Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения

Мы уже видели, как можно подтолкнуть других в желательном для нас направлении, сказав или сделав нечто непосредственно перед их реакцией.

Если мы хотим, чтобы люди купили коробку дорогих шоколадных конфет, мы можем вначале договориться с ними, чтобы они написали число, которое намного больше цены шоколада.

Если мы хотим, чтобы они выбрали бутылку французского вина, мы можем поставить фоном французскую музыку перед тем, как они примут решение.

Если мы хотим, чтобы они согласились попробовать неизвестный продукт, мы можем вначале спросить, считают ли они себя любителями приключений.

Если мы хотим убедить их выбрать очень популярный предмет, мы можем для начала показать им страшное кино.

Если мы хотим, чтобы они прониклись к нам теплыми чувствами, мы можем угостить их горячим напитком.

Если мы хотим, чтобы они больше нам помогали, мы можем сделать так, чтобы они увидели фотографии людей, стоящих близко друг к другу.

Если мы хотим, чтобы они были больше ориентированы на достижения, мы можем показать им фотографию бегуньи, выигрывающей забег.

Если мы хотим, чтобы они провели тщательную оценку, мы можем показать им изображение «Мыслителя» Огюста Родена.

Прослушивание французской песни может заставить людей купить французское вино, но не сделает их больше ориентированными на достижения и не вызовет желания помочь. А вопрос о приключениях может заставить их попробовать неизвестный продукт, но не сподвигнет выбрать крайне популярный товар или провести тщательную оценку. Успешные «открывалки» пре-убедительно направляют внимание реципиентов только на те концепции, которые ассоциируются с конкретной целью коммуникатора.

Но разве нет единой сверхцели, общей для всех мастеров убеждения, – цели добиться согласия? Любой коммуникатор хочет подтолкнуть аудиторию к слову «да». Существуют ли концепции, которые хорошо согласуются с этой общей целью – добиться согласия?

Полагаю, что да. В книге «Психология влияния» я писал, что существует шесть таких концепций, которые отражают главные принципы социального влияния. Это взаимность, благорасположение, социальное доказательство, авторитет, дефицит и последовательность. Это – высокоэффективные общие генераторы согласия, поскольку дают людям верные рекомендации, когда говорить «да» в ответ на попытки влияния.

Возьмем как пример принцип авторитета. Люди признают, что в подавляющем большинстве случаев их можно направить к хорошему выбору, если этот выбор согласуется со взглядами специалистов по данной теме. Это признание дает ценный кратчайший путь к принятию решений: видя наличие авторитетных данных, люди могут прекратить дальнейшие размышления и последовать примеру авторитетов в данном вопросе. Поэтому, если сообщение ссылается на авторитетные доказательства, шансы на успех убеждения резко возрастают.

Давайте остановимся на принципе авторитета, чтобы проиллюстрировать такой момент: коммуникаторы достигают большей эффективности, подчеркивая идею авторитета не только внутри своего сообщения, но и внутри момента, предшествующего сообщению. При таком пре-убедительном подходе аудитория становится особо чувствительной (а следовательно, подготовленной) к будущему авторитетному свидетельству, содержащемуся в сообщении. Это повышает вероятность, что люди обратят на него внимание, придадут ему значение и, как следствие, подчинятся его влиянию (Примечание 73).

Направление внимания (и до, и во время сообщения) на концепции взаимности, благорасположения, социального доказательства, авторитета, дефицита и последовательности может склонить слушателей к согласию. Поэтому нам есть смысл рассмотреть и обновить информацию о том, как действует каждая из этих концепций.

Цель этой главы сосредоточена в первую очередь не на процессе пре-убеждения. Мы сделаем шаг назад и исследуем конкретные причины, по которым эти шесть концепций обладают такой психологический силой.

Взаимность

Люди говорят «да» тем, кому задолжали. Не всегда, разумеется, – в человеческих взаимодействиях не ничего такого, что срабатывало бы всегда. Но достаточно часто, чтобы бихевиористы окрестили эту тенденцию правилом взаимности.

В результате дети реагируют на это правило еще до достижения двух лет. К тому времени как они становятся взрослыми, пре-убедительная сила этого правила влияет на все аспекты их жизни, включая и потребительские шаблоны.

В ходе одного эксперимента покупатели кондитерской на 42 процента чаще совершали покупку, если при входе получали подарочную шоколадку. Согласно цифрам продаж ретейлерского гиганта Costco, другие типы товаров – пиво, сыр, замороженная пицца, губная помада – добиваются значительного роста продаж в результате раздачи бесплатных образцов, и почти весь этот рост происходит за счет покупателей, которые приняли бесплатное подношение.

Гораздо больше тревожит влияние этого правила на действия законодателей при голосовании. В Соединенных Штатах компании, вносящие существенные пожертвования на избирательные кампании законодателей, которые заседают в комиссиях по налоговой политике, радуются значительным сокращениям своих налоговых ставок. Законодатели отрицают, что делают это «услуга за услугу». Но бизнесмены все понимают – как следовало бы и нам (Примечание 74).

Коммуникаторы, которые надеются воспользоваться пре-убедительной силой принципа взаимности, должны пойти на дерзкий, казалось бы, шаг: они должны давать что-то первыми. Они должны начинать взаимодействие, первыми даря подарки, оказывая любезности, предоставляя преимущества или идя на уступки без гарантии компенсации.

Жители Голландии, которые получали предварительное письмо с вопросом, согласны ли они принять участие в продолжительном опросе, с гораздо большей вероятностью соглашались, если предлагаемая плата за участие была выслана им до того, как они приняли решение участвовать (деньги были высланы вместе с письмом), чем если выплата предполагалась (как это обычно делается) после того, как они примут участие.

Похожий пример: гости отелей в Соединенных Штатах в своих номерах обнаруживали открытку, в тексте которой администрация просила пользоваться полотенцами не по одному разу. Помимо этой просьбы гости узнавали, что отель либо уже внес от их имени пожертвование в фонд защиты окружающей среды, либо внесет такой вклад после того, как гости выполнят просьбу. Внесенное заранее пожертвование действовало на 47 процентов эффективнее, чем обещание внести его постфактум (Примечание 75).

И все же такая предварительная трата ресурсов, без гарантий компенсации, может быть рискованной. Компенсация может оказаться неадекватной – или ее может не быть вообще, – поскольку некоторые люди могут возмутиться непрошеным подарком, а другие решат, что полученное не является для них благом. Третьи (те самые халявщики) могут просто не чувствовать себя обязанными. Следовательно, стоит поинтересоваться, могут ли какие-то конкретные черты первоначального подарка или оказанной любезности существенно повышать шансы на то, что отданное вернется сторицей.

Значимое и неожиданное. Первые два из этих качеств доказанно влияют на размер чаевых, которые получают официанты. Некоторым посетителям в ресторане в Нью-Джерси в конце трапезы были предложены бесплатные шоколадки, по одной на человека, из корзинки, которую принесла к столу официантка. Ее чаевые выросли на 3,3 процента по сравнению с чаевыми, полученными от гостей, которым шоколад не был предложен. Однако, когда другим посетителям было предложено взять по две шоколадки из корзинки, чаевые официантки выросли на 14,1 процента.

Что могло стать причиной такой существенной разницы? С одной стороны, вторая шоколадка представляла собой значимое увеличение размера подарка – удвоение. Очевидно, что значимый – не то же самое, что дорогостоящий, поскольку вторая шоколадка стоит копейки. Вручение дорогостоящего дара может быть значимым, но высокая стоимость не является необходимым условием.

Разумеется, две шоколадки – это не только вдвое больше одной шоколадки, но и более неожиданный подарок. Явное воздействие неожиданности подарка стало очевидным, когда официантка испытала на практике еще и третий метод. Предложив гостям по одной шоколадке из корзинки и развернувшись, чтобы уйти, она неожиданно возвращалась к столику и предлагала каждому еще по одной шоколадке. В результате средний размер ее чаевых вырос на 21,3 процента.

Эти открытия дают нам урок, ценный далеко не только для официантов, стремящихся увеличить свои чаевые. Коммуникаторы увеличат вероятность получения от других благ более высокого уровня, если вначале сами вручат другим блага, воспринимаемые как значимые и неожиданные. Но помимо этих качеств во взаимно-оптимизирующем триумвирате есть и третий элемент, который, на мой взгляд, влиятельнее двух других, вместе взятых.

Индивидуализированное. Когда первоначальная любезность индивидуализирована согласно потребностям, предпочтениям или текущим обстоятельствам адресата, она становится мощным рычагом. Как доказательство давайте рассмотрим то, что происходило в ресторане фастфуда, где посетителей приветствовали при входе и вручали один или два подарка одинаковой стоимости.

Если подарок не был связан с едой (цепочка для ключей), количество денег, которые тратили посетители, увеличивалось на 12 процентов в сравнении с гостями, которых просто приветствовали, не вручая подарка. Но если подарок был непосредственно связан с едой (стаканчик йогурта), увеличение потраченной суммы достигало 24 процентов.

С экономической точки зрения этот факт приводит в недоумение. Раздача посетителям ресторана бесплатной еды до того, как они сделали заказ, казалось бы, должна побудить их купить меньше, поскольку им уже не придется тратить так много на еду. Хотя экспериментально полученный обратный результат не оправдан логически, он оправдан психологически: гости шли в ресторан, потому что были голодны. Врученный уже на пороге съедобный дар активировал не только правило взаимности, но и его более «мускулистую» версию: люди чувствуют себя особенно обязанными отдариться после получения подарка, рассчитанного на удовлетворение конкретно их нужд.

Если подарок, одолжение или услуга отличается всеми тремя качествами – значимостью, неожиданностью и индивидуализированностью, – он может стать великолепным источником перемен.

А можем ли мы рассчитывать, что этот метод окажет какое-то влияние в борьбе с террористами? Можем – и на то есть две причины. Первая: правило взаимности – культурная универсалия, прививаемая во всех обществах, включая и те, что воспитали террористов. Вторая: блага, обладающие всеми тремя качествами, имеют уникальную силу.

Возьмем, к примеру, историю Абу Джандала. Это бывший глава телохранителей Усамы бен Ладена. После взятия в плен вслед за событиями 11 сентября его допрашивали в йеменской тюрьме. Попытки заставить его дать информацию о руководстве «Аль-Каиды» казались безнадежными, поскольку ответы пленника состояли только из гневных тирад против нечестивого Запада. Но когда следователи заметили, что он никогда не ел печенье, которое ему выдавали с тюремным пайком, и узнали, что Абу Джандал был диабетиком, они оказали ему значимую, неожиданную и индивидуализированную любезность: на следующий допрос купили ему к чаю печенье без глюкозы.

По словам одного из следователей, это и явилось главным переломным моментом: «Мы проявили уважение, сделав это. Поэтому он начал говорить с нами, вместо того чтобы читать нам лекции». На следующих допросах Джандал раскрыл обширные данные об операциях «Аль-Каиды», а также выдал имена семи террористов, угнавших самолеты 11 сентября.

Печенье как знак любезности. Отказ Абу Джандала раскрыть информацию следователям сменился согласием после того, как они сделали ему неожиданное и значимое одолжение, индивидуализированное с учетом его болезни – диабета.

Brent Stirton/Getty Images

Как известно любому борцу с терроризмом, иногда для победы в этих битвах требуется обзавестись союзниками. Офицеры разведки США в Афганистане часто посещали сельские территории, чтобы заручиться помощью вождей племен в действиях против «Талибана». Эти взаимодействия были трудными, поскольку вожди часто не желали помогать американцам – из-за неприязни к жителям Запада, из страха перед местью «Талибана» или по обеим этим причинам.

Во время одного такого визита оперативник Центрального разведывательного управления США (ЦРУ) заметил, что патриарх племени, с которым он беседовал, явно переутомлен обязанностями главы племени и собственной семьи: у него было четыре молодых жены. В следующий раз оперативник приехал с максимально оптимизированным подарком для вождя – четырьмя таблетками виагры, по одной на каждую жену. «Потенция» этого значимого, неожиданного, индивидуализированного одолжения проявилась в следующий приезд агента. Сияющий патриарх засыпал его сведениями о передвижениях и маршрутах поставок «Талибана» (Примечание 76).

Благорасположение

Когда я внедрялся в тренинговые программы различных организаций, занимавшихся продажами, я слышал часто утверждение: «Первое правило продавца – заставить покупателя полюбить его». Люди говорят «да» тем, кто им нравится. Это – факт настолько неопровержимый, что мне он никогда не казался интересным. Однако меня заинтересовало то, что нам советовали делать, чтобы расположить к себе покупателей. В этой связи часто упоминались такие качества, как дружелюбие, привлекательность и юмор. Соответственно, нам часто давали «уроки улыбки», советы по уходу за собой и приводили примеры шуток и анекдотов.

Но больше всего внимание привлекали два способа пробуждения позитивных чувств. Нас учили подчеркивать сходства и не жалеть комплиментов. И есть веская причина, почему на эти два метода следует делать ставку: каждый из них усиливает симпатию.

Сходство. Нам нравится тот, кто похож на нас. Это склонность, которая является неотъемлемой частью человеческого бытия: младенцы охотнее улыбаются взрослым, чье выражение лица соответствует их собственному. И эту склонность можно активировать якобы незначительными сходствами, которые тем не менее способны давать большой эффект.

Параллели в речи (слова и выражения, которые используют партнеры по разговору) усиливают любовное влечение, укрепляют стабильность отношений… И повышают вероятность, что переговоры о заложниках окончатся мирно. Это влияние возникает несмотря на то, что общность стилей, как правило, проходит незамеченной собеседниками.

Обнаруженные сходства. Даже кажущиеся несущественными сходства могут вести к большему взаимопониманию.

© 2012 Bizarro Comics. Distributed by King Features Syndicate, Inc.

Важность сходства очевидна, когда дело доходит до оказания помощи. Люди с большей готовностью помогают жертве несчастного случая, если у них общая национальность или даже любимая спортивная команда. Эта тенденция также действует и в учебной обстановке. Фактор, который играет наибольшую роль в успехе молодежных образовательных программ, – изначальное сходство интересов ученика и наставника.

Но именно в деловой сфере воздействие сходства наиболее очевидно. Официантки, которых научили подражать стилю речи посетителей, удваивали свои чаевые. Переговорщики, наученные делать это в общении с оппонентами, добивались существенно лучших результатов. Продавцы, подражавшие стилю речи и невербальному поведению (жестам, позам) покупателей, продавали больше электронной аппаратуры, которую рекомендовали им (Примечание 77).

Комплименты. «На хорошем комплименте, – признавался Марк Твен, – я могу прожить два месяца». Подходящая метафора, поскольку комплименты питают и поддерживают нас эмоционально. Они также вызывают в нас симпатию к их авторам и желание угодить им. И это одинаково верно во всех случаях – касается ли похвала нашей внешности, вкуса, личности, рабочих качеств или интеллекта.

Давайте задумаемся, что случилось в одной парикмахерской, когда стилисты делали клиентам комплимент, говоря: «Вам пойдет любая прическа». Их чаевые возросли на 37 процентов!

Студенты-китайцы, которые получили заранее напечатанный флаер из магазина одежды со словами «Мы обращаемся к вам, поскольку вы – человек модный и стильный» проникались позитивными эмоциями к этому магазину и с большой вероятностью делали в нем покупки.

Другое исследование обнаружило, что люди, которые работали над компьютерной задачей и получали от компьютера лестные отзывы, проникались к нему большей симпатией, хотя им говорили, что эти отзывы заранее запрограммированы и вообще никак не отражают их результативность в работе. Тем не менее они начинали больше гордиться своими результатами, получив даже такую поверхностную похвалу (Примечание 78).

Правило № 1 для продавцов. Мне не хочется спорить с профессионалами, уверяющими, что правило № 1 для продавцов – понравиться покупателю и что сходства и комплименты – лучшие пути к этой цели. Но я видел результаты исследований, которые вызывают у меня желание пересмотреть их объяснения причин, по которым эти утверждения верны. Объяснения, которые я слышал на тренингах для продавцов, всегда были такими: сходство и комплименты вызывают у людей приязнь к вам, а как только они понимают, что вы им нравитесь, они готовы иметь с вами дело.

Хотя этот тип пре-убедительного процесса в какой-то мере работает, я уверен, что здесь действует некий более влиятельный пре-убедительный механизм.

Это происходит потому, что люди верят: тот, кому они нравятся, постарается дать им хороший совет. Так что правило № 1 для продавцов – показывать покупателям, что те им искренне нравятся. Есть мудрый афоризм, который хорошо вписывается в эту логику: людям все равно, сколько вы знаете, пока они не узнают, насколько вам не все равно (Примечание 79).

Социальное доказательство

В своей песне Imagine Джон Леннон воображает мир без голода, алчности, собственности и государств – мир, характеризующийся вселенским братством и единством. Признавая этот образ иллюзорным, певец старается убедить слушателей принять его с помощью одного-единственного аргумента: «Но я не один такой».

Вера Леннона в этот единственный аргумент – свидетельство силы принципа социального доказательства. Этот принцип утверждает, что люди считают приемлемым для себя верить, чувствовать или делать что-то в той мере, в какой верят, чувствуют или делают это другие люди, особенно схожие с ними. Две составляющие этой приемлемости – правомерность и практическая осуществимость – могут быть двигателями перемен.

Правомерность. После получения информации о том, что схожие другие люди отреагировали неким конкретным образом, эта реакция кажется более правомерной, или валидной, для нас – как морально, так и практически.

Когда мы видим, что так поступают многие другие, это укрепляет наше суждение о моральной корректности данного действия. В ходе одного исследования, узнав, что большинство таких же людей, как они, поддержали применение военными пыток для добывания информации, 80 процентов испытуемых сочли этот метод приемлемым и поддержали его поддержку в своих публичных заявлениях и еще нагляднее – в частных мнениях.

К счастью, помимо усиления приемлемости вещей нежелательных, реакции других могут сделать то же самое и для желательных поступков. Работники, которым говорили, что подавляющее большинство людей старается преодолеть свои стереотипы, становились более устойчивыми к стереотипам о женщинах в собственном поведении, связанном с работой.

Помимо моральных аспектов, социальное доказательство влияет на восприятие аспектов прагматических. Общество обычно (но не каждый раз) бывает право насчет разумности действий, делая популярность какого-либо вида деятельности синонимом его разумности. В результате мы следуем примеру тех окружающих, которые похожи на нас. Это дает замечательные преимущества, создавая простые, почти беззатратные решения для традиционных трудностей, связанных с влиянием.

Ресторанные менеджеры могут повысить спрос на конкретные блюда из своих меню, не тратясь на улучшение рецептов, не набирая в кухню новый персонал и не украшая меню цветистыми описаниями избранных блюд. Нужно лишь пометить их как «наиболее популярные» блюда. Когда эта абсолютно честная, но редко применяемая тактика была опробовала в ряде ресторанов Пекина, каждое из таких блюд стало на 13–20 процентов более популярным.

Социально-доказательные сигналы. Не только интернет-мерчандайзеры научились подсказывать нам, что́ покупать, «потому что другие это уже купили».

Rina Piccolo Panel Cartoon, используется с разрешения Рины Пикколо и Cartoonist Group

Рестораторы – не единственные, кто может воспользоваться социальным доказательством в целях влияния на выбор товаров. Вместо того чтобы тратиться на сбор и донесение до потребителя информации о питательной ценности фруктов и пользы их для здоровья, школа может увеличить потребление фруктов учащимися, утверждая (в противоположность тому, что думают сами учащиеся), что большинство их сверстников на самом деле стараются есть фрукты, чтобы быть здоровее. Такого рода информация увеличила потребление фруктов среди голландских школьников на 35 процентов – хотя они, в лучших традициях подростков, утверждали, что не желают ничего менять.

Правительства тратят значительные средства на мониторинг и применение санкций против компаний, которые загрязняют воздух и воду. Эти средства часто оказываются выброшенными впустую, поскольку нарушители либо вообще не обращают внимания на правила, либо готовы платить штрафы, суммы которых меньше, чем «затраты на законопослушность». Но некоторые государства разработали затратно-эффективные программы, которые работают, включая механизм (экологически чистый!) социального доказательства.

Вначале они составляют рейтинг фирм-«нарушителей» внутри отрасли промышленности, а затем публикуют рейтинги, так что все компании в данной индустрии могут видеть, какую позицию они занимают по сравнению с коллегами и конкурентами. Улучшения в целом были разительными – до 30 процентов, – и почти все они стали результатом «исправления» злостных загрязнителей, которые поняли, как плохи их дела в сравнении с другими компаниями (Примечание 80).

Практическая осуществимость. Вместе с рядом коллег я однажды провел исследование с целью проверить, что́ лучше всего говорить людям, чтобы побудить их экономить энергию. Мы в течение месяца раз в неделю доставляли им на дом одно из четырех писем, прося уменьшить потребление энергии. Три таких воззвания содержали одну из часто упоминаемых причин для сохранения энергии: это пойдет на пользу окружающей среде; это социально ответственный поступок; это сэкономит вам значительное количество денег, когда в следующий раз придет счет за энергию. Четвертое же письмо разыгрывало карту социального доказательства, констатируя (честно), что большинство жителей города стараются экономить энергию у себя дома.

В конце месяца мы отметили, сколько энергии было использовано, и узнали, что основанное на социальном доказательстве письмо привело к экономии энергии в 3,5 раза большей, чем любое из других сообщений. Размер отличия удивил не только ученых, но и других домовладельцев. На самом деле жители города полагали, что социально-доказательное письмо будет наименее эффективным.

Когда я рассказываю об этом исследовании чиновникам из обслуживающих компаний, они часто относятся к моим словам недоверчиво – из-за укоренившегося мнения, что самым мощным мотиватором человеческих поступков являются экономические интересы. Они отвечают примерно так: «Да ладно! Вы и вправду предлагаете нам поверить, что говорить людям, будто их соседи экономят, эффективнее, чем говорить, что они могут существенно сократить свои расходы на энергию?»

Хотя возможны разные ответы на этот обоснованный вопрос, есть один, который почти всегда доказывал мне свою убедительность. Он задействует вторую причину (помимо правомерности), по которой социально-доказательная информация так хорошо работает: практическую осуществимость поступка.

Если я сообщаю домовладельцам, что, экономя энергию, они могли бы сэкономить много денег, это не означает, что они сумеют это сделать. В конце концов, я мог бы свести свой следующий счет за энергию к нулю, если бы выключил все электричество в доме и пролежал, свернувшись калачиком, на полу в темноте весь месяц; но я, как человек разумный, не стану этого делать.

Если люди узнаю́т, что многие другие – такие же, как они, – экономят энергию, у них развеиваются сомнения в выполнимости такого предприятия. Оно начинает казаться реалистичным, а следовательно, воплотимым в жизнь (Примечание 81).

Авторитет

По мнению большинства людей, главный способ сделать сообщение убедительным – правильно изложить его содержание: позаботиться, чтобы сообщение содержало веские доказательства, строгую логику, хорошие примеры и четкую релевантность. Хотя этот взгляд («достоинства – суть сообщения») верен в какой-то степени, некоторые ученые возражают, говоря, что другие составляющие процесса могут быть не менее важными.

Самое знаменитое из этих утверждений воплощено в высказывании теоретика коммуникации Маршалла Маклюэна – «Средство передачи сообщения само является сообщением». Его идея состоит в том, что канал, по которому посылается информация, сам по себе есть форма косвенного сообщения. Эта форма воздействует на то, как получатели воспринимают его содержание. К тому же успешные коммуникаторы указывают на убедительные доказательства в пользу еще и третьего утверждения: «Вестник и есть весть».

Среди множества типов «вестников» – позитивных, серьезных, веселых, настойчивых, скромных, критичных – есть один, который заслуживает особого внимания в силу его глубокого и широкого воздействия на аудиторию: авторитетный коммуникатор. Когда говорит признанный эксперт по конкретной теме, люди, как правило, поддаются убеждению. Информация становится убедительной только потому, что ее источник – некий авторитет. Это особенно верно, когда слушатель не знает, что ему делать.

Посмотрите на результаты исследования, в котором участники должны были принять ряд трудных экономических решений, будучи подключенными к аппаратуре, сканировавшей головной мозг. Когда они принимали решения самостоятельно, возбуждение возникало в районах мозга, отвечающих за оценку вариантов. Но когда люди получали совет специалиста по этим решениям (от признанного университетского экономиста), они не только следовали его совету, но и делали это, не думая о достоинствах, присущих разным вариантам выбора. Возбуждение в оценочных секторах мозга давала прямую линию.

Что характерно, не все участки мозга испытывали такое воздействие: участки, связанные с пониманием намерений другого, активировались при советах эксперта. Вестник сам становился вестью.

Как видно из этой иллюстрации, тот род авторитета, который нас интересует, – это не обязательно человек, обладающий статусом и властью. Это человек, который является экспертом. Более того, в этой категории есть один особенно продуктивный тип – авторитет, облеченный доверием. Такой авторитет обладает сочетанием двух в высшей степени убедительных качеств: опытом и надежностью. Мы уже рассматривали эффект доверия к опыту. Давайте теперь сосредоточимся на втором качестве (Примечание 82).

Надежность. Пожалуй, это качество, которое мы больше всего хотим видеть в тех, с кем взаимодействуем. И оно стоит на первом месте, опередив другие важные черты – такие как привлекательность, интеллект, готовность сотрудничать, сострадание и эмоциональная стабильность. В убедительном взаимодействии мы хотим верить, что коммуникатор излагает информацию честно и беспристрастно – то есть старается описать реальность точно, вместо того чтобы обслуживать личный интерес.

За минувшие годы я посетил множество тренингов, направленных на обучение навыкам влияния. Почти все они подчеркивали, что создать о себе впечатление как о человеке надежном – это эффективный способ усилить свое влияние и что требуется время, чтобы выстроить и развить такое восприятие.

Хотя первый из этих моментов был и остается подтвержденным, растущее число исследований указывает, что есть примечательное исключение из второго правила (о временных затратах). Оказывается, можно мгновенно завоевать репутацию надежности, применяя одну хитрую стратегию.

Преимущество этой последовательности действий состоит в следующем: когда коммуникатор выдвигает вперед главные сильные стороны своего предложения, аудитория с большей вероятностью ему верит (поскольку представление о надежности уже сложилось заранее). В конце концов, эти сведения транслируются достойным доверия, надежным источником, тем, чья честность уже стала (пре-убедительно) установленным фактом благодаря готовности указывать не только на позитивные аспекты, но и на негативные.

Эффективность этого подхода засвидетельствована: 1) в юридической среде, где адвокат, который признается в какой-то слабости перед доводами соперника, рассматривается как более правдивый и часто выигрывает дело; 2) в политических кампаниях, когда кандидат, который начинает с какого-то позитивного высказывания о своем оппоненте, обретает кредит доверия и намерение избирателей голосовать за него; 3) в рекламных сообщениях, где продавцы, которые признают некий недостаток, прежде чем подчеркивать достоинства, часто добиваются значительного увеличения продаж.

Эта тактика может быть особенно успешной, когда аудитория уже знает об этой слабости. И когда коммуникатор ее упоминает, дополнительного ущерба почти нет, поскольку не прибавляется никакой новой информации… за исключением важнейшей: этот коммуникатор – честный человек.

Убеждение происходит еще успешнее, когда коммуникатор использует переходное выражение – например «однако, но…» или «все же…», – которое направляет внимание слушателей прочь от слабости к компенсирующей сильной стороне. Кандидат на рабочее место может сказать: «У меня нет опыта в данной сфере, но я очень быстро учусь». Продавец информационных систем может сказать: «Наши цены – не самые низкие, однако вы быстро окупите затраты благодаря превосходным качествам».

Королева Елизавета I применяла эти средства, чтобы оптимизировать воздействие двух своих самых известных речей за все время правления. Первая была произнесена ею в Тилбери в 1588 году. Обращаясь к своим войскам, собранным для отпора ожидаемому с моря вторжению испанцев, королева развеяла опасения солдат, что, будучи женщиной, она не осилит тягот битвы: «Я знаю, что обладаю телом слабой и хилой женщины; но сердце мое – сердце короля и сердце Англии!» Рассказывают, что приветствия солдат после этого заявления были такими долгими и громкими, что офицерам пришлось ездить верхом среди войск, раздавая приказы угомониться, чтобы королева могла продолжать.

Спустя 13 лет – возможно, вспоминая успех этого риторического оружия, – Елизавета I снова воспользовалась им в своей заключительной официальной речи перед членами парламента, многие из которых не доверяли ей. Под конец речи она объявила: «И хотя здесь, на этом престоле, перед вами сиживало немало более могучих и более мудрых государей, чем я, и многих вы, возможно, еще увидите, но все же не было и не будет средь них никого, кто любил бы вас сильнее». По словам британского историка Ричарда Кавендиша, слушатели выходили из зала «с искаженными лицами, многие в слезах», и в тот же самый день ее выступление получило название королевской «золотой речи» – которое осталось за ней и по сей день.

Обратите внимание, что слова-мостики, использованные Елизаветой, «но» и «все же» направляли слушателей от ее воспринимаемых слабостей к компенсирующим сильным сторонам. Представление о том, что их глава обладала сердцем короля, наполнило души солдат той необходимой уверенностью, которой им недоставало перед битвой. А мысль о том, что она беспредельно любит своих подданных, обезоружила даже ее оппонентов в парламенте.

Например, Елизавета не старалась придать мужества войскам в Тилбери, говоря, что «никто не любит их сильнее», поскольку ее бойцов нужно было уверить в наличии командира, сильного духом, а не мягкосердечного. Она понимала: чтобы максимизировать эффект, изначально обнаруженную слабость следовало не только выбрать так, чтобы заранее уверить слушателей в правдивости последующих утверждений, но и так, чтобы эти утверждения ее нивелировали. Ее «слабое и хилое» женское тело становилось нерелевантным для руководства войсками на поле брани, если в умах ее подданных это тело несло в себе «сердце короля и сердце Англии» (Примечание 83).

Дефицит

Мы хотим побольше того, чего можем получить меньше. Например, когда доступ к желаемому предмету каким-то образом ограничен, люди начинают сходить по нему с ума. После того как сеть булочных Crumbs объявила в 2014 году, что собирается закрывать все свои заведения, за ее фирменные кексы, которые продавались прежде примерно за 4 доллара, стали запрашивать в Интернете до 250 долларов.

Этот эффект не ограничивается кексами. Утром, когда должна была быть выпущена в продажу новейшая модель iPhone, наш местный новостной телеканал послал репортера брать интервью у людей, которые всю ночь простояли в очереди, чтобы заполучить новый телефон. Рассказ женщины, стоявшей в очереди двадцать третьей, вполне согласуется с этим установленным фактом, но все равно поражает меня. Она заняла очередь, будучи двадцать пятой, но ночью разговорилась с «номером двадцать три» – женщиной, которая восхищалась ее сумочкой от Louis Vuitton стоимостью 2800 долларов. Воспользовавшись представившейся возможностью, первая женщина предложила (и осуществила) сделку: «Моя сумочка за ваше место в очереди».

Под конец речи этой женщины, явно очень довольной собой, недоумевающий репортер, запинаясь, задал вопрос: «Но… зачем?» – и получил характерный ответ: «А затем, что я слышала, что в этот магазин привезли не так много телефонов, и мне не хотелось лишиться своего шанса заполучить его».

Хотя есть несколько причин, по которым дефицит порождает желание, наше нежелание лишиться чего-то ценного – ключевой фактор. В конце концов, потеря – это высшая форма дефицита, делающая ценный предмет или возможность недостижимыми. На одной конференции по финансовым услугам я слышал, как генеральный директор крупной брокерской фирмы описал мотивирующую силу потери, рассказав об уроке, который однажды преподал ему его наставник: «Разбуди клиента-мультимиллионера в пять утра и скажи: если вы начнете действовать сейчас, то заработаете двадцать тысяч долларов, – он наорет на тебя и отшвырнет телефон. Но скажи ему: если вы не начнете действовать сейчас, то потеряете двадцать тысяч долларов, – и он тебя поблагодарит».

Когда производители автомобилей ограничивают производство новой модели, ее ценность в среде потенциальных покупателей растет. Другие ограничения в другой обстановке дают сходные результаты.

В одной крупной сети продуктовых магазинов рекламные акции, которые включали ограничение на покупку («только Х единиц товара в одни руки»), более чем вдвое поднимали уровень продаж для семи различных типов товаров по сравнению с рекламными акциями на те же товары, которые не включали ограничений на покупки. Последующие исследования показали, почему это так. В представлении покупателя любое ограничение доступа повышало ценность предложения (Примечание 84).

Последовательность

Мы хотим, чтобы нас воспринимали как людей, выполняющих обязательства, – например, мы держим данное слово, не меняем обозначенные позиции, не отказываемся от своих деяний. Поэтому коммуникаторы, которые могут заставить нас сделать пре-убедительный шаг, пусть даже маленький, в направлении конкретной идеи или предмета, повышают нашу готовность сделать гораздо больший следующий шаг, когда нас об этом попросят. Желание быть последовательным обеспечивает эту готовность. Эта мощная тяга к честности используется в самых разных ситуациях влияния.

Психологи предупреждают, что сексуальная неверность в романтических отношениях – источник серьезных конфликтов, часто ведущий к гневу, боли и прекращению отношений. К счастью, они также выявили пре-убедительную деятельность, которая помогает предотвратить измены. Это молитва – однако не любая молитва вообще, а только особого рода.

Мастера влияния часто обнаруживали, что человеческая склонность поступать последовательно по отношению к своим прежним (пре-убедительным) словам и делам может сослужить им хорошую службу. Компании автострахования могут уменьшить число случаев занижения показаний спидометра, вставив пункт о гарантиях честности в начало страхового бланка, а не в конец. Политические партии могут увеличить вероятность, что сторонники проголосуют за них на следующих выборах, договорившись с ними на предшествующих выборах, что те будут голосовать (с помощью различных способов «выманивания голосов»).

Компании могут укрепить лояльность покупателей, побудив их рекомендовать данный бренд другу. Организации могут увеличить вероятность, что человек появится на совещании или мероприятии, если ответственное лицо завершит телефонный разговор с ним не так: «Значит, мы отмечаем в списке, что вы придете. Спасибо!», – а так: «Значит, мы отмечаем в списке, что вы придете, да? [пауза для подтверждения] Спасибо!»

Одна организация по сбору донорской крови, которая внесла это крохотное, но побуждающее к обязательствам изменение в формулировку, увеличила участие вероятных доноров в сдаче крови с 70 процентов до 82,4 процента (Примечание 85).

Практики могут воспользоваться силой принципа последовательности, вообще не создавая новых обязательств. Иногда все, что необходимо, – это напомнить другим о данном ими обязательстве, которое соответствует целям практика. Давайте рассмотрим, как команда юристов, выступая в Верховном суде США в защиту равенства брака в 2013 году, структурировала длившуюся месяц национальную пиар-кампанию, главной целью которой был один человек, судья Верховного суда США Энтони Кеннеди. (Общественное мнение к тому времени уже склонилось в пользу однополых браков.)

Несмотря на всеамериканский успех перед слушаниями в суде, этой кампании больше всего нужно было повлиять именно на Кеннеди по двум причинам. Во-первых, его считали человеком, чей голос был решающим в обоих делах о партнерстве, которые суд рассматривал в свете этого вопроса. Во-вторых, в идеологических вопросах он часто играл роль пассивного зрителя.

С одной стороны, Кеннеди был традиционалистом, утверждавшим, что закон не следует интерпретировать таким образом, который уводит его далеко от изначальных формулировок. С другой стороны, он полагал, что закон – живая сущность, и его смыслы развиваются с течением времени. Эта позиция человека, норовящего усидеть на двух стульях, сделала Кеннеди главным объектом коммуникационного подхода, целью которого было не изменить одну из его противоположных точек зрения, а связать одну из них с вопросом равноправия в браке.

Медиакампания обеспечила как раз такой подход, применив ряд концепций и даже формулировок, которые Кеннеди использовал в своих предыдущих выступлениях в суде: «человеческое достоинство», «индивидуальная свобода» и «личные свободы/права». Как следствие, куда бы Кеннеди ни пошел в дни и недели перед устными прениями по этим делам, он то и дело слышал, как кампания в СМИ связывает вопросы однополых браков с этим избранным набором из трех высказанных им точек зрения. Намерение авторов кампании состояло в том, чтобы заставить его воспринимать свои прежние юридические позиции как ассоциируемые с позицией за равенство брака.

Это намерение было разыграно в открытую, когда слушания начались. Члены адвокатской команды неоднократно развивали свои аргументы в суде, опираясь на все те же, связанные с Кеннеди термины и темы. Внесла ли эта тактика свой вклад в принятое большинством голосов – пять против четырех – решение суда в пользу равноправия в браке? Трудно сказать наверняка. Но члены адвокатской команды считают именно так – и указывают на подтверждающее свидетельство: письменно высказывая свое мнение, Кеннеди прочно опирался на концепции достоинства, свободы и личных свобод/прав – все из которых были старательно проработаны авторами кампании, чтобы стать приоритетом в его мышлении как до, так и во время официальных слушаний.

Вероятно, о прочности правильно сформированных обязательств свидетельствует то, что в другом деле о равенстве брака, два года спустя, те же три концепции вновь отчетливо выделялись в выраженном судьей Кеннеди мнении большинства (Примечание 86).

Что еще можно сказать об универсальных принципах влияния?

Представляя деловой аудитории эти шесть принципов социального влияния, я нередко слышу два вопроса. Первый касается оптимального выбора момента: «Существуют ли стадии коммерческих отношений, лучше всего подходящие для утверждения этих принципов?»

Благодаря моему коллеге, Грегори Нейдерту, у меня есть ответ – «да, существуют». Нейдерт создал модель главных мотивов социального влияния. Разумеется, любой мастер влияния хочет добиться перемен в других людях, но, согласно этой модели, стадия его отношений с ними влияет на то, какой принцип влияния лучше всего применять.

На первой стадии главная цель включает культивирование позитивной ассоциации, поскольку люди больше симпатизируют сообщению, если симпатизируют коммуникатору. Два принципа влияния, взаимность и благорасположение, особенно подходят для этой задачи. Дарение первым (значимого, неожиданного и индивидуализированного подарка), подчеркивание истинных сходств и правдивые комплименты устанавливают взаимный контакт, который облегчает и упрощает все дальнейшие взаимодействия.

На второй стадии приоритетом становится уменьшение неуверенности. Позитивные отношения с коммуникатором не гарантируют успеха убеждения. Здесь на первый план выходят принципы социального доказательства и авторитета. Указание, что некий выбор положительно оценивается такими же людьми или экспертами, существенно повышает уверенность в разумности этого выбора. Но даже при сформированной позитивной ассоциации и уменьшенной неуверенности остается сделать еще один шаг.

На этой третьей стадии главная цель – мотивация к действию. Мой лучший друг может предоставить мне достаточно доказательств, что эксперты рекомендуют ежедневные физические нагрузки, но этого может быть недостаточно, чтобы заставить меня ходить в спортзал. Этот друг поступит правильно, включив в свое сообщение принципы последовательности и дефицита, напомнив мне, что я публично говорил в прошлом о важности своего здоровья и радостях, которых я лишусь, если потеряю его. Это и есть сообщение, которое, вероятнее всего, заставит меня подниматься по утрам с постели и отправляться на тренировку.

Второй вопрос, который мне часто задают, – не открыл ли я какой-нибудь новый принцип. Вплоть до недавнего времени мне всегда приходилось отвечать отрицательно. Но теперь я полагаю, что есть и седьмой универсальный принцип, который я в свое время упустил – не потому, что какие-то новые культурные феномены или скачок в развитии технологий обратили на него мое внимание. Но потому что он прятался все это время под самой поверхностью моих данных. Далее я объясню, что это такое и как я разглядел этот новый принцип.

Год за годом в одной своей университетской лекции я рассказывал об исследовании. Оно показало, что рассылка поздравительных праздничных открыток совершенно незнакомым людям приводила к удивительно большому числу добросовестно присылаемых ответных открыток. Я приписывал этот феномен действию принципа взаимности, который обязывает людей отдариваться тому, кто первым вручил им подарок, – даже, как можно увидеть, при совершенно загадочных обстоятельствах. Мне нравилось приводить в пример это исследование, поскольку оно иллюстрировало силу этого принципа. К тому же студенты могли посмеяться над ним, что повышало мой преподавательский рейтинг.

После одной из таких лекций студентка старшего возраста (она вернулась к учебе после того, как воспитала детей) остановила меня и поблагодарила за то, что я раскрыл уже десять лет жившую в ее доме тайну.

Она рассказала, что десять лет назад ее семья получила рождественскую открытку от Харрисонов из Санта-Барбары, штат Калифорния. Но ни она сама, ни ее муж не могли припомнить никаких знакомых Харрисонов из Санта-Барбары. Женщина была уверена, что это ошибка и что Харрисоны неправильно надписали конверт. Однако ее семья получила от них поздравление; поэтому, верная принципу взаимности, она послала ответную поздравительную открытку. «Мы уже десятый год обмениваемся поздравлениями с этими людьми, – призналась она, – а я до сих пор не знаю, кто они такие. Зато теперь хотя бы понимаю, почему послала им ту, первую открытку!»

Спустя несколько месяцев она пришла в мой кабинет, сказав, что должна посвятить меня в продолжение этой истории. Ее младший сын, Скип, собирался вскоре начать занятия в колледже Калифорнийского университета в Санта-Барбаре. Но из-за проблем с ремонтом его комната в общежитии была не готова, и ему нужно было где-то остановиться на несколько дней. Хотя университет предложил Скипу временное размещение в мотеле, его матери не нравилась эта идея. Она задумалась: «Кого мы знаем в Санта-Барбаре? Ага! Харрисонов!» Она позвонила этой семье и с облегчением узнала, что они будут с радостью ждать Скипа в гости. Завершила она свою речь словами, что ее как никогда изумляет то влияние, которое принцип взаимности оказывает на поведение – в данном случае ее собственное и Харрисонов.

Однако я не был в этом так уверен. Разумеется, я видел, что изначальное желание моей студентки послать открытку вписывалось в принцип взаимности. Но решение Харрисонов позволить Скипу остановиться у них в этот принцип совершенно не вписывалось. Над Харрисонами не висел никакой заметный долг, когда они давали согласие. Поздравительными открытками (и сопровождавшими их письмами в конце года) семьи обменивались в равной мере; то есть в плане обязательств они находились в одинаковом положении.

Хотя правило взаимности задало старт этому процессу, именно завязавшиеся десятилетние отношения между семьями побудили Харрисонов открыть двери своего дома восемнадцатилетнему парню, которого они никогда не видели. То есть социальные связи способны порождать согласие – отдельно от других шести принципов влияния. Отношения не только усиливают готовность помогать, но и являются ее причиной.

Харрисоны?/Чаттертоны? Фамилии могут меняться, но обстоятельства, которые инициируют человеческие отношения, остаются прежними.

Используется с разрешения Брайана Крейна, Washington Post Writers Group и Cartoonist G.

Отсюда можно вынести урок. Наша способность инициировать перемены в других людях часто коренится в личных отношениях, которые создают пре-убедительный контекст для согласия. Следовательно, когда мы утрачиваем близкие личные связи (этому способствуют и современные технологии, и социальные изменения), отношения теряются и остаются просто расходящиеся в море корабли (Примечание 87).

Единство

Что именно делает отношения с ближними более теплыми? Ответ на этот вопрос требует распознавания тонкого, но важного различия. Люди предпочитают друг друга не тогда, когда могут сказать: «Ой, этот человек так похож на нас!» А когда говорят: «О, это наш человек».

Например, у меня, возможно, гораздо больше общих вкусов и предпочтений с коллегой, чем с собственным братом, но не возникает сомнений, кого из них двоих я сочту своим, а кого – просто похожим на меня. И кому, как следствие, я с наибольшей вероятностью помогу в час нужды.

Ощущение единства касается не просто сходств (хотя и они тоже могут работать, но в меньшей степени, через принцип приязни). Оно основано на общей идентичности, на категориях, которые отдельные личности используют, определяя себя и свои группы, такие как раса, этнос, национальность и семья, равно как политическая и религиозная принадлежность. Ключевая характеристика этих категорий: их члены склонны ощущать себя едиными, слитыми с другими. Это категории, в которых поведение одного члена влияет на самооценку других членов. Проще говоря, это общее мы.

Доказательства смешения границ «я» с другими идентичностями внутри основанных на «мы» групп разнообразны и впечатляющи. Людям часто не удается правильно провести различие между ними самими и членами группы: они необоснованно приписывают собственные характеристики другим, неоднократно забывают о том, какие черты они определяли прежде для членов группы, а какие для себя, и тратят существенно больше времени, чтобы определить черты, которые отличают членов группы от них самих – все это отражает смешение между «я» и «другим».

Нейробиологи предложили объяснение этой путаницы: представления концепций «я» и «близкий другой» возникают из одной и той же нейронной схемы головного мозга. Активация любой из этих концепций может привести к нейронной перекрестной стимуляции другой концепции и смешению идентичностей (Примечание 88).

Задолго до того, как стали доступны нейробиологические доказательства, социологи измеряли смешение границ «я/другой» и определяли, что его вызвало. Они открыли две категории факторов, которые ведут к ощущению «мы»: те, которые включают конкретные способы быть вместе, и те, которые включают конкретные способы действовать вместе. Каждая из них заслуживает рассмотрения, причем первая – в этой главе.

Отметьте одну из приведенных ниже картинок, которая лучше всего описывает ваши отношения с партнером:

Наложение кругов – наложение разных «я». С момента первой публикации в 1992 году ученые используют шкалу включения другого в «я», чтобы разобраться, какие факторы способствуют ощущению «единства» с другим человеком.

Публикуется с любезного разрешения Артура Арона и Американской психологической ассоциации

Совместное бытие

С генетической точки зрения принадлежность к одной семье – одному и тому же кровному роду – это высшая форма единства «я/другой». В эволюционной биологии считается, что индивидуумы пытаются гарантировать не столько свое собственное выживание, сколько выживание копий своих генов. Из этого следует, что «я» в собственных интересах может находиться не в своем теле, а в близком другом, обладающем общим генетическим материалом.

По этой причине люди охотнее всего помогают генетически близким родственникам, особенно в связанных с выживанием решениях – например, пожертвовать почку (в Соединенных Штатах), спасти человека из горящего здания (в Японии) или вмешаться в драку на топорах (в джунглях Венесуэлы).

С эволюционной точки зрения любые преимущества для рода должны поощряться, включая и сравнительно небольшие. В качестве подтверждения давайте рассмотрим самую эффективную технику влияния из всех, что я применял в своей профессиональной карьере.

Как-то раз мне нужно было сравнить установки студентов колледжа с установками их родителей по целому ряду вопросов. Это означало необходимость договориться с обеими группами, чтобы они заполнили один и тот же длинный вопросник. Договориться о выполнении этой задачи со студентами было нетрудно: я дал им этот вопросник как курсовое упражнение. Труднее было получить согласие от их родителей, поскольку я не мог предложить им денег и знал, что уровень участия взрослых в таких опросах очень мал – часто менее 20 процентов. Один коллега посоветовал мне разыграть карту кровного родства, предложив дополнительный балл во время следующего теста (одного из нескольких за курс) каждому студенту, чей родитель ответит на вопросы.

Эффект был ошеломительным. Все мои 163 студента послали вопросники родителям, 159 из которых (97 процентов) выслали обратно заполненный экземпляр в течение недели. Ради одного балла в одном тесте на одном курсе в одном семестре учебы одного из своих детей!

Я, профессиональный исследователь влияния, никогда не видел ничего подобного. Однако, судя по моему последующему жизненному опыту, становится ясно, что я мог бы добиться еще больших результатов, если бы попросил студентов послать вопросник своим бабушкам или дедушкам. По моим оценкам, из 163 разосланных экземпляров 162 вернулись бы обратно заполненными уже через неделю. А одного не хватило бы потому, что чьего-то дедушку забрали в больницу с остановкой сердца, когда он со всех ног бежал на почту.

Но есть ли какой-то способ, с помощью которого люди, не имеющие такой генетической связи с нами, могли бы воспользоваться силой родства, чтобы завоевать нашу симпатию? Одна из таких возможностей – пре-убедительно использовать язык и образы, чтобы вызвать в нашем сознании концепцию родства. Например, коллективы, которые создают чувство «мы» у своих членов, характеризуются использованием семейных образов и ярлыков – братство, сестры, предки, отчизна, наследие. Это ведет к готовности пожертвовать собственными интересами ради благополучия группы.

Наша международная исследовательская команда выяснила: из-за того, что люди склонны к символизму, в этих воображаемых «фиктивных семьях» самопожертвование бывает на уровне близких родственных отношений. В паре экспериментов напоминание испанцам о почти семейной природе их национальных уз привело к тому, что люди, ощутившие «слияние» с соотечественниками, проявили мгновенную и существенно возросшую готовность сражаться и умереть за Испанию (Примечание 89).

Теперь зададим похожий вопрос о человеке, не входящем ни в одну из наших существующих групп. Мог бы генетически не родственный коммуникатор воспользоваться концепцией родства, чтобы получить согласие? Выступая на конференциях в фирмах, оказывающих финансовые услуги, я порой спрашиваю: «Кого бы вы назвали самым успешным финансовым инвестором нашего времени?» Ответ всегда одинаков: «Уоррена Баффетта». Баффет в сотрудничестве со своим партнером, Чарли Мангером, привел Berkshire Hathaway Inc. – холдинговую компанию, которая инвестирует в другие компании, – к процветанию и изумительному росту стоимости акций с тех пор, как в 1965 году взял бразды правления в свои руки.

Несколько лет назад я получил в подарок акции Berkshire Hathaway. Этот подарок не перестает меня радовать, и не только в денежном смысле. Он обеспечил мне наблюдательный пункт для изучения подходов Баффетта и Мангера к стратегическому инвестированию, о котором я знаю мало, и стратегической коммуникации, в которой разбираюсь неплохо. И в том, что касается стратегической коммуникации, могу сказать, что был впечатлен увиденным.

Финансовые достижения Berkshire Hathaway настолько замечательны, что возникла коммуникационная проблема: как дать нынешним и будущим владельцам ее акций уверенность, что компания сохранит этот уровень успеха и в будущем? При отсутствии этой уверенности логично ожидать, что акционеры станут продавать свои акции, а потенциальные покупатели приобретут что-то другое.

Опираясь на превосходную бизнес-модель и уникальные преимущества своего положения, Berkshire Hathaway может выдвинуть убедительные доводы в пользу своей будущей ценности. Но выдвигать убедительные доводы – не то же самое, что убедительно выдвигать доводы, а именно это Баффет неизменно делает в ежегодных отчетах компании. Например, чтобы как можно раньше заявить о своей надежности и правдивости (обычно на первой или второй странице текста), он описывает какую-то свою ошибку или проблему, с которой компания столкнулась в минувшем году, и изучает ее последствия для будущих результатов. Вместо того чтобы замалчивать, минимизировать или стыдливо прикрывать трудности, как часто делают другие бизнесмены в ежегодных отчетах, Баффетт демонстрирует, что он, во-первых, полностью осознает проблемы, существующие внутри компании, а во-вторых, полностью готов обнародовать их.

Преимущество такого подхода очевидно: когда он переходит к описанию внушительных сильных сторон Berkshire Hathaway, читатели уже заранее подготовлены верить в них больше, чем прежде. В конце концов, о них говорит явно заслуживающий доверия источник.

Этот метод был не единственной стрелой Баффетта в колчане средств убеждения. Но в феврале 2015 года потребовалось нечто еще более влиятельное, чем обычно, поскольку пришла пора в особом, посвященном пятидесятой годовщине письме к держателям акций подытожить результаты деятельности компании и убедить их в неизменной жизнеспособности Berkshire Hathaway в грядущие годы.

В пятидесятилетии подспудно присутствовала некая озабоченность, которая витала в воздухе уже некоторое время. Она проявилась в онлайн-комментарии: Баффетт и Мангер, полстолетия стоявшие у руля компании, явно не мальчики, и если кого-то из них не станет, ее перспективы на будущее и цена акций могут рухнуть. Помню, как я читал этот комментарий, и он встревожил меня. Останется ли прежней стоимость моих акций, которая под управлением Баффетта и Мангера более чем учетверилась, когда кто-то из них отойдет от дел из-за старости? Не пора ли продать акции и отлично заработать на них до того, как возможная прибыль испарится?

В своем письме Баффетт первым делом заговорил об этом. В разделе под названием «Следующие 50 лет в Berkshire» он описал конструктивные преимущества бизнес-модели Berkshire Hathaway, ее почти беспрецедентный бастион финансовых активов и уже завершенный фирмой процесс выбора «нужного человека», который в должный момент возьмет на себя обязанности главы компании.

Но мне как ученому, изучающему убеждение и настроенному на отслеживание пре-убедительных подходов, больше всего понравилось то, как Баффетт начал этот важнейший раздел. В характерной для него манере он вновь подтвердил свою надежность, прямо заговорив о потенциальной слабости: «Теперь давайте взглянем на лежащий впереди путь. Имейте в виду, если бы 50 лет назад я попытался оценить грядущее, мои предсказания наверняка оказались бы далеки от реальности». А затем он сделал нечто такое, чего я от него не слышал ни на одном публичном выступлении. Он добавил: «И, сделав это предупреждение, я скажу вам то, что сказал бы сегодня членам моей семьи, если бы они спросили меня о будущем Berkshire».

Далее последовали тщательно выстроенные аргументы в пользу предсказуемого экономического здоровья Berkshire Hathaway: доказавшая себя бизнес-модель, бастион финансовых активов, скрупулезно выбранный будущий генеральный директор. Как бы убедительны ни были эти аргументы в силу их реальных достоинств, Баффет пре-убедительно сделал то, что заставило меня оценивать их как еще более убедительные: по его собственным словам, он собирался рассказать мне о них так, как если бы я был членом его семьи.

В силу всего того, что я знал об этом человеке, я поверил его утверждению. С тех пор я больше ни разу всерьез не задумывался о продаже своих акций Berkshire Hathaway.

В фильме «Джерри Магуайер» есть памятный момент, когда главный герой, которого играет Том Круз, врывается в комнату, приветствует присутствующих (включая Дороти) и пускается в длинный монолог, перечисляя причины, по которым ей следует оставаться его партнершей. В какой-то момент этого перечисления Дороти поднимает глаза и прерывает его монолог ставшей знаменитой фразой: «Ты только сказал «привет» – и я уже твоя». Так вот, лично для меня в этом письме Баффету было достаточно сказать «семья».

Хотя само его юбилейное письмо начинается на 24-й странице отчета, свидетельством понимания Баффеттом ценности пре-убеждения является то, что в верхней части первой же страницы текста отчета он рекомендует держателям акций пролистать страницы вперед и прочесть это задающее тон письмо раньше всего остального.

Мангер тоже написал юбилейное письмо, опубликованное в рамках большого отчета. Хотя в его замечаниях нет «семейного» контекста, прежде чем предсказать благополучие фирмы в будущем, он тоже применил прием усиления репутации надежности, описав определенные ошибки, которые менеджмент совершал в прошлом.

Мне предстоит еще многое сказать об этике убеждения в Главе 13, но пока могу заверить, что никоим образом не рассматриваю использование этого подхода Мангером (или Баффеттом) как форму обмана. Наоборот, я вижу в их действиях иллюстрацию того, что достойные доверия коммуникаторы могут быть при этом достаточно умны (а говоря об этих двоих – сверхдостаточно умны), чтобы понимать выгоды завоевания доверия путем пре-убедительных, правдивых откровений.

Поучительно, что в потоке благоприятной реакции на юбилейное письмо (с заголовками «Уоррен Баффетт только что написал свое лучшее ежегодное письмо» и «Кто не вкладывает в Berkshire Hathaway – тот глупец») никто не сделал замечания по поводу привычного формата, в котором Баффетт так умело размещал свои аргументы.

Не могу сказать, что был удивлен отсутствием таких замечаний. В мире консервативного, основанного на фактах финансового инвестирования фокус внимания по умолчанию сосредоточен на достоинствах сообщения. И, разумеется, сами достоинства (аргументы) действительно могут быть сообщением. Но в то же время сообщением могут быть и другие параметры эффективной коммуникации.

Благодаря Маршаллу Маклюэну мы знаем, что сообщением может быть средство сообщения; благодаря принципу социального доказательства – что сообщением может быть общность; благодаря принципу авторитета – что сообщением может быть его источник; а теперь, благодаря концепции единства, – что сообщением может быть и слияние («я» и другого). Стоит подумать, какие дополнительные черты ситуации, помимо прямого кровного родства, влияют на воспринимаемое слияние идентичностей.

Внутри семьи люди более всего склонны помогать тем, на кого похожи. Вне семьи они используют сходство лиц, чтобы судить (и довольно точно) о степени своей генетического родства с незнакомцами. Однако тут можно обмануться и скатиться в необоснованный фаворитизм. Люди, видя фотографию человека, чье лицо с помощью цифровой обработки было изменено так, чтобы больше походить на их собственные лица, начинают больше доверять такому человеку. Если это лицо принадлежит политическому кандидату, они проявляют бо́льшую готовность за него голосовать (Примечание 90).

Есть еще один, обычно надежный, сигнал генетической общности. Он связан не столько с физическим сходством, сколько с физической сближенностью. Это восприятие принадлежности к одному месту с другим человеком, и воздействие его на человеческое поведение может быть потрясающим. Именно оно объясняет некоторые загадки человеческого поведения, которые проявились во время одного из самых жутких периодов нашего времени – годов холокоста.

Давайте начнем с дома как с минимальной формы такого места, а потом перейдем к более широким формам.

Дом. Человек в детстве реагирует на тех, кто присутствует у него дома, как на родственников. Хотя этот показатель родственности может быть обманчивым, он довольно точен, поскольку люди в доме – это, как правило, члены семьи. Чем больше продолжительность совместного проживания в доме, тем сильнее чувство семьи и соответственно сильнее готовность жертвовать собой ради другого.

Но есть фактор, который действует так же без длительного времени, проведенного вместе. Когда дети видят, как их родители заботятся дома о потребностях другого человека, они тоже испытывают к нему квазисемейные чувства и с большей охотой готовы помогать ему. Интересным результатом этого процесса является следующий факт.

Как эта информация помогает разрешить главную тайну холокоста? История сохранила имена самых знаменитых и успешных помощников той эпохи: Рауля Валленберга, отважного шведа, чьи неустанные усилия по спасению людей в конечном итоге стоили ему жизни, и немецкого промышленника Оскара Шиндлера, чей «список» спас 1100 евреев. Однако наиболее эффективная спасательная операция из всех, совершенных во времена холокоста, была и остается малоизвестной.

Все началось на рассвете одного летнего дня в 1940 году, когда две сотни польских евреев сгрудились перед японским консульством в Литве. Они умоляли помочь им в попытках спастись от стремительного наступления нацистов в Восточной Европе. То, что они решили обратиться за помощью к японским чиновникам, уже само по себе представляет загадку. В то время правительства нацистской Германии и имперской Японии имели тесные связи и общие интересы. Более того, всего через пару месяцев, в сентябре 1940 года, Япония, Германия и Италия подписали тройственный пакт, официально объявив себя союзниками.

Так с чего бы евреям, ненавистным мишеням Третьего рейха, сдаваться на милость одного из международных партнеров Гитлера? Какой помощи они могли ожидать от Японии?

До того как в конце 1930-х годов сложились ее стратегические связи с нацистской Германией, Япония давала перемещенным евреям облегченный доступ на японские территории, чтобы получать взамен некоторые финансовые ресурсы и политическое содействие, которые могло обеспечить международное еврейское сообщество. Поскольку некоторые круги в Японии продолжали всячески поддерживать этот план, правительство никогда не отказывалось от своей политики по выдаче виз европейским евреям полностью. Парадоксальным результатом явилось то, что в предвоенные годы, когда большинство стран мира (включая Соединенные Штаты) давали отчаявшимся жертвам гитлеровского террора от ворот поворот, именно Япония – союзница Гитлера – обеспечивала им убежище в контролируемом японцами еврейском поселении в китайском Шанхае и японском городе Кобе.

К июлю 1940 года, когда двести жертв нацизма столпились под дверью японского консульства в Литве, они знали, что человек за этой дверью – их единственный и, возможно, последний шанс на спасение. Его звали Тиунэ Сугихара, и по всем признакам казалось маловероятным, что он займется их спасением.

Сугихара стал генеральным консулом Японии в Литве благодаря шестнадцати годам преданной и верной службы на других постах. Хорошая репутация упростила его восхождение по лестнице дипломатического корпуса: он был сыном правительственного чиновника и потомком самурайского рода. Он ставил себе высокие профессиональные цели, хорошо владел русским языком, ибо надеялся когда-нибудь стать послом Японии в Москве.

Как и его более известный «коллега», Оскар Шиндлер, Сугихара был большим любителем игр, музыки и вечеринок. Следовательно, мало что из известного о нем могло навести на мысль, что этот любящий удобства и развлечения прирожденный дипломат станет рисковать своей карьерой, репутацией и будущим, чтобы спасти незнакомых людей, которые однажды ранним утром пробудили его от безмятежного сна. Однако именно это он и сделал – полностью сознавая потенциальные последствия для себя и своей семьи.

Переговорив с представителями толпы, собравшейся у его ворот, Сугихара проникся сочувствием к их горестям и телеграфировал в Токио, прося разрешения выдать им визы. Хотя Япония все еще предоставляла визы и возможность расселения евреям, начальники Сугихары в министерстве иностранных дел беспокоились, что продолжение такой политики повредит дипломатическим отношениям с Гитлером.

Как следствие, на его первый запрос поступил отказ, как и на более настоятельные вторую и третью петиции. Именно в тот момент своей жизни – в возрасте сорока лет, без единого намека в прошлом на нелояльность или неповиновение – этот сибарит, амбициозный карьерист-чиновник сделал то, чего никто не мог предположить. Он начал выписывать необходимые путевые документы, оказав прямое неповиновение недвусмысленно сформулированным и еще дважды подтвержденным приказам.

Это решение разрушило его карьеру. Не прошло и месяца, как Сугихару перевели с поста генерального консула на незначительную позицию за пределами Литвы, где он больше не мог действовать самостоятельно. В итоге он был изгнан из министерства иностранных дел за неподчинение и нарушение субординации. Впавший в немилость, после войны он зарабатывал на жизнь продажей электрических лампочек. Но в последние недели перед тем, как ему пришлось оставить консульский пост в Литве, Сугихара оставался верным сделанному выбору, с раннего утра до поздней ночи беседуя с просителями и заполняя документы, необходимые для их спасения.

Даже после того, как консульство было закрыто и Сугихара перебрался жить в отель, он продолжал выписывать визы. Даже после того, как он исхудал и был физически изнурен нервным напряжением, даже после того, как это напряжение лишило его молодую жену возможности кормить грудью новорожденного ребенка, он продолжал работать не покладая рук. Даже на перроне в ожидании поезда, который должен был увезти его от просителей, даже сев в сам поезд, он продолжал подписывать и совать в молящие руки спасительные для жизни бумаги, сохраняя тысячи невинных душ. И наконец, когда поезд тронулся, увозя его прочь, он низко поклонился и извинился перед теми, кого ему пришлось оставить в нужде, – прося прощения за то, что не сумел им помочь.

Сугихара и его семья: внутри и снаружи. После того как он выписал тысячи виз для евреев во время своей службы в консульстве в Литве (фото вверху), Тиунэ Сугихару перевели с его поста на менее значимый пост в захваченной нацистами Европе. В Чехословакии (фото внизу) он попросил свою семью (жену, сына и свояченицу) позировать для фотографии снаружи парка, на воротах которого висела табличка с надписью «евреи не допускаются» на немецком языке. Был этот знак случайной деталью снимка или сознательно включенным в него намеком на горькую иронию? Чтобы не сомневаться, попробуйте найти на фото правую руку свояченицы. Мемориальный музей Холокоста, США.

Публикуется с любезного разрешения Хироки Сугихары [обе фотографии]

Решение Сугихары помочь тысячам евреев бежать в Японию нельзя приписать действию какого-то одного фактора. Обычно множество сил действуют и взаимодействуют, становясь причиной такой беспрецедентной благотворительности. Но в случае Сугихары особо стоит один фактор, основанный на доме.

Его отец, налоговый чиновник, который некоторое время проработал в Корее, перевез туда семью и открыл маленькую гостиницу. Сугихара помнил, какое мощное влияние оказала на него готовность родителей принимать у себя широкий круг постояльцев. Родители заботились об их основных потребностях в пище и крыше над головой в собственном семейном доме, вплоть до банных процедур и стирки их одежды, несмотря на тот факт, что некоторые из постояльцев были слишком бедны, чтобы заплатить.

С этой точки зрения мы можем видеть расширенное чувство семьи, порожденное общением с самыми разными личностями в собственном доме, как причину помощи тысячам европейских евреев. Как говорил Сугихара в одном интервью через сорок пять лет после этих событий, национальность и религия евреев не имели значения; имело значение лишь то, что они и он вместе были членами одной человеческой семьи и им нужна была его помощь.

Локализм. Поскольку человечество развивалось как биологический вид из маленьких, но стабильных групп генетически родственных индивидуумов, мы также благоволим людям, которые, пусть и за пределами непосредственно дома, существуют в тесной близости с нами. Есть даже умное слово – локализм, – которое обозначает эту склонность. Его порой гигантское влияние можно наблюдать на разных уровнях – от соседства до общества в целом. Взгляд в прошлое, на два инцидента времен холокоста, дает ему веское подтверждение.

Первый пример взят у социолога Рональда Коэна, который рассказывал об отвратительной форме локализма, свойственной одному охраннику из нацистского концлагеря. В таких трудовых лагерях, если всего один заключенный нарушал какое-либо правило, нередко все население лагеря выстраивали на плацу, и охранник шагал вдоль строя, считая до десяти, останавливаясь лишь для того, чтобы застрелить каждого десятого.

В рассказе Коэна ветерану-охраннику поручили эту задачу. Он выполнял ее так же обыденно, как и всегда, но неожиданно отступил от правила. Дойдя до очередного несчастного десятого узника, он вздернул бровь… и казнил одиннадцатого.

Можно вообразить несколько потенциальных причин такого поступка. К примеру, в прошлом пощаженный узник старался на работе; а может быть, охранник отметил его выдающуюся физическую силу, интеллект или здоровье – словом, качества, которые говорили, что этот узник еще может продуктивно трудиться. Но когда другой охранник (тот, который потом рассказал Коэну об этом случае) попросил первого объяснить свои действия, стало ясно, что его выбор не опирался ни на одно из этих практических соображений. Он просто узнал в том человеке своего земляка.

Описав этот инцидент в научной статье, Коэн прокомментировал ее глубоко противоречивый аспект: «Занимаясь массовыми убийствами, этот охранник проявил милосердие и сочувствие к одному конкретному члену группы». Хотя Коэн не стал развивать этот вопрос, важно отметить фактор достаточно мощный, чтобы превратить хладнокровного убийцу в (особо обратите внимание) «милосердного и сочувственного» человека. Это была общность места жительства.

Теперь давайте посмотрим, как тот же объединяющий фактор в тот же период истории дал радикально иной результат. Множество рассказов о спасителях евреев во времена холокоста раскрывают малоизученный, но достойный внимания феномен: в большинстве случаев спасители, которые принимали решение дать кров, пищу и укрытие жертвам нацистского преследования, не искали себе подопечных, чтобы предложить им помощь. Что еще примечательнее, сами жертвы не просили их о помощи. Непосредственным просителем чаще всего был родственник или сосед, который просил за преследуемого человека или семейство. Следовательно, на самом деле эти спасители говорили «да» не столько нуждающимся незнакомцам, сколько собственным родственникам или соседям.

Разумеется, нельзя сказать, что никто из спасителей не действовал в первую очередь из сострадания к жертвам. Пастор-протестант Андре Трокме, взяв к себе первую одинокую беженку, объявившуюся у его порога, убедил других жителей своего маленького французского городка Шамбон-сюр-Линьон кормить, привечать, прятать и вывозить тысячи евреев в период нацистской оккупации.

Поучительная черта экстраординарной истории Трокме не в том, как он организовал заботу об этой первой беженке, но в том, как он организовал заботу о многих последовавших. Он начал просить помощи у людей, которым трудно было ему отказать, – у своих родственников и соседей, – а потом побуждал их вести такую же работу среди их родственников и соседей. Именно этот стратегический рычаг единства принес Трокме успех в его спасательной миссии (Примечание 92).

Регион. Даже общность по обширному географическому региону может вести к ощущению «мы». Во всем мире спортивные чемпионаты стимулируют чувство личной гордости в жителях регионов, окружающих домашнюю базу команды, – как будто матч выигрывают сами жители.

В одних только Соединенных Штатах исследования приводят свидетельства из разных других областей: граждане охотнее соглашались участвовать в исследовании, если оно проводилось местным университетом; читатели новостной статьи о смертях на войне в Афганистане активнее протестовали против войны, узнав, что павший солдат был из их родного штата. А если вернуться на два столетия назад, ко временам Гражданской войны, когда в части служили рядовые из одного региона страны, они реже дезертировали, храня верность товарищам в своих «более единых» частях.

От фанатов до солдат – мы видим значительное воздействие региональных идентичностей на реакцию типа «мы». Но наиболее характерный пример – кажущееся загадочным событие времен холокоста.

Хотя визы Тиунэ Сугихары спасли тысячи евреев, прибывая на территорию Японии, беженцы становились частью еще большего контингента еврейских беженцев, сосредоточенного в японском городе Кобе и находившемся под контролем японцев Шанхае.

После нападения японцев в 1941 году на Перл-Харбор, результатом чего стало вступление Соединенных Штатов в войну, все перемещения беженцев в Японию и из нее прекратились. Безопасность еврейской общины стала сомнительной. Ведь Япония, в конце концов, была к тому времени полноценным военным союзником Гитлера. Более того, в январе 1942 года план Гитлера по уничтожению еврейства получил официальный статус на Ванзейской конференции в Берлине. После утверждения «окончательного решения» нацистские чиновники начали оказывать давление на Токио, добиваясь, чтобы японцы распространили это «решение» на японских евреев.

После конференции на Токио дождем посыпались предложения, включая лагеря смерти, медицинские эксперименты и массовое утопление в океане. Однако несмотря на потенциально пагубное воздействие пассивности в «еврейском вопросе» на отношения с Гитлером, японское правительство воспротивилось этому давлению в начале 1942 года и продолжало сопротивление вплоть до окончания войны. Почему?

Ответ, вполне возможно, связан с рядом событий, которые имели место спустя несколько месяцев. Нацисты послали в Токио Йозефа Мейзингера, полковника гестапо, известного под прозвищем «варшавский мясник» за отданный им приказ о казни 16 тысяч поляков. Прибыв в страну в апреле 1941 года, Мейзингер начал требовать жесткой политики в отношении евреев, оказавшихся под властью японцев, – политики, которую, по его уверениям, он бы с радостью помог разработать и воплотить.

Не зная поначалу, как реагировать, и желая выслушать обе стороны, высокопоставленные чиновники японского военного правительства оповестили об этом еврейскую общину и предложили прислать двух ее лидеров на встречу, которой предстояло значительно повлиять на их будущее. Оба избранных представителя были уважаемыми политическими лидерами, но уважение это было вызвано разными причинами. Один из них, ребе Мойше Шацкес, славился как прилежный ученый, один из самых блестящих знатоков Талмуда в довоенной Европе. Другой, ребе Шимон Калиш, был намного старше и пользовался известностью за свою замечательную способность понимать основы устройства человеческой души – то есть был своего рода социальным психологом.

Войдя в помещение, где проходила встреча, они и их переводчики оказались перед трибуналом из могущественных представителей японского высшего командования, которым предстояло решить судьбу их общины. Чиновники не тратили время зря, задав лишь пару судьбоносных вопросов: «Почему наши союзники-нацисты так сильно ненавидят вас? И почему мы должны встать на вашу сторону против них?»

У ребе Шацкеса, ученого, понимавшего всю сложность связанных с этой темой исторических, религиозных и экономических вопросов, не нашлось готового ответа. Но ребе Калиша знание человеческой натуры подготовило к тому, чтобы он смог произнести впечатляюще убедительную фразу, лучше которой я не слышал за все тридцать лет, что изучаю процесс убеждения: «Потому что, – спокойно сказал он, – мы азиаты, как и вы».

Несмотря на краткость, это утверждение было бесценным. Оно переключило групповую идентичность японских офицеров с той, которая была основана на временном военном альянсе, на ту, которая опиралась на региональную, генетически связанную общность. Оно сделало это, намекнув на расистское утверждение самих нацистов, что «высшая» арийская раса отличается от народов Азии.

Всего одно проницательное и проникновенное замечание – и вот уже евреи едины с японцами, а нацисты (по их же словам) – нет.

Раввины в Японии. На протяжении всей Второй мировой войны японцы не поддались давлению нацистов и не стали жестоко обращаться с евреями. Одной из причин, возможно, было утверждение одного из этих двух раввинов (сфотографированных с сопровождающими в день той решающей встречи), которое включило его народ в ощущение «мы» японских чиновников и исключило из него нацистов.

Публикуется с любезного разрешения Марвина Токайера

Ответ старшего раввина оказал мощное воздействие на японских офицеров. Помолчав, они посовещались между собой и объявили перерыв. Когда они вернулись, старший из военных чиновников поднялся и вынес то самое решение, которое раввины надеялись принести домой, своей общине: «Возвращайтесь к своим людям. Скажите им, что мы позаботимся об их безопасности и покое. Вам нечего бояться, пока вы на японской территории». И так и было (Примечание 93).

Нет сомнений, что объединяющие силы семьи и места могут быть использованы умелым коммуникатором – о чем свидетельствует эффективность Уоррена Баффетта и ребе Калиша. В то же время существует другой объединяющий эффект, доступный тем, кто хочет добиться влияния. Он исходит не от совместного бытия в одной генеалогии или географии, а от совместного действия, одновременного или в сотрудничестве. Об этом – далее.

Моя коллега, профессор Вильгельмина Водзинска, вспоминает свое детство, проведенное в 1950–1960-х годах в контролируемой Советским Союзом Польше, со смешанными чувствами. С негативной стороны, помимо недостатка основных удобств, были ограничения личных свобод, включая свободу слова, частной жизни, информации, несогласия и передвижения. Однако Вильгельмину и ее одноклассников учили рассматривать эти ограничения позитивно – как необходимые для установления справедливого и равного для всех общественного порядка. Эти позитивные чувства регулярно демонстрировались и подогревались праздничными мероприятиями, участники пели и маршировали вместе, в унисон размахивая флагами.

Эффект, рассказывает она, был впечатляющим – физически возбуждающим, обеспечивающим эмоциональный подъем. Никогда она не чувствовала более сильной приверженности концепции «один за всех, все за одного», чем в самой гуще этих скрупулезно срежиссированных массовых мероприятий.

Я слышал рассказы профессора Водзинска в беспристрастном изложении учебного материала в группе психологии. И, несмотря на учебный контекст, описание участия во всем этом неизменно прибавляло звонкости ее голосу, красок лицу и света глазам. Есть нечто инстинктивное в таких синхронизированных переживаниях, что делает их фундаментальными и центральными для человеческого бытия.

Археологическая и антропологическая науки недвусмысленно высказываются по этой теме: все человеческие общества развивают способы совместного реагирования в песнях, маршах, ритуалах, гимнах, молитвах и танцах. Более того, они делают это с доисторических времен. Коллективный танец, например, изображается с поразительной частотой в рисунках наскальной и пещерной живописи периодов неолита и энеолита.

Человеческие общества, даже древние, открыли «технологии» создания групповых уз, включающие координированное реагирование. Его эффекты схожи с эффектами кровного родства: чувство «мы», чувство слияния и стирание границ между «я» и «другим».

Ощущение слияния с другими кажется редким явлением, но это не так. Его можно добиться с легкостью и множеством способов. В одной серии экспериментов участники играли в игру. Чтобы выиграть деньги, им нужно было сделать либо такой же выбор, как их партнер, либо иной выбор. По сравнению с участниками, которым приходилось выигрывать с помощью не соответствующих друг другу выборов, те, кто выиграл с помощью одинакового выбора, начинали видеть в своих партнерах людей, более схожих с ними самими. В одинаковых действиях с другим человеком было нечто такое, что вело к большей воспринимаемой схожести.

Неолитические народные танцы? По словам археолога Иосифа Гарфинкеля, изображения социального взаимодействия в доисторическом искусстве почти всегда были изображениями танца. Пещерная роспись из Бхимбетки (Индия) – один из примеров.

© Arindam Banerjee/Dreamstime.com

Другое исследование показало, что синхронное реагирование между двумя людьми не обязательно связано с совместным движением. Оно может включать и сенсорное реагирование. Участники смотрели видеофильм о незнакомке, лицо которой поглаживали мягкой кисточкой, в то время как их собственные лица тоже поглаживали – либо точно так же (в одной выборке), либо иначе (в другой выборке) в плане направления и частоты поглаживающих движений.

Результаты оказались примечательными: те, кто ощущал сходные сенсорные ощущения, оценивали себя и незнакомку из фильма как людей более сходных и во внешних, и в личных качествах. Что еще примечательнее, возникало смешанное чувство идентичности «я/другой», причем «похожие» участники реагировали более эмоционально: «Было такое ощущение, будто мое лицо превращается в лицо на экране», «Иногда возникало впечатление, что если бы я повела глазами, глаза человека на экране тоже сдвинулись бы» и «Казалось, будто прикосновение, которое я ощущал, было вызвано кистью, касавшейся лица в фильме».

Если совместные действия – двигательные, голосовые или сенсорные – могут служить суррогатом совместного бытия, мы должны видеть схожие последствия обеих форм единства. Мы их и видим. Два последствия особенно важны для того, кто стремится стать более влиятельным. Это усиленная симпатия и бо́льшая поддержка со стороны других. И обоих этих последствий мы можем добиться пре-убедительно (Примечание 94).

Симпатия

Эти действия могут быть разными: постукивание пальцем в лаборатории, улыбки в разговоре или перемены позы тела во взаимодействии учителя и ученика – все эти действия, будучи синхронизированными, побуждают людей давать друг другу более благоприятную оценку.

Группа канадских ученых заинтересовалась, можно ли требовать от координированного движения чего-то более социально значимого: может ли его способность превращать сходство в симпатию быть использована для ослабления расовых предрассудков?

Исследователи заметили: хотя мы в норме стараемся «резонировать» (гармонизироваться) с членами своей внутренней группы, мы, как правило, не делаем этого с членами внешних групп. Они предположили, что вследствие этого возникает различие в ощущении единства, и именно оно (по крайней мере, частично) может отвечать за автоматическую тенденцию предпочитать свою внутреннюю группу. Если так, то, побуждая людей гармонизировать свои действия с представителями внешней группы, можно уменьшить необъективность.

Чтобы проверить эту мысль, ученые провели эксперимент. Белые испытуемые просматривали семь видеоклипов, в которых темнокожие люди делали глоток воды из стакана, а потом ставили его на стол. Некоторые участники просто смотрели эти клипы и действия. Других попросили имитировать действия человека на экране, отпивая воду из стакана, поставленного перед ними, точно координируя свои движения с движениями, которые они видели в клипе.

Потом, во время процедуры измерения их скрытых расовых предпочтений, подопытные, которые лишь наблюдали за действиями чернокожих актеров, демонстрировали типичный «белый» фаворитизм, предпочитая белых чернокожим. Но те, кто синхронизировали свои действия с действиями чернокожих актеров, такого фаворитизма не проявляли.

Прежде чем делать далекоидущие выводы из результатов этого эксперимента, нам следует признать, что позитивные перемены в оценках были замерены всего через пару минут после объединяющей процедуры эксперимента. Исследователи не представили никакого свидетельства, указывающего, что эти перемены выйдут за пределы времени либо места эксперимента.

И все же, даже имея в виду эту оговорку, есть пространство для оптимизма. Поскольку менее предвзятый подход к предпочтениям внутри и вне группы может позитивно повлиять в рамках конкретной ситуации. Такой, например, как собеседование о приеме на работу, звонок по вопросу продаж или первая встреча (Примечание 95).

Поддержка

Итак, у нас есть веские доказательства, что совместные действия с другими, даже незнакомыми людьми порождают ощущение единства и возросшей симпатии. Но действительно ли эти формы единства и симпатии достаточно сильны, чтобы изменить золотой стандарт социального влияния – обусловленное поведение?

Два исследования помогают ответить на этот вопрос. В одном из них изучали помощь, оказываемую одним человеком другому, с которым он был прежде объединен в пару, а в другом – сотрудничество с группой предварительно объединенных членов одной команды. В обоих случаях необходимый поступок включал самопожертвование.

В первом исследовании участники прослушивали набор записанных тонов через наушники, постукивая по столу в такт ритму, который слышали. Одни слышали тот же набор звуков, что и партнер, и поэтому видели, как постукивают в унисон с этим человеком. Другие слушали иной, чем партнер, набор звуков, и потому их действия не были синхронны.

Впоследствии каждый из участников узнавал, что может свободно покинуть кабинет, а его партнер должен остаться, чтобы ответить на длинную серию математических и логических вопросов. Однако он мог и остаться, чтобы помочь своему партнеру, взяв на себя часть его задач.

Результаты не оставили никаких сомнений насчет пре-убедительной способности синхронной деятельности усиливать самопожертвование и желание помочь. Лишь 18 процентов участников, которые не стучали по столу синхронно с партнером, предпочли остаться и помочь. Из тех, кто стучал в унисон, 49 процентов пожертвовали своим свободным временем, чтобы помочь партнеру.

Другая группа исследователей проводила второй интересный эксперимент, применяя освященную веками военную тактику, чтобы привить группе ощущение сплоченности. Разбив участников по командам, исследователи попросили одни команды некоторое время маршировать вместе – в ногу; других просили ходить вместе то же количество времени, но обычным способом. Потом все члены команд играли в экономическую игру. В игре они могли либо увеличить шанс на собственную финансовую выгоду, либо отказаться от этой возможности, чтобы гарантировать хорошее финансовое положение своим товарищам по команде.

Члены команд, которые пре-убедительно маршировали вместе, были на 50 процентов более готовы к сотрудничеству, чем те, кто просто прогуливался вместе. Последующее исследование помогло объяснить, почему так случилось: синхронность предварительной реакции привела к чувству единства и, следовательно, к большей готовности пожертвовать персональной выгодой ради блага группы (Примечание 96).

Группы могут развивать единство, симпатию и последующее поддерживающее поведение во множестве ситуаций, вначале организовав синхронное реагирование. Но такие методы, которые мы рассматривали до сих пор, – одновременное постукивание по столу, питье воды и прикосновение к лицу кистью – не кажутся легко внедряемыми. Маршировать в унисон, возможно, лучше, но ненамного.

Неужели нет какого-нибудь применимого в больших масштабах механизма, который можно использовать, чтобы организовывать подобную синхронность для влияния на членов групп и достижения групповых целей? Есть. Это музыка.

Музыка в борьбе за влияние

Есть хорошее объяснение причины, по которой присутствие музыки распространяется и вглубь – к самому началу человеческой письменной истории, и вширь – на все многообразие человеческих обществ.

Слушатели могут с легкостью настраиваться друг на друга по моторным, сенсорным, вокальным и эмоциональным параметрам. И это ведет к ощущению единства: слиянию «я/другой», социальной сплоченности и поддерживающему поведению.

Коснемся последнего пункта и рассмотрим результаты исследования, проведенного в Германии, с участием четырехлетних детей. В рамках игры одни дети ходили по кругу с партнером, одновременно распевая и стараясь совершать движения в такт музыкальной записи. Другие дети делали почти то же самое, но без музыкального аккомпанемента. Позднее, когда детям представилась возможность помогать друг другу, те, которые пели и ходили вместе под музыку, помогали своему партнеру с трижды большей вероятностью, чем дети, у которых не было пре-убедительного совместного музыкального переживания.

Авторы исследования сделали два поучительных вывода о помощи, которую наблюдали. Во-первых, они отметили, что это был акт самопожертвования, который требовал от помощника отказаться от некоторого количества личного игрового времени, чтобы помочь партнеру. То, что совместно переживаемые музыка и движение так усилили готовность к самопожертвованию, должно стать откровением для любого родителя, который хоть раз пытался повлиять на эгоистичные решения четырехлетнего ребенка во время игры. («Лия, пора дать Хейли поиграть с этой игрушкой. Лия? Лия! Лия, а ну иди сюда сейчас же вместе с игрушкой!»)

Второй любопытный комментарий ученых кажется мне по меньшей мере таким же важным, как первый: жертвенность ребенка возникала не в результате рационального взвешивания доводов за и против оказания помощи. Эта помощь вообще никак не была связана с рациональностью. Она была спонтанной, интуитивной и опиралась на эмоциональное ощущение близости, которая естественно сопровождает общее музыкальное занятие. И это очень важный момент для возможностей социального влияния (Примечание 97).

Две системы мышления

Бихевиористы давно утверждают, что существует два способа оценки и познания. Одно из недавних подобных утверждений, завоевавших внимание широкой аудитории, принадлежит Дэниелу Канеману с его трактовкой различий между первой и второй системами мышления. Мышление первого типа – быстрое, ассоциативное, интуитивное и нередко эмоциональное, в то время как второе – более медленное, рассудительное, аналитическое и рациональное.

Здесь и кроется важный момент для влияния: мастера убеждения поступят мудро, подстраивая ориентацию любого предложения под первую или вторую систему – согласно ориентации адресата. Если вы обдумываете покупку машины главным образом исходя из ее качеств, вызывающих эмоции (привлекательная внешность и доставляющая удовольствие скорость), продавец поступил бы правильно, стараясь убедить вас аргументами, связанными с чувствами. Исследования позволяют предположить, что даже просто слова «Я чувствую, что эта модель – как раз то, что вам нужно» уже ведут к большему успеху.

Но если вы обдумываете покупку в первую очередь на рациональной основе (экономия топлива и соотношение цена – качество), слова «Я думаю, это как раз то, что вам нужно» с большей вероятностью приведут к заключению сделки (Примечание 98).

Влияние музыки относится к первой разновидности мышления. В своих сенсорных и инстинктивных реакциях люди поют, покачиваются в ритмическом согласии с ней – а если слушают вместе, то и друг с другом. Они редко мыслят аналитически, когда музыка заполняет все их сознание. Под влиянием музыки рассудительный, рациональный путь познания труднодостижим.

Два замечания подкрепляют этот довод. Первое, высказывание Вольтера, весьма пренебрежительно: «Все, что звучит как глупость, следует петь». Второй, поговорка из среды рекламщиков, представляет собой тактический прием: «Если не можешь доказать аудитории свою точку зрения фактами, пропой ее». Коммуникаторы, чьи идеи обладают недостаточной рациональной «огневой мощью», не должны сдаваться; они могут зайти с фланга. Экипировавшись музыкой и песнями, они могут выдвигать свои войска на поле боя, где рациональность обладает малой силой, и побеждают ощущения гармонии, синхронности и единства.

Это осознание помогло мне разрешить давнюю загадку, которая особенно доставала меня – молодого человека без музыкального таланта – в юности: почему девушек так тянет к музыкантам? Ведь в этом нет никакой логики, верно? Именно! Не имеет значения, что вероятность успешных отношений с большинством музыкантов ужасающе мала; это рациональная вероятность. И не имеет значения, что нынешние и будущие экономические перспективы большинства музыкантов столь же скудны; это экономические резоны. Музыка выше таких практических соображений. Музыка – это гармония, мелодичная гармония, которая ведет к гармонии эмоциональной и любовной.

В силу общности корней, уходящих в эмоции и гармонию, музыка и любовь тесно связаны друг с другом в жизни. Каков, по вашему мнению, процент современных песен, темой которых является любовь? Согласно недавнему подсчету, таких 80 процентов – подавляющее большинство. Это удивительно. Любовь – не тот вопрос, на который мы тратим бо́льшую часть времени, когда говорим, думаем или пишем, но это так, когда мы поем.

Так что теперь я понимаю, почему молодые женщины в возрасте максимального интереса к любви и музыке питают слабость к музыкантам. Мощные связи между этими двумя типами переживаний делают музыкантов неотразимыми. Хотите научное доказательство? Если нет, просто вообразите, что я напеваю вам результаты одного французского эксперимента, в котором исследователи (поначалу настроенные скептически) договорились с мужчиной, чтобы тот подходил к молодым женщинам и просил у них номера телефонов, при этом в руках у него был то гитарный футляр, то спортивная сумка, то вообще ничего:

Превращение нулей без палочки в героев (с гитарой).

@jessicahagy и thisisindexed.com.

Для любого, кто хочет стать мастером убеждения, важный вывод из этого раздела состоит не просто в том, что музыка дружит с первой системой мышления или что люди ведут себя неосмотрительно, когда их направляют к такому типу реагирования. Гораздо более существенный урок – важность подстройки убедительного сообщения под первую или вторую систему мышления аудитории.

В своей выдающейся книге «Убедительная реклама. Принципы, основанные на доказательствах» (Persuasive Advertising: Evidence-Based Principles) эксперт по маркетингу Дж. Скотт Армстронг сообщал, что в проведенном в 2008 году анализе тридцатисекундных телерекламных клипов 87 процентов включали музыку. Но это традиционное добавление музыки к сообщению может наносить ущерб.

Армстронг пересмотрел соответствующие исследования и пришел к выводу, что музыку следует использовать только для рекламы привычных, знакомых, связанных с ощущениями продуктов (снеков, парфюмерии) в эмоциональном контексте – то есть там, где мышление маловероятно. Что же касается товаров, которые имеют значимые последствия для потребителя и мощные аргументы в свою поддержку (оборудование для обеспечения безопасности, компьютерные программы) – то есть такие, для которых актуальнее второй тип мышления, – фоновая музыка подрывает эффективность их рекламы (Примечание 99).

Взаимный обмен

В начале 2015 года статья в New York Times произвела настоящий взрыв читательского интереса и комментариев, став одной из самых широко распространившихся статей этой газеты за всю ее историю. В этом не было бы ничего удивительного, учитывая высокое положение газеты и ее внимание к темам, имеющим большую национальную и международную важность. Но эта конкретная статья появилась не в разделе политики, бизнеса, технологий, науки или здоровья, а в разделе «Мода и стиль».

В полном соответствии с заголовком статьи – «Сделайте это, чтобы влюбиться в кого угодно» – ее автор, Мэнди Лен Кэтрон, утверждала, что открыла замечательно эффективный способ создавать сильную эмоциональную близость и любовь всего за 45 минут! По ее словам, она уверена, что этот метод работает, потому что «у нее получилось».

Этот метод родился в программе исследований, инициированных психологами, мужем и женой – Артуром и Илэйн Арон, которые наткнулись на него в процессе изучения близких отношений. Метод включает в себя специфическую форму синхронных действий, в ходе которых партнеры занимаются взаимным, поочередным, последовательным обменом репликами. Другие психологи продемонстрировали, что взаимный обмен любезностями ведет к тому, что люди оказывают дополнительные любезности своим партнерам, вне зависимости, кто сделал это последним.

Это тенденция, которая вписывается в мой рассказ о Харрисонах, согласившихся приютить восемнадцатилетнего студента не потому, что задолжали его семье любезность, а потому что за плечами у них была десятилетняя история обмена праздничными открытками с этой семьей. Процесс взаимного обмена создал отношения и побудил Харрисонов к согласию, а не неисполненные обязательства.

Ароны показали, как взаимный обмен сближает его участников. Они сделали это, применив один особенно действенный тип взаимообмена, достаточно мощный, чтобы «объединить» людей в любви друг к другу, – самораскрытие.

Ничего сложного в этой процедуре не было: участники, разбитые на пары, по очереди зачитывали вопросы к партнерам, которые давали ответ, а затем получали ответ партнера на тот же вопрос. Продвижение по списку из 36 вопросов требовало, чтобы участники раскрывали все более личную информацию о себе и, в свою очередь, узнавали больше личных сведений о своем партнере. Один из первых вопросов был таким: «Из чего состоял бы твой идеальный день?», один из последующих: «Что ты больше всего ценишь в дружбе?», а ближе к концу мог попасться такой вопрос: «Смерть которого из родственников сильнее всего опечалила бы тебя?»

Более того, результатом было совершенно невероятное явление. Согласно интервью с Илэйн Арон, с тех пор сотни экспериментов с использованием данного метода подтвердили этот эффект, а некоторые участники даже вступили в результате в брак. В том же интервью доктор Арон описала два аспекта этой процедуры, которые, по ее мнению, обеспечили эффективность. Во-первых, усиление эмоционального раскрытия от пункта к пункту. Отвечая на вопросы, участники все больше открывались друг другу – так доверительно, как это свойственно лишь близким людям. Во-вторых (и в согласии с основной темой этой главы), участники делали это вместе – то есть координированно поочередно, что делало взаимодействие внутренне и непрерывно синхронным (Примечание 100).

Сотворчество

Задолго до того, как сохранение дикой природы стало ценностью, признанной многими американцами, человек по имени Альдо Леопольд выступал в ее защиту. В основном в 1930–1940-х годах, занимая должность первого в истории профессора природопользования в Соединенных Штатах, в Университете Висконсина, он разработал этический подход к этой теме.

Как свидетельствует его книга-бестселлер «Альманах Песчаного графства» (A Sand County Almanac), он бросал вызов главенствующей модели сохранения природной среды, в которой экологическими системами следовало управлять с целью использования их человеком. Напротив, его подход выступал в защиту альтернативы, основанной на праве всех растительных и животных видов на существование в своем естественном состоянии. И однажды он был очень удивлен, когда в полном противоречии со своей позицией оказался с топором в руке на своем участке, собираясь срубить красную березу, чтобы одной из его белых сосен доставалось больше света и пространства для роста.

Зачем, задумался Леопольд, ему понадобилось предпринимать шаги в пользу сосны, предпочтя ее березе, которая, согласно провозглашенной им самим этике, имела столько же прав на естественное существование, сколько и любое дерево на его земле? Озадаченный, он стал копаться в собственном сознании в поисках «логики», стоявшей за его необъективностью. Рассмотрев различия между этими двумя типами деревьев, которые могли бы объяснить его предпочтение, он нашел только одно, которое, как он убедился, и было главным фактором.

Фактор этот не был никак связан с логикой, но полностью основывался на чувствах: «Я посадил эту сосну с помощью собственной лопаты, в то время как береза прокралась под забор и посадила себя сама. Следовательно, моя необъективность в известной мере сродни родительской…» (Примечание 101).

Леопольд не уникален в своей симпатии к тому, что он создал своими руками. Это обычно для человека. Например, при когнитивном искажении, которое исследователи окрестили «эффектом IKEA», люди, создавшие предметы самостоятельно, начинают считать «свои любительские творения равными по ценности творениям специалистов».

Изучая эффекты совместного действия, стоит рассмотреть пару дополнительных возможностей. Стали бы люди, которые приложили руку к созданию чего-то, действуя рука об руку с другим человеком, ощущать особую симпатию не только к своему творению, но и к его сотворцу? Более того, могла бы эта особенная симпатия произрастать из ощущения единства с партнером и вести к усилению его жертвенной поддержки?

Давайте поищем ответы на эти вопросы, разрешив одну предварительную загадку: почему я начал этот раздел о сотворчестве с рассказа Альдо Леопольда об эффекте собственноручно посаженной сосны? Дело в том (и я уверен, он бы согласился со мной), что он больше не был одиноким деятелем в этом процессе. Он был сотворцом, соавтором природы в создании взрослой сосны. Интригующий вопрос: ощутил ли он в результате совместных действий с матерью-природой чувство большего слияния с ней – и, как следствие, еще больше любви и уважения к своей партнерше в этом сотрудничестве? Будь это так, мы могли бы считать сотворчество дорогой к единству. Увы, с 1948 года Леопольда уже нельзя расспросить об этой возможности. Но я уверен в его ответе.

Как избегать стагнации с помощью «боссификации». Креативная бухгалтерия – признанный бизнес-трюк; очевидно, то же касается и креативного сотворчества.

Dilbert © 2014. Scott Adams. Используется с разрешения Universal Uclick

Отчасти эта уверенность рождена результатами эксперимента, который я помогал проводить, исследуя эффекты персональной вовлеченности руководителей в создание рабочего продукта. По моим расчетам, чем активнее руководители, по их собственным ощущениям, участвуют в создании конечного продукта вместе с работником, тем выше они будут ценить качество этого продукта. Именно это мы и обнаружили: руководители, которые считали, что сыграли большую роль в разработке конечного продукта (рекламы новых наручных часов), оценивали эту рекламу на 50 процентов положительнее, чем руководители, полагавшие, что мало участвовали в разработке – хотя окончательный вариант рекламы был идентичен во всех случаях. К тому же мы выяснили, что руководители, убежденные в серьезности своей роли, считали себя в большей степени ответственными за качество рекламы. Это я также мог предположить заранее.

Но третье открытие стало для меня полной неожиданностью. Чем более ответственными руководители чувствовали себя за успех проекта, тем в большей степени они относили его на счет способностей своего работника. Это было удивительно! Как могло случиться, что начальники с бо́льшим воспринимаемым участием в разработке продукта видели и себя, и своего единственного сотрудника в этом проекте – то есть каждого из двух, – как лиц более ответственных за его успешную окончательную форму? Ведь распределить можно только 100 процентов личной ответственности, верно? И если воспринимаемый вклад одной стороны ползет вверх, то, следуя простой логике, вклад партнера должен снижаться, а не возрастать.

Я не понимал этого тогда, но теперь, кажется, понимаю.

Хороший совет – просить совета

Сотворчество не только побуждает начальников отдавать должное работникам, которые продуктивно поработали над проектом. Это может уменьшить массу других традиционно трудноуменьшаемых проблем.

Дети младше шести-семи лет, как правило, эгоистичны. Когда приходится делиться наградами, они редко распределяют их между собой поровну – если только они не получили эти награды благодаря сотрудничеству с товарищами по играм. В этом случае даже трехлетние малыши по большей части делятся «по-честному». В стандартном учебном коллективе учащиеся склонны сплачиваться в зависимости от расовых, этнических и социоэкономических признаков, находя друзей и помощников в основном внутри собственных групп. Однако этот паттерн теряет силу, если занять их совместным творчеством с учащимися из других групп в упражнениях «совместного обучения». В таких упражнениях каждый учащийся должен передать какую-то долю информации другим, чтобы вся группа могла получить хорошие результаты.

Компании прилагают все усилия, чтобы заставить потребителей ощутить связь с ними и, как следствие, проявлять лояльность к их брендам; это битва, которую выигрывают, предлагая нынешним и потенциальным покупателям сотрудничать с компанией в создании новых или улучшенных товаров и услуг, чаще всего – снабжая компанию информацией о желаемых качествах того и другого.

Однако в таких маркетинговых партнерствах вклад потребителя должен быть оформлен как совет компании, а не как мнение о ней или связанные с ней ожидания. Эта разница в выражении может казаться небольшой, но она критически важна для достижения цели компании – единства.

Напротив, высказывание мнения или ожиданий приводит человека в интроспективное состояние ума, то есть включает его фокус на себе. Эти лишь слегка различающиеся формы обратной связи могут оказывать значительное воздействие на реальную связь потребителя с брендом.

Вот что случилось с принимавшей участие в онлайн-опросе группой людей со всех концов Соединенных Штатов. Им было предложено для ознакомления описание бизнес-плана нового ресторана Splash! который надеялся выделить себя среди конкурентов полезными блюдами. После прочтения этого описания всех участников опроса попросили прислать свои отзывы, но одних просили о любых «советах», которые они могли дать по поводу ресторана, в то время как других просили высказать свое «мнение» или «ожидания». И наконец, они должны были указать, с какой вероятностью могут стать постоянными посетителями Splash!.

Те участники, которые давали советы, указывали, что хотят столоваться в Splash! значительно чаще, чем участники, которые обеспечивали обратную связь двух других видов. И (как следовало ожидать, если совет действительно является механизмом единства) возросшее желание поддерживать ресторан исходило из ощущения большей связи с этим брендом.

Еще одна находка из этого исследования окончательно решает для меня вопрос единства: участники оценивали все три типа обратной связи как одинаково полезные для рестораторов. Так что дело не в том, что дававшие советы чувствовали себя связанными с брендом потому, что думали, что помогают ему больше. Просто необходимость дать совет вводила участников в настроение единства, а не отделенности – открытие, которое доставляет мне удовольствие, поскольку подразумевает пре-убедительный характер психологического процесса, воздействовавшего на дававших советы участников.

Эти результаты также подкрепляют мысль о том, как мудро (и этично, если это делается ради искреннего поиска полезной информации) просить совета в личных взаимодействиях с друзьями, коллегами и покупателями. Это средство должно оказаться эффективным даже в наших взаимодействиях с начальством. Разумеется, стоит подумать и о потенциальной оборотной стороне: прося совета у начальника, вы можете показаться ему некомпетентным, зависимым или неуверенным.

Хотя мне понятна логика такого беспокойства, я считаю ее ошибочной. Как показало исследование оценки начальниками вклада своих сотрудников, эффекты совместного творчества не слишком подчиняются умозаключениям, рациональности или логике. Зато они превосходно подчиняются некоему особенному социально стимулирующему чувству, возникающему в этой ситуации, – состоянию единства (крайне благотворному для вас).

Романист Сол Беллоу как-то раз заметил: «Прося совета, мы обычно ищем сообщника». Я добавил бы на основе научных доказательств: если мы получаем совет, то обычно удается заполучить и сообщника. А может ли быть лучший пособник в проекте, чем человек, облеченный властью? (Примечание 102)

Собравшись вместе

Пора оглянуться назад и подытожить то, что мы рассмотрели как наиболее благоприятные последствия двух состояний: совместного бытия и совместного действия. Мы узнали, что, создав для людей одно-два пре-убедительных объединяющих переживания, мы можем упрочить поддержку компании со стороны держателей акций, равно как и покупателей, и гарантировать, что солдаты во время войны будут драться, а не бежать с поля боя.

Вдобавок мы выяснили, что можем использовать те же два объединяющих переживания, добиваясь, чтобы товарищи по играм, одноклассники и коллеги испытывали взаимную симпатию, желание помочь и сотрудничали друг с другом; чтобы почти все родители заполняли длинный вопросник без всякой финансовой компенсации; и даже чтобы в лаборатории зарождалась любовь.

Но есть один вопрос, оставшийся без ответа: можно ли применять уроки из этих сфер к гораздо более широким проблемам, например вековой международной вражде, яростным столкновениям на религиозной почве, расовому антагонизму? Могут ли эти уроки, почерпнутые из того, что мы знаем о совместном бытии и совместном действии, увеличить наши шансы на сплоченность как биологического вида?

Это трудный вопрос. И все же я полагаю, что процедуры, которые создают пре-убедительное ощущение единства, могут способствовать желанным переменам. Более того, при условии, что обе стороны разделяют это чувство, желаемые перемены будут обоюдными, снижая вероятность того, что какая-то из сторон будет чувствовать себя эксплуатируемой.

Хотя эта идея кажется многообещающей в теории, было бы наивно полагать, что она будет гладко работать на практике. Объединяющие мероприятия пришлось бы разрабатывать с учетом культуральных и процедурных сложностей – с этим наверняка согласились бы эксперты по данным проблемам. Возможно, это стало бы достойным сюжетом для следующей книги. И я, безусловно, буду рад выслушать мнения таких экспертов – их советы – по данному вопросу (Примечание 103).

Главное утверждение этой книги заключается в том, что наш выбор слов или поступков непосредственно перед обращением к людям существенно воздействует на его убедительный эффект. Но есть и другой выбор, который возникает еще раньше. Это вопрос: стоит ли с этической точки зрения пытаться достичь успеха таким образом?

Не только я считаю его важной частью уравнения, поскольку этические вопросы регулярно всплывают всякий раз, когда я говорю об эффективном убеждении. Однако есть один конкретный тип вопросов, поставленный одним конкретным типом слушателей, который особенно актуален для этой книги и темы пре-убеждения.

Людьми, которые чаще всего задают мне этот вопрос, являются представители СМИ. Я прекрасно помню «строгую диету» из подобных вопросов журналистов во время единственного книжного промотура, на который я согласился, в своей жизни. Эта поездка была настоящим марафоном – десять городов за десять дней, и каждый из этих дней включал множество интервью представителям СМИ. Их проводили журналисты или теле– и радиоведущие, которые мало что знали обо мне и – в подавляющем большинстве случаев – не читали мою книгу.

Эти встречи проходили по утрам, в несусветную рань, или в течение дня; одни длились считаные минуты, другие продолжались до часа; одни представляли собой интервью один на один, другие беседы проводили пары соведущих; некоторые включали телефонные вопросы слушателей, часто слишком интимные и не имеющие ответа с профессиональной точки зрения: «Итак, уважаемый мастер влияния, как мне отучить своего козла зятя брать мои инструменты, а потом «забывать» их возвращать; и, кроме того, кажется, он изменяет моей сестренке – что мне с этим делать?»

Но одна черта почти не менялась: в какой-то момент интервьюер поднимал пресловутый вопрос «больше вреда, чем пользы», требуя, чтобы я как-то отреагировал на возможность, что моя книга оказывает обществу медвежью услугу, показывая нечестным торговцам, как дурачить нас при помощи психологии.

Обычно получалось возразить на это замечание, указав на пару аспектов книги, которых интервьюеры, не читавшие ее, попросту не знали. Во-первых, она была написана для потребителей, чтобы дать им информацию, необходимую для распознавания и отражения нежелательных или нечестных попыток влияния. Во-вторых, значительная часть этой информации исходила от самих практиков. Очень часто, в основном в своих тренинговых программах, они информировали меня о том, какие процедуры устойчиво побуждают потребителей говорить «да». Хотя они, возможно, не оценивали психологические факторы, позволявшие их методам работать, большинство профессионалов влияния прекрасно знали, что именно помогает им в работе. Следовательно, говорил я, материал моей книги не предлагает никаких новых методов практикам; вместо этого он уравновешивает шансы, обеспечивая потребителей информацией о методах, которые к ним применяют.

Однако с этой новой книгой я уже не смогу спрятаться за те два ответа. Сделанные в ней выводы в первую очередь касаются того, как использовать влияние, а не отражать его, так что аргумент о «защите потребителя» уже неприменим. Более того, практика пре-убеждения, описанная здесь, не слишком широко применяется в сообществе профессионалов влияния.

На сей раз я не могу утверждать, что просто рассказываю о методах, уже известных большинству практиков; лишь немногие среди них понимают суть процессов пре-убеждения достаточно хорошо, чтобы систематически применять их к своей выгоде.

Потому беспокойство о том, что публикация данной информации может просветить некоторые неэтичные компании, как обманом склонять людей к согласию, обосновано. Эта возможность становится еще более тревожной, когда осознаёшь, что многие пре-убедительные процессы действуют на бессознательном уровне, а следовательно, остаются нераспознанными.

Всякий раз, говоря в коммерческих организациях о практиках пре-убеждения, мне приходилось возвращаться к традиционному аргументу против обмана в бизнесе. Он звучит так.

Некоторое время я считал этот аргумент вполне годным по двум причинам. Во-первых, он обоснован с позиции экономической жизнеспособности, которую бизнесу нужно принимать в расчет. Это кажется мне более мотивирующим обоснованием в коммерческой среде, чем порицание за недостаток добродетели. Соответственно, я уверен, что никогда не будет принят закон, запрещающий кричать «Этика!» в переполненном конференц-зале на заседании совета директоров, потому что – в отличие от вопля «Пожар!» в переполненном театре – это слово не обладает достаточной мобилизующей силой, чтобы побудить к немедленным действиям.

Я не хочу сказать, что бизнесмены не придерживаются этики. При равных прочих условиях большинство без колебаний выбрали бы достойный путь. Но за исключением гипотетических ситуаций все прочие условия никогда не бывают равными; и мы часто видим, что факторы с бо́льшим мотивационным импульсом – квоты продаж, отчеты о финансовом положении, соображения конкуренции, карьерное продвижение – преобладают над высокоморальным выбором в коммерческих решениях.

Кроме того, действия, повышающие прибыльность компании, но совершаемые с помощью не совсем этичных средств, могут рассматриваться как достойные теми лидерами, которые чувствуют моральную обязанность обеспечивать экономическое благополучие своих работников. При взгляде сквозь такую (предположительно искаженную) призму решение приукрасить правду, чтобы это пошло на пользу корпоративной финансовой стабильности, может расцениваться как этически достойное.

Поэтому, уверял я себя, любые аргументы, указывающие на то, что мошеннические методы действительно угрожают итоговой прибыли, будут убедительными.

Вторая причина, по которой я считал, что тезис об ущербе для репутации будет для бизнесменов убедительным, заключается в том, что поддерживающие его доказательства весьма надежны. Финансовые потери могут быть очень существенными, поскольку доказано, что значительный экономический ущерб может проистекать из лживой рекламы, мошеннических методов торговли и изложения неверных финансовых данных.

Например, проведенное в 2005 году исследование 585 фирм, подвергнутых юридическим процедурам Комиссией США по ценным бумагам и биржам за предоставление неверных финансовых данных, обнаружило: в среднем компании теряли 41 процент своей рыночной стоимости после того, как такое нарушение было публично выведено на чистую воду, и что почти две трети этих потерь были результатом репутационного ущерба. Восемьдесят процентов американцев констатировали, что их восприятие этичности бизнес-методов конкретной компании оказывает прямое воздействие на решения о покупке ее товаров или услуг.

Эти эффекты получили подтверждение в 2015 году. Вскоре после того, как стало известно о мошенничестве с дизельными выхлопами автомобилей компании «Фольксваген», ее продажи упали до одной шестнадцатой от среднеотраслевого показателя. Компания пострадала от самых обширных годовых потерь за всю историю, а ее репутация среди владельцев автомобилей из благоприятной у 70 процентов стала неблагоприятной у 80 процентов.

К тому же понесенный ущерб чрезвычайно трудно возместить.

Такой процесс «выздоровления» может продлиться не один год, а к тому времени бывшие клиенты с большой вероятностью станут клиентами ее конкурентов.

Уверенный, что этот сильный экономический аргумент убедит руководителей бизнеса избегать обманных практик, я довольствовался тем, что описывал им пре-убедительные стратегии влияния, при условии, что непременно упоминал и о «репутационной катастрофе». Затем я прочел результаты пары глобальных опросов, которые заставили меня изменить мнение.

Эти опросы показали, что главы бизнеса прекрасно понимают аргументы в защиту репутации, но неприятно большое их число все равно готово вести себя не лучшим образом.

Вдобавок руководители с наименьшей вероятностью привлекали к ответственности служащих отделов продаж и маркетинга, которые с наибольшей вероятностью поддерживали этически сомнительное поведение ради финансового выигрыша. Наконец, работники этих фирм редко видели, чтобы их начальники как предотвращали этические нарушения ради выгоды, так и наказывали нарушителей по факту подобных деяний. Как следствие, объемы неэтичной деятельности со стороны коммерческих компаний остаются прискорбно большими.

Многие бизнесмены сознают потенциально губительные последствия этических нарушений, но это их не останавливает. Это понятно. Непонятно, почему это так.

Нам полагается присутствовать на конференции по повседневно-деловой этике.

Нестрогая форма. На большинстве рабочих мест повседневно-деловой дресс-код применим только по пятницам. Но опросы показывают, что во многих компаниях «повседневно-деловые» правила этики применяются ежедневно.

Leo Cullum/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank

Я предпочитаю простое объяснение. Те, кто занимает в организации высшие посты, попадают на них не потому, что систематически игнорируют реальные опасности. Они просто рассчитывают, что их не поймают. Они не стали бы допускать нарушения, если бы думали, что эти нарушения будут замечены покупателями, клиентами и регулирующими органами, от которых зависит наказание.

Это объяснение вписывается в результаты исследований по сдерживанию преступности. Люди, которые совершают нарушения, несущие значительные негативные последствия, не верят, что их поймают; иначе они вряд ли бы осмелились совершать такие деяния (Примечание 104).

Увидеть дилемму легко. С одной стороны, многих руководителей можно было бы отвадить от неэтичной деятельности угрозой экономических санкций. С другой стороны, предупредительный экономический аргумент против такой деятельности не смог уменьшить число проступков, поскольку он опирается на ожидание разоблачения. А ожидание не свойственно большинству нарушителей в тот момент, когда они начинают действовать.

Как же нам избавиться от этой дилеммы? Вот один из вариантов: можно признать склонность руководителей серьезно взвешивать экономические факторы при принятии деловых решений, а потом документально подтвердить несколько обременительных финансовых потерь, проистекающих от неэтичного поведения, даже если оно не замечено обществом.

Вместе с коллегами – Джессикой Ли и Адрианой Сэмпер – я недавно провел исследование, чтобы предоставить доказательства таких потерь, являющихся результатом реакций людей внутри самой организации, а не за ее пределами. Мы также постарались подробно изложить, как могут возникать эти потери и как они способны ускользать, оставаясь недиагностированными, от радара большинства бизнес-систем.

Трижды злокачественная структура организационной нечестности

Вот что мы пытались показать: организация, которая регулярно одобряет или позволяет применение обманных методов в своих внешних сделках (с покупателями, клиентами, акционерами, поставщиками, дистрибьюторами и т. п.), будет страдать от ряда тяжелых внутренних последствий, которые сродни опухолям. Они не только станут злокачественными – будут расти, распространяться и все сильнее подрывать здоровье и жизнеспособность организации; их будет трудно отследить и выявить как истинные причины низкой прибыльности с помощью типичных методов бухучета.

Цена каждой из них может быть ошеломительной. Мы утверждаем, что организации, в которых служащие участвуют в регулярных нарушениях или просто наблюдают их, столкнутся со всеми тремя последствиями. Мы не приписываем эти результаты локализованным или нечастым этическим нарушениям – только доминантной организационной культуре, которая допускает бесчестное деловое поведение или способствует ему. Пожалуй, низкая производительность – главный убийца прибыльности. Давайте с него и начнем.

Низкая производительность труда работников

Рабочая обстановка бывает стрессовой; все мы это знаем. Однако мы можем не подозревать, во сколько нам обойдется такой стресс. Один недавний анализ показал, что стресс дорого обходится и в личном, и в экономическом отношении, поскольку различные виды связанного с работой стресса приводят ежегодно примерно к 120 000 смертей и около 200 миллиардов долларов дополнительных расходов на здравоохранение только в одних США, где на работодателей ложится значительная часть этого финансового бремени.

Однако существует еще один тип затратного профессионального стресса, который остался неисследованным в этом анализе. Он связан непосредственно с проблемой ненадлежащих действий организаций. Его можно назвать нравственным стрессом, и он происходит от конфликта между этическими ценностями работника и этическими ценностями организации, в которой он трудится. В области производительности труда этот тип стресса может быть еще более вредоносным, чем другие в высшей степени разрушительные стрессовые факторы.

Например, исследование сотрудников клиентской службы в кол-центре одной организации, предоставляющей финансовые услуги, сравнивало нравственный стресс с другими формами стресса на рабочих местах – включая проблемы с трудными клиентами, отсутствие поддержки со стороны начальства и/или коллег, взаимоисключающие рабочие задачи и тупиковые должности.

Только нравственный стресс являлся прогностическим показателем обоих результатов, снижающих производительность: переутомления работников (низкий уровень эмоционального духа и физической энергии) и «перегорания» (утраты энтузиазма и интереса к работе).

Каждый из этих результатов – сам по себе серьезная управленческая проблема; в сочетании же они – сущий управленческий кошмар, лишающий работников энергии, желания и способности хорошо выполнять свою работу. Возможно ли, что при создании неэтичной рабочей среды организация непреднамеренно сама для себя создает этот кошмар? Может ли неэтичная рабочая среда приводить к снижению производительности тех работников, которые сами не ведут себя неэтично, а просто наблюдают неэтичное поведение своих коллег?

Чтобы выяснить это, мы организовали экспериментальную ситуацию, которая позволила нам протестировать воздействие нечестной деятельности не только на выполнение задач, но и на другие выявленные нами «организационные злокачественные опухоли».

Мы приглашали студентов бизнес-школы университета за компьютер, соединенный с компьютерами членов команды из нескольких других университетов. Их команда, говорили мы им, будет соревноваться в решении задач против других команд со всех концов страны. Если их команда хорошо справится с первой задачей, ей будет дана фора по сравнению с другими командами при выполнении следующей групповой задачи. Наконец, студентам говорили, что по причине некоторых технологических проблем с их (и только их) компьютером они не смогут посылать информацию своим товарищам по команде, хотя смогут видеть взаимодействие товарищей по команде друг с другом.

После того как члены команды выполняли первую задачу, они узнавали от капитана команды, что их команда дала правильные ответы только на 67 процентов вопросов. Они также узнавали, что, несмотря на это, их лидер намерен сообщить исследователю о 80 процентах правильных ответов, чтобы увеличить воспринимаемую производительность команды – потому что, как доверительно сообщал капитан, этот обман никоим образом не сможет быть обнаружен исследователем. Ни один из других членов команды против этого не возражал.

Разумеется, эта последовательность событий была придумана нами для участников нашего исследования. Информация, которую они получали от своего капитана и членов команды, была запрограммирована и должна была появляться на их компьютерных экранах так, как мы ее задумали. То же самое было сделано и для второй партии участников, которые получали идентичную информацию с одним важнейшим отличием: они видели, что капитан их команды намеревается честно сообщить о 67 процентах правильных ответов исследователю; и, опять же, никто из других членов команды не выдвигал никаких возражений.

Половина наших испытуемых становилась частью рабочего коллектива, который одобрял обман и соучаствовал в обмане, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество, в то время как другая половина этого не делала. И мы получали возможность узнать, каково воздействие этих двух переживаний.

Первой в очереди на изучение была последующая производительность труда.

Всем участникам сообщили, что следующая задача будет индивидуальной, в условии каждый прочтет описание некой деловой ситуации, а потом ответит на связанные с ней вопросы из области критического мышления. Мы взяли эту деловую ситуацию и связанные с ней вопросы из хорошо обкатанного теста на деловой интеллект, чтобы работа над ними гарантированно включала те типы суждений, которые влияют на успешность бизнеса.

Полученные данные показали разительные отличия. Участники, чья команда пошла на обман, выдали на 20 процентов худшие результаты, чем другая половина участников. Второе открытие дало нам указание на причину, по которой первая группа так плохо справилась с заданием: некоторое время поработав над бизнес-задачей, члены группы попросту бросали работу – значительно раньше других участников, – из чего следовало, что у них не хватало энергии или мотивации продолжать.

Хотя эти результаты подтверждали по крайней мере один аспект наших соображений, мы могли представить возгласы «Да ладно!» от огромного числа скептиков, объявляющих, что мы их не убедили, потому что это неадекватные доказательства, полученные: 1) в ходе лабораторного эксперимента, 2) от университетских студентов, которые 3) столкнулись с искусственно созданной неэтичной средой, не имеющей отношения к реальной рабочей обстановке. И больше всего нас расстраивало, что в этой воображаемой критике было свое рациональное зерно.

Мы понимали: чтобы подтвердить, что наши данные применимы к рабочим ситуациям в реальной жизни, нам понадобится выяснить у реальных работников, как на них действуют этические факторы. И мы сделали это, проведя национальный опрос взрослых, которые проработали на своем нынешнем или недавнем рабочем месте в среднем три года.

Исследование содержало множество вопросов об этих людях и их рабочих местах. Но три типа вопросов имели особое значение для нашей нынешней темы – те, в которых работников просили оценить этический климат организаций, задаваемый менеджерами и руководителями; количество стресса, который ощущали работники; и качество производительности их труда.

Проанализировав ответы, мы обнаружили результаты, которые вписывались в открытия нашего университетского эксперимента и даже превосходили их. Согласно полученным ответам: во-первых, чем неэтичнее климат, тем ниже производительность труда работников; во-вторых, чем неэтичнее климат, тем больший стресс они испытывают на рабочих местах; в-третьих, этот конкретный стресс был причиной низкой производительности. С этими доказательствами в руках мы сочли, что имеем беспроигрышный козырь для выступлений перед бизнес-руководителями по экономическим вопросам против неэтичной деятельности (Примечание 105).

Кадровая текучка

У кадровой текучки есть одна положительная черта: ее можно очень точно оценить. Но на этом ее положительные качества заканчиваются. В зависимости от типа работников, участвующих в этом процессе, финансовые потери варьируют от просто высоких до «высоких до слез».

Примерные оценки прямых расходов, связанных с текучкой (выходное пособие, поиск, наем и обучение новых работников), могут достигать от 50 процентов ежегодного компенсационного пакета работника нижнего уровня до более чем 200 процентов полного компенсационного пакета для административного звена. Эти затраты еще больше увеличиваются, если принимать в расчет косвенные удары (разрывы в продажах и продуктивности, ухудшение морального климата среди оставшихся членов команды).

Но чтобы получить консервативную оценку расходов в результате добровольной текучки, давайте допустим, что в среднем объединенные прямые и косвенные расходы равны общему фонду заработной платы всего за один год. Добровольная текучка в США в настоящее время составляет более 15 процентов в год. Но для средней фирмы среднего размера с тысячей работников, даже если всего 10 процентов из них (которые в среднем получают 40 000 долларов в денежных средствах и льготах ежегодно) будут уходить, они унесут с собой каждый год 4 миллиона долларов в потерях из-за кадровой текучки.

Как эти экономические потери связаны с неэтичными методами ведения бизнеса? Мы считали, что связь имеет место через моральный стресс, испытываемый работниками, чьи личные ценности конфликтуют с регулярными нарушениями. Одна из причин, по которым честный человек может уйти с работы, заключается в том, что остаться – значило бы участвовать в обмане.

Чтобы проверить эту возможность, мы придумали еще один эксперимент с участием студентов университета, очень похожий на первое исследование тем, что половина из них входила в команду, возглавляемую капитаном, который продвигал ее путем обмана, а другая половина входила в «честную» команду. Студентам сказали, что прежде чем приступать ко второй групповой задаче, они могут выбрать: либо остаться в своей команде, либо перейти в другую. Когда мы подсчитали число голосов, то обнаружили, что 51 процент из тех, кто был в этичной группе, решили покинуть свою команду, но среди тех, кто оказался в неэтичной команде, таких было 80 процентов.

Чтобы обрести уверенность, что эти результаты применимы и за пределами нашей лабораторной обстановки, мы обратились к данным национального опроса работников, которые обнаружили отчетливые паттерны, связанные с текучкой. Сотрудники организаций, оцененных как неэтичные, с большей вероятностью ощущали стресс и чаще хотели уйти. Но этим дело не ограничивалось: именно этот стресс побуждал их к уходу – и в результате их нанимателям приходилось иметь дело с разорительной текучкой. Второе попадание, подумали мы (Примечание 106).

Мошенничество и злоупотребления работников

Обратите внимание: бегство персонала из неэтичной компании не обязано затрагивать всех работников. Оно затрагивает работников с высокими этическими стандартами. Те, кого устраивает применение мошенничества ради достижения финансовых выгод, будут только рады остаться. И в этом кроется источник третьей специфической злокачественной опухоли организационной бесчестности. Если изложить это как предостережение для любого руководителя, ответственного за формирование этического климата организации, звучать оно будет так: кто жульничает ради тебя, тот обманет и тебя. Если вы поощряете первую форму обмана, то получите на свою голову вторую, и это дорого вам обойдется.

Такое предприятие пригреет на груди змею – гадину, чей укус будет финансово ядовитым, поскольку финансовые потери из-за мошенничества и злоупотреблений работников исчисляются триллионами долларов во всем мире. Более того, эти потери (происходящие из-за растрат, краж инвентаря или оборудования, раздувания представительских расходов, фальсифицированных накладных и «левых» сделок с поставщиками или деловыми партнерами) редко возмещаются.

Этот аргумент кажется добротным – с его общеизвестной логикой, серьезными финансовыми последствиями, метафорическими завитушками и всем прочим; но где доказательства? Чтобы найти их, мы снова обратились к своему эксперименту и еще одной, заключительной процедуре.

Вспомните, что в нашем втором исследовании участники становились частью рабочей команды, которая либо принимала нечестность, либо не принимала, и когда мы дали им возможность остаться в команде или уйти, многие решили уйти, если команда вела себя неэтично. В этот момент мы говорили всем, что в силу непредвиденных логистических трудностей мы не смогли устроить переход между командами; следовательно, участники будут работать над следующей задачей со своими изначальными партнерами по команде.

На самом деле следующая задача требовала, чтобы участники работали против товарищей по команде, чтобы определить, кто способен лучше и быстрее всех решить ряд задач. Тот, кто делал это за одну минуту, повышал вероятность получения приза, суммы в 100 долларов. Прежде чем участники представили свои решения, мы подстраивали для них возможность «случайно» увидеть контрольный список ответов на задачи, причем так, чтобы отследить это было нельзя.

Сделка с дьяволом. Люди, легко относившиеся к обману, чтобы пожелать остаться в нечестной команде, с особенной готовностью обманывали членов своей команды.

Публикуется с любезного разрешения Роберта Чалдини

С помощью предварительных тестов мы выяснили, что в среднем типичный студент этого университета мог решить за минуту 3,17 задачи. Так что путем сравнения заявленного участниками числа решенных задач с этими 3,17 мы могли видеть, какие типы участников могли с большой вероятностью жульничать, ставя собственные экономические интересы выше интересов своих коллег.

Результаты были недвусмысленны. Среди участников, которые входили в честную рабочую команду и предпочли в ней остаться, процент жульничества был от нулевого до несущественного. Это предполагает, что можно поздравить многих лидеров, которым хватило честности и организационной мудрости для установления этичной культуры.

Участники, которые предпочли уйти либо из честной, либо из нечестной рабочей команды, немного мошенничали, но не до статистически значимой степени.

Однако самой большой новостью стали поступки тех, кто предпочел остаться в нечестной среде. Они обманывали на 77 процентов чаще, чем в среднем все остальные. И это жульничество, помните, не просто усиливало их собственные финансовые перспективы, но и подрывало перспективы окружавших их людей.

Далее мы изучили соотношения между следующими сведениями, полученными на реальных рабочих местах: оценки уровня этичности, данные работниками; их желание покинуть данное рабочее место; и допущения ими злоупотреблений на работе (экономически вредоносные действия, предпринятые против работодателя, например приписки в отчетах о расходах, порча оборудования с целью избежать необходимости работать, использование ресурсов компании в личных целях).

Ключевое открытие состояло в том, что работники в неэтичных организациях, которые предпочитали не уходить из них, с аномально высокой вероятностью занимались мошеннической, наносящей финансовый ущерб деятельностью на рабочем месте. Так же как в нашем лабораторном эксперименте люди, довольные пребыванием в неэтичной трудовой обстановке, с удовольствием «гадят в гнезде».

В начале этой книги я признал, что на несколько лет запоздал с ее завершением, поскольку университетский администратор, использовав тактику пре-убеждения, заставил меня согласиться вести курс MBA в его университете, когда я был там в академическом отпуске, чтобы писать эту книгу. Мое решение подорвало эти литературные планы. Однако я также признал, что увидел определенные позитивные результаты этого решения: например, хорошую поучительную историю о силе пре-убеждения и возможность включить в книгу результаты недавних исследований, которые в то время не были доступны.

Была и еще одна позитивная сторона: я получил возможность попросить тех студентов своего курса, которые вернулись к учебе, проработав несколько лет, написать эссе о своем опыте работы в организациях с этичным либо неэтичным трудовым климатом. Большинство предпочли рассказать о том, что они чувствовали и видели в неэтичной культуре – вероятно, потому что эти воспоминания были более яркими. Один студент сдал поучительный рассказ о компании, в которой он работал. Компания начинала «за здравие», но с тех пор понесла финансовые потери на миллиард долларов:

«Генеральный директор регулярно злоупотреблял принципами влияния: он говорил о дефиците во время изобилия, использовал свой авторитет, чтобы заставлять других поступать против их убеждений, и придумывал примеры социального доказательства, которых на самом деле не существовало. Люди поначалу верили ему, но когда истина начала просачиваться наружу, репутация компании стала разрушаться. Теперь лишь немногие желают вести с ней дела – те, кто станет это делать только на обременительных для компании условиях.

Культура бесчестности пропитывала эту организацию насквозь. Отдел маркетинга был вынужден приукрашивать истинное положение дел, пиар-отдел писал в основном ложные пресс-релизы, а менеджеры по продажам оказывали давление на покупателей. Неудовлетворенность работой и текучка кадров были невероятно высоки. Людей привлекала в компанию высокая зарплата (которую генеральный рассматривал как оправдание для скверного обращения с работниками), но они уходили, как только им удавалось найти работу в другом месте.

Беря пример с начальства, работники воровали у компании при любой возможности, обычно с помощью отчетов о поездках и затратах. Некоторые совершали побочные сделки с поставщиками. Когда я несколько месяцев назад побывал там, почти половина прежних работников ушла и мораль упала ниже некуда».

Третье попадание?

Я надеюсь, что так и есть. Станет ли когда-нибудь эта надежда реальностью, зависит от того, насколько руководители согласятся с финансово обоснованным аргументом против двуличия и предпочтут действовать этично. Если руководители не зададут подобающий организационный тон, этот аргумент не сработает, пусть даже все мы, остальные, поверим в него. Требуется согласие тех, кто стоит на вершине. К счастью, если они этого захотят, то смогут выстраивать и поддерживать этически достойную культуру рабочего места с такой же легкостью, как и неэтичную.

Что же можно сделать, чтобы руководители выбирали путь добродетели? Для многих бизнесменов никаких изменений направления, похоже, не нужно. Они уже определились с достойным маршрутом и заслуживают восхищения за то, что следуют по нему. Но почти половине тех, кому кажется, что экономические соображения оправдывают бесчестное поведение, необходимо заложить в бюджет компенсационные затраты (на низкую производительность, текучку и злоупотребления работников), которые остаются в силе, даже когда ненадлежащее поведение незаметно посторонним.

Из общих рекомендаций, которые стоит усвоить всем коммерческим организациям, три кажутся особенно достойными усилий. Оценка честности тех служащих, с которыми взаимодействуют клиенты, данная самими клиентами, должна быть частью стимулирующих методов для работников. Вдобавок этическая репутация компании как целого должна измеряться и включаться в оценку ее ежегодных успехов. Наконец, оценка самими служащими компании этической ориентации фирмы должна быть компонентом премиального пакета руководства (и особенно генерального директора).

Результат этих мер не только сделает выгодным этичное поведение, но и привлечет повышенное внимание к этическим стандартам. Сфокусированное внимание на этих вопросах будет (обоснованно) повышать их воспринимаемую важность и причинную роль в делах организации (Примечание 107).

На протяжении всей этой книги мы видели, что успешное пре-убеждение срабатывает, когда внимание аудитории временно направлено на психологическую концепцию, благоприятную для последующего сообщения. Однако если пре-убеждение действительно основано на временно направленном внимании, появляется важный вопрос, на который должны ответить все мастера влияния.

Это достойный вопрос, поскольку коммуникаторы обычно заинтересованы не только в краткосрочном влиянии. Хотя, как свидетельствуют предыдущие главы, ограниченные по времени воздействия могут быть чрезвычайно продуктивны, если управлять ими с должной проницательностью, хочется надеяться на продолжительный эффект.

Существует две стратегии, каждая из которых возникает из своего подхода к социальному влиянию; один – старой школы, другой – новой.

Устойчивые перемены путем создания прочных обязательств

Бихевиористы традиционно предлагают прямой ответ на вопрос, как сделать первоначальную реакцию согласия человека устойчивой: надо, чтобы человек ощутил свои обязательства по отношению к этой реакции, как правило, в форме активного шага.

Давайте рассмотрим, как эта рекомендация может сгладить одну дорогостоящую социальную проблему. Пациенты, которые не приходят на прием к врачу по предварительной записи, – это не просто неудобство; они создают масштабные расходы для системы здравоохранения. Стандартная практика, разработанная для уменьшения процента неявки, состоит в том, чтобы звонить пациентам накануне приема и напоминать о нем.

По результатам исследования, проведенного моим коллегой Стивом Дж. Мартином в британских медицинских клиниках, такие усилия снизили количество пропущенных приемов на 3,5 процента. Но звонки-напоминания требуют времени и денег и не всегда достигают своей цели. Сравните этот результат с применением процедуры обязательств.

Назначая новую встречу с врачом после визита, все мы знаем, что будет дальше. Администратор записывает время и дату следующего посещения на карточке и выдает ее пациенту. Если же вместо этого самих пациентов просят заполнить карточку, этот активный шаг побуждает их более ответственно отнестись к посещению врача. Когда эта беззатратная процедура была испытана в британских клиниках, последующий уровень неявки сократился на 18 процентов.

Сокращение неявки на прием к врачу – это уже немало (восемнадцатипроцентное снижение могло бы иметь денежное выражение в 180 миллионов долларов ежегодно в одном только Соединенном Королевстве), возможно, развитие поведенческих обязательств смогло бы оказать гораздо более широкое социальное воздействие, повлияв на политические выборы.

В 2008 году, незадолго до президентских выборов между двумя кандидатами, Бараком Обамой и Джоном Маккейном, американцы в нескольких штатах отвечали на онлайн-опрос о своих политических установках и убеждениях. Половина из них видела маленький американский флаг в верхнем левом углу страницы, начиная отвечать на вопросы; другая половина флага не видела. Такое тонкое воздействие американского флага побуждало участников больше склоняться в пользу республиканской партии Маккейна и ее политически консервативной идеологии.

Более того, когда после выборов те же люди заново прошли опрос, исследователи узнали, что те, кто видел флаг США в предыдущем опроснике, значительно чаще голосовали за Маккейна, чем другие участники. Наконец – и это, пожалуй, самое примечательное – спустя целых восемь месяцев после выборов участники, которые видели флаг, по-прежнему больше симпатизировали республиканской партии.

Могло ли это единичное воздействие на самом деле объяснить такие продолжительные и значимые последствия? Эти результаты нуждаются в объяснениях, поскольку здесь задействован не один процесс.

Первый из этих процессов – пре-убедительный по характеру. Фоновое воздействие американского флага настроило участников на стиль мышления республиканской партии. Действительно, пилотное исследование, выполненное теми же учеными, показало, что (во всяком случае, в 2008 году) американцы стабильно проводили связь между флагом и республиканцами. Мы прежде убедились, что фоновое звучание французской музыки в магазине временно настраивало людей на все французское (например, вино), а фоновый контакт с изображением пушистых облачков на сайте мебельного магазина временно располагал людей к мягким вещам (например, комфортным диванам). Так же и контакт с американским флагом больше располагал людей к кандидатам и позиции республиканской партии.

С непосредственным воздействием флага все понятно. Но как нам объяснить удивительную стойкость этого воздействия? Ученые, проводившие то исследование, думают, что знают ответ: видевших американский флаг и временно ощутивших бо́льшую склонность к республиканизму участников просили подтвердить эту склонность делом, отразив ее в опросе, тем самым создавая поведенческое обязательство по отношению к ней.

Это обязательство вело к еще более обязывающей форме деятельности, когда они потом голосовали на выборах. Это, в свою очередь, вело к закрепленной ориентации на республиканскую партию спустя восемь месяцев.

Такая последовательность напоминает результаты исследований, изучающих эффект иного пре-убедительного переживания (радостного настроения) на иной тип предпочтений (к произведениям искусства). После того как люди читали рассказ с благополучной концовкой, временно поднявшееся настроение способствовало тому, что им нравилась картина. Но спустя пять дней только те, кто активно оценил картину в этом приподнятом настроении, по-прежнему относились к ней так же. Те же, кто ее не оценивал – а следовательно, поведенческого «закрепления» не произошло, – не выражали никакого особенного предпочтения к этой картине после того, как исчезло хорошее настроение (Примечание 108).

Однако не все обязательства в этом отношении одинаковы. Наиболее эффективные из них тянутся в будущее, включая в себя поступки, которые воздействуют на идентичность человека. Они обеспечивают принятие обязательства активным, требующим усилий и добровольным путем, поскольку каждый из этих элементов транслирует мысль о глубоком личном предпочтении.

Например, если благодаря пре-убедительному маневру (показанным мне фотографиям людей, стоящих вместе) я временно начинаю больше склоняться к активной социальной позиции – и вижу себя действующим в соответствии с этим предпочтением (внося вскоре запрашиваемое пожертвование на это благое дело), – я сразу же начну ощущать бо́льшую преданность этой идее.

Вдобавок, если эти действия были совершены добровольно (это был исключительно мой выбор) и были достаточно трудны или затратны (размер моего пожертвования был существенным), я с еще большей вероятностью буду рассматривать их как показатель того, что́ я ценю как личность. Именно это поведенчески влияло бы на мое самовосприятие, закрепив и настроив мою дальнейшую реакцию на этот вопрос. И это было бы так, даже если последовательность была активирована пре-убедительно путем мгновенного переключения внимания – в данном случае на концепцию единства (Примечание 109).

Создание продолжительного влияния путем подготовки окружающей среды

В те времена, когда я пытался узнать как можно больше о методах мастеров влияния, мне однажды прислали по почте приглашение испытать «восхитительную возможность достичь богатства, процветания и финансовой независимости, превосходящих ваши самые смелые мечты». Я был уверен, что речь идет о какой-то очередной пирамиде. Но поскольку в то время мне было любопытно, как пропагандисты собираются продавать данную схему, я позвонил и зарезервировал для себя билет.

Самым интригующим моментом этого события для меня стало место его проведения. Хотя я и еще примерно пятьдесят человек – от любопытствующих до отчаявшихся – сошлись вместе в субботнее утро в одном из ресторанов Финикса, надолго мы там не задержались. Нас препроводили в старенький желто-голубой автобус, на котором предстояло два часа ехать по шоссе до Таксона, где, как нам сказали, состоится образовательный семинар.

Эта информация оказалась ложью. Добравшись до Таксона, никаких новых откровений мы не услышали. За обедом оратор лишь кратко повторил те моменты, которые мы слышали во время автобусной поездки.

Зачем понадобилось организаторам программы тратить немалые денежки на такое непонятное путешествие? К тому времени я уже понял: информация по программе и не была предназначена для Таксона. Она с самого начала создавалась для автобуса. Я уверен, что это так, потому что на полпути к Таксону глянул в окно и увидел еще один старенький желто-голубой автобус, везущий пассажиров из Таксона в Финикс.

Это зрелище стало для меня причиной мгновенного прозрения: с самого начала организаторы намеревались посвящать нас в подробности своей «программы здоровья» (очередной пирамиды, как я и подозревал) в автобусах, катающихся по шоссе между двумя городами. Полагаю, так делалось по двум причинам, имевшим психологическое обоснование. Во-первых, трудно было сосредоточенно думать в этом катящемся, шумном, подпрыгивающем на кочках, переполненном людьми, эмоционально возбуждающем пространстве, а сосредоточенное мышление – главный враг систем, работающих по принципу пирамиды.

Во-вторых, когда люди не могут как следует поразмыслить, не могут полностью сосредоточиться, они с гораздо большей вероятностью автоматически реагируют на любые сигналы, касающиеся принятия решений и присутствующие в ситуации. В нашем автобусе эти сигналы контролировали организаторы программы. Они имели возможность заполнить внутреннее пространство автобуса рядом предметов, которые, куда бы мы ни посмотрели, повышали нашу восприимчивость к их сообщениям.

Связанные с достижениями плакаты украшали стены и потолок, на спинки кресел каждого ряда были наклеены слоганы, связанные с богатством, и каждое выступление нового оратора предваряла музыка, тематически связанная с успехом. (Преобладали песни из фильмов о Рокки; любимая – Eye of the Tiger.)

Основное сообщение ораторов всякий раз представляло собой какую-то из версий «вы можете это сделать, вы можете это сделать, вы можете это сделать, вы можете это сделать – при условии, что будете использовать нашу систему». Это универсальное утверждение сопровождалось набором поддерживающих сигналов: дорогим, прекрасно сшитым по фигуре костюмом одного оратора; чеком на 11 000 долларов комиссионных «только за этот месяц», которым размахивал другой; блистательным рекомендательным письмом от человека, который до участия в этой программе «был точь-в-точь таким, как вы, ребята», которое зачитал третий. К тому времени как мы вернулись в Финикс, две трети из нас уже записались в программу.

Современная жизнь все сильнее напоминает этот автобус, несущийся по шоссе: скоростная, турбулентная, насыщенная стимулами. В результате мы все больше утрачиваем способность сосредоточенно думать о том, что для нас лучше всего, во многих ситуациях. Поэтому даже самые осторожно мыслящие из нас со все большей вероятностью автоматически реагируют на сигналы к действию, которые присутствуют в этих ситуациях.

Так неужели, учитывая ускоряющийся темп и нарушающий сосредоточенность характер сегодняшнего мира, все мы обречены быть простаками, едущими в этом автобусе?

Нет – если, вместо того чтобы протестовать против этого бесцеремонно вторгающегося в нашу жизнь автоматизма, мы впустим его, но будем систематически контролировать способ, которым он действует на нас.

Этот подход обеспечивает еще один способ (помимо мгновенных и прочных обязательств) сделать так, чтобы изначально сформированные предпочтения руководили нашими будущими действиями. Гарантируя, что мы регулярно будем натыкаться на сигналы, которые автоматически связывают нас с этими предпочтениями и активируют их, мы можем заставить эти механизмы работать на нас.

Предыдущие главы наглядно показали, как вы можете это сделать. Если вы хотите писать так, чтобы создавать контакт с определенной аудиторией, окружите себя сигналами, связанными с этой группой, – например, изображениями лиц типичных членов этой аудитории. Если хотите взяться за задачу, ориентируясь на профессиональные достижения, обеспечьте себе контакт с изображениями успеха, – например, с фотографией бегуньи, выигрывающей забег. Если хотите решить аналитическую задачу (к примеру, рассчитывая бюджет), предоставьте себе доступ к образам размышления, задумчивости и изучения – например, роденовскому «Мыслителю». И так далее.

Возможно, вы даже сможете оптимизировать исполнение каждой из этих задач на одном и том же месте, за одним компьютером, просто меняя обои рабочего стола, чтобы они показывали образы, подходящие для той ориентации, которую вы хотите применить к конкретной задаче.

Планы «если/когда – то/тогда» дают нам еще один способ применить силу ассоциаций для нашей долгосрочной выгоды. Они добиваются этого, ассоциируя желательные цели и действия с сигналами, которые мы будем встречать в регулярно возникающих будущих ситуациях: «Если после бизнес-ланча официант спросит, что я хочу на десерт, то я закажу мятный чай» или «Когда будет восемь утра и я закончу чистить зубы, тогда я и приму предписанную дозу лекарства».

Хотя каждый из этих предложенных методов согласуется с исследованиями, представленными ранее в этой книге, есть еще один достойный метод. Его эффективность подтверждает пока не знакомое нам исследование роли чистых напоминаний (Примечание 110).

Убедительная география № 2: кто мы есть = где мы есть

Каждый раз, выступая перед руководителями организаций здравоохранения и говоря о процессе влияния, я спрашиваю: «На каких людей в этой системе труднее всего влиять?» Ответ всегда один и тот же: «На врачей!»

С одной стороны, это обстоятельство воспринимается как должное. Чтобы достичь своего высокого положения в иерархии здравоохранения, врачи проходят через годы учебы и практики, в том числе специализацию в медицинских школах, интернатуру и аспирантуру, которые дают им огромное количество информации и опыта для обоснования своих решений. Так что их нежелание отклоняться от этих решений понятно.

Показать врачам, как умыть руки от серьезной проблемы. В 1847 году в главной больнице Вены Игнац Земмельвайс доказал, что мытье рук практикующими медиками снижает число инфекций и смертей среди пациентов. Но и по сей день многие врачи не следят должным образом за гигиеной рук.

Портрет Игнаца Земмельвайса (1818–1865). Гравюра Эрнста Венка, Музей истории медицины, Париж

С другой стороны, такого рода сопротивление может создавать проблемы, когда врачи не принимают рекомендации о переменах, которые пошли бы на пользу их пациентам.

И все это поднимает еще более широкий вопрос: для чего вообще большинство врачей избрали медицинскую профессию? Главным образом для служения себе – или для служения другим? Чтобы нести пользу и облегчение страданий пациентам – или для получения авторитета, уважения, общественного положения и дохода, которые сопровождают эту роль?

Исследование, проведенное в одной больнице США, дает нам ценное понимание этих проблем. Исследователи Адам Грант и Дэвид Хофманн заметили: хотя мыть руки настоятельно рекомендуется перед обследованием каждого пациента, большинство врачей моют руки более чем вполовину реже, чем предписывают правила. Более того, различные меры по решению этой проблемы оказались неэффективны. Все это подвергает и врачей, и пациентов большему риску инфекции.

Грант и Хофманн считали, что смогут справиться с этим лучше других, просто привлекая внимание врачей при входе в смотровой кабинет к одной из двух мощных мотиваций: беспокойству о себе или беспокойству о своих пациентах. Чтобы направить внимание на беспокойство о себе, исследователи разместили над диспенсерами мыла в смотровой знаки с надписями: «Гигиена рук защищает вас от заболеваний». Чтобы направить внимание на заботу о пациентах, они размещали знаки с надписью «Гигиена рук защищает пациентов от заболеваний».

Хотя отличалось всего одно слово, эффекты от этих двух надписей были совершенно разными. Знак, напоминавший врачам защищать себя, не оказывал никакого воздействия на пользование мылом. Но тот, который напоминал о защите пациентов, увеличивал использование средств гигиены на 45 процентов.

Эти результаты позволяют нам получить важную информацию. Во-первых, хотя многие другие меры не смогли уменьшить эту проблему, простое привлечение внимания врачей к связи между мытьем рук и защитой пациентов дало заметный результат. Конечно, в предыдущих случаях, когда врачи не мыли руки, они все равно заботились о благополучии пациентов, равно как и знали о доказанной связи между мытьем рук и благополучием пациентов.

Что же объясняет разницу? В этих предыдущих примерах ничто не направляло внимания врачей на эту связь так, чтобы поднять ее в верхний слой сознания, выше других релевантных черт ситуации: как выглядит пациент, что говорит медсестра, что написано в истории болезни и т. д. Все, что потребовалось для впечатляющего изменения поведения, – это один знак, который врачи видели при входе; знак, напоминавший им об этой связи (Примечание 111).

Во-вторых, из данных исследований ясно, что у нас есть ответ на вопрос, каковы на самом деле в глубине души большинство врачей. Они: 1) ориентированы на других и сильно мотивированы способствовать благополучию своих пациентов; 2) они не принадлежат к числу тех людей, которые стали бы обслуживать собственные интересы за счет своих пациентов.

Хотя первый из этих выводов кажется верным, исследование, проведенное в Университете Карнеги-Меллон, бросает тень сомнения на второй. Оно касается другой практики, которая, как известно врачам, подвергает опасности интересы их пациентов. Индустрия товаров для здоровья часто предлагает врачам подарки – в особенности часто это делают фармацевтические фирмы, но не отстают и производители медицинской аппаратуры. Это может быть бесплатная пицца для работников их кабинетов, обеды и ужины для самих врачей, поездки на конференции по системе «все включено», контракты на исследования и консультации, гонорары за преподавание или выступления на встречах и даже за участие в связанных с их продукцией телефонных конференциях.

Существуют веские доказательства, что эти подарки и спонсорство влияют на врачей, которые оказывают ответные услуги, прописывая или рекламируя товары, увеличивающие скорее благополучие их спонсоров, чем пациентов. Несмотря на эти свидетельства и постоянные предостережения, многие пользуются привилегиями своего положения, даже понимая их негативные последствия для пациентов.

Что же происходит? Как так получается, что врачи защищают скорее интересы пациентов, чем свои собственные, когда моют руки, но в ситуации с подарками спонсоров наблюдается обратная картина?

Может быть, дело в том, что мытье рук – это поступок, который сравнительно дешево обходится по сравнению с отказом от спонсируемых индустрией преимуществ? И когда речь идет о более ценном выборе, собственные интересы выигрывают? Возможно, это так и есть: в конце концов, доктора – тоже люди. Но правило взаимности, которое гласит, что те, кто дарит первым, имеют право на ответный дар, и открытия исследования Университета Карнеги-Меллон предлагают менее циничную и более доказательную точку зрения.

Это исследование с участием 301 врача-резидента в США началось с актуального вопроса: что могло бы заставить врачей более благосклонно принимать одолжения от производителей? Одну выборку врачей просто спрашивали в онлайн-опросе, приемлемо ли для них принимать подарки и денежные выплаты от производителей, и если да, то до какой степени.

При анализе ответов обнаружилось, что лишь одна пятая (21,7 процента) находили эту практику приемлемой. Но когда второй выборке был задан тот же вопрос, который предваряли вопросы о том, сколько личных и финансовых жертв эти люди принесли, чтобы стать врачами, почти половина (47,5 процента) сочла принятие подарков приемлемым. Наконец, когда третьей выборке так же, как и второй, напомнили об их жертвах в прошлом, а потом спросили, оправдывают ли затраченные ранее ресурсы принятие подарков, четкое большинство (60,3 процента) стало рассматривать эту практику как приемлемую.

Какой вывод нам следует сделать из этих результатов? Лично я сделал множество выводов, включая и один воодушевляющий – о том, что, несмотря на наличие меньшинства, которое сочло принятие подарков приемлемым, большинство врачей считают это решение недостойным. Однако пре-убедительное фокусирование врачей на большом вкладе, который они внесли в систему здравоохранения, повышало их готовность принимать компенсацию за этот вклад. Этот результат – плюс тот факт, что основанные на правиле взаимности доводы заставляли большинство соглашаться с принятием подарков – указывает, что главным виновником является именно временно всплывшее на поверхность сознания правило взаимности.

Наконец, эти открытия говорят мне, что ответов на вопрос, кому в первую очередь служат врачи в целом – пациентам или самим себе, – два. Каждый из них служит пациентам – или самому себе – в зависимости от фокуса внимания в данный момент. И этот вывод применим не только к врачам, чьи гибкие предпочтения иллюстрируют, как на всех нас действуют факторы, оказавшиеся в верхнем слое сознания.

Кроме того, есть еще один вывод. И он вполне подойдет в качестве заключения для книги.

Нас можно направить к этому привилегированному моменту с помощью стимулов (значимых для выбора), с которыми мы хаотично сталкиваемся в повседневной среде. А можно (что вызывает бо́льшую озабоченность) направить к нему сигналами опытного коммуникатора, тактически размещенными в нужных местах. А еще можно направлять нас к гораздо лучшему и долговечному результату сигналами, которые мы сами для себя подготовим, чтобы они побуждали нас двигаться в желательном направлении.

В каждом случае этот искусственно созданный момент пре-убедителен. Опасаемся ли мы его, или он нас привлекает, или верно то и другое – мы поступим разумно, признав его мощь и стараясь понять его внутренние механизмы (Примечание 112).