Глава двенадцатая Готовимся к сертификации
Для успеха в жизни умение обращаться с людьми гораздо важнее обладания талантом.
Под ценой несоответствия понимаются расходы, связанные с тем, что та или иная работа не выполнена с первого раза.
Идет расширенный совет директоров: «Уважаемые коллеги!
Вопрос подготовки персонала к собственно сертификации мне представляется очень важным, по крайней мере, уже по той причине, что в процессе такой подготовки происходит дополнительное обучение сотрудников основным методам и принципам СМК!
Но самой главной задачей при такой подготовке персонала является попытка преодолеть так называемый „коммуникационный шум“ – это когда аудитор спрашивает про одно, а сотрудник, не понимая, что он хочет услышать, рассказывает про совсем другое.
А это „другое“ может дать аудитору основание выставить наличие отклонения от стандарта!
Поэтому, чтобы сотрудники понимали, о чем будет разговор, и смогли разговаривать с аудитором на одном языке и, самое главное, в одних понятиях, необходимо подготовить их к таким интервью. Для подготовки самым удачным является принцип:
„Лучше один раз посмотреть, чем сто раз прочитать!“
Этот принцип я и рекомендую положить в основу подхода проведения тренингов с нашим персоналом. Поэтому предлагаю изготовить плакаты, которые можно оформить и в электронном виде как презентацию: „Аудиторы идут“.
Кроме того, мной будет подготовлена и доведена до каждого сотрудника „Памятка сотруднику о СМК“.
Все это я беру на себя! Вот посмотрите проект».
Памятка о СМК для аудита
1. Что надо знать каждому сотруднику о СМК в нашей компании
Незнание процедур СМК не освобождает от ответственности за их невыполнение.
1.1. Понятия и структура СМК (система менеджмента качества).
1.1.1. Что такое СМК? СМК – это деятельность внутри компании, направленная на обеспечение удовлетворенности внутренних (Подразделения) и внешних (Клиенты) Потребителей.
1.1.2. Как понимать качество у нас? Качество в производственной деятельности понимается конструктивно. Это удовлетворение требований к поддержке бизнеса клиента, подтвержденное объективными данными тестирования, и получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.
1.1.3. Как достигается качество? Качество достигается за счет определения и анализа бизнес-процессов и требований Заказчика в начале проекта и их последовательного отображения на процессы и базу данных внедряемой ИС путем строгого выполнения всех внутренних и внешних документированных процессов, процедур и регламентов.
1.1.4. Структура документации СМК:
а) Политика, Цели и План их достижения.
б) Руководство по качеству (РК).
в) Документированные процедуры (ДП) СМК.
г) Схемы бизнес-процессов (БП).
д) Внутренние регламенты (ССтП.УП. и ССтП. СМК) и бизнес-модели подразделений (БМ).
1.1.5. Место публикации – интранет-сайт: Управление качеством/Документация СМК.
1.2. Как нужно понимать Политику.
Политика – это провозглашение принципов и указание типов действий по обеспечению удовлетворенности внешних Потребителей.
1.3. Где и как проводилось обучение СМК.
1.3.1. У нас в компании прошли презентации (неплохо их хотя бы снова еще раз посмотреть) по СМК: «Концепция построения СМК», «Формирование Бизнес-моделей подразделений, определение метрик, разработка показателей качества», «Архитектура СМК», содержание которых опубликовано в: Управление качеством/Документация СМК/Презентации СМК.
1.3.2. Проведено обучение руководящего звена и ответственных специалистов положениям и требованиям стандарта ISO 9000 Директором по качеству.
1.4. Роль руководителя (департамента, отдела, группы) в СМК.
1.4.1. Доводит смысл Политики до понимания своего персонала.
1.4.2. Планирует деятельность своего подразделения для достижения целей Компании в области качества (посмотреть План достижения целей).
1.4.3. Организует выполнение проектов в соответствии с утвержденными стандартами по Управлению Проектами (ССтП. УП).
1.4.4. Отвечает за качество выполнения работ сотрудниками своего подразделения, выделенными в состав проектной команды.
1.4.5. Организует мониторинг своих бизнес-процессов для достижения запланированных результатов.
1.4.6. Обеспечивает компетентность и профессиональную подготовку своего персонала.
1.4.7. Выявляет, анализирует и доводит до понимания своих сотрудников потребности внутренних и внешних Потребителей.
1.4.8. В случае выявления отклонений от требований внутренних и внешних Потребителей планирует и организует проведение корректирующих действий (КД) (КД направлены на устранение причины несоответствия. Просто коррекция – это устранение самого несоответствия).
1.4.9. Анализирует опыт выполнения проектов (метрики и показатели) для совершенствования планирования последующих проектов.
1.4.10. Оценивает удовлетворенность внешних или внутренних Потребителей работы подразделения (или проекта).
1.5. Роль исполнителя (специалиста, консультанта, менеджера) в СМК.
1.5.1. Понимать Политику и знать Цели в области качества.
1.5.2. Выполнять задания Руководителя (подразделения или проекта) в соответствии с РК, БП, ДП, БМ и регламентами Компании.
1.5.3. Понимать потребности внутренних Подразделений и внешних Потребителей.
1.5.4. В случае выявления отклонений от требований внутренних и внешних Потребителей информировать об этом Руководителя (подразделения или проекта).
1.6. Все сотрудники компании имеют обязательную подписку на изменения электронных версий документации СМК.
2. Что и как надо отвечать на вопросы аудитора
Лучше испытать десять минут стыда, чем создать проблему для своей Компании.
2.1. Общие рекомендации по ответам.
2.1.1. Стараться давать только утвердительные ответы, показать знание всего изложенного выше (ответы конкретные, не фантазировать и не «умничать»).
2.1.2. При невозможности дать прямой утвердительный ответ под любым предлогом (недавно работаете, взволнованы аудитом или просто забыли и т. п.) необходимо «перевести стрелку» на своего руководителя или на Службу качества, но ни при каких обстоятельствах не говорить: «про это я ничего не знаю» или «этого мы никогда не делаем» и т. п.
2.1.3. Ознакомить с вашими бизнес-моделями и схемами бизнес-процессов, показать, участвуете вы в бизнес-процессах, или нет.
2.1.4. Необходимо продемонстрировать (заранее потренироваться) быстрый доступ (на интранет-сайте или на своем компьютере) к используемым вами процедурам, регламентам и инструкциям.
2.2. Как конкретно надо отвечать на следующие типовые вопросы.
2.2.1. Вопрос: «Что вы знаете о целях компании в области качества?»
Ответ: «Цели мне известны и понятны. На моем рабочем месте моя основная цель – это обеспечивать выполнение проектных работ Компании в срок и без увеличения себестоимости путем выполнения своей работы строго по регламентам и в соответствии со своими функциями, определенными в БП СМК и бизнес-модели моего подразделения».
2.2.2. Вопрос: «Как вы понимаете политику компании в области качества?»
Ответ: «На моем рабочем месте моя основная задача – это обеспечить удовлетворенность внешних или внутренних (в соответствии с характером своих функций в Компании) потребителей выполняемой мной работы».
2.2.3. Вопрос: «Как вы осуществляете свою прямую производственную деятельность?»
Ответ: «Мои действия определены либо в „Руководстве по Качеству“ (РК) и необходимых регламентах (смотри БМ), либо описаны в ДП СМК и схемах БП Компании, либо определяются моей компетентностью и профессиональной подготовкой (хорошо бы указать на свои сертификаты)».
2.2.4. Вопрос: «Что вы знаете о БП вашей компании?»
Ответ: «БП описаны схемами и опубликованы – смотри пункт первый. В своей повседневной работе я участвую (или не участвую) в БП СМК. Если участвуете – эти схемы мне понятны и содержат описание последовательности моих действий (работ), привлекаемых ресурсов (должности) и указания, определяющих детали моей работы регламентов (стандарты, правила, инструкции)».
2.3. На какие вопросы необходимо заранее подготовить конкретные ответы.
2.3.1. Если вы руководитель.
2.3.1.1. Как вы планируете работу своего подразделения?
2.3.1.2. Где сформулированы требования (не к должности, а к содержанию работы), которые должны выполнять ваши сотрудники (ТЗ, ТУ, регламенты)?
2.3.1.3. Как вы управляете компетентностью и подготовкой ваших сотрудников (резюме, план обучения, внеплановое обучение, вызванное необходимостью в проекте, собеседование с сотрудниками, прошедшими обучение, для оценки полученных навыков).
2.3.1.4. Как вы анализируете требования внешних или внутренних Потребителей работы (presale, анализ контракта, неформальное общение с клиентами и коллегами)?
2.3.1.5. Как вы осуществляете корректирующие действия (подготовить и привести конкретный пример – смотри пункт 1.4.8)?
2.3.1.6. Как вы контролируете ход выполнения проектов (для проектных подразделений)?
2.3.1.7. Какие измерения вы проводите в ходе выполнения ваших БП (метрики в схемах БП и показатели в БМ подразделений)?
2.3.1.8. Как вы оцениваете удовлетворенность внешних или внутренних потребителей работы вашего подразделения (отсутствие замечаний коллег из других подразделений внутри компании, неформальное общение с клиентами и коллегами)?
2.3.2. Если вы исполнитель.
2.3.2.1. Как вы планируете свою работу (план-график проекта, задания руководителя)?
2.3.2.2. Где описаны ваши функции и регламенты их выполнения? (В РК, БМ, ДП, БП.)
2.3.2.3. Как вы осуществляете свою деятельность в компании? (В соответствии со схемами БП, ДП и внутренними и внешними регламентами и БМ моего подразделения.)
2.3.2.4. Как вы оцениваете удовлетворенность внешних или внутренних потребителей вашей работы? (Отсутствие замечаний других подразделений внутри компании, неформальное общение с коллегами.)
Помните, что каждое «лишнее» слово (как в суде) может обернуться проблемой для компании. А проблема – это «товар» аудитора, который компании придется «покупать»! Желаем успеха!
– И вот через такую презентацию надо «прогнать» весь наш персонал.
– Хорошо, Алексей, и «прогнать», и разослать по всей компании, согласен.
– Нет! По поводу лишних слов, это, кстати, вполне и даже очень серьезно: вот вам снова анекдот.
Коллеги спрашивают счастливчика, получившего новую муниципальную квартиру:
– Сколько недоделок Вы обнаружили в новой квартире?
– Пока одну.
– Это же классно! А какую?
– Никак не могу открыть дверь!
Не догнали? Тогда даю для закрепления материала.
Пришли аудиторы проверять работу садовников. Подходят к первому садовнику. Диалог:
А: Ты чем на работе занимаешься?
1-й С: Копаю.
А: Чем копаешь?
1-й С: Лопатой.
А: Покажи лопату!
Садовник показывает. Аудиторы начинают придираться:
«Древко не того цвета, короткое, кривое, лопата ржавая, размер не соответствует, паспорт на лопату отсутствует». Записали тридцать несоответствий!!!
Приходят ко второму садовнику. Диалог:
А: Ты чем на работе занимаешься?
2-й С: Копаю.
А: Чем копаешь?
2-й С: Лопатой.
А: Покажи лопату!
2-й С: А нет лопаты!
Итог – одно несоответствие!!!
– Давайте возвратимся на ISО-шную землю: я хочу снова поднять вопрос о мотивации персонала.
– Хорошо, я уже понял, что любая дополнительная мотивация – это прежде всего деньги, а деньги надо экономить. Понятно: Служба качества – это центр затрат, да я это уже хорошо выучил.
– Ну, что же, как там, у классика: «Мы снова говорим на разных языках…»
– Нет, я все правильно понимаю: будем действовать в строго предлагаемых обстоятельствах.
– Да нет, отклонения пусть будут, это очень хорошо, этого бояться не надо!
Больше того, если сами не найдут, то я даже специально подкину аудиторам парочку отклонений – нам же нужно демонстрировать постоянное улучшение! Кроме того, будет повод сразу запланировать корректирующие действия. Они это ну очень ценят!
– Теперь давайте еще раз остановимся на матрице ответственности. Это очень важный для аудита момент. Для непроектных подразделений нам все-таки придется делать «должностные инструкции».
И это совсем не больно. Вот посмеетесь, но при этом поймете и, главное, хорошо запомните, как их надо писать, вот вам шаблон.
Общие положения.
Рыбки осуществляют свою деятельность в соответствии с документацией системы качества, действующей в Компании.
Рыбки в составе: Попугайчики – одна штука, Сомики – две штуки, Барбусы – двенадцать штук, служат для создания благоприятной рабочей атмосферы в помещении Службы управления персоналом.
Рыбки принимаются на работу по предварительному согласованию со стороны менеджеров по персоналу Службы.
Рыбки увольнению не подлежат, за исключением случая применения статьи 29 КЗОТ РФ – «Исключение из списков в связи со смертью».
Рыбки в своей деятельности руководствуются данной должностной инструкцией, приказами и распоряжениями по компании, а также положением о Службе управления персоналом.
Рыбки непосредственно подчиняются Иванову Ивану Ивановичу.
Рыбки должны знать место расположения аквариума, часы кормления и расположение растительности в аквариуме.
Рыбки должны равномерно плавать по всей территории аквариума, перемещаясь в трех пространственных направлениях, доставляя тем самым визуальное, моральное и эстетическое наслаждение работникам Службы.
Рыбки не обладают замещающим их лицом.
Квалификационные (профессиональные) требования.
Образование – природное, врожденное. Предпочтителен опыт предыдущей работы в аквариуме в крупной мульти-национальной корпорации.
Предпочтительные личные качества – аккуратность, спокойствие, стрессоустойчивость.
Основные задачи и функции.
Выполнение функций по обеспечению благоприятного психологического и морально-эстетического уровня в помещениях Службы управления персоналом.
Задачи на текущий год.
Основная задача на данный год – обеспечение спокойной работы Службы управления персоналом, посетителей Службы из числа сотрудников и/или гостей Компании, снятие стресса ее сотрудников и предупреждение конфликтов в коллективе.
Обеспечение общей спокойной и продуктивной работы сотрудников Службы, равно как и благоприятного морально-эстетического климата.
Обязанности.
Обязанности Рыбок включают в себя:
• равномерное движение по территории аквариума, игры друг с другом, легкая активность, связанная с передвижением в аквариуме;
• обеспечение собственного внешнего вида на высоком эстетическом уровне, с наличием красочной палитры и переливающихся цветов;
• изредка допускается проявление повышенной активности, выраженной в ускоренном плавании по акватории аквариума, соревновании на скоростное передвижение и взаимных состязательных заплывах.
Права.
Рыбки имеют право на труд, выражаемый в каждодневном выполнении своих естественных природных функций, движении и развитии, получении и поглощении пищи и др.
Аквариумные рыбки имеют право на отдых во внерабочее время, начиная с 19.00 и до 10.00 следующего дня. Так же как и другим сотрудникам Службы управления персоналом, Рыбкам Аквариумным предоставляются два выходных дня: суббота и воскресенье.
Рыбки имеют право обращаться к своему непосредственному руководителю по всем вопросам, связанным с производственной деятельностью, а также по личным вопросам, способным оказать существенное влияние на выполнение производственных обязанностей.
Взаимосвязи.
Рыбки Аквариумные взаимодействуют с непосредственным руководителем – менеджером по обучению и развитию персонала по ряду вопросов, связанных с непосредственным выполнением своих обязанностей.
Также Рыбки могут взаимодействовать с другими сотрудниками Службы управления персоналом, равно как и с посетителями производственной территории Службы управления персоналом.
Ответственность.
Рыбки Аквариумные несут ответственность за выполнение вышеозначенных функций в обозначенные сроки и в строгом соответствии с Политикой качества, принятой в Компании.
Рыбки несут дополнительную ответственность за создание и поддержание благоприятной рабочей атмосферы в Службе управления персоналом.
– А сертификат я вам гарантирую: ни разу еще никому не отказали – это же их бизнес!
– Да, именно так, у вас теперь хороший адвокат.
– Правильно Алексей говорит: разница между двумя адвокатами может быть гораздо больше, чем между адвокатом и дворником – это совершенно верно!
– Да-да, правильно, а если пришлют хорошего прокурора? Ну, что же, как сказал классик: «Мы ломим, гнутся шведы…»
Кстати, об аудиторах, чтобы вы вошли в тему, даю несколько признаков хорошего аудитора.
Отвечая на вопрос: «Неправда ли, сегодня хорошая погода?», он уточняет: «Как вы об этом узнали? Какие есть объективные доказательства этому?»
Когда он начинает говорить, то у вас складывается впечатление, что перед вами представитель налоговой инспекции, или детектив Пуаро.
– Конечно, документацию проверяют в первую очередь, поэтому ее и запрашивают заранее, до аудита.
– Нет-нет, по ней замечаний быть не должно: «фирма гарантирует». А чтобы вы не сомневались, покажу вам, какой степени универсальности применения стандарта можно достичь, что можно, в шутку, конечно, сертифицировать на соответствие ISO даже бандитские услуги!
– Нет, я вполне серьезно, я специально распечатал всем директорам как ненавязчивое пособие по содержанию основного документа СМК (Руководства по качеству), читайте (спасибо Е. К. Аванесову за блестящую пародию на Руководство), что я нашел в интернете.
ООО «ПИТЕРСКИЕ»
Идея: Е. К. Аванесов
Литературная основа ISO 9001:2000
РУКОВОДСТВО ПО КАЧЕСТВУ
РАЗРАБОТАЛ: ЛЫСЫЙ
ПРОВЕРИЛ: ЛЫСЫЙ
УТВЕРДИЛ: ЛЫСЫЙ
ПРЕДИСЛОВИЕ.
Представлено конкретное Руководство по качеству одной очень авторитетной организации, предоставляющей услуги специфического характера. Руководство полностью соответствует требованиям ISO 9001:2000. Не советуем использовать ссылки на него без ведома топ-менеджеров этой организации.
Наша контора была создана десять лет назад, когда ее отцы-основатели, Череп и Лысый, отсидев очередной раз положенное, решили поставить дело на законную коммерческую основу. С тех пор мы активно действуем на питерском рынке, где нас знает каждая собака. Вообще-то, мы много чего можем, но основная услуга, которую мы предоставляем, – ликвидация клиентов по наводке заказчика. Всякие лохи называют эту услугу еще «заказным *********». в последнее время этот рынок бурно развивался, особенно в Питере, да и в Москве появился спрос. Дабы конкурировать цивилизованно, Череп с Лысым приняли историческое решение о разработке и внедрении системы менеджмента качества (СМК) на основе международных стандартов ISO 9000:2000. Данное руководство описывает нашу СМК и предназначено для:
• заказчиков наших услуг;
• братвы, чтобы она знала, чего делать в рамках системы;
• внешних аудиторов, если таковые найдутся.
1. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ СМК.
Документация СМК обеспечивает результативное управление нашими бизнес-процессами. Учитывая специфику процессов, размер нашей конторы, а также подкованность пацанов, мы не стали плодить горы ненужной нормативной документации, а ограничились данным руководством, которое описывает нашу деятельность и учитывает все требования МС ISO 9001:2000. Если в дальнейшем потребуются какие-нибудь рабочие инструкции особо непонятливым бойцам, то мы их разработаем без проблем.
2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СМК.
Система менеджмента качества ООО «Питерские» разработана, внедрена и поддерживается в соответствии с требованиями ISO 9001:2000 в отношении оказания услуг по принудительному переводу клиентов в мир иной (ликвидации).
Данная услуга стара как мир, тщательно разработана и описана (смотри, например, В. Шекспир «Гамлет», 1601 год), поэтому никакого дополнительного проектирования ее не требуется. Результаты наших процессов легко проверяемы – жив клиент или мертв, может определить любой из наших сотрудников (к тому же используется контрольный выстрел). Поэтому требования к валидации так называемых «специальных процессов» также исключены. А в остальном у нас полный «ништяк».
3. ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ, НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ.
В руководстве используется феня из ISO 9000:2000, ну и лексика, принятая у наших пацанов.
Заказчик – чувак, обладающий бабками, который обратился к нам за услугой.
Клиент – объект, на который поступил заказ (запрос, заявка).
Конечный (он же конченый) клиент – клиент, в отношении которого исполнен заказ.
Что такое «нормативные ссылки» мы не поняли, но от последнего слова веет чем-то знакомым и нехорошим, поэтому обойдемся без них. Хотя нельзя не отметить, что при разработке настоящего руководства мы пользовались неоценимым опытом гуру в области оказания наших услуг Лидера, который пожелал остаться неизвестным, поскольку пока еще на свободе.
4. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА.
4.1. Общие требования.
Цель нашей СМК – постоянно улучшать результативность наших услуг (не особо напрягаясь в расходах), чтобы удовлетворить ожидания наших заказчиков. Мы любим наших клиентов, стремясь причинять им наименьшие мучения, стараемся не трогать посторонних лохов, исключая свидетелей, помогаем (по-своему) обществу. Стремимся улучшать наши процессы и в целом СМК путем определения и достижения целей. Осуществляя постоянный мониторинг и анализ полученных данных, Череп с Лысым решают, достигла ли контора поставленных целей. Уф!
В данном руководстве мы определили процессы, необходимые для СМК, их последовательность и взаимосвязь, а также управление этими процессами. Уф, еще раз! Больше такой занудности не будет.
4.2. Требования к документации.
Мы разработали все необходимые документы, то бишь Политику в области качества, цели по качеству, Руководство по качеству, ведем необходимые записи.
4.2.1. Эти документы управляются, то есть ни одна сволочь не прочитает неутвержденный документ. На Лысого также нагрузили периодически просматривать эти документы и вносить изменения при необходимости (например, если выходит новый УПК).
Пацаны! Если кто-то из вас будет вешать лапшу, что он не видел никаких документов или не читал их, то будет жестоко и немедленно наказан. Все документы хранятся у Лысого, и он доступен, если только не на задании.
Устаревшие документы мы не храним и обычно используем для разжигания костров, когда выезжаем на шашлыки.
4.2.2. Мы ведем необходимые записи для подтверждения выполнения требований (например, посмертные записки клиентов) и эффективного функционирования системы (например, отчеты бригадиров по суточному расходу боеприпасов). Лысый ведет секретный общий перечень записей, который никому не показывает, но строго спрашивает со всех установленные настоящим руководством записи. В перечне установлена обойма записей, сроки их хранения и изъятия. Их можно делать на бумаге, открытых частях тела (в виде татуировок), присылать в виде SMS-сообщений на трубу Лысого. Он их тщательно собирает и хранит в сейфе.
5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА.
5.1. Обязательства руководства.
Череп с Лысым являются авторитетами. Они пробили мозгой, как построить СМК, чтобы достичь удовлетворенности заказчиков. Для этого они, кроме прочего:
• разработали Политику и цели в области качества;
• периодически собирают сходняк и говорят братве о том, как важно удовлетворять заказчика, руководствоваться блатными законами и учитывать требования внешних проверяющих – пахана, ментуры и вертухаев, чтить (по возможности) Уголовный кодекс;
• раз в год собираются на специальный междусобойчик и анализируют политику в области качества и результативность СМК;
• отстегивают бабки из общака на поддержание СМК и обеспечивают другие необходимые ресурсы (см. раздел 6).
5.2. Фокус на потребителя.
Никаких фокусов с заказчиками быть не должно. Если есть заказ, то мы его, безусловно, исполняем. Если же заказчик начинает чудить, он переходит в категорию клиентов.
5.3. Политика в области качества.
Череп с Лысым разработали Политику в области качества, которую персонал должен петь каждое утро на мотив «The Show Must Go On».
Наши заказчики могут быть уверены, что мы предоставим услугу высокого уровня качества. Мы постоянно работаем над повышением этого уровня.
ХОРОШИЙ КЛИЕНТ – МЕРТВЫЙ КЛИЕНТ!
5.4. Планирование.
5.4.1. Цели по качеству.
Наши цели по качеству вытекают из Политики в области качества. Эти цели вполне можно измерить, что и делается на сходняке по анализу СМК.
Цели по качеству:
• ликвидация с первого выстрела;
• надежная транспортировка и консервация тела;
• отсутствие свидетелей;
• отсутствие базара в СМИ;
• взаимодействие с органами правопорядка в целях нераскрытия дела и незасвечивания заказчика.
5.4.2. Планирование СМК.
Мы планируем нашу деятельность таким образом, чтобы выполнять цели (см. п. 5.4.1) с помощью надежных проверенных методов. Если же заказчик захочет что-нибудь этакое (например, недавно один из них захотел, чтобы готового клиента мы пронесли мимо его дома), то Лысый быстро придумает специальный план качества.
Если у кого есть какие-нибудь предложения по изменению процессов, то они сначала проходят сквозь мозг Черепа, потом Лысого, а потом (если все тик-так) эти предложения опробываются на одном-двух легких клиентах и затем уже вносятся изменения в СМК. Такая крутая комбинация гарантирует целостность нашей любимой системы.
5.5. Ответственность, полномочия и коммуникации.
5.5.1. Ответственность и полномочия.
В приложении «А» есть схемка, где расписана наша структура (само собой, в общих чертах). В целях конспирации мы не стали плодить должностные инструкции и положения по бригадам. Вместо этого руководство побазарило со всеми сотрудниками и объяснило каждому, что он должен делать в рамках СМК и какая коррекция будет за неисполнение этих требований. К счастью, братва подобралась вполне сознательная и понятливая.
Череп и Лысый, отвечая за весь базар, тем не менее делегируют часть ответственности и полномочий бригадам и отдельным личностям. Каждый боец отвечает за качество своей работы. Он:
• имеет полномочия фиксировать проблемы, относящиеся к его деятельности;
• обязан исполнять требования СМК и указания вышестоящих паханов.
Для предотвращения проколов в нашей работе каждый имеет право поразмышлять (если есть чем) над возможными несоответствиями. Но уж если такое произошло (например, промах), то ты, лох, обязан сообщить об этом Лысому и предпринять необходимые корректирующие действия (см. п. 8.5.2): «нет человека – нет проблемы».
5.5.2. Представитель руководства.
Лысый, независимо от того, что выполняет самую щекотливую работу, взвалил на себя бремя главного по качеству. Именно ему Череп поручил пошевелить извилинами, чтобы разработать, полноценно внедрить и постоянно поддерживать СМК, а также обеспечивать ее соответствие стандарту, не забывая при этом метко стрелять. Лысый напрягает всех ребят на выполнение установленных требований заказчика, базарит с Черепом насчет результативности системы и необходимости любых ее улучшений, а также достойно представляет нашу организацию во внешних контактах («стрелках») по поводу оказанных нами услуг.
5.5.3. Внутренние коммуникации.
Кроме установленной документации (включая записи) и устных приказов руководства, важными каналами распространения информации являются рабочие сходняки в офисе. Практикуются также выезды на шашлыки и совместные посещения мест лишения свободы. Результативность коммуникаций оценивается на сходняках по анализу СМК.
Основные методы коммуникаций – распальцовка и базар.
5.6. Анализ со стороны руководства.
5.6.1. Общие положения.
Не реже чем раз в год Череп с Лысым берут коньячок, закусочку, необходимые документы и выезжают на природу (каждый раз в новое место, отсекая «хвосты»), где проводят анализ СМК:
• действительно ли наша система нам годится;
• а надо ли чего поменять в политике и целях по качеству;
• что и где надо улучшить и углубить?
Анализ обычно проходит весело и плодотворно. Результаты этой встречи, как правило, отображаются в милицейских сводках. Копии сводок хранятся у Лысого.
5.6.2. Входные данные для анализа.
Первый тост поднимается за входные данные, то есть:
• за успешные результаты аудитов; надежную обратную связь с заказчиком;
• хорошее состояние процессов;
• отсутствие клиентов с неопределенным статусом (то есть «незавершенки»);
• правильность решений, принятых на предыдущем сходняке;
• нужные изменения в законодательстве и улучшение ситуации на рынке в нашу пользу;
• полезные рекомендации по улучшению.
Также мы прикидываем наши затраты на качество в твердой валюте.
5.6.3. Выходные данные анализа.
Второй тост поднимается за выходные данные, то есть за те решения и действия, которые родились в результате этого базара и относятся:
• к повышению результативности СМК и ее процессов;
• новым методам устранения клиентов и повышения удовлетворенности заказчика;
• потребности в ресурсах.
Третий тост традиционный – за тех, кто в отсидке.
Четвертый тост – за хороших людей типа Деминга, Фейгенбаума и Исикавы (все-таки странно, что нигде не обойтись без евреев).
Пятый и последующие тосты вплоть до отключки сопровождаются повторением нашего девиза: «Хороший клиент – мертвый клиент!»
6. МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ.
6.1. Обеспечение ресурсами.
Без ресурсов, обеспечивающих функционирование системы, ничего не получится. И дело тут не только в бабках. Это и обученные бойцы, и спецтехника, и информация. Осознавая это, руководство бюджетирует систему из общака, который хранится у Лысого. Любой боец также может определить и запросить необходимые ресурсы, но это не означает, что Лысый их автоматически выделит, потому как они используются вовсе не на выпивку, а на повышение удовлетворенности заказчика (хотя некоторых из них хочется перевести в категорию клиентов – всем заинтересованным сторонам лучше будет).
6.2. Людские ресурсы.
6.2.1. Общие положения.
Наша специфическая деятельность требует участия в ней компетентного персонала. Например, братва должна иметь определенное образование (не выше среднего), подготовку (стрелковую и физическую), навыки владения всеми видами оружия (от детского водяного пистолета до «Стингера») и опыт (не менее двух лет на воле или год в тюрьме). Кроме того, братва должна быть психологически устойчивой и не пугаться вида конечных клиентов.
6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка.
Как уже говорилось, каждый сотрудник периодически имеет беседу с Лысым, где получает наставления о том, как себя вести в рамках СМК, чтобы достигнуть поставленных целей. Во время этих встреч Лысый определяет необходимую подготовку: кому на кошках пока потренироваться, кому на курсы кройки и шитья и т. д.
На обучение денег не жалеем, но и спрашиваем потом сполна, то есть оцениваем результативность подготовки. Соответствующие записи о компетентности Лысый оставляет в личном деле, а именно в виде тату на правой ягодице каждого члена коллектива.
6.3. Инфраструктура.
Наша инфраструктура включает арендованный офис с оргтехникой, базу отдыха и подготовки со стрельбищем, спецтехнику, а также тачки и мобилы. За работоспособность всего этого хозяйства отвечает Плинтус (с помощью людских ресурсов, которые не годятся для участия в основных производственных процессах, или временно прикомандированной контуженной братвы).
6.4. Производственная среда.
Особое внимание мы уделяем вопросам обеспечения техники безопасности. Каждый боец проходит соответствующий вводный и периодический инструктаж: при поступлении на работу и при возвращении из мест отсидки. Ну, это типа как одевать бронежилет и не стоять сдуру под дулом гранатомета. За все время работы у нас был всего лишь один несчастный случай – один из идиотов Плинтуса отравился «Красной шапочкой», предназначенной для протирки оптических прицелов. В целом, персоналу созданы все условия для плодотворного труда и достойного отдыха, что, безусловно, способствует выполнению заказов на высоком уровне качества.
7. ПРОЦЕССЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: ДО КОНЕЧНОГО КЛИЕНТА.
Авторитет в области качества Э. Деминг оставил нам великолепную штуку: цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), которым руководствуется каждый наш сотрудник:
• планирование и подготовка выполнения задания (слежка, оценка обстановки);
• выполнение задания (no comments);
• контроль выполнения задания (контрольный выстрел);
• коррекция/улучшение (ликвидация свидетелей, обмен опытом и т. д.).
7.1. Планирование услуги.
Обычно, планируя очередное задание, мы придерживаемся испытанных методов: выследил, оценил обстановку, провел ликвидацию клиента, проверил выполнение задания, доложил руководству.
Если же заказ нестандартный, Лысый заранее составляет план, в котором учитываются:
• особенности ликвидации (например, клиент должен быть съеден крокодилом);
• необходимость в обеспечении ресурсами (например, нужен хороший стрелок из рогатки или необходимо пополнить запасы цианистого калия);
• действия по контролю (например, контрольный выстрел должен быть произведен в «мягкое место», а не в голову);
• необходимость в подтверждающих записях (например, заключение из морга или предсмертная записка клиента, выполненная нашим специалистом, умеющим писать).
7.2. Процессы, связанные с потребителями.
7.2.1. Определение требований к услуге.
В отличие от всяких отморозков, мы не беремся за дело, пока не будут прояснены все требования, относящиеся к исполнению заказа. Среди них:
• требования, установленные заказчиком (клиент должен быть ликвидирован в такие-то сроки, за такие-то деньги);
• требования, не установленные заказчиком, но необходимые для предполагаемого или известного использования (не «засветить» заказчика перед органами правопорядка);
• законодательные и нормативные требования (не «засветиться» самим);
• любые дополнительные требования, установленные нашей организацией (учет блатных требований и конвенции «детей лейтенанта Шмидта»: если клиент находится на чужой территории, то, по понятиям, мы должны согласовать наши действия с тамошними пацанами).
Попробуйте отгадать с первой попытки, кто отвечает за определение этих требований? Конечно – Лысый!
7.2.2. Анализ контракта.
Установленные требования (см. п. 7.2.1) должны быть проанализированы, причем до того, как бьем заказчикам по рукам.
В ходе анализа мы:
• решаем, можем ли выполнить заказ. При этом Плинтус должен гарантировать техническое сопровождение (например, в схронах есть достаточный запас патронов), Седой должен обеспечить слежку за клиентом и, если необходимо, его упаковку после исполнения заказа. Вьетнамчик не должен видеть никаких проблем непосредственно с ликвидацией;
• «перетираем» положения контракта с заказчиком (дело Лысого).
Иногда заказчик сам не может связать двух слов и не знает, чего ему, в конце концов, надо. Что ж, идем навстречу и сами формулируем его требования.
По ходу выполнения контракта требования могут меняться (однажды, клиент прячась от нас, даже изменил пол). В этих случаях в контракт вносятся изменения, и все ребята получают соответствующую информацию незамедлительно (по пейджерам).
Результаты мозговых усилий по анализу контракта выражаются в приемлемой форме (Плинтус, например, способен поставить только крестик напротив своего погонялова), утверждаются Черепом, и такой вот протокол анализа контракта застревает у Лысого в сейфе.
7.2.3. Связь с потребителем.
Клиент рождается в бурных, но непродолжительных переговорах с заказчиком. При этом Лысый выступает, как всегда, очень убедительно.
Он же первым узнает и об удовлетворенности заказчика.
За все время нашей работы жалоб на качество исполнения заказа не поступало ни от клиентов, ни от заказчиков. Как уже отмечалось, особо капризные заказчики рискуют быть валидированы в качестве клиентов. Кроме того, письменные жалобы невозможны в принципе (протоколы качества пусть пишут в ментовке).
7.3. Проектирование и разработка услуги.
Без сомнения, услуга, которую мы предоставляем, является наиболее тщательно разработанной из всего, что сделало человечество за свою бурную историю. Большая часть материалов по способам ее осуществления хранится в городском архиве ГУВД. У нас есть там знакомый опер, который с радостью предоставит нам все необходимые материалы, если мы столкнемся с каким-то необычным заказом. Поэтому надобности в содержании штата тупоголовых проектантов у нас нет (смотри главу 2 настоящего руководства).
7.4. Закупки.
7.4.1. Процесс закупки.
Процесс управления поставщиками для нас очень важен, потому как очень неприятно, когда информатор лепит тебе туфту или в самый ответственный момент патрон оказывается холостым. Поэтому Плинтус, отвечающий за закупки, ведет перечень признанных поставщиков. Мы стараемся приобретать необходимые материалы и спецтехнику только у проверенных нами солидных контор: спецназ ГРУ, ОМОН, Mossad. Для других поставщиков мы разработали критерии проверки на вшивость:
• наличие положительных рекомендаций;
• контрольные закупки и отстрелы;
• наличие сертификата на систему качества, выданного отечественным, но независимым органом внутренних дел.
Слава богу, благодаря такой жесткой политике, за все время у нас был всего лишь один прокол, когда поставщик всучил нам дырявую туалетную бумагу. За это он был немедленно, без контракта, переведен из списка признанных поставщиков в список клиентов.
7.4.2. Информация по закупкам.
Специфика нашей деятельности не предполагает описывать информацию по заключаемым нами контрактам. Чего нам описывать требования по утверждению продукции (достаточно назвать марку и калибр), процедур (все в курсе), процессов (поставщикам виднее, где они взяли ствол) или оборудования (да мало ли на каком оборудовании в оборонке все это производится – это же тайна).
Если это необходимо, мы оговариваем с поставщиком все детали соглашения (включая требования по приемке) и распиваем магарыч. Обе стороны понимают всю серьезность таких соглашений.
7.4.3. Проверка закупленной продукции.
Однажды, проводя входной контроль боеприпасов, ребята Плинтуса так увлеклись, что расстреляли всю закупленную партию. Понимая необходимость минимизации затрат и учитывая надежность поставщиков, с тех пор мы не проводим стопроцентного входного контроля.
7.5. Обеспечение предоставления услуги.
7.5.1. Управление обеспечением предоставления услуги.
Вся наша деятельность по планированию и выполнению услуги осуществляется в управляемых условиях, а именно:
• собирается вся необходимая информация о клиенте. Седой со своими хлопцами изучает клиента со дня его первого вздоха, то есть болел ли ветрянкой, патологические наклонности, каким бензином заправляется и т. п.;
• Лысый разрабатывает необходимые рабочие инструкции для бойцов. Часто ребята сопротивляются – типа «стало много бумаги» или «мы не умеем читать» да «мы всю жизнь этим занимались». Отвечаем – лишних инструкций не создается, но и упустить ничего не хотим. А кому не нравится – может идти на улицу, например в консультанты или аудиторы;
• Плинтус со своей шоблой обеспечивает техническую поддержку – чистит оружие, заправляет машины, убирает мусор(ов);
• Вьетнамчик с киллерами производит ликвидацию. После ликвидации появляется Лысый и своим поверенным термометром измеряет температуру тела клиента;
• в завершении Седой, при необходимости, упаковывает клиента в мешок (закатывает в бочку с цементом).
Вот так – все отработано и каждый знает свое место!
7.5.2. Утверждение процессов.
Как уже отмечалось, готовность клиента – проверяема и подтверждаема. Поэтому утверждение так называемых «специальных» процессов нас не волнует.
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость.
После принятия заказа клиент получает от Лысого уникальное идентификационное погонялово – например, Волк Позорный или Депутат.
По ходу заказа клиент может пребывать в одной из четырех ситуаций (статусе):
• он еще бродит по земле;
• он получил то, что причитается, но Лысый еще не констатировал готовность;
• летальный исход подтвержден;
• его шлепнули, но это оказался не тот человек.
Во всех случаях его статус подтверждается дополнительной идентификацией (радиомаяк, дырка во лбу, сложенные на груди руки и пр.). Прослеживаемость никогда не являлась требованием контракта с нашей организацией. Если, проследив связи клиента, можно выйти на нас – это критическое несоответствие.
7.5.4. Собственность заказчика.
Бывает, что заказчик предоставляет свою собственность (информацию, помещение, секретаршу, материалы или оружие), которая должна использоваться при выполнении заказа. В этом случае Плинтус приходует ее и внимательно следит за использованием этой собственности по назначению. Например, однажды ребята захотели использовать осиновый кол, предоставленный заказчиком, для разжигания костра. Так Плинтус отнял его, надавал им по башке и после выполнения контракта вернул его заказчику, сохранив, таким образом, нашу репутацию.
7.5.5. Сохранность продукции.
Упаковка клиента после выполнения заказа обычно осуществляется с целью сохранения его привлекательного дизайна. Его дальше будут обслуживать (обмывать) другие люди – пусть им не будет противно. Иногда мы берем на себя часть ритуальных услуг (обслуживание после поставки). В таком случае разрабатывается специальная процедура тайного транспортирования и двойного захоронения.
7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений.
В качестве таких устройств используются:
• уже упомянутый знаменитый термометр Лысого для определения температуры тела клиента;
• штангенциркуль Седого для определения размеров гроба.
Эти приборы периодически проверяются в признанных органах, на них ставится соответствующая лейбла, хранятся они в недоступных для остального персонала местах.
8. ИЗМЕРЕНИЯ, АНАЛИЗ И УЛУЧШЕНИЯ.
8.1. Общие положения.
До того говорилось только об оперативном контроле, связанном с непосредственной деятельностью по ликвидации. Но мы же современная фирма и всегда глядим в туманное будущее. А для этого нам нужно знать:
• действительно ли довольны наши заказчики;
• выполняем ли мы установленные требования;
• если пуля пролетела и не ага, то что мы будем делать в этой ситуации;
• как нам действовать более изощренно.
Над решением этих вопросов постоянно работают Лысый с Черепом, планируя и осуществляя мониторинг, измерения, анализ и улучшение.
При этом они широко используют статистические методы, включая знаменитые семь инструментов качества. Среди самых популярных:
• принцип Парето. Двадцать процентов наших проблем составляют восемьдесят процентов ваших;
• диаграмма рассеивания. Исследуется картина попаданий в тело клиента;
• контрольная карта. Зависимость меткости от расстояния до цели.
Мы бы использовали и другие современные методы, например «мозгового штурма», если бы могли понять процедуру (как наши западные коллеги мозгами пробивают стены) и найти соответствующие ресурсы.
8.2. Мониторинг и измерения.
8.2.1. Удовлетворенность заказчика.
После выполнения каждого заказа Лысый проводит мониторинг удовлетворенности заказчика. Обычно это происходит в непринужденной манере с демонстрацией фотографий с места происшествия, заключений из морга, вырезок из прессы. Как правило, заказчик остается удовлетворенным, понимая, чем ему грозит отрицательная реакция. Пожелания заказчика также весело обсуждаются на сходняке по поводу анализа СМК (см. п. 5.6).
8.2.2. Внутренний аудит.
Следующим источником информации для улучшений являются внутренние проверки. Для их осуществления Лысый специально провел курсы внутренних вертухаев (аудиторов) для самых одаренных «быков» сотрудников-бригадиров. Раз в год по специальному плану они проверяют деятельность друг друга и докладывают результаты Лысому. На основании их докладов Лысый разрабатывает корректирующие действия различного масштаба (см. п. 8.5.2), которые, само собой, должны осуществляться без проволочек.
Бойцы! Вы иногда бываете недовольны действиями вертухаев, считая их наймитами Лысого. И зря. Хоть раз кого-нибудь лишили премии по результатам внутреннего аудита? Нет, это не наш принцип. А без самооценки мы не сможем эффективно развиваться!
8.2.3. Мониторинг и измерение процессов.
Для нас самыми важными показателями выполнения процессов являются:
• результативность (критерий сто – сто десять процентов с учетом свидетелей);
• отсутствие свидетелей (максимум один человек из проживающих рядом с местом выполнения заказа что-то слышал, но наверняка это был не выстрел, а ремонтные работы в историческом центре города, или свалился метеорит);
• время ликвидации (не более минуты, а то это уже превращается в сафари);
• эффективность (например, количество израсходованных боеприпасов). Что касается учета затрат на качество, то мы согласны с мнением академика Сочи Ю. П., который считает, что нет смысла выделять затраты на качество из общих затрат организации.
Методы мониторинга процессов обсуждались выше.
8.2.4. Мониторинг и измерение продукции.
Состояние клиента отслеживается с момента получения заказа. Мы следим, чтобы были выполнены все требования к его конечному состоянию (поза, диаметр пулевого отверстия, цвет лица), что тщательно фиксируется Лысым. Был, правда, один случай, когда клиент взял да и умер от свинки за день до тщательно спланированной ликвидации. Для доказательства соблюдения критериев приемки пришлось его еще раз пристрелить – «The Show Must Go On»!
Выпуск клиента без проведения всех запланированных мероприятий (отпустить живым, но сильно напуганным) может быть осуществлен только по решению заказчика.
8.3. Управление несоответствующей услугой.
Несоответствие означает, что израненный клиент чудом сумел уползти и ухитрился (на время) избежать ликвидации. За все время нашей работы таких проколов не было. Сплюнем, друзья!
Несоответствием также считаем оставшихся в живых свидетелей, просочившиеся в СМИ слухи или арест. В этом случае предпринимается:
• корректировка (клиент или свидетели убираются, журналисты подкупаются, боец освобождается);
• корректирующие действия (см. п. 8.5.2). Все действия строго фиксируются Лысым.
8.4. Анализ данных.
Вся полученная информация стекается в мозг Лысого через его органы слуха и зрения. Лысый структурирует и анализирует полученные данные, обращая особое внимание на тенденции протекания процессов (например, рост числа заказчиков из числа малообеспеченных семей) и характеристик продукции (например, клиентов с патологиями: типа в нем семь пуль, а он еще дерется с персоналом). Только после этой, непонятной рядовым бойцам операции, данные могут использоваться для анализа СМК.
8.5. Улучшение.
8.5.1. Постоянное улучшение.
Используя все имеющиеся в наших руках инструменты и информацию, а именно: Политику в области качества, цели по качеству, результаты аудита, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа СМК, мы постоянно улучшаем нашу систему. В этот процесс так или иначе вовлечены все паханы и бойцы нашей фирмы. Из последних проектов следует отметить:
• повышение кучности попаданий при использовании нестандартного оружия (ответственный – Вьетнамчик);
• новые приемы работы со свидетелями в полевых условиях (ответственный – Седой);
• приобретение опыта проверок в ходе стажировок внутренних вертухаев в городе Солнцево (ответственный – Лысый);
• участие в конкурсе «Сто лучших разборок года».
8.5.2. Корректирующие действия.
Чтобы несоответствия (см. п. 8.3) больше никогда не возникали, необходимо предпринимать соответствующие корректирующие действия, устраняющие саму причину несоответствия. Самый простой способ – ликвидация. Нет человека – нет проблем. Но если идти только по этому пути, у нас скоро некому будет работать. Корректирующие действия должны соответствовать значимости возникших несоответствий, чтобы не было как в прошлый раз, когда ребята разнесли полгорода, пытаясь найти кота, оказавшегося свидетелем исполнения услуги.
Процедура вкратце такова:
• непосредственные исполнители вместе с Лысым по горячим следам анализируют несоответствие, определяя его причину (например, слабая стрелковая подготовка);
• Лысый вырабатывает необходимые корректирующие действия, назначает исполнителя («быка»);
• после выполнения корректирующего действия Лысый анализирует и оценивает его эффективность и фиксирует в своих бумагах.
8.5.3. Предупреждающие действия.
Это уже высший класс – Hi-Fi, заключающийся в том, что типа пуля еще не летит, а прицел уже надо подправить. Несоответствия еще не было, а Лысый уже подумал, как его избежать.
Процедура при этом похожа на процедуру корректирующих действий, за исключением того, что входными данными для проведения предупреждающих действий является информация о несоответствиях, возникающих не только у нас, но вообще при выполнении услуг аналогичного профиля. Источниками информации, таким образом, являются своя братва, правоохранительные органы, СМИ и заказчики, неудовлетворенные работой конкурентов. Предвидение – залог нашего успеха и процветания!
* * *– Впечатляет? Посмеялись? А вы говорите – сложно получить!
Наши Органы по сертификации – самые рентабельные: они стопроцентно преобразуют заявку клиента в сертификат.
Шутка, но в шутке всегда есть сами знаете что. Но если уже серьезно, то как специалист скажу вам, что cертификация по ISO на самом деле очень интересная и «грамотная» деятельность, и чтобы подготовить компанию к успешному аудиту на удовлетворение требований стандарта ISO, нужно очень и очень много знать и уметь.
1. Что надо знать каждому сотруднику о СМК в нашей компании
Незнание процедур СМК не освобождает от ответственности за их невыполнение.
1.1. Понятия и структура СМК (система менеджмента качества).
1.1.1. Что такое СМК? СМК – это деятельность внутри компании, направленная на обеспечение удовлетворенности внутренних (Подразделения) и внешних (Клиенты) Потребителей.
1.1.2. Как понимать качество у нас? Качество в производственной деятельности понимается конструктивно. Это удовлетворение требований к поддержке бизнеса клиента, подтвержденное объективными данными тестирования, и получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.
1.1.3. Как достигается качество? Качество достигается за счет определения и анализа бизнес-процессов и требований Заказчика в начале проекта и их последовательного отображения на процессы и базу данных внедряемой ИС путем строгого выполнения всех внутренних и внешних документированных процессов, процедур и регламентов.
1.1.4. Структура документации СМК:
а) Политика, Цели и План их достижения.
б) Руководство по качеству (РК).
в) Документированные процедуры (ДП) СМК.
г) Схемы бизнес-процессов (БП).
д) Внутренние регламенты (ССтП.УП. и ССтП. СМК) и бизнес-модели подразделений (БМ).
1.1.5. Место публикации – интранет-сайт: Управление качеством/Документация СМК.
1.2. Как нужно понимать Политику.
Политика – это провозглашение принципов и указание типов действий по обеспечению удовлетворенности внешних Потребителей.
1.3. Где и как проводилось обучение СМК.
1.3.1. У нас в компании прошли презентации (неплохо их хотя бы снова еще раз посмотреть) по СМК: «Концепция построения СМК», «Формирование Бизнес-моделей подразделений, определение метрик, разработка показателей качества», «Архитектура СМК», содержание которых опубликовано в: Управление качеством/Документация СМК/Презентации СМК.
1.3.2. Проведено обучение руководящего звена и ответственных специалистов положениям и требованиям стандарта ISO 9000 Директором по качеству.
1.4. Роль руководителя (департамента, отдела, группы) в СМК.
1.4.1. Доводит смысл Политики до понимания своего персонала.
1.4.2. Планирует деятельность своего подразделения для достижения целей Компании в области качества (посмотреть План достижения целей).
1.4.3. Организует выполнение проектов в соответствии с утвержденными стандартами по Управлению Проектами (ССтП. УП).
1.4.4. Отвечает за качество выполнения работ сотрудниками своего подразделения, выделенными в состав проектной команды.
1.4.5. Организует мониторинг своих бизнес-процессов для достижения запланированных результатов.
1.4.6. Обеспечивает компетентность и профессиональную подготовку своего персонала.
1.4.7. Выявляет, анализирует и доводит до понимания своих сотрудников потребности внутренних и внешних Потребителей.
1.4.8. В случае выявления отклонений от требований внутренних и внешних Потребителей планирует и организует проведение корректирующих действий (КД) (КД направлены на устранение причины несоответствия. Просто коррекция – это устранение самого несоответствия).
1.4.9. Анализирует опыт выполнения проектов (метрики и показатели) для совершенствования планирования последующих проектов.
1.4.10. Оценивает удовлетворенность внешних или внутренних Потребителей работы подразделения (или проекта).
1.5. Роль исполнителя (специалиста, консультанта, менеджера) в СМК.
1.5.1. Понимать Политику и знать Цели в области качества.
1.5.2. Выполнять задания Руководителя (подразделения или проекта) в соответствии с РК, БП, ДП, БМ и регламентами Компании.
1.5.3. Понимать потребности внутренних Подразделений и внешних Потребителей.
1.5.4. В случае выявления отклонений от требований внутренних и внешних Потребителей информировать об этом Руководителя (подразделения или проекта).
1.6. Все сотрудники компании имеют обязательную подписку на изменения электронных версий документации СМК.
2. Что и как надо отвечать на вопросы аудитора
Лучше испытать десять минут стыда, чем создать проблему для своей Компании.
2.1. Общие рекомендации по ответам.
2.1.1. Стараться давать только утвердительные ответы, показать знание всего изложенного выше (ответы конкретные, не фантазировать и не «умничать»).
2.1.2. При невозможности дать прямой утвердительный ответ под любым предлогом (недавно работаете, взволнованы аудитом или просто забыли и т. п.) необходимо «перевести стрелку» на своего руководителя или на Службу качества, но ни при каких обстоятельствах не говорить: «про это я ничего не знаю» или «этого мы никогда не делаем» и т. п.
2.1.3. Ознакомить с вашими бизнес-моделями и схемами бизнес-процессов, показать, участвуете вы в бизнес-процессах, или нет.
2.1.4. Необходимо продемонстрировать (заранее потренироваться) быстрый доступ (на интранет-сайте или на своем компьютере) к используемым вами процедурам, регламентам и инструкциям.
2.2. Как конкретно надо отвечать на следующие типовые вопросы.
2.2.1. Вопрос: «Что вы знаете о целях компании в области качества?»
Ответ: «Цели мне известны и понятны. На моем рабочем месте моя основная цель – это обеспечивать выполнение проектных работ Компании в срок и без увеличения себестоимости путем выполнения своей работы строго по регламентам и в соответствии со своими функциями, определенными в БП СМК и бизнес-модели моего подразделения».
2.2.2. Вопрос: «Как вы понимаете политику компании в области качества?»
Ответ: «На моем рабочем месте моя основная задача – это обеспечить удовлетворенность внешних или внутренних (в соответствии с характером своих функций в Компании) потребителей выполняемой мной работы».
2.2.3. Вопрос: «Как вы осуществляете свою прямую производственную деятельность?»
Ответ: «Мои действия определены либо в „Руководстве по Качеству“ (РК) и необходимых регламентах (смотри БМ), либо описаны в ДП СМК и схемах БП Компании, либо определяются моей компетентностью и профессиональной подготовкой (хорошо бы указать на свои сертификаты)».
2.2.4. Вопрос: «Что вы знаете о БП вашей компании?»
Ответ: «БП описаны схемами и опубликованы – смотри пункт первый. В своей повседневной работе я участвую (или не участвую) в БП СМК. Если участвуете – эти схемы мне понятны и содержат описание последовательности моих действий (работ), привлекаемых ресурсов (должности) и указания, определяющих детали моей работы регламентов (стандарты, правила, инструкции)».
2.3. На какие вопросы необходимо заранее подготовить конкретные ответы.
2.3.1. Если вы руководитель.
2.3.1.1. Как вы планируете работу своего подразделения?
2.3.1.2. Где сформулированы требования (не к должности, а к содержанию работы), которые должны выполнять ваши сотрудники (ТЗ, ТУ, регламенты)?
2.3.1.3. Как вы управляете компетентностью и подготовкой ваших сотрудников (резюме, план обучения, внеплановое обучение, вызванное необходимостью в проекте, собеседование с сотрудниками, прошедшими обучение, для оценки полученных навыков).
2.3.1.4. Как вы анализируете требования внешних или внутренних Потребителей работы (presale, анализ контракта, неформальное общение с клиентами и коллегами)?
2.3.1.5. Как вы осуществляете корректирующие действия (подготовить и привести конкретный пример – смотри пункт 1.4.8)?
2.3.1.6. Как вы контролируете ход выполнения проектов (для проектных подразделений)?
2.3.1.7. Какие измерения вы проводите в ходе выполнения ваших БП (метрики в схемах БП и показатели в БМ подразделений)?
2.3.1.8. Как вы оцениваете удовлетворенность внешних или внутренних потребителей работы вашего подразделения (отсутствие замечаний коллег из других подразделений внутри компании, неформальное общение с клиентами и коллегами)?
2.3.2. Если вы исполнитель.
2.3.2.1. Как вы планируете свою работу (план-график проекта, задания руководителя)?
2.3.2.2. Где описаны ваши функции и регламенты их выполнения? (В РК, БМ, ДП, БП.)
2.3.2.3. Как вы осуществляете свою деятельность в компании? (В соответствии со схемами БП, ДП и внутренними и внешними регламентами и БМ моего подразделения.)
2.3.2.4. Как вы оцениваете удовлетворенность внешних или внутренних потребителей вашей работы? (Отсутствие замечаний других подразделений внутри компании, неформальное общение с коллегами.)
Помните, что каждое «лишнее» слово (как в суде) может обернуться проблемой для компании. А проблема – это «товар» аудитора, который компании придется «покупать»! Желаем успеха!
– И вот через такую презентацию надо «прогнать» весь наш персонал.
– Хорошо, Алексей, и «прогнать», и разослать по всей компании, согласен.
– Нет! По поводу лишних слов, это, кстати, вполне и даже очень серьезно: вот вам снова анекдот.
Коллеги спрашивают счастливчика, получившего новую муниципальную квартиру:
– Сколько недоделок Вы обнаружили в новой квартире?
– Пока одну.
– Это же классно! А какую?
– Никак не могу открыть дверь!
Не догнали? Тогда даю для закрепления материала.
Пришли аудиторы проверять работу садовников. Подходят к первому садовнику. Диалог:
А: Ты чем на работе занимаешься?
1-й С: Копаю.
А: Чем копаешь?
1-й С: Лопатой.
А: Покажи лопату!
Садовник показывает. Аудиторы начинают придираться:
«Древко не того цвета, короткое, кривое, лопата ржавая, размер не соответствует, паспорт на лопату отсутствует». Записали тридцать несоответствий!!!
Приходят ко второму садовнику. Диалог:
А: Ты чем на работе занимаешься?
2-й С: Копаю.
А: Чем копаешь?
2-й С: Лопатой.
А: Покажи лопату!
2-й С: А нет лопаты!
Итог – одно несоответствие!!!
– Давайте возвратимся на ISО-шную землю: я хочу снова поднять вопрос о мотивации персонала.
– Хорошо, я уже понял, что любая дополнительная мотивация – это прежде всего деньги, а деньги надо экономить. Понятно: Служба качества – это центр затрат, да я это уже хорошо выучил.
– Ну, что же, как там, у классика: «Мы снова говорим на разных языках…»
– Нет, я все правильно понимаю: будем действовать в строго предлагаемых обстоятельствах.
– Да нет, отклонения пусть будут, это очень хорошо, этого бояться не надо!
Больше того, если сами не найдут, то я даже специально подкину аудиторам парочку отклонений – нам же нужно демонстрировать постоянное улучшение! Кроме того, будет повод сразу запланировать корректирующие действия. Они это ну очень ценят!
– Теперь давайте еще раз остановимся на матрице ответственности. Это очень важный для аудита момент. Для непроектных подразделений нам все-таки придется делать «должностные инструкции».
И это совсем не больно. Вот посмеетесь, но при этом поймете и, главное, хорошо запомните, как их надо писать, вот вам шаблон.
Общие положения.
Рыбки осуществляют свою деятельность в соответствии с документацией системы качества, действующей в Компании.
Рыбки в составе: Попугайчики – одна штука, Сомики – две штуки, Барбусы – двенадцать штук, служат для создания благоприятной рабочей атмосферы в помещении Службы управления персоналом.
Рыбки принимаются на работу по предварительному согласованию со стороны менеджеров по персоналу Службы.
Рыбки увольнению не подлежат, за исключением случая применения статьи 29 КЗОТ РФ – «Исключение из списков в связи со смертью».
Рыбки в своей деятельности руководствуются данной должностной инструкцией, приказами и распоряжениями по компании, а также положением о Службе управления персоналом.
Рыбки непосредственно подчиняются Иванову Ивану Ивановичу.
Рыбки должны знать место расположения аквариума, часы кормления и расположение растительности в аквариуме.
Рыбки должны равномерно плавать по всей территории аквариума, перемещаясь в трех пространственных направлениях, доставляя тем самым визуальное, моральное и эстетическое наслаждение работникам Службы.
Рыбки не обладают замещающим их лицом.
Квалификационные (профессиональные) требования.
Образование – природное, врожденное. Предпочтителен опыт предыдущей работы в аквариуме в крупной мульти-национальной корпорации.
Предпочтительные личные качества – аккуратность, спокойствие, стрессоустойчивость.
Основные задачи и функции.
Выполнение функций по обеспечению благоприятного психологического и морально-эстетического уровня в помещениях Службы управления персоналом.
Задачи на текущий год.
Основная задача на данный год – обеспечение спокойной работы Службы управления персоналом, посетителей Службы из числа сотрудников и/или гостей Компании, снятие стресса ее сотрудников и предупреждение конфликтов в коллективе.
Обеспечение общей спокойной и продуктивной работы сотрудников Службы, равно как и благоприятного морально-эстетического климата.
Обязанности.
Обязанности Рыбок включают в себя:
• равномерное движение по территории аквариума, игры друг с другом, легкая активность, связанная с передвижением в аквариуме;
• обеспечение собственного внешнего вида на высоком эстетическом уровне, с наличием красочной палитры и переливающихся цветов;
• изредка допускается проявление повышенной активности, выраженной в ускоренном плавании по акватории аквариума, соревновании на скоростное передвижение и взаимных состязательных заплывах.
Права.
Рыбки имеют право на труд, выражаемый в каждодневном выполнении своих естественных природных функций, движении и развитии, получении и поглощении пищи и др.
Аквариумные рыбки имеют право на отдых во внерабочее время, начиная с 19.00 и до 10.00 следующего дня. Так же как и другим сотрудникам Службы управления персоналом, Рыбкам Аквариумным предоставляются два выходных дня: суббота и воскресенье.
Рыбки имеют право обращаться к своему непосредственному руководителю по всем вопросам, связанным с производственной деятельностью, а также по личным вопросам, способным оказать существенное влияние на выполнение производственных обязанностей.
Взаимосвязи.
Рыбки Аквариумные взаимодействуют с непосредственным руководителем – менеджером по обучению и развитию персонала по ряду вопросов, связанных с непосредственным выполнением своих обязанностей.
Также Рыбки могут взаимодействовать с другими сотрудниками Службы управления персоналом, равно как и с посетителями производственной территории Службы управления персоналом.
Ответственность.
Рыбки Аквариумные несут ответственность за выполнение вышеозначенных функций в обозначенные сроки и в строгом соответствии с Политикой качества, принятой в Компании.
Рыбки несут дополнительную ответственность за создание и поддержание благоприятной рабочей атмосферы в Службе управления персоналом.
– А сертификат я вам гарантирую: ни разу еще никому не отказали – это же их бизнес!
– Да, именно так, у вас теперь хороший адвокат.
– Правильно Алексей говорит: разница между двумя адвокатами может быть гораздо больше, чем между адвокатом и дворником – это совершенно верно!
– Да-да, правильно, а если пришлют хорошего прокурора? Ну, что же, как сказал классик: «Мы ломим, гнутся шведы…»
Кстати, об аудиторах, чтобы вы вошли в тему, даю несколько признаков хорошего аудитора.
Отвечая на вопрос: «Неправда ли, сегодня хорошая погода?», он уточняет: «Как вы об этом узнали? Какие есть объективные доказательства этому?»
Когда он начинает говорить, то у вас складывается впечатление, что перед вами представитель налоговой инспекции, или детектив Пуаро.
– Конечно, документацию проверяют в первую очередь, поэтому ее и запрашивают заранее, до аудита.
– Нет-нет, по ней замечаний быть не должно: «фирма гарантирует». А чтобы вы не сомневались, покажу вам, какой степени универсальности применения стандарта можно достичь, что можно, в шутку, конечно, сертифицировать на соответствие ISO даже бандитские услуги!
– Нет, я вполне серьезно, я специально распечатал всем директорам как ненавязчивое пособие по содержанию основного документа СМК (Руководства по качеству), читайте (спасибо Е. К. Аванесову за блестящую пародию на Руководство), что я нашел в интернете.
ООО «ПИТЕРСКИЕ»
Идея: Е. К. Аванесов
Литературная основа ISO 9001:2000
РУКОВОДСТВО ПО КАЧЕСТВУ
РАЗРАБОТАЛ: ЛЫСЫЙ
ПРОВЕРИЛ: ЛЫСЫЙ
УТВЕРДИЛ: ЛЫСЫЙ
ПРЕДИСЛОВИЕ.
Представлено конкретное Руководство по качеству одной очень авторитетной организации, предоставляющей услуги специфического характера. Руководство полностью соответствует требованиям ISO 9001:2000. Не советуем использовать ссылки на него без ведома топ-менеджеров этой организации.
Наша контора была создана десять лет назад, когда ее отцы-основатели, Череп и Лысый, отсидев очередной раз положенное, решили поставить дело на законную коммерческую основу. С тех пор мы активно действуем на питерском рынке, где нас знает каждая собака. Вообще-то, мы много чего можем, но основная услуга, которую мы предоставляем, – ликвидация клиентов по наводке заказчика. Всякие лохи называют эту услугу еще «заказным *********». в последнее время этот рынок бурно развивался, особенно в Питере, да и в Москве появился спрос. Дабы конкурировать цивилизованно, Череп с Лысым приняли историческое решение о разработке и внедрении системы менеджмента качества (СМК) на основе международных стандартов ISO 9000:2000. Данное руководство описывает нашу СМК и предназначено для:
• заказчиков наших услуг;
• братвы, чтобы она знала, чего делать в рамках системы;
• внешних аудиторов, если таковые найдутся.
1. ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ СМК.
Документация СМК обеспечивает результативное управление нашими бизнес-процессами. Учитывая специфику процессов, размер нашей конторы, а также подкованность пацанов, мы не стали плодить горы ненужной нормативной документации, а ограничились данным руководством, которое описывает нашу деятельность и учитывает все требования МС ISO 9001:2000. Если в дальнейшем потребуются какие-нибудь рабочие инструкции особо непонятливым бойцам, то мы их разработаем без проблем.
2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СМК.
Система менеджмента качества ООО «Питерские» разработана, внедрена и поддерживается в соответствии с требованиями ISO 9001:2000 в отношении оказания услуг по принудительному переводу клиентов в мир иной (ликвидации).
Данная услуга стара как мир, тщательно разработана и описана (смотри, например, В. Шекспир «Гамлет», 1601 год), поэтому никакого дополнительного проектирования ее не требуется. Результаты наших процессов легко проверяемы – жив клиент или мертв, может определить любой из наших сотрудников (к тому же используется контрольный выстрел). Поэтому требования к валидации так называемых «специальных процессов» также исключены. А в остальном у нас полный «ништяк».
3. ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ, НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ.
В руководстве используется феня из ISO 9000:2000, ну и лексика, принятая у наших пацанов.
Заказчик – чувак, обладающий бабками, который обратился к нам за услугой.
Клиент – объект, на который поступил заказ (запрос, заявка).
Конечный (он же конченый) клиент – клиент, в отношении которого исполнен заказ.
Что такое «нормативные ссылки» мы не поняли, но от последнего слова веет чем-то знакомым и нехорошим, поэтому обойдемся без них. Хотя нельзя не отметить, что при разработке настоящего руководства мы пользовались неоценимым опытом гуру в области оказания наших услуг Лидера, который пожелал остаться неизвестным, поскольку пока еще на свободе.
4. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА.
4.1. Общие требования.
Цель нашей СМК – постоянно улучшать результативность наших услуг (не особо напрягаясь в расходах), чтобы удовлетворить ожидания наших заказчиков. Мы любим наших клиентов, стремясь причинять им наименьшие мучения, стараемся не трогать посторонних лохов, исключая свидетелей, помогаем (по-своему) обществу. Стремимся улучшать наши процессы и в целом СМК путем определения и достижения целей. Осуществляя постоянный мониторинг и анализ полученных данных, Череп с Лысым решают, достигла ли контора поставленных целей. Уф!
В данном руководстве мы определили процессы, необходимые для СМК, их последовательность и взаимосвязь, а также управление этими процессами. Уф, еще раз! Больше такой занудности не будет.
4.2. Требования к документации.
Мы разработали все необходимые документы, то бишь Политику в области качества, цели по качеству, Руководство по качеству, ведем необходимые записи.
4.2.1. Эти документы управляются, то есть ни одна сволочь не прочитает неутвержденный документ. На Лысого также нагрузили периодически просматривать эти документы и вносить изменения при необходимости (например, если выходит новый УПК).
Пацаны! Если кто-то из вас будет вешать лапшу, что он не видел никаких документов или не читал их, то будет жестоко и немедленно наказан. Все документы хранятся у Лысого, и он доступен, если только не на задании.
Устаревшие документы мы не храним и обычно используем для разжигания костров, когда выезжаем на шашлыки.
4.2.2. Мы ведем необходимые записи для подтверждения выполнения требований (например, посмертные записки клиентов) и эффективного функционирования системы (например, отчеты бригадиров по суточному расходу боеприпасов). Лысый ведет секретный общий перечень записей, который никому не показывает, но строго спрашивает со всех установленные настоящим руководством записи. В перечне установлена обойма записей, сроки их хранения и изъятия. Их можно делать на бумаге, открытых частях тела (в виде татуировок), присылать в виде SMS-сообщений на трубу Лысого. Он их тщательно собирает и хранит в сейфе.
5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА.
5.1. Обязательства руководства.
Череп с Лысым являются авторитетами. Они пробили мозгой, как построить СМК, чтобы достичь удовлетворенности заказчиков. Для этого они, кроме прочего:
• разработали Политику и цели в области качества;
• периодически собирают сходняк и говорят братве о том, как важно удовлетворять заказчика, руководствоваться блатными законами и учитывать требования внешних проверяющих – пахана, ментуры и вертухаев, чтить (по возможности) Уголовный кодекс;
• раз в год собираются на специальный междусобойчик и анализируют политику в области качества и результативность СМК;
• отстегивают бабки из общака на поддержание СМК и обеспечивают другие необходимые ресурсы (см. раздел 6).
5.2. Фокус на потребителя.
Никаких фокусов с заказчиками быть не должно. Если есть заказ, то мы его, безусловно, исполняем. Если же заказчик начинает чудить, он переходит в категорию клиентов.
5.3. Политика в области качества.
Череп с Лысым разработали Политику в области качества, которую персонал должен петь каждое утро на мотив «The Show Must Go On».
Наши заказчики могут быть уверены, что мы предоставим услугу высокого уровня качества. Мы постоянно работаем над повышением этого уровня.
ХОРОШИЙ КЛИЕНТ – МЕРТВЫЙ КЛИЕНТ!
5.4. Планирование.
5.4.1. Цели по качеству.
Наши цели по качеству вытекают из Политики в области качества. Эти цели вполне можно измерить, что и делается на сходняке по анализу СМК.
Цели по качеству:
• ликвидация с первого выстрела;
• надежная транспортировка и консервация тела;
• отсутствие свидетелей;
• отсутствие базара в СМИ;
• взаимодействие с органами правопорядка в целях нераскрытия дела и незасвечивания заказчика.
5.4.2. Планирование СМК.
Мы планируем нашу деятельность таким образом, чтобы выполнять цели (см. п. 5.4.1) с помощью надежных проверенных методов. Если же заказчик захочет что-нибудь этакое (например, недавно один из них захотел, чтобы готового клиента мы пронесли мимо его дома), то Лысый быстро придумает специальный план качества.
Если у кого есть какие-нибудь предложения по изменению процессов, то они сначала проходят сквозь мозг Черепа, потом Лысого, а потом (если все тик-так) эти предложения опробываются на одном-двух легких клиентах и затем уже вносятся изменения в СМК. Такая крутая комбинация гарантирует целостность нашей любимой системы.
5.5. Ответственность, полномочия и коммуникации.
5.5.1. Ответственность и полномочия.
В приложении «А» есть схемка, где расписана наша структура (само собой, в общих чертах). В целях конспирации мы не стали плодить должностные инструкции и положения по бригадам. Вместо этого руководство побазарило со всеми сотрудниками и объяснило каждому, что он должен делать в рамках СМК и какая коррекция будет за неисполнение этих требований. К счастью, братва подобралась вполне сознательная и понятливая.
Череп и Лысый, отвечая за весь базар, тем не менее делегируют часть ответственности и полномочий бригадам и отдельным личностям. Каждый боец отвечает за качество своей работы. Он:
• имеет полномочия фиксировать проблемы, относящиеся к его деятельности;
• обязан исполнять требования СМК и указания вышестоящих паханов.
Для предотвращения проколов в нашей работе каждый имеет право поразмышлять (если есть чем) над возможными несоответствиями. Но уж если такое произошло (например, промах), то ты, лох, обязан сообщить об этом Лысому и предпринять необходимые корректирующие действия (см. п. 8.5.2): «нет человека – нет проблемы».
5.5.2. Представитель руководства.
Лысый, независимо от того, что выполняет самую щекотливую работу, взвалил на себя бремя главного по качеству. Именно ему Череп поручил пошевелить извилинами, чтобы разработать, полноценно внедрить и постоянно поддерживать СМК, а также обеспечивать ее соответствие стандарту, не забывая при этом метко стрелять. Лысый напрягает всех ребят на выполнение установленных требований заказчика, базарит с Черепом насчет результативности системы и необходимости любых ее улучшений, а также достойно представляет нашу организацию во внешних контактах («стрелках») по поводу оказанных нами услуг.
5.5.3. Внутренние коммуникации.
Кроме установленной документации (включая записи) и устных приказов руководства, важными каналами распространения информации являются рабочие сходняки в офисе. Практикуются также выезды на шашлыки и совместные посещения мест лишения свободы. Результативность коммуникаций оценивается на сходняках по анализу СМК.
Основные методы коммуникаций – распальцовка и базар.
5.6. Анализ со стороны руководства.
5.6.1. Общие положения.
Не реже чем раз в год Череп с Лысым берут коньячок, закусочку, необходимые документы и выезжают на природу (каждый раз в новое место, отсекая «хвосты»), где проводят анализ СМК:
• действительно ли наша система нам годится;
• а надо ли чего поменять в политике и целях по качеству;
• что и где надо улучшить и углубить?
Анализ обычно проходит весело и плодотворно. Результаты этой встречи, как правило, отображаются в милицейских сводках. Копии сводок хранятся у Лысого.
5.6.2. Входные данные для анализа.
Первый тост поднимается за входные данные, то есть:
• за успешные результаты аудитов; надежную обратную связь с заказчиком;
• хорошее состояние процессов;
• отсутствие клиентов с неопределенным статусом (то есть «незавершенки»);
• правильность решений, принятых на предыдущем сходняке;
• нужные изменения в законодательстве и улучшение ситуации на рынке в нашу пользу;
• полезные рекомендации по улучшению.
Также мы прикидываем наши затраты на качество в твердой валюте.
5.6.3. Выходные данные анализа.
Второй тост поднимается за выходные данные, то есть за те решения и действия, которые родились в результате этого базара и относятся:
• к повышению результативности СМК и ее процессов;
• новым методам устранения клиентов и повышения удовлетворенности заказчика;
• потребности в ресурсах.
Третий тост традиционный – за тех, кто в отсидке.
Четвертый тост – за хороших людей типа Деминга, Фейгенбаума и Исикавы (все-таки странно, что нигде не обойтись без евреев).
Пятый и последующие тосты вплоть до отключки сопровождаются повторением нашего девиза: «Хороший клиент – мертвый клиент!»
6. МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ.
6.1. Обеспечение ресурсами.
Без ресурсов, обеспечивающих функционирование системы, ничего не получится. И дело тут не только в бабках. Это и обученные бойцы, и спецтехника, и информация. Осознавая это, руководство бюджетирует систему из общака, который хранится у Лысого. Любой боец также может определить и запросить необходимые ресурсы, но это не означает, что Лысый их автоматически выделит, потому как они используются вовсе не на выпивку, а на повышение удовлетворенности заказчика (хотя некоторых из них хочется перевести в категорию клиентов – всем заинтересованным сторонам лучше будет).
6.2. Людские ресурсы.
6.2.1. Общие положения.
Наша специфическая деятельность требует участия в ней компетентного персонала. Например, братва должна иметь определенное образование (не выше среднего), подготовку (стрелковую и физическую), навыки владения всеми видами оружия (от детского водяного пистолета до «Стингера») и опыт (не менее двух лет на воле или год в тюрьме). Кроме того, братва должна быть психологически устойчивой и не пугаться вида конечных клиентов.
6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка.
Как уже говорилось, каждый сотрудник периодически имеет беседу с Лысым, где получает наставления о том, как себя вести в рамках СМК, чтобы достигнуть поставленных целей. Во время этих встреч Лысый определяет необходимую подготовку: кому на кошках пока потренироваться, кому на курсы кройки и шитья и т. д.
На обучение денег не жалеем, но и спрашиваем потом сполна, то есть оцениваем результативность подготовки. Соответствующие записи о компетентности Лысый оставляет в личном деле, а именно в виде тату на правой ягодице каждого члена коллектива.
6.3. Инфраструктура.
Наша инфраструктура включает арендованный офис с оргтехникой, базу отдыха и подготовки со стрельбищем, спецтехнику, а также тачки и мобилы. За работоспособность всего этого хозяйства отвечает Плинтус (с помощью людских ресурсов, которые не годятся для участия в основных производственных процессах, или временно прикомандированной контуженной братвы).
6.4. Производственная среда.
Особое внимание мы уделяем вопросам обеспечения техники безопасности. Каждый боец проходит соответствующий вводный и периодический инструктаж: при поступлении на работу и при возвращении из мест отсидки. Ну, это типа как одевать бронежилет и не стоять сдуру под дулом гранатомета. За все время работы у нас был всего лишь один несчастный случай – один из идиотов Плинтуса отравился «Красной шапочкой», предназначенной для протирки оптических прицелов. В целом, персоналу созданы все условия для плодотворного труда и достойного отдыха, что, безусловно, способствует выполнению заказов на высоком уровне качества.
7. ПРОЦЕССЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: ДО КОНЕЧНОГО КЛИЕНТА.
Авторитет в области качества Э. Деминг оставил нам великолепную штуку: цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), которым руководствуется каждый наш сотрудник:
• планирование и подготовка выполнения задания (слежка, оценка обстановки);
• выполнение задания (no comments);
• контроль выполнения задания (контрольный выстрел);
• коррекция/улучшение (ликвидация свидетелей, обмен опытом и т. д.).
7.1. Планирование услуги.
Обычно, планируя очередное задание, мы придерживаемся испытанных методов: выследил, оценил обстановку, провел ликвидацию клиента, проверил выполнение задания, доложил руководству.
Если же заказ нестандартный, Лысый заранее составляет план, в котором учитываются:
• особенности ликвидации (например, клиент должен быть съеден крокодилом);
• необходимость в обеспечении ресурсами (например, нужен хороший стрелок из рогатки или необходимо пополнить запасы цианистого калия);
• действия по контролю (например, контрольный выстрел должен быть произведен в «мягкое место», а не в голову);
• необходимость в подтверждающих записях (например, заключение из морга или предсмертная записка клиента, выполненная нашим специалистом, умеющим писать).
7.2. Процессы, связанные с потребителями.
7.2.1. Определение требований к услуге.
В отличие от всяких отморозков, мы не беремся за дело, пока не будут прояснены все требования, относящиеся к исполнению заказа. Среди них:
• требования, установленные заказчиком (клиент должен быть ликвидирован в такие-то сроки, за такие-то деньги);
• требования, не установленные заказчиком, но необходимые для предполагаемого или известного использования (не «засветить» заказчика перед органами правопорядка);
• законодательные и нормативные требования (не «засветиться» самим);
• любые дополнительные требования, установленные нашей организацией (учет блатных требований и конвенции «детей лейтенанта Шмидта»: если клиент находится на чужой территории, то, по понятиям, мы должны согласовать наши действия с тамошними пацанами).
Попробуйте отгадать с первой попытки, кто отвечает за определение этих требований? Конечно – Лысый!
7.2.2. Анализ контракта.
Установленные требования (см. п. 7.2.1) должны быть проанализированы, причем до того, как бьем заказчикам по рукам.
В ходе анализа мы:
• решаем, можем ли выполнить заказ. При этом Плинтус должен гарантировать техническое сопровождение (например, в схронах есть достаточный запас патронов), Седой должен обеспечить слежку за клиентом и, если необходимо, его упаковку после исполнения заказа. Вьетнамчик не должен видеть никаких проблем непосредственно с ликвидацией;
• «перетираем» положения контракта с заказчиком (дело Лысого).
Иногда заказчик сам не может связать двух слов и не знает, чего ему, в конце концов, надо. Что ж, идем навстречу и сами формулируем его требования.
По ходу выполнения контракта требования могут меняться (однажды, клиент прячась от нас, даже изменил пол). В этих случаях в контракт вносятся изменения, и все ребята получают соответствующую информацию незамедлительно (по пейджерам).
Результаты мозговых усилий по анализу контракта выражаются в приемлемой форме (Плинтус, например, способен поставить только крестик напротив своего погонялова), утверждаются Черепом, и такой вот протокол анализа контракта застревает у Лысого в сейфе.
7.2.3. Связь с потребителем.
Клиент рождается в бурных, но непродолжительных переговорах с заказчиком. При этом Лысый выступает, как всегда, очень убедительно.
Он же первым узнает и об удовлетворенности заказчика.
За все время нашей работы жалоб на качество исполнения заказа не поступало ни от клиентов, ни от заказчиков. Как уже отмечалось, особо капризные заказчики рискуют быть валидированы в качестве клиентов. Кроме того, письменные жалобы невозможны в принципе (протоколы качества пусть пишут в ментовке).
7.3. Проектирование и разработка услуги.
Без сомнения, услуга, которую мы предоставляем, является наиболее тщательно разработанной из всего, что сделало человечество за свою бурную историю. Большая часть материалов по способам ее осуществления хранится в городском архиве ГУВД. У нас есть там знакомый опер, который с радостью предоставит нам все необходимые материалы, если мы столкнемся с каким-то необычным заказом. Поэтому надобности в содержании штата тупоголовых проектантов у нас нет (смотри главу 2 настоящего руководства).
7.4. Закупки.
7.4.1. Процесс закупки.
Процесс управления поставщиками для нас очень важен, потому как очень неприятно, когда информатор лепит тебе туфту или в самый ответственный момент патрон оказывается холостым. Поэтому Плинтус, отвечающий за закупки, ведет перечень признанных поставщиков. Мы стараемся приобретать необходимые материалы и спецтехнику только у проверенных нами солидных контор: спецназ ГРУ, ОМОН, Mossad. Для других поставщиков мы разработали критерии проверки на вшивость:
• наличие положительных рекомендаций;
• контрольные закупки и отстрелы;
• наличие сертификата на систему качества, выданного отечественным, но независимым органом внутренних дел.
Слава богу, благодаря такой жесткой политике, за все время у нас был всего лишь один прокол, когда поставщик всучил нам дырявую туалетную бумагу. За это он был немедленно, без контракта, переведен из списка признанных поставщиков в список клиентов.
7.4.2. Информация по закупкам.
Специфика нашей деятельности не предполагает описывать информацию по заключаемым нами контрактам. Чего нам описывать требования по утверждению продукции (достаточно назвать марку и калибр), процедур (все в курсе), процессов (поставщикам виднее, где они взяли ствол) или оборудования (да мало ли на каком оборудовании в оборонке все это производится – это же тайна).
Если это необходимо, мы оговариваем с поставщиком все детали соглашения (включая требования по приемке) и распиваем магарыч. Обе стороны понимают всю серьезность таких соглашений.
7.4.3. Проверка закупленной продукции.
Однажды, проводя входной контроль боеприпасов, ребята Плинтуса так увлеклись, что расстреляли всю закупленную партию. Понимая необходимость минимизации затрат и учитывая надежность поставщиков, с тех пор мы не проводим стопроцентного входного контроля.
7.5. Обеспечение предоставления услуги.
7.5.1. Управление обеспечением предоставления услуги.
Вся наша деятельность по планированию и выполнению услуги осуществляется в управляемых условиях, а именно:
• собирается вся необходимая информация о клиенте. Седой со своими хлопцами изучает клиента со дня его первого вздоха, то есть болел ли ветрянкой, патологические наклонности, каким бензином заправляется и т. п.;
• Лысый разрабатывает необходимые рабочие инструкции для бойцов. Часто ребята сопротивляются – типа «стало много бумаги» или «мы не умеем читать» да «мы всю жизнь этим занимались». Отвечаем – лишних инструкций не создается, но и упустить ничего не хотим. А кому не нравится – может идти на улицу, например в консультанты или аудиторы;
• Плинтус со своей шоблой обеспечивает техническую поддержку – чистит оружие, заправляет машины, убирает мусор(ов);
• Вьетнамчик с киллерами производит ликвидацию. После ликвидации появляется Лысый и своим поверенным термометром измеряет температуру тела клиента;
• в завершении Седой, при необходимости, упаковывает клиента в мешок (закатывает в бочку с цементом).
Вот так – все отработано и каждый знает свое место!
7.5.2. Утверждение процессов.
Как уже отмечалось, готовность клиента – проверяема и подтверждаема. Поэтому утверждение так называемых «специальных» процессов нас не волнует.
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость.
После принятия заказа клиент получает от Лысого уникальное идентификационное погонялово – например, Волк Позорный или Депутат.
По ходу заказа клиент может пребывать в одной из четырех ситуаций (статусе):
• он еще бродит по земле;
• он получил то, что причитается, но Лысый еще не констатировал готовность;
• летальный исход подтвержден;
• его шлепнули, но это оказался не тот человек.
Во всех случаях его статус подтверждается дополнительной идентификацией (радиомаяк, дырка во лбу, сложенные на груди руки и пр.). Прослеживаемость никогда не являлась требованием контракта с нашей организацией. Если, проследив связи клиента, можно выйти на нас – это критическое несоответствие.
7.5.4. Собственность заказчика.
Бывает, что заказчик предоставляет свою собственность (информацию, помещение, секретаршу, материалы или оружие), которая должна использоваться при выполнении заказа. В этом случае Плинтус приходует ее и внимательно следит за использованием этой собственности по назначению. Например, однажды ребята захотели использовать осиновый кол, предоставленный заказчиком, для разжигания костра. Так Плинтус отнял его, надавал им по башке и после выполнения контракта вернул его заказчику, сохранив, таким образом, нашу репутацию.
7.5.5. Сохранность продукции.
Упаковка клиента после выполнения заказа обычно осуществляется с целью сохранения его привлекательного дизайна. Его дальше будут обслуживать (обмывать) другие люди – пусть им не будет противно. Иногда мы берем на себя часть ритуальных услуг (обслуживание после поставки). В таком случае разрабатывается специальная процедура тайного транспортирования и двойного захоронения.
7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений.
В качестве таких устройств используются:
• уже упомянутый знаменитый термометр Лысого для определения температуры тела клиента;
• штангенциркуль Седого для определения размеров гроба.
Эти приборы периодически проверяются в признанных органах, на них ставится соответствующая лейбла, хранятся они в недоступных для остального персонала местах.
8. ИЗМЕРЕНИЯ, АНАЛИЗ И УЛУЧШЕНИЯ.
8.1. Общие положения.
До того говорилось только об оперативном контроле, связанном с непосредственной деятельностью по ликвидации. Но мы же современная фирма и всегда глядим в туманное будущее. А для этого нам нужно знать:
• действительно ли довольны наши заказчики;
• выполняем ли мы установленные требования;
• если пуля пролетела и не ага, то что мы будем делать в этой ситуации;
• как нам действовать более изощренно.
Над решением этих вопросов постоянно работают Лысый с Черепом, планируя и осуществляя мониторинг, измерения, анализ и улучшение.
При этом они широко используют статистические методы, включая знаменитые семь инструментов качества. Среди самых популярных:
• принцип Парето. Двадцать процентов наших проблем составляют восемьдесят процентов ваших;
• диаграмма рассеивания. Исследуется картина попаданий в тело клиента;
• контрольная карта. Зависимость меткости от расстояния до цели.
Мы бы использовали и другие современные методы, например «мозгового штурма», если бы могли понять процедуру (как наши западные коллеги мозгами пробивают стены) и найти соответствующие ресурсы.
8.2. Мониторинг и измерения.
8.2.1. Удовлетворенность заказчика.
После выполнения каждого заказа Лысый проводит мониторинг удовлетворенности заказчика. Обычно это происходит в непринужденной манере с демонстрацией фотографий с места происшествия, заключений из морга, вырезок из прессы. Как правило, заказчик остается удовлетворенным, понимая, чем ему грозит отрицательная реакция. Пожелания заказчика также весело обсуждаются на сходняке по поводу анализа СМК (см. п. 5.6).
8.2.2. Внутренний аудит.
Следующим источником информации для улучшений являются внутренние проверки. Для их осуществления Лысый специально провел курсы внутренних вертухаев (аудиторов) для самых одаренных «быков» сотрудников-бригадиров. Раз в год по специальному плану они проверяют деятельность друг друга и докладывают результаты Лысому. На основании их докладов Лысый разрабатывает корректирующие действия различного масштаба (см. п. 8.5.2), которые, само собой, должны осуществляться без проволочек.
Бойцы! Вы иногда бываете недовольны действиями вертухаев, считая их наймитами Лысого. И зря. Хоть раз кого-нибудь лишили премии по результатам внутреннего аудита? Нет, это не наш принцип. А без самооценки мы не сможем эффективно развиваться!
8.2.3. Мониторинг и измерение процессов.
Для нас самыми важными показателями выполнения процессов являются:
• результативность (критерий сто – сто десять процентов с учетом свидетелей);
• отсутствие свидетелей (максимум один человек из проживающих рядом с местом выполнения заказа что-то слышал, но наверняка это был не выстрел, а ремонтные работы в историческом центре города, или свалился метеорит);
• время ликвидации (не более минуты, а то это уже превращается в сафари);
• эффективность (например, количество израсходованных боеприпасов). Что касается учета затрат на качество, то мы согласны с мнением академика Сочи Ю. П., который считает, что нет смысла выделять затраты на качество из общих затрат организации.
Методы мониторинга процессов обсуждались выше.
8.2.4. Мониторинг и измерение продукции.
Состояние клиента отслеживается с момента получения заказа. Мы следим, чтобы были выполнены все требования к его конечному состоянию (поза, диаметр пулевого отверстия, цвет лица), что тщательно фиксируется Лысым. Был, правда, один случай, когда клиент взял да и умер от свинки за день до тщательно спланированной ликвидации. Для доказательства соблюдения критериев приемки пришлось его еще раз пристрелить – «The Show Must Go On»!
Выпуск клиента без проведения всех запланированных мероприятий (отпустить живым, но сильно напуганным) может быть осуществлен только по решению заказчика.
8.3. Управление несоответствующей услугой.
Несоответствие означает, что израненный клиент чудом сумел уползти и ухитрился (на время) избежать ликвидации. За все время нашей работы таких проколов не было. Сплюнем, друзья!
Несоответствием также считаем оставшихся в живых свидетелей, просочившиеся в СМИ слухи или арест. В этом случае предпринимается:
• корректировка (клиент или свидетели убираются, журналисты подкупаются, боец освобождается);
• корректирующие действия (см. п. 8.5.2). Все действия строго фиксируются Лысым.
8.4. Анализ данных.
Вся полученная информация стекается в мозг Лысого через его органы слуха и зрения. Лысый структурирует и анализирует полученные данные, обращая особое внимание на тенденции протекания процессов (например, рост числа заказчиков из числа малообеспеченных семей) и характеристик продукции (например, клиентов с патологиями: типа в нем семь пуль, а он еще дерется с персоналом). Только после этой, непонятной рядовым бойцам операции, данные могут использоваться для анализа СМК.
8.5. Улучшение.
8.5.1. Постоянное улучшение.
Используя все имеющиеся в наших руках инструменты и информацию, а именно: Политику в области качества, цели по качеству, результаты аудита, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа СМК, мы постоянно улучшаем нашу систему. В этот процесс так или иначе вовлечены все паханы и бойцы нашей фирмы. Из последних проектов следует отметить:
• повышение кучности попаданий при использовании нестандартного оружия (ответственный – Вьетнамчик);
• новые приемы работы со свидетелями в полевых условиях (ответственный – Седой);
• приобретение опыта проверок в ходе стажировок внутренних вертухаев в городе Солнцево (ответственный – Лысый);
• участие в конкурсе «Сто лучших разборок года».
8.5.2. Корректирующие действия.
Чтобы несоответствия (см. п. 8.3) больше никогда не возникали, необходимо предпринимать соответствующие корректирующие действия, устраняющие саму причину несоответствия. Самый простой способ – ликвидация. Нет человека – нет проблем. Но если идти только по этому пути, у нас скоро некому будет работать. Корректирующие действия должны соответствовать значимости возникших несоответствий, чтобы не было как в прошлый раз, когда ребята разнесли полгорода, пытаясь найти кота, оказавшегося свидетелем исполнения услуги.
Процедура вкратце такова:
• непосредственные исполнители вместе с Лысым по горячим следам анализируют несоответствие, определяя его причину (например, слабая стрелковая подготовка);
• Лысый вырабатывает необходимые корректирующие действия, назначает исполнителя («быка»);
• после выполнения корректирующего действия Лысый анализирует и оценивает его эффективность и фиксирует в своих бумагах.
8.5.3. Предупреждающие действия.
Это уже высший класс – Hi-Fi, заключающийся в том, что типа пуля еще не летит, а прицел уже надо подправить. Несоответствия еще не было, а Лысый уже подумал, как его избежать.
Процедура при этом похожа на процедуру корректирующих действий, за исключением того, что входными данными для проведения предупреждающих действий является информация о несоответствиях, возникающих не только у нас, но вообще при выполнении услуг аналогичного профиля. Источниками информации, таким образом, являются своя братва, правоохранительные органы, СМИ и заказчики, неудовлетворенные работой конкурентов. Предвидение – залог нашего успеха и процветания!
– Впечатляет? Посмеялись? А вы говорите – сложно получить!
Наши Органы по сертификации – самые рентабельные: они стопроцентно преобразуют заявку клиента в сертификат.
Шутка, но в шутке всегда есть сами знаете что. Но если уже серьезно, то как специалист скажу вам, что cертификация по ISO на самом деле очень интересная и «грамотная» деятельность, и чтобы подготовить компанию к успешному аудиту на удовлетворение требований стандарта ISO, нужно очень и очень много знать и уметь.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги