Побег от гравитации. Мое стремление преобразовать NASA и начать новую космическую эру

Компании брали на себя риски на сотни миллионов долларов, почему-то полагая, что правительство возьмет их на поруки, но, очевидно, NASA не имело на это ни бюджета, ни контрактных обязательств. Представители отрасли утверждали, что, несмотря на то, что это требование предъявляется ко всем государственным контрактам, в NASA им было сказано, что они не будут нести ответственность за покрытие таких расходов.

Подрядчики неоднократно утверждали, что представители NASA на встречах устно заверяли их в том, что расходы на расторжение контракта будут покрыты правительством без каких-либо затрат с их стороны. В ходе расследования, проведенного с целью выяснить, почему у представителей отрасли сложилось такое впечатление, была обнаружена электронная переписка между сотрудниками NASA низшего звена и представителями подрядных организаций отрасли, в которой вскользь упоминалось о возможности покрытия расходов на расторжение контракта.

Мне показалось невероятным, что руководителям компаний достаточно было взять на себя ответственность в сотни миллионов долларов от имени своих акционеров, даже если бы это обещание было дано самим администратором NASA. Конечно, не верится, что они пошли бы на такой риск, основываясь на электронном письме чиновника низшего звена. Я видел в этом еще одну причину, по которой Майк Гриффин так упорно боролся за то, чтобы не дать переходной команде "заглянуть под капот".

Не все поддержали рекомендацию Бет об эскалации проблемы, однако несообщение о нарушении ADA является уголовным преступлением. Федеральный служащий, "сознательно и преднамеренно" нарушивший закон, "подлежит штрафу в размере не более 5 000 долларов США, тюремному заключению на срок не более двух лет или тому и другому". Мы сообщили о потенциальном нарушении, но администратор и его заместитель решили, что нет оснований искать дополнительную документацию или разбираться в том, кто из руководителей NASA делал устные заявления.

Члены Конгресса - те, кто по Конституции обязан распоряжаться деньгами налогоплательщиков, - защищали подрядчиков. Поднятие этого вопроса обострило борьбу и привело к тому, что конгресс принял терминологию, позволяющую сохранить контракты. Конгресс пошел на поводу у промышленности, сделав все возможное, чтобы заставить НАСА принять решение по этому вопросу. Продление контрактов по программе "Созвездие" имело и обратный эффект: оно сделало вопрос об ответственности за расторжение контрактов спорным. Несколько сотрудников НАСА и Конгресса, добивавшихся сохранения контрактов, впоследствии заняли руководящие посты в аэрокосмических компаниях, интересы которых они защищали.

В конечном итоге контракты были пересмотрены, и компании получили не только дополнительные средства на покрытие расходов по расторжению контрактов, но и многие миллиарды других. Поскольку контракты фактически не были расторгнуты, Управление правительственной отчетности согласилось не выдвигать обвинений, но в следующем году опубликовало отчет под названием "NASA необходимо лучше оценить риски ответственности за расторжение контрактов и обеспечить последовательность в своей практике".

Государственная служба требует честности и порядочности, и многие из тех поступков, которые я видел, на мой взгляд, не должны были допускаться. У других был другой уровень терпимости, что увековечивало такое поведение. Даже если об этом сообщалось по установленным каналам, проблемы редко признавались или исправлялись. Избежать атрибутов власти иногда сложнее, чем избежать гравитации.

- - -

Еще один вопиющий случай использования темной материи, потребовавший моего вмешательства, начался в конце 2010 г. с просьбы NASA перечислить 90 млн долл. в Национальное управление разведки (NRO). NRO - это американское агентство, отвечающее за разработку, создание, запуск и эксплуатацию спутников-шпионов в интересах разведывательного сообщества. Финансирование должно было покрыть часть расходов на строительство объекта NRO на мысе Канаверал, однако OMB не смогло определить, как NASA использует этот ресурс. У НАСА был избыток инфраструктуры на мысе, и, зная, что у меня есть соответствующие допуски, наши специалисты по бюджету попросили меня разобраться в этом вопросе.

Я намеренно избегал влезать в дела НАСА, связанные с военным или разведывательным сообществом. У нас было много бывших военных руководителей с большим интересом и опытом, включая администратора и заместителя администратора. Я поддерживал уровень допуска, который требовала моя должность, но только когда меня приглашали, я присутствовал на совещаниях в комнате, предназначенной для просмотра и обсуждения секретной информации - Secret Compartmentalized Information Facility, известной как SCIF. Чарли взял за правило еженедельно посещать SCIF для ознакомления с разведывательными отчетами, и я попросил его сообщать мне, если ему попадется что-нибудь, с чем мне следует обязательно ознакомиться. Он никогда не поднимал передо мной никаких вопросов, так что либо в отчетах не было ничего существенного, либо там не было ничего, что, по его мнению, я должен был знать.

По закону NASA является гражданским агентством и, соответственно, обязано обеспечивать прозрачность своей деятельности. Администрация Обамы была особенно привержена идее прозрачности и восстановления доверия общества к правительству. Очень малое, что делает NASA, является или должно быть засекречено. Для меня SCIF представлял собой пережиток патриархальной, военной культуры в NASA, и я в шутку называл его среди своих сотрудников "домиком на дереве", напоминающим крепости, которые строили мальчишки и наполняли сигаретами и журналами для девочек.

Избежать SCIF было невозможно, так как не было возможности узнать, нужна ли тебе информация, не побывав там и не узнав, что ты можешь упустить. Основным требованием для проведения совещаний в любом SCIF является наличие реальной секретной информации. Это требование часто не выполнялось - еще один способ бюрократов контролировать информацию. Я выразил свою озабоченность в конце встречи, на которой мы не обсуждали ничего секретного, и реакция была такова, что место проведения встречи было необходимо, поскольку я мог задать вопрос, который потребовал бы секретного ответа. Если бы я поднял этот вопрос, то вероятность того, что меня пригласят на брифинг в SCIF, стала бы еще меньше, что меня вполне устраивало.

Вопрос NRO - какая польза НАСА от нового объекта на мысе? - возник у меня потому, что между сотрудниками OMB и многими другими руководителями НАСА существовало недоверие. Некоторые считают, что доверять OMB неприлично, но на самом деле все наоборот. Администрация - это команда, и каждый ее член играет важную и уникальную роль. Из почти 20 000 сотрудников NASA около двадцати назначаются президентом и поэтому называются "политическими", но гражданские служащие также являются частью администрации. Статус доверенного члена команды администрации гарантирует, что NASA имеет место за столом переговоров. Пытаться скрыть информацию от OMB - все равно что компании пытаться перехитрить совет директоров. Вы делаете это на свой страх и риск.

Я не смог обнаружить никакого планируемого использования нового отсека во Флориде стоимостью 90 млн. долл. и сообщил об этом в OMB, который отказал в переводе финансирования.

Через несколько дней я получил приглашение встретиться с директором NRO Брюсом Карлсоном в его офисе в Шантильи, штат Вирджиния. Чарли и Крис сопровождали меня в Шантильи, но неловко уступали мне в обсуждении. Когда мы пришли, в конференц-зале находилось еще несколько сотрудников НАСА, и когда я начал объяснять, что нам не удалось выяснить, как НАСА планирует использовать этот объект, один из сочувствующих членов делегации НАСА привлек мое внимание и произнес слово "Альтаир".

Altair - это название предполагаемого лунного аппарата для программы Constellation, который не был включен в бюджет, даже до того, как программа была отменена. Я извинился перед Брюсом за недопонимание со стороны НАСА, но подтвердил, что НАСА не имело никакого смысла в этом объекте. Я так и не узнал, кто пообещал выделить 90 млн. долл. из бюджета без согласования, но кто бы это ни был, он, скорее всего, нарушил Закон о борьбе с нецелевым использованием средств.

Не желая оправдываться после пяти минут разговора или упускать возможность, я поднял еще одну тему, представляющую взаимный интерес, - общие ракеты-носители. Ключевые руководители NASA и Сената обычно используют запуск спутников NRO в качестве обоснования необходимости создания SLS, поэтому я хотел пробить этот вопрос на прочность. Я поднимал тот же вопрос об использовании SLS на ежеквартальных встречах НАСА в Пентагоне. ВВС, Космическое и Стратегическое командования единодушно и решительно сказали "нет, спасибо" - без всяких "спасибо". Чарли, Крис и другие, по обыкновению, проигнорировали эти обсуждения и продолжили включать запуск военных и разведывательных спутников в свои тезисы для оправдания SLS.

Когда я спросил у NRO, есть ли у них интерес к использованию этого аппарата, ответ был единодушным и незамедлительным: нет. Заместитель директора NRO Бетти Сапп объяснила причину такого быстрого ответа тем, что на их спутниках установлены высокоточные приборы, которые не могут выдержать динамических условий запуска на больших твердотопливных ракетных двигателях. Вот оно: сам элемент ракеты, навязанный NASA лидерами Конгресса, людьми, выполняющими заказы корыстных подрядчиков, ограничил типы полезных нагрузок, которые могут быть запущены на этом аппарате. Крис Сколезе тесно сотрудничал с NRO (и впоследствии стал директором NRO в 2019 году), поэтому он должен был знать об этих ограничениях, но он снова предпочел не замечать их.

Несколько сенаторов в качестве причины, по которой программа "Созвездие" не может быть отменена в 2010 г., назвали национальную безопасность. Председатель бюджетного комитета Сената Кент Конрад (Kent Conrad, D-ND) заявил: "В отношении этой инициативы ведутся секретные дискуссии, в которые мы не можем здесь вдаваться, но я бы сказал своим коллегам, что для национальной безопасности абсолютно необходимо, чтобы она продолжалась". Сенатор Нельсон сделал аналогичные заявления в отношении ракеты Ares I и SLS, заявив, что их разработка имеет решающее значение для сохранения потенциала США по созданию больших твердотопливных ракетных двигателей, используемых в стратегических ракетах и спутниковых ракетах-носителях.

Реальным вопросом здесь было наличие топлива для твердотопливных ракетных двигателей военного назначения. Твердотопливные двигатели, используемые на шаттлах и планируемые к модификации для Constellation и SLS, требуют гораздо больших объемов топлива, чем военные снаряды. Сенаторы Нельсон, Конрад и делегация штата Юта намекали на то, что если НАСА перестанет быть основным заказчиком топлива, то его производство в США также прекратится, в результате чего наши МБР и ракеты Minuteman не смогут быть отремонтированы.

Я решил, что к заявлениям об угрозе национальной безопасности следует относиться серьезно, и поручил Министерству обороны провести исследование по этому вопросу. В результате годичного межведомственного анализа выяснилось, что инвестиции NASA в твердое ракетное топливо позволили удобно снизить стоимость военной закупки на 30 млн. долл. Это не было вопросом национальной безопасности, это был вопрос бюджета. К моменту завершения исследования эта информация оказалась спорной, поскольку НАСА уже согласилось продлить контракты на поставку твердотопливных двигателей для SLS. Этот опыт стал еще одним напоминанием о том, на что готова пойти оппозиция ради достижения своих целей.

Нас с Чарли называют командой соперников. Хотя сравнение в какой-то мере аналогично, в отличие от назначенных президентом Линкольном Сьюарда, Чейза и Бейтса, президент Обама не назначал Чарли или меня для того, чтобы они предлагали конкурирующие точки зрения по отношению к его собственной или друг к другу. Отвечая в интервью 2016 года на вопрос о том, считает ли он, что "команда соперников" - это справедливый способ охарактеризовать наши отношения, Чарли сказал: "Нет, мы не функционировали как команда; наше руководство было дисфункциональным. Были люди, преданные ей, и другие - мне".

Я был разочарован характеристикой Чарли. Я считаю, что политическая команда была лояльна президенту, администрации и НАСА, включая Администратора. В тех случаях, когда взгляды Чарли расходились с мнением администрации, нам всем приходилось делать трудный выбор, но по большинству вопросов я считал, что лояльность команды совпадает. Я считал Чарли лидером нашей команды во всех ситуациях, если он не шел наперекор президенту или его политике. Если между ними возникали разногласия, то я считал, что в конечном счете верность должна принадлежать президенту.

Для большинства заместителей это не является проблемой, поскольку руководитель агентства согласовывает свои действия с Белым домом по значимым вопросам политики. Я рассматривал несогласие Чарли с политикой администрации как нечто необычное. Аналогичная ситуация могла бы возникнуть, если бы глава Национального института здоровья (NIH) не поддерживал политику президента по проведению исследований фетальных тканей. Допустим, директор NIH решил не запрашивать деньги на исследования в своем бюджете, взял на работу исследователей, выступающих против этой политики, и попросил их передавать информацию на Холм, чтобы подорвать эту практику. Независимо от того, было ли это намерением Чарли или нет, такая несогласованность стала серьезной проблемой в ходе бюджетного процесса NASA в 2011 г., и, к сожалению, это не единичный случай.

Лучшим решением было бы более эффективное согласование действий Чарли и администрации, но первоначальные доверенные советники Чарли - "мальчики из стакана" - сделали все возможное, чтобы этого не произошло. Когда я оказался в центре событий, я попытался деликатно поднять этот вопрос по имеющимся в моем распоряжении каналам, и мне, как правило, говорили, чтобы я еще больше старался привлечь Чарли на свою сторону.

Администрация относилась к NASA с легкой руки, по сравнению с ведомствами, руководство которых часто получало более политические задания. Предыдущий Белый дом даже указывал моей предшественнице, как ей одеваться и делать прическу, чего я не мог себе представить ни в администрации Клинтона, ни в администрации Обамы. Львиная доля давления на Чарли исходила не из Белого дома. Крис Сколезе, Майк Коутс и другие лоббировали Чарли, чтобы он занял позицию, противоречащую интересам администрации, ради собственной выгоды.

Самый странный случай разногласий между Чарли и президентом произошел летом 2010 г., когда во время визита в Катар он дал интервью телеканалу Al Jazeera и заявил, что три главные цели, поставленные перед ним президентом Обамой, заключаются в том, чтобы вновь пробудить у детей желание заниматься наукой и математикой, расширить международные связи НАСА и, "возможно, прежде всего, обратиться к мусульманскому миру... чтобы помочь им почувствовать свой исторический вклад в науку... и математику и инженерию". Видеозапись, на которой он делает это "приятное" заявление, поражает воображение и стала вирусной в течение нескольких последующих дней. Когда репортер спросил об этом на пресс-конференции в Белом доме, пресс-секретарь Роберт Гиббс ответил: "Чарли Болден ошибся. Президент никогда такого не говорил".

На следующее утро после заявления Роберта Гиббса я застал Чарли в его кабинете в ярости. Он хотел, чтобы Гиббс отказался от этого заявления, потому что "он не собирался лгать ради них". Я выразил свою озабоченность сложившейся ситуацией и спросил, может ли он вспомнить, когда президент говорил ему об этом, рассказав о тех нескольких случаях, когда они встречались без меня. Поразмыслив, он понял, что президент этого не говорил, и решил, что это, должно быть, госсекретарь Клинтон. Я был на единственной встрече с госсекретарем в то время и сказал, что не слышал этого. Затем он вспомнил, что это был кто-то другой из сотрудников Госдепартамента, но не смог вспомнить его имени.

Воспоминания Чарли о том, что ни президент, ни госсекретарь, ни кто-либо другой в официальном качестве не ставил перед ним задачи по работе с мусульманами, насколько мне известно, не были обнародованы. Я не думаю, что это было намерением Чарли, но бывшего президента Обаму до сих пор высмеивают за то, что он якобы сказал главе НАСА, что его целью номер один для космического агентства является воодушевление мусульманского мира.

В начале нашей работы, услышав от Чарли негативные высказывания в адрес администрации в более широком кругу, я в частном порядке предложил ему изменить свои высказывания, учитывая, что мы являемся частью исполнительной власти. Он не согласился и сказал, что мы работаем на Конгресс и администрацию в равной степени, поскольку нас назначает президент и утверждает Сенат. Недоумение Чарли по поводу этого различия было удивительным. Мы провели, как я считаю, позитивную дискуссию о том, какое место занимает НАСА в правительстве. В какой-то момент его вопросы заставили меня достать из папки лист бумаги и нарисовать треугольник, чтобы объяснить три ветви власти. В конце беседы Чарли был благодарен за информацию, но продолжал поддерживать мальчиков из кружка больше, чем президента.

Нежелание Чарли проводить кадровые перестановки или принимать новых политических назначенцев затрудняло формирование команды руководителей, работающей над достижением общей цели. Я делал все возможное, чтобы преодолеть его нежелание, проводя структурные изменения и создавая новые должности. Эти маневры нанесли еще больший ущерб моим отношениям с Чарли, но люди, которых они позволили нам привлечь, стали критически важными для нашего успеха: Лори Лешин, Бобби Браун, Майк Френч и Дэвид Уивер. Когда на руководящие должности в NASA стали приходить более открытые руководители, стало легче добиваться значимых изменений. Команда, над созданием которой я работал, со временем стала самыми надежными советниками Чарли.

Новые члены руководства начали внедрять свежие идеи, и их упор на инновационные методы позволил NASA добиться прогресса в нескольких областях. Более широкое использование партнерских отношений, покупка данных, размещение полезных нагрузок, многоразовые суборбитальные научные миссии, "зеленая" авиация, премии и субаренда государственной инфраструктуры - эти концепции развивались с переменным успехом, а затем прижились, когда другие руководители NASA увидели их ценность.

В итоге Космический центр имени Кеннеди настолько перестарался в своем стремлении сократить расходы на существующие объекты, что был готов подписать с компанией SpaceX соглашение о передаче стартовой площадки 39A в единоличное пользование. Когда я узнал об этой сделке, я настаивал на том, чтобы КЦК провел конкурс, а не просто передал площадку компании SpaceX.

Другие попытки следовали примеру Сизифа. Я работал над проектом месяцами и даже годами, но потом он был перевернут и скатился обратно к подножию холма.

Стимулирование разработки коммерческих многоразовых суборбитальных исследовательских аппаратов было валуном, который я твердо решил столкнуть. Работая с единомышленниками в Агентстве, NASA в 2009 году начало реализацию программы поддержки этих усилий, на которую было выделено 2,5 млн долл. В 2010 году мы разработали пятилетнюю программу с годовым бюджетом 15 млн. долл. Средства предназначались для поддержки экспериментов и исследователей, которые могли бы использовать появившуюся возможность, но к 2012 году из двадцати одного отобранного эксперимента четырнадцать получили право летать на существующих платформах - аэростатах и самолетах NASA. Программные офисы с радостью тратили новые деньги, лишь бы продолжать делать то, что делали раньше.

Большинство исследователей для проведения экспериментов должны были находиться на борту аппаратов, но NASA не хотело идти на такой риск и ограничивало свои премии автономными исследованиями. В конце концов, в 2013 году я убедил Чарли снять это ограничение и объявил об этом на конференции в июне того года. В течение нескольких недель ребята из кружка заставили Чарли отменить свое решение. Следующий администратор NASA в итоге ввел эту политику в действие, но если бы она была принята пятью годами раньше, это расширило бы адресный рынок для начинающей отрасли, когда они создавали свои бизнес-кейсы.

Неожиданная темная материя возникла вокруг исследовательского проекта, который я возглавлял. Проект OMEGA-Offshore Membrane Enclosures for Growing Algae был направлен на разработку экологически чистого биотоплива для авиации. Команда создала инновационный метод использования водорослей для очистки сточных вод и улавливания углекислого газа с целью производства биотоплива, не конкурируя с сельским хозяйством за воду, удобрения и землю. Это буквально превращает дерьмо в топливо и пресную воду. На меня произвела впечатление демонстрация, представленная нашими сотрудниками по аэронавтике в Исследовательском центре Эймса в Калифорнии, и я хотел поддержать их просьбу о дополнительном финансировании в размере 5 млн. долл. для достижения следующего рубежа. Я обсудил OMEGA с другими потенциальными правительственными партнерами, включая заместителя министра военно-морского флота, который чрезвычайно положительно отнесся к этой концепции и заинтересовался нашими результатами.

Прежде чем высказаться за продление финансирования перед доктором Джайвоном Чином, директором NASA по аэронавтике, я обсудил это с Чарли, который дал мне свое согласие. Джайвон согласился продолжить финансирование проекта по альтернативным видам топлива, но команда OMEGA позже узнала, что не получит продления финансирования. Когда я снова встретился с Джайвоном, он сказал, что разговаривал с Чарли, который сообщил ему, что не нужно выделять средства. Я подошел к администратору, чтобы спросить его напрямую, и он признался, что изменил свое мнение после разговора с бывшим коллегой из Marathon Oil, который не видел больших перспектив в проекте альтернативного топлива. Предыдущее членство Чарли в совете директоров и постоянное владение акциями компании на сумму в полмиллиона долларов означало, что он имел формальное ограничение на конфликт интересов в отношении деятельности, связанной с Marathon Oil. Обращение к ним по поводу OMEGA было запрещено формальным ограничением. Главный юрисконсульт, который был давним морским другом Чарли, не счел это нарушение серьезным, однако генеральный инспектор придерживался иного мнения.

ИГ признала Чарли нарушителем этических норм и потребовала от него отказаться от принятия решений, связанных с проектом. Отчет ИГ был обнародован, а Чарли прошел дополнительный тренинг по этике. Полагая, что вопрос решен, я подготовился к утверждению проекта стоимостью 5 млн. долл. Но Чарли организовал для OMEGA новый процесс, который обошел существующую систему подчинения. Он передал ответственность за проект заместителю администратора вместо заместителя. Приняв такое решение, он, вероятно, нарушил процедуру самоотвода, вновь включившись в решение вопроса. И знаете что? Это помешало продвижению проекта. Исследование NASA альтернативного способа производства авиационного топлива, который мог бы сократить выброс парниковых газов, уменьшить закисление океана, обеспечить пресной водой и укрепить национальную безопасность, стало тем валуном, который мне в конце концов пришлось оставить у подножия холма.

Склонность некоторых бывших высокопоставленных военных и космонавтов вести себя так, как будто правила на них не распространяются, противоречит моим собственным ощущениям. Создавалось впечатление, что государственная служба дает им право на льготы, выходящие за рамки того, что я считаю уместным. Я выразил озабоченность по поводу нескольких практик, которые я считал нецелесообразным использованием государственных средств, таких как расширение пожизненного медицинского обслуживания всех астронавтов на их расширенные семьи, использование государственных самолетов для, по моему мнению, несущественных экскурсий, а также государственное финансирование поездки супруги руководителя НАСА на праздничную вечеринку администратора (в конечном итоге это не было одобрено главным юрисконсультом). Другие члены руководства НАСА расценивали такие льготы как дерзость, что было еще большим оскорблением. Система вечного уюта, сформировавшая такое поведение, во многом сохранилась.

Большая часть "темной материи", которую я видел, представлялась мне заученным поведением, обусловленным ожиданиями, которые с течением времени возлагались на высокопоставленных лидеров в правительстве. Расследование, проведенное в 2020 году ИГ, показало, что Чарли пользовался услугами своего бывшего административного помощника для управления своей частной консультационной деятельностью и координации дополнительных услуг со стороны других сотрудников NASA в течение почти двух лет после ухода из Агентства. В отчете ИГ отмечается, что во время допроса Болден сначала отрицал, что получал такую поддержку, но после предъявления доказательств, включая многочисленные запросы по электронной почте, признал свой поступок и то, что это была его "ошибка в суждениях". Чарли сказал следователям, что "одним из моих самых больших разочарований после ухода из NASA было то, как мало поддержки я получил". Будучи астронавтом и генералом морской пехоты, он ожидал, что правительство будет финансировать написание профессиональных речей и административную поддержку его предпринимательской деятельности после увольнения. Это оказалось правдой. ИГ решила, что Чарли не должен возмещать правительству стоимость неправомерно оказанных услуг, учитывая его долгую службу на благо страны.

- - -

У меня не было регулярных аудиенций с президентом Обамой, но я помню каждое слово, которое он мне сказал. Когда он и его семья были на мысе во время запуска списанного шаттла, он отозвал меня в сторону, чтобы поговорить наедине. Он сказал, что его люди сказали ему, что я был единственным, кто принимал стрелы за команду, и он хотел, чтобы я знал, как он это ценит. То, что он знал, что я пытаюсь сдвинуть с места ценные валуны, значило для меня все.

Позже, перед выборами 2012 года, я вместе с другими членами Совета депутатов находился в Овальном кабинете для фотосессии. Президент попросил меня ненадолго задержаться и принес извинения за то, что нам не удалось сделать в NASA все те крупные дела, которые мы хотели. Его лицо выглядело осунувшимся, и мне было неприятно, что Агентство стало для него политической обузой. Он сказал: "Мы просто должны сделать все это во второй срок". Он посоветовал мне не опускать руки. Я поблагодарил его и сказал, что он должен поступать так же.

Мы унаследовали программу пилотируемых космических полетов в тот момент, когда отказ от программы Space Shuttle был предрешен, а запланированная программа его замены безвозвратно отстала от графика. Независимо от того, как это будет сделано, даже при самом благоприятном стечении обстоятельств это будет огромной проблемой. Для того чтобы вывести пилотируемые космические полеты на устойчивую траекторию, необходимо было заручиться непоколебимой и согласованной поддержкой администрации на всех уровнях, и тот прогресс, которого мы добились на начальном этапе, стал возможен только благодаря тому, что администрация Обамы изначально оказала нам такую поддержку.

Дэвид Уивер, чрезвычайно талантливый руководитель отдела коммуникаций NASA, описал проблемы, связанные с выводом из эксплуатации космического корабля "Шаттл" без немедленной замены, как серфинг на цунами. Он признал, что приливная волна общественной и институциональной поддержки "Шаттла" была слишком сложной для того, чтобы мы могли в то время донести нюансы нашего предложения о ценности пилотируемых космических полетов. Он сказал, что наша цель должна заключаться в том, чтобы просто держать голову над водой. Если мы сделаем это, то, когда цунами пройдет, мы сможем подняться и спасти пилотируемые космические полеты и, возможно, NASA от утопления под тяжестью прошлого. Я доверял опыту Дэвида, но даже я не мог представить себе интенсивность возвращения.

Глава 8. Восхождение ракетчиков

Трансформационные изменения в государственных космических системах требуют скоординированных и согласованных усилий - правильного сочетания людей для продвижения политики, технологий и инвестиций. Разрушение такой укоренившейся парадигмы, как космический промышленный комплекс, означает риск для карьеры и финансового будущего. Огромные проблемы и возможности, связанные с использованием космического пространства, привлекли множество лучших и ярких умов, и благодаря их усилиям мир стал лучше.

SpaceX, Virgin Galactic и Blue Origin - наиболее заметные частные компании, которые сегодня занимаются созданием более доступных пилотируемых космических полетов. Каждая из них, прежде чем получить государственные или коммерческие контракты, получила значительное финансирование от своих основателей. Элон Маск, сэр Ричард Брэнсон и Джефф Безос рискнули своей репутацией и вложили часть своего состояния в эти компании, чтобы реализовать свои мечты о полетах человека в космос. Они не первые в этом деле.

Потенциал спутников связи, способных приносить пользу не только NASA и правительству, был признан уже в начале XX века, что привело к их приватизации через COMSAT и INTELSAT в 1960-х годах. Эти изначально квазигосударственные организации способствовали формированию бурно развивающегося и прибыльного телекоммуникационного рынка, который изменил общество благодаря мгновенной связи. Частные компании, стимулируемые правительствами стран и международными организациями, помогли создать инфраструктуру, которая позволила нам сначала передавать сигналы, затем голоса, изображения и видео, а в конечном итоге и Интернет в любую точку планеты в режиме реального времени.

Перспективы создания новых спутниковых группировок в 1980-90-е годы, которые подогрели традиционный интерес аэрокосмической отрасли к программе НАСА по созданию многоразовых ракет-носителей, также послужили толчком к созданию небольших частных ракетных компаний, нацеленных на завоевание этого растущего рынка. Многие из этих компаний имели долгосрочные планы по доставке людей в космос. Некоторые первые компании принесли больше плодов, чем другие, но все они помогли заложить фундамент для последующих успехов.

О предполагаемом рынке космического туризма говорят и стремятся к нему уже несколько десятилетий. За пять лет до того, как "Аполлон-11" приземлился на Луну, авиакомпания Pan Am Airlines организовала "Клуб первых полетов на Луну", который собрал около 100 тыс. желающих, а в 1971 г. закрыл свой лист ожидания. В 1985 г. компания "Society Expeditions", специализирующаяся на экзотических путешествиях, объявила о начале полетов в космос по цене 52 200 долл. США за место, но космический корабль так и не был построен, и компания в итоге вернула деньги.

Концепция пилотируемых космических полетов не ограничивалась только туризмом. В 1970-х годах экономисты, природоохранники и футуристы начали рассматривать возможность переноса за пределы Земли горнодобывающей и тяжелой промышленности, например, производства энергии. В исследованиях изучался вопрос о том, как свободно парящие конструкции могут поддерживать большие массы населения и виды деятельности, которые могли бы извлечь выгоду из микрогравитации и обеспечить выживание человечества на Земле и за ее пределами. Эта ранняя космическая идеология способствовала развитию трансформационного мышления в отношении самоподдерживающихся космических сред обитания. Идеи Джерарда О'Нила не только вдохновили на создание Общества L5 в 70-х годах, но и привлекли к себе культовую аудиторию, в которую вошли Тимоти Лири, известный своими исследованиями эффектов рекреационного ЛСД, и студент Принстона Джефф Безос.

Один из друзей Тимоти Лири, Джордж Коопман, в 1985 году основал компанию American Rocket Company (AMROC). Как и другие компании в этой области, она была создана для снижения стоимости космических перевозок и захвата рынка спутниковых запусков. Коопман был знаменитым космическим пиратом к тому времени, когда я познакомился с ним в середине 1980-х годов, а его связи с Тимоти Лири и Голливудом добавили гламура в раннее космическое движение. Джордж трагически погиб в автокатастрофе в возрасте сорока четырех лет, всего за четыре месяца до первой попытки запуска спутника AMROC. В конечном итоге компания подала заявление о банкротстве.

Лидеры и интеллектуальная собственность АМРОК перешли в другие компании с аналогичной мотивацией, которые способствовали созданию некоторых из ведущих современных коммерческих космических компаний. Родословная серийных конструкторов и предпринимателей в области ракетостроения действительно очень тесная и сложная. Горстка космических пиратов создала дюжину ранних компаний, нацеленных на создание многоразовых и дешевых космических аппаратов, таких как Rotary Rocket Company, XCOR Aerospace, Kistler Aerospace, SpaceDev и Space Services Inc. Каждое из этих предприятий, в свою очередь, обрастало новыми разработчиками и инвесторами.

Мне выпала честь знать и работать со многими из тех, кто вкладывал собственные средства в развитие экологически безопасного космического транспорта в 1980-90-е годы. Большинство из них пришли в этот бизнес не только для того, чтобы заработать деньги, и некоторые потеряли свои рубашки в процессе работы. В то время ходила не очень смешная шутка: "Как стать миллионером в космическом бизнесе? Начните с миллиардера".

Предполагаемый рост огромного спутникового рынка, который послужил основой для значительной части частных инвестиций в ракеты-носители в 1990-х годах, сошел на нет из-за ряда непредвиденных обстоятельств, в первую очередь из-за схлопывания "пузыря" dot com. Тем не менее, ранние проекты заложили основу для последующих успехов в таких областях, как планирование коммерческой политики, новые технологии, достижения в разработке спутников, опыт, накопленный людьми, оставшимися в отрасли, и даже объекты, построенные для обеспечения этой деятельности. Неожиданным ингредиентом стал приход миллиардеров, которые, к счастью, не восприняли шутку всерьез.

Первым миллиардером, с которым мне довелось познакомиться, был Энди Бил. Бил основал свою самоназванную ракетную компанию в 1997 году, сделав состояние на банковском бизнесе и недвижимости в Далласе. Как и другие, Энди хотел захватить долгожданный рынок запуска спутников связи. Компания Beal Aerospace привлекала талантливых специалистов космической отрасли из традиционных аэрокосмических компаний, и я посещал ее в конце 90-х - начале 2000-х годов в рамках обзора коммерческой политики НАСА, который проводил Дэн Голдин.

Энди Бил заявил, что ему не нужны стимулы от правительства, он просто хочет быть уверен, что оно не будет с ним конкурировать. Потратив 250 млн. долл. собственных средств, через несколько месяцев после успешных испытаний двигателей, он закрыл свой завод в 2001 г., обвинив НАСА в намерении нечестно конкурировать с ним, создавая свою собственную ракету. Построенный Beal Aerospace двигательный комплекс в Макгрегоре (штат Техас) был впоследствии приобретен компанией SpaceX и стал основным местом проведения испытаний силовых установок.

В нескольких сотнях миль к северо-западу, в пустыне на окраине Лас-Вегаса, еще один миллиардер устремил свой взор в космос. Как и Энди Бил, Роберт Бигелоу сделал свое состояние на недвижимости. По его словам, стремление к богатству было вызвано интересом к космосу, а также его давней верой во внеземных существ. В 1999 г. он основал компанию Bigelow Aerospace, целью которой было "создание безопасных и недорогих коммерческих космических платформ для полетов на низкую околоземную орбиту, Луну и далее". В качестве основы для своих космических платформ Бигелоу приобрел лицензионные права на технологию НАСА по созданию расширяемой космической среды обитания.

Вместо того чтобы запускать космическую станцию по частям, как это делали НАСА и его международные партнеры, расширяемые модули компании Bigelow Aerospace могут запускаться сразу, а затем расширяться на орбите, что является неоспоримым преимуществом. Я посетил это предприятие в 2011 году и посчитал, что их космическая среда обитания может быть использована в качестве дополнения к МКС. Прошло несколько лет, но в итоге НАСА заключило с компанией контракт с фиксированной ценой на 18 млн долл. на создание BEAM - Bigelow Expanding Activity Module, который был запущен на МКС в 2016 году. Этот модуль до сих пор используется для хранения грузов под давлением, а его стоимость более чем на порядок дешевле, чем у любого другого модуля станции.

Роберт потратил более 350 млн. долл. на финансирование компании, в которой на пике ее развития работало 150 человек. Весной 2020 г., когда пандемия COVID-19 начала распространяться по США, сотрудники компании были уволены, а Bigelow Aerospace закрылась.

Еще дальше на западе интерес к космосу проявил более известный миллиардер. Пол Аллен, как известно, стал мультимиллиардером чуть позже тридцати лет, сколотив свое состояние после основания компании Microsoft в 1975 году вместе с Биллом Гейтсом. Спустя два десятилетия Пол обратил внимание на то, как технологические инновации могут быть выведены за пределы атмосферы. Вместе со своей сестрой Джоди Пол основал компанию Vulcan, и их первоначальное космическое предприятие превратилось в первый частный космический корабль многоразового использования, известный как SpaceShipOne. Пол выделил 25 млн. долл. для победы в конкурсе Ansari X-Prize с бюджетом 10 млн. долл. и выбрал легендарного конструктора экспериментальных самолетов Берта Рутана в качестве своего партнера и ведущего разработчика.

В сентябре и октябре 2004 г. с базы в калифорнийской пустыне Мохаве SpaceShipOne совершил один за другим полеты в суборбитальное пространство и выиграл премию X-Prize. Это заняло почти в два раза больше времени, чем предполагалось, но для многих из нас это стало огромным событием. Мы с мужем отправились в пустыню, чтобы лично увидеть призовой полет, и были вознаграждены, наблюдая за тем, что, как мы все полагали, стало историей. Вместе с сотнями других людей мы увидели, как после победного полета сэр Ричард Брэнсон объявил о создании совместного предприятия с командой.

В течение многих лет Пол инвестировал в еще более крупные проекты космических запусков, но ни один из них не стал успешным до его смерти в 2018 году.

Вступление сэра Ричарда Брэнсона в клуб миллиардеров коммерческого космоса стало особенно радостной новостью. Брэнсон принес не только свое богатство, но и непревзойденный публичный бренд и гламур, ранее отсутствовавший в отрасли. Брэнсон назвал новое предприятие Virgin Galactic, разработав бизнес-план регулярных суборбитальных полетов "туристов" к краю космоса и обратно. Компания зарегистрировала около тысячи человек по цене билета 250 000 долларов США, чтобы провести несколько минут в невесомости и посмотреть на кривизну Земли. Компания Virgin Galactic в партнерстве со штатом Нью-Мексико построила космодром "Америка", который станет центром ее бизнеса. Я представлял НАСА на церемонии разрезания ленты взлетно-посадочной полосы космодрома в 2010 году и вместе с сотнями других доброжелателей, присутствовавших на церемонии, верил, что успех наконец-то не за горами.

Ричард, на мой взгляд, является наиболее харизматичным из всех космических баронов-миллиардеров. Он излучает энтузиазм в отношении как космоса, так и человечества. Наши беседы были запоминающимися и содержательными. Мы разделяем многие прогрессивные взгляды, не связанные с космосом, и я всегда ценил его готовность высказываться на важные социальные темы. Быть высокопоставленным политическим назначенцем - значит нести на себе багаж, хороший или плохой, президента. В аэрокосмическом мире связь с Обамой, как правило, не приносила много друзей в рядах руководителей корпораций. Ричард внимательно следит за политикой США, и нас объединило восхищение президентом Обамой. Наши частные беседы, как и следовало ожидать, были бурными и восхитительными. Однажды вечером в Нью-Мексико после посещения космодрома я вместе с Ричардом и его сыном (и Джорджем Уайтсайдсом) поужинал в компании, и Сэм Брэнсон показался мне таким же интересным. Время, проведенное с людьми в окружении их детей, позволяет заглянуть в их более частную жизнь, а семья Брэнсонов излучает тесную связь.

Полеты людей даже на самый край космоса оказались сложнее, чем предполагалось. При разработке космических кораблей компании Virgin Galactic произошла пара смертельных аварий, которые существенно затормозили их продвижение. В июле 2007 года на испытательном полигоне в Мохаве (штат Калифорния) во время загрузки топлива погибли трое рабочих. Поскольку это были проточные испытания, не планировавшиеся к воспламенению, то по ошибке они рассматривались как инертные, поэтому все сотрудники не ушли за традиционный защитный барьер. Те, кто наблюдал за испытанием из-за барьера, не пострадали. Этот инцидент поставил программу под угрозу срыва и привел к полному пересмотру процессов обеспечения безопасности, что отложило проведение дальнейших испытаний.

В декабре 2014 года два пилота сели в SpaceShipTwo во время второго испытательного полета. После запланированного падения корабля с самолета-носителя White Knight Two двигатели ракеты зажглись, но через 11 секунд корабль развалился на части. Один из пилотов был выброшен на парашюте и выжил, а второй пилот погиб. Расследование показало, что второй пилот преждевременно выпустил механизм пера, необходимый для стабилизации космического аппарата на более поздних этапах полета. Ричард, Джордж (в то время генеральный директор) и вся команда Virgin Galactic были потрясены этой потерей.

На момент написания статьи Брэнсон и Virgin Galactic полностью восстановили свою деятельность, собрав несколько миллиардов долларов с момента основания в 2004 году, а в 2019 году вывели компанию на биржу. Первые несколько лет казалось, что Virgin Galactic владеет рынком суборбитальных туристических полетов, но у еще более состоятельного конкурента были другие планы.

- - -

Высадка на Луну вдохновила миллионы людей, но мало кто может сказать, что воплотил свои мечты о полетах в космос в собственную ракетную компанию, как Джефф Безос. Джефф отчетливо помнит высадку "Аполлона-11", хотя ему было всего пять лет. Хотя его космическая компания еще не получила такого мирового признания, как его основной источник богатства, Джефф снова и снова называет космос своей самой важной работой.

Джефф, будучи новоиспеченным миллиардером на рубеже веков, основал компанию Blue Origin как раз в то время, когда его книготорговый бизнес Amazon начал превращаться в одно из самых ценных и широкомасштабных предприятий Америки. Несмотря на то, что Джефф, Элон и сэр Ричард основали свои компании примерно в одно и то же время, их направленность и культура работы отличаются. Девиз Blue Origin - Gradatim Ferociter - в переводе с латинского означает "шаг за шагом, свирепо". Компания Blue любит ссылаться на басню "Черепаха и заяц", надеясь, что в космической гонке победит медленный и неуклонный ход.

В течение первого десятилетия компания Blue Origin оставалась небольшой и практически незаметной, особенно по сравнению со SpaceX и Virgin Galactic. В первые годы своего существования компания сосредоточилась на испытаниях ракетных технологий, начав с маловысотных испытательных аппаратов с реактивным двигателем сначала в штате Вашингтон, а затем в Техасе. Как и Virgin Galactic, коммерческая ракетная система Blue Origin сегодня достигает лишь границы земной атмосферы, но Джефф рассматривает суборбитальную ракетную систему как первый маленький шаг в грандиозном проекте по перемещению производства и других отраслей промышленности Земли за пределы планеты.

Спустя 20 лет после основания Blue Origin в компании работает более 3500 сотрудников, ведется множество разработок. Когда компания начала испытательные полеты своей первой ракеты-носителя New Shepard, она планировала запустить пассажиров в 2015 году. Как выяснили другие представители космической отрасли, для достижения успеха часто требуется больше времени, чем ожидалось.

Продолжая называть свои ракеты в честь знаменитых бывших астронавтов, компания Blue Origin в 2016 году анонсировала New Glenn. Эта огромная ракета должна была превзойти даже тяжелую ракету Falcon Heavy компании SpaceX. Ее первый полет был запланирован на 2020 год, но затем был перенесен как минимум на 2022 год.

Джефф представил лунную платформу Blue Moon на широко освещаемом в СМИ мероприятии в 2019 году. Он объявил Луну "подарком" человечеству, рассматривая ее как центр космического производства благодаря относительно низкой энергии, необходимой для запуска материалов с ее поверхности. Компания в партнерстве с рядом крупных аэрокосмических подрядчиков приняла участие в конкурсе на получение многомиллиардного контракта НАСА на высадку астронавтов на Луну. В то время это казалось блестящим решением.

По словам Джеффа О'Нила, его конечная цель - "миллионы людей, живущих и работающих в космосе на благо Земли, а также перемещение в космос отраслей промышленности, создающих нагрузку на Землю". В 2020 году компания Blue Origin объявила о том, что рассматривает возможность создания линейки орбитальных сред обитания, а в 2021 году объявила о своем партнерстве с другой инновационной космической компанией Sierra Space (бывшая Sierra Nevada). По словам представителей компании, орбитальные станции принципиально отличаются от МКС, а ее космические станции - это места для посещения людьми и лаборатории для проведения научных исследований.

Впервые я познакомился с Джеффом Безосом, когда вернулся в НАСА в 2009 году. В те дни компания Blue Origin держалась в тени, но я был очень рад, когда они связались со мной, чтобы договориться о встрече. Джефф прилетел в Вашингтон, чтобы встретиться с администратором НАСА и мной и рассказать о своей компании и планах на будущее. Джефф еще не был самым богатым человеком в мире - он занимал 18-е место, - но он был значительно выше в списке, чем Элон Маск, и его богатство заставило НАСА отнестись к нему серьезно.

Беседы с Джеффом всегда были похожи на общение с другом, которого я знаю уже много лет. Он расслаблен, любознателен и весел. Во время нашей первой встречи в NASA Джефф открыто рассказал о своих планах в отношении Blue Origin и предложил нам посетить его производственный комплекс в Сиэтле. Чарли не проявил интереса, но я сразу же принял его приглашение.

Экскурсия по Blue Origin с Джеффом была впечатляющей. Поразили не только завод и масштабы предприятия, но и его знание каждой функции и каждого сотрудника. Джефф любит рассказывать истории, в которых просто излагаются важные моменты. Больше всего мне понравилось рассказывать о материалах для очистки двигателей. Очистка двигателей от остатков топлива после испытательных полетов была опасным и дорогостоящим мероприятием, требующим применения токсичных веществ в чистых помещениях с соблюдением всех мер предосторожности. Сосредоточение внимания на возможности повторного использования потребовало снижения затрат и рационализации деятельности, что привело к неожиданному и инновационному решению задачи очистки ракетных двигателей - лимонному соку. Джефф с удовольствием рассказывает о том, как он стал крупнейшим в мире заказчиком экстракта цитрусовых.

Экскурсия по SpaceX с Элоном была во многом схожа. Оба мужчины демонстрируют глубокие знания о работе компании, а сотрудники не слишком остро реагируют на их присутствие. Возникает ощущение, что увидеть их на прогулке - обычное дело. Разница между этими экскурсиями и экскурсиями в традиционных аэрокосмических компаниях очень велика. Уровень активности в SpaceX и Blue стремительно растет. Над космическим аппаратом, висящим в высотном отсеке и находящимся в стадии разработки, одновременно работают от шести до восьми человек. Некоторые люди висят на строительных лесах, некоторые находятся на лестницах - у каждого свой пояс с инструментами. Традиционные помещения подрядчиков чаще всего были просторными и тихими. На разрабатываемом космическом аппарате, как правило, работал один человек, другой стоял рядом, передавая ему инструменты, а третий наблюдал за работой с планшетом.

Я несколько раз посещал предприятия компании Lockheed Martin, где создавалась капсула Orion, и ни разу не видел никого, кто бы действительно работал над космическим кораблем. Во время моих экскурсий они рассказывали о том, сколько различных штатов участвовало в поставке комплектующих или проведении испытаний. Во время одного из визитов на предприятие в Денвере космический корабль только что вернулся из Огайо, где он проходил испытания, которые сейчас повторяются. Когда я спросил, почему они снова проводят те же испытания, мне ответили, что это необходимо для того, чтобы убедиться, что ничего не ослабло при транспортировке. Это было логично, и я спросил, зачем мы вообще отправили его в Огайо. Старший руководитель, возглавлявший мою экскурсию, толкнул меня локтем и, подмигнув, сказал, что они делают все возможное для того, чтобы делегация штата Огайо присоединилась к нам. Как можно более вежливо я предложил им сосредоточиться на эффективном создании космического аппарата, а политические вопросы оставить для других.

После экскурсии по предприятию Blue Origin в Сиэтле Джефф пригласил меня посетить его стартовую площадку в Техасе. И снова я ухватился за эту возможность. Удаленность не позволяет описать огромную территорию компании Blue в Западном Техасе. Когда я пересек границу этого района, мои карты Google Maps стали пустыми. Я приехал на испытательный полет, который в итоге был отложен, но экскурсия меня не разочаровала.

Во время моего визита компания Blue Origin как раз заканчивала строительство нового испытательного стенда. Стоя на вершине вместе с руководителем проекта, я спросил, во сколько компании обошлась разработка. Тридцатилетний выпускник университета Пердью на минуту задумался, а затем назвал сумму в 30 млн. долл. Тогда я задал риторический, по моему мнению, вопрос: Знаете ли вы, во сколько НАСА обходится реконструкция аналогичного по размерам испытательного стенда? Он быстро ответил: "300 млн. долл." - правильный ответ. Он сказал мне, что раньше работал в НАСА и ушел из-за бюрократии. Я задал еще один вопрос, правда, несколько риторический: Думает ли он, что NASA сможет испытать любой из наших двигателей в Blue? Он покачал головой и рассмеялся: "Зачем нам тратить время?".

За его ответом стояла история. NASA располагает большим количеством людей и инфраструктурой, связанной с испытаниями двигателей, с обширными объектами и возможностями, особенно в штатах Миссисипи и Алабама. Испытательные стенды, построенные в 1950-1960-х годах, были законсервированы или модифицированы, и в настоящее время построены новые стенды. Со времен Apollo NASA потратило на эту деятельность более миллиарда долларов и разработало только один новый двигатель - для корабля Space Shuttle. Один из бывших финансовых директоров NASA как-то сказал мне, что из всех гнусных сделок, которые они видели в Агентстве, махинации, связанные с испытательными стендами, были наиболее вероятной приманкой для тюрьмы.

После того как НАСА отменило разработку ракеты Ares I для проекта Constellation, делегация штата Миссисипи заставила принять закон о завершении строительства испытательного стенда для ее разгонного блока, что обошлось налогоплательщикам в 400 млн. долл. Как человек, которого обвиняют в отмене ракеты, я имел честь провести время в штате Миссисипи со старшим сенатором, который выдвинул эти требования, сенатором Тадом Кокраном. Мне показалось, что ракета его волновала меньше, чем работа подрядчика на испытательном стенде, который сразу после завершения строительства был законсервирован и до сих пор остается памятником расточительности правительства.

Поскольку страна все равно тратит деньги на содержание испытательных стендов, я решил, что имеет смысл позволить частному сектору, который действительно разрабатывает новые ракеты, использовать объекты NASA для собственных испытаний. Отчасти по моей рекомендации компания Blue Origin заключила соглашение о проведении испытаний разрабатываемых ею двигателей на базе NASA, но в итоге две культуры оказались несовместимы. По сути, причина несовместимости заключалась во времени. NASA требовалось слишком много времени на все. Планирование, принятие решений, общение, постановка двигателей на испытательный стенд и испытания - все это происходило в привычные для правительства сроки. Компания Blue Origin пришла к выводу, что эффективнее строить собственные испытательные стенды в центре западного Техаса, используя цементовозы и опыт, накопленный при строительстве бассейнов.

Все мы слышали поговорку о том, что время - деньги, но когда речь идет о закупках, эта фраза имеет двойной смысл. В коммерческом секторе больше времени на выход на рынок означает меньше денег в кармане. В государственном секторе, чем больше времени требуется на создание космического аппарата, тем больше денег вам заплатят. Стимулы обратные.

Совсем недавно я видел Джеффа на ужине, который он устроил в Вашингтоне после объявления о выходе Blue Moon в 2019 году. Он собрал около дюжины человек на непринужденную посиделку и обсуждение после своей презентации в DC Convention Center. На протяжении всего застолья он вел беседу, задавая и отвечая на вопросы о космосе и политике - двух моих любимых темах. Между мной и Джеффом сидела Кэролайн Кеннеди, которая рассказала нам о встрече с Джоном Гленном в Овальном кабинете, когда ей было пять лет. После того как она поздоровалась с астронавтом, она повернулась к отцу и выразила свое разочарование, сказав, что думала, что познакомится с обезьяной. Я слышал, как Джон Гленн рассказывал подобную историю, но громкий и заразительный смех Джеффа показал, что он не слышал ее раньше.

- - -

Впервые я познакомился с Элоном Маском летом 2002 года, когда он пригласил меня на завтрак в отель Willard в Вашингтоне. Он попросил о встрече без объяснения причин, и все, что я знал о нем, - это то, что он недавно основал компанию Space Exploration Technologies Corp, которая впоследствии стала называться SpaceX. Мы говорили о наших личных взглядах на развитие космонавтики, и большинство вопросов задавал он. С тех пор наши беседы проходят именно так. В тот раз вопросы Элона касались проекта "Астромом" (который только что завершился), моего личного интереса к полетам в космос и сотрудничества с русскими. У нас получилась увлекательная беседа, но если это было интервью, то я его провалил.

Элон Маск родился и вырос в Претории (ЮАР). В подростковом возрасте он переехал в Северную Америку и, поступив в колледж в Канаде, перевелся в Пенсильванский университет, где получил две степени бакалавра - по экономике и физике. Вместе со своим братом Кимбалом Элон основал компанию Zip2, которая через несколько лет была приобретена компанией Compaq за более чем 300 млн. долл. Он стал соучредителем еще одного цифрового стартапа под названием X.com, который объединился с другой компанией и образовал PayPal, приобретенный eBay за 1,5 млрд. долл. Элон использовал свое раннее состояние на практике: в 2002 году он основал компанию SpaceX, а в 2003 году стал крупным инвестором в компанию Tesla.

Компания SpaceX была создана для снижения стоимости космических перевозок. Элон понял, что это необходимо после того, как попытался найти дешевый запуск для небольшой полезной нагрузки, которую он разработал для полета на Марс. Рассказы о том, как неуважительно обращались с Элоном русские, когда он договаривался с ними о запуске, включают в себя то, как один из российских конструкторов ракеты плюнул ему на ботинок. Этот поступок настолько оскорбил Элона, что по дороге домой он решил открыть собственную ракетную компанию, чтобы конкурировать с ними. Если у Елены Троянской было лицо, с которого стартовала тысяча кораблей, то это был плевок, с которого стартовала тысяча космических кораблей.

Заинтригованный услышанным от Элона, я в продолжение нашего завтрака посетил компанию SpaceX в Эль-Сегундо в 2003 году. Я работал консультантом, и мы с коллегой предложили свои услуги Гвинн Шотвелл, которая в то время возглавляла отдел развития бизнеса SpaceX. Гвинн повел нас на экскурсию по новому, почти пустому заводу. Мы изо всех сил пытались убедить ее в том, что можем дать стратегические рекомендации по работе с правительством, но так и не получили контракта. В то время я был разочарован, но впоследствии в своей карьере я мог с гордостью констатировать, что не получил от компании ни цента.

Когда я познакомился с Гвинн, она была номером два в компании SpaceX, а я - номером два в НАСА. К тому времени мы оба заработали репутацию - не совсем незаслуженную - людей, управляющих шоу за кулисами для ведущих мужчин. У нас похожие характеры, и с тех пор мы отлично работаем вместе. Я восхищаюсь тем, чего она добилась, и понимаю, что, подобно Джинджер Роджерс, она делала все это задом наперед и на каблуках.

Несмотря на то, что мне дважды не удалось поработать в этой компании, цель SpaceX - снижение стоимости космических перевозок и развязывание "гордиева узла" - была в центре моего внимания, и я следил за их успехами. Как старшему советнику по космической политике в президентской кампании Джона Керри в 2004 году, мне (и многим другим) уже было очевидно, что государство не должно строить и эксплуатировать собственную замену "Шаттлу". Мы выступали за стимулирование частных инициатив. Если бы Керри был избран, и я вернулся бы в НАСА в его администрации, мы, возможно, начали бы проводить эту политику раньше. Однако, поскольку для достижения успеха требовались технические и финансовые ресурсы, следует свести к минимуму "утренние четверти".

НАСА не было первым государственным учреждением, рискнувшим воспользоваться услугами компании SpaceX. Эта честь принадлежит Агентству перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) и ВВС, которые в 2003 году вложили небольшую сумму (около 8 млн. долл. США) в демонстрацию возможностей запуска ракеты Falcon 1 с высокой скоростью реагирования и доступностью. Пит Ворден и Джесс Спонабл были космическими пиратами, которые возглавили поддержку DARPA и ВВС и на протяжении всей своей правительственной карьеры делали огромную работу по стимулированию частных запусков.

Программа НАСА, разработанная после того, как SpaceX опротестовала решение о неконкурентной борьбе с компанией Kistler Aerospace, обеспечила компании первое значительное государственное финансирование в 2006 году. Программа COTS была разработана с целью стимулирования развития частного сектора для доставки коммерческих грузов на МКС, и выделенные SpaceX средства в размере 278 млн долл. позволили компании усовершенствовать свою ракету и разработать первоначальную грузовую капсулу Dragon. Dragon должен был запускаться на еще не разработанной ракете Falcon 9, но первые три испытательных полета самой ранней версии ракеты Falcon 1 оказались неудачными. После третьей неудачи в августе 2008 года Элон публично признал, что у SpaceX почти закончились деньги. Их хватило лишь на еще одну попытку.

Августовская неудача произошла через месяц после того, как я был назначен руководителем переходной команды Обамы по НАСА, поэтому я уже успел донести до кандидата свои личные взгляды на ценность использования частных пусковых услуг. SpaceX, по общему мнению, была наиболее вероятной частной компанией, способной добиться успеха, поэтому моя рекомендация поначалу не выглядела слишком прозорливой. Все мои фишки были на столе, и я даже не играл на своей собственной руке, так что это была не самая удобная форма азартной игры.

Модель COTS занимала центральное место в ранних размышлениях переходной команды, когда мы оценивали варианты оптимальной замены "Шаттла". Хотя наше направление не изменилось бы, если бы следующий полет SpaceX оказался неудачным, успешный запуск помог убедить политическую команду Обамы сделать ставку на немедленный запуск программы коммерческого экипажа. Старшие советники избранного президента Обамы, которые читали наши еженедельные отчеты по переходу НАСА на новый уровень, с самого начала поддерживали эту концепцию, понимая потенциальные преимущества приватизированных полетов астронавтов. И все же успешный запуск Falcon 1 поставил восклицательный знак на этом варианте.

Главный приз - контракты на поставку грузов на космическую станцию - был объявлен НАСА в декабре того же года. SpaceX получила 1,6 млрд долл. на выполнение двенадцати полетов Dragon, а Orbital Sciences Corporation - 1,9 млрд долл. на восемь полетов. Это стало началом закономерности: компания SpaceX подписалась на выполнение большего объема работ, чем ее конкуренты, за меньшие деньги. На данный момент SpaceX успешно запустила и вернула двадцать два грузовых корабля, а Orbital Sciences - тринадцать. Дополнительное отличие заключается в том, что Dragon перевозит грузы вверх и вниз, а корабль Cygnus компании Orbital Science представляет собой космическую капсулу, не имеющую возможности спуска.

Я работал в офисе своей переходной группы в штаб-квартире НАСА в момент предоставления первых коммерческих услуг по доставке грузов (CRS), но не принимал участия в принятии решения. Принятие таких крупных решений в течение последних тридцати дней работы администрации, находящейся у власти, обычно не одобряется, но я и моя команда были в восторге от этого выбора и не видели причин для шума. Элон часто говорил о том, как важно получить доверие и финансирование НАСА на раннем этапе. Получение такого доверия в период нестабильной передачи НАСА новой администрации стало еще одним препятствием, которое они преодолели.

Пятый (и последний) запуск ракеты Falcon 1 в июле 2009 года также заслуживает внимания. Запуск состоялся через неделю после слушаний в Сенате, где мы утверждали нашу кандидатуру, и за день до того, как наша кандидатура была вынесена на голосование в Сенате. И снова я затаил дыхание, надеясь, что у них не возникнет проблем, которые дадут повод тем, кто выступает против перехода государства на ракеты частного сектора. Успешный запуск придал мне бодрости, когда через два дня я вошел в штаб-квартиру для принятия присяги.

Запуск SpaceX в июне 2010 года был не менее важен для нашего предложения по программе Commercial Crew. Это был первый полет ракеты Falcon 9, которая в конечном итоге должна была вывести на орбиту капсулу Dragon, и к этому моменту не только я один ставил на кон свои фишки. Президент Обама тоже поставил все свои. Любая оплошность на этом этапе привела бы к еще большей критике плана администрации.

Не только этот полет прошел без проблем, но и последовавший за ним в конце года успешный запуск капсулы Dragon на орбиту. Она несла гигантское колесо сыра в честь Монти Пайтона, а также потому, что так решил Элон.

Это были немаловажные вехи, учитывая продолжающуюся политическую дискуссию по поводу предложенного в начале года трансформируемого бюджета NASA. Успешные запуски не положили конец дискуссии, а вот неудачные, скорее всего, могли бы.

- - -

Компания SpaceX завершила демонстрационные полеты ракеты Falcon 9 и капсулы Dragon по программе COTS за год до вывода из эксплуатации шаттлов, что дало луч надежды тем, кто верил, что это наш лучший шанс вновь запускать астронавтов из США. В мае 2012 г. - через год после последнего полета "Шаттла" - Dragon стал первым коммерческим космическим кораблем, пристыковавшимся к космической станции.

Одной из моих обязанностей в NASA было сотрудничество с другими международными космическими агентствами, и я был в Токио во время первой стыковки Dragon. Японское космическое агентство (JAXA) гордится своими космическими достижениями и является одним из самых надежных партнеров NASA. Я планировал приехать в Японию еще в прошлом году, но из-за цунами 2011 года и последовавших за ним беспорядков в стране поездка была отложена. Когда запланированная стыковка корабля Dragon совпала с моей новой поездкой в Японию, я понял, что честь нашего партнерства - это приоритет, но был разочарован тем, что пришлось наблюдать за этим важным событием издалека.

Старт миссии пришелся на мой день рождения, что дало мне два повода отпраздновать его вместе с японскими коллегами. Моей выездной команде удалось получить прямую трансляцию стыковки "Дракона", и мы слушали по телефонной линии работу оперативного штаба. Наш праздник продолжался до утра в стране восходящего солнца. Перед отъездом из страны я приобрела богато украшенную скульптуру дракона - символ гордости за прозвище "Леди Дракон", которое мне дали люди, не считавшие это комплиментом.

Не только я был впечатлен успешной стыковкой корабля Dragon. На следующий день после полета оценка акций компании SpaceX удвоилась и составила 2,4 млрд. долл. На данный момент ее стоимость составляет более 100 млрд. долл.

За двадцать с небольшим лет до выхода этой книги компания SpaceX стала шестым по величине подрядчиком НАСА, в которой работает около 10 тыс. человек. Не только НАСА, но и ВВС, а также другие военные и разведывательные службы теперь являются постоянными пользователями их продукции и услуг. Это особенно заметно, если учесть, сколько совещаний я провел в Пентагоне, когда меня допрашивали и высмеивали за выделение ресурсов НАСА начинающей компании. Высокопоставленные представители промышленности и правительства с удовольствием высмеивали компанию и Элона в первые годы. Люди в правительстве, которые должны были заботиться о налогоплательщиках, не могли поверить, что кто-то, кроме их друзей из United Launch Alliance, может добиться успеха. На мой взгляд, это было безответственно. Непомерные расходы ULA подрывали конкурентоспособность правительства и промышленности США.

Не помогло и то, что Элон был моложе и богаче их, с менталитетом разрушителя Кремниевой долины и отсутствием почтения к традиционной индустрии. Некоторое презрение и критика, которые статус-кво выказывал в адрес Элона, были личными, но тот, кто действительно понимал, что происходит, знал, что их недовольство носит более фундаментальный характер. Ни одна из компаний, поставивших перед собой цель свергнуть Голиафа, не смогла приблизиться к ней, но после того как SpaceX начала добиваться успеха, это был карточный домик, который не мог долго простоять.

Люди в правительстве, которые вначале не хотели поддерживать SpaceX, уже заняты переписыванием истории, чтобы похвастаться тем, что они были ранними последователями этой концепции. Не стоит забывать, что ни НАСА, ни ВВС не давали SpaceX контрактов до тех пор, пока не проиграли судебное разбирательство. ВВС продолжали предоставлять ULA контракты с единственным подрядчиком даже после того, как SpaceX успешно выполняла полеты по заданиям NASA. В 2014 году компания SpaceX опротестовала решение ULA о закупке у единственного подрядчика на сумму 11 млрд долларов, что вынудило ВВС прибегнуть к посредничеству, прежде чем они были вынуждены открыть конкурс. Но и после этого ВВС несколько лет тянули с проведением конкурса.

COTS началась только после того, как SpaceX подала протест, и NASA было сказано, что оно должно начать конкурс. Затем оно проигнорировало предложение SpaceX разработать систему доставки астронавтов на космическую станцию за 300 млн долларов, что позволило бы нам не отправлять россиянам вдвое большую сумму. Даже сейчас НАСА неуклонно стремится использовать десятки миллиардов налоговых долларов для прямой конкуренции с частными многоразовыми ракетами большой грузоподъемности. Не совсем то, чем можно похвастаться.

Со временем сотрудники NASA, которые были категорически против сотрудничества с частным сектором, особенно с компанией SpaceX, не могли не признать ее способности превзойти конкурентов. Компания SpaceX настолько впечатлила НАСА своими успехами в достижении целей программы COTS, что ей было разрешено объединить две демонстрационные миссии в одну. Их секрет не был тайной: они обеспечили наилучшее соотношение цены и качества. Раз за разом SpaceX получала значительно меньшее финансирование, чтобы сделать больше, чем их конкуренты, и в итоге превзошла их. SpaceX - это доказательство того, что теория "быстрее, лучше и дешевле" возможна.

Классический пример - декабрь 2010 года, за день до запланированного первого эксплуатационного запуска ракеты Dragon. В ходе заключительного осмотра площадки были обнаружены две небольшие трещины в раструбе двигателя ракеты Falcon 9. Все в НАСА предполагали, что мы будем отказываться от запуска в течение нескольких недель. Обычный план предполагал замену всего двигателя, что во времена шаттлов занимало месяц. Компания SpaceX провела расчеты, оценила свои возможности и решила отрезать конец сопла, на котором образовалась трещина. Запуск прошел успешно - через день. Финансирование COTS осуществлялось в рамках партнерского соглашения, а не контракта, поэтому NASA ничего не оставалось делать, как принять решения SpaceX и с недоверием наблюдать за происходящим.

Элон не был первым, кто осознал ценность многоразовых ракет, но он был первым, кто сделал это экономически выгодным. Термин "многоразовый" даже не был общепризнанным для обозначения предыдущих транспортных средств, когда они разрабатывались, поскольку никому и в голову не пришло бы делать тележку, автомобиль, корабль или самолет только для одноразового использования. Но даже в этом случае знатоки аэрокосмической отрасли с насмешкой отнеслись к ранним попыткам компании SpaceX испытать вертикальную посадку ракет в 2012 году. Многим казалось безумием пытаться посадить возвращающиеся из космоса ракеты-носители на баржу в океане, а видеоролики с их промахами и жесткими посадками порой высмеивались за закрытыми дверями. Теперь люди уже не смеются.

Усилия правительства по снижению стоимости космических перевозок за счет многократного использования начались тридцатью годами ранее в рамках программы Space Shuttle. Некоторые детали "Шаттла", включая двигатели, были рассчитаны на многократное использование, но их восстановление оказалось почти таким же дорогим и трудоемким, как и создание новых. Как обычно, проблема заключалась в стимулах. Если компания получала деньги за создание двигателей, то она хотела нанять еще столько же людей, поэтому затраты на испытания и восстановление, естественно, росли. Никто в системе не задавался вопросом, можно ли изменить эту переменную, поскольку проще было продолжать делать то же самое, взимая с государства все больше и больше денег.

Этот процесс продолжается и по сей день в рамках разработки SLS, где НАСА платит компании Aerojet Rocketdyne 150 млн долл. за каждый двигатель, чтобы "отремонтировать" двигатели времен Shuttle, за создание которых они уже заплатили, и которые лежали на складе. Поскольку SLS выбрасывает четыре двигателя при каждом запуске, налогоплательщики будут тратить 600 млн долл. на каждый запуск двигателей, за которые они уже заплатили. Для сравнения, SpaceX продает запуск Falcon Heavy за 90 млн долл. с учетом многоразовых двигателей.

Здесь как нельзя лучше подходит тот факт, что публично торгуемые компании несут ответственность перед акционерами, которые, как правило, ценят высокие квартальные отчеты, рост цен на акции и дивиденды. Руководство аэрокосмических компаний ориентировано на максимизацию краткосрочной акционерной стоимости, что включает в себя использование преимуществ государственных стимулов, а также лазеек и "серых зон". Ответственность за разработку и проведение в жизнь политики, поощряющей инновации и эффективность, лежит на правительстве, как на Конгрессе, так и на администрации. В интересах страны иметь конкурентоспособную промышленность, поэтому проведение политики, поощряющей отстающих и не замечающей этических или деловых нарушений, вредит нашей экономике и национальной безопасности.

Моя работа как государственного служащего заключалась в развитии и совершенствовании американской аэронавтики и космического потенциала с целью обеспечения большей ценности для налогоплательщиков. Защита Элона и SpaceX никогда не входила в мои обязанности и задачи. Я не был их сторонником; я бы поддержал любую частную компанию, выступающую с такими смелыми инициативами, направленными на повышение конкурентоспособности США. Во время моего пребывания в должности распространялись ложные слухи о различных гнусных связях между нами. Более серьезную озабоченность должен был вызвать вопрос о причинах столь критического отношения к нам со стороны других государственных руководителей. Какие у них были причины очернять человека и компанию, ответственных за экономию миллиардов долларов налогоплательщиков и конкурентоспособность США на мировом рынке запусков? Люди в космическом клубе сплетничают о разводах Элона и Джеффа, забывая о том, сколько первых жен оставили после себя их друзья-астронавты и руководители компаний.

Несмотря на то, что я никогда не работал ни на кого из этих ребят, я все равно не могу сдержаться от двойных стандартов, которые часто демонстрируются как в космическом сообществе, так и за его пределами.

Мою историю трудно отделить от истории Элона, потому что без него и SpaceX мне не удалось бы провести значительные преобразования в NASA. Мы проливали кровь за одно и то же дело и нажили одних и тех же врагов. В статье об Элоне, опубликованной в журнале Esquire в 2012 году под названием "Триумф его воли", автор Том Джунод пишет: "Он поддерживает с Лори Гарвером отношения, которые чиновник, имеющий тесные связи с НАСА, называет "симбиотическими"". Каждый из нас нуждался в успехе другого.

На момент проведения конкурса я был уверен, что не одна компания сможет предложить услуги по доставке астронавтов. Точно так же Элон, вероятно, был уверен, что многие высокопоставленные государственные руководители увидят ценность использования частных компаний для запуска астронавтов на космическую станцию. Оба эти обстоятельства в конечном итоге подтвердятся, но на тот момент это было не так, и промедление с любой из наших сторон могло привести к совершенно иной государственной стратегии.

Как и большинство гениев, которых я знаю, Элон не мямлит и не тратит слов впустую. Он задает вопросы и выслушивает ваш ответ, прежде чем реагировать, если только не решит, что вы идиот. Его ум работает быстро, и он не любитель светских бесед - по крайней мере, не со мной. Последний раз я обедал с Элоном один на один в 2012 году. К тому времени мы уже немного познакомились, но я работал в более тесном контакте с Гвинн Шотвелл и командой Элона по связям с правительством. Сотрудники SpaceX спросили, могу ли я встретиться с Элоном после работы, прежде чем ему нужно будет улетать обратно в Калифорнию, и я с радостью согласился.

Интенсивность наших ролей и взаимные трудности, с которыми мы столкнулись, позволили нам расслабиться и выпустить пар. Мы заказали тапас, кувшин "Маргариты" и проговорили несколько часов. Я не уверен, что кто-то из нас привык употреблять такое количество алкоголя. Оглядываясь назад, я удивляюсь, что никто не узнал его и не прервал нас. Сегодня этого точно не произошло бы. Когда я наконец посмотрел на свой телефон, то увидел, что его сотрудники пытались дозвониться до меня, чтобы напомнить ему, что его самолет заправлен и ждет вылета.

На момент написания этой статьи я не общался с Элоном уже несколько лет, а последним нашим непосредственным общением была перепалка в Twitter. Он неверно истолковал мою неудачно сформулированную цитату о важности бизнес-обоснования для запуска спутников и ответил, что мог бы с большей легкостью заработать больше денег, начав заниматься интернет-бизнесом. Мое сообщение должно было подчеркнуть ценность открытия рынков для частного сектора, а не намекнуть на то, что он занимается бизнесом только для того, чтобы делать деньги. Я полагал, что моей готовности принять на себя шквальный огонь ради продвижения политики, необходимой для успеха SpaceX, будет достаточно, чтобы не сомневаться в моих мотивах. Однако тысячи подписчиков Элона обиделись, и Элон вынужден был внести оговорку в свой первоначальный твит. Я всегда считал наши личные беседы открытыми и непринужденными. Примером тому может служить дискуссия, в которой участвовал мой старший сын и которая является одной из моих любимых историй о них обоих.

Это был июнь 2014 года, и Уэсли только что вернулся в Вашингтон после окончания колледжа. Компания SpaceX проводила мероприятие в Ньюзеуме, посвященное презентации своего корабля Dragon V2 - того, что стало Crew Dragon, - и я привел Уэса в качестве гостя. Я не видел Элона с тех пор, как он покинул НАСА, и когда он спросил меня о моей новой работе в профсоюзе пилотов авиакомпаний, я сказал ему - полушутя - что надеюсь когда-нибудь включить его пилотов в профсоюз. Он рассмеялся и сказал, что пилоты на Dragon не нужны, а затем повернулся к Уэсу и спросил, по какой специальности он учился в колледже.

Как только Уэс сказал, что его диплом - это музыкальная композиция, Элон ответил, что это еще одна область, которая скоро будет полностью автоматизирована. Я подумал, что это грубость по отношению к молодому выпускнику колледжа, но Уэс не выглядел обиженным и без колебаний не согласился с навязчивым значком.

Элон возразил Уэсу, утверждая, что даже творческое чутье и недостатки, которыми славятся композиторы, могут быть заложены в программное обеспечение. Согласившись с мнением Элона, Уэс сказал, что для слушателей смысл и чувства, вызываемые многими композициями, связаны с нашим знанием конкретного композитора. Затем он спросил Элона, будет ли песня Боба Дилана звучать так же, если мы не будем знать, что композитором был Дилан. После небольшой паузы Элон кивнул головой в знак согласия и сказал: "Знаете, я думаю, что вы правы".

Это любимая история моего сына, потому что я горжусь его уверенностью в себе и способностью передать столь глубокие мысли, когда ему бросил вызов человек, известный своей гениальностью. Это также любимая история об Элоне. Элон известен тем, что он наглый и не заботится о том, чтобы задеть чувства людей. Он не знал моего сына, знал, что тот получил диплом за неделю до этого, и без проблем сказал, что выбранная им специальность - это тупик. Но он также выслушал двадцатиоднолетнего парня, задумался над сказанным и изменил свое мнение. Как наблюдатель за разговором, я гордился ими обоими.

- - -

Помимо разработки транспортных систем для космической станции, в 2011 году компания SpaceX начала вкладывать собственные средства в создание более крупной ракеты Falcon Heavy, предназначенной для частичного многоразового использования. Даже после успешного запуска Falcon 9 критики Элона говорили, что он никогда не сможет создать ракету для запуска более тяжелых грузов.

В апреле 2011 года мне довелось работать в Центре космических полетов имени Маршалла (MSFC) НАСА, когда Элон объявил о том, что собирается строить Falcon Heavy. Мы все еще находились в состоянии борьбы за проект планируемой НАСА ракеты-носителя большой грузоподъемности, и ракетчики в Хантсвилле были недовольны этим заявлением. Руководство НАСА в Центре обратилось ко мне с разумной, на их взгляд, просьбой: попросите меня передать Элону, чтобы он придерживался небольших ракет. Большие ракеты были в их полосе. Я был рад встретиться с ними лично, чтобы более полно объяснить, почему их просьба нелепа.

Это были ученые-ракетчики, а не политологи, так что, возможно, это была новая территория. Я рассказал, почему отношения правительства с американской промышленностью не были соревнованием. Мы не участвуем в гонках с ними по другой полосе. Я предложил им подумать об этом в терминах велосипедного пелотона, где наша задача - ехать впереди, чтобы члены нашей коммерческой команды могли драфтовать за нами. Если компания в группе набирает силу, чтобы обогнать нас, мы не должны были хватать насос и втыкать его в спицы; мы должны были помахать им рукой и искать новый холм для подъема. Мне показалось, что это отличная аналогия, но я не уверен, что соревновательный велоспорт так уж распространен на Юге.

Элон открыто говорил о том, что Falcon Heavy оказалась более сложной задачей, чем изначально предполагала SpaceX. Это заняло больше времени и обошлось им дороже, но они не тратили налоговые средства, поэтому не было причин для критики. В итоге первый запуск был назначен на февраль 2018 года. Я уже покинул NASA, но SpaceX прислала мне приглашение, и я отправился во Флориду, чтобы лично увидеть запуск. SpaceX арендовала у НАСА обычную VIP-площадку для просмотра, и с нее открывался прекрасный вид на Falcon Heavy, величественно стоящий на той самой площадке, с которой стартовали ракеты Mercury, Gemini, Apollo и Shuttle - площадке, за аренду которой они боролись, когда я был заместителем.

Ракета аналогична Falcon 9, но имеет дополнительные боковые разгонные блоки, предназначенные для возвращения на космодром под собственным приводом для повторного использования. Компания SpaceX регулярно сажала свои одиночные разгонные блоки на баржу в море, однако возвращение разгонных блоков на мыс позволило создать более жесткие ветровые и погодные условия для запуска. Сильный ветер задержал запуск на несколько часов, пока группа из примерно ста доброжелателей нервно перемещалась по балкону.

За год до этого я разговаривал с одним из своих бывших коллег из SpaceX на праздничной вечеринке в НАСА, и он рассказал мне, что они предложили запустить правительственную полезную нагрузку в первом полете Falcon Heavy с большой скидкой. По его словам, они отказались из-за риска полета на непроверенной ракете. У НАСА есть конкретные полезные нагрузки для подобных испытательных полетов, например, студенческие, но по тем или иным причинам они, похоже, отказались. Когда Элон объявил о запуске своего личного автомобиля Tesla Roadster, он не упомянул ни о каком более раннем предложении правительству. Критики назвали его выбор полезной нагрузки излишним.

Возвращение в Космический центр имени Кеннеди на запуск ракеты-носителя SpaceX, не принадлежащей НАСА, было очень привлекательным, и я был рад дополнительному времени, пока мы ждали погоды. Большинство присутствующих VIP-персон были, наконец, космическими пиратами, и судьба запуска казалась определяющей для того, как в будущем будет разделена награда. Мы уже обсуждали возможность изменить свои планы и вернуться на следующий день для повторной попытки запуска, когда ветер утих и обратный отсчет возобновился. Неожиданное объявление было встречено с воодушевлением, и мы направились к перилам, чтобы понаблюдать за первым запуском самой большой ракеты со времен Apollo. Три, два, один...

Накал эмоций толпы нарастал по мере того, как двадцать семь двигателей Falcon Heavy, одновременно включившись, освещали небо, словно второе солнце, когда ракета медленно поднималась в космос. Как и при наблюдении за всеми запусками с расстояния, вы видите старт ракеты за несколько секунд до того, как услышите или почувствуете вибрацию, поскольку свет распространяется быстрее звука. С этой же точки зрения я наблюдал множество запусков космических челноков, и это всегда было захватывающе. Но этот был громче, и звуковые волны, отдававшиеся в моей груди, были еще сильнее. Люди, наблюдавшие за запусками Saturn V и Shuttle, говорят, что эффект от запуска Falcon Heavy был ближе к эффекту запуска Saturn V.

Находясь еще на балконе, со слезами на глазах от восторга по поводу запуска, я не был готов к двум отчетливым звуковым сигналам, свидетельствующим о том, что ускорители ракеты выполнили свою работу и на дозвуковой скорости возвращаются к месту приземления через реку Банана. Сначала они выглядели как заходящие на посадку ракеты, затем, одновременно вращаясь и замедляясь для хореографической посадки, разгонные блоки грациозно опустились на хвосты рядом друг с другом и выключили свои двигатели - как пара олимпийских дайверов, входящих в воду вместе, точно по прямой, без всплеска, идеальная десятка.

Внимание зрителей быстро переключилось на большие видеоэкраны, показывающие, как носовой конус ракеты, защищающий полезную нагрузку, медленно раскрывается в космосе, показывая вишнево-красный Tesla Roadster Элона, которым "управляет" манекен в скафандре. К автомобилю были прикреплены три камеры, чтобы показать различные виды самого креативного и сюрреалистичного космического аппарата всех времен.

Мы с трепетом наблюдали за тем, как Tesla проносится мимо Земли, направляясь к Красной планете, и слушали плейлист, который Элон установил в радиоприемнике автомобиля, начиная с песни Дэвида Боуи "Starman". Телескопы уже наблюдали за тем, как маленький красный Roadster проносится мимо орбиты Марса, направляясь к поясу астероидов. На следующий день я написал статью в газете The Hill, в которой назвал это "гением кросс-маркетинга", что некоторые восприняли как критику, но это было искренне.

В центре моей статьи был призыв к НАСА - моему бывшему работодателю на тот момент - прекратить зацикливаться на создании собственной большой ракеты за счет налогоплательщиков, когда Falcon Heavy уже доказала свою эффективность. Недавно я увидел брошюру о системе Space Launch System, которую НАСА распространяло на одной из конференций и в которой рассказывалось, как она может выводить на низкую околоземную орбиту 12,5 слонов. На красочном рекламном материале были изображены слоны, аккуратно уложенные в грузовом отсеке ракеты, один за другим, от хобота до хвоста. Это был тот самый случай, который привел меня в бешенство. Я провел расчеты, чтобы сравнить, сколько слонов сможет запустить Falcon Heavy - 9,7, и использовал их для объяснения абсурдности плана НАСА.

В своей статье я указал, что использование десятков миллиардов долларов государственных средств на создание ракеты, которая в случае завершения строительства сможет запустить на 2,8 слона больше, чем ракета, уже разработанная и запущенная без затрат для налогоплательщиков, является расточительством. Даже если не принимать во внимание 15 млрд. долл. (теперь 20 млрд. долл.) невосполнимых затрат на создание ракеты НАСА, сравнительная стоимость каждого полета позволит Falcon Heavy запустить на 84 слона больше за ту же цену, что и SLS. Впечатляет!

Размеры ракеты обычно определяются необходимостью того, для чего она предназначена - требованиями к полезной нагрузке. Falcon Heavy была рассчитана на запуск очень больших и дорогих военных спутников, что она и делала уже несколько раз по цене около 150 млн долл. за каждый. Маркетинг SLS для общественности (и трата на это собственных денег), показав, что он может запустить кучу слонов, обнажил фундаментальную проблему. Создание действительно большой ракеты было их целью, других обоснований не требовалось. Запуск Tesla Roadster Элона казался вполне разумным по сравнению с этим.

Полное разрушение мирового рынка запусков за счет снижения цен и повышения надежности уже сделало SpaceX самым востребованным поставщиком ракетных запусков как в правительстве, так и за его пределами. По-прежнему считаясь новаторами, SpaceX единолично вернула Соединенным Штатам лидирующие позиции в современной космической гонке. После того как двадцать лет назад коммерческие спутники практически не запускались, в 2020 году Соединенные Штаты вывели на орбиту больше ракет, чем любая другая страна. Компания SpaceX осуществила двадцать пять запусков, в то время как United Launch Alliance - шесть. Еще девять запусков осуществили новые американские компании, таким образом, США осуществили сорок запусков против тридцати пяти у Китая и семнадцати у России. Показатели всех остальных стран не превышают однозначных цифр.

SpaceX не только полностью перевернула стратегическое и экономическое положение США в области ракетных запусков, но и сама создает многие полезные нагрузки.

В 2015 году компания SpaceX объявила о создании собственной группировки спутникового интернета под названием Starlink. В настоящее время на орбите работает уже более 2 000 спутников, а в ближайшее время появятся еще тысячи. Эта система, как и все, что делает SpaceX, является разрушительной и противоречивой.

Элон, как и многие другие космические пираты, стремится сделать человечество многопланетным видом. Его планета для первого дополнительного дома - Марс, и он уже разрабатывает систему для полета туда - он называет ее Starship. По замыслу Элона, Starship должен доставлять на Марс по сто человек одновременно, а к 2050 году на Марсе должен проживать миллион человек. Это не опечатка. Он уже приступил к испытаниям различных ступеней многоразовой ракеты на быстро развивающемся предприятии в Восточном Техасе, которое он назвал Starbase.

Политика и программы, которые разрабатывались более десяти лет, были созданы для того, чтобы дать частному сектору "хлебные крошки", по которым он мог бы пойти. Хотя наша работа была необходима для достижения успеха, она никогда не была достаточной. То, что Элон и его команда уже сделали в SpaceX, является преобразующей силой. Доктрина того, как это можно сделать, существовала во многих умах и раньше, но SpaceX сделала ее таковой. Учитывая, что это лишь одна из отраслей, которую Элон разрушил, я не могу этого понять.

Глава 9. Это не просто ракетостроение

Обычно считается, что ракетостроение гораздо сложнее политологии, но на деле все оказывается наоборот. Замысловатая конструкция, производство и операции по запуску чего-либо в космос гораздо сложнее, чем наша государственная система, но гравитация постоянна и неизменна. Несмотря на то, что это невероятно сложная задача, особенно при поднятии тяжестей, умные, подготовленные люди, которые следуют законам физики и работают сообща, могут ее решить. Этим же людям сложнее работать вместе, чтобы следовать законам политики, в результате чего программа пилотируемых космических полетов постоянно гонится за своим хвостом.

Задача снижения стоимости космических перевозок, поставленная в 1970 г. президентом Никсоном, должна была изменить приоритеты этой "массивной концентрации" энергии, отданной НАСА, в пользу разработки "недорогих, гибких, долговечных, высоконадежных, оперативных космических систем с высокой степенью общности и возможности повторного использования". Только представьте себе, чего можно было бы достичь к настоящему времени, если бы НАСА приняло и успешно выполнило этот мандат, как и свою предыдущую цель - победить русских на Луне?

Вместо этого руководство NASA создавало те космические аппараты, которые хотело построить, отдавая предпочтение внутренним интересам и интересам отдельных групп населения, а не выполняя поставленный национальный политический мандат. С моей точки зрения, мы работали не с той стороны проблемы - ставили телегу впереди лошади. Программы, требующие значительного финансирования со стороны налогоплательщиков, должны руководствоваться установленными ценными целями. Телега должна следовать за лошадью. Создание большой ракеты или полет к определенной цели - это не самоцель, а средство достижения цели.

Нил деГрасс Тайсон назвал зацикленность космического сообщества на повторении подобных программ "некрофилией "Аполлона". Пришло время признать, что национальные цели, которые двигали нашими первыми полетами на Луну, уже давно ушли в прошлое. Нил заметил, что на протяжении всей истории наиболее значительные государственные расходы связаны, по крайней мере, с одним из трех мотивов - страхом, жадностью или славой. В случае с "Аполлоном" мы боялись, что Советский Союз приобретет глобальную силу благодаря своим успешным космическим полетам, мы получили экономическую выгоду, инвестируя в новые технологии, а достижение цели было славным. Среди других исторических примеров, которые Нил приводит в подтверждение своей теории, - строительство пирамид и Великой стены, а также инвестиции королевы Изабеллы в корабли для поиска новых торговых путей и демонстрации мощи своей страны.

Я придерживаюсь доктрины Нила и, как и многие сторонники НАСА, считаю, что в лучшем случае программы пилотируемых космических полетов могут способствовать достижению значимых целей. Но сообщество NASA слишком часто зацикливается на создании телеги, которую мы хотим построить, не учитывая мотивацию лошади. Можно кричать, бить кнутом, пытаться тянуть лошадь, но если она не хочет двигаться - или телега слишком тяжелая, или у нее квадратные колеса, - далеко не уедешь.

В последнее время постоянство целей стало крылатой фразой, используемой для того, чтобы удержать существующие программы от отмены новыми администрациями. Недавно я затронул эту тему в своем выступлении перед руководителями проектов NASA, которые выражали обеспокоенность по поводу изменения политического курса. Я предложил им взглянуть на проблему по-другому. Поскольку они были инженерами, я напомнил им, что пока мы являемся агентством, финансируемым государством, демократическая система является постоянной, а программы NASA - переменной, а не наоборот. Представьте себе, что ребенок, регулярно тратящий свои деньги на конфеты, винит родителей в том, что у него кончились деньги и появился кариес. Если мы не хотим полностью эмансипироваться от правительства, то лучший способ заработать свое пособие - это разработать выполнимые программы, которые соответствуют нашим национальным целям, а затем выполнить их в обещанные сроки. Последовательно. Мечта каждого родителя.

Цель NASA уже имеет постоянство, поскольку она вытекает из Закона о космосе. Спор идет не о цели, а о том, как лучше ее достичь.

Общепринятая цель полетов человека в космос в течение последних шестидесяти лет сводилась к тому, чтобы вдохновить общественность, обеспечить экономический рост страны и в той или иной форме добиться международного лидерства - либо в рамках конкуренции, либо в рамках сотрудничества. Это вариации на тему страха, жадности и славы. Освоение космоса человеком не продвинулось далеко отчасти потому, что со времен "Аполлона" мы не разрабатывали программы, которые бы наилучшим образом отвечали этим ценностям. Так же, как если сказать, что небо фиолетовое, то это не значит, что это так, так и если сказать, что то, что вы делаете, вдохновляет, стимулирует экономику и обеспечивает глобальное лидерство, то это тоже не значит, что это так. Как и большинство детей, НАСА имеет больше контроля над нашими родителями, чем мы думаем.

Если мы хотим потратить народные деньги на то, чтобы "вдохновить" его, нам необходимо подумать, действительно ли то, что мы делаем, является достаточно вдохновляющим, чтобы оправдать затраты. Если мы говорим, что программы обеспечат рабочие места и стимулируют экономику, но при этом используем государственные контракты, в которых нет инноваций, новых технологий и новых рынков, то действительно ли они приносят максимальную экономическую выгоду? Если мы решаем, что и как делать, и только потом предлагаем другим странам присоединиться к нам или пытаемся сфабриковать ту же гонку против нового врага, то максимизировали ли мы свою позицию глобального лидера?

Когда я вошел в состав переходной команды избранного президента Обамы, я делил кабинет во временном помещении Белого дома, оборудованном для будущей администрации, с человеком, который руководил переходным процессом в Управлении по научно-технической политике. В нашем зале находились руководители Национального научного фонда, Национального управления океанических и атмосферных исследований, Национальных институтов здравоохранения и т.д. NASA входило в группу под названием STARS - наука, технологии и искусство, возглавляемую Томом Уилером, который впоследствии стал председателем Федеральной комиссии по связи. Команда, которая в итоге заняла высшие научно-технические посты в администрации, имела единую цель - продвижение экономических и социальных благ. Не все из них поначалу были в восторге от NASA и пилотируемых космических полетов, прежде всего потому, что было неясно, как то, что мы делаем, приносит большую общественную пользу. Я верил, что программы NASA могут принести большую экономическую и социальную пользу, если их реструктурировать, и знал, что у нас есть короткий промежуток времени для того, чтобы это произошло.

Программы по наукам о Земле и аэронавтике наиболее естественно соответствовали этим целям и поэтому получили высокий приоритет в нашем запросе на стимулирующий бюджет 2009 года. Увеличенные средства были выделены не для того, чтобы построить больше одинаковых телег, а для развития технологий и инноваций: чтобы обеспечить ценность, которая побудила лошадь. Одним из очевидных способов повышения ценности является снижение стоимости и времени создания телеги, что дает лошади больше шансов успешно ее тянуть. Работа над этой стороной проблемы была основной движущей силой политики и программ NASA, которые я пытался создать в администрации Обамы. Очевидным способом поддержания и расширения космической деятельности является освобождение НАСА от непосильных расходов на инфраструктуру и транспорт.

Традиционалисты в NASA и в промышленности обвиняли администрацию в желании перемен ради самих перемен. На самом деле перемены были необходимы для того, чтобы программы могли лучше выполнять те цели, ради которых они были созданы и обещаны. Добиться консенсуса среди руководства в отношении того, как обеспечить повышение актуальности и устойчивости программ NASA, было непростой задачей с позиции заместителя. Если бы руководство NASA не согласовывало свои действия с видением администрации, прогресс был бы недостижим. Шон О'Киф написал заявление о видении Агентства, которое до сих пор фигурирует в документах НАСА. Оно гласило: "Улучшить жизнь здесь, продлить жизнь там, найти жизнь за пределами". Некоторые из нас называли его концепцией доктора Сьюза.

В начале нашей работы Чарли по моей просьбе согласился провести одно из ежеквартальных совещаний высшего руководства вне офиса, чтобы команда могла сосредоточиться на создании новой формулировки видения, которая бы лучше отражала нашу цель. Я пригласил всемирно известного эксперта по оказанию помощи организациям в достижении их согласованного видения - Саймона Синека - и выкроил несколько часов в повестке дня. Сначала Саймон попросил команду написать, как мы представляем себе "лучший день" NASA. Я ожидал, что это будет высадка на Луну, но консенсус сформировался вокруг спасения "Аполлона-13". Этот вывод стал моментом "а-ха", который привел к общему мнению команды о том, что частью ДНК NASA является стремление решать новые задачи и познавать то, что ранее было неизвестно.

В течение нескольких часов команда подготовила первоначальное заявление: Достигать новых высот и открывать неизведанное. Это было хорошо, но Саймон подтолкнул нас еще дальше... Почему вы делаете эти вещи? Это был важный разговор, и я помню, как несколько ребят из кружка с трудом воспринимали эту концепцию. Что значит "зачем"? Мы делаем это, чтобы побывать на Луне или полететь на Марс. "Но почему?" спросил Саймон. "Какова цель ваших открытий и каковы результаты того, что вы пойдете дальше? Кто ваши клиенты и какую пользу им приносит то, что вы делаете?" В ходе обсуждения возникло еще одно положение: чтобы то, что мы делаем и узнаем, приносило пользу всему человечеству. Это утверждение стало результатом коллективных усилий команды руководителей, и я помню, что это было очень полезное занятие.

В соответствии с нашим соглашением с работниками представитель профсоюза имел право присутствовать при принятии управленческих решений, и я начал практику включения избранного им лидера в ежеквартальные совещания нашего руководства. Чарли и некоторые другие члены руководства не были согласны с такой практикой, но это была одна из тех областей, где из-за его первых промахов высокопоставленные чиновники Белого дома настояли на том, чтобы я взял на себя инициативу. Президент крупнейшего профсоюза работников NASA присутствовал на выездном совещании, но ни в коем случае не доминировал в дискуссии.

Концепция выдержала испытание временем. Спустя более чем двенадцать лет, три администрации и шесть стратегических планов, заявление NASA несет в себе ту же идею, но с большей эффективностью: Открывать и расширять знания на благо человечества. Слова имеют значение, и я по-прежнему горжусь тем, что помог Агентству прийти к согласию по столь значимому для НАСА вопросу "почему".

Лучший товарищ администратора Майк Коутс (Mike Coats) был на выездном совещании руководителей, но придерживался иного мнения. Майк пожаловался на это заявление в интервью после своей отставки, сказав: "Пришла администрация Обамы. Они не интересовались космосом, так как же космическая программа может помочь ему быть переизбранным? Как она может помочь Демократической партии? Как она может помочь профсоюзам? Впервые представители профсоюзов присутствовали на всех совещаниях руководства НАСА. Очень активно. Прочитайте программное заявление НАСА. Ее написал представитель профсоюза. На мой взгляд, это бессмысленно. Это могло быть написано для картошки фри в Макдональдсе, если вы знаете. Оно не имеет никакого отношения к космосу. Там вообще нет упоминания о космосе. Это буквально было написано представителем профсоюза, и Лори настоял на том, чтобы они приняли это".

Утверждать, что формулировка "Достигать новых высот и открывать неизведанное, чтобы то, что мы делаем и узнаем, приносило пользу человечеству" могла быть написана для продажи картофеля фри в McDonald's, просто нелепо. Жалоба Майка на то, что наше программное заявление было "написано профсоюзами", также не соответствует действительности и подтверждает, насколько ему неприятно их участие. Вот вам и забота о сотрудниках. Я много раз приезжал в ОАО, когда Майк был директором Центра, и проводил собрания коллектива, на которых присутствовали только мы двое. Это были непростые беседы, но я не понимал степени его личной неприязни, пока не познакомился с публичными интервью "устной истории", которые он проводил в АО.

В одном из своих откровенных выступлений Майк сказал интервьюеру: "Нет ничего необычного в том, что заместитель администратора - это политический тип... но она хотела участвовать в принятии технических решений, в принятии управленческих решений". Помните, у Лори не было опыта работы на руководящих должностях или в сфере управления. Ни одного, ни одного, ни одного. И у нее не было технического опыта. Она гордилась тем, что не разбирается в технике, а теперь она - заместитель администратора НАСА. Она хотела сразу же все исправить, а на самом деле было сломано не так уж много, по крайней мере, в области пилотируемых космических полетов. Поскольку у нее не было ни опыта управления, ни опыта работы на руководящих должностях, ей было нечего предложить в качестве помощи, и она даже не знала, какие вопросы задавать".

Реформы, которые я продвигал, натолкнулись на мировоззрение Майка и других "мальчиков из кубка". Казалось, он не мог представить, что такой человек, как я, может принести какую-то пользу программе полетов человека в космос, которую он не считал хоть сколько-нибудь разрушенной. Для Майка и многих "мальчиков из кружка" я всегда оставался квадратным колышком, которому не место. Майк Коутс и другие, кто лично и финансово инвестировал в унаследованные программы НАСА, были частью системы, которая потеряла два "Шаттла" и не смогла разработать реалистичную последующую программу. Именно они привели нас в нынешнюю яму в области пилотируемых космических полетов, поэтому неудивительно, что их решением было просто продолжать копать.

Альтернативы "Спейс Шаттлу", которые предлагались с 1990-х годов, должны были привести к созданию действующих многоразовых космических транспортных систем до запланированного на 2010 год вывода их из эксплуатации. Программа X-33 конца 90-х годов превратилась в 2001 году в программу Space Launch Initiative, которая привела к созданию орбитального космического самолета (OSP) в 2003 году и проекта Constellation в 2005 году. Все проекты, за исключением X-33, были разработаны с учетом того, что они будут принадлежать и эксплуатироваться NASA.

Для того чтобы вывести программу пилотируемых космических полетов на стабильный и устойчивый путь к 2008 году, требовались кардинальные и немедленные изменения. Я считал, что наш лучший шанс сократить неизбежный разрыв в программе пилотируемых космических полетов - это конкурсная программа партнерского типа. Запрашивать финансирование программы COTS-D в законопроекте о стимулировании экономики в начале 2009 года было рискованным шагом, но я считал, что перспектива значительно ускорить разработку корабля Dragon, сертифицированного для перевозки астронавтов, стоит того, чтобы рискнуть. Это спорное решение сразу же вызвало ненависть ко мне, но оно также помогло нам поставить ногу в дверь, что дало нам возможность открыть ее позже. Даже если мы не получили всей запрашиваемой суммы, небольшая команда, которой было поручено работать над проектом, с пользой использовала полученные 90 млн. долл.

Создание небольшого программного офиса и заключение коммерческих соглашений с партнерами из частного сектора не помешало традиционалистам в бюрократическом аппарате NASA и тем более в Конгрессе выступить против разработки устойчивой программы. По их мнению, мы получили деньги на стимуляцию "по формальному признаку", и они не собирались кодифицировать способ запуска астронавтов частным сектором. Сама идея была угрозой для контрактов на десятки миллиардов долларов по программе "Созвездие", и большинство карт было в их руках. Мы выиграли на ранней стадии, но игра была далека от завершения, и люди на другой стороне управляли столом в течение многих лет.

Бюрократия NASA не запрашивала денег на коммерческие экипажи ни в одном из двух следующих годовых бюджетов. Крис Сколезе курировал процесс 2010 года, поскольку этот бюджет был представлен во время многомесячного противостояния между сенатором Нельсоном и президентом по вопросу о том, кто должен руководить NASA. Лучшее, что нам удалось сделать в отсутствие нового руководства, - это представить временный бюджет на пилотируемые исследования, отметив, что он будет пересмотрен после получения отчета созданной президентом комиссии по проверке.

Когда Чарли проигнорировал приоритеты Президента в следующем бюджетном цикле, 2011 финансовом году, я был вынужден сделать сложный выбор. Другие, возможно, выбрали бы по-другому. Я содействовал закулисной работе небольшой команды НАСА и EOP по разработке и планированию программы коммерческого экипажа с использованием соглашений Space Act. Эта деятельность не поддерживалась Администратором и не была ему известна, но я открыто говорил Чарли о том, почему я считаю ее необходимой. В отличие от плана NASA, который он одобрил, этот план соответствовал указаниям администрации.

Члены команды по-разному отвечали за детализацию указаний президента. Оценкой бюджета коммерческого экипажа занимался Рич Лешнер (Rich Leshner), сотрудник NASA, прикомандированный к OSTP, который в течение многих лет разрабатывал бюджет программы геологоразведки в штаб-квартире NASA. Его работа легла в основу предложенной президентом программы развития стоимостью 6 млрд. долл. на пять лет, что позволит финансировать как минимум двух конкурентов. Прогнозируемый профиль финансирования предполагал первые полеты в 2016 году, что, если бы Конгресс одобрил этот проект, позволило бы SpaceX приблизиться к его выполнению, а также оставило бы более короткий промежуток для заполнения закупленными местами на кораблях "Союз".

Конгресс предпринял еще одну попытку отказать NASA в развитии программы Commercial Crew, включив в окончательный законопроект об ассигнованиях на 2011 финансовый год формулировку, исключающую все "новые старты". Текст закона об ассигнованиях заменил собой текст закона о полномочиях, поэтому администратор, главный юрисконсульт и другие руководители NASA приняли его как окончательное указание. Их реакция "ну что ж, мы пытались" напомнила мне сцену из фильма "Рождественская история", когда Флика дважды заставляют приложить язык к ледяному флагштоку во время перерыва. Когда звенит звонок, сигнализирующий об окончании перемены, а он все еще прилип к флагштоку, остальные дети просто возвращаются в класс, и, когда бедный Флик визжит, Ральфи оглядывается, чтобы объяснить, пожав плечами: "Прозвенел звонок".

В NASA преобладало мнение, что звонок прозвенел, но не все из нас были готовы позволить пилотируемым космическим полетам закрепиться на застывшем флагштоке, не оспаривая это предположение. Первоначальное мнение Хилла и НАСА о том, что программа - это новый старт, не внушало доверия, поэтому мы с финансовым директором искали второе мнение. Мы обратились к одному из самых креативных сотрудников юридического отдела Эндрю Фалькону, который пришел к выводу, что программа не подходит под это определение, поскольку NASA уже предложило промышленности возможность полетать с астронавтами в рамках программы COTS-D, а финансирование программы Commercial Crew уже началось в рамках стимулирующего бюджета. Если бы мы проиграли этот спор, то потеряли бы еще как минимум год. Креативные юристы тоже могут быть космическими пиратами.

Руководителем программы Commercial Crew был Фил МакАлистер, и я полностью доверял его лидерству. Он - невоспетый герой космических пиратов, которому принадлежит значительная заслуга в успехе программы. Одной из моих главных задач было убедиться в том, что он получил людей и ресурсы, необходимые для обеспечения его работы. Попытка управлять программой была похожа на гигантскую игру в "вак-а-моле". Только мы думали, что решили одну проблему, как тут же появлялись еще три в разных областях. Бюрократические битвы, которые мы вели на протяжении первых лет реализации программы, были многочисленными и включали в себя вопросы бюджета, безопасности, стратегии закупок, персонала и соблюдения принципов честной конкуренции. Это было изнурительно.

С одной стороны, меня не удивила негативная реакция на стимулирование частного сектора к развитию программы коммерческих грузовых перевозок в рамках НАСА. COTS выиграла от того, что была низкозатратной и менее опасной деятельностью, но Commercial Crew нанесла удар в самое сердце культуры NASA - полет человека в космос. Бюджетный запрос был предложен в то же время, когда отменялась крупная и, следовательно, популярная программа Constellation. Чарли и такие ключевые члены Конгресса, как сенатор Нельсон, в конце концов согласились, но вначале они были двумя самыми грозными противниками этой программы.

Майк Гриффин с самого начала дал понять, что не намерен расширять программу до полетов астронавтов. Он заслуживает похвалы - вместе с OMB - за формирование программы коммерческих грузоперевозок, когда GAO вынудило NASA провести конкурс, но он последовательно высказывался против расширения программы до экипажа. Как только она началась, он сказал: "Даже если они добьются успеха, это не повод для того, чтобы правительство не имело собственных возможностей. Я считаю, что это плохая политика - ставить правительство США в положение заложника услуг коммерческих подрядчиков, не имея альтернативы со стороны государства. Я уверен, что коммерческим подрядчикам такая ситуация нравится. Я просто считаю, что это плохая политика".

Утверждать, что для государства более правильной "политикой" является субсидирование устаревших программ, разработка которых занимает более десяти лет, обходится налогоплательщикам в десятки миллиардов долларов, ограничивает правительство только одной американской альтернативой, подавляет конкуренцию, экономическое развитие, национальную безопасность, инновации и прогресс, просто смехотворно. Ни один объективный анализ не признает это "хорошей политикой", на мой взгляд.