Правила для радикалов

Зовитие это организованной апатией или организованной безучастностью, но такова структура их общества.

Они живут особыми договорами, стандартами, своим бытом.

По-простому, возможно, они сдались, но жизнь продолжается в организованной форме, с определённой структурой власти; даже если это, как называл большинство жизней Торо, «тихое отчаяние».

Тогда, если ваша функция — атаковать апатию и заставить людей участвовать, важно начать атаку на основные паттерны жизни в сообществе.

Первый шаг в организации общества — дезорганизация общества.

Саботаж существующей организации — начало движения к организации сообщества.

Нынешние установки нужно дезорганизовать, если их следует подменить новыми паттернами, которые предоставят возможность и средства участия для граждан.

Все изменения — это дезорганизация нового и организация старого.

Поэтому первым делом организатора встречает конфликт.

Организатор, призванный изменить жизнь конкретного сообщества, должен сначала вытравить застарелые обиды людей, живущих в нём, раздуть скрытую враждебность многих из них до открытого выражения.

Ему нужно заняться поиском неоднозначных тем и проблем, а не избегать их, потому что пока не появится спорного, люди не озаботятся тем, чтобы действовать.

Прилагательным «спорный» обозначать слово «проблема» — по сути бессмысленная тавтология.

Проблема не может не вызвать «спора».

Когда всем всё понятно, проблемы нет; проблемы возникают только из невозможности прийти к согласию или спора.

Организатору нужно подогревать недовольство и неудовлетворённость, дать отдушину, куда люди изольют свои фрустрации.

Ему нужно создать механизм, чтобы осушить подспудное чувство вины, что так долго люди принимали сложившийся порядок вещей.

Из этого механизма вырастет новая организация сообщества.

Но к этому вопросу мы ещё вернёмся.

Задача состоит в том, чтобы заставить людей двигаться, действовать, участвовать; короче говоря, развить и применить необходимую силу для эффективного конфликта с преобладающими структурами и их изменения.

Когда сторонники статус-кво обернутся и будут клеймить вас «разжигателем», они будут совершенно правы, ведь это вся ваша функция одним словом — разжечь конфликт.

Неплохую аналогию можно найти в организации профсоюзов.

Вот грамотный профсоюзный организатор подходит к своей цели, допустим, к организации конкретного промышленного предприятия, где рабочим недоплачивают, они страдают от дискриминации и не имеют гарантий занятости.

Рабочие принимают эти условия как данность и выражают деморализованность словами «а что толку».

Наедине они возмущаются, жалуются, говорят о бесполезности «борьбы с большими шишками» и вообще впадают в уныние, и всё это из-за отсутствия возможности эффективно действовать.

Введите туда трудового организатора или разжигателя-агитатора.

Он начнёт «создавать неприятности», подогревая злость, недовольство и обиды и подсвечивая конкретные проблемы или затаённую неприязнь, делая всё спорным.

Он драматизирует несправедливость, описывая условия на других промышленных предприятиях, выполняющих ту же работу, где рабочие находятся в гораздо лучшем экономическом положении и имеют лучшие условия труда, гарантии занятости, медицинские пособия и пенсии, а также другие преимущества, о которых даже не задумывались рабочие, которых он пытается организовать.

Не менее важно, указывает он, что рабочие на других местах также подвергались эксплуатации в прошлом и существовали в аналогичных условиях, пока не использовали свой интеллект и энергию для организации в такой инструмент власти, как профсоюз, в результате чего они получили все эти новые преимущества.

Обычно этот подход позволяет создать профсоюз.

Давайте рассмотрим, что сделал этот трудовой организатор.

Он взял группу апатичных рабочих; он разжёг их недовольство и враждебность, используя множество средств, включая контраст с лучшими условиями труда других рабочих в аналогичных отраслях.

Самое главное — он продемонстрировал, что можно что-то сделать, и что есть конкретный способ, который уже доказал свою эффективность и успех: объединившись в профсоюз, они получат власть и инструмент, с помощью которого смогут осуществить эти изменения.

Теперь у него есть рабочие в профсоюзе, поддерживающие при этом его программу.

Никогда не стоит забывать, что до тех пор, пока нет возможности или способа изменить ситуацию, бессмысленно возбуждать или злить людей, не оставляя им никаких вариантов действий, кроме как петушиться.

Таким образом, организатор параллельно провоцирует конфликт и строит структуру власти.

Война между профсоюзом и администрацией решается или забастовкой, или переговорами.

Любой метод требует использовать власть: экономическую в случае забастовки или силу её угрозы, что помогает одержать победу в переговорах.

Невозможно вести переговоры, не имея власти к ним принудить.

Это функция организатора сообщества.

Всё остальное — розовые очки, а скорее завязанные глаза.

Попытаться добиться чего-то с помощью доброй воли, а не власти, значит предпринять нечто, доселе миром невиданное.

На первых шагах первое дело организатора — создать вопросы или проблемы.

Казалось бы, лишь ненормальный посчитает, что в бедном гетто или даже в сообществе среднего класса не отыскать требующих решения вопросов.

Читатель может решить, что заявление получилось одиозным, особенно раз теперь мы вспомнили бедные гетто.

Простая правда в том, что в любом сообществе, каким бы бедным оно ни было, у людей могут быть серьёзные проблемы, — но никаких вопросов для решения, лишь неприятности.

Вопросы — это то, что можно решить, но пока ты чувствуешь себя бессильным и ничего не можешь поделать, это просто неприятность.

Люди предаются рационализаторству: это такой мир, это дрянной мир, мы не просили в него являться, но мы в нём застряли, и всё, что мы можем, — это надеяться, что где-то, как-то, когда-то что-то произойдёт.

Обычно это принимается за апатию, то, что мы уже обсудили — программа начинается лишь после власти.

С помощью действий, убеждения и общения организатор даёт понять, что организация даст им власть, способность, силу, чтобы они могли что-то сделать для решения этих конкретных проблем.

Тогда неприятность распадается на отдельные вопросы, потому что теперь люди могут что-то с этим сделать.

Организатор мольбу обращает в проблему.

Вопрос лишь в том, выберет ли он этот путь или тот путь, займётся всем или частью.

Но теперь у нас есть вопросы.

Организация рождается из вопросов, а затем порождает вопросы.

Они идут рука об руку, сосуществуют в симбиозе.

Организации строятся на конкретных, неотложных и осознаваемых вопросах.

Их фундаментом должно стать множество вопросов.

Организациям нужно действие, как человеку кислород.

Прекращение действий приводит к смерти организации через фракционность и бездействие, через диалоги и конференции, которые на самом деле являются скорее формой трупного окоченения, чем жизни.

Невозможно поддерживать регулярное действие из одного вопроса.

Лишь один вопрос — смертельная смирительная рубашка, которая пережмёт жизненные артерии организации.

Более того, лишь один вопрос резко ограничивает вашу привлекательность, в то время как несколько вопросов могли бы привлечь множество потенциальных членов, необходимых для создания широкой, массовой организации.

У каждого человека есть своя иерархия желаний или ценностей; он может сочувствовать вам в одном вопросе, но не быть настолько озабоченным этим вопросом, чтобы работать и бороться за него.

Много вопросов — значит много людей.

Сообщества — это не экономические организации, как профсоюзы, с конкретными экономическими проблемами; они сложны, как сама жизнь.

Чтобы организовать сообщество, вы должны понимать, что в высокомобильном, урбанизированном обществе слово «сообщество» означает общность интересов, а не физическую коммуну.

Исключение составляют этнические гетто, где в результате сегрегации возникли физические сообщества, совпадающие с сообществом по интересам; или, во время политических кампаний, политические округа, основанные на географических демаркациях.

Люди жаждут приключений и драм, это глоток жизни в их замшелом мрачном существовании.

На одной из карикатур в моём офисе изображены две стенографистки, жующие жвачку, которые только что вышли из кино.

Одна обращается к другой и говорит: «Знаешь, Сэди, в чём проблема жизни?

Фоновой музычки нет».

Но не только в этом дело. Это отчаянный поиск личной идентичности, чтобы дать понять другим людям, что вы хотя бы живы.

Рассмотрим обычный случай в гетто.

Человек живёт в трущобах. Он никого не знает, его никто не знает.

Его никто не заботит, ведь он никому не интересен.

В газетном киоске на углу лежат газеты с фотографиями таких людей, как мэр Дейли, и других из другого мира — мира, который он не знает, мира, который не знает, что он вообще жив.

Когда организатор подходит к нему, ему начинают говорить, что благодаря организации и её силе он получит свидетельство о рождении на всю жизнь, что он станет известным, что всё изменится из унылой жизни, в которой меняется только число календаря.

Этот же человек на демонстрации у мэрии может столкнуться с мэром и сказать: «Господин мэр, мы уже натерпелись и больше не собираемся». Телевизионные операторы ставят перед ним микрофоны и спрашивают: «Как вас зовут, сэр?» «Джон Смит».

Раньше никто не спрашивал его имени. И затем: «Каково ваше мнение об этом, мистер Смит?»

Раньше никто не спрашивал его мнения ни о чём.

Внезапно он живёт!

Это часть приключения, часть того, что так важно для людей при участии в организационной деятельности и что организатор должен донести до него.

Не то чтобы каждый член группы назовёт своё имя на телевидении — это бонус, — но хоть разок, поскольку он работает вместе с группой, то, ради чего он трудится, обретёт смысл.

Давайте посмотрим, что называют процессом.

Процесс говорит, как.

Цель говорит, зачем.

Но на самом деле грань между ними размыта, они часть континуума.

Процесс и цель так слиты воедино, что невозможно понять, где кончается одно, начинается другое, что есть что.

Сам процесс демократического участия нужен для организации, а не чтобы вычищать грязь из переулков. Процесс на деле есть цель.

И в этом всём для организатора путеводная звезда — следующая фраза: «Достоинство личности».

С этим компасом он вскоре обнаруживает многие аксиомы эффективной организации.

Если вы уважаете достоинство человека, с которым работаете, то его желания, не ваши; его ценности, а не ваши; его способы работы и борьбы, а не ваши; его выбор руководства, а не ваш; его программы, а не ваши, важны и должны выполняться; за исключением случаев, когда его программы нарушают высокие ценности свободного и открытого общества.

Например, возьмём такой вопрос: «Что делать, если программа местных жителей ущемляет права других групп по причинам цвета кожи, религии, экономического положения или политики?

Нужно ли её принять лишь потому, что это их программа?»

Ответ — категорическое нет.

Всегда помните, что «путеводная звезда есть „достоинство личности“».

Это цель программы.

Очевидно, что любая программа, которая противостоит людям из-за расы, религии, вероисповедания или экономического положения, является антитезой фундаментальному достоинству личности.

Людям сложно понять, что вы действительно уважаете их достоинство.

В конце концов, они знают слишком много других людей, в том числе среди соседей.

Но не менее трудно отказаться от того маленького образа Бога, созданного по нашему собственному подобию, который таится в каждом из нас и говорит нам, что мы втайне знаем, что лучше для людей.

Успешный организатор научился как эмоционально, так и интеллектуально уважать достоинство людей, с которыми он работает.

Таким образом, эффективный организационный опыт — это в равной степени образовательный процесс как для организатора, так и для людей, с которыми он работает.

Они оба должны научиться уважать достоинство личности, и они оба должны понять, что в конечном счёте это и есть основная цель организации, ведь участие — это сердцебиение демократического образа жизни.

Уважая достоинство людей, мы понимаем, что им нельзя отказывать в элементарном праве на полноценное участие в решении собственных проблем.

Самоуважение возникает только у людей, которые играют активную роль в разрешении собственных кризисов, а не являются беспомощными, пассивными, марионеточными получателями частных или государственных услуг.

Оказывать людям помощь, отказывая им в весомом участии в действии, не способствует развитию личности.

В самом глубоком смысле это значит не давать, а забирать, — забирать их достоинство.

Отказать в возможности участвовать значит отказать в человеческом достоинстве и демократии. Это не сработает.

В «Подъёме радикалов» я описывал инцидент, в котором правительство Мексики однажды решило отдать дань должного мексиканским матерям.

Было издано постановление о том, что каждая мать, чья швейная машинка хранится в Monte de Piedad (национальном ломбарде Мексики), должна получить свою машинку в подарок на День матери.

По этому поводу началось ликование.

Это был бескорыстный подарок, от получателя не требовалось никакого участия.

Через три недели ровно столько же машинок вернулось в ломбард.

Ещё один пример случился с заявлением, которое сделал делегат из Либерии от ООН.

Анализируя проблемы страны, он отметил, что его нация была ограблена в отношении «выгод прошедшей истории колониализма».

Реакцией прессы были изумление и насмешка, но в заявлении проявились проницательность и мудрость. Народ Либерии никогда не подвергался эксплуатации со стороны колониальной державы, никогда не был вынужден объединяться в группы, рискуя личными жертвами, чтобы восстать за свободу.

«Свобода» была дана им сразу при установлении своего государства.

Даже свобода в виде подарка лишена достоинства; в том и причина политической стерильности Либерии.

Как сказал мистер Дули из «Финли Питера Данна»: «Не надо просить права. Возьмите их. И никому не позволяйте вам их выдать».

Организацию нужно использовать во всех возможных смыслах как механизм образования, но образование — это не пропаганда.

Настоящее образование — это средство, с помощью которого члены организации начнут понимать смысл своих отношений как личностей с ней и миром, в котором они живут, и смогут выносить обоснованные и разумные суждения.

Поток деятельности и программ организации обеспечивает нескончаемую череду конкретных вопросов и ситуаций, которые создают богатое поле для процесса обучения.

Озабоченность и конфликты по поводу каждого отдельного вопроса приводят к стремительному расширению сферы интересов.

Компетентным организаторам нужно уметь чувствовать эти возможности.

Без процесса обучения постройка организации будет лишь заменой одной группы у власти на другую.

Тактика

Мы найдём дорогу, или мы построим её сами. — Ганнибал.

Тактика — значит делать то, что можно, с тем, что есть.

Тактика — это сознательные, продуманные действия, с помощью которых люди живут друг с другом и имеют дело с окружающим миром.

В мире, где дают и берут, тактика — искусство брать и отдавать.

Здесь нас интересует тактика получения; как неимущим взять власть у имущих.

Для элементарной иллюстрации тактики возьмите за пример части вашего лица: глаза, уши и нос.

Сначала глаза: если вы организовали огромную, массовую народную организацию, вы можете наглядно продемонстрировать её врагу и открыто показать свою силу.

Во-вторых, уши. Если ваша организация невелика по численности, поступите так же, как Гедеон: спрячьте её членов в темноте, но поднимите шум и гам, чтобы слушатели поверили, что ваша организация насчитывает гораздо больше людей, чем на самом деле.

В-третьих, нос: если даже для носа ваша организация слишком крохотна, сделайте так, чтобы пахло всюду.

Всегда помните первое правило тактики власти: власть — это не только то, что у вас есть, но и то, что противник думает, что у вас есть (см. прим. 11).

Второе правило: никогда не выходите за пределы опыта своих людей.

Когда действие или тактика находятся за пределами опыта людей, результатом становится замешательство, страх и отступление. Это также означает крах коммуникации, как мы уже отмечали.

Третье правило гласит: по возможности выходите за пределы опыта противника. Здесь уже вы хотите вызвать замешательство, страх и отступление.

Генерал Уильям Т. Шерман, чьё имя до сих пор вызывает бешеную реакцию на Юге, стал классическим примером выхода за пределы опыта противника.

До тех пор военная тактика и стратегия Шермана строились на стандартных методах.

У всех войск были фронты, тылы, фланги, линии связи и линии снабжения.

Военные кампании преследовали такие стандартные цели, как охват флангов вражеской армии, перерезание линий снабжения или коммуникации, а также перемещение для атаки с тыла.

Когда Шерман отправился в свой знаменитый Марш к морю, у него не было ни передовых линий снабжения, ни тыловых, ни каких-либо других линий.

Он отправился «дикарём» жить там, где находился.

Юг, столкнувшись с этой новой формой военного вторжения, отреагировал растерянностью, паникой, ужасом и крахом.

Шерман пронёсся вперёд к неизбежной победе. Это была та же самая тактика, которую спустя годы, в начале Второй мировой войны, нацистские танковые дивизии «Панцер» использовали в своих дальних походах на вражескую территорию, как и наш собственный генерал Паттон с американской Третьей бронетанковой дивизией.

Четвёртое правило: заставьте врага соответствовать написанным им правилам.

Этим вы сможете с ними покончить, потому что они не могут подчиняться своим собственным правилам так же, как христианская церковь не может жить в соответствии с христианством.

Четвёртое правило несёт в себе и пятое: насмешка — самое мощное оружие человека. Противостоять насмешкам практически невозможно.

Ещё она приводит в бешенство оппозицию, а та реагирует так, как вам на руку.

Шестое правило: от хорошей тактики ваши люди получают удовольствие (см. прим. 12).

Если ваши люди не получают наслаждение от процесса, что-то точно не так с тактикой.

Седьмое правило: если одна тактика слишком надолго затянется, она станет в тягость.

Человек может сохранять воинственный интерес к любому вопросу лишь ограниченное время, после чего он превращается в ритуальное обязательство, как посещение церкви по утрам в воскресенье.

Постоянно возникают новые проблемы и кризисы, и человек реагирует так: «Ну, у меня сердце кровью обливается за этих людей, и я за бойкот, но, в конце концов, в жизни есть и другие важные вещи», — и понеслось.

Восьмое правило: сохраняйте давление на оппонента разными тактиками и действиями и используйте всё, что случается в это время, ради своей выгоды.

Девятое правило: обычно угроза страшнее, чем её исполнение.

Десятое правило: тактике в основном предшествует разработка операций, которые будут оказывать постоянное давление на оппозицию.

Именно это непрекращающееся давление приводит к реакции оппозиции, которая необходима для успеха кампании.

Следует помнить не только о том, что действие есть реакция, но и о том, что действие само является следствием реакции и реакции на реакцию, так до бесконечности.

Давление порождает реакцию, постоянное давление питает действие.

Одиннадцатое правило гласит: если достаточно сильно и глубоко надавить на негатив, он прорвётся на свою противоположную сторону; это основано на принципе, что у каждого позитивного полюса есть свой негатив.

Мы уже видели, как минус меняется на плюс, когда Махатма Ганди разработал тактику пассивного сопротивления.

Одна из корпораций, против которой мы организовались, ответила на постоянное давление тем, что ограбила мой дом, а затем использовала ключи, взятые при ограблении, чтобы ограбить офисы Фонда промышленных районов, где я работаю.

Паника в этой корпорации была понятна по характеру ограблений, ведь ни при одном из них не было взято ничего, что могло бы создать впечатление, что воров интересует обычная пожива, — они забрали только записи, относящиеся к корпорации.

Даже у самого большого дилетанта-грабителя хватило бы ума поступить не так, как поступило частное детективное агентство, нанятое этой корпорацией.

Полицейские департаменты Калифорнии и Чикаго согласились с тем, что «корпорация с таким же успехом могла оставить свои отпечатки пальцев повсюду».

В драке можно практически всё. Доходит до того, что вы перестаёте извиняться, если случайный удар приходится выше пояса.

Когда корпорация совершает ошибку, подобную той, что ограбила мой дом и офис, моя видимая публичная реакция — это шок, ужас и моральное возмущение.

В данном случае мы сделали заявление, что рано или поздно она предстанет перед подкомитетом Сената США по расследованию этого преступления, а также целого ряда других нарушений.

Приняв присягу и получив иммунитет Конгресса, мы обнародуем эти действия.

Эта угроза, а также тот факт, что в Южной Калифорнии было совершено покушение на мою жизнь, поместили корпорацию под публичное подозрение в случае, если случится удачное покушения.

И вот в какой-то момент я оказался в мотеле на тридцать номеров, где все остальные комнаты были заняты людьми из их службы безопасности.

Это стало ещё одним дьяволом в шкафу, который начал преследовать эту корпорацию и продолжил оказывать на неё давление.

Двенадцатое правило: ценой удачного нападения становится предложение вами конструктивных альтернатив.

Нельзя рисковать оказаться в ловушке врага, когда он внезапно согласится с вашим требованием и скажет: «Вы правы — мы не знаем, что делать с этим вопросом. Теперь вы нам скажите».

Тринадцатое правило: выберите цель, обездвижьте, персонализируйте и присвойте ей полюс.

В тактике конфликта существуют определённые правила, которые организатор всегда должен рассматривать как универсальные.

Одно из них — оппозицию нужно вычленить как цель, затем «обездвижить».

Я имею в виду, что в сложном, взаимосвязанном городском обществе становится всё труднее определить, кто виноват в том или ином зле.

Происходит постоянное и в какой-то степени обоснованное перекладывание ответственности. В наше время урбанизации, сложных столичных правительств, сложностей крупных взаимосвязанных корпораций и переплетения политической жизни между городами, округами и столичными властями всё чаще возникает проблема определения врага.

Очевидно, что тактика не имеет смысла, если у человека нет цели, на которую можно направить атаки.

Одной из главных проблем является постоянное перекладывание ответственности с одной юрисдикции на другую: отдельные лица и бюро одно за другим снимают с себя ответственность за те или иные условия, приписывая полномочия на любые изменения каким-то другим силам.

В корпорации возникает ситуация, когда президент корпорации говорит, что он не несёт ответственности, это дело попечительского совета или совета директоров, совет директоров может переложить её на акционеров и т. д. и т. п.

То же самое происходит, например, с назначениями в Совет по образованию в городе Чикаго, где внеправовой комитет уполномочен делать выбор кандидатов в Совет, а мэр затем использует свои правовые полномочия, чтобы выбрать имена из этого списка.

Когда на мэра нападают за то, что в списке нет ни одного чернокожего, он перекладывает ответственность на комитет, указывая, что должен выбрать эти имена из списка, представленного комитетом, и если в списке одни белые, то он не несёт никакой ответственности.

Комитет может переложить ответственность обратно, указав, что именно мэр имеет право выбирать имена, и так продолжается комическая (если бы она не была такой трагической) рутина игр в «кто первый» или «угадай, под каким напёрстком».

Такое же уклонение от ответственности можно встретить во всех сферах жизни и в других областях деятельности департаментов Городской реконструкции при мэрии, которые говорят, что ответственность лежит здесь, а кто-то другой говорит, что ответственность лежит там, город говорит, что это ответственность штата, а штат говорит, что это федеральная ответственность, и федеральное правительство передает её обратно местному сообществу, и так далее до бесконечности.

Следует помнить, что цель всегда пытается переложить ответственность, чтобы не быть целью.

Всегда есть вихляние, движение и стратегия, — иногда целенаправленные и злонамеренные, а иногда просто для самосохранения — со стороны назначенной цели.

Силы изменения должны помнить об этом и надёжно обездвиживать цель.

Если организация допускает распределение ответственности по нескольким направлениям, атака становится невозможной.

Помню, когда организация Вудлона начала кампанию против сегрегации в государственных школах, ответственный по надзору за школами и председатель Совета по образованию вместе решительно отрицали наличие расистской сегрегационной практики в системе государственных школ Чикаго.

Они утверждали, что у них даже нет данных о расовой идентификации в файлах, поэтому они не знают, кто из их учеников был чёрным, а кто белым.

А тот факт, что существовали школы с одними белыми и одними чёрными был, ну, просто фактом.

Если бы мы столкнулись с политически искушённым ответственным за инспекцию школьной системы, он вполне мог бы ответить: «Послушайте, когда я приехал в Чикаго, городская школьная система, как и сейчас, придерживалась политики районных школ. Районы Чикаго сегрегированы.

Есть белые районы и чёрные районы, а значит, есть белые школы и чёрные школы.

К чему нападки на меня?

Лучше нападать на сегрегированные районы и менять их, верно?»

У него были бы разумные аргументы; я до сих пор содрогаюсь, когда думаю о такой возможности; ведь сегрегированные районы переложили бы ответственность на кого-то другого, и всё пошло бы по схеме «собака бегает за хвостом», и пришлось бы пятнадцать лет пытаться разрушить сегрегированную жилую структуру Чикаго.

У нас не хватило бы власти устроить такой крупный конфликт.

Одним из критериев выбора цели является её уязвимость, — где вам хватит сил начать?

Кроме того, любой объект всегда может сказать: «Почему вы делаете акцент на мне, когда есть и другие виноватые?»

Когда вам удаётся обездвижить цель, на эти аргументы вы можете не обращать внимания, как и, на время, на остальных виноватых.

Затем, как только вы засекли и обездвижили свою цель и проведёте атаку, все «другие» очень скоро покажутся из кустов.

Их станет видно по поддержке, оказываемой цели.

Другой важный момент в выборе цели — это то, что она должна быть персонифицирована, а не чем-то общим и абстрактным, как, например, сегрегационные практики в обществе, крупная корпорация или мэрия.

Невозможно развить необходимую враждебность, скажем, к мэрии, которая, в конце концов, является конкретной, физической, неодушевлённой структурой, или к корпорации, у которой нет души или личности, или к администрации государственной школы, которая опять же является неодушевлённой системой.

Джон Л. Льюис, лидер радикальной рабочей организации C.I.O. в 1930-х годах, прекрасно понимал это, и поэтому C.I.O. никогда не нападали на General Motors, они всегда нападали на её президента, Альфреда «Ледяная вода в жилах» Слоана; они никогда не нападали на корпорацию Republic Steel, но всегда на её президента, Тома «Руки в крови» Гирдлера, и так было с нами, когда мы напали на тогдашнего ответственного по надзору за системой государственных школ Чикаго, Бенджамина Уиллиса.

Не давайте ничему отвлекать вас от вашей цели.

Когда вы сосредоточились, можно присвоить и полюс.

Как уже было сказано, все вопросы нужно поляризовать, если дальше собираетесь действовать.

Классическое высказывание о присвоении полюсов исходит от Христа: «Тот, кто не со мной, против меня». (Лука, глава 11, стих 23.)

Разменщикам в Храме он не оставил среднего варианта.

Действовать решительно можно лишь с убеждением, что все ангелы на одной стороне, а все черти — на другой.

Лидер может бороться за принятие решения, взвешивать достоинства и недостатки ситуации, в которой 52 процента позитива и 48 процентов негатива, но когда решение принято, он должен исходить из того, что его дело на 100 процентов позитивно, а оппозиция на 100 процентов негативна.

Нельзя вечно пребывать в лимбе и избегать решения.

Нельзя бесконечно взвешивать аргументы и раздумывать. Нужно решить и действовать. Иначе станут актуальны слова Гамлета:

Так всех нас в трусов превращает мысль,

И вянет, как цветок, решимость наша

В бесплодье умственного тупика.

Так погибают замыслы с размахом,

Вначале обещавшие успех,

От долгих отлагательств. (В переводе Б. Пастернака.)

Многие либералы во время наших нападок на тогдашнего школьного инспектора указывали на то, что, в конце концов, он не был стопроцентным дьяволом, регулярно посещал церковь, был хорошим семьянином и щедро жертвовал на благотворительность.

Можете ли вы представить себе на арене конфликта обвинение в том, что такой-то и такой-то — расистский ублюдок, а затем разбавление последствий нападения уточняющими замечаниями вроде: «Он хороший человек, посещающий церковь, щедрый на благотворительность и хороший муж?»

С точки зрения политики это идиотизм.

Отличную иллюстрацию важности поляризации здесь привела Рут Маккенни в книге «Индустриальная долина» — её классическом исследовании начала организации рабочих-резинщиков в Акроне, штат Огайо.

Джон Л. Льюис со спокойствием смотрел на рабочих-горняков.

Он подготовился, собрав информацию о резиновой промышленности и компании Goodyear Tire and Rubber Company.

Он не произнёс расплывчатой, общей речи, которую работники каучуковой промышленности привыкли слышать от Грина [тогдашнего президента Американской федерации труда].

Льюис называл имена и приводил цифры.

Его аудитория была поражена и обрадована, когда он назвал Клиффа Слюссера по имени, описал его и, наконец, осудил.

Лидеры федерации труда, приезжавшие в Акрон в былые времена, обычно хорошо, если вообще помнили, кто такой Пол Личфилд.

Речь Льюиса была боевым кличем, вызовом.

Он начал с того, что напомнил об огромных прибылях, которые всегда получали резиновые компании, даже в самые глубокие дни Депрессии.

Он упомянул о трудовой политике Goodyear и процитировал благочестивые рассуждения мистера Личфилда о партнёрстве труда и капитала.

«Что, — сказал он своим глубоким, страстным голосом, — получили работники Goodyear от роста компании?»

Его аудитория ёрзала на сиденьях, слушая с почти болезненным напряжением.

«Партнёрство!» — усмехнулся он. — Ну, труд и капитал могут быть партнёрами в теории, но на деле они враги».

...Каучуконосы слушали это с удивлением и большим воодушевлением. Уильям Грин рассказывал им о партнёрстве труда и капитала почти так же красноречиво, как Пол Личфилд.

Это был человек, который выразил словами — красноречивыми, образованными и даже элегантными словами — факты, которые они знали как истину из собственного опыта.

Это был человек, который говорил вещи, имевшие реальный смысл для парня, работавшего на шинном станке в Goodyear.

«Организуйтесь! — крикнул Льюис, и его голос эхом отразился от балок оружейного зала. — Организуйтесь!» — повторял он, ударяя по кафедре, пока она не подпрыгнула.

«Организуйтесь! Пойдите в Goodyear и скажите, что хотите получить часть дивидендов по акциям. Скажите: „Значит, мы должны быть партнёрами?

Что ж, это не так. Мы враги“».

1. Настоящее действие — в реакции врага.

2. Враг, которого как следует спровоцировали на реакцию, будет вашей основной силой.

3. Тактика, как и организация, сродни жизни, требует двигаться и действовать.

Место действия — Рочестер, штат Нью-Йорк, дом компании Eastman Kodak — или, правильнее сказать, Eastman Kodak, дом Рочестера, штат Нью-Йорк. В Рочестере буквально господствует этот промышленный гигант.

Чтобы кто-то боролся или публично бросал вызов компании Kodak, само по себе совершенно вне опыта Рочестера.

И по сей день в этой компании нет профсоюза. Патерналистский феодализм выглядит как демократия участия на фоне их отношения к широкой общественности.

Рочестер гордится тем, что является одной из жемчужин культурной жизни Америки: здесь есть библиотеки, школьная система, университет, музеи и знаменитая симфония.

Как уже говорилось, мы приехали по приглашению чёрных гетто, чтобы организовать их (они буквально организовались, чтобы пригласить нас).

Город был в истерии и ужасе от одного упоминания моего имени.

Каждый мой шаг годился за новость.

Даже мой старый друг и наставник Джон Л. Льюис позвонил мне и ласково прорычал: «Я возмущён тем, что тебя в Рочестере ненавидят больше, чем меня».

Таковы были декорации.

В один из первых приездов в аэропорт меня окружили репортёры из СМИ.

Первый вопрос был о том, что я думаю о Рочестере как о городе, и я ответил: «Это огромная южная плантация, пересаженная на север».

На вопрос, почему я «лезу» в дела чёрного гетто после «всего», что Eastman Kodak сделала для чернокожих (предыдущим летом были кровавые беспорядки, Национальная гвардия и т. д.), я сделал пустой взгляд и ответил: «Может быть, я слишком невинен и не осведомлён о том, что здесь происходит, но, насколько я знаю, единственное, что Eastman Kodak сделала для решения расовой проблемы в Америке, — это выпустила цветную плёнку».

Реакций были шок, злоба и обида от Kodak.

На них не было нападок, оскорблений, над ними просто смеялись, и это было нестерпимо.

Это был первый дротик, который получил большой бык.

Вскоре компания Eastman настолько разозлится, что выдвинет обвинения, которые в конечном итоге приведут её к краху.

Следующий вопрос касался моего ответа на горький личный донос в мой адрес от У. Аллена Уоллиса, президента Рочестерского университета и нынешнего директора компании Eastman Kodak.

Ранее он возглавлял факультет Делового администрирования в Чикагском университете.

Он работал в университете, когда тот вёл ожесточённую войну с организацией чернокожих в Вудлоне. «Уоллис?» — ответил я.

«О ком вы говорите, об Уоллесе из Алабамы [борце за сегрегацию] или об Уоллисе из Рочестера? Но, думаю, разницы между ними нет, так о чём был вопрос?»

Этот ответ (1) внёс элемент насмешки и (2) положил конец любым дальнейшим нападкам со стороны президента Рочестерского университета, который начал подозревать, что его собираются полосовать бритвой и что встреча со мной или моими коллегами не будет академическим диалогом.

Стоит помнить, что врагу можно угрожать и избежать последствий.

Вы можете оскорблять и раздражать его, но единственное, что непростительно и что обязательно вызовет его реакцию, — это смеяться над ним.

Это вызовет иррациональный гнев.

Затрудняюсь привести конкретное применение такой тактики.

Я помню неудачный опыт с моей книгой «Подъём радикалов», в которой я собрал рассказы о конкретных действиях и тактиках, использованных при организации ряда сообществ.

В течение некоторого времени после выхода книги я получал сообщения о том, что начинающие организаторы используют эту книгу как руководство к действию, и всякий раз, когда они сталкиваются с загадочной ситуацией, они отступают в какой-нибудь вестибюль или переулок и листают её в поисках ответа!

Не может быть рецептов для конкретных ситуаций, потому что одна и та же ситуация редко повторяется, так же, как и история.

Люди, давление и модели власти — это переменные, и конкретная комбинация существует только в конкретное время, — даже тогда переменные постоянно находятся в состоянии движения.

Тактику следует понимать как конкретное применение правил и принципов, которые я перечислил выше.

Эти принципы организатор должен брать с собой в бой.

К ним он применяет своё воображение, и он тактически соотносит их с конкретной ситуацией.

Например, я неоднократно подчёркивал, что тактика означает делать всё, что вы можете, с тем, что у вас есть, и что власть в основном всегда тяготела к тем, у кого есть деньги, и к тем, за кем идут люди.

Ресурсы неимущих — это, во-первых, отсутствие денег, во-вторых, множество людей. Хорошо, с этим и начнём.

Люди могут показывать свою силу голосованием.

Что ещё?

Ну, у них есть их физические тела.

Как их можно применять?

Теперь начинает появляться калейдоскоп идей.

Используйте силу закона, заставляя истеблишмент подчиняться своим же правилам.

Выходите за пределы опыта врага, оставайтесь в пределах опыта своих людей.

Делайте упор на тактике, которая понравится вашим людям.

Угроза обычно страшнее самой тактики.

Когда ваше воображение загноится этими принципами и правилами, они вырастут в синтез.

Я предложил нам купить сотню мест на одном из симфонических концертов Рочестера.

Мы бы выбрали мероприятие, где музыка относительно тихая.

Сотня чернокожих, которым достанутся билеты, сначала попадёт на трехчасовой предконцертный обед в их общине, где их не будут кормить ничем, кроме печёных бобов, причём в большом количестве; затем люди пойдут в симфонический зал — с очевидными последствиями. Представьте себе, что будет, когда начнётся действие!

Концерт был бы сорван ещё до первого звука! (Если это формулировка по Фрейду, мне всё равно!)

Давайте рассмотрим эту тактику в свете упомянутых раньше концепций.

Во-первых, беспорядки оказались бы совершенно непривычными для истеблишмента, который ожидал привычных массовых собраний, уличных демонстраций, противостояний и парадов.

В своих самых смелых кошмарах они не ожидали нападения на культурную жемчужину — знаменитый симфонический оркестр.

Во-вторых, все эти действия высмеивают и превращают в фарс закон, поскольку нет и, вероятно, никогда не будет закона, запрещающего естественные физические функции.

Здесь вы получите сочетание не только шума, но и запаха — то, что можно назвать природными бомбами-вонючками.

Обычные бомбы-вонючки применять незаконно и повод для немедленного ареста, но ни департамент полиции, ни персонал зала, ни другие служащие заведения ничего не смогут поделать здесь.

Закон будет полностью парализован.

Люди рассказывали бы о том, что произошло в симфоническом зале, и реакция слушателей была бы разразиться хохотом.

Рочестерский симфонический оркестр и истеблишмент выглядели бы полным посмешищем.

У властей не было бы никакой возможности справиться с будущими нападениями подобного характера. Что они могли бы сделать?

Потребовать не есть печёные бобы перед концертом?

Запретить природную необходимость во время концерта?

Возвестить миру, что газами нельзя срывать концерты?

Такие разговоры разрушат будущее симфонического сезона. Представьте себе напряжение на открытии любого концерта!

Представьте, что чувствовал бы дирижёр, поднимая палочку!

Это вызвало бы некоторые размолвки.

На следующее утро матроны, для которых симфонический сезон является одной из главных социальных функций, сталкивались бы со своими мужьями (как руководителями, так и младшими руководителями) за завтраком и говорили: «Джон, мы не допустим, чтобы наш симфонический сезон был испорчен этими людьми!

Я не знаю, чего они хотят, но что бы это ни было, нужно что-то делать и положить конец подобным вещам!»

И, наконец, существует универсальное правило: если вы выходите за рамки опыта врага, чтобы вызвать у него замешательство и страх, то нельзя делать то же самое с собственными людьми, потому что вы не хотите, чтобы они были в замешательстве и страхе.

Давайте рассмотрим это правило относительно тактики с симфонией.

Начнём с того, что тактика находится в опыте местных; она также удовлетворяет другому правилу — люди должны получать удовольствие от тактики.

Тут у нас двойственная ситуация.

Реакция чернокожих в гетто — их смех, когда была предложена эта тактика, — ясно показала, что она, по крайней мере в фантазии, была в их опыте.

Она сошлась с их ненавистью к «снежкам», белым.

Все угнетённые хотели бы нагадить на угнетателей.

И вот был повод примерно это и сделать.

Однако мы также знали, что когда они окажутся в симфоническом зале, возможно, впервые в жизни, они будут сидеть среди массы белых, многие из которых будут одеты в официальные платья.

Ситуация настолько не соответствует их опыту, что они могут запутаться и вернуться к своей прежней роли.

Сама мысль о том, чтобы сделать то, ради чего они пришли, была бы настолько постыдной, настолько унизительной, что они готовы были бы пойти на всё, лишь бы не доводить задуманное до конца.

Но мы также знали, что печёные бобы физически заставят их придерживаться этой тактики, независимо от того, что они чувствуют.

Я должен подчеркнуть, что подобные тактики не просто милые; любой организатор знает, что, поскольку конкретная тактика вырастает из правил и принципов революции, он должен всегда анализировать достоинства тактики и определять её сильные и слабые стороны с точки зрения этих же правил.

Представьте себе сцену в зале суда Чикаго на недавнем процессе по делу о сговоре семи человек, если бы обвиняемые и их адвокаты во всеуслышание заявили так о своём презрении к судье Хоффману и всей системе.

Что могли сделать судья Хоффман, судебные приставы или кто-либо ещё?

Судья признал бы за ними неуважение к суду в виде пускания газов?

К этой тактике прецедента в законе не существовало.

Пресса своей реакцией вымазала бы судью грязью до конца жизни.

Другая тактика с использованием телесных функций была разработана в Чикаго во время кампании Джонсона-Голдуотера.

Обязательства, взятые властями перед организацией гетто Вудлона, не выполнялись городом.

Политическая угроза, которая первоначально вынуждала брать на себя эти обязательства, больше не действовала.

У организации сообщества не было другого выбора, кроме как поддержать Джонсона, и поэтому администрация демократов посчитала, что политическая угроза испарилась.

Следует помнить, что давление необходимо не только для того, чтобы вынудить истеблишмент пойти на первоначальную уступку, но и для того, чтобы заставить его выполнять свои обязательства.

Организация Вудлона, похоже, упустила второй фактор

Так как на политической арене организацию заблокировали, требовалось изобрести новые тактику и арену.

Целью стал аэропорт О'Хара. Начнём с того, что это самый оживлённый аэропорт мира.

Задумайтесь на секунду об обычном опыте людей, путешествующих самолётом.

Стюардесса приносит вам обед или ужин.

Большинству после этого хотелось бы в туалет.

Однако это часто бывает неудобно, потому что ваш поднос и подносы ваших партнёров по креслу оказываются заставлены посудой.

Так что вы ждёте, пока стюардесса уберёт подносы.

К этому времени те, кто сидели к туалету ближе, уже зашли, и значок «занято» горит.

Так что вы ждёте.

И в наши дни путешествий на самолёте вскоре загорается значок «пристегнуть ремни», а самолёт идёт на посадку.

Вы решаете подождать до конца полёта и использовать туалет в терминале аэропорта.

Это очевидно для любого, кто наблюдает за выгрузкой пассажиров у различных выходов в любом аэропорту: многие из них направляются в мужской или женский туалет.

Исходя из этого, наша тактика становится очевидной: мы занимаем таулеты. В уборных вы опускаете десять центов, входите, задвигаете замок на двери, — и можете оставаться там весь день.

Так что занять сидячий туалет не проблема.

Потребуется всего несколько человек, чтобы войти в эти кабинки, вооружившись книгами и газетами, запереть двери и отрезать путь ко всем удобствам.

Что сделает полиция?

Вломится и потребует доказательства законного занятия кабинки?

Таким образом, женские туалеты могут быть заняты полностью; единственной проблемой в мужских туалетах будут стоячие писсуары.

Об этом тоже можно было бы позаботиться, если бы группы собирались в аэропорту, а затем перемещались вместе к стоячим писсуарам, чтобы выстраиваться по четыре-пять человек в ряд, когда прибывает рейс.

Была проведена разведка, чтобы выяснить, сколько сидячих туалетов для мужчин и женщин, а также стоячих писсуаров имеется во всём комплексе аэропорта О'Хара, и сколько мужчин и женщин потребуется для первого «обгаживания» национального уровня.

Последствия такого действия были бы катастрофичны по многим причинам.

Люди отчаянно нуждались бы в месте, чтобы справить нужду.

Можно представить, как дети кричат родителям: «Мама, мне нужно выйти», — а отчаявшиеся матери сдаются: «Ну ладно, давай.

Делай дела прямо тут». О'Хара очень скоро обратился бы хаосом.

Во всё это невозможно было бы поверить, а смех и издёвки сыпались бы со всей страны.

В London Times это, вероятно, попало бы на первую полосу

Это стало бы источником большого унижения и позора для городской администрации.

Это может даже привести к чрезвычайным ситуациям, когда самолёты придётся задерживать, чтобы пассажиры вернулись на борт и могли воспользоваться туалетом.

Угроза применения этой тактики просочилась (опять же, звучит по Фрейду, и опять же, ну и что?) в администрацию, и в течение сорока восьми часов организация Вудлона оказалась на конференции с властями, которые заявили, что они, безусловно, собираются выполнить свои обязательства и не могут понять, откуда у кого-то взялась идея, что обещание, данное мэрией Чикаго, не будет выполнено.

Ни тогда, ни после не было ни одного открытого упоминания об угрозе тактики О'Хара.

Так что очень немногие члены организации Вудлона знали, как они были близки к тому, чтобы войти в историю.

Исходя из универсального принципа, что правильные вещи всегда делаются по неправильным причинам, и тактического правила, согласно которому негатив превращается в позитив, мы можем понять следующие примеры.

В начале своей истории организованное чёрное гетто в районе Вудлон в Чикаго вступило в конфликт с хозяевами трущоб.

Оно никогда не пикетировало местные трущобы или офис домовладельца. Оно отбирало самых чёрных чернокожих и вывозило их на автобусе в белоснежный пригород, где жил хозяин трущоб.

Сами надписи на их табличках для пикета: «Знаете ли вы, что Джонс, ваш сосед, — владелец домов в трущобах?» — были совершенно не важны; суть в том, что пикетчики знали, что на Джонса посыплются телефонные звонки от его соседей.

Джонс: Прежде чем услышу хоть слово, позвольте мне сказать вам, что эти таблички — сплошная ложь!

Сосед: Слушай, Джонс, мне плевать, чем ты зарабатываешь на жизнь. Всё, что мы знаем, — это то, что ты убираешь отсюда этих чёртовых негров или убираешься сам!

Джонс вышел и подписался под пикетом.

Давление, наделившее нас нашей позитивной властью, было негативным полюсом от расизма в обществе белых.

Мы использовали его с выгодой себе.

Возьмём один из негативных стереотипов, сложившихся у многих белых о чёрных: что чёрные любят сидеть и есть арбуз.

Предположим, что в центре любого города внезапно появились 3000 чернокожих, каждый из которых вооружён огромным куском арбуза и уплетает его.

Это зрелище было бы настолько за пределами опыта белых, что они были бы обескуражены и дезорганизованы.

Встревоженные тем, что затеяли чернокожие, представители истеблишмента, скорее всего, отреагировали бы выгодно для чернокожих.

Кроме того, белые наконец-то осознали бы абсурдность своих стереотипов о привычках чернокожих.

Белые бы съёжились от смущения, зная, что над ними смеются.

Это был бы конец стереотипа о чёрном и арбузе.

Я думаю, что такая тактика заставит администрацию связаться с руководством чернокожих и спросить, какие у них требования, даже если никаких требований не было выдвинуто.

В данном случае речь идёт о том, чтобы сделать всё возможное с тем, что у вас есть.

Ещё один пример того, что нужно делать всё возможное с тем, что у вас есть, в следующем: я читал лекции в колледже, принадлежащем к очень консервативной, почти фундаменталистской протестантской деноминации.

После этого некоторые из студентов пришли ко мне в мотель, чтобы поговорить со мной.

Их проблема заключалась в том, что они не могли развлекаться в кампусе.

Им не разрешалось ни танцевать, ни курить, ни пить пиво.

Я рассказывал о стратегии вызова перемен в обществе, и они хотели узнать, какую тактику они могут использовать, чтобы изменить свою ситуацию.

Я напомнил им, что тактика — это делать всё возможное с тем, что у вас есть. «Итак, что у вас есть? — спросил я. — Что они разрешают вам делать?» «Практически ничего, — сказали они, — кроме... Ну, вы знаете... мы можем жевать жвачку».

Я сказал: «Отлично. Жвачка становится оружием.

Две или три сотни студентов получают по две пачки жевательной резинки, а это довольно большая обойма.

Затем попросите их бросить их во время прогулок по кампусу.

Это приведёт к полнейшему хаосу.

С пятью сотнями пачек жвачки я мог бы парализовать Чикаго и остановить всё движение в Лупе (деловой центр Чикаго)».

Они смотрели на меня так, будто я какой-то ненормальный.

Но примерно через две недели я получил восторженное письмо, в котором говорилось: «Сработало! Сработало!

Теперь мы можем делать практически всё, что угодно, лишь бы не жевать резинку. — Цитирование Мэрион К. Сандерс, «Профессиональный радикал — беседы с Солом Алински».

Как и в случае с владельцами трущоб, один из крупнейших универмагов страны был поставлен на колени с помощью следующей тактики угрозы.

Запомните правило — угроза часто более эффективна, чем сама тактика, но только в том случае, если вы настолько организованы, что истеблишмент знает не только о том, что у вас есть власть реализовать эту тактику, но и о том, что вы обязательно это сделаете.

В этой игре вы не сможете много блефовать; если вас поймают на блефе, забудьте о том, чтобы в будущем использовать угрозы.

С этого момента вы трупы.

Есть один универмаг, который занят магазинами высокой ценовой категории.

Она привлекает многих покупателей своими лейблами, а также качеством товаров.

Из-за этого экономические бойкоты не смогли удержать от покупок там даже чёрный средний класс.

В то время политика компании в области трудоустройства была более жёсткой, чем в других магазинах.

Чёрных нанимали только на самую неквалифицированную работу.

Мы изобрели тактику.

Был выбран оживлённый субботний день в магазине.

Около 3000 чернокожих, одетых в добротные костюмы или платья, в которых ходят в церковь, были бы доставлены в центр города на автобусе.

Когда вы размещаете 3000 чернокожих на главном этаже магазина, даже того, который занимает целый квартал, внезапно меняется весь цвет магазина.

Любой белый, вошедший во вращающиеся двери, бросил бы один взгляд и решил, что он каким-то образом попал в Африку.

Он сразу вышел бы в ту же самую дверь.

На день это отпугнуло бы всех белых покупателей.

У людей с низким уровнем дохода покупки отнимают много времени, ведь экономия означает всё.

Это означает, что у каждого прилавка будут стоять потенциальные покупатели, внимательно изучающие качество товара и спрашивающие, скажем, у прилавка с рубашками о материале, цвете, стиле, манжетах, воротничках и цене.

Когда группа, занимавшая внимание продавцов у прилавка с рубашками, переходила бы в отдел нижнего белья, те, кто находился бы в отделе нижнего белья, сменяли их у прилавка с рубашками, и персонал магазина не мог бы отойти ни на секунду.

Теперь остановитесь и изучите тактику. Она законна.

Никаких сидячих забастовок или незаконного захвата помещений.

Тысячи людей в магазине «делают покупки».

Полиция бессильна, а вы слушаетесь закона.

Эта операция продолжалась до часа перед закрытием, и вот тогда группа начинала скупать всё, что попадалось на глаза, чтобы доставить наложенным платежом!

Это означало, что служба доставки будет заблокирована как минимум на два дня, — с очевидными дальнейшими большими финансовыми затратами, поскольку ни один товар не примут в момент доставки.

Угроза такого исхода была адресована администрации через законный и «надёжный» канал связи.

В каждой организации должны быть два-три «стукача», которым доверяет истеблишмент.

Эти «стукачи» бесценны как каналы связи, считающиеся «надёжными» истеблишментом.

Когда все планы были готовы, мы начали формировать ряд комитетов: транспортный комитет для получения автобусов, мобилизационный комитет для работы с министрами по доставке их людей к автобусам, а также другие комитеты с другими специфическими функциями.

Два ключевых комитета намеренно включали по одному такому «ябеде», чтобы один из них мог поддержать другого.

Мы знали, что о плане быстро сообщат в универмаг.

На следующий день нам позвонили из универмага и пригласили на встречу, чтобы обсудить новую политику в отношении персонала, и настоятельно попросили, чтобы встреча состоялась в ближайшие два-три дня, непременно до субботы!

Политика найма в магазине изменилась кардинально.

За одну ночь открылись 186 вакансий.

Впервые чернокожие оказались в торговом зале и на тренингах для руководителей.

Такую тактику может использовать и средний класс.

Организованный шопинг, оптовые закупки плюс взимание платы и возврат всего при доставке добавят бухгалтерские расходы к их атаке на розничную торговлю со зловещей угрозой постоянного повторения.

Это гораздо эффективнее, чем просто отмена счёта для оплаты.

Давайте посмотрим на результат: (1) план продаж за один день полностью провален; (2) служба доставки задерживается на два дня и более; (3) бухгалтерия не справляется.

Для любого ритейлера общая сумма выйдет кошмарной, а дамоклов меч так и останется у них над головами.

Средний класс тоже должен узнать природу врага и уметь практиковать то, что я назвал «массовым джиу-джитсу»: использовать силу одной части властной структуры против другой части.

Конкуренция

Поняв внешние реакции имущих на вызовы неимущих, мы переходим на следующий уровень исследования — анатомию власти имущих между собой.

Но давайте заглянем глубже в психологию этому Голиафу.

Имущие обладают властью и, в свою очередь, одержимы ею. Одержимые страхом потерять власть, они дают каждый свой шаг диктовать мысли о её сохранении.

Образ жизни имущих заключается в том, чтобы сохранить то, что у них есть, и по возможности укрепить свою оборону.

Это открывает новые горизонты: мало того, что целый класс стремится сохранить свою власть и находится в постоянном конфликте с неимущими, так ещё и сами они находятся в конфликте между собой.

Власть не статична, не может быть заморожена впрок, как еда. Она должна расти или завянуть целиком.

Таким образом, чтобы дальше подпитывать статус-кво, нужно её наращивать.

Но откуда?

Из неимущих можно выжать только ограниченное количество, поэтому имущие вынуждены отбирать её друг у друга.

Они встают на рельсы, на которых уже не повернуть назад.

Этот каннибализм власти у имущих позволяет лишь временные перемирия и только в случае равного противостояния с общим врагом.

Но даже в этом случае в их рядах регулярно возникают разрывы, когда отдельные подразделения пытаются использовать общую угрозу в своих интересах.

Это уязвимая ахиллесова пята статус-кво.

Впервые я усвоил этот урок во время депрессии 1930-х годов, когда в Соединённых Штатах произошёл революционный переворот в виде массового профсоюзного движения, известного как C.I.O. Это было радикальное крыло рабочего движения; оно выступало за промышленный профсоюз, в то время как консервативная и архаичная Американская федерация труда придерживалась ремесленного профсоюзного движения.

Позиция федерации труда исключала рабочие массы из профсоюзной организации.

Боевым кличем C.I.O. было «организуйте неорганизованное».

Очень быстро к этой проблеме присоединилась гигантская автомобильная промышленность, где в то время не требовали состоять в профсоюзе, поэтому совершенно неорганизованная.

Первая атака была предпринята против гиганта этой империи, компании General Motors. Против Chevrolet была начата сидячая забастовка. Джон Л. Льюис, тогдашний лидер C.I.O., рассказал мне, что в разгар этой сидячей забастовки до него дошли слухи, что General Motors встретилась с представителями Ford и Chrysler, чтобы выдвинуть следующее предложение: «Мы в General Motors ведём вашу борьбу, потому что если C.I.O. победит нас, то вы будете следующими на очереди, и их уже не остановить.

Сейчас мы готовы позволить C.I.O. бастовать в Chevrolet до тех пор, пока ад не замёрзнет, и терпеть эту потерю в наших прибылях, если вы притормозите производство Ford и Plymouth [конкуренты Chevrolet в ценовом классе] на вашем нынешнем рынке.

С другой стороны, мы не сможем противостоять C.I.O., если вы увеличите производство, чтобы увести всех потенциальных клиентов Chevrolet, которые будут покупать вашу продукцию, потому что не могут приобрести Chevrolet».

Льюис, который был организационным гением с редким пониманием механизмов власти статус-кво, отмахнулся от этого проницательным комментарием.

По его словам, не важно, ложные это были слухи или правдивые, потому что ни Ford, ни Chrysler никогда не согласились бы упустить возможность мгновенного увеличения своей прибыли и власти, как бы недальновидно это ни было.

Междоусобная борьба между имущими за свои личные интересы столь же недальновидна, как и междоусобная борьба между неимущими.

Я уже как-то говорил, что уверен в том, что смогу убедить миллионера в пятницу субсидировать революцию в субботу, от которой он получит огромную прибыль в воскресенье, даже если в понедельник его наверняка казнят.

Поняв эту внутреннюю борьбу за власть в рамках статус-кво, можно начать оценивать эффективные тактики её использования. Печально видеть глупость неопытных организаторов, которые совершают грубые ошибки, не понимая даже элементарных особенностей этой схемы.

Примером может служить случай, произошедший всего пару лет назад, когда во время подъёма борьбы за гражданские права некоторые лидеры за права граждан в Чикаго объявили рождественский бойкот всем универмагам в центре города.

Бойкот потерпел катастрофический провал, и любой опытный революционер мог безошибочно предсказать, что так и будет.

Любая атака против статус-кво должна использовать силу врага против него самого.

Давайте рассмотрим этот конкретный бойкот: ошибка была в тотальном бойкотировании, а стоило провести выборочный.

Немногие либералы, белые ли, чёрные ли, согласятся с тем, чтобы в самых привлекательных магазинах всё Рождество было остановлено.

И даже если бы это был не рождественский сезон, мы знаем, что в наши дни линии пикетов относительно неэффективны для остановки населения.

Идентификация населения с рабочим движением и пикетными линиями в целом невысока.

Однако даже этот небольшой процент можно использовать, выстроив линию с пикетом напротив лишь одного универмага.

Если тот же товар можно купить по той же цене в другом универмаге, расположенном на другой стороне улицы, лёгкое беспокойство, которое создаёт шеренга пикета, может повлиять на значительное число покупателей, — у них есть достаточно простая и заметная альтернатива: они перейдут улицу.

Ситуация обостряется, когда универмаг под пикетом видит, что многие покупатели уходят к его конкурентам.

Это расчётливое маневрирование власти одной части имущих против других их частей является центральным элементом стратегии.

В определённом смысле это похоже на то, как «неимущие» страны стравливают США и СССР.

Яма, вырытая другому

Основной тактикой в войне против имущих является «джиу-джитсу политических масс»: неимущие не противостоят имущим твёрдо, но уступают настолько планомерно и умело, что превосходящая сила имущих становится их собственной погибелью.

Например, поскольку имущие публично выдают себя за хранителей ответственности, морали, закона и справедливости (которые зачастую чужды друг другу), их можно постоянно подталкивать к тому, чтобы они жили в соответствии со своим собственным сводом морали и правил.

Никакая организация, в том числе религиозная, не может жить по своим же правилам.

Их же «сводом» правил и предписаний можно их и забить до смерти.

Именно это знал великий революционер Павел из Тарса, когда писал коринфянам: «Который и нас поставил способными служителями Нового Завета, не буквы, но духа, ибо буква убивает».

Возьмём, к примеру, демонстрации за гражданские права 1963 года в Бирмингеме, когда тысячи негритянских детей не пошли в школу, чтобы принять участие в уличных демонстрациях.

Бирмингемский совет по образованию достал с пыльной полки свою книгу правил и пригрозил исключить всех детей, отсутствующих по этой причине.

Здесь лидеры гражданских инициатив ошиблись (как и в других жизненно важных тактиках), отступив, вместо того чтобы броситься с новыми демонстрациями и прижать Бирмингемский совет по образованию к страницам своей книги правил, заставив их следовать букве своих предписаний и заявлений.

Совет директоров и город Бирмингем оказались бы в безвыходной ситуации, когда каждый негритянский ребёнок был бы изгнан и разгуливал по улицам, — если бы они не изменили себе до того, как начали действовать, они бы изменили себе всего день спустя.

Другой драматический провал в понимании тактики произошёл во время второго бойкота чикагских государственных школ в 1964 году — борьбы против де-факто сегрегированной системы государственных школ.

Мы знаем, что эффективность любого действия зависит от реакции, которую оно вызывает у имущих, так что цикл нарастает, превращаясь в непрерывный конфликт.

При отсутствии какой-либо реакции со стороны имущих (за исключением публичного уведомления о количестве вовлечённых детей) эффект от бойкота значительно снизился уже на следующий день.

Этот бойкот был тем, что я называю терминальной тактикой — тактикой, которая накатывает, разбивается и исчезает, как волна.

Терминальная тактика не вызывает той реакции, которая необходима для развития конфликта.

Терминальная тактика должна применяться только для завершения конфликта, так как она неэффективна для развития ритма «отдачи и получения», который должен быть в процессе накала войны и создания движения.

Лидеры движения за гражданские свободы могли утешать себя «психологическими последствиями», «публичной демонстрацией поддержки» и подобными молитвенными надеждами, но что касается продолжения борьбы за интеграцию, то с этим было покончено уже на следующий день. Лишь приятное воспоминание.

В Чикаго имущие оступились, когда и судья, и окружной прокурор пробормотали, что в книге правил запрещены попытки побудить к прогулам учеников государственных школ, и зловеще прорычали о запрете на участие всех лидеров движения за гражданские права в разработке бойкота.

Здесь, как и всегда, когда имущие начинают жить по своим правилам, они предоставляют неимущим золотую возможность превратить то, что было терминальной тактикой, в масштабное наступление на многих фронтах.

Детям не придётся прогуливать, — действовать требовалось бы лишь лидерам.

Настало время начать интенсивную кампанию насмешек, оскорблений и издевательского неповиновения, чтобы заставить окружного прокурора и судью либо выполнить свои предписания и вынести судебный запрет, либо публично предстать перед обществом в качестве боязливых мошенников, которые боятся козырять не законом, а делом.

Вероятно, такое поведение неимущих довело бы их до официальных судебных запретов с последствиями.

Но к этому моменту бойкот добился бы уже потрясающих результатов.

Сразу же после бойкота каждый лидер движения за гражданские права в Чикаго, участвовавший в нём, был бы нарушителем судебного запрета.

Но меньше всего истеблишмент хотел бы предъявить обвинения и дать сроки в тюрьме всем лидирам движения за гражданские права (в число которых вошли бы и лидеры всех религиозных организаций города) в Чикаго.

Такой шаг мог бы пошатнуть структуру власти в Чикаго и, безусловно, поставить на карту весь вопрос о политике школьной сегрегации.

Без сомнения, окружному прокурору и судье пришлось бы полагаться на отсрочки дела в надежде, что все просто забудут об этом.

Теперь, когда у лидеров движения за гражданские права появилось мощное оружие — свод законов имущих, они должны были публично выступить — снова насмехаться, оскорблять, требовать от судьи и окружного прокурора «подчиниться закону», обвиняя его и суд в вынесении запрета, который они открыто, умышленно и злонамеренно не привели в действие, и поэтому их нужно заставить заплатить штраф за это бездействие.

Если бы лидеры движения за гражданские права настояли на том, чтобы их арестовали и судили, это вызвало бы суматоху и полное замешательство имущих, попавших в смирительную рубашку своего собственного устава.

Исполнение их предписания привело бы к буре протестов по всему городу и быстрому росту организации.

Непринуждение стало бы сигналом к разброду и отступлению имущих от неимущих, а также привело бы к увеличению численности и силы организации неимущих.

Время за решёткой

Реакция статус-кво в виде тюремного заключения революционных лидеров сама по себе является огромным вкладом в развитие движения неимущих, а также в личное развитие революционных лидеров.

Этот момент следует запомнить как ещё один пример того, как с помощью тактики «джиу-джитсу масс» можно так маневрировать статус-кво, что он обращает свою власть против самого себя.

Тюремное заключение революционных лидеров и их последователей выполняет три жизненно важные функции для дела имущих: (1) это действие со стороны статус-кво, которое само по себе указывает на конфликт между имущими и неимущими; (2) оно неизмеримо укрепляет позиции революционных лидеров среди своего народа, окружая заключённое руководство аурой мученичества; (3) оно углубляет идентификацию руководства со своим народом, поскольку преобладающая реакция среди неимущих заключается в том, что их руководство так заботится о них и так искренне предано делу, что оно готово вынести тюремное заключение за это дело.

Неоднократно в ситуациях, когда отношения между неимущими и их лидерами становились напряжёнными, решением проблемы становилось заключение лидеров в тюрьму истеблишментом.

Ряды людей тут же смыкаются, лидер возвращает себе поддержку масс.

В то же время революционные лидеры должны позаботиться о том, чтобы их публичные нарушения правил были настолько выборочными, чтобы их тюремные сроки были относительно короткими, от одного дня до двух месяцев.

Проблема длительного тюремного заключения в том, что (а) революционер отстраняется от дел на такой длительный срок, что теряет связь с людьми, и (б) если вы отсутствуете достаточно долго, все о вас забывают.

Жизнь идёт своим чередом, возникают новые проблемы, появляются новые лидеры, но периодическое «изъятие из оборота» путём заключения в тюрьму — неотъемлемый элемент развития революционера.

Единственная проблема, с которой революционер не может справиться в одиночку, заключается в том, что время от времени он должен иметь возможность поразмыслить и обобщить свои мысли.

Чтобы обрести то уединение, в котором он может попытаться разобраться в том, что делает, почему он это делает, куда он идёт, что было не так в его поступках, что он должен был сделать и, прежде всего, увидеть взаимосвязь всех эпизодов и поступков, как они укладываются в общую картину, самым удобным и доступным решением является тюрьма.

Именно здесь он начинает разрабатывать свою философию.

Именно здесь он начинает формировать долгосрочные цели, промежуточные задачи и проводить самоанализ тактики в привязке к собственной личности.

Именно здесь он освобождается от рабства действия, когда он был вынужден вечно думать на ходу.

Теперь он может взглянуть на совокупность своих действий и реакцию противника с достаточно отстранённой позиции.

Каждому значимому революционному лидеру приходилось сталкиваться с подобными уходами с арены действий.

Не имея таких возможностей, он переходит от одной тактики и одного действия к другому, но большинство из них сами по себе являются почти терминальными тактиками; у него никогда нет шанса продумать общий их синтез, и он перегорает.

Фактически он становится не более, чем временным раздражением.

Пророки Ветхого Завета и Нового обрели возможность синтеза, добровольно удалившись в пустыню.

Они начинали пропагандировать свою философию только после исхода оттуда.

Часто революционер обнаруживает, что он не может добровольно отстраниться, поскольку давление событий и действий не позволяет ему такой роскоши; кроме того, революционер или человек действия не имеет сидячего образа мыслей, который является частью личности учёного-исследователя.

Ему очень трудно сесть в тишине, подумать и писать.

Даже если ему добровольно предоставят такую ситуацию, он отреагирует попыткой уйти от работы, связанной с мышлением и письмом.

Он всё сделает, чтобы её избежать.

Помню, однажды я принял приглашение принять участие в дискуссии длиной в неделю в Институте Аспена.

Приводились доводы, что это хорошая возможность отвлечься от всего и писать.

Занятия в институте будут длиться только с 10:00 до полудня, а остаток дня и вечер я буду свободен.

Утро начиналось с занятий в институте; темы были очень интересными и переходили в дискуссию за обедом, которая продолжалась до 14:30 или 15:00.

Теперь я мог сидеть и писать с трёх часов до ужина, но тут один из членов дискуссионной группы, интереснейший астроном, зашёл поболтать.

Когда он ушёл, было уже пять часов вечера; не было особого смысла начинать писать, потому что в 17:30 коктейли, а после них не было особого смысла садиться писать, потому что скоро подадут ужин, а после ужина не было особого смысла пытаться начать писать, потому что было уже поздно и я уставший.

Правда, я мог бы встать из-за стола сразу после обеда, сказать всем, чтобы меня не беспокоили, и отправиться писать всё оставшееся после него время.

Я мог бы вернуться в свою комнату, запереть дверь и, если повезёт, начать писать; но дело в том, что мне не хотелось думать и писать больше, чем любому другому участнику революционных движений.

Я приветствовал прерывания и использовал их как рационалистическое оправдание, чтобы избежать испытаний, связанных с размышлениями и писательством.

В тюрьме прямо противоположная ситуация.

У вас нет телефонов и, кроме часа или около того в день, нет посетителей. Ваши тюремщики грубы, необщительны и вообще настолько скучны, что вы всё равно не захотите с ними разговаривать.

Вы оказываетесь в физической скученности и замкнутости, из которой отчаянно пытаетесь выбраться.

Поскольку физического выхода нет, вы вынуждены стирать окружение воображением: вы убегаете в мысли и писательство.

Именно благодаря периодическому тюремному заключению появилась основа для моей первой публикации и первая упорядоченная философская систематизация моих идей и целей.

Значение времени в тактике

Довольно философии за решёткой, — давайте вернёмся к активным основам организации. Одним из важнейших условий является выбор времени.

Правильное время в тактике значит то же самое, что и во всём остальном в жизни: разницу между успехом и неудачей.

Я не имею в виду время начала тактики, — это, безусловно, важно, но, как уже неоднократно говорилось, жизнь обычно не даёт тактику роскоши выбора времени или места, когда начинается конфликт.

Жизнь, однако, позволяет опытному тактику осознанно подходить к использованию времени при применении тактических приемов.

После вступления в бой и применения тактики важно, чтобы конфликт не затянулся надолго.

Если помните, это седьмое правило из упомянутых в начале этой главы.

Множество доводов, взятых из человеческого опыта, говорят в пользу этого правила.

Я не устану повторять, что конфликт, который затягивается, становится бременем.

То же относится к тактике и любому конкретному действию.

Среди причин — тот простой факт, что человек может поддерживать интерес к определённой теме только в течение ограниченного периода времени.

Сосредоточенность, эмоциональный пыл, даже физическая энергия, особый захватывающий опыт, который делает всё непростым и привлекательным, может длиться ограниченное время, — это относится ко всему спектру человеческого поведения, от секса до конфликтов.

Через некоторое время она становится монотонной, повторяющейся эмоциональной беговой дорожкой и, что ещё хуже, скучной.

Стоит только тактику вступить в конфликт, время начинает работать против него.

Когда кто-то планирует бойкот, ему стоит это учитывать.

Во-первых, при рассмотрении вопроса о бойкоте следует тщательно избегать таких предметов первой необходимости, как мясо, молоко, хлеб или основные овощи, поскольку через некоторое время даже в определённом магазине люди прекратят его соблюдать, если противник снижает цены больше, чем его конкуренты.

Если брать не предметы первой необходимости — виноград, бананы, фисташки, мараскиновую вишню и тому подобное, — многие либералы ещё могут пойти на такую «жертву» и чувствовать себя благородно.

Тем не менее любой опытный организатор знает, что он может перевести этот негатив в позитив: он может вынудить или заставить оппозицию совершить ошибку самостоятельно.

Драма, вызванная постоянным участием, вырабатывает иммунитет к любым дальнейшим воодушевлениям.

Результат будет в том, что оппозиция наконец уступит по своему личному решению.

Давление времени должно постоянно учитываться в сознании тактика, когда он начинает действовать.

Это относится как к физическому действию, например, массовой демонстрации, так и к его эмоциональному аналогу.

Когда организация Вудлона в Чикаго решила устроить массовую акцию в мэрии по поводу вопроса об образовании, от 5000 до 8000 человек должны были заполнить вестибюль мэрии в 10:00 утра для противостояния с мэром.

Во время разработки стратегии была изучена и понята функция времени в использовании тактики, поэтому она была задействована в полной мере, а не превратилась в фиаско, как в случае с недавним «Маршем бедных», «Городом Воскресения» и т. д.

Руководство чётко понимало, что, когда в центре города собирается несколько тысяч человек, физическая усталость от стояния, от пребывания на одном месте в течение определённого времени довольно скоро начинает гасить пыл, и небольшие группы начинают исчезать, чтобы пройтись по магазинам, осмотреть достопримечательности, подкрепиться. Короче говоря, жизнь ближайшего мегаполиса становится гораздо более привлекательной и заманчивой, чем просто пребывание в мэрии на акции, которая уже израсходовала всё их возбуждение на то, чтобы стать свидетелями шока оппозиции.

Через некоторое время — а под «некоторым временем» подразумеваются два-три часа, — число 8000 человек сократилось бы до 800 или меньше, и влияние масс людей было бы серьёзно ослаблено.

Кроме того, эффект для оппозиции заключался бы в том, что мэр, видя, как массовая акция 8000 человек сокращается до 800, предположил бы, что если он продержится ещё два-три часа, то 800 сократятся до 80, а если он продержится день, то ничего не останется.

Мы бы этим ничего не добились.

Исходя из этого, руководство организации Вудлона пошло на конфронтацию с мэром, заявив ему, что они хотят действовать, и быстро, по своим конкретным требованиям, и что они собираются дать ему ровно столько времени, сколько нужно на удовлетворение их требования.

Озвучив свою позицию, они заявили, что отменяют свою демонстрацию, но вернутся в том же количестве или даже больше.

И с этими словами они развернулись и повели свою всё ещё полную энтузиазма армию в организованный, полностью вооружённый, мощный отход, произведя этим огромное впечатление на руководство мэрии.

Есть способ поддерживать действие и не допускать, чтобы оно затягивалось, но это означает постоянное решение новых проблем по мере продолжения действия, так что к тому времени, когда энтузиазм и эмоции по поводу одной проблемы начинают спадать, на сцену выходит новая проблема с новым содержанием, с последующим возрождением участия.

С постоянным подбрасыванием новых проблем тактика может работать долго.

Так обстоит дело со многими затяжными конфликтами; в конце концов сами переговоры даже не затрагивают вопросы, вокруг которых изначально возник конфликт.

Это напоминает старый анекдот о Столетней войне в Европе: когда стороны наконец собрались для мирных переговоров, никто не мог вспомнить, из-за чего вообще была война и как она началась, — и более того, какими бы ни были первоначальные проблемы, теперь они не имели отношения к мирным переговорам.

Новая тактика и старая

Кстати говоря о проблемах, давайте рассмотрим проблему загрязнения.

И снова мы можем использовать имущих против имущих, чтобы получить то, что нам нужно.

Когда коммунальные службы или предприятия тяжёлой промышленности говорят о «народе», они имеют в виду банки и другие структуры власти своего собственного мира.

Если их банки, скажем, начнут давить на них, это болезненно, и они послушают.

Поэтому целью должны стать банки, обслуживающие сталелитейную, автомобильную и другие отрасли промышленности, а целью — значительное снижение загрязнения окружающей среды.

Начнём с того, что заставим банки соответствовать тому, что они заявляют публике.

Все банки хотят денег и рекламы новых сберегательных и дебетовых счетов.

Они даже дают бонусы тем, кто откроет новые аккаунты.

Открывать сберегательный счёт в банке — дело вполне рутинное.

Сначала вы садитесь за стол с одним из нескольких вице-президентов или сотрудников и начинаете заполнять анкеты и отвечать на вопросы в течение как минимум тридцати минут.

Если бы тысяча или больше людей пришли в банк и каждый имел бы 5 или 10 долларов, чтобы открыть сберегательный счёт, функции банка были бы парализованы.

Опять же, как и в случае с наводнением магазина, полиция будет бессильна.

Ничего незаконного не происходит.

Банк в трудной позиции.

Он знает, что происходит, но всё же не хочет нападать на будущих вкладчиков.

Если тысяча потенциальных вкладчиков будет арестована или выгнана за дверь, лицо банка перед публикой будет разрушено.

И вновь здесь есть элемент издёвки.

Сформирована цепь действий и реакции на них.

После этого люди могут вернуться через несколько дней и закрыть свои счета, а затем снова прийти, чтобы открыть новые счета.

Это то, что я бы назвал партизанским нападением среднего класса. Оно вполне может вызвать иррациональную реакцию банков, которая затем может быть направлена против их крупных клиентов, например, загрязняющих окружающую среду коммунальных предприятий или других очевидных, заявленных целей организаций среднего класса.

Объект вторичной атаки, подобной этой, всегда возмущён; банк, таким образом, скорее всего, отреагирует более эмоционально, поскольку он как организм чувствует себя невиновным, наказанным за чужие грехи.

В то же время, подобную акцию можно совместить со светской трапезой и посиделками с друзьями в центре города, а также с общим удовольствием от созерцания конфуза и замешательства со стороны заведения.

Партизаны из среднего класса приятно проведут время, повысив давление на врага.

Когда использована определённая тактика, она уже перестаёт быть вне опыта врага.

Он достаточно быстро изобретёт предосторожность, которая сведёт на нет ранее эффективную атаку.

Недавно глава одной корпорации показал мне чертёж нового завода и указал на большую площадь первого этажа: «Ну и смышлёный архитектор у нас!» — усмехнулся он.

«Видите тот большой зал? Это наша комната отдыха! Когда придут сидячие бастующие, им покажут зал, там будет кофе, телевизор и хороший туалет, — они смогут сидеть здесь, пока ад не замёрзнет».

Теперь сидячие забастовки можно смело помещать в Смитсоновский музей.

Когда-то, впрочем, и в редких случаях сейчас сидячие забастовки были действительно революционными.

Яркой иллюстрацией стали почти спонтанные сидячие забастовки Объединённого профсоюза работников автомобильной промышленности в 1937 году, когда они проводили организационную кампанию в General Motors.

Страна взорвалась негодованием после отъёма ими частной собственности.

Каждый лидер профсоюза за редким исключением попрятался в кусты, — многовато для них было революционности.

Сидячие забастовщики начали беспокоиться о незаконности своих действий, о том, почему и зачем это всё, и именно тогда главный из всех организаторов C.I.O., Льюис, дал им своё обоснование.

Он прогремел: «Право человека на работу превосходит право на частную собственность! C.I.O. полностью поддерживает эти сидячие забастовки!»

Сидячие забастовщики в G.M. ликовали. Теперь они знали, почему сделали то, что сделали, и почему они останутся до конца.

Урок заключается в том, что важная задача организатора — мгновенно разработать обоснование действий, которые произошли случайно или в порыве гнева.

Лишённое обоснования, действие становится необъяснимым для его участников и быстро рассыпается в поражение.

С его обоснованием действию даётся значение и смысл.

Зарождение тактики доверенных лиц

Самый большой барьер в общении между мной и потенциальными организаторами возникает, когда я пытаюсь донести до них концепцию, что тактика не является продуктом тщательного холодного рассуждения, что она не следует «таблице организации» или плану атаки.

Случайность, непредсказуемая реакция на собственные действия, необходимость и импровизация определяют направление и характер тактики.

Затем требуется аналитическая логика, чтобы оценить, на каком вы этапе, что вы можете сделать дальше, какие риски и надежды вас ожидают.

Именно этот анализ поможет вам не оказаться в слепом плену тактики и сопутствующих ей случайностей.

Но я не могу не подчеркнуть, что сама тактика возникает из свободного потока действий и реакций на них и требует от организатора лёгкого принятия кажущейся неорганизованности.

Организатор даёт действию увлечь его.

Его подход должен быть свободным, открытым, любопытным, чутким к любым возможностям, к любым ручкам, за которые можно ухватиться, даже если они связаны с другими вопросами, нежели те, которые он может держать в голове в данный конкретный момент.

Организатор никогда не должен чувствовать себя потерянным, потому что у него нет ни сценария, ни расписания, ни определённых ориентиров.

Великий прагматик Авраам Линкольн сказал своему секретарю в тот месяц, когда началась война: «Моя программа — в отсутствии программы».

Три года спустя в письме другу из Кентукки он откровенно признался: «Я был во власти событий».

Основная проблема при попытке донести эту идею заключается в том, что она находится за пределами опыта практически всех, кто подвергался воздействию нашей так называемой системы образования.

Продукты этой системы были обучены подчёркивать порядок, логику, рациональное мышление, направление и цель.

Мы называем это ментальной дисциплиной, и она приводит к структурированному, статичному, закрытому, жёсткому менталитету.

Даже фразы вроде «ум должен быть открытым» становятся демагогией.

События, которые не могут быть поняты в своё время или не вписываются в накопленный «образовательный» шаблон, считаются странными, подозрительными, и их следует избегать.

Чтобы понять, что делает другой человек, он должен понимать это с точки зрения логики, рационального решения и обдуманного сознательного действия.

Поэтому, когда вы пытаетесь объяснить причины и следствия своих действий, вы вынуждены придумывать эти логичные, рациональные, структурированные причины для рационализации.

В реальной жизни всё не так.

Поскольку природа развития тактики не может быть описана в виде общей теории, я попытаюсь представить конкретный пример развития Тактики доверенных лиц, которая обещает стать одной из основных тактик в обозримом будущем.

Я попытаюсь погрузить читателя в свой опыт, надеясь, что после этого он откровенно поразмыслит над тем, как и почему он использует свой собственный тактический опыт.

Мы знаем, что у нас преимущественно общество среднего класса, живущее в корпоративной экономике, экономике, которая имеет тенденцию к образованию конгломератов, поэтому, чтобы понять, где находится власть, нужно выяснить, кто кем владеет.

Несколько лет назад это было сродни попыткам играть в напёрстки. Теперь ещё и стробоскопы мигают, чтобы запутать сильнее.

Одно можно сказать точно: массы американцев среднего класса готовы к серьёзной конфронтации с корпоративной Америкой.

Студенты колледжей утверждают, что администрация должна предоставить студенческим комитетам доверенности на свои акции, чтобы они начали использоваться в борьбе за мир, против загрязнения окружающей среды, инфляции, политики расовой дискриминации и других бед.

Граждане от Балтимора до Лос-Анджелеса организуют группы по доверенности, в которые можно передать свои голоса и объединить для принятия мер в отношении социальной и политической политики «своих» корпораций.

Почувствовав, что, организовавшись по доверенности на уровне страны, можно впервые получить возможность что-то сделать, они стали проявлять растущий интерес к взаимоотношениям «своих» корпоративных холдингов с Пентагоном.

Этот прагматичный способ политического действия привёл к зарождению новых сил.

Недавно я беседовал с тремя студентами Стэнфордской школы делового администрирования о путях и способах использования практики доверенных лиц.

Я спросил их, какова их главная цель, и они ответили: «Выбраться из Вьетнама».

Они покачали головой, когда я спросил, принимали ли они активное участие в решении этого вопроса. «Почему нет?» — поинтересовался я.

Они ответили, что не верят в эффективность демонстраций на улицах и отмахиваются от таких действий, как ношение флагов Вьетконга, сжигание призывных карточек или уклонение от призыва, но они верят в эффективность доверенностей.

Ну вот, держите трёх новобранцев; и истеблишмент наверняка поможет их дальнейшей радикализации.

Как и любая новая политическая программа, тактика доверенных лиц не была плодом разума и логики, — она была отчасти случайностью, отчасти необходимостью, отчасти реакцией на реакцию и отчасти воображением, и каждая составляющая влияла на другую.

Конечно, «воображение» — это ещё и тактическая чувствительность; когда происходит «случайность», изобретательный организатор распознаёт ее и схватывает, пока она не проплыла мимо.

Различные рассказы об «истории» развития тактики доверенных лиц презентуют линию причин, цели и порядка, которой никогда не было.

Мифология «истории» обычно настолько приятна для эго субъекта, что тот принимает её в «скромном» молчании, подтверждая обоснованность мифологии.

А через какое-то время он начинает в неё верить.

Дальнейшая опасность мифологии заключается в том, что она несёт в себе картину «великих умов за работой» с ложным подтекстом целенаправленной логики и спланированных действий.

Из-за этого ещё труднее становится освободиться от структурированного подхода.

Хотя бы поэтому мифологию нужно видеть как она есть.

История Чикагского совета Задворок гласит: «Из сточных канав, баров, церквей, рабочих профсоюзов, да, даже коммунистических и социалистических партий; ассоциации бизнесменов района, Американский легион и католический епископ Чикаго Бернард Шейл.

Все они собрались вместе 14 июля 1939 года. 14 июля, в День взятия Бастилии! Их День взятия Бастилии, день, который они сознательно и символически выбрали, чтобы объединиться для штурма баррикад безработицы, ветхого жилья, болезней, преступности и деморализации».

Так в ней заявлено. На самом деле, 14 июля было выбрано потому, что в этот день в общественном парке сцена была чиста: в этот день профсоюзы не проводили запланированных собраний, этот день многие священники считали благоприятным, в этот день Шейл, до недавних пор епископ, был свободен.

Мысль о дне Бастилии даже не посещала нас.

В тот день на пресс-конференции перед началом съезда один из репортёров спросил меня: «Не кажется ли вам, что это слишком революционно — намеренно выбрать День взятия Бастилии для своего первого съезда?» Я попытался скрыть своё удивление, но подумал: «Как здорово! Какая удача!» Я ответил: «Вовсе нет. Это вполне уместно, и именно поэтому мы так поступили».

Я быстро проинформировал всех выступающих о «Дне взятия Бастилии», и он стал лейтмотивом почти каждой речи.

И так она была вписана в историю как «просчитанная, спланированная» тактика.

Разница между фактами и историей стала очевидной, когда я был приглашённым профессором в одном из восточных вузов.

Два кандидата сдавали там письменные экзамены на получение докторской степени по организации сообществ и криминологии.

Я уговорил президента этого колледжа достать мне бланк этого экзамена, и когда я отвечал на вопросы, заведующий кафедрой оценивал мою работу, зная лишь, что я анонимный друг президента.

Три вопроса были посвящены философии и мотивам Сола Алински. На два из них я ответил неправильно.

Я не знал, какова моя философия или мотивация, но они знали!

Я помню, что когда я организовывал чикагские Задворки, я делал многие ходы почти интуитивно.

Но когда меня попросили объяснить, что я сделал и почему, мне пришлось придумывать причины.

Причины, которых тогда не было.

То, что я делал в то время, я делал потому, что так было нужно; это было лучшее, что можно было сделать, или это было единственное, что можно было сделать.

Однако, когда на меня стали давить и просить объяснить причины, я должен был рассмотреть интеллектуальную основу для своих прошлых действий, — фактически их рационализацию.

Я помню, что «причины» были настолько убедительны даже для меня самого, что я подумал: «Ну конечно, я сделал это по этим причинам, — следовало знать, что именно поэтому я это сделал».

Тактика доверенных лиц родилась в Рочестере, штат Нью-Йорк, во время конфликта между Eastman Kodak и организацией чернокожих гетто под названием FIGHT, которую помог организовать наш фонд.

Проблемы (см. прим. 13) того конфликта не имеют отношения к настоящей теме, за исключением того, что вице-президент Kodak, назначенный для ведения переговоров с FIGHT, достиг соглашения с FIGHT, и это выглядело как закрытие вопроса.

И тут произошёл первый несчастный случай: компания Kodak отказалась от своего собственного вице-президента и заключённого им соглашения.

Это возобновило сражение.

Если бы компания Kodak не отказалась от своих обязательств, вопрос был бы на этом исчерпан.

Теперь в дело вмешалась нужда.

По мере того как намечались линии для сражения, стало ясно, что обычная стратегия демонстраций и конфронтаций окажется бесполезной.

В то время как администрация Kodak находились в Рочестере, настоящая жизнь компании протекала на американском и зарубежных рынках.

Демонстрации могут быть неприятными и неудобными, но они не станут тактикой принуждения к соглашению.

Kodak беспокоился не о Рочестере.

Их имидж в том сообществе всегда поддерживался только за счёт финансовой мощи.

Они были уязвимы по стране и за рубежом.

Поэтому мы начали искать подходящую тактику.

Экономический бойкот был отвергнут из-за подавляющего доминирования Kodak на рынке плёночных негативов.

Таким образом, призыв к экономическому бойкоту означал бы просьбу к американскому народу перестать фотографировать, что, очевидно, не сработает, пока рождаются дети, дети заканчивают школу, празднуют дни рождения, женятся, ездят на пикники и так далее.

Идея бойкота навеяла мысли о том, чтобы в какой-то момент проверить против них антитрестовский закон Шермана.

Высказывались и другие дикие идеи (см. прим. 14). Идея с доверенными лицами возникла как способ получить доступ к ежегодному собранию акционеров для устрашения и рекламы, и снова случайность и необходимость сыграли свою роль.

Накануне я принял несколько приглашений выступить перед вузами, религиозными съездами и другими подобными организациями в разных частях Соединённых Штатов.

Почему бы не поговорить с ними о борьбе между Kodak и FIGHT и не пособирать доверенности с них?

Почему бы не принять все приглашения на выступление, даже если это означало за девяносто дней побывать в девяноста местах?

Нам бы это не стоило ни гроша.

Там не только оплачивали мою организацию, но и покрывали расходы на поездки.

И вот оно началось, без конкретных идей в голове, кроме как попросить держателей акций Eastman Kodak передать доверенности на них чёрной организации Рочестера или лично прийти на собрание акционеров и проголосовать за FIGHT.

Ни тогда, ни сейчас не было и мысли об использовании доверенностей для получения экономической власти в корпорации или для избрания директоров в совет директоров.

Я ни капли не был заинтересован в том, чтобы пара директоров была избрана в совет Kodak или любой другой корпорации.

Мне достаточно было, чтобы у оппозиции стало большинство голосов.

А ещё советы директоров — это только марионетки менеджмента.

За исключением некоторых реальных руководителей, «ушедших на пенсию» в совет директоров, остальные не знают, что к чему.

Первый настоящий прорыв у нас случился после моего выступления на Национальной унитарианской конвенции в Денвере 3 мая 1967 года, на которой я попросил и добился принятия резолюции о том, что доверенности их организации будут переданы FIGHT.

Реакция местных политиков заставила меня понять, что сенаторы и конгрессмены, собирающиеся переизбираться, обращались к своим директорам по исследовательской работе и спрашивали: «А сколько именно протестантов-унитариев у меня в округе?»

Теперь тактика доверенных лиц стала выглядеть как возможный политический джекпот.

Политические лидеры, которые видели, как их церкви передают доверенности нам, могли видеть, как они передают и свои голоса.

Это означало политическую власть.

У Kodak есть деньги, а деньги на выборах — это время на телевидении, освещение в газетах, политработники, реклама, подкуп и давление.

Если голоса это не привлечёт, деньги окажутся политически бесполезными. Было очевидно, что политики, которые поддержат нас, теперь получат выгоду.

Доверенности теперь рассматривались как доказательство политических намерений, если они исходили от крупных членских организаций.

В церковных организациях была масса членов-избирателей! Это означало публичность, а публичность означала давление на политических кандидатов и действующих должностных лиц.

Мы подняли знамя с лозунгом: «Оставьте себе свои проповеди, отдайте нам свои доверенности», — и отправились в море церквей.

Я не мог не заметить иронии в том, что церкви, продавшие своё духовное право на рождение в обмен на пожертвования акциями, теперь могут снова очистить имя, отдав свои доверенности бедным.

Мы наращивали давление.

Я лишь переживал, дойдёт ли послание до Kodak или нет.

Ни раньше, ни позже я не сталкивался с американской корпорацией, которая была бы настолько политически бесчувственной.

Я задавался вопросом, не придётся ли компанию Kodak вытащить на слушание в подкомитете Сената, прежде чем она очнётся и сдастся.

Наращивание политической поддержки подготовило бы почву для двух действий: (1) слушаний в подкомитете Сената, в ходе которых был бы разоблачён ряд их практик, и (2) возможности проведения расследования Генеральной прокуратурой.

Если бы у неё появились такие альтернативы, Kodak ещё подумала бы, связываться с нами или нет.

С бывшим сенатором Робертом Кеннеди мы пришли к соглашению, что мы дадим ему знать, когда будем готовы действовать.

В беседах с Кеннеди я пришёл к пониманию, что он был предан не политике, но людям.

Условия гетто в Рочестере приводили его в негодование.

Я стал изучать арену страны в поисках пути для атаки.

Такие фонды, как Форд, Рокфеллер, Карнеги и другие, со значительными средствами во вложениях, якобы стремились к социальному прогрессу.

Пенсионные фонды профсоюзов тоже, что дальше? Я планировал попросить их: «Если вы не пустышки, то докажите это, ничего не теряя.

Мы не просим ни гроша.

Просто выдайте нам доверенности по акциям, которые держите».

Влияние доверенностей фондов, конечно, было бы незначительным, поскольку у них, в отличие от доверенностей церквей, не было представления ни в каких избирательных округах.

И всё же они имели свой вес.

На ум начинали приходить другие идеи.

Для меня это была совершенно новая игра, и моё любопытство заставило меня рыскать и принюхиваться к многочисленным возможностям в этой великой стране чудес на Уолл-стрит.

Я не знал, что там ждёт, но в этом отчасти и был шарм.

Меня это ни капли не пугало.

Я знал, что случайность, или необходимость, или и то и другое подскажут нам: «Эй, нам сюда». Поскольку я не выглядел обеспокоенным или растерянным, все считали, что у меня есть тайная и полностью организованная макиавеллистская кампания.

Никто и не заподозрил правды.

Газета Los Angeles Times писала: «...Борьба доверенностей с компанией Kodak вызвала волну во всём корпоративном мире. Руководители нескольких крупных корпораций и представители некоторых взаимных фондов пытались связаться с Алински, чтобы выведать остальные его планы.

Один из руководителей корпорации сообщил репортёру: „Когда я спросил его, что он собирается делать дальше, он ответил, что не знает. Я в это не верю“.

Один из репортёров спросил Алински, что он собирается делать дальше с доверенностями. „Честно говоря, я ещё не знаю, — ответил тот.

— Конечно, у меня есть планы, но вы же понимаете, что такие начинания открывают свои возможности, о которых даже не думал.

Знаете, мы можем оторваться. По полной“».

Всё это было неисхоженной территорией. В прошлом несколько человек приходили на собрания акционеров, чтобы высказать своё мнение, но в лучшем случае это были незначительные раздражители.

Никто ещё не организовывал кампанию, чтобы использовать доверенности в социальных и политических целях.

Старый добрый истеблишмент сделал свой вклад, как обычно.

Верхушка корпорации стала искать со мной встречи.

Их тревожные вопросы убедили меня в том, что у нас есть бритва, способная разрезать золотой занавес, который защищал так называемый частный сектор от столкновения с общественными обязанностями.

Бизнесс-издания добавили своих жестоких нападок и убедили меня окончательно (см. прим. 15). Во всех моих войнах с истеблишментом не было такого отклика.

Я знал: страшилка доверенностей таила в себе динамит.

Но где? Вопрос «где» означал «как».

Блуждая по этим джунглям в поисках какого-нибудь паттерна власти, я начал замечать разные вещи. Смотрите! DuPont владеет изрядным куском Kodak, а также этой и той корпорацией.

А эти взаимные фонды! Они вложили в акции более 60 миллиардов долларов, и среди их активов есть Kodak.

В конце концов, у взаимных вкладчиков тоже есть регулярные встречи и доверенные лица.

Предположим, что у нас есть доверенности в каждой корпорации Америки, и предположим, что мы боремся с корпорацией X, и предположим, что у нас также есть доверители от различных корпораций с акциями корпорации X, и доверители от других корпораций, которые имеют акции в корпорациях, имеющих акции корпорации X.

Вскоре возможности уже опьяняли меня.

Можно было начать играть на всей доске Уолл-стрит вдоль и поперёк.

Можно было обратиться, скажем, в корпорацию Z, указать на свой пакет акций, упомянуть, что у вас есть определённые претензии к ним за некоторые из их неудачных политических операций, но что вы готовы забыть о них (на время), если они используют свои акции для оказания давления на корпорацию Q ради влияния на корпорацию X.

Тот же рычаг давления можно применить и к самой корпорации Q.

Можно было заключать свои сделки внизу и наверху.

В вашу пользу всегда работали корыстные интересы корпораций и тот факт, что они ненавидят друг друга.

Это я назвал бы «корпоративным джиу-джитсу».

Недавно я был на обеде с несколькими президентами крупных корпораций, и один из них выразил опасение, что я смотрю на вещи только с точки зрения власти, а не с точки зрения доброй воли и разума.

Я ответил, что, когда он и его корпорация обратятся к другим корпорациям с позиций разума, доброй воли и сотрудничества, а не пойдут на хитрость, вот тогда я с удовольствием продолжу разговор.

Тема была закрыта.

Доверенности представляли собой ключ к участию для среднего класса.

Но вопрос заключался в том, как это организовать. Воображение отжило своё. Теперь на сцену должны были выйти случайность, необходимость или и то и другое.

Я всё время повторял: «Случай, случай, ну где же ты, чёрт возьми?» И тут случилось! На первой полосе газеты Los Angeles Times появилась статья о тактике доверенных лиц.

Вскоре на нас посыпалась почта, в том числе мешки с доверенностями различных корпораций.

Одно из писем гласило: «У меня есть 10000 долларов для инвестирования. Какие акции мне следует купить? Какие доверенности вам нужны? Стоит ли мне купить Dow Chemical?»

Но два самых важных письма стали причиной случая, который указал на следующий шаг.

«Свои доверенности прилагаю.

Интересно, слышали ли вы о ком-нибудь ещё в моём пригороде? Если да, то я был бы признателен получить их имена и адреса, чтобы я мог созвать собрание для своих и организовать отделение „Доверенности для людей“ Долины Сан-Фернандо».

Во втором письме говорилось: «Я за, но не понимаю, почему вы должны иметь право решать, какие корпорации должны быть атакованы, — в конце концов, это наши доверенности, и мы хотели бы иметь голос на этот счёт.

Кроме того, мы не понимаем, почему вы должны ходить на заседания совета директоров с нашими доверенностями, — почему мы не можем ходить сами, конечно, организованно и уже зная, чего мы хотим, но хотелось бы присутствовать».

Именно эти два письма как бы распахнули двери.

Ну конечно! Многие годы я повторял, что власть с людьми!

Как глуп же я был?

Вот оно! Вместо того чтобы устраивать ежегодные представления, как у Eastman Kodak во Флемингтоне, штат Нью-Джерси, где компания привозит автобусами десятки держателей акций в актовый зал государственной школы, — за оплаченный выходной день и бесплатный обед (да ещё и скудный) они «отдают свои салюты Гитлеру» и возвращаются в Рочестер, — давайте заставим их проводить собрания в Ньюарке или Джерси-Сити в парке для игры в мяч, или под открытым небом в Атлантик-Сити, где могут присутствовать тысячи и тысячи держателей доверенностей.

Стадион Yankee Stadium в Нью-Йорке или Soldier Field в Чикаго были бы лучше, но многие американские корпорации зарегистрированы в «специальных заповедниках», таких как Нью-Джерси или Делавэр, и будут утверждать, что они должны проводить встречи в этих штатах.

Что ж, президент Никсон создал прецедент для этих заповедников. Посмотрим, что произойдёт, когда Флемингтон, штат Нью-Джерси, с его одним побитым отелем и двумя мотелями, столкнётся с нашествием 50000 владельцев акций.

Вызовет ли государство национальную гвардию, чтобы не допустить акционеров на ежегодное собрание?

Помните, что это не хиппи, а американские граждане в самом высоком смысле этого слова — держатели акций!

Можно ли быть большим американцем?

Представим ситуацию, в которой 75000 человек голосуют «против», а один человек говорит: «От имени большинства доверителей, имеющих право руководства, я голосую „за“, и большинство теперь „за“».

Я бы посмотрел, готов ли менеджмент так подставляться.

Но настоящая важность этих писем заключалась в том, что они показали способ среднему классу организоваться.

Эти люди, подавляющее большинство американцев, которые чувствуют себя беспомощными в огромной корпоративной экономике, которые не знают, в какую сторону повернуть, начали отворачиваться от Америки, перестали быть гражданами.

Они рационализируют свои действия, говорят, что эксперты и правительство всё же со всем разберутся.

Они похожи на неимущих, которые, будучи неорганизованными и бессильными, просто смиряются с печальной картиной.

Доверенности могут стать механизмом, с помощью которого эти люди смогут организоваться, а когда они будут организованы, они снова войдут в политическую жизнь.

Организовавшись вокруг доверенных лиц, они получат повод изучить политику и практику различных корпораций, как отечественных, так и зарубежных, — ведь теперь они могут что-то с этим сделать.

Будут даже «дополнительные льготы». Поездки на собрания акционеров привнесут драматизм и приключения в бесцветную и малоподвижную жизнь пригорода.

Организации доверителей помогут преодолеть разрыв между поколениями, когда родители и дети объединятся в борьбе с Пентагоном и корпорациями.

Доверенности могут быть эффективной дорогой в Пентагон.

Покойный генерал Дуглас Макартур в своей прощальной речи перед Конгрессом произнёс полуправду: «Генералы былых времён никогда не умирают, они просто медленно исчезают».

Генералу Макартуру следовало бы закончить своё выступление словами: «Они исчезают, превращаясь в Lockheed, Boeing, General Dynamics и другие корпорации».

За два года до выхода в отставку генерала можно найти уже разведывающим и обустраивающим своё убежище в корпорации для того самого «исчезания».

Можно представить себе сцену, когда генерал сообщает руководителю корпорации, что ему поступит заказ на 50 миллионов долларов на изготовление нервно-паралитического газа, напалма, дефолиантов или любой другой замечательной продукции, которую мы экспортируем на благо человечества.

Вместо благодарности и слов: «Генерал, как только вы выйдете на пенсию, мы хотели бы поговорить с вами о вашем будущем», — он встречает ответ: «Послушайте, генерал, я ценю то, что вы рассматриваете нас на контракт, но в следующем месяце будет собрание акционеров, и какой же ад разразится, когда тысячи держателей акций узнают об этом, — ну, генерал, я не хочу об этом думать.

И нам точно не позволят это замолчать. Приятно было поболтать».

Что же произошло? Во-первых, генерал вдруг осознал, что корпорации решают отойти от обеспечения нужд войны.

Во-вторых, тот факт, что тысячи держателей акций будут против этого, переводится для него как «тысячи американских граждан, не длинноволосых, не смутьянов, не краснокожих, а на 200 процентов добропорядочных американцев».

Была бы реальная возможность донести мысли до уникального (якобы) менталитета обитателя Пентагона.

Потребуется для этого компьютеризированная операция, которая позволит быстро получить (1) разбивку по пакетам акций любой корпорации, (2) разбивку по пакетам акций других корпораций, владеющих акциями целевой корпорации, и (3) разбивку по индивидуальным доверенностям на акции целевой корпорации и корпораций, владеющих акциями целевой корпорации.

Необходимо будет сохранять конфиденциальность записей о доверенностях отдельных лиц, чтобы защитить людей, которые не хотели бы, чтобы их соседи знали, сколькими акциями они владеют.

Это будет общенациональная организация, созданная мной или другими людьми, со штаб-квартирой в Чикаго или Нью-Йорке, или в обоих городах.

Нью-йоркский офис мог бы заниматься всеми компьютерными операциями; чикагский офис служил бы штаб-квартирой для штата организаторов, которые постоянно находились бы в разъездах по различным населённым пунктам Америки, от Долины Сан-Фернандо до Балтимора и всех промежуточных мест. Откликаясь на интересы и просьбы местных пригородных групп, они будут использовать свои навыки для созыва организационных встреч и обучения организаторов-добровольцев.

Штатные организаторы подходили бы к каждой арене только с одной целью, — создать массовую организацию среднего класса.

Тактика доверенных лиц будет общей для всех этих групп, и каждая из них будет собирать любые другие вопросы, вокруг которых организуются люди.

Они могут начать с создания групп по изучению корпоративной политики, выработки рекомендаций относительно корпораций, с которыми следует «общаться», и избрания одного из них в качестве представителя в национальный совет.