Стратегии тоже нужна стратегия

Первое, с чем ассоциируется название компании PepsiCo, – популярный газированный напиток, один из известнейших брендов в мире. Но PepsiCo делает далеко не только газированную воду. У нее двадцать два бренда пищевых продуктов и напитков стоимостью свыше 1 млрд долл. США и более сорока других торговых марок, стоимость которых составляет от 250 млн до 1 млрд долл. США. Lay’s, Walkers, Lipton, Quaker Oats и Mountain Dew – лишь некоторые наименования потребительских товаров, принадлежащие PepsiCo. Компания также широко представлена в различных регионах мира. Сегодня PepsiCo ведет бизнес по всему земному шару – на американский и канадский рынки приходится только 50 % продаж[205].

Из‑за такого охвата компании приходится применять различные типы стратегии одновременно. В частности, она сочетает классическую стратегию (используя преимущества масштаба своих основных брендов) и стратегию адаптации (наращивая бизнес на рынках и в категориях, отличающихся быстрым развитием и очень низкой предсказуемостью, чтобы соответствовать меняющимся условиям конкуренции или потребительским предпочтениям).

PepsiCo обеспечила себе мировое лидерство во многих категориях напитков и продуктов питания благодаря классической стратегии, основанной на эффекте масштаба, и позиционированию брендов: компания занимает первое место в категориях соленых закусок, горячих каш и спортивных напитков и второе место в категориях газированных напитков, соков или сокосодержащих напитков. Во многих странах она удерживает первое место на рынке продовольственных продуктов и напитков, в частности в США, России и Индии. В ряде других стран, включая Великобританию и Мексику, PepsiCo занимает второе место[206]. В профильном бизнесе очень высокий уровень экономии от масштаба достигается на каждом этапе цепочки создания стоимости: от маркетингового бюджета и способности оказывать влияние на крупных клиентов до производства и бутилирования.

PepsiCo также умеет очень хорошо адаптироваться. Компания обязана реагировать на изменения в потребительском поведении, такие как стремление к здоровому образу жизни. Ей нужно справляться с неопределенностью при разработке новых продуктов и маркетинговых ходов и конкурировать с непривычными соперниками, а не только с Coca-Cola. В то же время PepsiCo приходится приспосабливаться к переменам на развивающихся рынках, чтобы они оставались для компании источником прибыли и роста. В связи с этим подход PepsiCo к инновациям заключается в быстром и экономичном тестировании новых продуктов и услуг в одной стране с последующим выводом на глобальный рынок. Например, бренд Lay’s запустил конкурс «Do Us A Flavor» («Создайте нам вкус») с призом в 1 млн долл. США, предложив потребителям придумать новый вкус картофельных чипсов, сначала в Великобритании, затем в Австралии и впоследствии в США[207].

Чтобы объединить эти, казалось бы, противоречащие друг другу стратегии, PepsiCo освоила искусство амбидекстрии. «Разные бизнес-подразделения в разные периоды времени проходят через разные стадии стратегии, – говорит Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo. – И хороший руководитель должен уметь ‹…› одновременно управлять бизнесом и заново его изобретать. Это очень сложно».

Главная трудность заключается в том, чтобы руководить бизнесом и одновременно переосмысливать его. По словам Нуйи, ей приходится искать баланс между выполнением ежеквартальных планов и подготовкой компании к будущему, а значит пересмотром бизнес-моделей. Чтобы преодолеть эту дихотомию, она использует модель разделения. «В каждом бизнесе существует две [параллельно работающие] линии: группа настоящего, ответственная за текущую деятельность, и группа будущего, которая ищет ответ на вопрос, как трансформировать компанию, – объясняет свой подход Нуйи. – Команда, управляющая профильным бизнесом, должна эффективно выполнять свою работу: отслеживать сумму затрат на килограмм с точностью до десятичного знака, как если бы от этого зависела их жизнь. [Другая команда должна] отойти от действующей модели и полностью сосредоточиться на способах [ее] трансформации».

«Посмотрите на наш бизнес по производству безалкогольных напитков, – добавляет она. – Наша задача – продвигать Mountain Dew и Pepsi, чтобы максимально выжать оставшуюся прибыль, а параллельно с этим мы проектируем аппараты для домашнего газирования, которые полностью изменят бизнес».

Конечно, сама идея подрыва собственного бизнеса вызывает тревогу. Но Нуйи твердо убеждена, что это необходимо, так как «если это сделает кто-то еще, наш бизнес все равно будет подорван». Основное отличие заключается в том, что такие противоречия необходимо устранять одновременно, а вовсе не последовательно, поскольку «то, что мы привыкли считать подрывом бизнеса в долгосрочной перспективе, происходит прямо сейчас». Это означает, что «мы должны управлять бизнесом и параллельно трансформировать его».

Амбидекстрия: ключевая идея

Как и PepsiCo, большинство крупных компаний работает одновременно в нескольких бизнес-средах, которые могут быстро меняться, охватывать разные географические регионы и категории продуктов и включать в себя большое количество бизнес-подразделений. В связи с такой неоднородностью фирмы должны быть амбидекстрами, то есть уметь применять несколько стратегий сразу или последовательно. Амбидекстрия – это не еще одна краска в «палитре стратегий», а техника комбинирования пяти базовых красок.

Если вернуться к нашей аналогии с живописью, можно сказать, что олицетворением амбидекстрии был Пабло Пикассо. Он прекрасно владел классической техникой и при этом на протяжении всего своего творческого пути постоянно менял стили: «голубой период» (1901–1904), «розовый период» (1904–1906), «африканский период» (1907–1909), «аналитический кубизм» (1909–1912) и «синтетический кубизм» (1912–1919).

Развить амбидекстрию сложно. Лишь незначительному меньшинству фирм удается постоянно опережать среднеотраслевые показатели как в спокойные времена, так и в периоды турбулентности, что, собственно, и является одним из главных признаков успешной компании-амбидекстра. Они умеют сочетать способы мышления и действий, которые могут быть диаметрально противоположны друг другу (рисунок 7–1). Но амбидекстрия выгодна: в период с 2006 по 2011 год большинство компаний-амбидекстров превосходили рынок по показателю совокупной доходности акционеров в среднем на 10–15 %[211]. В предыдущих главах мы показали, почему таким фирмам, как Telenor, необходимо быть амбидекстрами и комбинировать классические подразделения с более новыми и быстро адаптирующимися предприятиями и как это качество поможет таким компаниям, как American Express и Quintiles, переходить со временем с одной стратегии на другую.

Многие руководители наверняка знакомы с уже давно испытанным способом решения этой задачи, а именно: методом разделения различных блоков. Однако мы выявили еще три потенциально эффективных подхода. Выбор зависит от степени многообразия условий, в которых работает компания, и динамичности бизнес-среды (рисунок 7–2):

• Разделение: как и PepsiCo, многие компании решают, какая стратегия будет использоваться в каждом конкретном блоке (отделе, регионе или функциональном подразделении), и управляют этими стратегиями независимо друг от друга.

Рисунок 7–1. Не многим фирмам удается быть амбидекстрами[212]

Источник: Compustat, анализ BCG.

Примечание: анализ публичных американских компаний, 1960–2011 годов; опережающая динамика на основе роста рыночной капитализации, рассчитанной относительно среднеотраслевого роста.

Рисунок 7–2. Четыре подхода к амбидекстрии в зависимости от многообразия и динамичности бизнес-среды

• Переключение: компании управляют общими ресурсами и с течением времени переходят от одной стратегии к другой или комбинируют их.

• Самоорганизация: подразделения компании работают на основе принципа самоорганизации, где каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, когда ситуация становится слишком сложной и не позволяет делать этот выбор директивным способом.

• Внешняя экосистема: компании перенимают разные стратегии у внешней экосистемы игроков, которые в свою очередь самостоятельно выбирают оптимальные для себя подходы.[213]

Четыре варианта амбидекстрии: выбор зависит от бизнес-среды

Итак, как фирмы могут оценить степень многообразия и динамичность изменений условий работы на практике? Мы рассмотрим, как несколько крупных компаний, таких как Towers Watson, Corning, Haier и Apple, используют разные краски «палитры стратегий», чтобы достичь равновесия и успеха в различных условиях.

Разделение

В самых простых ситуациях многообразие и динамичность бизнес-среды незначительны. Фирме не нужно быть амбидекстром, поскольку в таких условиях вполне достаточно одного типа стратегии. Когда бизнес-среда становится более многообразной и появляется необходимость в амбидекстрии, чаще всего используется метод разделения: руководство определяет стратегии, которые будут использоваться в каждом из блоков (часто это отделы, территориальные или функциональные подразделения), и реализует их независимо друг от друга.

Исторически разделение было преобладающим подходом в амбидекстрии: компания Lockheed Martin использовала этот метод еще в 1943 году. Она тогда занималась серийным производством уже хорошо зарекомендовавших себя бомбардировщиков, но получила задание создать еще и перспективный истребитель. Для этого Lockheed сформировала два полностью самостоятельных блока (один из которых впоследствии станет известен как Skunk Works), каждый – со своим адресом, ресурсами и культурой[214]. Позднее IBM и Toyota также успешно применили аналогичные подходы[215].

Разделение – наиболее простой и распространенный метод амбидекстрии. Его целесообразно использовать, если бизнес-среда отличается умеренным многообразием и относительной стабильностью. При разделении структурно самостоятельные блоки используют различные стратегии. Такой подход – это не то же самое, что создать отдельные подразделения со схожими стратегиями. Каждому подразделению даются собственные ресурсы, контрольные показатели, система поощрения и культура, которые должны соответствовать фундаментально различающимся типам стратегий.

Towers Watson, одна из крупнейших компаний в области пенсионного обеспечения, решает непростую задачу: сохранить эффективность основного бизнеса по оказанию актуарных услуг и найти новые источники доходов[216]. Как говорит генеральный директор компании Джон Хэйли: «Мы видим давно предсказанный спад на рынке пенсионных программ с фиксированными выплатами. И хотя этот сегмент по-прежнему будет ключевым компонентом нашего бизнеса еще лет десять, мы не можем рассчитывать только на него, если хотим добиться роста в перспективе». Для решения первой части задачи Towers Watson, по сути, использует классическую стратегию[217]. Однако для второго компонента компания старается придерживаться стратегии адаптации. Как и PepsiCo, она добивается амбидекстрии с помощью модели разделения. «Нам нужно навести порядок в профильном бизнесе, чтобы продолжать инвестировать в инновации, – поясняет Хэйли. – Мы же не хотим, чтобы четырнадцать тысяч человек тратили двадцать процентов времени на попытки что-то изобрести».

Хэйли рассказал, что стратегия фирмы основана на трех компонентах: первый ориентирован на развитие основного бизнеса, второй – на рост с помощью слияний и поглощений, а третий – на развитие инноваций как ключевой компетенции и их использование для обеспечения будущего роста[218]. Он пояснил: «У нас никогда раньше не было третьего компонента. Люди пробовали что-то изобретать, но все эти попытки были инкрементальными». Хэйли понял, что для ускорения роста фирма должна быть готова делать «несколько более рискованные и непредсказуемые ставки». В рамках инициативы по «поиску новых источников роста» Towers Watson нужно будет пробовать различные варианты «даже при отсутствии статистических данных, позволяющих нам понять, насколько хороша та или иная идея». Таким образом, фирме придется экспериментировать, а не планировать, и, следовательно, она должна будет использовать стратегию адаптации.

Towers Watson намеренно выбрала метод разделения, чтобы бизнес-единицы, работающие по стратегии адаптации, не мешали профильному бизнесу и наоборот. «Основная часть организации должна следить за тем, чтобы поезда ходили по расписанию», – отметил Хэйли. Другая причина – не так просто совместить разные культуры: «Сложно изменить менталитет и развить готовность принимать риски».

В соответствии с этим подходом для нового адаптивного «двигателя инноваций» должна быть создана собственная поддерживающая инфраструктура и выделены необходимые ресурсы. Например, Хэйли сформировал специальный комитет по инвестициям для изучения всех предлагаемых проектов по инновациям (то есть третий компонент стратегии компании). «Мы сделали так, чтобы сотрудники должны были добиваться дальнейшего финансирования своих проектов: если средства на проект не выделяются, то работа над ним прекращается». Кроме того, он сформировал штат так называемых стипендиатов совета директоров. Этим сотрудникам разрешается тратить от 25 до 75 % своего рабочего времени на разработку методов повышения коммерческого потенциала компании с помощью инноваций. В 2014 году этот совет занимался созданием потенциальных моделей медицинских обменов.

С момента запуска трехкомпонентной стратегии Towers Watson прошло три года, и результаты вдохновляют. «У нас есть несколько идей, которые мы сейчас еще только изучаем, – сказал Хэйли, – но есть и те, которые мы уже готовы реализовать, а одна из них даже может через несколько лет принести нам несколько сот миллионов [долларов]».

Разделение – самый распространенный способ достижения амбидекстрии. Отчасти это объясняется его простотой. Но оно не всегда эффективно, поскольку структура компании, как правило, остается прежней, а бизнес-среда продолжает меняться. Кроме того, разделение создает барьеры, препятствующие обмену информацией и ресурсами между блоками, что может мешать координации, сотрудничеству, обмену опытом, изменению приоритетов или стилей. В связи с этим следует рассмотреть и альтернативные подходы.

Переключение

В динамичной бизнес-среде с быстро меняющимися условиями компании следует использовать метод переключения. Если бизнес-среда или сложившися в ней взаимосвязи слишком сложны или слишком быстро меняются и не позволяют провести естественные границы между блоками, искусственное разделение может снизить эффективность организации до неприемлемо низкого уровня. Когда компания использует метод переключения, она управляет общим набором ресурсов и может быстро комбинировать различные стратегии или переключаться с одной на другую по мере изменения бизнес-среды, подобно тому как это происходит при естественной эволюции новых фирм.

Метод переключения может быть целесообразен на рынках, отличающихся высоким темпом изменений и большим оборотом продукции, например, в индустрии моды или технологий. Компании часто используют такие переключения на ранних стадиях своего жизненного цикла, когда темп развития высок. Стартапы, например, обычно меняют стратегию, как только их прорывной продукт завоевывает место на рынке. Изначально стартапы пытаются разработать прорывные продукты, услуги или технологии. Со временем они меняют стратегию и используют достигнутые преимущества для наращивания масштаба и обеспечения выгодного позиционирования на рынке.

Quintiles – одна из компаний, переключившихся с одной стратегии на другую таким способом. Как мы видели ранее, один из основателей Quintiles Деннис Гиллингс изначально выбрал типично визионерскую стратегию. Компания развивалась и стала ведущей в мире клинической исследовательской организацией и под руководством нынешнего исполнительного директора Тома Пайка перешла на классическую стратегию. Как сформулировал Гиллингс, классическая стратегия стала фактически «систематизацией визионерской стратегии». И как мы уже отмечали, по мере ускорения темпа изменений в сфере здравоохранения цель Пайка стоять «одной ногой в будущем» требует использования все большего числа элементов стратегий адаптации и формирования.

Управлять процессом переключения, либо комбинирования различных стратегий в рамках одного подразделения компании помогают несколько тактических приемов. Прежде всего руководство должно устранить барьеры, препятствующие свободному обмену ресурсами и информацией. Границы мешают плавному переходу. Их устранение помогает подразделениям обмениваться ресурсами и избегать разногласий. Аналогичным образом фирма разрабатывает способы стимулирования, поощряющие гибкость и сотрудничество, вознаграждающие и за эффективность, и за инновации, а не только какой-то один из аспектов.

Переключение – более сложный подход: он требует гибкости и эффективного контроля. Изменение стилей управления зачастую приводит к конфликтам между подразделениями: они могут спорить о распределении ресурсов, сотрудники могут сопротивляться переменам, а организации в некоторых случаях не удается быстро их завершить. Подобные фундаментальные культурные разногласия могут носить очень серьезный характер, однако выйти из тупика можно с помощью гибких централизованных структур.

Централизация функций ИТ или управления персоналом позволяет учесть различные потребности и устранить сложности, связанные с переходом. Другими словами, частичное разделение (на уровне вспомогательных служб), как это ни парадоксально, помогает упростить переключение других подразделений.

Corning, американский производитель стекла, керамики и сопутствующих материалов, с неизменным успехом использует метод переключения, как правило, с классической стратегии на визионерскую или на стратегию адаптации. Возможно, самый значимый переход компания совершила в середине 2000‑х годов. В 2006 году стремительно упали цены на один из ее основных продуктов – стекло для жидкокристаллических экранов. В качестве ответной меры Corning приступила к разработке нового источника доходов. Как пояснил в 2014 году генеральный директор компании Уэнделл Уикс: «Когда мы сталкиваемся с проблемами, которых нельзя избежать, мы ищем выход с помощью инноваций»[219].

Ученые Corning приступили к работе и занялись «усиленным» стеклом Chemcor, разработанным их предшественниками в начале 1960‑х годов[220]. Дополнительно усовершенствовав технологию, Corning выпустила новое, сверхпрочное, стойкое к механическим повреждениям стекло Gorilla Glass. Впервые оно было использовано компанией Apple для производства iPhone. Материал сразу же завоевал успех на рынке[221]. Затем Corning пришлось переключиться с режима инноваций на режим реализации, чтобы объемы производства поспевали за быстрым ростом спроса на смартфоны, принося при этом максимальную прибыль. Компания смогла сделать это быстро благодаря очень гибкой организационной структуре, отсутствию разобщенных функциональных подразделений и общим программам мотивации, направляющим сотрудников к единой цели. Например, в Corning отделы по исследованиям и разработкам тесно взаимодействуют с коммерческими департаментами, а сотрудники этих функций нередко объединяются в совместные рабочие группы, решающие новые задачи, связанные с инновациями или маркетингом. К началу 2010‑х годов стекло Gorilla Glass использовалось на более чем 2,7 млрд устройств[222].

В настоящее время компания проходит новый цикл инноваций с принципиально новым продуктом – стеклом высокой гибкости Corning Willow, предназначенным для тонких экранов и умных поверхностей будущего[223].

Самоорганизация

В очень динамичной и разнородной бизнес-среде у фирмы может не быть времени для управления переключением. Когда компании приходится одновременно использовать различные стили управления и они с течением времени меняются, необходима самоорганизация. В этих условиях директивное управление процессом переключения или разделения становится слишком сложным и нецелесообразным. В таких обстоятельствах отдельные сотрудники или небольшие команды получают полномочия самостоятельно выбирать оптимальный стиль управления в тот или иной момент времени.

Развить способность к самоорганизации можно, разделив компанию на небольшие блоки и заключив с каждым из них договоры о результатах работы. Блоки договариваются между собой в соответствии с определенными правилами взаимодействия, утвержденными центром, и реализуют ту стратегию (классическую, визионерскую, адаптации или формирования), которая, по их мнению, приведет к максимальному увеличению их вклада в результаты работы компании. Иными словами, каждый блок самостоятельно выбирает стратегию, соответствующую его задачам и роли. Фактически компания использует рыночную модель, а не управленческую парадигму выбора разных стратегий. Для этого необходимо установить долгосрочные контрольные показатели, меры поощрения и уточнить правила взаимодействия. Центр должен определить уровень, на котором будет происходить самоорганизация блоков. Он также должен утвердить правила взаимодействия (например, трансфертное ценообразование между внутренними блоками), выделить ресурсы, за доступ к которым отдельные блоки будут конкурировать друг с другом, содействовать самоорганизации и урегулировать конфликты.

Самоорганизация – очень сложный метод с очевидными недостатками. Фирма может нести значительные затраты в связи с дублированием, отсутствием масштаба у отдельных блоков, применением индивидуальных правил взаимодействия и оценкой производительности. Кроме того, руководство должно доверить сотрудникам выбор правильной стратегии. Расходы на координацию велики, поэтому метод самоорганизации целесообразен только в бизнес-средах, отличающихся очень высокой динамичностью и неоднородностью.

Метод самоорганизации для достижения амбидекстрии одной из первых применила компания Haier, крупнейший в мире производитель холодильников, стиральных машин и другой бытовой техники[224]. Модель разработал Чжан Жуйминь – идейный вдохновитель, президент и генеральный директор компании. Это стало решением сразу нескольких проблем. Haier выпускает огромный ассортимент продукции: по состоянию на 2002 год он включал в себя тринадцать тысяч наименований в восьмидесяти пяти категориях[225]. Компания конкурирует на быстроменяющихся рынках как с местными, так и с международными производителями. Она должна выбрать правильную стратегию для каждой из категорий, быстро внедрять инновации и при этом не терять специализацию, накапливать опыт для повышения качества и сохранения лидерства.

Чжан возглавил компанию в 1984 году, когда она была на грани банкротства, и нашел способ управления настолько многообразным бизнесом. Его вдохновляла идея китайского философа Лао Цзы: «В глубокой древности люди не знали о существовании правителей»[226]. Для Чжана это значит, что «самый талантливый руководитель действует незаметно для своих подчиненных»[227].

Он поставил цель создать организацию, в которой у подразделений оставалось пространство для принятия собственных решений. «Великие предприятия способны работать самостоятельно, – говорит Чжан, – когда сотрудники действуют как собственные руководители, понимая, что нужно делать, чтобы соответствовать рыночным условиям и потребительскому спросу»[228]. Haier упростила свою организационную структуру и сформировала две тысячи самоуправляемых подразделений. Каждый блок функционирует как автономная компания с собственной отчетностью о прибыли и убытках, операционным менеджментом, программой инноваций и системой мотивации. Чтобы поддерживать такое устройство, Чжан разработал общие целевые показатели для контроля производительности, а также правила совместной работы, позволяющие регулировать взаимодействие между блоками, включая трансфертное ценообразование и внутренние компенсации за задержки.

За двенадцать лет до 2013 года выручка Наiег выросла с 9 млрд до 30 млрд долл. США[229].

На первый взгляд амбидекстрия – это парадоксальное явление: фирмы должны сочетать, казалось бы, противоречащие друг другу требования и при этом следовать своим целям. Для этого необходимо найти баланс между исследованиями и использованием.

Но действительно ли амбидекстрия устраняет противоречия? В ходе моделирования стратегий и бизнес-среды мы выявили алгоритмы, которые не только хорошо работают в конкретных условиях, но также позволяют автоматически найти оптимальный баланс между исследованиями и использованием. Они оказались более эффективными по сравнению с простыми алгоритмами, когда в комбинированной или меняющейся бизнес-среде на первый план выходит то один, то другой аспект. Кроме того, эти алгоритмы могут автоматически корректироваться или саморегулироваться в соответствии с изменившимися условиями (рисунок 7–3). Иными словами, помимо алгоритмов, представляющих собой базовые краски «палитры стратегий», мы выявили амбидекстральные алгоритмы саморегулирования. Они позволяют найти оптимальный баланс между исследованиями и использованием путем комбинирования базовых красок и корректирования этого сочетания в случае необходимости.

Мы считаем, что организации могут воспроизводить основные элементы и функции таких саморегулируемых алгоритмов, чтобы корректировать свои стратегии. Для этого необходимо регулярно выполнять следующие действия:

• Определять очень широкий диапазон вариантов для анализа.

• Моделировать ожидаемую выгоду от реализации каждого из вариантов.

• Быстро и при минимальных затратах тестировать перспективные варианты.

• С учетом новой информации оперативно обновлять оценку вариантов и перераспределять ресурсы, где-то наращивая инвестиции, где-то прекращая, а где-то перенаправляя.

• Быстро повторять вышеописанный цикл, используя аналитические инструменты, позволяющие преодолеть ограничения, связанные со сложностью информации и скоростью принятия управленческих решений.

• Оценивать результаты и оптимизировать сам алгоритм в соответствии с меняющимися обстоятельствами.

Вполне закономерно, что компании, развивающие бизнес с помощью таких алгоритмов, например Netflix, Amazon.com и Google, работают эффективно. Хоть и неофициально, они применяют те же принципы в отношении своей организации и стратегии, что позволяет им быстро учиться адаптации. Этим фирмам удается создать так называемые эволюционирующие организации, структура которых основана на механизме саморегулируемой амбидекстрии. Мы предполагаем, что создание таких эволюционирующих организаций и стратегий будет приобретать все большую значимость по мере распространения и систематизации подобных техник.

Рисунок 7–3. Стратегии амбидекстрии легко адаптировать к изменениям бизнес-среды (моделирование)

Источник: Институт стратегий BCG: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».

Примечание: При неизменной стратегии темп исследований четко определен. Стратегия амбидекстрии предполагает саморегулирование темпа исследований.

Экосистема

В наиболее сложных и динамичных случаях, когда фирма не может создать внутри своей организации полный набор необходимых стратегий и управлять ими, у нее может возникать необходимость в организации разнородной экосистемы внешних игроков. Такой подход связан с высокими затратами и рисками: компания несет расходы по созданию платформ, обеспечивающих работу экосистемы, она должна выделять часть прибыли для привлечения третьих сторон и при этом рискует утратить контроль над своей бизнес-моделью в силу зависимости от действий других игроков. Именно поэтому применять его следует только в наиболее сложных случаях. Разнородная экосистема – это по сути экстернализация метода самоорганизации. Во многих отношениях требования для достижения успеха и баланс преимуществ и недостатков аналогичны тем, которые существуют при использовании стратегии формирования.

Как и при формировании, компания, создающая экосистему, сначала определяет, какие ресурсы она может выделить, а какие будет привлекать извне. Она должна развивать взаимовыгодное сотрудничество с внешними игроками. Меры стимулирования и все процессы в экосистеме должны обеспечивать ее долгосрочную жизнеспособность и разнородность. В самой компании основными аспектами культуры должны быть развитие отношений, многообразие и ориентация на внешнее взаимодействие.

Мы уже рассматривали, как корпорация Apple сформировала экосистему разработчиков приложений, чтобы обеспечить широту и богатство ассортимента, позволившие сделать устройства привлекательными для пользователей. Ту же логику она использовала при организации закупок компонентов для производства физических устройств. Без этой экосистемы Apple не удалось бы создать iPhone в 2007 году. С точки зрения потребителя эксклюзивный продукт Apple отличается элегантной простотой: удобный интерфейс, изящный дизайн и быстрая и эффективная операционная система. Но для его создания потребовалась сложная сеть компаний, объединенных и управляемых корпорацией Apple.

Чтобы выпустить iPhone, Apple использовала несколько стратегий. С помощью визионерской стратегии она разработала общую концепцию и новый микропроцессор. Стратегия адаптации позволила модифицировать программное обеспечение и аппаратные компоненты в соответствии с быстроменяющимися потребностями покупателей и технологическими возможностями. Для наращивания производительности был выбран классический подход. Кроме того, требования меняются с каждым новым поколением продукта и в период его существования. Если реально оценивать ситуацию, Apple никогда бы не удалось самостоятельно учесть все многообразие и динамичность условий. Ведь корпорация никогда прежде не производила и не продавала мобильные телефоны или смартфоны.

Вместо того чтобы становиться собственником всей цепочки поставок для iPhone, Apple умело создала целую экосистему компаний. Китайская фирма Foxconn собирает компоненты, Corning выпускает защитное стекло, Broadcom производит Wi‑Fi-чипы, Infineon – сигнальные процессоры, a ARM Holdings занимается проектированием «мозга» iPhone – процессора для мобильных устройств. И это лишь несколько ключевых игроков в экосистеме iPhone[230].

Два уровня реализации стратегии