Практическая психология, или Как подобрать ключик к любому человеку. 1000 подсказок на все случаи жизни

Если работа не в радость

Вся ли работа не в радость? Как найти «слабое звено»? Поиск ресурсов в четырех сферах жизни. Ритуалы и их роль в поиске радости. Режим дня, недели, месяца — что сделать, чтобы лучше себя чувствовать на работе. Что можно изменить и с чего начать изменения?

Много лет назад Григорий Сковорода написал о «сродном труде» — о работе, которая «сродная» с нами, близка нам, дает удовольствие, радость от ее выполнения. Это то, чем мы мечтали заниматься, что получается хорошо и что нам нравится. Занимаясь «сродным» трудом, человек может быть счастлив.

Посчитайте время, которое занимает у вас работа (в сутки).

Допустим, вы работаете стандартных 8 часов. Время на поездку туда и назад — еще 2 часа. Итого — 10 часов.

Посчитайте, сколько часов вы спите. Средняя цифра — 8 часов.

Итого, сон + работа = 18 часов.

В сутках же 24 часа, как ни прискорбно это осознавать.

24-18 = 6 часов.

Всего 6 часов остается у вас для жизни за пределами работы.

Каким бы приятным ни был труд, рано или поздно от него устаешь. В какой-то момент начинаешь понимать, что он не приносит уже той радости, которую приносил ранее.

А работать-то надо. Вот и получается, что очень много времени мы частенько проводим в том месте, которое или не нравится, или просто не приносит особой радости. Это не может не отражаться на тех 6 часах, которые остаются лично нам.

Чем больше «нерадости» на работе, тем меньше радости мы привносим во время, оставшееся для себя. Потому что сил нет радоваться. Мы забываем, как это делается. И вернуть эту радость оказывается не так просто. Депрессия может возникнуть за неделю, а чтобы выйти из нее, понадобится около двух-трех месяцев работы с психотерапевтом.

Давайте вместе искать радость! Ее можно найти, надо только знать где.

Определяем «слабое звено». Слабое звено — это то место, в котором ваша энергия улетучивается и жизнь становится похожей на сумрак. На самом деле этим местом является не вся «работа», а только ее часть. Она может быть больше, меньше, но всего только часть. Как же понять, что это за звено такое? Их не так уж много. И если я что-то упустил, вы вольны добавлять свои пункты.

График работы. Слишком плотный, слишком жесткий или его вообще нет. Ну то есть он как бы существует, но вы не успеваете в это время все сделать, и ваш рабочий день превращается в рабочие сутки. Или нужно слишком рано приходить. Или слишком поздно уходить. Или он не совпадает с графиком супруга, графиком работы детского садика, школы, секций, на которые записан ваш ребенок. Или… (напишите свои неудобства).

Подумайте: если бы график был другим, стало бы у вас на работе больше радости и меньше неудовольствия.

И еще подумайте: какие плюсы есть у такого графика. Что-то вы все-таки получаете, раз продолжаете там работать? Больше успеваете, больше зарабатываете… Составьте список таких плюсов.

Место работы. Далеко от дома или слишком близко. Шумно. Тихо. Не очень экологично. Не эстетично. Неудобно добираться — пять пересадок и потом пешком по буеракам.

Если бы это было в другом месте — все было бы хорошо? Или нет?

Рабочее место. Вот вы уже на своем рабочем месте. Как вам там? Может, у вас его вообще нет. Или вы делите его с кем-то, кто вечно сует свой бутерброд в ваши бумаги. Там неудобная мебель. Или стол стоит в таком холодном месте, что вы вечно простужены. Слишком жарко. Шумно. Неприятные запахи.

Процесс работы. Вам не нравится сам процесс работы. Это не то, о чем вы мечтали. От одного вида (бумаг, станков, компьютеров и пр.) вас подмывает убежать куда подальше. Или вам в принципе нравится, но есть нюансы: станок бы получше, монитор посовременнее и процессоры бы побыстрее, не так много заданий от начальства и чуточку бы понимания, что у вас две руки, а не четыре, а в сутках 24 часа, а не 48.

Оплата. Вам кажется, что вам платят не столько, сколько стоит ваша работа. Слишком мало. Или слишком много. Или нерегулярно. Или каждый раз вы не знаете, что получите — все или ничего. Ваша зарплата не зависит от ваших усилий. Или зависит, но также и от настроения начальника, который может выдать премию или впаять штраф.

Результат. Вы не видите результата своей работы. Это типичная проблема для работы с людьми, которые приходят и уходят, и мы не знаем, как дальше сложилась их судьба. Или результат работы не ценится. Или никто не понимает, как много сил вы вложили в работу. Результата работы могут не видеть другие люди или не знать, что в нем есть ваша заслуга.

Отношения. Вот все вроде бы и хорошо на работе, а отношения не складываются. С кем именно? Начальство. Коллеги. Клиенты. И в чем это проявляется? Подумайте и составьте себе список сложностей. Определите, со всем ли начальством или только с кем-то определенным у вас нелады. Все ли коллеги вас не устраивают или только некоторые? Все ли клиенты и всегда? Или только некоторые и иногда?

Справедливость. Это тема, в которой завязаны сразу и оплата работы, и отношения, и результат. Вы работаете в команде и знаете, кто как делает свою работу. И вы знаете, как вы работаете. Также вам известно, как оплачивается ваш труд и (иногда) труд ваших коллег. Американский психолог Дж. С. Адамс впервые описал, как мы сравниваем свой вклад в работу и вознаграждение за него, а также вклад коллег и их вознаграждение. И если наблюдается дисбаланс — кто-то работает меньше, а получает больше или наоборот, то возникает внутреннее напряжение, падение мотивации, нежелание работать. Кстати, вот вам ключ к пониманию низкой заинтересованности в работе у госслужащих.

Соразмеряем свои возможности и желания изменений. Это был краткий список проблемных областей, который вы можете дополнить. Его главная задача — помочь вам локализовать проблему, ограничить минусы частоколом, чтобы собрать их вместе и разобраться. Потому что иначе они разбредаются по всему полю, и кажется, что вся работа не в радость… А ведь оказывается, дело не во всей работе, а в чем-то одном! И уж с этим одним легче справиться, чем со всем!

Если вы отметили несколько вещей, которые забирают радость от работы, подумайте, из какой они категории: «Я могу это изменить» или «Я не могу это изменить». Учтите: зачастую кажется, что изменить что-то нельзя, а на самом деле все по-другому!

Поэтому, даже если кажется, что нельзя, попробуйте. Иногда, чтобы изменить что-то во внешнем мире, нужно начать с внутренних изменений. Тогда ракурс изменится, и вы сможете увидеть все в новом свете.

И хотя кажется, что работу над изменениями стоит начинать с «минусов», с «проблем», это не так. У вас пока нет сил на то, чтобы решить саму проблему. Для начала необходимо набраться сил. Прежде чем нырять в глубину с аквалангом, надо научиться им пользоваться.

Ищем ресурсы! Создаем ресурсы!

Для поиска ресурсов возьмем в руки кристалл. Не простой, а кристалл Н. Пезешкиана. Кристалл очень прост, но в его простоте — его гениальность.

Вот он.

Четыре сферы жизни, которые одновременно служат и источником ресурсов, и их поглотителями. Нарисуйте себе этот кристалл и представьте, что жизненной энергии у вас на сто процентов. Распределите ее между этими четырьмя сферами.

Теперь посмотрите, куда идет больше всего сил?

Как правило, на работу!

А куда меньше всего?

Как правило, на тело.

Важное замечание: самая «обессиленная» сфера жизни зачастую оказывается наиболее ресурсной, если начать ей уделять внимание!

Тело. Наше тело — ресурс огромной мощности. Собственно говоря, в нем находится мозг, не забывайте об этом. Без нормально работающего тела мозг долго протянуть не может, и, как следствие, депрессии, потеря мотивации, утрата смысла жизни. Поэтому начинаем заботиться о себе.

Первое — физическая нагрузка. Делайте, что хотите и как хотите. Можете скачивать видеоуроки, можете бегать, можете прыгать. Главное — начинайте понемногу и чтобы пот выступил. Если через недельку захочется пропустить (а захочется, это точно), скажите «нет» и вытягивайте себя из постели. Следите за своим состоянием во время зарядки. Сначала сонное, оно постепенно будет просыпаться, вокруг появятся краски, силы начнут приливать к телу. Ставьте себе галочки за такой подъем сил. Это то, чего было сложно достичь утренним кофе и прочими вещами.

Поначалу организм может возмущаться — он не привык. Знаете, сколько всего накопилось: солей, отходов, жиров; это все начнет выводиться. Может быть небольшое ухудшение состояния, но оно временное, и это нормально. Во время зарядки может появиться головокружение, боли в желудке и прочие симптомы. Если они беспокоят, то на этом остановитесь, не ломайте себя, двигайтесь постепенно. Завтра сделаете больше.

Второе — питание. Ваш мозг для нормальной работы требует адекватного питания. Он потребляет 20 % энергии всего тела, при том что весит всего 2 % от массы тела! А вы его кормите раз в день, вечером, потому что утром не успели, в обед — нет времени… Откуда же ему брать силы? Он как мотор, в который бензин подают с перебоями. Сможет ли он работать нормально? Нет!

Если сложно организовать это самостоятельно, поищите хорошего диетолога, который поможет вам составить схему питания.

Помните о жидкости: в пылу работы мы часто забываем пить, ограничиваясь чашечкой кофе или чая в обед. Пить нужно много, и качественной воды! Через два-три дня вы заметите, как постепенно уходят головная боль и усталость. Попробуйте!

Третье — свежий воздух. Давайте возможность себе дышать. При любом удобном случае прочь из офиса, на мороз, под дождь или снег! Подальше от курилок, закрытых помещений без проветривания. Скажите сквознякам «да»! А что, если офис в центре города? Неважно, и там можно найти места, где есть свежий воздух.

Четвертое — приятности. Делайте своему телу приятности — то, что ему нравится: массаж, пилинг, баня, секс, прогулки… Составьте список того, что нравится, и вперед, добавляйте это в жизнь. Хочется пирожное — разрешите себе, сделайте его своеобразным победным ритуалом. Конец недели — поход в любимое кафе. Если нельзя, но очень хочется, то иногда можно.

Пятое — режим. Это ответ на вопрос о том, где на все это найти время. Подробнее о режиме поговорим чуть дальше, а пока подумайте, что вы можете убрать из своих ежедневных дел, чтобы появилось время на важные вещи. Может, лишний час перед телевизором. Может, лишний раунд «танчиков». Может, встречу, на которую не хочется идти.

Деятельность. Что можно сделать, если она забирает так много сил? Помните о ста процентах? Если вы добавите энергии своему телу, ее станет меньше в деятельности. Означает ли это, что деятельность пострадает? Вовсе нет. Наоборот, вы сможете, делать все качественнее и быстрее. Потому что сил уже больше, мозг начал работать как надо, бензин появился!

Для работы очень важен успех. Чувство успеха дает силы. Посмотрите на свою работу и ответьте: «Что вы сделали такого, за что можете похвалить себя?» Нет, не сравнивайте себя с кем-то. И с собой прежним тоже. Тогда и сейчас — это, как говорится, две большие разницы. Не важно, что успех маленький, скажите себе: «Да, мне это удалось!» Пусть удалось правильно положить папку в шкаф, написать код болезни пациента, не опоздать на работу, просто пришли на работу. Ищите свои успехи, удачи и складывайте в копилку. А еще лучше — записывайте в блокнот. Вечером просмотрите и каждому скажите: «Да, это — хорошо!»

Вы увидите, как изо дня в день вам будет становиться легче и проще. Как успехи будут расти и ваше настроение тоже.

Для работы важен отдых! Особенно — после работы. Да, бывают периоды, когда кажется, что нужно думать только о работе! Но если все время о ней думать, не останется сил, чтобы решать проблему. Да и решение не придет. Поэтому пробуйте ставить работу на «паузу». Идя с работы, оглянитесь по сторонам. Прислушайтесь к звукам вокруг. Рассмотрите лица людей. Почитайте книгу. Послушайте музыку. Помечтайте о встрече с любимым человеком.

Общение, традиции. Общаемся мы везде, и на работе в том числе. Данная сфера — это общение не о работе. Может, и на работе, но не о ней. Это общение с друзьями, родственниками, соседями, любимыми, детьми. Посмотрите, достаточно ли у вас энергии в этой сфере? Или стоит добавить? Или убавить? Ведь и общения бывает избыток, порой хочется тишины и одиночества.

Если его мало, подумайте почему? Нет времени? Или не с кем? Или и то и другое?

Просмотрите свой список телефонов. Может, все-таки есть человек, которого хотелось бы увидеть? Попробуйте ему позвонить. Или написать.

Если много общения, подумайте, нужно ли вам столько? Если хотите уменьшить, составьте список контактов и определитесь, кто в вашей жизни не очень-то и нужен? Кто забирает время и силы, не принося ничего взамен? Что изменится, если вы будете с этим человеком проводить меньше времени и скажете: «Извини, я сегодня не могу — не хочу просто»?

Фантазии, ценности, духовность. В пылу ежедневности мы частенько забываем, зачем мы, собственно, работаем. Нравится — это хорошо. А если нет, то, наверное, была какая-то цель? Мечта? Желание? Какая?

Фантазия — это то же, что и компас для корабля. Без него можно заблудиться и плыть, плыть, кружа на одном месте, пока не закончатся вода и припасы. Или пока не прибьет к берегу какого-то острова.

Вспомните свои мечты. О чем они?

Можете просто полежать и помечтать, отпустить фантазию, дать ей плыть по воле ветра. А теперь запишите все свои фантазии и попробуйте их переписать как цели. Подумайте, приближает ли вас ваша работа к этим целям? И что можно сделать, чтобы приближала?

Иногда фантазии как бы живут отдельной жизнью. Посмотрите фильм «Тайная жизнь Уолтера Митти». Он о человеке, который фантазирует по любому поводу, но мало что делает для воплощения фантазий в жизнь. В какой-то момент все меняется, но я о другом. О том, что иногда с мечтами стоит работать, превращать в цели. И тогда они станут реальным и сильным ресурсом. Помогает при этом «овеществление» и планирование. «Овеществление» — записывание целей, вывешивание фотографий или картинок с ними, пришпиливание флаеров. Планирование — более трудоемкий процесс. Превратив мечту в цель, думаем, что нужно сделать для ее достижения, и получаем несколько меньших целей, уже более достижимых. И так далее, пока не дойдем до того, что можно сделать уже сегодня: раньше лечь, раньше проснуться, поцеловать ребенка, поискать туроператора.

Создаем ритуалы и меняем ритуалы. Ритуалы помогают обрести чувство земли под ногами, твердую почву, от которой можно оттолкнуться. Главное в ритуале — делать его с чувством, с толком, с расстановкой. Пусть несколько секунд, но с полной отдачей.

Ритуалом может быть что-то совсем обыденное, но помогающее проснуться, собраться, настроиться, подумать. Та же чашка утреннего кофе, но сваренная не впопыхах, а с наслаждением запахом, цветом, звуком помолки зерна; выпитая не одним глотком, а маленькими глотками, каждый из которых вы прочувствуете полностью, ощутив, как меняется вкус, как послевкусие долго не отпускает язык. Вы можете пить и смотреть на просыпающийся мир, наблюдать его буквально несколько минут, но эти минуты дадут вам сил больше, чем сам кофеин.

Ритуалом может быть приход на работу, встреча с улыбкой коллег, утренний чай и разговоры о жизни.

Всмотритесь в свою жизнь: где там можно найти место ритуалу?

А еще: может, там есть ритуалы непродуктивные, мешающие?

Утром вы выбегаете из дому, чтобы не опоздать на маршрутку. Это ритуал, но дает ли он вам чувство радости? Попробуйте пройтись пешком, проехать на велосипеде. Вечером вы приходите и садитесь у телевизора. Так ли это вас расслабляет? Попробуйте принять душ и приготовить что-то из восточной кухни; купить по дороге домой «растущие кристаллы» и вырастить их вместе с сыном; достаньте запылившуюся коробку с шахматами и сыграйте партию с женой.

Искореняйте непродуктивные ритуалы, заменяйте их новыми, полезными!

Нормализируем режим. Поменяв режим, сможете найти время и для ритуалов, и для своего тела, и для много другого.

Режим дня. Посмотрите, когда ложитесь спать и как просыпаетесь. Если с этим проблемы — для начала волевым усилием начните ложиться спать раньше обычного. Хотя бы на час раньше. Поначалу будет трудно уснуть, так как организм уже привык жить в другом ритме, но за несколько вечеров он перестроится. И вы начнете высыпаться, а быть может, и просыпаться раньше будильника. Если проснулись раньше, вставайте, не досыпайте, вытягивайте себя из кровати, даже если это выходной. От такого пересыпа вреда будет больше, чем от раннего вставания. Также нормализируйте питание. Один раз в день — это не еда, уходите от такого способа жизни. У меня были клиенты, которых удавалось за две-три недели вытянуть из депрессии простой регуляцией режима питания. Пробуйте. Вначале тоже будет непросто, но если вы сделали утреннюю зарядку, то тело уже будет готово позавтракать. Ешьте то, что любите, то, что вкусно. Не любите овсянку — не надо, ищите свой утренний продукт. Пусть даже это будет борщ, если вам нравится — пусть.

Режим недели. Так уж случилось, что дни организованы в недели. У них тоже есть свой ритм, свои циклы. Очень важно давать себе отдых — активный, насыщающий силами, а не забирающий их. Поездки по замкам Украины, походы в бассейны и аквапарки, прогулки по лесу и игры на улице — вот то, чем стоит заполнить свой выходной.

Пусть это тоже будет ритуалом. Вы сразу же поймете, как это хорошо, как это обновляет вас. Кроме того, это же отличная тема для разговоров. Вы можете втянуть в свое хобби и других людей, и у вас появится команда поддержки. И отношения в коллективе точно улучшатся. Вы станете ближе и интереснее друг другу.

Режим месяца. Также пробуйте каждый месяц делать что-то особенное: голодать, ездить в горы, прыгать с парашютом, ходить в баню. Это будет для вас ниточкой, которая поможет дотянуть, если вдруг опять радость будет потеряна.

Меняем что-то вокруг себя. Вот мы и дошли до изменений во внешнем мире. Начнем с рабочего места. Что бы вы могли в нем улучшить? Что добавить и что убрать?

Напишите список. Возле каждого пункта запишите, от кого это зависит. Начните с тех, которые зависят только от вас. Например, уберитесь на столе, рассортируйте бумаги, переставьте стол. Любое изменение, которое вы сделаете, будет работать на вас, вселять веру в себя, давать чувство контроля над своей жизнью.

Если не все зависит от вас, поговорите с коллегами. Возможно, кому-то не важен шум, он все равно в наушниках работает? А кто-то закален, ему не страшны сквозняки? Обсуждайте, пробуйте!

В конце концов, если вы все перепробовали, а радости никак не прибавляется, может, стоит поменять работу?

Как научиться быть успешным человеком?

Определяемся со сферой успешности. Ловушки успешности: ловушка стереотипов, ловушка разума, ловушка мотивации, ловушка цели и ловушка развития. Как успешные люди ставят цели? Как они решают проблемы? Где они черпают свои идеи? Что делают, если чего-то не знают? Как работать и как отдыхать правильно? Роль заботы о других в вашей личной успешности. Сравнения — враг успеха. Чувствуйте поток и наслаждайтесь. Живите в комфорте с неопределенностью!

Успешность… Прежде чем ответить на вопросы «Как стать успешным?» и «Что делают успешные люди, а чего они не делают?», давайте разберемся, что для вас означает успешность. Иначе может получиться так, что я буду вас вести в точку А, а вам надо было попасть в точку Б… Кстати, это как раз то, что делают успешные люди, — определяют цели и задачи, покупают карту пути, прежде чем отправиться в путешествие.

Я — успешный. Как это? Я предлагаю отправиться в будущее. Представьте, что прошло какое-то время (месяц, год, несколько лет) и вы стали успешным человеком. Охарактеризуйте свой образ и свой мир в деталях:

1. Как вы выглядите? Что на вас надето? Где вы живете? На чем ездите?

2. Что делаете? Чем занимаетесь?

3. Кто рядом с вами? Коллеги, друзья, партнеры.

4. Счастливы ли вы?

5. Как вы себя чувствуете? О чем мечтаете? Во что верите? Что о себе думаете?

6. Насколько сильно вы в будущем отличаетесь от себя в настоящем?

Первые четыре вопроса помогут определить, в какой сфере находится ваша успешность — тела, деятельности, контактов или фантазий. Для кого-то очень важен первый вопрос, и он видит себя подтянутым, энергичным, в деловом костюме, на суперклассном авто. Кто-то видит себя работающим, раздающим приказы, разрабатывающим стратегии, а кто-то — спокойно сидящим на берегу моря и ничего не делающим.

Ловушки успешности. Пятый вопрос важен, так как он помогает понять — а это действительно то, чего вы хотите? Потому что зачастую образ успешного человека в нашем представлении — это картинка, взятая из книг, рекламы, телесериалов либо из «тренингов псевдоуспешности». Это «ловушка стереотипов». Будьте осторожны, поскольку есть риск пойти туда, куда совсем ходить не надо, и получить то, чего совсем не хотелось: депрессию, стресс, потерю отношений…

Шестой вопрос особенно важен — он в какой-то мере диагностичен. Чем больше отличий между желаемым образом и реальным состоянием вещей, тем сложнее будет его достичь. Образно говоря, вы в настоящем стоите на одном берегу, а в будущем — на другом. И между вами может быть речушка, а может — целое море. А море переплыть не просто — тут и подготовка нужна, и запас провизии (ресурсов), и компас надежный, и попутчика бы найти хорошего… Правда, может возникнуть противоречивый вопрос: «Что будет, если броситься в море в попытке его переплыть?» Так возникает «ловушка разума», когда есть цель, есть мотивация, но нет ресурсов, чтобы ее достичь. В итоге мы идем, выбиваемся из сил, истощаем себя и других, у нас ничего не получается, мы дальше пытаемся идти… Это прямой путь к депрессии. И в этом случае депрессия может оказаться в какой-то мере спасением, она поможет остановиться и что-то понять о себе, о своем жизненном пути, задуматься о целях и о ресурсах.

Еще одна ловушка подстерегает вас на пути к успешности — «ловушка мотивации». Мотивация, оказывается, очень коварная! Еще вчера вы мечтали о хорошей работе, вы много трудились, учились, у вас была цель, и вы на нее работали. Но вот цель достигнута, и как-то вроде бы и хорошо все, а грустновато. Не радует что-то… И вы вспоминаете, как же на самом-то деле вам было хорошо, пока вы шли. Сам путь вас радовал, давал ощущение осмысленности жизни. Таким образом, вы попали в ловушку мотивации — сдвиг мотива с цели на процесс. Первоначально мотивирует цель, но по мере продвижения к ней начинает захватывать сам процесс. С этим невозможно бороться, можно только понимать, принимать и наслаждаться процессом.

С предыдущей ловушкой связана «ловушка цели». Чем дольше идти к цели, чем больше сил тратить в пути, чем цель грандиознее, тем больше надежд у нас на то, что «вот-вот — и будет нам счастье». Цель наделяется магическим свойством: нам кажется, что после ее достижения жизнь настолько изменится к лучшему, что и не снилось. И вот приходит время, цель достигнута, а того овеянного мечтами счастья так и не появляется. Ну, оно немного есть, но не такое большое, долгое и яркое, как представлялось. Также добавляется негатив от осознания того, как много всего было пропущено в жизни, сколько жертв было принесено в угоду этой самой цели. Какой вывод? Цель — это всего лишь цель. Не навешивайте на нее дополнительных надежд. Успешным вас сделает не достижение ЦЕЛИ, а ДОСТИЖЕНИЕ цели, т. е. сам путь. Меньше жертв, меньше страданий в процессе — и вы не разочаруетесь в себе.

Существует еще одна ловушка — «ловушка развития». Часто мы не учитываем, что в процессе достижения успеха меняемся. То, что было успехом в начале пути, в его середине и в конце, — разные вещи. Но мы об этом забываем, упрямо цепляясь за старые, покрытые нафталином цели. И упрямо идем туда, куда идти уже, в общем-то, и не хочется. Выход из ловушки: если понимаете, что чего-то уже не хочется, что оно уже не связано с вашим образом успешного себя, перестаньте мучиться и бросьте его. Сил будет больше, а природа не терпит пустоты — что-то новенькое уже на пороге, дожидается, чтобы войти в вашу жизнь.

Как успешные люди ставят цели? Достижение цели дарит человеку переживание успеха, а недостижение — неудачи. Цели можно расположить на отрезке между полюсами «недостижимые» и «легкодостижимые». Попробуйте свои цели отнести к тому или другому полюсу. Такая классификация помогает понять, сколько усилий нужно приложить и, вообще, стоит ли, не нарушает ли ваша цель баланса «брать — давать». Часто труднодостижимые цели забирают много сил, а отдача от них не оправдывает усилий. Конечно, бывает и по-другому. Но никто, кроме вас, этого не определит. Так что подумайте.

Чем труднее цель, тем больше риск неудачи. Чем легче цель, тем меньше чувство успеха от ее достижения. Но помните о субъективности. Для вас встать с кровати утром не большое достижение, а обычная процедура. А вот для вас же в депрессии поднять себя на ноги утром — задача, может быть, посложнее, чем полет на Марс. То, что легко вам, сложно другим, и наоборот. Не поддавайтесь на распространенные стереотипы о сложности или легкости каких-то вещей. Прислушивайтесь к себе, к своим силам и возможностям, а еще — к желаниям.

Цель может быть более или менее отдаленной во времени. Учитывайте это при планировании. Маркируйте цели: краткосрочные, средней длительности достижения, цели отдаленные. Еще лучше — недельные, месячные, квартальные, годовые цели.

Иногда цель настолько большая, что кажется недостижимой. Представьте, что это мамонт, которого поймали первобытные люди. Человек в одиночку и всего сразу съесть его точно не сможет. Что же они делают? Они едят его все вместе или разделывают и прячут в холодное место, чтобы есть частями. Отсюда следует, что для больших целей стоит собрать команду и (или) разбить ее на удобоваримые части. Из годовой цели сделайте несколько квартальных, из них — месячные и т. д. Так что ешьте мамонта частями или с командой.

Цель может касаться только вас или включать и других людей. Тогда учитывайте личностный фактор. Другие люди не всегда предсказуемы: кто-то может заболеть, кто-то разочароваться, кто-то не захочет меняться так, как это видится вам. Помните об этом, и позвольте им быть такими, какими они есть. Они все равно не оправдают ваших ожиданий, поэтому не ждите многого, не давите их своими надеждами. И они вас удивят (в хорошем смысле слова).

Как успешные люди решают проблемы? Проблемы есть у всех — у успешных и у неуспешных. Разница не в наличии проблем, а в том, как те и другие с ними справляются, как их переживают и как их воспринимают. Фильтры, через которые мы воспринимаем проблему, искажают ее сущность и не дают возможности решить адекватно. В когнитивно-поведенческой терапии их называют «когнитивные фильтры». Приведу некоторые из них, самые типичные для восприятия проблем.

Катастрофизация. «Все пропало!» — типичная реакция на проблему, если видеть ее через фильтр катастрофы. «Это ужасно», «Выхода нет», «Ничего не выйдет» — если замечаете за собой такие фразы или мысли, то это он, фильтр. Подумайте сейчас о своих прошлых «всепропало»: все ли? пропало ли?

Минимизация своих сил. При этом фильтре возникает мысль: «Ну я — это ж не они. Они-то справятся, а я — точно нет». Позиция «я не справлюсь» может быть реальной оценкой своих сил, а может быть фильтром. Что вы делаете после того, как понимаете, что не справитесь? Просите о помощи или обвиняете тех, кто вам помог, в том, что они как-то не так это делали?

Ясновидение. При таком фильтре возникает точное знание, как все сложится в будущем. А если я точно знаю, что ничего не выйдет, то зачем что-то делать? Фильтр ясновидения и прогноз — это разные вещи, потому что последний опирается на объективные данные, а первый — на искаженное восприятие реальности.

Искажения не дают возможности увидеть в проблеме решение и сделать из проблемы задачу.

Решать проблемы как задачи может помочь структурированный подход из когнитивно-поведенческой терапии — «техника решения проблем».

Шаг 1. Сформулируйте проблему максимально конкретно. Избегайте размытых и нечетких формулировок, четко определяйте понятия, желательно даже с цифрами.

Шаг 2. Мозговой микроштурм. Запишите все приходящие в голову варианты решения проблемы. Все-все, даже самые дурацкие или фантастические. Основная идея мозгового штурма — не отбрасывать ни одной идеи, записывать все! Дело в том, что, даже если идея нереалистична, она может натолкнуть на что-то полезное.

Шаг 3. Анализ. Каждую идею стоит проанализировать с точки зрения возможностей воплощения всех «за» и «против». Пока все идеи не проанализировали, не делайте окончательного выбора. Только когда уже все взвешено, каждая идея рассмотрена, выберите ту, у которой больше всего «за».

Шаг 4. Маленькие шаги, или «съесть мамонта». Возьмите выбранную идею и на бумаге распишите ее, разбив на небольшие шаги. Можете использовать удобную вам форму — стикеры, картинки, блок-схемы, просто тексты. Важно, чтобы была четкость и разбиение на 1, 2 и т. д.

Шаг 5. Делаем первый шаг. Осуществите первый пункт из вашей идеи. Теперь остановитесь и оцените результат. Получили ли вы то, что хотели? Приблизились ли вы к цели? Если да — продолжайте, если нет — возвращайтесь к четвертому шагу и переделайте план. Будьте готовы, что на каком-то шаге что-то может не получиться, так как не все из запланированного можно реализовать. Подумайте, где и что пошло не так, и переделайте план.

Шаг 6. Финал. Идите по своему плану, пока не достигнете решения проблемы или пока не убедитесь, что проблема решения не имеет. Да, бывают и такие. Тогда вы сможете сказать себе правду: «Я сделал, что смог, проблема не решилась, значит, нужно идти дальше». Иногда лучший выход — обойти проблему, чем много месяцев потратить на ее решение.

Где успешные люди черпают идеи? Открою секрет: там же, где и все. Разница в том, что они их помнят! А помнят они их потому, что записывают! Привычка записывать свои идеи — отличительная черта многих ученых, политиков, бизнесменов, писателей и пр. Наш мозг генерирует в день около 60 000 мыслей! Не может быть, чтобы среди них не было удачных идей, отличных проектов, ценных предложений. Но они пролетели — возникли и забылись в дневной рутине.

При этом место записывания не суть важно — это может быть блокнот (обычный или специального дизайна) либо сетевой ресурс, что угодно. Важно, чтобы вы могли время от времени свои записи просматривать.

Чтобы убедиться в том, что это эффективно, проведите эксперимент. Заведите себе блокнот для идей и на протяжении недели записывайте их туда. А потом месяц к нему не притрагивайтесь или вообще спрячьте. Потом попробуйте по памяти что-то восстановить и запишите. Теперь откройте блокнот и перечитайте. Если вам удастся вспомнить хотя бы 50 % своих мыслей и идей — это очень хороший результат!

Что делают успешные люди, если чего-то не знают? Никто не может знать все. И ни один успешный человек на это знание не претендует. Более того, не стесняться своего незнания, признавать его — это первый шаг на пути к знанию. А как иначе начать учиться, если не сказать себе и учителю: «Я этого не знаю»?

У «незнания» есть много плюсов. Говорят, Генри Форд часто нанимал к себе на работу непрофессионалов. Когда его спросили, зачем он это делает, он ответил, что профессионал знает, как нельзя делать; а эти не знают и потому делают невозможное. Осознанное «незнание» делает вас открытым миру, новому опыту, новым впечатлениям. Если вы уверены, что все-все знаете, зачем учиться?

Итак, что же делать, если чего-то не знаешь? Найти того, кто знает, и спросить у него. Найти книги, в которых это описано, и прочитать. Проанализировать свои ошибки.

А еще можно нанять на работу того, кто знает.

Учеба на протяжении всей жизни — вот удел успешного человека.

Сомневайтесь в своих знаниях! Вокруг вас много прописных истин, которые на самом деле таковыми не являются. Сомневайтесь! Спрашивайте себя: «А откуда я это знаю?» Спрашивайте других: «Почему ты в этом так уверен?» Думайте о полученной информации: «Откуда она получена?»

Как работать и как отдыхать? Есть расхожее мнение, что успешные люди много работают. Это только часть правды. Дело в том, что они еще и много отдыхают. Грамотное чередование отдыха и работы поможет вам найти силы, которых так недостает при достижении целей.

Как отдыхать от работы? Очень активно! Не за компьютером, не перед телевизором (хотя и это тоже бывает иногда нужно), а в движении, с нагрузками. Планируйте отдых каждый день, каждую неделю, каждый месяц, квартал, год. Разнообразьте его путешествиями, впечатлениями, интересными встречами, эстетическими чувствами и эмоциональными переживаниями.

Пусть ваш организм время от времени переживает небольшие встряски. Это для него — лучший отдых.

Забота о других. В пылу достижений, на пути к успеху мы часто забываем о тех, кто рядом, — о близких, друзьях, коллегах, просто о людях вокруг нас. А ведь именно они могут стать тем ресурсом, тем источником энергии и поддержки, которого может нам не хватать на «вершине успеха». Будьте осторожны с вершинами — на них часто нет места другим людям.

Оглянитесь вокруг себя. Кто рядом с вами? Найдите время, чтобы уделять им внимание. Можно немного, но постоянно и искренне. Только не путайте внимание и заботу с деньгами, одеждой, едой и суперкрутым лицеем. Помните: ребенку нужен не «успешный» папа, а папа, который рядом.

Подумайте, как бы вы могли проявить заботу? Возможно, это будут не грандиозные замыслы, так как простые вещи часто эффективнее и эффектнее. Ночь в палатке, утренний чай, встреча восходящего солнца… Найдите то, что можно отложить на пару часов, и побудьте вместе.

Посмотрите, кто нуждается в помощи. Найдите, чем можете помочь.

Сравнения — враг успеха! Что бы вы ни делали, не сравнивайте себя ни с кем. Потому что вы уникальны и успех ваш также уникален. У каждого свой путь, у других можно учиться, можно подсматривать их «фишки», можно в чем-то наследовать… Но сравнивать себя с ними не стоит.

Любое сравнение — заранее бессмысленно. Если оно в вашу пользу — какой от него прок? Если не в вашу — только падает самооценка. Что толку сравнивать верхушки айсбергов? Вы же не знаете, что там, под водой!

Ваш путь — он только ваш. И успех — только ваш. Уникален и неповторим. Вы не можете прожить жизнь другого человека, у вас есть своя. Отпустите всех, с кем себя сравнивали до этого момента. Пусть живут своей жизнью. А вы будете жить своей.

Анализируйте свои поступки. Иногда важно идти вперед, не оглядываясь. А иногда просто бесценно остановиться и оглянуться на пройденный путь. Возможно, удастся взять у самого себя несколько уроков; возможно, просто насладиться собой; возможно, что-то огорчит и обеспокоит, тогда это тем более важно увидеть и понять. И самое важное: если иногда смотреть назад, то возникнет «рефлексивная позиция», умение идти вперед, не забывая о том, что позади.

Таким образом, у вас появится базис, основа, от которой можно оттолкнуться. Ведь это так важно для хорошего ускорения. Поэтому кажущееся замедление, возникающее при оглядывании назад, — только временное. Оно скоро пройдет, превратившись в трамплин!

Чувствуйте поток. Психолог М. Чиксентмихайи исследовал успешных людей и узнал о них важный факт. Они умеют переживать «чувство потока». Это то ощущение, которое возникает при полном погружении в работу. Время изменяет свой ход, мир вокруг теряет свои черты, остаются только переживание «здесь и сейчас» и удовольствие от процесса. Если более подробно, то вот:

1. Концентрация внимания на своей активности. Фокус внимания настолько сужен, что все, что за его границами, может даже не замечаться (шум, чувство голода, температура помещения и пр.).

2. Четкие цели. В этом состоянии есть осознание цели, правил работы, ее ритма.

3. Особенное восприятие времени. Оно может ускоряться или замедляться. Сутки могут пролететь как минута, минута может длиться часами.

4. Постоянная обратная связь. В этом состоянии вы получаете информацию об успехе или неудаче незамедлительно, поэтому можете сразу изменить что-то.

5. Чувство полного контроля над процессом.

6. Сама работа приносит удовольствие, является наградой.

Чувство потока — то, с чем знаком каждый. Но мы не всегда об этом помним. Выделяйте такие моменты и старайтесь их переживать максимально полно.

Толерантность к неопределенности. Наша жизнь состоит из вероятностей. В ней нет четкости и железной предопределенности. Важная черта, или, точнее, умение — терпеть неопределенность. Быть в комфорте с ней, не бежать, не пытаться спрятаться за мнимой стабильностью. А жить, принимая факт вероятности, случайности происходящего. Понимая, что жизнь может завтра подкинуть любой сюрприз, порой не очень приятный, но воспринимать это как данность.

Всегда есть соблазн «стабильности». И потому так хочется нам работать в «стабильной» компании, иметь «стабильную» зарплату, точно знать, что завтра все будет хорошо.

Но к сожалению, или к счастью, это невозможно знать, в это можно только верить. А для веры нужны силы. А для сил — смотри все, что уже написано выше.

И помните, успешность — не результат, не процесс, а состояние души!

Как правильно бороться со стрессом на работе?

Что такое стресс? Что его провоцирует? Каким бывает стресс: дистресс и эустресс? Хронический стресс. Ловушки выученной беспомощности. Как вовремя поймать свой стресс? Менеджмент стрессовых факторов. Развитие психологической упругости. Зачем нужны медитации?

Что такое стресс? Стресс — это реакция нашего организма в целом и нервной системы в частности на внешние влияния, которые выходят за пределы нормы. Что же это за реакция и как она может быть опасна? И что такое норма? Давайте последовательно в этом разберемся, чтобы знать, что делать.

Реакция на стресс — сложная, психофизиологическая. У нее есть три стадии: стадия тревоги, резистентности и истощения. Стадия тревоги — подготовительная. На ней мозг оценивает опасность, силу влияния, включает фокусировку внимания на поиске источника опасности. Изнутри эта стадия переживается именно как тревога, страх, нервозность, паника. Вторая стадия — стадия резистентности, на которой организм активируется по полной: происходят активация нервной системы, выброс адреналина, кортикостероидов, гликогена и много других процессов. Вследствие чего увеличивается мышечная масса, ускоряется умственная деятельность, уменьшается чувствительность к боли, усиливается волевая регуляция. Происходит активное черпание ресурсов организма, но они не пополняются так быстро. Поэтому следующая стадия логична и закономерна. Наступает истощение. Силы уменьшаются, болевая чувствительность возвращается, разум затуманивается. Если в этот момент стрессовый фактор продолжает действовать, то у организма уже нет сил ему сопротивляться и он истощается все больше и больше…

Норма стресса — понятие относительное. У каждого она своя. Для кого-то стрессом является поездка в троллейбусе, а для кого-то нет. Для кого-то выступление на общем собрании ничем не отличается от обычного разговора, а для кого-то — это стрессовое событие. Так и физиологические показатели у всех разные, тот же болевой порог очень индивидуален. Кому-то ужасно больно от царапины, а кому-то даже глубокая рана не помеха для того, чтобы спокойно ее обработать и вызвать помощь.

Важно также понимать: для той части мозга, которая реагирует на опасность и включает стрессовую реакцию, не так уж и важно, реальная ли ситуация опасности или кажущаяся. Угрозу самооценке и угрозу жизни она может одинаково воспринимать как пусковую для включения защиты. Поэтому не стоит сравнивать свои стрессовые реакции с реакциями других. У каждого — свои угрозы, свои страхи.

Что провоцирует у вас стресс? Изучайте свою реакцию на стресс и пробуйте для себя определить, что уже стресс, а что — еще нет. Вспомните свое состояние на работе. В какие минуты вы переживали вышеописанные состояния? Проверка налоговой, вызов к начальнику, годовой отчет, проведение собрания, просмотр почты. Составьте список событий, характерных для вашей работы. Внесите их в таблицу далее и оцените силу стресса, который вы переживали (например, по шкале от 0 до 10, где чем вы ближе к 0, тем спокойнее, а чем ближе к 10, тем больший стресс вы испытываете).

Вычислив среднее арифметическое оценок силы стресса, вы узнаете, насколько стрессогенна ваша работа в целом. Чем ближе к 10, тем больше в ней стресса, тем более истощен ваш организм.

Найдите ситуации, которые вы оценили ближе всего к 10. Они для вас и будут типичными стрессорами. А теперь отметьте, как часто они происходят у вас на работе? Если больше нескольких раз в неделю, то стоит подумать о каких-то изменениях.

Как долго длятся эти ситуации? Также напишите возле каждой ситуации ее длительность.

Стресс бывает разным. И это правда. Канадский патолог и эндокринолог Ганс Селье — один из первых, кто исследовал стресс, — выделил «эустресс» и «дистресс». Приставка «эу-» означает «хороший», а «ди-» — двойной. «Хороший стресс» — тот, который активирует организм, заставляет бурлить кровь, дает силы и энергию и после которого организм имеет возможность восстановиться. Это не означает, что он обязательно сопровождается позитивными эмоциями, хотя часто бывает и такое. Например, спуск с горы на лыжах — это и приятно, и страшно, и интересно. Это эустресс. После спуска вас ждет чай, сон, хороший обед и прочие приятности.

Дистресс возникает, когда защитные механизмы не срабатывают и ни выброс адреналина, ни усиление мышечной силы не помогают преодолеть стрессовую ситуацию, которая длится слишком долго и слишком сильная. Организм не справляется и наступает фаза истощения, а ситуация все еще длится, и тогда происходит «перегрев мотора», который, если дальше будет работать в таком режиме, может сломаться. Чем дольше длится дистресс, тем больше шансов, что наступят необратимые изменения.

Поэтому и важен вопрос: как долго длятся ситуации стресса у вас на работе? Если слишком долго — очень большая вероятность возникновения дистресса. Ситуация усложняется, если у вас нет возможности полноценно восстановиться.

Валерий работает каждый день с 06:00 до 22:00. Работа очень нервная, связанная с необходимостью постоянно быть в конфликтных ситуациях, порой с угрозой для здоровья. Ему не хватает времени на полноценный сон, нет возможности отвлечься от работы, и, как правило, к концу недели он совершенно разбит. Все выходные он пытается отоспаться, но с понедельника все начинается сначала. За несколько месяцев такой работы появилась бессонница, пропал аппетит, он стал раздражительным и тревожным. В семье начались конфликты, стремясь избежать которых он стал брать работу и по выходным, чтобы меньше видеться с женой. От этого стал истощаться еще больше. Однажды у него произошел краткий психотический эпизод: друг нашел его в туалете, когда Валерий разматывал рулоны туалетной бумаги, наматывал их себе на руки и ноги и маркером рисовал на бумаге крестики… Состояние его быстро пришло в норму после месяца отпуска, и он принял решение сменить работу.

История Валерия показательна, потому что в его жизни каждый день был стрессовым и возможности восстановиться он себе не давал. Дистресс его сопровождал регулярно, и все очень быстро решилось из-за быстроты ухудшения состояния.

В большинстве же случаев бывает по-другому. Стрессы медленно, исподтишка подтачивают наши силы, а мы этого не замечаем. Изменения настолько медленны, что мы просто не видим, что сегодня — чуть хуже, чем вчера. Это «чуть» такое микроскопическое, что не обращаешь на него внимания. А они — эти «чуть хуже» — накапливаются, и, глядишь, через год из здорового, полного сил молодого человека на работу ходит мотивированный, истощенный, с горящими глазами менеджер, не замечающий, как его мышцы превращаются в ниточки, а нервы — в провода высокого напряжения с поврежденной изоляцией.

Так протекает «хронический стресс». В долговременной перспективе он даже опаснее дистресса, потому что очень уж незаметно можно пересечь грань, после которой восстановиться физически и психически будет очень сложно.

Выученная беспомощность. Еще одна сторона стресса, о которой не все знают. Если стресс регулярно повторяется и у нас много раз не получается с ним справиться, то возникает ощущение беспомощности, чувство безнадежности. Мысли о том, что ничего не поможет и выхода нет. Усложняется все тем, что хронический стресс истощает силы, а понимание беспомощности подкрепляется телесными ощущениями: бессилием, истощением, бессонницей.

Такая беспомощность — выученная, потому что изначально было не так, изначально мы сопротивлялись, но после серии неудач разуверились в себе, в людях, в мире. И научились быть беспомощными. Перестали ждать чего-то хорошего.

Такая беспомощность ведет к усилению стресса, потому что постепенно снижает порог чувствительности к внешним факторам. То, что еще год назад было мелочью, не стоящей внимания, сейчас может стать катастрофой.

Впервые изучил «возникновение выученной беспомощности» американский психолог Мартин Селигман, проводя опыты над собаками. Одни собаки получали удары током, но могли нажать на рычаг и прекратить это. Другие — не могли этого сделать. Потом их поместили в ящики, из которых они могли легко убежать, и снова попробовали ударить током. Собаки, которые могли до этого отключать ток, легко выскочили из ящиков. Собаки, которые не могли контролировать отключение тока, оставались в ящиках и не убегали. Они привыкли к тому, что ситуация безвыходная, и, даже имея выход, ничего не делали для спасения.

В этом и заключается самая большая ловушка выученной беспомощности: в какой-то момент выход все-таки появится, но вы его не увидите! И будете продолжать страдать.

Что же делать?

Отслеживайте свое состояние. Для эффективного проживания стресса очень важно вовремя поймать и понять свое состояние. А для этого нужно выработать умение отслеживать негативные изменения в своем состоянии.

Для тренировки попробуйте на протяжении одной-двух недель регулярно (каждый день) мысленно возвращаться в прожитый день и вспоминать о таких четырех его измерениях:

Чувства, эмоции, настроения. Если эмоции безрадостные, преимущественно из негативного спектра, если нет ярких переживаний, если настроение ваше угнетенное, другие люди не вызывают позитивных чувств, то очень похоже, что вы в стадии истощения.

Физическое самочувствие. Обратите внимание на сон: приносит ли он вам чувство отдыха и расслабления? Чувствуете себя восстановленным после сна или все так же разбитым? Сопровождает ли вас ощущение усталости и истощения на протяжении всего дня?

Поведение. Нет желания работать, есть понимание своей неэффективности. Перестаете общаться с окружающими. Иногда становитесь агрессивными, иногда нападает апатия.

Мысли. Мысли, как правило, безрадостные. О том, как вам плохо, как плохо другим людям. Или о том, что у вас все хорошо, а вокруг все плохо.

Дальше периодически обращайте внимание на эти четыре пункта.

Менеджмент стрессовых факторов. Следующее, что стоит сделать, когда вы обнаружили, что стресса у вас слишком много и это вам не нравится, — заняться менеджментом стрессовых факторов.

Задача не избегать негативных влияний, а сделать их влияние на себя контролируемым, уменьшить его, чтобы дать возможность организму выйти из стадии истощения. Таким образом, вы постепенно обретете контроль над своей жизнью и получите шанс вырваться из замкнутого круга выученной беспомощности.

Что именно для вас является стрессогеном? Что вызывает стрессовую реакцию? Будьте максимально конкретными: если это поведение начальника, то пропишите себе, какое именно поведение, чем оно вызвано и каковы его последствия. Если это опоздания, то чьи, куда, почему они происходят?

Когда определились со списком таких факторов, подумайте над тем, как их уменьшить. Можно руководить их частотой появления, силой проявления, длительностью влияния.

Частота. Как можно сделать так, чтобы эти факторы появлялись не так часто? Зафиксируйте, как часто они сейчас появляются (допустим, один раз в день). И подумайте, до какой частоты вам бы хотелось их привести. Пусть это будет реальная цифра (допустим, до одного раза в неделю). Это цель, а до нее — ряд промежуточных целей. Можно попробовать первый шаг — свести к одному разу в два дня; потом — раз в три дня и т. д. Что вы для этого должны сделать? Напишите себе план и приступайте к его реализации. Каждый раз оценивайте, насколько вы продвинулись вперед.

Если для вас стресс — крик начальника в связи с вашим опозданием, придумайте, что можно сделать, чтобы опаздывать не каждый день, а хотя бы раз в два дня. Когда нужно лечь спать, чтобы проснуться? Что делать перед сном, чтобы легче заснуть? Как организовать утро, чтобы быстрее собраться?

Сила. Что можно сделать, чтобы стрессовый фактор не был таким сильным? Для начала опять же определитесь, какова сила его сейчас и до скольких единиц вы бы хотели его уменьшить. Будьте реалистичны: если к нулю его силу пока свести невозможно, то и не планируйте. Даже снижение силы стрессогена на единицу может принести ощутимое облегчение.

Длительность. Иногда стрессовый фактор является таким не из-за силы, частоты, а из-за того, что мы очень долго находимся под его влиянием. Вы можете легко выдерживать конфликты, даже если они происходят по нескольку раз в день, но если конфликт длится, например, больше часа, то вас может накрыть с головой.

Поэтому думайте, как вы можете уменьшить время своего пребывания в стрессовых условиях или как уменьшить время действия на вас стрессового фактора. Можно выйти за дверь, можно выключить телефон, можно попросить кого-то помолчать, можно уменьшить время просмотра новостей и пр.

Тут вам пригодятся навыки отслеживания своего состояния, благодаря которым вы сможете понять, что пора уходить.

Развиваем психологическую упругость. За рубежом с недавнего времени от концепции «психологической устойчивости» перешли к концепции «психологической упругости». Ведь если развивать устойчивость, то рано или поздно устойчивость превращается в жесткость и нечувствительность, что ни к чему хорошему не приведет. Упругость же — это способность быстро восстанавливать прежнее физическое и душевное состояние, которое пошатнулось под влиянием стрессовых факторов. Такой подход ближе к жизни, ведь человек с хорошим иммунитетом — это не тот, который не болеет, а тот, который быстро и без осложнений выздоравливает. Дерево может быть устойчивым, но сильный ветер может его сломать, и оно уже никогда не будет расти, как прежде. Трава — упругая, поэтому даже после сильного ветра она поднимается и растет дальше.

Что же поддерживает нашу психологическую упругость? Современная наука выделят четыре таких фактора:

1. Позитивная я-концепция и вера в свои силы и способности.

2. Умение общаться с людьми и решать проблемы.

3. Способность переживать яркие чувства и справляться с сильными импульсами.

4. Умение реалистично планировать и делать конкретные шаги для выполнения своих планов.

Если где-то в этих факторах у вас затор, то в этой книге вы можете найти ответы на некоторые вопросы. По пункту № 1 смотрите последний раздел. Пункты № 2, 3 — раздел первый. Пункт № 4 — смотрите главу об успешности этого раздела.

Американская психологическая ассоциация (АПА) предлагает «10 шагов для развития психологической упругости»:

1. Поддерживайте хорошие отношения с близкими родственниками, друзьями и знакомыми.

2. По возможности не воспринимайте кризисы и стрессовые события как непреодолимые проблемы.

3. Принимайте обстоятельства, которые нельзя изменить.

4. Создавайте реалистические цели и двигайтесь к их достижению.

5. Действуйте решительно в неблагоприятных ситуациях.

6. Ищите возможности самопознания, если понесли потери в результате стресса.

7. Развивайте веру в себя.

8. Воспринимайте происходящее в долговременной перспективе и осознавайте стрессовые события в более широком контексте.

9. Поддерживайте надежду, ожидайте хорошее и визуализируйте свои желания.

10. Заботьтесь о своей психике и теле, делайте регулярно физические упражнения, обращайте внимание на свои потребности и чувства.

Итак, как ни парадоксально звучит, но оказывается, что для борьбы со стрессом нужно забыть о самой борьбе, а развивать психологическую упругость. Ведь от борьбы стресс действительно становится еще больше, и на дальнейшее противостояние сил уже не хватает. А вот на заботу о себе, на свое развитие их еще немного остается. Таким образом, мы усиливаем себя. Вместо того чтобы бороться с вирусом в организме, мы развиваем иммунную систему. А уж она с ним сама справится.

Медитации, релаксации, аутотренинг. Одним из эффективных способов, помогающих позаботиться о своей нервной системе, психике и о физическом состоянии одновременно, является регулярная практика разнообразных медитаций, релаксаций и аутотренингов.

Конечно же, стоит быть осторожными, потому что под личиной этих техник вам будут пытаться предлагать какую-то религиозную или мировоззренческую систему. Важно понимать, что эти техники имеют обоснованное научное применение. В них нет ничего загадочного и мистического. Это определенное психофизиологическое состояние, помогающее нервной системе успокоиться, расслабиться, ощутить себя в безопасности. Также оно помогает развить волевую фокусировку внимания на важных и нужных вам аспектах своего состояния и окружающего мира и отвлечься от вещей, не очень важных и нужных.

В поисках таких упражнений можете обратить внимание на прогрессивную мышечную релаксацию по Джекобсону, майндфулнесс-ориентированную терапию, тексты аутотренингов В. Леви.

Что очень важно: одна-две релаксации не принесут вам пользы. Только регулярные занятия дадут свой эффект. Как правило, хотя бы несколько недель (ежедневно) релаксируйте, медитируйте, и тогда вы ощутите изменения. Они сохранятся с вами надолго, и вы сможете их использовать в разных стрессовых ситуациях.

Карьерный рост: как не сгореть в процессе

Карьерный рост и дауншифтинг. Помните о принципе Питера. Роль постоянного обучения. Анализ возможностей и реальностей. Анализ «за» и «против». Знаете ли вы правила игры и подходят ли они вам? Ваша мотивация имеет значение! Оглядывайтесь по сторонам. Помните о здоровье.

Карьерный рост — то, к чему стремятся многие после того, как начали работу в иерархической организации, то есть в такой, в которой есть вертикальная структура: подчиненные, начальники, начальники начальников и т. д. Карьерный рост на первый взгляд сулит много бонусов, среди главных: увеличение прибыли, новые возможности самореализации, повышение своей компетентности. В то же время у него есть ряд подводных камней, о которых поначалу не задумываешься: больше ответственности, усиление санкций в случае неудачи, уменьшение свободного времени, смена круга общения, необходимость переезда в другую местность. Они могут быть и в плюс, если вы, например, хотите переехать, и в минус, если такового желания у вас нет.

Карьерный рост оказывается очень даже коварным процессом, если вы перестаете им руководить. Он может стать волной, которая сначала кажется именно тем, что отлично подходит для серфинга, но в какой-то момент превращается в цунами.

Дауншифтинг. Именно в связи с тем, что карьера иногда становится неконтролируемой, а также ведет за собой ряд антибонусов, и появляются люди, решающие все проблемы одним махом — они отказываются от достигнутых вершин полностью! Этот феномен назван дауншифтингом, а людей, сгоревших на карьерной лестнице, именуют дауншифтерами. Само слово «дауншифтинг» в переводе с английского означает переключение автомобиля на более низкую передачу.

Мы не будем обсуждать дауншифтинг с точки зрения «хорошо/плохо» — это нам неизвестно. Наверное, для кого-то это хорошо, а для кого-то плохо. Нам важно понимать, что это движение уже много лет существует, а значит, и существуют вполне реальные проблемы, связанные с карьерным ростом, которые люди решают таким вот радикальным способом. Точнее, несколькими способами. Кто-то бросает работу вообще и уезжает в экопоселение; кто-то сознательно уходит на должность ниже той, которую занимал. Кто-то уходит из иерархии, переходя на фриланс[10]. Еще один вариант дауншифтинга — изменение привычек потребления. Такие дауншифтеры, имея возможности, ограничивают себя самым необходимым, передавая заработанные деньги детям, фондам, приютам и пр.

Что вынуждает к дауншифтингу? Это может быть неудовлетворенность тем, что есть; нарушение баланса жизни и работы; отсутствие времени для чего-то важного; личностные изменения, которые не нравятся; ухудшение отношений с родными из-за работы; разочарование в своих целях и в организации (вплоть до государственной системы в целом).

Каковы минусы и подводные камни? Очень часто за дауншифтингом стоят такие вещи: эмоциональное выгорание, депрессия, смысложизненный кризис, неумение планировать и руководить своей жизнью, страх ответственности, непризнание своих ошибок. С этим всем можно справиться и по-другому. Кто страдает от дауншифтинга? Часто сам дауншифтер, потому что от себя не убежишь и «несвобода» частенько находится внутри нас. «Несвободным» можно чувствовать себя на берегу моря с миллионом долларов капитала, а свободным — в пыльном офисе при мизерной зарплате. Могут страдать родные — дети, жены, родители. Потому что дауншифтер, возомнивший себя «все-понимающим-об-этой жизни», может удалиться от мира и выращивать капусту не сам, а с семьей, запретив, например, детям ходить в школу и отказываясь лечить их в современных больницах.

Итак, что же важно знать и уметь, чтобы и карьеру делать, и не сгореть в этом процессе?

Помните о принципе Питера. Лоуренс Питер[11] так сформулировал свой принцип: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности». Конечно, не все так однозначно. Не все делают карьеру. Не все достигают своего уровня некомпетентности. Тем более компетентность — это то, что можно развивать. Для этого сейчас существует очень много возможностей!

Но помнить этот принцип нужно, чтобы понимать: выше ступенька, значит, нужно больше знаний, умений, пониманий. То, чего хватало на прежней ступеньке, на следующей уже будет маловато. А для увеличения таких знаний и умений нужно сделать один очень важный шаг, который на самом деле не все готовы сделать. Особенно те, кто уже поднялся на ступеньку выше.

Шаг этот — признание своей некомпетентности! Как? Зачем? Ведь именно за мои знания и умения меня и повысили?! Да, именно за это, но забыли предупредить, что там, на новой позиции, будут нужны совсем другие знания и умения.

Вы можете лучше всех, на отлично, забивать мяч. Но будете ужасным капитаном команды, так как задача капитана совсем другая. На те же грабли часто наступают спортсмены, которые становятся тренерами, потому как тренер тоже другим занимается. Его задача не себя показать, а раскрыть потенциал другого человека. Приведу в пример историю о тренере по плаванию. Когда его спортсменка победила в соревнованиях, поставив мировой рекорд, его по традиции бросили в воду. И он чуть не утонул — потому что плавать не умел.

Признать свою некомпетентность мешает, во-первых, самооценка, автоматически возрастающая после повышения (как я, весь такой суперпрофессионал, чего-то не знаю?!), и, во-вторых, подчиненные (которые не дают вам адекватной обратной связи, потому что они — подчиненные, а вы — начальник).

Поэтому, взяв на вооружение принцип Питера, четко признайте: «Я достиг своего уровня некомпетентности. Я не знаю…» и подумайте, чего не знаете, чего не умеете. И составьте план по получению знаний и умений.

Постоянно обучайтесь, даже если вы еще никуда не поднялись по карьерной лестнице. В первую очередь это поможет вам по ней подняться, а также появится привычка учиться чему-то новому. Образование на протяжении жизни — вот новая концепция, которую стоит взять на вооружение. Смиритесь с тем, что не будет такого момента, когда вы выучите и узнаете все. Потому что мир не стоит на месте. Каждый день появляется новая технология. Вспомните, компьютеры, на которых вы учились в школе, какие они были? А ведь с тех пор прошло не так уж много времени.

Оказывается, что даже возрастные изменения в структурах мозга можно преодолеть, если регулярно обучаться чему-то новому, что-то узнавать, заставлять мозг работать.

Где и чему учиться? Во-первых, у вас есть сфера вашей профессии. Что там произошло нового в зубном протезировании? В технологиях утепления домов? В техниках пайки пластиковых труб? В лакокрасочном производстве? Будьте в курсе, подписывайтесь на журналы, следите за сайтами. Во-вторых, есть смежные сферы. Это на тот случай, если в вашей сфере вы уже все выучили. Какие там новшества? В-третьих, есть совсем уж отдаленные сферы, которые просто могут стать интересными. Есть онлайн-ресурсы для обучения. Я знаю психологов, изучающих архитектуру; менеджеров по продажам, изучающих психологию; дантистов, знающих все о мотоциклах; строителей, осваивающих программирование на С++; веб-дизайнеров, проходящих курсы государственного управления. В конце концов, знание иностранного языка точно не помешает.

Обучение чему-то новому и неожиданному дает вам возможность отдохнуть, взглянуть по-новому на предмет своей работы, служит ресурсом для развития мозга; формирует привычку учиться, а также повышает вашу мобильность на рынке труда. И еще делает вас интересным человеком, с которым можно поговорить не только о работе.

Анализируйте, что может вам дать должность и чего вы от нее хотите. Мечты многих дауншифтеров разбились о неоправданные ожидания, о несбывшиеся фантазии о «вершине мира», на которой должно было быть хорошо, а оказалось слишком одиноко и слишком ответственно.

Если вы мечтаете о карьере и готовы сделать следующий шаг вверх, замрите на минутку и подумайте:

1. Что я хочу от этой должности? Как я представляю себя там? Каковы мои фантазии на эту тему?

2. Что реально я могу там получить? Кем и как я себя там реально буду чувствовать?

Найдите минимум пять ответов на вопросы из первого и второго пунктов. Сравните, не слишком ли большие отличия в ту или другую сторону?

Если ваши представления о будущем радикально отличаются от вашего теперешнего состояния, они слишком радужны и вам кажется, что, только когда я буду там, придет счастье… Тогда будьте осторожны! Очень даже вероятно, что это только ваши фантазии, а на самом деле все будет немного не так. А если все будет не так, то очень даже вероятно, что вы разочаруетесь. Или поступите по принципу «сладкого лимона». Знаете эту историю?

Произошла она в одной местности, в которой не росли лимоны. Но падишах читал в книгах, что такой фрукт существует, и очень уж ему хотелось его попробовать. Он отрядил в дальние страны купцов и каждому приказал привезти лимон. Но ни один не привез. Снова и снова ходили караваны, и вот после многих лет мечтаний на столе у падишаха оказался сей желанный плод. Вокруг собрались все придворные, визири, знатные жители. Очень медленно падишах разрезал его на четыре части, взял одну и целиком сунул в рот. Застыв на секунду, он подавил гримасу на лице, улыбнулся и, проглотив дольку лимона, изрек: «Сей фрукт необычайно вкусен и нежен».

Чтобы не быть едоком «сладкого лимона», убедитесь, насколько ваши представления о будущей должности реалистичны. Узнайте у предшественников, какой объем работы, какова ответственность, сколько времени они проводят на работе, кому подчиняются, куда идут на повышение и идут ли? Если не можете у них, то разведайте в компаниях с подобной структурой. Поговорите с теми, кто может знать, — секретарями, бухгалтерами и т. д. Или просто понаблюдайте за человеком, на чью должность вы планируете попасть.

Если ваши ожидания и мечты, наоборот, не мечты вовсе, а страхи, переживания, тревоги («А справлюсь ли я?»), тоже существует вероятность, что они не обоснованы. Поступите так же: узнайте, а правдивы ли они?

Анализируйте все возможные «за» и «против». «За» и «против» есть всегда и везде. Для карьерного роста без выгорания важно, чтобы было их понимание и сознательный выбор. Каждое «за» и «против» должно быть максимально объективно и четко сформулировано.

Возьмите лист бумаги и вверху напишите, куда и когда вы планируете идти, на какую должность, в какую сферу. Потом разделите лист на две колонки: первая — «за», вторая — «против». Напишите все приходящие вам в голову аргументы и оцените их важность для вас. Например, аргумент «против» может быть один: «Будет мало свободного времени», но важность его будет у вас равна 100 баллам. А аргументов «за» будет два, но каждый весом всего по 10 баллов.

Сравните все свои «за» и «против», еще раз перечитайте их. Добавьте, если что-то вспомнили.

Затем отложите лист в сторону и несколько дней его не трогайте.

А через несколько дней вернитесь к нему: перечитайте, допишите, что-то уберите, что-то переоцените.

Пауза, которую вы делаете после первой оценки аргументов, не случайна. Первый раз анализируя аргументы, вы как бы ставите своему мозгу задачу и, используя паузу, даете ему время на решение.

Интересно, что оно может прийти в самой неожиданной форме — присниться, например, или догнать вас во время прогулки или утренней зарядки.

Анализируйте возможности предприятия. Это своего рода «принцип реальности». Есть организации, специально «заточенные» под карьерный рост, он там происходит быстро, по четким критериям. А есть очень жесткие структуры, в которых если что-то и меняется, то очень туго и с большим скрипом. Попробуйте понять, в какую структуру вы идете. Узнайте о текучести кадров, выясните, сколько и что нужно сделать, чтобы двигаться по карьерной лестнице. Есть ли критерии и параметры роста? Создаются ли кадровые резервы и есть ли карьерная карта?

Весьма печально будет, надеясь и мечтая о карьерном росте, попасть в структуру, в которой подняться выше начальника отдела возможно только для тех, кто знает китайский язык.

В семейном бизнесе тоже существует весьма малая вероятность, что директор сместит своего брата-заместителя, чтобы освободить место для вас.

Узнайте, за счет чего возможен карьерный рост? Не так давно думали, что мотивация достижения успеха — это такая всеобщая характеристика. Оказалось, что это не так. В тех странах, в которых для движения вверх по общественной лестнице нужно ориентироваться на четкие «деятельные» критерии, у людей была мотивация достижения. Почти у всех. В тех же странах, где для карьерного роста привычными являются личные услуги, взятки, подхалимаж и пр., у людей такой черты, как «мотивация достижения», не обнаруживалось. В чем же дело? Дело в том, что успех требует четких критериев его достижения и понимания связи между усилиями и результатом. В организациях, в которых такого понимания нет, вы сами потеряете желание делать карьеру уже через полгода работы.

Итак, попробуйте изначально понять: какова схема карьерного роста в организации и есть ли она. Нужно ли что-то делать, показывать результат или достаточно на собраниях чаще говорить начальнику: «Да, конечно, вы абсолютно правы»?

Оба варианта — реалии организационной жизни. Важно четко определиться, ваши ли это реалии? Если да — вперед!

Ваша мотивация имеет значение! Осознание своих мотивов карьерного роста также поможет уберечься от выгорания. Сразу скажу, что обычно имеет место не один мотив, а несколько. Но среди этих «несколько» есть центральные, которые и приводят вас в движение, и периферические, то есть второстепенные. И иногда бывает, что именно второстепенные мотивы на поверку оказываются самыми важными!

Каковы же могут быть мотивы карьерного роста? Каждый из них вы можете оценить по степени важности и построить свой мотивационный профиль. Каждый же имеет и свои подводные камни, о которые можно больно удариться.

«Быстрее, выше, сильнее!» Это мотив достижения успеха. Достигать высоких результатов, делать свою организацию сильнее, улучшать мир вокруг, делать больше продукции, улучшать структуру. Типичная проблема — усталость, истощение, потеря этой самой мотивации. Особенно если карьерный рост вдруг приостановился.

«Удобное кресло». Мотивация, связанная с очарованием внешней атрибутики следующей карьерной ступени: другое кресло, служебное авто, свой секретарь, просторный кабинет, окно в парк… В погоне за такими атрибутами вы замечаете вдруг, что кресло не такое уж удобное, а просторный кабинет вовсе не замечается в пылу постоянной работы. А еще всегда есть кто-то, у кого кабинет еще просторнее, а кресло еще удобнее.

«Утереть нос…» Мотив, направленный на другого человека или группу людей. Доказать им, что смог, вышло, получилось! А у них — нет. Утереть нос коллегам, одноклассникам, жене, мужу, родителям, соседям, всем людям… Беда в том, что все эти люди могут даже и не знать, что им утерли нос. И по большому счету им может быть вообще все равно. Потому что они, например, никогда с вами не собирались соревноваться.

«Быстрее, выше, сильнее, чем…» От мотивации «быстрее, выше, сильнее!» отличается тем, что всегда рядом есть кто-то, кого хочется обогнать. От мотивации «утереть нос…» — тем, что этот кто-то работает с вами в одной команде. И тоже может не знать, что с ним соревнуются. Он просто делает свою работу, которая ему нравится.

«Деньги и бонусы». Выше положение — больше прибыль и больше бонусов. Это немаловажный мотив карьерного роста. Важно знать, насколько больше эта самая прибыль, так ли существенны бонусы и чем за это придется платить. В погоне за деньгами мы часто жертвуем тем, что вначале кажется несущественным, а потом оказывается жизненно важным: личной свободой, временем, хобби, друзьями, семьей.

«Просто интересно». Эта мотивация работает тогда, когда вам до жути интересно поделать что-то новенькое, что-то большее, чем вы делали раньше. Вам интересно учиться, принимать решения, анализировать свои просчеты и исправлять их. Подводный камень интереса в том, что с предмета работы интерес может сместиться к самому карьерному росту. То есть вам станет интересно не содержание работы, а карьерный рост как самостоятельная задача. Знайте об этом и отслеживайте, когда вам вдруг стало не интересно работать, а стало интересно идти вверх по ступенькам.

«Я свободен!» Это тип мотивации, при котором существует иллюзия «все могут короли». Кажется, что вот там, выше, можно будет все. А здесь — ничего. Тут рамки — там их нет. Идя на поводу у этой мотивации, есть риск понять, что степень несвободы тем выше, чем выше поднимаешься по карьерной лестнице.

«Мне много не надо — всего лишь власти над миром». Мотивация владеть, руководить, приказывать, контролировать… В какой-то мере она есть у каждого, ведь так приятно контролировать свою жизнь. А жизнь других — часто еще приятнее. Беда в том, что не получается: работа в режиме контроля других обречена на чувство неудовлетворения. Ведь ну никто ничего не может сделать правильно!

Я сознательно не делил эти мотивы на продуктивные и непродуктивные, полезные и бесполезные и т. д. Я уверен, что каждый мотив имеет право существовать при условии осознания и понимания его плюсов и минусов. Тогда ваша мотивация будет вашим выбором и шансов на сгорание в пути будет намного меньше.

Оглядывайтесь по сторонам. Вы не одни, вокруг вас тоже люди, со своими мотивациями, правилами, бзиками и тараканами, счастьями и несчастьями. Моя жена, проработав несколько лет психологом в одном из крупнейших банков страны, сказала: «Знаешь, что я поняла после этих лет работы? Что все, даже самые высокие начальники, все-все — люди». И это правда. Что вы знаете о тех, кто рядом с вами? Чем они живут, чем интересуются? Что читают и смотрят? Это очень интересно и очень помогает от первой болезни начинающих карьеристов, которая называется «А-я-пойду-по-головам».

Каждый шаг по чьей-то голове — это изменение в вашей личности, в мировоззрении, в поведении. Каждая ложь, подстава — все сохраняется в вашей личной истории, опыте. Если хотите, то в гиппокампе, структуре мозга, отвечающей за долговременную память. И рано или поздно оно всплывает.

Следует отличать также ходьбу по головам и здоровую конкуренцию, когда каждый делает по максимуму, а результат определяет лидера. Тут уж каждый волен винить только себя, и никого другого.

Помните о здоровье. Вторая болезнь начинающего карьериста — гипертония. Связана она с постоянным пребыванием в ситуации перенапряжения, «переусталости», «недоотдыха». Подумайте, кому нужна будет ваша должность, если вы не сможете на ней работать из-за инфаркта? Поэтому (в который раз повторюсь) помним, что главное — забота о себе, чередование работы и отдыха, физическая активность, регулярные медитации-релаксации, а также уделяем время простому человеческому общению с людьми, не связанными с работой.

Как дома не думать о работе, а на работе не думать о доме?

Определите ваш стиль «жизне-работы». Решайте рабочие проблемы вовремя. Решайте домашние проблемы. Будьте открыты. Как выровнять баланс? Управляйте вниманием.

Как же все-таки это иногда бывает сложно — жить жизнью и работать работу. Чаще мы работаем жизнь и живем работой, или живем для работы, или работаем для жизни. В каждом из этих случаев может происходить что-то, что не очень нравится, — во время работы нас терзают мысли и чувства о жизни за ее границами, а после работы наваливаются мысли о ней же.

Что же с этим делать?

Раз уж вы читаете эту главу, то либо чувствуете, что она как-то связана с вашей жизнью, либо есть рядом кто-то, кому эта глава была бы полезной. Давайте определим ваш тип «жизне-работы», чтобы дальше вы смогли уделять внимание тем подсказкам, которые касаются именно вас.

Живу, чтобы работать. В этом случае вы, как правило, дома проводите не так уж много времени. Жизнь вне работы — пуста и бессмысленна. Вы не понимаете, как так можно: что-то не сделать, не думать об успехе предприятия, не беспокоиться о качестве товара. Возможно, дома у вас — только самое необходимое, чтобы выжить: одна ложка, одна вилка и чайник. Вы встаете рано утром и приходите на работу раньше всех. Вы уходите позже всех, а если бы разрешили — то и ночевали бы там же.

Вам, конечно, может быть до жути интересно то, что вы делаете. Вы постоянно в «чувстве потока», не замечаете, что вокруг происходит, не следите за новостями, забываете поесть или поспать.

И если вы хотите сейчас, прочитав эти строки, сказать: «Ну и что в этом такого? Мне так нравится!», то я спрошу в ответ: «А зачем вы читаете эту главу? Наверное, все же есть что-то, что “не так”?»

Работаю, чтобы работать. В данном случае вы уже переступили черту и на работе все-таки остаетесь ночевать. Это следующая ступень «нелеченого» трудоголизма. Сфера «жизни без работы» стремится к нулю. Если раньше у вас была семья, отношения, то теперь их нет. И вы особо не жалеете, ведь у вас есть высшая цель! Работа!

«От чего убегаете?» — спрошу я вас.

Работаю, чтобы жить. В этом случае работа есть, негативных чувств она особо не вызывает, но и позитивных — тоже. Она просто данность вашей жизни и даже больше не нравится, чем нравится. Вы в меру исполнительны и не очень инициативны. У вас есть, конечно, идеи, но если вы видите, что они приведут только к росту объемов работы, то вы о них никому и ничего не скажете. Основное в вашей жизни происходит за границами рабочего времени. Там — самое интересное, там — особая жизнь, о которой сотрудники даже не догадываются. И работаете вы, чтобы были деньги для этой самой важной части вашей жизни.

Поэтому на работе вы частенько думаете о той, второй жизни. И работа тогда становится особенно скучной и неинтересной.

Живу, чтобы жить. Это тоже крайний вариант, когда в какой-то момент вы вдруг осознали, что работа мешает вам жить, и перестали на нее обращать внимание. Вы либо вообще ее бросили, либо вы на ней как зомби, автомат. Вы особо не переживаете о финансах — либо их кто-то вам дает, либо есть накопленные сбережения, либо хватает того, что зарабатываете.

Любой из этих способов «жизне-работы» на самом деле нормальный! Может быть так, что это этапы в развитии наших отношений с работой и жизнью. Я точно проходил этап «живу, чтобы работать», и тогда работа была всем; потом пришел этап «работаю, чтобы жить», и даже был момент «живу, чтобы жить». Сейчас — этап «живу и работаю». Получаю удовольствие и от работы, и от жизни. Работая — живу, живя — работаю. И мне нравится.

Сложности начинаются там, где возникает затор. Если какой-то из способов «жизне-работы» становится единственно правильным и единственно возможным способом. Вы как бы замораживаетесь в нем и теряете перспективу. А потом замечаете, как что-то идет не так и не туда… Давайте же искать путь!

Решайте рабочие проблемы вовремя. Вспомните, думая о работе дома, вы вспоминали что-то приятное или мысленно решали проблемы? Чаще всего тенденция пролазить в чужую сферу свойственна проблемам, неприятностям, сложным и тяжелым событиям. И тогда самый логичный путь — сделать так, чтобы их было меньше. В этом случае они меньше будут отвлекать наше внимание от главного.

Не допускайте накапливания мелочей. Каждая мелочная проблема, не стоящая и взгляда в ее сторону, может стать тем перышком, которое переломило спину верблюду. Они как снежный ком — он ведь из снежинок состоит. Каждая — маленькая, легкая, а вместе могут и пришибить.

Начиная прямо с сегодняшнего дня составьте список тех мелочей, которые вам мешают на работе и мучают дома. Начните именно с мелких вещей, которые зудят, но еще не болят. Уборка на рабочем месте, порядок в документации, упорядочивание базы клиентов и пр.

Потом — список проблем побольше: конкуренты, налоговая, законодательство и т. д.

Теперь начните решать мелкие проблемы. Именно мелкие, потому что их можно решить быстро. Их решение даст вам чувство успеха, повысит веру в свои силы, наполнит ресурсом. И в какой-то момент вы поймете, что готовы к решению проблем посерьезнее. Или же поймете, что их решение еще не дозрело, и можете отложить на полку.

Что касается мелких проблем, то их можно начинать решать с самой легкой, а можно — с самой неприятной. Это уж как вам больше нравится: подбираться к неприятным вещам постепенно, готовя плацдарм и накапливая ресурс, или одним махом вначале рабочего дня сделать этот звонок самому противному клиенту и потом весь день быть свободным от мыслей о нем.

Работайте по принципу «не удалось, перевернули страницу и пошли дальше». Не позволяйте неудачам блокировать ваши усилия.

Решайте проблемы семейные и домашние. Как негативные рабочие нюансы пролазят в жизнь домашнюю, семейную, так и семейные неурядицы могут пролазить в работу, мешать ей и снижать эффективность.

Что дома не так? Что мучает? Что не нравится?

Попробуйте с этим разобраться. Иногда проблемы в семье тоже накапливаются — чуть усталости, немного ссоры, капелька непонимания, ложечка недоверия, кусочек обиды, горсточка гнева. Глядишь — и из «капелек» и «чуточек» вырос огромный ком. Распутывайте! Лучше вместе. Будьте готовы к неудачам. Не будет зазорным обратиться за помощью, если сами не справляетесь, — семейные психологи обучены массе техник, помогающих найти общий язык и достичь взаимопонимания. При условии, конечно, вашей готовности их использовать.

Иногда отношения дают трещину из-за простых бытовых вещей. Это мелочи, но для кого-то они могут быть важнее всего. Для вас незакрытая крышка унитаза — мелочь, ну забыл, что тут такого? Но для жены это знак вашего неуважения к ней! И тут можно долго спорить, так это или не так на самом деле, — это не важно! Важно — унитаз влияет на ваши отношения. Вы действительно хотите, чтобы унитаз руководил вашей жизнью? Или просто закроете крышку?

Крышка унитаза, нечищеная обувь, капающий кран, скрипящая дверь — оглянитесь вокруг себя, отложите в сторону книгу и возьмите в руку отвертку, гаечный ключ или резиновую прокладку.

Если не получится, не страшно. Важно — вы попробовали и дали знак партнеру, что вы готовы идти навстречу, что вы уважаете его восприятие мира.

Будьте открытыми. Знаете, почему дома вы так много думаете о работе? Потому что не говорите о ней. Мысли и чувства бьются внутри вас, как мотыльки в банке, и никак не могут вырваться на свободу. Вы держите их силой и расходуете свою жизненную энергию на это, вместо того чтобы направить ее на действительно стоящее дело — открыться другому человеку, которому доверяете и который если и не поможет, то выслушает и поддержит.

Знаете, какой бонус от рассказывания о проблемах? Рассказав, на них можно посмотреть как бы снаружи. Ведь большое видится на расстоянии. Пока вы молчите — вы внутри проблемы или проблема внутри вас. Рассказав, вы можете выйти наружу или вынуть ее. Рассмотреть. Разделить на части. Снова собрать.

А если рядом есть слушатель и зритель — это может только помочь. Есть такой эффект — социальная фасилитация. Ученые заметили, что если делать работу на виду у кого-то важного, то ее результат может возрасти. Есть, конечно, и обратный эффект — социальная ингибиция. В этом случае результат падает, потому что есть страх «потерять лицо», «уронить самооценку» и пр.

Ваш близкий человек не будет оценивать вас. Он когда-то уже оценил и решил быть с вами вместе. Стоит ли дальше бояться?

Страх плохого отношения, низкой оценки не дает возможности рассказать дома о проблеме. Что еще? Все ясно.

Нежелание «нагружать», псевдооберегание. Вы вроде бы ограждаете свою семью от того, что происходит на работе. Там на самом деле может быть что-то травмирующее, шокирующее и страшное. И может, вправду, не стоит все рассказывать, но в целом-то вы можете это сделать. Не детализируя?

И еще: почему вы уверены, что ваш партнер не выдержит? Откуда вы знаете? А может, вы оберегаете себя?

Недооценка партнера тоже вносит свою лепту в несказанное. Вы не знаете, насколько он на самом деле силен и насколько ему важно знать. Потому что только так он может почувствовать доверие с вашей стороны.

Иногда мы не говорим чего-то для того, чтобы была возможность потом упрекнуть: «Да что ты знаешь на самом деле?! Ты ничего не знаешь!» Ну да, не знает, а откуда ему знать, если вы не рассказали. Так на кого стоит сердиться?

Настоящий мужик должен терпеть и молчать. Один из стереотипов типа: «Мужики не плачут». Скажу, что как раз настоящие мужики и плачут, потому что не боятся слез. А не плачут те, у которых внутри есть страх: «А вдруг я не настоящий мужчина?» Вы не должны терпеть и молчать. Позвольте себе рассказать, и тогда не надо будет терпеть. Тот, кто рядом с вами, — не просто украшение в доме. Он может помочь, просто попросите об этом…

Последствия от «неразговоров» о рабочих проблемах таковы: они накапливаются и не решаются; близкий вам человек отдаляется, потому что не знает о причинах вашего плохого настроения; вы сами отдаляетесь от близкого человека, потому что начали строить стену из молчания: вы положили кирпичик, и он — кирпичик; появляются необоснованные фантазии и недоверие — ведь надо хоть как-то объяснить ваше поведение. Как результат всего вышеперечисленного — проблем становится еще больше!

Разорвите наконец этот замкнутый круг!

Выравниваем баланс. Баланс в жизни — то, благодаря чему можно держать равновесие и не падать. Его все время нужно поддерживать. Как на велосипеде — пока едешь, все ОК. Только остановился — сразу и упасть можно, если вовремя ногу не подставить.

Поищите, где баланс нарушен. Общее правило — добавляй туда, где мало, и тогда того, чего слишком много, будет становиться меньше.

Если вы приносите много работы домой, попробуйте не работы меньше приносить, а добавить в свою жизнь больше дома. Запланируйте семейный ужин, поход в театр, уик-энд в палатках на берегу реки. Дайте себе возможность почувствовать, как это классно — быть дома здесь и сейчас. Потому что иногда ощущение «я — дома» забывается, пропадает. И тогда его стоит вызвать к жизни усилием.

Если вы много домашнего несете на работу, подумайте — а можно ли наполнить рабочее время чем-то полезным? Так бывает, что есть время и в карты на компьютере поиграть, и посплетничать, и покурить раз двадцать минут так по десять. Попробуйте что-то дополнительно сделать: на завтра план составить, полезный документ перечитать, что-то забытое доделать.

Баланс можно также выравнивать и во времени. В один период жизни вы делаете что-то больше, в следующий — меньше. Важно, чтобы это было осознанно и было понимание, что вы сейчас делаете и сколько времени это будет продолжаться. И еще: что будете делать, если сразу не получится вернуться в нормальный режим.

Ведь и вправду бывают моменты в жизни, от нас не зависящие. Ну просто нужно какое-то время ночевать на работе. И думать о ней дома, видеть сны о ней. Тогда стоит для себя определить: когда это закончится и что вы будете делать потом. Можно привыкнуть.

Привнесите в свою жизнь баланс работы и отдыха. Отслеживайте свое состояние и давайте себе отдых, если устали, и добавляйте работу, если переотдыхали. А лучший вариант — планировать отдых и контролировать выполнение этого плана.

Само по себе планирование отдыха может стать увлекательным занятием, особенно если привлечь к нему близких — жену или мужа, ребенка, родителей. Выбрать цель путешествия, способ, составить список необходимого, узнать, что есть и чего не хватает, найти недостающее, проложить маршруты, собрать вещи — это целый отдельный процесс, вовлекающий и затягивающий. Пусть для начала это не будет что-то грандиозное, можно начать с однодневного похода или двухдневной поездки по замкам страны. Не беритесь сразу за большие проекты, потому что можно чего-то не учесть и разочароваться. Например, забыть средство от комаров или туалетную бумагу…

А вот уже потренировавшись на небольших проектах отдыха, можно пробовать что-то большее. Если хочется. А если не хочется, можно и не пробовать. Как хотите. Прислушивайтесь к себе.

Выравнивайте баланс общения и одиночества. Можно привыкнуть к нарушению баланса и быть уверенным, что все отлично. А можно попробовать на вкус что-то новенькое. Не все блюда можно распробовать сразу. Иногда лучше делать несколько подходов.

Не слишком ли много общения? Попробуйте немного уменьшить его количество. Нет, не уходите в пустыню затворником, просто оцените свое общение: нужно ли его столько? Не утомляет ли? Не забирает ли время от других важных сфер жизни (работы, семьи, друзей и пр.)?

Или, может, вы слишком долго были одиноки? Тогда давайте потихоньку выкарабкиваться из скорлупы. Выходите к людям. Заводите сначала знакомых, а там, глядишь, среди них друзья найдутся.

Управляйте своим вниманием. Наше внимание бывает трех типов: непроизвольное, произвольное и «послепроизвольное». Непроизвольное внимание работает, когда что-то непривычное, необычное происходит рядом. Резкий шум, необычный запах, яркий свет — и наше внимание уже сосредоточено на нем. Произвольное включается, когда мы его своими усилиями направляем на что-то нужное, важное, желаемое. «Послепроизвольное» внимание появляется, когда что-то вызывает сильный интерес и мы настолько им захвачены, что даже не думаем об усилиях, чтобы это внимание концентрировать на чем-то.

К чему я это веду? К нескольким выводам: то, что отвлекает нас дома от самого дома, включает непроизвольное внимание. Но непроизвольным вниманием можно управлять, делая его произвольным. При произвольном внимании активизируется лобная кора головного мозга, которая отвечает за сознательную регуляцию поведения. Отсюда следует: вниманием можно научиться управлять сознательно. Можно научиться переключать свой мозг с одного объекта на другой.

Для этого идеально подходят техники майндфулнесс-терапии. Суть техник, которые я тут предложу, — научиться относиться к мыслям как к мыслям и смещать фокус внимания с мыслей, которые мешают в данный момент хорошо себя чувствовать, на более ценные вещи. Уточню: задача не перестать думать вообще — это невозможно. Задача — привнести в жизнь чуточку больше контроля над процессами мышления. Дело в том, что мы не можем «не думать» о чем-то, мозгу все время нужно думать. Но мы можем сознательно направить наше внимание на что-то другое и думать именно о том. Более того, умение делать это быстро и по требованию можно развить. И начнем мы с двух техник.

Первую технику давайте назовем «Изюм». Итак, возьмите мытую изюмину в чистые руки. (Это важно, так как вы будете трогать ее пальцами и есть.) Положите ее на ладошку и поднесите к глазам, чтобы рассмотреть. Какое-то время внимательно смотрите на нее. Обратите внимание на все визуальные особенности: неравномерность цвета, отблески света, форму и пр. Представьте, что вы не знаете, что это такое. Как будто бы вы впервые видите этот предмет. Потом обратите внимание на ощущения от прикосновения изюмины к вашей ладони. Сожмите ее между пальцами и обратите внимание на ощущения, возникающие при этом. Еще раз рассмотрите изюмину и медленно поднесите ко рту. Не ешьте ее пока! Просто вдохните запах несколько раз, полностью обратив внимание на него. Коснитесь изюминой губ и осознайте, что они ощущают. Затем медленно положите изюмину на язык. Пусть просто там полежит, а вы полностью сосредоточьтесь на появлении вкуса. Покатайте ее по поверхности языка. Обратите внимание, как меняются вкусовые ощущения. Потом зажмите ее зубами и медленно, с осознанием всего процесса, раскусите ее. И максимально сконцентрируйтесь на вкусовом взрыве во рту. Медленно жуйте, медленно глотайте — все с фокусом внимания на вкусе и процессе. А когда проглотите, проследите за исчезновением послевкусия.

Вы заметили, что, пока все это делали, ни одна мысль о работе вас не посетила? Практикуйте эту технику минимум дважды в день. И необязательно с изюмом — это может быть что угодно приятное на вкус. Продвинутые юзеры могут попробовать что-то неприятное. Экспериментируйте с пищей, напитками — всем, что нравится. После недели практики переходите к следующей технике.

Вторая техника называется «Дыхание». Изюм не всегда может оказаться под рукой, кроме того, он сам по себе вкусный и привлекает внимание. Следующая техника позволит научиться перефокусировать внимание на собственное дыхание, которое всегда с нами. Положение тела — сидя, удобно, в то же время спина прямая, чтобы не заснуть во время упражнения. Оно очень простое. Обратите внимание на свое дыхание. Все внимание — на то, как вы делаете вдох и выдох. Удержите его в фокусе, сколько сможете. В какой-то момент вы поймаете себя на том, что мыслями уже улетели далеко-далеко. Это нормально, потому что суть упражнения не в том, чтобы не улетать, а в том, чтобы возвращаться. Поймав себя на посторонних мыслях, скажите: «Это — мысли, а я концентрируюсь на дыхании». И снова фокус внимания переместите на дыхание. Весьма вероятно, что первые разы вы только и будете, что улетать в мыслях. Эта техника важна, так как именно в тот момент, когда вы возвращаете себя к дыханию, ваша кора головного мозга активируется и учится управлять вниманием.

Практикуйте дважды в неделю по 5–10 минут.

А через неделю практики вы увидите, как легко, переступая порог дома, вы будете себе говорить: «Я — дома. А о работе я подумаю завтра на работе».

Если подчиненные не слушают

О том, какие разные бывают эти «не слушают». Кто виноват и что делать, если: подчиненные не делают того, что должны; не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам; делают то, чего не должны? А все ли «не слушают», или О локализации проблемы и о командных ролях. Стили управления и стили подчинения: в поисках гармонии.

«Не слушают» бывают разные. Как обычно, сначала давайте разберемся со словами. Что означает «подчиненные не слушают»? Попробуйте для себя четко сформулировать, что именно вы имеете в виду. И потом несколько раз прочитайте написанное, чтобы лучше понять. Затем конкретизируйте каждое слово, задавая себе вопрос: «Что это для меня означает?» Ведь «не слушают» бывают разные:

Не обращают внимания на ваши разговоры не о работе.

Не выполняют свои непосредственные обязанности.

Не остаются работать сверхурочно.

Относятся к работе не так, как вы, то есть без должного энтузиазма и рвения.

Не проявляют уважения.

Оказывается, каждое «не слушают» можно отнести к одной из таких категорий:

1. Не делают того, что должны.

2. Не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам.

3. Делают то, чего не должны.

Кто виноват и что делать? Резонный вопрос — кто во всем виноват? Не спешите пока обвинять своих подчиненных или себя — скоро мы во всем разберемся. Вина может лежать на вас, на них, на вас и на них одновременно или вообще ни на ком не лежать.

Подчиненные, которые не делают того, что должны, могут так поступать, потому что:

• не знают, что они должны это делать;

• если не сделают, то им ничего не будет;

• если сделают, то им за это тоже ничего не будет.

Итак, подумайте, знают ли люди свои должностные обязанности. И не просто знают, а есть ли они у них в написанном виде. Одно дело — знать устно, но многие вещи иногда просто забываются, особенно если их много. И совсем другое дело — написать об этом. Напишите обязанности, которые должен выполнять сотрудник на своем рабочем месте. Какие бы ни были у вас теплые отношения в команде, четкое обозначение зон ответственности пойдет им только на пользу. Если отношения в команде не очень хорошие, это способно их улучшить. Частенько отношения портятся из-за того, что никто четко не знает своих границ и правил работы, поэтому эти границы и правила нарушаются.

Может оказаться, что правила есть, но как-то так принято, что за их нарушение ничего никому не бывает. Ни штрафов, ни каких-либо других санкций. Причин тому много: и ваша мягкость как руководителя, и, опять же, отсутствие самих правил игры. Иногда у вас нет под руками самих рычагов влияния, то есть вы как бы и начальник, но ни на что особо не влияете. Это типично для госструктур. Также для подобных организаций типична оплата работы вне зависимости от объема или качества выполненной работы. Тогда действительно зачем что-то делать, если можно не делать?

В итоге имеем такую картинку: люди не делают того, что должны, потому что не знают о своих обязанностях или потому что такова организация их труда. Будет ли продавец в магазине активно работать с клиентом, если знает, что его прибыль никак не связана напрямую с прибылью магазина?

Поэтому выводы:

1) расскажите, а лучше напишите об обязанностях;

2) создайте связку между выполнением обязанностей и последствиями их выполнения и невыполнения;

3) донесите до подчиненных эту связку, они также должны о ней знать (рассказывайте, показывайте, поясняйте).

Помните, что не для всех эти связи очевидны: многим нужно рассказать и объяснить несколько раз, чтобы появилось понимание процессов.

Не забывайте, что, кроме материальных стимулов, можно найти много мотивирующих факторов, среди которых и интерес к работе, и чувство компетентности, и возможность самостоятельности, и важность личных отношений между сотрудниками.

Подчиненные, которые не делают того, чего не должны, но чего бы хотелось вам, также имеют на то ряд причин. Одна из которых: они не знают о том, чего бы вам хотелось. Есть много такого, чего не предусмотришь в инструкциях. Есть много «несказанного», что в вашем жизненном мире кажется само собой понятным, а вот в мире другого человека это может быть не совсем очевидным. Например, то, что во время сдачи заказа, чтобы успеть вовремя, нужно задержаться на работе. Или ради работы с клиентом позже пойти на обед.

А еще часто они не знают, чего именно вы от них ожидаете. Если должностная инструкция — вещь вполне материальная и очевидная, то вот ожидания, особенно скрытые и не озвученные, ну никак не могут попасть в голову ваших подчиненных. Вам кажется вполне очевидным, что если ночью выпал снег, то уборщики должны прийти пораньше и очистить стоянку до открытия магазина. Тут помогает формула, которую стоит себе приклеить возле рабочего места: «Другие люди не знают, что я хочу, пока я им этого не скажу».

Еще один момент, о котором стоит упомянуть. Обратите внимание на свои требования: насколько они системны. Нет ли у вас тенденции к «сегодня это требую», а «завтра за это же даю нагоняй»? Помните ли вы сегодня о своих вчерашних требованиях?

Выход из ситуации прост. Прозрачность и честность в отношениях. Если вы знаете, что есть на работе моменты, выходящие за рамки инструкций, сообщите о них своим подчиненным, обсудите с ними, как к этому относиться и, возможно, как сделать, чтобы такого не было. Расскажите о своем видении рабочего пространства, организации труда, нормах рабочего времени.

Второй выход — это пересмотреть свои требования. Не слишком ли они далеко выходят за рамки возможностей ваших подчиненных? Может ли задерживаться на работе Катя, если у нее сын только пошел в садик и, кроме нее, его некому забрать? Этот способ может быть очень сложен, если вам ваши требования кажутся полностью обоснованными. Если так — попробуйте их написать, прочитать вслух и еще раз спросить себя, реальны ли они. Если все-таки «да» — смотрите предыдущий способ.

Вознаграждаете ли вы людей за выполнение работы, выходящей за рамки их должности? Всегда ли? Никого не забыли?

Иногда люди делают то, чего не должны. И это тот случай, когда стоит задуматься: «А почему они это делают?» Для начала составьте список, а потом попробуйте с подчиненными обсудить эти моменты. Только не в группе, на собраниях, а наедине.

Иногда они не знают, что чего-то делать не надо. Как ни странно, но многие очевидные для вас вещи для других могут быть не так ясны и прозрачны. Например, не использовать нецензурную лексику на работе. Не поворачиваться спиной к клиенту. Не уходить из торгового зала, даже если в нем сейчас нет клиентов.

Во многих ситуациях все можно решить тем самым банальным озвучиванием и прописыванием. Только если раньше вы писали о том, что нужно делать, теперь попробуйте описать, для себя в первую очередь, чего делать не надо.

А все ли «не слушают»? Возьмите сейчас, не отходя далеко от книги, список своих сотрудников. Подумайте, а все ли «не слушают»? Есть ли среди них те, кто все-таки слушает? Отметьте их маркером или любым другим удобным способом.

Вы будете удивлены, обнаружив, что далеко не все, и даже не большинство, а только несколько человек можно по-настоящему отнести к категории «не слушают».

Присмотритесь к ним, вспомните их. Что именно они не делают? И почему именно они? Это как-то связано с вами лично или все-таки это их особенность? И можете ли вы с ними мириться?

Дело в том, что каждый член команды для чего-то ей нужен. И может оказаться так, что именно вот этот, который чего-то не делает, на самом деле делает что-то другое, что перекрывает его «неслушание» вас. А может быть так, что его послание вам как руководителю намного важнее и ценнее всего, потому что дает вам возможность расти как руководителю!

Давайте подумаем, кто же у вас в команде, в чем его важность и кто может «не слушать». Мередит Белбин[12] выяснил, что есть несколько типичных ролей, которые принимают на себя сотрудники.

Роль «Реализатор». Это тот, кто исполняет приказы, инструкции, требования. Очень исполнительный. «Непослушание» может появиться, когда нет четких инструкций. Тогда он просто не знает, что ему нужно реализовать. Дайте ему такие инструкции, технологические карты, нарисуйте стратегию и тактику. Также сбои могут возникать при попытках инноваций. Ведь они всегда несут в себе риск неопределенности. Возникают переходные периоды, когда никто четких указаний дать не может. Вот тогда у «реализатора» может испортиться настроение и он просто выбьется из рабочего графика. Дайте ему время прийти в себя.

Роль «Координатор». Это, кстати, может быть вашей ролью, а может — и не быть. В любом случае это тот, кто любит и умеет связывать воедино потоки информации, расписания работы, транспортные графики, человеческие ресурсы. Любит работать, может быть азартным. В погоне за своим видением может сделать то, о чем не просили. И может как выиграть, так и проиграть. Он не специально «не слушает», просто у него, бывает, нет времени на координацию своих действий с вами. А еще он может думать, что о чем-то лучше знает и имеет право на свои решения.

Роль «Мотиватор». Это активный человек, готовый не только работать, но и подталкивать других. В том числе и вас. Иногда активность слишком большая, из-за чего может нервничать, быть раздраженным и нетерпеливым. Особенно в ситуациях спокойной и ровной работы. Может проявлять инициативу там, где не нужно.

Роль «Генератор идей». Как раз тот случай, когда непослушание очень даже типично. Хотя, опять же, это он не со зла. Он просто не замечает таких мелочей, как правила, требования, обязанности. Но у него есть сильная сторона — те идеи, которые он создает. У него не всегда есть время и силы их реализовать, да и для этого в команде есть другие люди. Но тут стоит задать себе вопрос: «Готов ли я мириться с его непослушанием с учетом его идей?» Чаще всего ответ на этот вопрос: «Да!»

Роль «Снабженец». Он похож на «генератора идей», но только направленного на внешний мир — на общение, на установление контактов и поиск ресурсов. По мере того как работа становится рутинной, теряет к ней интерес. Вот тут и может начать давать сбои.

Роль «Аналитик». Он анализирует, сравнивает, комбинирует, изучает. Может сидеть, часами уткнувшись в графики, схемы, таблицы. Часто забывает о сне, еде, отдыхе, распорядке дня. Так же часто забывает о других людях, правилах вежливости и о существовании эмоций и чувств. Очень редко «не слушает», чаще всего — когда уверен, что начальник его не очень умен.

Роль «Вдохновитель». Это душа компании, создающая настроение. Он (она) знает все обо всех: у кого какие проблемы, у кого что произошло, и есть много идей на эти темы. Все это очень важно обсудить, и часто на работу времени не остается. Такие подчиненные не слушают вас, потому что у них есть более важное дело — быть связующим звеном между людьми в команде.

Роль «Контролер». Тот, кто принял на себя эту роль, будет очень точен и педантичен. Ему важна каждая мелочь. И чем больше внимания уделяете мелочам вы, тем вы более авторитетная фигура. Но если вы вдруг скажете: «Да это мелочи, брось!», то, скорее всего, ваш авторитет пошатнется. И слушать ваши указания уже будут меньше.

Кроме самих ролей, важно их распределение между членами команды. Если у вас больше подчиненных, чем ролей, то они могут делить их между собой. А бывает, что один человек берет себе сразу несколько ролей. Кто у вас в команде?

Если нарушена ролевая структура (например, у вас одни «вдохновители»), то управленческие риски сильно растут. Такая команда физически не в состоянии вас «слушать». Да и командой их назвать сложно.

Помните, что роли могут меняться. Многое зависит от вашей роли также. Если вы «аналитик», то вокруг вас могут собраться «контролеры», а все остальные рассеяться. Попробуйте понять, кто вы в своей команде, и потом меняйте свою роль. Пробуйте что-то новое. Вы увидите, что со временем вся структура команды придет в движение.

Стили управления и стили подчинения. Вот мы и пришли к очень важному моменту. Вы можете менять свою роль, и от этого может измениться вся структура команды. Может, но не факт, что изменится, если ваш стиль управления подталкивает людей к непослушанию. Особенно если их стили подчинения несовместимы с вашим стилем управления. Рассмотрим вначале стили управления по К. Левину, а потом — стили подчинения. И посмотрим, что в итоге может получиться.

«Либеральный стиль». Когда-то его еще называли «попустительским», потому что при нем руководитель дает максимум свободы своим подчиненным при минимуме контроля. И тут стоит различать, стал ли стиль управления осознанным выбором руководителя или за ним прячутся неумение и нежелание руководить. Это очень легко определить по тому, бывают ли у вас после «либерального периода» желание руководить жестко и авторитарно. Если да, то, скорее всего, ваш стиль управления не подходит этой команде. Почему — отвечу далее. Минус такого стиля в том, что он на самом деле очень многого требует от людей: высочайшей личной и командной ответственности, сильного уважения к вам, большой мотивации и профессионализма высшей пробы. Плюс та самая свобода действий.

«Авторитарный», или «директивный стиль». При его использовании вся ответственность за принятые решения лежит на вас единолично. У подчиненных же свободы минимум, как и минимум той самой ответственности. Вы говорите, что делать, и они должны это делать. Им не нужно знать, что, зачем, как и почему. Достаточно, что это знаете вы. Опять же нужно понимать, стал ли этот стиль вашим осознанным выбором (в связи, например, со спецификой организации) или за ним прячется недоверие к людям, неверие в их инициативу, ум, доброту и порядочность. Если второе, то, скорее всего, ваши ожидания рано или поздно (а может, уже) оправдаются. Ведь чего ждешь от людей, то и получишь.

Если из либерального стиля управленцы часто скатываются на авторитарный, то с авторитарного частенько скатываются в депрессию либо в соматические заболевания (желудок и сердце страдают больше всех). Депрессия начинается из-за слишком большой ответственности, взваленной на себя, а соматические заболевания — из-за постоянного нервного напряжения.

«Демократический стиль» считается самым удачным выбором, поскольку в нем есть баланс ответственности и инициативы, действий и контроля выполнения, требований к персоналу и уважения к ним. В то же время он самый сложный в исполнении. Если нет инструментов внутренней регуляции своего состояния, очень легко скатиться в либеральное или авторитарное управление. При демократическом стиле важна обратная связь от подчиненных, ее учет в будущих решениях. При этом стиле есть огромное понимание причинных связей между психологическим благополучием сотрудников и эффективностью их работы. Этот стиль невозможно реализовать, не наладив систему вертикальной коммуникации. Без нее у вас не будет «картинки реальности» и управлять вы будете своими иллюзиями, а не реальными сотрудниками.

Однако стоит учесть, что, кроме вашего стиля, есть еще и готовность сотрудников к определенному стилю своего руководителя. Это тот самый стиль подчинения.

Есть коллективы, «Требующие пастуха». Им нужен кто-то, кто четко и понятно скажет, что делать и что будет, если не делать. И желательно, чтобы не просто сказал, а показательно кого-то наказал. Тогда такая команда поймет, кто тут сильный, и будет ходить по струнке. В таких командах очень непросто быть руководителем тому, кто не готов к авторитарному стилю управления, так как тогда мирные овечки сразу превращаются в волков и съедают вас. Ведь им не совсем понятны слова «корпоративный дух», «ответственность» и пр. Им важен приказ и контроль за его выполнением.

Команды «Главное — не мешай нам» работают очень хорошо, если нет давления сверху. Там люди могут приходить на работу в обед и уходить в два часа ночи. Могут вообще работать дома, потому что им не хочется выходить на улицу в дождь. Тем не менее они работают хорошо, эффективно. У них есть интерес к делу, мотивация, уверенность в себе. И главное — у них есть свобода. Это главная ценность в таких командах, и, придя к ним как руководитель авторитарный, вы рискуете сломать всю работу. Вас точно не будут слушать. А может, и будут, но уважать — точно нет. Завоевать их авторитет можно только человеческим отношением и своим уровнем профессионализма.

Команды «Готовые к демократии» уважают распределение обязанностей и требуют ресурсов для их выполнения. Им нужна четкая координация, очерчивание зон ответственности. Им важна коммуникация и желательно — по требованию. Им важно, чтобы к их мнению прислушивались и работу оплачивали согласно договоренностям. Уважение к договору — это одна из основных черт таких команд. И что же будет, если вы придете к ним как либерал? Вас попробуют встроить в систему и сделать из вас демократа. Если же не получится, перестанут уважать. А если как авторитарный лидер? Тогда вы можете сломать систему и она перестанет работать. Как правило, начинается такая ломка с того, что кто-то уходит из команды, кто-то перестает выполнять работу. И постепенно вы можете из такой команды сделать «требующих пастуха».

Отсюда вывод: присмотритесь, кем именно вы руководите и кто им нужен? А также нужно ли это вам?

Руководитель не по своему желанию. Помните о принципе Питера? Посмотрите главу о карьерном росте. Может, вы уже там, на той ступеньке, которая начинает от вас требовать чего-то совсем другого? Новых знаний и умений? В том числе и в сфере психологии? Самое время сделать выбор — остаться и учиться, остаться и мучиться, уйти и страдать или уйти и быть счастливым.

Удачи и послушных вам команд!

Если начальник не сахар. Типы начальников и как сработаться с каждым из них

Начальники бывают разные. Управленческие стили. Примитивный руководитель, производственник, социальный и командный руководители. «Жизненные позиции» начальников. Если начальник делает что-то незаконное.

Начальники бывают разные. Бывают строгие, бывают суровые, бывают улыбчивые и понимающие. У вас может быть не один, а несколько начальников, каждый из которых в чем-то особенный. И к каждому нужно найти подход. Сориентироваться в способе взаимодействия с начальником помогут их типология и рекомендации о том, как с каждым из них найти общий язык.

Не со всеми это удастся. Таковы реалии жизни. Как бы нам ни хотелось, взаимопонимания со всеми достичь сложно. В таком случае стоит поискать ответ на вопрос о том, что вам важнее — ваше внутреннее благополучие или те бонусы, которые вы получаете на работе. И осознанно сделать выбор либо в сторону поиска другого места работы, либо замораживания ситуации.

Часто мы хотим изменить своего начальника, сделать его другим. К сожалению, это тоже невозможно. Это — не наша миссия. Что реально можно, так это пробовать новые способы взаимодействия, общения. А также можно поменять свое отношение к нему.

Итак, для начала вспомним управленческие стили. Это базис, с которого стоит начать, разгадывая тип своего начальника.

«Авторитарный начальник». Он — главный, и его мнение — превыше всего. Он знает все, обо всем и обо всех, привык держать руку на пульсе событий. С ним вы чувствуете себя мельче, слабее и в то же время — под защитой сильного. Вы верите ему и знаете: он своих в обиду не даст. Даже если вы в чем-то виноваты, то чаще всего это останется между вами. Сор из избы он выносить не привык. Он прям со всеми и сразу же сообщит то, что о вас думает. Минус такого начальника в том, что он всегда полагается только на себя, на вас у него надежды мало. Ваша задача — выполнять его требования. По этому принципу вас и оценивают — выполнил или нет. Инициативу тоже очень сложно проявить. Через какое-то время вы так привыкаете к его авторитарности, что и не хочется что-то свое предлагать. Ведь он лучше знает.

Это идеальный начальник для стабильной ситуации, для структуры, которой не нужно меняться. Если вы работаете в такой структуре и вам в ней не тесно, то вряд ли вы считаете своего начальника сложным. А если считаете, значит, дело не в авторитарности, а в чем-то другом. Давайте искать дальше.

У авторитарного начальника есть антипод: псевдоавторитарный начальник. Отличий много, но главное — у такого начальника нет оснований для авторитарности. В глубине сознания он это понимает и поэтому свою некомпетентность прикрывает директивностью. Различить просто: успехи у такого начальника — это лично его успехи, а ошибки — это уже ваша проблема. Он не будет особо о вас беспокоиться, а только нагружать работой. Не особо вникая в ее тонкости, он будет требовать от вас ее выполнения. Иногда будет слишком придирчив к мелочам, связанным с его авторитетом. Многое из вашего поведения им воспринимается как неуважение.

На фирме от Анны требовали ездить по городу в рабочее время только на служебной машине, на которой был логотип предприятия. Однажды начальник увидел ее в городе без нее и на собрании следующим утром сделал выговор. На что Анна ответила, что в тот день у нее был выходной. Не желая выглядеть побежденным, начальник все равно повысил голос и отчитал, добавив, что знает, что в рабочее время она вместо работы пьет кофе с клиентами. В результате на собрании вместо рабочих моментов получился скандал, а Анна написала заявление об увольнении. Через месяц ей позвонили с работы и пригласили занять место ее начальника, которого уволили из-за падения продаж.

Подстроиться к такому начальнику просто. А вот отстоять себя — сложнее. Нужно все время быть начеку, отслеживая свои предложения и их реализацию. Нужно быть готовым к неожиданным нападкам и встречать их спокойно, уверенно, не переходя на крик или грубый тон. Оперируйте фактами и просите доказательств. Закон — ваша опора. Псевдоавторитарные начальники его слабо знают, и вы можете легко доказать, что уволить вас нельзя.

Как правило, такому начальнику приходят в голову мысли о вас такого рода: «Она хочет меня подставить», «Он метит на мое место». Для него его должность — это он сам, его самооценка и самоуважение. Если кто-то метит на его место, он тот, кто может эту самооценку пошатнуть. Если вы не хотите занять его место, можете это озвучить, так чтобы он это услышал: «Вот чего точно не хочу, так это руководить чем-то». А если хотите? Тогда вооружитесь терпением, силой воли и готовностью терпеть ежедневный стресс.

«Либеральный начальник». С ним сложно, потому что не знаешь, в каком настроении он сегодня придет на работу. Также у него нет четких требований, поэтому он не может оценить вашу работу. И именно из-за этого ваша прибавка к зарплате зависит от многих случайных факторов. Ему можно «сесть на голову», «надавить на жалость», «выпросить что-то». Этим многие пользуются, но вас к этим многим отнести сложно (иначе вы бы не читали эту главу).

С ним легко, потому что многих глюков он не замечает. Он может быть отличным специалистом в своей сфере, но, попав в управленческую систему, растерялся и отказался учиться новым стратегиям.

Еще вариант — он очень, даже слишком, доверяет людям. В том числе и вам. И потому верит, что вы и так знаете, что, когда и зачем делать. Беда в том, что его вера не всегда соответствует действительности. Возможно, вам бы хотелось четкого ориентира и заданного направления. Тогда ваша задача — разговаривать с ним. Вам нужно его спрашивать обо всем, даже если он от этих разговоров сердится и раздражается. А он точно будет это делать. Но потом будет благодарен за то, что вы привнесли структуру в его работу. Уточняйте, записывайте, создавайте систему учета, переспрашивайте. Вы таким образом будете его направлять, и в целом работа пойдет лучше и системнее.

«Начальник-демократ» идеально подходит для инновационных организаций, в которых принято учитывать мнения подчиненных, быть в контакте с персоналом, организовывать обратную связь. Он сочетает в себе положительные стороны авторитарного и либерального управления, без их негативов. Но и такие начальники не идеальны. Потому что они люди. И даже супердемократический начальник может быть суперпедантом, супермолчуном или взрывным человеком.

Еще существует особый тип «псевдодемократов». Они маскируются. Как правило, при общении, при декларировании ценностей они очень даже за демократию. Однако их реальные дела и поступки говорят совсем о другом. Обычно уже через несколько недель взаимодействия все проясняется. И вы видите перед собой директивного лидера, склонного к интригам и психологическим играм.

Выход при работе с ними таков: главное — не пойматься на крючок их псевдодемократических уловок. Если вы знаете, что перед вами псевдодемократ, понимайте, что решения, которые выносятся для обсуждения, уже приняты. Предложения ваши выслушают, но только с точки зрения их близости к уже принятому решению. И с этой же точки зрения вас оценят и отнесут в категорию «свой» или «чужой». Стоит понимать, чем рискуете, попав в категорию «чужих», и есть ли для такого риска основания. Если есть — рискуйте, если нет, то найдите сферу, в которой вы можете себя максимально реализовать при минимальных контактах с начальством.

Еще один подход, который поможет понять начальника, — это управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона[13]. В ней есть два измерения: забота о людях и забота о производственных процессах.

«Примитивный руководитель» не заботится ни о чем — ни о людях, ни о процессах. Чаще всего он озабочен своей прибылью. Именно такой тип руководителя остался нам в наследство от недавнего прошлого. Бороться с ним сложно, взаимодействовать тоже в силу особенностей его интеллекта. Не видя простых связей между своей прибылью и прибылью предприятия, между заботой о людях и эффективностью их труда, они могут строить сложные многоходовые комбинации по извлечению денег из фондов, инвестиционных компаний, государства, клиентов.

С такими руководителями нужно быть осторожными — им не важны ни вы, ни ваш труд. Вы можете найти общий язык на почве общих ценностей, но стоит ли так себя ломать? Лучший выход — поменять начальника или работу.

«Производственник» — это руководитель, максимально заботящийся о производственных процессах и минимально — о людях, которые этот процесс обеспечивают. Его логика проста: процесс один, а людей всегда можно найти. И если вы не подходите процессу — вы будете уволены.

Сработаться с ним можно, только присоединившись к его ценностям. Он будет вас уважать, если вы, как и он, готовы к суровым решениям ради выживания компании, если готовы не спать ночами ради дела. Тогда вам обеспечен карьерный рост, а в придачу — проблемы со здоровьем и с отношениями, как в команде, так и дома.

Хороший вариант — попробовать создать команду, в которой он занимается производством, а кто-то еще — людьми. Ведь какой-то частью сознания он понимает, что большая текучка кадров тоже нехорошо.

Предпочтительно с ним разговаривать на языке цифр: текучесть кадров, расходы на обучение, расходы на увольнения, экономическое обоснование социальной составляющей… Это то, что может немного изменить его отношение к людям.

«Социальный руководитель» — наоборот, минимально озабочен производственными процессами и максимально — людьми. Он дружелюбен, атмосфера в команде приятная, легкая. Темп работы — спокойный и размеренный. Тут к каждому найдут подход, выслушают, помогут. С таким руководителем вы можете ходить на пикники, устраивать корпоративы, играть в боулинг или шахматы. Иногда они предлагают общение на «ты».

«Социальный руководитель» чрезвычайно счастлив, если находится кто-то берущий на себя обязанности заботы о производстве. Особенно в кризисные моменты. Потому что отношения в команде есть, а вот кризисной готовности, умения активизироваться в сложный момент нет.

С таким руководителем очень легко найти общий язык и на почве общих ценностей, и на почве ценностей, которых ему не хватает. Он толерантен к отличиям и умеет примирять людей.

«Командный руководитель» — проявляет максимальную заботу о работе и о людях, которые эту работу делают. С ним редко бывают проблемы в отношениях. Что может вызвать его гнев — это проколы на работе и нарушения командного духа.

Что можно сделать, чтобы с таким начальником сработаться? Любить работу, заботиться о себе, помнить о команде, уважать сотрудников, вносить идеи по улучшению рабочих процессов. В общем, быть активным, инициативным, коммуникабельным и честным. Уметь признавать свои ошибки и быть готовым их исправить.

Думаю, вы уже смогли определить, к какому типу относится ваш руководитель. И вы уже немного знаете, что с ним делать. Мы копнем глубже и посмотрим на возможные картины мира, которые рисуют себе начальники. Исходя из них они и действуют. Мы посмотрим сейчас на начальников с особой точки зрения — как на людей!

Американский психолог Эрик Берн использовал понятия «жизненной позиции», чтобы понять, как человек воспринимает мир. Для различения он использовал две оси: «Я — Ты» и «ОК — не ОК». Таким образом, получилось четыре позиции: «Я Ок, Ты Ок»; «Я Ок, Ты не Ок»; «Я не Ок, Ты Ок»; «Я не Ок, Ты не Ок».

Позиция начальника «Я Ок, Ты Ок» — самая здоровая. При ней он уверен в себе, своих знаниях, своей силе. У него высокая адекватная самооценка. Он спокоен, оптимистичен. Он уверен в завтрашнем дне и готов в то же время к неожиданностям. Так же он относится и к другим людям. Они для него здоровые, сильные личности, достойные уважения. Он верит в людей, в их мотивацию, в желание работать, в их честность и порядочность. И чаще всего он не ошибается. Так происходит, что именно такие люди рядом с ним и остаются. С ним легко найти общий язык. Он готов поддержать ваши идеи, может помочь, если надо, и ожидает того же от вас.

Стоит также понимать, насколько стабильна эта позиция. Она потому и позиция, что ее можно занимать, а можно с нее уходить. И каждый из нас занимает то эту позицию, то другую. Дело скорее в том, что является базисом, уходя с которого начальник потом туда же и возвращается. Иногда встречи, события, кризисы способны выбить начальника с позиции «Я ОК, Ты ОК» в другую, менее продуктивную. В этот момент у вас есть риск также скатиться во что-то другое и поиграть с ним в психологические игры (см. следующий раздел).

Ваша задача — сохранить стабильность. Остаться ОК, и этим вы поможете начальнику вернуться в себя, к своему базису. К примеру, он может разочароваться в людях, узнав, что несколько сотрудников сговорились и испортили дорогое оборудование, чтобы потом его списать и продать. И тогда вы можете сказать ему, что не все такие, как они. Что большинство в команде их тоже презирает и не понимает их поступка. Что он может рассчитывать на вас так же, как и раньше.

Позиция начальника «Я Ок, Ты не Ок» встречается намного чаще, чем предыдущая. Такие руководители свято верят в свою «лучшесть», избранность, непогрешимость, в свой интеллект, талант руководителя, профессионализм. При этом они убеждены, что другие люди намного хуже их, не такие умные, красивые и хорошие.

Что бы вы ни делали, у него всегда в голове будет мысль о том, что он умнее. Он будет искать ошибки в мелочах, перекраивать работу под свой личный вкус, требовать от вас переделать то, что уже переделано много раз. В таком случае не полагайтесь на слова, просите его отметить правки, записать предложения, завизировать документ. Он будет это делать со скрипом и долго, но вы будете в большей безопасности.

Эта позиция намного стабильнее. Если я ОК, а ты не ОК, то это очень легко доказать. А если вам удалось доказать обратное, значит, вы нанесли удар по самооценке, который вам вряд ли простят. А самооценка для таких начальников — это самое больное место.

Позиция руководителя «Я не Ок, Ты Ок» встречается редко. А если и встречается, то направлена не на подчиненных, а на высшее начальство. При такой позиции начальник не уверен в себе, переживает по поводу каких-то незнаний, видит, что чего-то не умеет.

Интересно, что при осознанном подходе такая позиция позволяет учиться. Благодаря ей можно просить о помощи, запрашивать разъяснения, признаваться в своих некомпетентностях и тем самым открывать путь к развитию. Но часто она неосознанна и служит для уменьшения своей ответственности и пояснения заниженной самооценки.

Помогите такому руководителю обрести веру в себя. Подскажите, что и как лучше сделать. Порекомендуйте, где и что почитать. Добавьте понимания тех процессов, которые происходят в вашей команде.

Позиция руководителя «Я не ОК, Ты не ОК» в том, что все плохо — и у меня и у тебя. Это позиция руководителя, у которого началась депрессия. И что вы можете сделать — это обеспечить ему максимум поддержки, снабдив, например, пособиями для самопомощи при депрессии. Иногда эта позиция выражается в агрессивной форме: я плохой, и все плохие, а значит, можно делать все, что хочу, — обманывать, следить, кричать, подозревать, обыскивать и пр. В этом случае ваши возможности поиска взаимопонимания еще меньше. Тут или вы смиритесь, или его уволят, или вы уйдете (в другой отдел или вообще в другую организацию).

Если начальник делает что-то незаконное. В такой ситуации уж точно не стоит сидеть на месте и ждать разворачивания событий. Особенно если вы в это можете быть втянутыми. Если где-то стоят ваши подписи. Следует взвесить ситуацию и прежде всего подумать о своей безопасности. И принять соответствующие меры, среди которых могут быть: отказ от незаконных действий, попытка разговора с начальником, жалоба вышестоящему начальству, заявление в милицию, увольнение. Последние три пункта — основные в случае, если вдруг вы осознали, что стали объектом домогательства. Никто не имеет права заставлять вас делать то, что вы не хотите делать. И каждый, кто так поступает, заслуживает наказания. Это может быть сложно и непросто, но главное — не молчать об этом. Ваша безопасность превыше всего!

Уважайте себя и пространство вокруг. Сахарных вам начальников!