это наиболее перспективные, «правильные» клиенты, поэтому им разрешено быть правыми… всегда. Они могут иметь почти все, что хотят, потому что теперь они ваш главный объект внимания. Вам нужно предусмотреть все, что вы можете для них сделать, что позволит вам вырасти в их глазах.

К счастью, все ваши лучшие клиенты очень похожи между собой, потому что они взаимодействуют с вами почти одинаково, когда у них похожие ожидания. А поскольку они разделяют ваши непреложные правила, они, вероятно, очень похожи и на вас тоже. Это не бином Ньютона. Вы это понимаете. Вы можете полностью придерживаться правила «Клиент всегда прав», только если работаете с правильными покупателями.

Возможно, вы думаете: «Что если другие мои клиенты, неприоритетные, сами захотят быть правильными?» По сути, так оно и есть, потому что они хотят получать то, чего они хотят, и чувствовать свою важность. Но вы сосредоточены на лучших клиентах не только потому, что хотите сделать их счастливыми, не только потому, что стремитесь развивать и расширять эти отношения, но также и потому, что хотите больше таких же, как они, клиентов. Вы хотите их двойников, чтобы вы могли расширять свой список лучших клиентов, добавлять в него другие компании, отвечающие вашим требованиям, добавлять клиентов, которые понимают, чем и зачем вы занимаетесь, — тех, у кого есть потенциал вырасти в гигантскую, бьющую все рекорды тыкву.

Подумайте о вашем бизнесе как об организации, как о закрытом клубе. У всех успешных организаций есть правила, объясняющие, кто может в эти организации вступить. Вы должны быть выпускником такого-то колледжа, или вы должны принимать участие в собраниях с такой-то частотой, или вы должны платить такие-то взносы. Они делают все возможное, чтобы ограничить доступ и отсеять ненужных людей. У вас должен быть свой список правил, который поможет вам фильтровать клиентов, но храните его подальше от их глаз. Эти правила предназначены только для ваших глаз и глаз вашей команды.

Обещайте меньше — давайте больше

Я живу под этим девизом, чего и вам желаю. И всем советую. А поскольку большинство людей этого не делает, то соблюдение правила «Обещай меньше — давай больше (ОМДБ)» дает вам серьезное преимущество почти перед всеми.

Вы не верите, что такое простое правило может оказывать такое огромное влияние? Вспомните, как вы встречались с кем-то, а они говорили вам, где и во сколько это произойдет. Спорю, это было примерно так:

«Давай встретимся в кафе в 14:30 сегодня. Хорошо?»

«Хорошо».

«Тогда увидимся».

Вот уже половина третьего, а их нет. И вот вы сидите там в кафе и ждете. Примерно в 14:35 у вас звонит телефон. «Мне очень жаль. Но я опаздываю. Я застрял в пробке, мой дом взяли в заложники фанаты Джастина Бибера, а улицу заливает лава… Я буду через 15 минут».

Вы расстроены. Ваш коллега пообещал больше (14:30), а потом дал меньше (14:45). Но это еще не все. Ситуация ухудшается. Что происходит, когда стрелки показывают 14:45? Да ничего не происходит. Только в этот раз вам никто даже не звонит.

Ваш коллега забегает примерно в 14:55. Он вспотевший, но поблизости не видно никого в футболке с Джастином Бибером, и следов лавы на его обуви тоже нет. Ваш коллега просто снова пообещал больше, а выполнил меньше, и вы сердитесь. Уверен, что вы много раз сталкивались с чьими-то недовыполненными обещаниями, что вас разочаровывало, расстраивало, приводило в ярость. И такое происходит постоянно.

А вот как мог бы развиваться сценарий, если бы ваш коллега придерживался правила ОМДБ. Вы договорились встретиться в 14:30. В 9 утра он звонит вам, чтобы сказать, что опоздает (у него привычка опаздывать) и что он будет на месте в 15:00. Вы, конечно, рассердились, но по крайней мере он вас предупредил, и вы можете запланировать сделать какую-то дополнительную работу, перед тем как идти в кафе.

Но вот как все обстоит на деле. Ваш коллега планирует быть в кафе примерно в 14:30. Он обещает меньше с тем, чтобы выполнить больше. Поэтому, когда он на самом деле попадает в пробку или сталкивается с безумными фанатами, он застревает (и не в лаве). Он добирается до кафе в 14:55. Когда ровно в три приходите вы, он уже сидит там с чашкой горячего кофе и ждет вас. Впечатляюще!

В обоих сценариях конечный результат был одинаковым, но ожидания — разными. В первом сценарии вы расстроились. Во втором вы были поражены. И единственное отличие заключалось в применении правила ОМДБ.

Когда вы обещаете меньше или немного сдвигаете сроки, естественно, клиента это слегка расстраивает, он чувствует эдакий привкус разочарования, ведь вы не обещаете ему достать звезду с неба. Но когда вы даете то, что обещали, ваше незначительное упущение кажется ему просто временным и некритичным. Я называю это фактором привкуса. И вы можете его преодолеть, поразив клиента с помощью ОМДБ — пообещав быть в 15:00, а придя в 14:55. И вот вы ждете его с чашкой кофе и улыбкой.

Со сценарием «я опаздываю» мы сталкиваемся каждый день, и это отвратительно. Лично я этого просто не выношу. И я всегда, всегда обещаю меньше, а даю больше. И теперь ваша стратегия — делать то же самое, чтобы поразить ваших клиентов. Просто возьмите себе за правило обещать меньше (я буду там в 15:00) и давать больше (приходить в 14:55), и вы поразите всех и каждого.

Возможно, вы привыкли перенапрягаться. А как может быть иначе со всеми этими клиентами и бесконечным процессом «продай-доставь»? Но перенапряженные предприниматели неизбежно будут терпеть неудачи, и не важно, насколько благие у них намерения и насколько твердо они держат свои обещания.

Может, вы не успеваете сдать работу в срок. Может, вы срезаете углы, чтобы суметь поспеть в срок и доставить менее идеально выполненную работу. Может, вы делаете ошибки, потому что вы слишком измотаны. А может, вы просто всегда приходите на тридцать минут позже. Не важно, какая у вас причина, для ваших клиентов это неприемлемо. Вы их реально достали.

Большинство бедствующих предпринимателей борются за деньги и время, а поскольку в прошлом (до Метода Тыквы) вы соглашались работать почти с каждым, я могу поспорить, что и вы боролись тоже. Но больше не будете. Вы убили тощих больных клиентов, которые высасывали ваши время и ресурсы. Вы приняли на себя обязательства кормить только лучших клиентов. Вы выбрались из колеса хомячка и перестали хвататься фактически за любую работу, встречающуюся вам на пути. Вы готовы. Вы можете сделать это. Вы можете поразить своих клиентов, выполняя работу раньше срока плюс делая что-то помимо того, о чем вы договорились, что-то, чего они не ждут. Обещаю, они будут поражены.

Стратегия «Обещай меньше — давай больше» простая донельзя, и ее легко применять. Она работает во всех индустриях. Вот еще несколько примеров и несколько советов, которые вы можете опробовать на практике.

1. Когда клиент просит установить сроки сдачи работы, выясните, сколько времени вам требуется на выполнение проекта, а затем добавьте десять процентов резервного времени. Это могут быть несколько дней, или неделя, или даже месяц. Чтобы принять решение, посмотрите на свои прошлые проекты. Для вас типично отставать от плана на несколько часов или вам часто нужно дополнительные пару недель для выполнения проектов?

Если вы продаете продукт, подстрахуйте ваши предположения о доставке так, чтобы у вас было достаточно времени на оформление заказа и любые возможные задержки в доставке. Это работает вдвойне хорошо, когда ваша ОИ — это скорость и эффективность. Например, представьте себе агентство по прокату автомобилей, которое обещает, что ваша машина будет готова через пять минут (здорово!), а выдает ее вам спустя ровно одну минуту (вот это действительно называется «быстро»!). Zappos, ныне знаменитый обувной ретейлер, стремительно стал успешным, доставляя заказы намного раньше обещанного срока. В результате отзывы клиентов зашкаливали от восторга, потому что они почувствовали, что кто-то постарался изо всех сил, чтобы сделать их счастливыми.

2. Когда клиент просит о продукте или услуге, добавьте к его заказу какую-нибудь мелочь дополнительно. Например, если вы персональный шеф-повар, сделайте дополнительный десерт (и держите это в голове, когда будете выставлять счет, чтобы не потерять свою прибыль из-за клубничного киселя). Джули Андерсон, дизайнер маскарадных костюмов, про которую я рассказывал в «Стартапе без бюджета», к арендованному костюму всегда добавляет дополнительно корону, сумку или пару обуви, просто на случай, если ее клиенты захотят попробовать еще один вариант… бесплатно. Если вы проводите консультации, поговорите со своими клиентами дополнительные двадцать минут. Проведите анализ их ситуации. Добавьте несколько дополнительных роз к букету. Просто помните об этом при планировании, чтобы у вас были время и деньги покрыть эти превосходящие ожидания клиентом услуги.

Важное замечание для успешного внедрения ОМДБ: ОМДБ должно носить случайный характер. Давайте больше в 90 процентах времени; оставшиеся 10 процентов делайте все точно в срок, что, в принципе, и так случится естественным путем в критические времена: иногда лава все-таки заливает улицы.

Мастера этого процесса будут заканчивать работу задолго до срока сдачи, будут чувствовать себя комфортно, зная, что работа выполнена. Помните такие дни? Никакой паники. Никакой спешки. Никаких волнений. Возможно, у вас такого не было со времен детства. Ну теперь они возвращаются. И собираются раскачать мир ваших покупателей.

Управление ожиданиями и перевыполнение их — это формула суперсчастливых клиентов, остающихся с вами на всю жизнь. Это еще одно большое яркое перо на вашей шляпе.

ОМДБ также дает вам возможность защитить себя, если покупатель внезапно изменит свои желания уже после того, как вы начнете работать над проектом. Если вы закончили проект задолго до оговоренного срока, но еще не сдали его клиенту, а он вдруг прислал вам новые указания, вы можете просто сказать ему: «О, а я уже закончил проект. Вот он». Таким образом, вам не нужно будет переделывать вашу работу, если только вы не договоритесь заново о внесении каких-то изменений.

Помните, вас будут оценивать исключительно по вашим действиям, а не по словам. Поэтому, когда вы обещаете мало, а даете больше, не делайте это слишком часто. Иногда просто выполняйте свое обещание (другими словами, сдавайте проект точно по договоренности), но гораздо чаще давайте больше. Если вы будете всегда давать больше, люди начнут ждать от вас этого, и, если вы не сможете в какой-то момент дать больше (даже если вы обещали меньше), они будут разочарованы.

Не скрывайте секрет соуса

Вот еще одно правило, которое вам надо нарушать: «Скрывайте секрет соуса». Давным-давно компании думали, что они должны защищать свои торговые секреты так, как будто это разведданные. Это было умно, потому что в стародавние времена, если вы защищали свои секреты, никто не мог копировать вас, а следовательно, у вас было ключевое преимущество над всеми остальными.

Но сейчас благодаря великому эквалайзеру, известному как Интернет, любой человек может узнать все что угодно, в том числе и разведданные, прямо здесь и сейчас, сделав несколько кликов. Недавно я был на встрече моего старого братства из колледжа. Перед мероприятием я вдруг понял, что забыл вековые суперсекретные рукопожатия и пароль, который никто из членов братства никогда не записывал на бумаге (из страха, что его украдут). Тогда я просто погуглил. И нашел не только документ про пароль, но еще и обнаружил видео, демонстрирующее, как делать это рукопожатие! Ничего святого?

Итак, что это значит для вас? Это значит, что, если ваша клиентка хочет построить свой сверхзвуковой самолет, она может это сделать. Если ваш клиент хочет научиться делать лучшие булочки в мире, он это может. Если ваши клиенты хотят выяснить, как починить домашний компьютер, они это могут. Вся информация есть в открытом доступе.

Вы больше не хранитель рецепта секретного соуса. Вы исполнитель. Вы делаете его для них. Вы облегчаете задачу. Вы экономите им время. Вы берете самые лучшие ингредиенты и готовите его так, чтобы результат превзошел их самые смелые ожидания. Вы гарантируете, что вы лучше всех строите сверхзвуковые самолеты, печете булочки и ремонтируете компьютеры, даже если у ваших клиентов есть доступ к знаниям, как сделать это самому.

Мы живем в мире с практически нулевым объемом внимания; мы так перегружены жизнью, что ищем простых решений; мы ищем людей, которые будут делать что-то за нас, иногда даже думать за нас. Просто посмотрите на великую аутсорсинговую индустрию, коей является Нью-Йорк. От воспитания вашего ребенка и прогулок с вашей собакой до доставки фаст-фуда (потому что у кого в Нью-Йорке есть время, чтобы прогуляться вниз по улице до гастронома на углу?), Нью-Йорк отдает на аутсорсинг жизнь. Нью-Йорк — бьющееся сердце этой нации, возможно, этого мира, экстремальная версия всех нас остальных.

Большинство людей не хотят что-то делать своими руками — слишком долго. Люди заняты. Люди в стрессе, они берут на себя слишком много обязательств, они перегружены информацией. Они хотят подъехать на машине к окну, сделать свой заказ и поужинать за пять минут (или того меньше). Они хотят, чтобы у их детей было первоклассное образование, но не могут сами учить их алгебре, потому что устали. Поэтому они вряд ли будут ругать вас за то, что вы готовы помочь и при этом быть понятным.

И еще, не будьте глупцом. Не надо публично делиться секретами, которые помогут вашим конкурентам. Не делитесь всеми своими знаниями. Просто поделитесь тем знанием, которое демонстрирует, что вы хорошо осведомлены.

Поместите список ингредиентов бывшего секретного соуса на вашем сайте всему миру на обозрение (и помните, что вы не обязаны давать им весь рецепт). Разместите видео с рецептом на YouTube. Сделайте листовку. Или выступите с речью об этом. Или напишите книгу. (Я ни на что не намекаю, я просто констатирую факт… да, я помогаю компаниям выработать Метод Тыквы для их бизнеса. И хотя эта книга содержит полную формулу, многие предприниматели и компании все-таки нанимают мою фирму, чтобы мы помогли им сделать это.) Это доказывает вашим клиентам, что вы знаете свое дело. Это показывает им, насколько вы отличаетесь от других. Это позволяет им чувствовать себя комфортно, когда они выбирают вас, потому что они знают то, что знаете вы. (А нераскрытые секреты заставляют людей нервничать.) Конечно, кто-то может взять вашу информацию и сделать все самостоятельно, но у большинства людей действительно нет времени для самоделок, особенно если им нужно вести свой бизнес и управлять жизнями других и своей.

Ирония судьбы: чем больше информации я публикую, тем больше клиентов нанимают меня. Наши отношения основываются на доверии, потому что я делюсь своими знаниями и своей уникальной точкой зрения. (Помните непреложные правила и ОИ?) Мы хотим, чтобы любители делать все самостоятельно доверяли нам, а любители аутсорсинга нанимали нас.

Так что не бойтесь публиковать рецепт своего соуса, потому что ваши нынешние и потенциальные клиенты в любом случае выяснят все сами. А если они впервые узнают это от вас, то и доверять они будут вам. А это большое преимущество. Преимущество Метода Тыквы.

Побить мировой рекорд

В 2009 году жительница Огайо Кристи Харп побила мировой рекорд, вырастив величайшую за всю историю человечества тыкву. Она весила 782,46 килограмма! На момент, когда я пишу это, Кристи по-прежнему удерживает рекорд, но все может измениться в октябре. Предыдущий мировой рекорд, установленный Джо Джутрасом из Род-Айленда всего два года назад, Кристи превзошла на 16,3 килограмма.

Не нужно прилагать уж слишком серьезных усилий, чтобы побить мировой рекорд. Даже один фунт сделает это. И не требуется слишком больших усилий, чтобы ваши клиенты считали вас поставщиком мирового класса. Даже если вы совсем чуть-чуть лучше остальных — вы лучше всех остальных. И вы получите все награды. Всего нескольких изменений в вашем подходе, или системах, или продукте, или услуге может быть достаточно для привлечения их внимания. Я говорю это, потому что не хочу, чтобы вы застряли, пытаясь составить тщательно продуманный план по покорению ключевой группы клиентов. Вам не нужна экзотика — вам просто нужно быть чуть-чуть лучше, чуть-чуть предупредительнее, чуть-чуть креативнее в решении проблем ваших VIP-клиентов.

Каждый олимпийский золотой медалист лишь немного лучше серебряного. А часто золотой медалист в ходе Игр бывает всего в нескольких пунктах также и от последнего места. К тому времени, когда подошла очередь пловца Майкла Фелпса в эстафете мужчин 4 по 100 метров вольным стилем на Олимпийских играх в Пекине в 2008 году, он уже завоевал семь золотых медалей. Половину этих ста метров баттерфляем он отставал, был седьмым коснувшимся стены. В итоге он набрал скорость и догнал лидера, но все были потрясены, когда его объявили победителем. Он выиграл свою очередную, восьмую золотую медаль и побил мировой рекорд Марка Спитца — семь золотых медалей за одну Олимпиаду — всего лишь за 0,01 секунды.

Как он это сделал? Он добрался и шлепнул рукой о стенку бассейна прежде, чем это сделал другой парень. Удар ладони стал границей между золотой и серебряной медалью — 0,01 секунды.

Майкла Фелпса вы знаете. А помните ли вы имя другого парня? Того, который отстал от Майкла Фелпса всего лишь на один удар ладони? Не думаю.

Если вы будете чуть лучше других, вы станете звездой. А будете чуть хуже — окажетесь «тем другим парнем», имя которого никто не может вспомнить.

Удивительное — это то, что всего на килограмм тяжелее или на секунду быстрее других, и не нужно слишком тяжело работать, чтобы найти способ добиться этого. Делайте то, что дается вам легко, то, что вы можете сделать прямо сейчас. И вы запросто добавите килограмм-другой своей тыкве. Если ваш конкурент обычно делает проекты за пять дней, то вы сдайте проект за четыре. Если у вашего конкурента есть суперострый соус, то вы сделайте суперсуперострый соус. Если ваш конкурент дает гарантию на десять лет, то вы дайте на двенадцать.

Вам не нужно выращивать тыкву размером с дом, чтобы побить мировой рекорд. Вам нужен всего один килограмм.

Работаем по плану

1. Разработайте политику «любимого клиента».

Я бросаю все ради своих любимых клиентов. Я могу принять звонок моего лучшего клиента, даже если уже разговариваю с другим клиентом, более низкого уровня. Подумайте, как вы можете обеспечить вашей ключевой группе клиентов VIP-обслуживание. Сделайте эту политику предельно ясной для вашей команды и начните применять ее прямо сейчас.

2. Схематизируйте работу таким образом, чтобы применять стратегию «Обещай меньше — давай больше».

Проанализируйте ваши текущие проекты, продукты и услуги и подумайте, что́ вы можете изменить в стандартах своей работы, чтобы понизить уровень ожиданий клиентов, то есть чтобы фактор привкуса у них был минимальным? Затем определите, за счет чего вы можете давать клиентам больше. Придумайте какой-то пустяк, который вы сможете сделать дополнительно, чтобы поразить ваших клиентов. Затем посмотрите на повторяющиеся услуги, которые вы предоставляете, и разработайте такой график работы, который позволит вам обещать меньше.

Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Производство

Давайте представим, что вы владелец пивоварни. Да, это мечта, ставшая реальностью, но я хочу, чтобы сейчас вы отставили свою бутылочку в сторону и сконцентрировались. Мы собираемся написать Метод Тыквы для вашего производства.

Вы варите пиво в здании среднего размера, и у вас есть пусть не лидирующее, но устойчивое положение на местном рынке микропивоварен, где царит большая конкуренция. Вы пытаетесь заполучить главного дистрибьютора, чтобы он продвигал ваше пиво. Но он зарабатывает деньги, продавая бренды с громкими именами, поэтому даже несмотря на то, что у вас и так небольшая маржа, вашей единственной возможностью привлечь внимание дистрибьютора остается снижение цен. Сначала вы получаете заказы, и у вас разворачивается как никогда оживленная деятельность. Доходы пока не слишком велики, но вы считаете, что в конце концов все это выровняется.

Однако есть одна маленькая проблема: вы не можете продолжать урезать свои цены. Просто дальше уже некуда. Поэтому, когда пять ваших самых больших конкурентов опять снизили цены, вы практически прогорели. Внезапно от вас ушли новые покупатели, дистрибьютор тоже вас покинул, и вы остались с вашими старыми верными ресторанами и барами, которые теперь платят меньше за то же самое пиво.

Поэтому вы решаете работать по Методу Тыквы. Вы начинаете заполнять оценочную таблицу, определяя своих лучших покупателей (к которым вы теперь относитесь как к клиентам, спасибо вам большое). Так как все новые клиенты, охотящиеся за низкими ценами, ушли, вам на самом деле не нужно никого «увольнять», вы просто сосредоточиваетесь на том, чтобы поближе узнать своих старых клиентов, которые стали для вас теперь лучшими.

Обычно в продвижении своего пива вы полагаетесь на сами рестораны, и, по сути, каких-то особых отношений с клиентами у вас нет. Поэтому, когда вы звоните им и просите о встрече, они этому только рады. Когда вы интервьюируете их, вы понимаете, что они настоящие фанаты вашего пива, они действительно хотели бы работать с вашей фирмой более плотно, поскольку мечтают о создании эксклюзивного пива для своих ресторанов.

Обсудив этот любопытный факт со своей командой, вы понимаете, что это пожелание клиентов и есть для вас идеальная золотая жила. Ваши лучшие клиенты хотят эксклюзивное пиво, а вы любите придумывать новые вкусы, да еще и очень хорошо в этом разбираетесь. Раз однажды вы уже создали новый вкус, значит вам не составит труда повторить этот процесс снова и снова. Поэтому вы идете обратно к лучшим клиентам со своей новой программой сотрудничества и спрашиваете их мнения по этому поводу. Они вносят несколько полезных предложений, вы соответственно изменяете свою программу — и понимаете, что на правильном пути.

В течение шести месяцев вы создаете пять новых сортов пива — по одному для каждого клиента. Ваши клиенты поражены. Они получили удовольствие от творческого процесса и никак не могут нарадоваться тому факту, что у них теперь есть свое пиво. Поэтому они продвигают ваше пиво, и вскоре вы продаете больше своих новых сортов, чем всех остальных ваших старых. Тогда вы минимизируете производство других сортов, с меньшим размером прибыли, и урезаете соответствующие расходы.

Затем начинает происходить то, чего вы и представить себе не могли. Заказы на ваше пиво из ресторанов вырастают на 400 процентов. Вы спросите почему? Да потому, что рестораны не только размещают в своих меню ваше пиво во первы́х строках, но они также и подталкивают посетителей покупать упаковки из шести банок, чтобы взять их с собой домой вместе с оставшейся от их ужина едой. Один ресторан сделал в меню рекомендации блюд к вашему пиву. Потрясающе! Раньше к еде предлагали подходящее пиво (или вино), а этот ресторан делает ровно обратное с вашим кастомизированным пивом.

В конце концов вы понимаете, как схематизировать процесс сотрудничества, чтобы вы могли работать с другими ресторанами по всей стране и создавать эксклюзивные сорта пива для их постоянных посетителей. Вы начинаете с того, что устанавливаете таксу за сотрудничество и делите доходы с вашими лучшими клиентами.

Поскольку в процессе производства пива вы стали мастером и у вас репутация надежного партнера, то теперь вы получаете заказы из ресторанов других стран — от ивент-менеджеров, ищущих чего-то особенного для своих самых крупных вечеринок, от корпораций, ищущих интересные средства поощрения. Вы делаете эксклюзивные сорта пива для промоушена фильмов. Вы заключаете сделки с ведущими сетями ресторанов. Вы компания, к которой обращаются в первую очередь, когда нужно сделать специальное пиво для какого-то события. А показатель того, что вы успешно справляетесь с этой задачей, — ваш разбухший банковский счет.