Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества

Глава восьмая Начинаем и… продолжаем работать

Два подводных камня, как всегда, ожидают меня на пути разработки СМК – собственная загрузка, поскольку здесь «один в поле воин», которая мешает вовремя проводить мониторинг и просматривать отчетность, и умники, которые не только отделываются общими фразами, но и совершенно справедливо считают, что некоторые требования ISO для нас не актуальны. Например, зачем ИТ-компании проводить при закупках оценку поставщиков приобретаемых для нужд проекта (инсталляции ИС) серверов Hewlett-Packard или маршрутизаторов Cisco Systems (HP – он и в Африке HP)?

Понятно, что, например, для производства обуви оценку поставщиков кожи надо проводить обязательно.

Провожу семинар.

– Тема сегодняшнего семинара – состояние проекта по внедрению СМК и тактика дальнейших действий.

Команду мы создали, существующие регламенты «вспушили», владельцев процессов напрягли. Вроде с места сдвинулись. Где мы сейчас? А нигде. Все трудятся, а «выхлоп» минимальный. Почему? Нет реального контроля и отчетности. Поэтому буду просить Главного закрепить ответственность за результат разработки СМК за руководителями подразделений. А я за что буду тогда отвечать? Я отвечу за получение сертификата! Да, вот такая у нас матрица ответственности получается!

Отчетность рабочей группы по разработке бизнес-процессов должна быть конкретной и строго периодичной, как нормальное отправление естественных потребностей – допустим, строго по понедельникам!

Правильно. Но уж если вам так близка медицинская тема, избегайте запоров и поносов.

Да, именно так. «Руководитель без учета – не руководитель, а попутчик на дороге к обрыву».

Не… Мне сейчас уже не так смешно!

Нет, конечно, некоторое движение вперед есть! Но «натяжение шлеек» весьма неоднородно. Я и так на себя взял львиную долю работы и ответственность за получение сертификата.

Понимаете, в чем дело: особенность ISO 9001 состоит в том, что он не предъявляет требований к товарам, продукции и к услугам, но требует документировать и оптимизировать процессы внутри компании, независимо от сферы ее деятельности. Наличие этого сертификата – это своего рода «клубный пиджак»: стандарт дает компании возможность выхода на международную арену, позволяет снизить стоимость кредитов, уменьшить размеры страховых взносов, упростить и удешевить процессы получения лицензий и разрешений, получить преимущества перед конкурентами в тендерах.

Да, это типа звания гвардейской дивизии, правильно!

Поговорим о наших показателях качества, или сокращенно – ПК.

Измерение ПК едва ли является новинкой в ведении бизнеса. Компании всегда измеряют стоимость, качество, количество, цикличность, эффективность, производительность услуг, процессов и продуктов так давно, сколько они существуют.

Замечу, что ПК иногда придается какое-то таинственно-мистическое значение в том смысле, что это должны быть некие сложные коэффициенты, разработать которые компания сама не в состоянии! На самом деле все значительно проще.

На основании исследования эффективности действия различных систем по измерению результатов хозяйственной деятельности, Нортоном и Капланом сделан правильный вывод о том, что в них необходимо включать еще и показатели нефинансового характера, отражая все важнейшие аспекты бизнеса: клиентов, бизнес-процессы, обучение, развитие.

Именно такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процессы управления, установить причинно-следственные связи между стратегическими целями предприятия и обеспечить его сбалансированное развитие.

Здесь очень важна их объективность и адекватное отражение внутренней логики тех действий, результаты которых мы измеряем.

Извините за пространность, но попрошу две минуты внимания. Итак.

Представьте себе столоначальника, которому директор, под веселую руку, сказал бы: «Любезный друг! Для моих соображений необходимо знать, сколько Россия может ежегодно производить картофеля – так потрудитесь сделать подробное вычисление!» Встал ли бы в тупик столоначальник перед подобным вопросом? Задумался бы он, по крайней мере, над приемами, которые предстоит употребить для выполнения заказанной ему работы? Нет, он поступил бы гораздо проще: начертил бы карту России, разлиновал бы ее на совершенно равные квадратики, доискался бы, какое количество десятин представляет собой каждый квадратик, потом зашел бы в мелочную лавочку, узнал, сколько сеется на каждую десятину картофеля и сколько средним числом получается, и в заключение, при помощи божией и первых четырех правил арифметики, пришел бы к результату, что Россия при благоприятных условиях может производить картофелю столько-то, а при неблагоприятных условиях – столько-то. И работа эта не только удовлетворила бы его начальника, но, наверное, была бы помещена в сто втором томе каких-нибудь «Трудов».

Это Салтыков-Щедрин. «Господа Головлевы».

Очень люблю эту пространную цитату именно за то, что она очень точно показывает, как можно при формальном подходе к показателю с его помощью «далеко уйти от поставленной цели».

Сбалансированная система показателей (ССП) требует от компании именно единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений.

Поэтому важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Для того чтобы СМК реально заработала, мне кажется целесообразным провести изменения в системе мотивации персонала, например, для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя как раз из показателей, относящихся к двум уровням: корпоративному и уровню подразделений.

Это только пока мои рекомендации, нам вместе решать, как обустроить нашу c вами компанию!

Продолжаю. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами бонусных выплат по проектам.

На практике существует несколько подходов привязки суммы выплат к показателям. В презентации приведен только возможный пример, для, так сказать, толчка вашей мысли именно в этом направлении!

Бонус за достижение стратегической задачи мы, допустим, привязываем к одному показателю, а если это приходится делать для нескольких, можно определить, что достижение одного показателя соответствует двадцати пяти процентам премии, выплачиваемой отличившимся сотрудникам, достижение другого – шестидесяти пяти процентам премии, а достижение третьего – десяти процентам.

Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, ему выплачивается, например, сто процентов оклада, если нет – семьдесят процентов. В случае перевыполнения по всем показателям – сто двадцать процентов от базового оклада.

Все цифры, используемые в презентации, – только для примера реализации ССП!

В заключение хочу отметить, что построенная сбалансированная система показателей будет еще и хорошей основой для делегирования полномочий в СМК.

Провожу очередной семинар.

– Тема нашего сегодняшнего семинара – проблемы и методология описания бизнес-процессов.

Известно, что именно для проектно-ориентированной компании архиважным условием ее успешной работы является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта.

Чтобы регулировать мотивацию персонала, мне кажется, должен рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе сотрудников.

Я уже говорил на эту тему с HR-специалистом, мы попытаемся выстроить проект такой системы.

Все правильно, инструментальное средство ARIS Toolset представляет процесс в виде иерархии. Перекрестные ссылки, хранящиеся в репозитарии, обеспечивают целостность и непротиворечивость архитектуры процессов. Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в процессах выполнения проектов. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем отпадает необходимость в создании положений о подразделении и специальных рабочих инструкций для персонала. Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS, и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД!

Вы совершенно правы, в такой СМК действительно отпадает необходимость и в должностных инструкциях – все действия персонала «по умолчанию» уже расписаны в процедурах того же репозитария бизнес-процессов.

Более того, в нашей СМК существенно упрощается и процедура управления документацией – внутренний сайт полностью обеспечит электронный документооборот: там все уже предусмотрено – и идентификация, и прослеживаемость, и защита, и архивирование, и т. п., короче, все, что требуется в соответствии со стандартом ISO 9000.

Корректирующие и предупреждающие действия в нашей СМК уже будут встроены в механизм управления проектами в виде процедур управления проблемами и рисками соответственно и действительно не нуждаются в отдельных процедурах.

Наша СМК будет иметь значительно меньшую документированность, эффективность восприятия которой компенсируется наглядностью схем бизнес-процессов и процедур (лучше один раз увидеть, чем сто раз прочитать) и, тем самым, будет более воспринимаема и понимаема всем персоналом.

Здесь необходимо отметить, что концепция именно нашей СМК целиком и полностью отражает лозунг: «Эффективность – в упрощении!»

Степень воспринимаемости имеет в этом случае очень важное значение, так устроена человеческая психика – мы делаем хорошо только то, что хорошо понимаем!

Приведу еще одну притчу по поводу понимания.

Идет подготовка оленеводческого хозяйства к аудиту по системе качества.

– Что же такое идентификация процессов? – спросил оленевод Хурдывердыев.

– Организация должна идентифицировать процессы, – ответил аудитор.

– Что делать понятно, но вот как делать – непонятно, – сказал оленевод Хурдывердыев.

– Как делать, в ISO не сказано!!! – разозлился аудитор.

– А раз не сказано, так и не требуется…

– Если вставите рисунок из ISO, то это уже объективное свидетельство. Значит, и достаточно…

– Как в этом ISO все странно, не как у нас в тундре. У нас все просто, все понятно. Вот медведь, а вот ружье. Как делать и что делать понятно. А у них «идентификация», однако? – подумал про себя Хурдывердыев и грустно вздохнул.

Так, давайте возвращаться на ISO-шную землю. Вы правы. Изменения в проекте – это отдельная и очень серьезная тема. Любое изменение в системе всегда приводит пусть к небольшой, но все-таки потере качества – это аксиома! Как с этим бороться – вопрос серьезный, но расскажите клиенту вот такую, например, историю:

Идет приемка системы.

Заказчик (З) удовлетворенно кивает Исполнителю (И), со всем соглашается.

З: Ну, вроде бы все принято!

И: Отлично, с вас пять тысяч семьсот.

З (отдавая деньги): Ну, я надеюсь, если потом нужно будет переправить, можно будет обратиться? Это ведь не так – вот один раз сделали и забыли?

И: Разумеется, в зависимости от того, что и как переправить. З: Ну, конечно, я не скажу: «Давайте все переделаем»! И: Не вопрос! Кстати, еще одно. Можно будет потом, если у меня вдруг кончатся деньги или будут проблемы, я подойду к вам и попрошу немного доплатить? Это мелочь, мне требуется очень редко, и вас это совсем не затруднит. З (удивленно открыл рот)…

И: Да вы не переживайте, я же не подойду к вам с просьбой заплатить мне еще раз!

Во всяком случае, клиент будет иметь все это в виду. Возвращаемся на ISO-шную землю. Нет и еще раз нет. Дурью заниматься не будем.

Стандарты вовсе не означают, что все, что делается, каждый шаг, каждый вздох любого сотрудника должны быть описаны и регламентированы.

Можете не сомневаться, достаточно скоро в компании найдется масса людей, которые по достоинству оценят эту систему (СМК) и с радостью и энтузиазмом примутся ее усовершенствовать.

Представьте себе ситуацию:

– Василий, почему ты не написал ответ клиенту?

– А потому, что по регламенту я должен писать ответ клиенту только после того, как третий заместитель второго вице-президента, г-н Дуракович, поставит мне задачу в корпоративной информационной системе. Он не поставил мне задачу.

– Г-н Дуракович, а вы почему не поставили задачу Василию?

– А я по регламенту ставлю задачу только в том случае, если клиент присылает запрос по факсу. Запрос пришел по е-мейлу. А про запросы, пришедшие по е-мейлу, в регламенте ничего не сказано.

– Да, нам необходимо внести изменения в регламент. Вася и г-н Дуракович хором:

– Вот-вот, мы давно уже об этом говорим, надо внести изменения в регламент, но для того чтобы внести изменения в регламент, согласно процедуре управления изменениями, нужно написать письмо с предложением внести изменения в регламент Генеральному директору (ведь он у нас единственный представитель руководства по качеству). Он вынесет его на совет директоров. Совет директоров рассмотрит предложение и примет решение об изменении регламента. Совет директоров собирается каждую четвертую неделю месяца по вторникам, сегодня среда третьей недели, но пока решение не принято, мы не можем ответить на письмо клиента, потому что в соответствии со стандартами качества, принятыми в нашей компании, все действия сотрудников должны! осуществляться в строгом соответствии с разработанными регламентами.

Я специально довел идею до абсурда, чтобы мы с вами посмеялись и поняли, что такого никогда не допустим!

Возвращаемся на ISO-шную землю. Теперь о том, что касается всех и каждого, о кадровой политике.

В компаниях подобно нашей – с десятилетним и более опытом работы, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.

В таких компаниях особенно необходимо создание именно прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании и коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и вся его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.

Знаю, что именно так и происходит.

Для этого и решается задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Известно, что если мы приглашаем менеджера со стороны, то мы оплачиваем его поиск, проводим адаптацию и только через полгода можем ожидать от него каких-то результатов. Получается очень продолжительный во времени и очень затратный процесс. А если человека последовательно «растим» внутри компании, мы хорошо знаем его слабые и сильные стороны, знаем, как с ним эффективно взаимодействовать, и он, как правило, лоялен, знаком с корпоративной культурой. Этот процесс очень выгоден и для людей, и для компании.

Я знаю, что здесь сложилась другая ситуация, но мы попробуем ее изменить.

Это очень важно потому, что наши консультанты – это, прежде всего, исполнители наших бизнес-процессов, и заметная текучесть исполнителей может привести даже к катастрофе. Однажды глава «Microsoft» Билл Гейтс сказал, что увольнение десяти процентов сотрудников приведет его компанию к краху, а руководство «Oracle» считает необходимым сохранять примерно девяносто процентов сотрудников подразделений разработки и техподдержки, чтобы обеспечить непрерывность процесса совершенствования и круглосуточной поддержки своих программных продуктов!

И еще.

Никакая компания не может работать без кросс-функциональных связей, и особенно в ИТ-области, где деятельность чаще всего проектно-ориентированная и в команду проекта мы собираем специалистов из разных функционально-ориентированных подразделений.

Именно в этом и состоит задача HR и руководства – сделать так, чтобы конфликт интересов, как межфункциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму. Большинство таких технологий в HR приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени.

Но чтобы их выстроить, необходимо очень много усилий и средств. Поскольку в организации кроме формальных решений есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, то необходимо учитывать все эти факторы в комплексе. Недостаточно просто издать приказ, что вводится СМК, потому что на ее пути неизбежно встанут конфликты интересов конкретных людей, эффективность которых и влияет на краткосрочный результат компании.