Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе

Как не попасть под влияние своих сотрудников

Практика манипулирования директором и владельцем со стороны сотрудников довольно часто встречается в салонах. Такое бывает даже в отношении видавших виды и закаленных в бизнес-боях директоров. Технику манипуляций и интриг можно рассматривать долго и тщательно. Помните, все начинается не вдруг и не сразу. Интриги при этом нельзя искоренить, как нельзя переделать женщину. Женщина и интрига – это две стороны одной медали. Поэтому большая просьба к тем, кто не любит интриги и боится их: не начинайте «крестовых походов». Есть в интригах и много позитивного. Важно правильно использовать этот инструмент.

Руководитель более подвержен «внешнему управлению»:

• если он предельно «серьезен», прямолинеен;

• если он «зависим» от работников;

• если он не понимает сути происходящих на предприятии процессов;

• если он сам не выполняет «внутренние правила», установленные в коллективе и на предприятии.

Только зная реальное положение вещей, имея собственное видение и стратегию развития, относясь к жизни отчасти философски, понимая, как работает этот бизнес, создавая и поддерживая правила в вашем «монастыре», можно добиться высоких результатов и значительной независимости.

Предпосылки для управления директором со стороны персонала:

• слабый или, наоборот, очень сильный лидер, делающий все сам;

• отсутствие у директора профессионализма в вопросах того, что делает салон;

• руководитель не знает, что хочет клиент;

• отсутствие у директора познаний в области продаж салонных услуг и товаров;

• руководитель соглашается на «заоблачно» высокую и неоправданную оплату труда специалистов, не занимается анализом и управлением предприятием.

Если руководитель идет на поводу у коллектива, то сотрудники начинают активно пользоваться этим моментом, достигая собственных целей и получая, не всегда заслуженно, многие блага. При этом нередки случаи шантажа и «силовых» угроз.

Если руководитель «сильный», то персонал избирает иную тактику. Он ищет возможность загрузить руководителя работой, неожиданно возникшими обстоятельствами. В этом случае даже методы привлечения работников к ответственности не дают большого эффекта. Помните, нас 70 лет воспитывали, что капиталисты – это плохие люди, а пролетарии – хорошие. Многие работники живут именно с таким мировоззрением, дающим им моральную поддержку в реализации «тихого вредительства». За вашей спиной формируется «пятая колонна». Диктат и террор никогда не давали положительных результатов. За рубежом в этой связи более популярна идея «социального партнерства», когда владельцы и работники совместно решают одни задачи и несут ответственность за полученные результаты.

Управление персоналом – сложная задача даже для опытных руководителей. Как не попасть в зависимость от работников? Внимательно относиться к вопросам отбора сотрудников. Установить критерии работы и ее оценки в виде должностных инструкций, разработать положение об аттестации, а также правила поведения в вашем салоне в виде положения о персонале, которое может заменить собой правила внутреннего трудового распорядка, а возможно, и сформулировать корпоративную этику, например в виде внутреннего устава или правил поведения в салоне красоты (см. Приложения 10, 11 и 14).

При этом руководителю стоит внимательно относиться к вопросу кадрового резерва. С этим во многих салонах большая «напряженка». Только имея в «запасе» тех или иных специалистов, можно довольно уверенно двигаться вперед по пути развития. В противном случае самая большая неприятность случится в самый неподходящий момент, в полном соответствии с законами Мерфи.

Один из часто задаваемых вопросов: «Что делать, если опытный мастер, приносящий значительную выручку, не выполняет требования директора?»

Для поиска ответа на этот вопрос руководителю необходимо всех сотрудников своего предприятия мысленно разделить на «своих» и «чужих». Это важно сделать для того, чтобы ясно отдавать себе отчет в том, кто заслуживает вашего доверия. Довольно часто на место «чужих» сотрудников стоит вести отбор кандидатов. «Свои» сотрудники становятся опорой директору, кристаллом, вокруг которого начинает строиться команда.

Критерии отбора каждый руководитель составляет сам в зависимости от целого ряда факторов, таких как внутренние ценности, особенности организации работы и пр.

Создание кадрового резерва осуществляется путем постоянного поиска «лучших» сотрудников, поддержания контактов с теми соискателями, которые не подошли вам по «второстепенным» показателям.

Одним из обстоятельств приема на работу нового персонала является приход сотрудников с опытом работы и устоявшимися правилами поведения.

Для руководителя салона красоты выгодно, когда к нему на работу устраивается сотрудник с приличным опытом работы, с собственной клиентской базой, с новыми взглядами и свежими идеями по поводу улучшения работы салона. Это действительно здорово, когда предприятие активно развивается, в салоне много клиентов, высокая выручка. Поэтому довольно часто встречаются ситуации, когда руководитель ищет опытного специалиста со своей клиентурой. Давайте рассмотрим эту ситуацию подробнее и попробуем определить ее плюсы и минусы.

В этой бочке меда кроется и ложка дегтя – чужие правила, по которым сотрудник работал или говорит, что работал в других салонах. При этом хочется отметить, что опытные директора, знающие ситуацию на рынке салонного бизнеса, почти сразу дают отпор любой попытке ввести «чужой устав» в своем «монастыре». А вот начинающему руководителю сложнее противостоять аргументам типа: «Во всех преуспевающих салонах нашего города делают только так», ведь подобная информация поступает от специалистов, опытных, проработавших в разных местах длительное время.

Какие же правила чаще всего пытаются внедрить новые сотрудники?

Лидером, безусловно, является тема оплаты и условий труда сотрудников. Чаще всего руководители встречаются со следующими утверждениями: «Меньше 50 % в любом нормальном салоне не платят» или «Раз я прихожу к вам со своей клиентской базой, мой процент должен быть выше (до 70 %)», «А в моем предыдущем салоне зарплату платили ежедневно».

Оплата труда в размере 50 % и более от стоимости услуги является для предприятия экономически убыточной. Она может быть целесообразна только для специалистов, работающих исключительно на своих расходных материалах (чаще всего это относится к мастерам по маникюру и педикюру), поскольку вести точный учет расходных материалов в этом случае очень сложно. Во всех остальных случаях столь высокие проценты являются однозначно завышенными.

Также помните, что «личные» клиенты специалиста – это люди, которые не хотят обслуживаться дома. Они предпочитают нормальное обслуживание домашнему и недорогому сервису «а ля волосы на газетке».

Наличие своей клиентской базы не является поводом для повышения процента заработной платы. Помните, что, выплачивая своим сотрудникам зарплату 50 % и более, вы попадаете в ситуацию, когда не сотрудник работает на предприятии, а вы и предприятие работаете на этого сотрудника. При этом вам никто не гарантирует, что, поработав некоторое время, подобный специалист не перейдет в другой салон вместе со своими клиентами, добавив к ним и тех, кто был наработан у вас.

Что же касается частого вопроса по поводу ежедневной выплаты заработной платы, хочется напомнить вам и вашим сотрудникам, что подобная практика запрещена действующими Налоговым и Трудовым кодексами. Возможна только выплата два раза в месяц.

Сотрудников, которые действительно хотят работать в вашем салоне и не собираются покидать его в скором времени без предупреждения, подобная практика выплаты заработной платы вполне устроит. Самому предприятию такая система оплаты труда также выгодна, так как позволяет накапливать реальные денежные средства для оплаты своих расходов, закупки материальных средств.

Если же весь коллектив настаивает на ежедневной выплате зарплаты, выясните причину такого единодушия, возможно, оно вызвано недоверием к тому, как в салоне ведутся учет клиентов и начисление заработной платы.

На втором месте по частоте возникновения стоят «чужие» правила, относящиеся к вопросам трудовой дисциплины.

• Опоздания. От напористого: «15 минут не считаются опозданием» до слезного: «Моя предыдущая хозяйка – душевная женщина, всегда входила в мое положение».

• Время ухода из салона: «А чего сидеть „до упора“, если клиентов нет?»

• Звонки по телефону: «Ну и что из того, что телефон был занят 20 минут. Пусть клиенты думают, что у нас аншлаг».

• Уборка рабочего места и посуды после еды: «А в других салонах это входит в обязанности администратора (уборщицы)».

• Обслуживание сотрудников вашего салона: «Сколько лет работаю, ни разу не слышала, что нельзя обслуживаться в рабочее время». Эту группу высказываний по понятным причинам оставим без комментариев…

И, наконец, последняя группа «чужих» правил касается условий труда специалистов, а также прав и обязанностей руководителей и сотрудников. Приведем наиболее распространенные высказывания.

«Без климазона[1] салона не бывает!»

«Все приличные салоны работают на. (далее следует название торговой марки)».

«Никто кроме вас не наживается на продаже косметики своим сотрудникам».

«Реклама – обязанность директора».

«Акции со скидками для клиентов должны проходить за счет хозяев».

«Сотрудники – лицо салона, поэтому они должны обслуживаться в салоне бесплатно!»

«Во всех приличных салонах чай, кофе для сотрудников покупает директор».

«Одинаковая для всех сотрудников форма одежды делает салон похожим на инкубатор».

Если вам нарисовали прекрасную картину «идеального» с точки зрения сотрудника салона красоты, поинтересуйтесь, что осталось от этого «рая» в настоящее время. Довольно много салонов оказывались на грани банкротства отчасти из-за того, что руководители, боясь потерять ценных специалистов, соглашались практически на все их условия.

Что же делать? Выход один – разрабатывайте и внедряйте свои правила. Это тяжелый труд. Сложность не только в том, чтобы написать правила, удобные для работы и согласующиеся с концепцией вашего салона. Основная задача – донести целесообразность и даже выгоду внедрения ваших правил до всех без исключения сотрудников, а также наладить постоянный контроль за их исполнением.

Не следует игнорировать информацию о порядках, установленных в других салонах, скорее наоборот. Слушайте, анализируйте чужие ошибки или удачные решения.

Рекомендуется все советы оценивать по следующим критериям. Во-первых, кто получит выгоду от введения новых правил – салон или сотрудник. Во-вторых, каковы будут предполагаемые последствия от их внедрения.

И если после введения новых правил выиграет прежде всего ваш салон красоты, а последствия предполагаются в виде увеличения числа клиентов, то внедряйте их смело.

Как использовать интриги в салоне красоты в «мирных» целях

Не менее важно при работе и управлении сотрудниками салона красоты учитывать элемент интриги.

В любом женском коллективе интриги встречаются довольно часто. Предприятия индустрии красоты, к сожалению, не являются исключением.

Для того чтобы интрига удалась, тот, кто ее плетет, должен обладать по крайней мере двумя качествами – это творческое мышление и знание человеческой природы. Сотрудники салонов красоты, безусловно, отвечают всем этим «требованиям».

Спросите у любого из них, в чем заключается его работа. И вы вряд ли услышите в ответ: «В качественном обслуживании клиентов». Нет, они не обслуживают, они занимаются творчеством, создают красоту. А разве можно создавать красоту, не имея творческого мышления?

Хочется привести только одну мысль: сотрудники, чья работа непосредственно связана с прямым контактом с людьми, рано или поздно становятся знатоками «человеческих душ», то есть профессиональными психологами, правда, без официальных дипломов.

Если ваш женский коллектив состоит в основном из творческих людей, знающих основы психологии взаимоотношений не по учебникам, а благодаря многолетней практике, то можно предположить, что вы либо уже сталкивались с интриганством, либо столкнетесь в ближайшем будущем. А посему давайте рассмотрим это явление со всей тщательностью и вниманием. Чтобы при невозможности полного его истребления уметь хотя бы управлять этим процессом.

Итак, какие интриги наиболее часто встречаются на предприятиях индустрии красоты?

Во-первых, это интрига против отдельного сотрудника. Например, против «неугодного» администратора. Если администратор слишком «правильный» или требовательный по отношению к коллективу (мало ли чем можно «не угодить»), то рано или поздно к вам, как к руководителю, начнут поступать «жалобы» со стороны сотрудников на его «некачественную» работу. Тексты жалоб могут быть самыми разнообразными, но, как правило, без доказательной базы (если, конечно, не брать в расчет «показания» доверенных лиц жалобщика). В конце концов, цель этих обращений в том, чтобы зародить в вас сомнения в отношении объекта интриги, а не в том, чтобы реально улучшить положение дел в салоне.

Во-вторых, это «столкновения» коллективов разных смен. Интрига закручивается на противостоянии двух специалистов одного подразделения, работающих в разных сменах. Например, мастеру-парикмахеру говорят, что его коллега, работающий в другую смену, не слишком лестно отозвался о его профессиональных способностях. Реакцию мастера на этот «доклад» передают «во всех красках и подробностях». Далее сценарий развивается по принципу «наших бьют». И как результат – коллектив делится на два враждующих лагеря, а весь салон напоминает зону боевых действий, куда начинает затягивать не только сотрудников салона, но даже и клиентов.

И последний вид интриги, о котором нельзя не вспомнить, направлен против руководителя. Директору или управляющему дают понять, кто является в салоне главной ценностью, а то и истинным «хозяином» (и это вовсе не клиент).

Во всех приведенных примерах прослеживается механизм действия интриги.

1. В игре под названием «интрига» всегда есть цель.

2. Интрига строится на знании эмоциональных реакций человека. Возможно, именно по этой причине в мужских коллективах интриганство встречается реже, ведь мужчины менее эмоциональны, чем женщины.

3. Действия в интриге, как правило, скрытные и многоходовые. Зачастую объект интриги догадывается, что он (она) стал жертвой, только в тот момент, когда ситуация становится похожей на «снежный ком»: и выбраться сложно, и концов не найти.

4. Важно помнить, что интрига – это не коллективное творчество. Автор всегда один. И «вычислить» его не всегда просто. Интриганка закручивает свою игру так, чтобы остаться максимально не замешанной. Высшим пилотажем является создание ситуации, когда от сплетенной интриги весь персонал салона находится в состоянии глубокой вражды, а интриганка «плечом к плечу» с руководителем пытается восстановить порядок: «Я же вас предупреждала, что в коллективе начались непонятные волнения!»

Поскольку цель интриги всегда достигается чужими руками, возникает правило вычисления интриганки: «Автор интриги тот, кто получит наибольшую выгоду, оставаясь наименее заметным».

Для того чтобы понять, как бороться с интриганством, давайте разберемся с основными предпосылками для возникновения интриги.

1. Наличие слишком большого количества свободного времени у сотрудников.

Тогда целью становится избавление от скуки. И если интрига удается, то скучать никому уже точно не придется.

Если подобные варианты проходят в вашем салоне, то пора задуматься о том, как уменьшить количество «свободного» времени у сотрудников. Пусть члены вашего творческого коллектива придумывают варианты проведения праздников: «Встреча Нового года», «8 Марта», «1 Апреля», «День рождения салона», «Дни рождения сотрудников», «Презентация салона» и т. д. Все эти мероприятия должны проходить с пользой для салона. А это значит, что подготовка к ним должна быть основательной, при участии всего коллектива.

В периоды, когда праздников нет, хорошо работают конкурсы на лучшую идею по развитию салона, лучшее предложение по привлечению новых клиентов, акции для постоянных клиентов. Не забудьте про призы для победителей, а то интереса не будет. Главное, чтобы ваши сотрудники были постоянно заняты.

2. Чувство зависти к «фаворитам».

Если вы по неосторожности выказали свое благорасположение одному из сотрудников (перспективному специалисту), то не удивляйтесь, если этот сотрудник в ближайшее время уйдет из салона «по собственному желанию». Хотя реально это будет желание того, кто не приемлет «любимчиков».

3. «Жажда власти».

Если в вашем коллективе завелся сотрудник с большим желанием попробовать себя на руководящей должности, не упускайте его из поля зрения. В противном случае вы рискуете вырастить у себя под боком «серого кардинала» – человека, который будет реально управлять вашим салоном.

Противостоять интриганке с ярко выраженными лидерскими качествами крайне сложно. Поэтому от таких сотрудников коллектив салона лучше избавлять, пока этот лидер оппозиции не избавил салон от вас.

Если же лидерские качества выражены не слишком ярко, то можно обойтись без крайних мер, направив энергию интриганки на «мирные цели». Например, можно поручить ей «воспитание» сотрудника, отстающего по дисциплинарным показателям. Или давать «задания» по претворению в жизнь коллектива важных идей руководителя. Кроме того, интриганка может отлично «сработать» для приобщения постоянных клиентов к услугам салона. Интрига довольно часто является способом активного эксперимента.

Но это уже высший пилотаж для руководителя: не просто переиграть интриганку, а победить ее же оружием, сыграв на ее стремлении «порулить» в вашем салоне. А с другой стороны, почему бы и нет? Ведь большинство руководителей салонов красоты – женщины, причем не менее творческие личности, чем их сотрудники. Руководителям-мужчинам тоже не стоит отчаиваться. Достаточно вспомнить такую легендарную личность в истории, как мастер интриг кардинал Ришелье.

Можно ли окончательно искоренить интриги в салоне красоты? Конечно нет, но быть к ним готовым и направлять их энергию в позитивное русло можно и нужно.

Как создать действующую должностную инструкцию

В дальнейшем директору следует помогать развитию своих сотрудников и успешно управлять их повседневной рабочей деятельностью. Не забывайте, что все люди разные, но добиться значительного успеха можно только командными усилиями, направленными на достижение общих целей.

Составление должностных инструкций часто является слабым местом управления предприятием и персоналом. Иногда и сотрудники, и руководители долгое время работают, не зная своих прав и обязанностей. В качестве подспорья в ликвидации данной проблемы далее приводится примерный порядок разработки должностной инструкции для сотрудников предприятий салонного бизнеса.

Должностная инструкция призвана регулировать производственные отношения, формализует полномочия и обязанности работника. Этот документ разрабатывается, как правило, руководителями подразделений для своих непосредственных подчиненных. Однако на небольших предприятиях этим занимается его руководитель. Он же утверждает должностные инструкции. На крупных предприятиях, таких как фитнес-центры, большие салоны, инструкции разрабатываются руководителями нижнего звена, а утверждаются соответствующими заместителями по функциям.

Первые экземпляры должностных инструкций хранятся в отделе кадров, вторые – у руководителя подразделения, третьи – у работников. Должностные инструкции должны разрабатываться в соответствии с положением о подразделении (предприятии). Качественно подготовленный комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и в рамках выполнения технологического рабочего процесса равномерно или с учетом уровня квалификации распределяет нагрузку между работниками.

Каждая инструкция должна давать ясное представление об особенностях должности, к которой она относится. Ее положения должны служить целям реализации стратегического плана компании. Качественно подготовленная должностная инструкция способна оказать неоценимую помощь в процессе управления персоналом предприятия и выполняет следующие функции.

Во-первых, должностная инструкция дает сотрудникам представление о том, каких действий от него ожидают, каковы его права и обязанности, по каким критериям будут оцениваться результаты его работы, а также представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции представляет работнику возможность влиять на формирование условий, организации труда и критерии его оценки.

Во-вторых, поскольку должностная инструкция служит основой для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, она способствует принятию взвешенных решений о его дальнейшем внутреннем движении в компании и возможных вариантах переподготовки (повышении в должности, перемещении на другой участок работы, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.).

В-третьих, должностная инструкция применяется в процессе найма работников как документ, устанавливающий критерии, по которым должна производиться оценка профессиональных кандидатов на вакантные должности.

В-четвертых, должностные инструкции используются для построения внутрифирменной иерархии, систем вертикальной подчиненности и оплаты труда.

В-пятых, анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) предоставляет руководителю необходимую информацию для совершенствования организационно-кадровой структуры, указывает направления повышения производительности труда, оптимизации степени участия сотрудников в технологических процессах. То есть помогает расставить всех сотрудников по местам и избежать случаев как дублирования, так и оставления без внимания тех или иных участков работы.

Обязанности работников должны соответствовать основным задачам, решаемым подразделением. Инструкция должна аккумулировать в себе все основные функции, выполняемые работником на своем рабочем месте.

Должностная инструкция должна быть написана простым и понятным языком и не допускать возможностей разночтения.

Каждый работник должен быть своевременно ознакомлен со своей должностной инструкцией под роспись (даты утверждения и ознакомления обязательно указываются в грифе этого документа).

Наличие в должностной инструкции следующих пунктов является обязательным:

• название должности;

• наименование структурного подразделения;

• цель существования должности;

• структура подчиненности, место данной должности в организационной структуре фирмы (кем руководит, кому подчиняется);

• полный перечень основных должностных обязанностей, сгруппированных по функциональным блокам;

• применяемые критерии оценки эффективности труда (количественные и/или качественные).

При написании указанных выше пунктов следует учитывать ряд важных моментов:

а) цель существования должности не должна быть «размыта философскими рассуждениями». По возможности ее следует сформулировать одним предложением, резюмирующим ответ на вопрос: «За что работнику, замещающему данную должность, платится заработная плата»;

б) описание должностных обязанностей зависит от конкретики описываемой специализации, но в общем случае оно представляет собой 6–7 функциональных блоков, каждый из которых, в свою очередь, содержит 6–7 должностных обязанностей;

в) должности, в отношении которых могут быть разработаны крите рии оценки эффективности труда работников, можно разделить на три категории: доходные, затратные (или обслуживающие) и доходно-затратные (к данной категории можно отнести должность администратора салона красоты).

Критерии оценки эффективности труда для должностей, приносящих доход (к ним относятся специалисты салона красоты, занимающиеся непосредственным оказанием услуг), вытекают из показателей работы подразделений. Эти показатели сравниваются с установленными плановыми ориентирами по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения в отношении каждого конкретного работника. Превышение плановых показателей говорит о высокой эффективности труда работника и указывает руководителю на необходимость применения поощрительных методов.

Критериями оценки эффективности труда работников по затратным должностям (таким как уборщица, бухгалтер, охранник и т. п.) являются показатели выполнения мероприятий из стратегического плана предприятия с учетом сроков и качества их выполнения каждым конкретным сотрудником. При этом показатель качества выполнения должностных обязанностей в данном случае подразумевает обслуживание не столько внешних, сколько внутренних клиентов салона, то есть других сотрудников.

Таким образом, сами сотрудники ежемесячно оценивают работу своих коллег, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии оценки эффективности их работы.

Ответственность за наличие полного комплекта должностных инструкций лежит на начальнике отдела кадров.

На кого из сотрудников сделать ставку, или Кто «главный» в салоне

Часто на конференциях и встречах с руководителями участникам задается вопрос: «Кто из сотрудников самый важный для салона?» А как думаете вы? Наиболее популярные ответы: «Директор! Специалист!» И очень редко можно услышать: «Администратор». Мы же считаем, что именно этот человек – ключевая для салона фигура. Хотя в большинстве случаев основная ставка в достижении успеха предприятия делается на «хорошего» специалиста. В результате часто срабатывает эффект привязанности клиента к конкретному мастеру, у которого появляются так называемые свои клиенты за счет рекламных средств салона.

При увольнении такого сотрудника «его» клиенты уходят вместе с ним. То есть возникает ситуация неустойчивого успеха и глубокой зависимости предприятия от работника. Является ли такой результат работы салона желаемым для руководителя?

Давайте рассмотрим психологический парадокс возникновения привязанности работника к мастеру и салону с точки зрения основ человеческой памяти. Что действительно запоминает клиент и почему? А потом постараемся проанализировать процесс формирования «постоянных» клиентов (рис. 3).

Данная психологическая ситуация описывается так: человек лучше запоминает первое и последнее события. Любой специалист по маркетингу скажет вам, что крайне важно первое впечатление, оно очень устойчиво в памяти.

Теперь вспомним, кто же находится в контакте с клиентом в начале и в конце посещения салона? Правильно, администратор! А кто контактирует с клиентом в середине посещения, память о которой не столь сильна? Специалист. Почему же клиент так хорошо запоминает специалиста и привязывается к нему? Почему он не помнит администратора? Почему не возникает сильной привязанности к салону красоты, где ему создали волшебную красоту? Ответ довольно прост. В таких салонах администратор, как правило, «слабый». И мастер использует эту ситуацию в собственных интересах, «при вязывая» клиента к себе. При этом у него есть сильнодействующее средство – тактильный контакт. Ситуация может меняться в пользу салона только при организации правильной работы с клиентами со стороны всего коллектива, особенно со стороны администратора. Однако не все так драматично и безнадежно.

Давайте разбираться. Что должен делать администратор? Прежде всего он должен создавать благоприятный образ салона в сознании посетителя, выступая в роли радушной «хозяйки», «привязывать» клиента к вашему предприятию, добиваться его повторного посещения. Почему же клиенты довольно часто не помнят администратора и даже салон, где обслуживались, зато прекрасно помнят «своего» мастера?

Дело в том, что, скорее всего, руководитель не понимает всей значимости должности администратора, не ищет и не воспитывает «сильного» администратора. Считая, что главный человек в салоне – классный мастер. Помните, что мастеру выгодна подобная ситуация, так как в этом варианте он зарабатывает больше денег не только напрямую, но и косвенно.

Ошибки подбора и позиционирования администраторов выражаются в том, что в этой должности работает очень перегруженный другими задачами или «немотивированный» сотрудник. Причин бывает много, результат один – потеря клиентов. Специалист, особенно обладающий большим опытом работы, знает, что необходимо «привязать» клиента к себе. Ведь клиент – это «его кошелек».

Более детально вопросы деятельности администратора будут рассмотрены в соответствующей главе. Там вы найдете ответы на вопросы: как сформировать привязанность клиента к салону? Как выделить будущего «сильного» администратора? Как организовать работу с клиентом так, чтобы он всегда возвращался в салон?

Как мотивировать своих сотрудников на ударную работу

Что такое мотивация, мотив? Это внутреннее желание человека делать и достигать чего-либо. Мотивация – система реализации мотивов человека. При этом стоит точно понимать, что мотив всегда внутри, а стимул – снаружи.

Идеальное сочетание для руководителя предприятия, когда мотивация сотрудников совпадает с системой стимулирования.

Построение клиентоориентированной системы работы необходимо и во взаимодействии с персоналом. При этом ваши сотрудники будут «внутренними клиентами» салона.

Только удовлетворенный «внутренний клиент» может создать чувство удовлетворения у «внешнего клиента». Правдиво и противоположное утверждение: недовольный «внутренний клиент»-со-трудник оставит не совсем приятные воспоминания от посещения у «внешнего клиента».

Вопрос мотивации сотрудников становится для большинства руководителей одним из самых важных. Как добиться высокой и сознательной производительности труда?

Наиболее распространенным способом остается материальное стимулирование. Считается, что работник трудится только за деньги. Однако многочисленные исследования в этой области показывают, что для работника довольно часто материальные стимулы стоят далеко не на первом, а иногда лишь на пятом-шестом месте.

На первых позициях находятся следующие моменты мотивации: профессиональное развитие и применение собственных знаний, навыков, самореализация как специалиста и личности, уважение со стороны руководства и коллег, признание достижений, стабильность организации.

Нередки случаи, когда хороший специалист уходил из престижного места в другую, менее обеспеченную и известную компанию, на нижеоплачиваемую должность.

Руководителю предприятия салонного бизнеса стоит обратить особое внимание на изучение основных мотивов своих специалистов. Иначе построить эффективно работающую систему удержания кадров невозможно. На прямой вопрос работнику о мотивах, побуждающих его к работе, можно получить ответ: «Деньги». В подобной ситуации стоит поинтересоваться, какая сумма имеется в виду и для каких целей.

Однако помните, что вопрос удержания специалистов на предприятии можно решать и при помощи подчеркивания достижений сотрудника. При этом не стоит оставлять без внимания и моменты ошибок и грубых просчетов.

Система мотивации не ограничивается только признанием прав и достижений, а представляет собой баланс между правами и ответственностью. «Кому много дано, с того много и спрашивается».

Стоит ли держаться за специалиста? Да, конечно. Так как именно высококлассный специалист достигает лучших результатов. Однако «звезда» не всегда сможет привести предприятие к успеху.

Почему уходят лучшие специалисты? Потому что сотрудники:

• хотят и могут сделать больше, но их таланты и способности не востребованы полностью;

• не ощущают достойной оценки и признания;

• получают иногда не то, в чем нуждаются;

• имеют другие причины.

Случаи «тихого» ухода специалиста наблюдаются при определенной психологической напряженности в отношениях между руководством и сотрудниками, когда обратная связь «снизу» затруднена, либо при излишней перегруженности руководителя, у которого нет времени на общение с сотрудниками. При наличии доверительных и открытых отношений, как правило, происходит обмен пожеланиями, в результате чего руководитель находится в курсе событий.

В случае конфликта или несправедливого отношения со стороны сотрудников можно ожидать «демонстративных» поступков.

Довольно часто подобное поведение наблюдается у парикмахеров, специалистов по маникюру.

Одним из моментов, стимулирующих подобное поведение, может стать «детское», инфантильное мировоззрение сотрудника: «Все мне должны, потому что я такой талантливый и особенный». Помните, что многие творческие люди в душе дети и ведут себя в жизни соответственно. Только не позволяйте им «сесть вам на шею», у детей это получается довольно легко.

Случаются ситуации, когда высококлассный специалист уходит с предприятия, на котором вырос и состоялся как профессионал. Причин тому может быть много. Вот некоторые из них.

Во-первых, нередки случаи, когда на предприятии применяется общая для всех работников система стимулирования. Иными словами, данный сотрудник получает не то, что хотел бы или в чем нуждается. Отсутствие персональной системы стимулирования может снижать удовлетворенность работника.

Во-вторых, бывает, что сотрудник перерос свою должность и хочет большего, например открыть свое дело, стать топ-специалистом. Одним словом, «перейти из детсада в школу».

Третьей причиной может стать серьезный конфликт, когда атмосфера в коллективе сильно накалена.

В-четвертых, руководство предприятия не уделяет должного внимания профессиональному и личностному росту специалистов. Иногда не поощряется получение сотрудниками новых знаний и навыков.

Находить «готовые» таланты нелегко, а работать без них еще труднее. Необходимо растить и развивать своих сотрудников. Превращайте их из «гадких утят» в «белокрылых лебедей». Процесс этот нескорый и редко обходится без ошибок и промахов.

Внимательно отбирайте своих сотрудников, проверяйте их в деле, давайте задания, держите руку на пульсе их развития и желаний, создавайте условия для их совершенствования, думайте о перспективах, способствуйте их скорейшему воплощению.

Если специалист все же уходит, для того чтобы начать самостоятельный бизнес, руководитель попадает в сложную ситуацию, поскольку:

• ушел ключевой сотрудник;

• снизилась прибыль;

• появился новый конкурент.

Как вести себя в подобной ситуации?

Прежде всего совет на будущее – постарайтесь «поймать» такого сотрудника раньше, чем он уйдет. Ведь вы же хотите развития и открытия новых предприятий под своей маркой. Так почему бы не использовать силы и желание этого сотрудника стать управляющим на новом предприятии, которое вы откроете вместе с ним под вашей торговой маркой.

В результате вместо ослабления своего предприятия и появления нового конкурента вы получите усиление своих позиций.

Одним из моментов дополнительной мотивации сотрудников может быть повышение квалификации сотрудников, освоение новых областей деятельности. Как было сказано выше, инструментом для дополнительного стимулирования является и психологический климат на предприятии.

Создание комфортных психологических условий в коллективе происходит при формировании команды на вашем предприятии. Командный дух позволяет каждому сотруднику почувствовать собственную значимость, защищенность, приобщиться к чему-то большему, ощутить поддержку со стороны коллег в трудные моменты, одобрение при победе, а также создает моральное удовлетворение от того, что человек работает на этом предприятии.

Процессами командообразования следует управлять, а также направлять их в нужное русло.

Создание команды в салоне красоты: возможно или нет?

Для чего необходимо создавать команду в салоне? Команда дает возможность:

• получать более высокие трудовые и экономические результаты;

• создать благоприятный психологический климат в коллективе и на предприятии;

• повысить уровень удовлетворенности клиентов;

• получать удовлетворение от работы;

• снизить текучку кадров.

Однако многие консультанты и руководители предприятий салонного бизнеса считают, что построение команды в салоне невозможно. Причина в том, что не всегда руководитель ясно понимает, что он создает. Неясные цели руководителя часто приводят к «неожиданным» результатам. Кроме того, директор не всегда понимает свою ответственность и включенность в этот процесс. К тому же некоторые директора боятся формирующейся команды в коллективе. Этот страх связан иногда с особенностями принятия управленческих решений. Директору неуютно чувствовать себя один на один с командой. Некоторые директора используют управленческий принцип «Разделяй и властвуй».

Что же может дать директору салона дружный, профессиональный коллектив? Прежде всего это:

• удовлетворенные и преданные клиенты;

• постоянное повышение доходности предприятия.

Построение команды – сложный процесс, но «игра стоит свеч». Давайте вначале разберемся, что такое команда, возможно, это поможет ее построить.

Вопросы создания команды в салоне красоты будоражат всех: руководителей предприятий, консультантов, бизнес-тренеров. Суждений много. Руководители салонов хотят иметь в своих салонах «дружные» команды. Но пока у них не получается. Поэтому во многих выступлениях и публикациях звучат тезисы о невозможности создания команды в салоне.

Консультационный и управленческий опыт авторов позволяет утверждать, что команда в салоне возможна.

Одна из причин того, что команда не создается, заключается в желании руководителя «разделять и властвовать». Для любой команды необходим прежде всего капитан, «вожак». Без него получается толпа. Отсюда следует, что руководителю салона нужно стать таким лидером. Но помните, важно действительное признание всеми участниками команды авторитетного руководителя в вашем лице. Формального лидерства для высокого результата недостаточно. Иначе в вашей команде появится «серый» кардинал, который будет действительно «рулить» процессом.

Команда может действительно собраться, если их объединяет что-то еще, кроме высокой зарплаты. Должна быть определенная цель, ради которой стоит «напрягаться на подвиги». Без цели нет общности. Ситуация такова, что очень немногие салоны могут похвастаться наличием на предприятии корпоративных целей, ценностей, правил. При этом важно, чтобы они были не только на бумаге, но и в действительности и признавались всеми членами команды.

Еще одно из существенных условий формирования команды – наличие открытого информационного пространства. То есть обеспечение возможности свободного обмена информацией, отсутствия сплетен, кривотолков. Важно помнить, что искажение информации происходит при устной передаче «по цепочке», сверху вниз или снизу вверх. Проводя на обучении деловые игры, директора получают поистине сильнейшие впечатления о том, как происходит процесс изменения и искажения информации. В этом случае помогает письменное изложение информации, а также «эффект обратной связи».

Команда создается легче и в том случае, если обозначен общий «враг», которого надо победить. В ситуациях полного благополучия нет желания напрягаться, подчиняться, ограничивать свои права. При этом цели для команды ставит ее капитан, то есть директор.

Если «враг» неясен, то довольно часто можно наблюдать ситуации объединения сотрудников в неформальную команду, которая начинает «дружить против директора/владельца».

Снижение остроты внутренней конкуренции между специалистами поможет увеличить трудоотдачу всего коллектива. Так, в одном новом салоне правильной организацией работы с персоналом и созданием условий командной работы удалось увеличить выручку в 20 раз за четыре месяца. Довольно внушительный результат, думается, что ради этого стоит потрудиться.

Одним из «камней преткновения» в деле создания команды является внутренняя конкуренция между специалистами, которые вместо совместной работы активно враждуют.

Многие руководители знают, что хорошую команду нельзя найти, ее можно только создать. Но как это сделать? На эту тему есть вполне конкретные советы.

• Проводить политику объединения ваших сотрудников в команду единомышленников, а не в профсоюз борцов с руководителем.

• Четко определить «правила игры» в коллективе, а также правила оценки результатов работы, обслуживания клиентов.

• Четко и внятно сформулировать корпоративную культуру вашего предприятия и обслуживания клиентов (Что такое хорошо? Что такое плохо? Как надо работать? Как не надо работать? Что будет, если правила будут нарушены?). Настойчиво и системно вводить в жизнь выработанные принципы. Излишняя мягкость может свести на нет ваш авторитет руководителя. А директивность подавит инициативу и самостоятельность сотрудников.

• Распределить функции, права и обязанности среди сотрудников.

• Активнее привлекать сотрудников к вопросам, связанным с повседневной деятельностью предприятия.

• Максимально использовать инициативу и внутренний потенциал сотрудников.

• Ввести справедливую, открытую, прозрачную систему оценки труда, поощрений и наказаний.

• Следовать четкой системе повышения квалификации, личного роста и аттестации специалистов.

• Максимально способствовать сплочению коллектива, формированию «дружной» команды.

• Планировать работу сотрудников, предприятия и периодически контролировать выполнение планов.

Становление трудового коллектива салона красоты как сплоченной команды является длительным и сложным процессом, так как необходимо не только разработать правила корпоративного поведения, но и действительно внедрить в жизнь эти новации. Данный процесс состоит из нескольких этапов.

Во-первых, необходимо определить цели предприятия и коллектива, сформировать требования к настоящим и будущим сотрудникам. При этом следует обратить внимание не только на их профессиональные, но и на личностные, в том числе психологические качества.

Во-вторых, следует сопоставить цели предприятия и коллектива с целями каждого сотрудника.

В-третьих, уточнить обязательства предприятия и коллектива по отношению к его работникам с оценкой последствий выполнения этих обязательств.

В-четвертых, необходимо преобразовать роли сотрудников коллектива как членов команды для определения степени их включенности в решение общих задач с обязательной идентификацией.

При формировании команды руководителю следует помнить, что каждый член коллектива – это отдельная личность, для которой крайне важно утвердиться в коллективе, найдя свое место. Для этого каждому работнику следует сориентироваться в отношении собственных возможностей и задач занимаемой должности. При этом определенные личные качества помогают работнику выразить себя, усиливая значимость должности. В результате формирования и подстройки личных качеств под организационные задачи в коллективе формируются общие мнения, настроение, командные нормы.

Помощью в процессе адаптации и снижению напряженности в коллективе служат ранее сформулированные ценности этого коллектива, которые можно изложить в миссии или в корпоративной этике, салона красоты. При этом сокращается вероятность попадания в такой салон людей, не разделяющих эти ценности. «Взялся за гуж, не говори, что не дюж». Ясность ценностей помогает и сотрудникам, и директору жить по одним правилам, снижая напряженность и помогая самоуправлению коллектива.

Создание корпоративной культуры в салоне красоты

Что такое корпоративная культура? Нужна ли она в салоне красоты? Как правильно описать корпоративную культуру? Какие существуют способы внедрения корпоративной культуры?

Постараемся ответить на эти вопросы как с позиции обслуживания клиентов салона красоты, так и с позиции управления персоналом.

Итак, по порядку. Что это за загадочное словосочетание «корпоративная культура»? Корпоративная культура – это прежде всего свод внутренних правил поведения работников, их взаимоотношений между собой, а также с клиентами.

Многие специалисты в области управления дают следующее определение: «Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».

Понятия человеческой и корпоративной культуры имеют не так много отличий. Все характеристики, присущие культурному человеку, можно примерить и в отношении предприятия. Тем более что речь идет о салоне красоты, специализирующемся на оказании услуг по поддержанию культуры тела. Помните классика? «В человеке все должно быть прекрасно…» Значит, можно вести речь о «культурных» и «некультурных» организациях, соблюдении этикета и правил хорошего тона на корпоративном уровне. При этом в отличие от персонального уровня культурности какого-либо отдельного человека степень культурности предприятия характеризуется степенью развития этого качества у каждого сотрудника. Более того, в данном случае работает известный принцип о том, что скорость эскадры определяется быстроходностью самого медленного ее корабля. То есть одного хама на салон вполне достаточно, чтобы навсегда подорвать в глазах клиента свою репутацию культурного заведения.

Нередки случаи «нестабильного» обслуживания в салоне красоты: одного посетителя обслужили хорошо, и он остался всем доволен, а другой после посещения, наоборот, не совсем удовлетворен. Бывает, даже один и тот же клиент не всегда получает равноценное обслуживание.

Сбои в работе приводят к тому, что посетитель остается неудовлетворенным, и это подталкивает его к поиску более подходящего салона, студии, мастера. Такая ситуация особенно опасна для предприятий бизнес-класса и класса «люкс», где залог успеха бизнеса – постоянные клиенты.

Подобная нестабильность возникает по нескольким причинам: различное представление специалистов о необходимом уровне обслуживания, влияние настроения, сильная перегрузка специалиста, приводящая к неправильной оценке ситуации, снижение самим работником внутренних требований (ведь я же уже «звезда») и пр.

Что делать в подобных ситуациях руководителю и сотрудникам?

Во-первых, сформулировать правила общения с клиентом, правила взаимодействия работников друг с другом, исходя из традиций, стереотипов и принятых норм этики.

Благоприятное отношение клиентов к салону красоты возникает тогда, когда они получают обслуживание, соответствующее их собственным представлениям.

В успешных салонах красоты крайне необходимы прописанные правила поведения на всех этапах взаимоотношений с клиентами: ответ на телефонный звонок, встреча «нового» клиента, встреча «постоянного» клиента, культура общения с клиентом в зоне отдыха, на рабочем месте специалиста, переход клиента с услуги на услугу, расчет после обслуживания, продажа средств для домашнего применения, проводы клиента после обслуживания. Только при таком положении вещей клиент избежит «сюрпризов» и всегда получит то, что хотел. При этом у сотрудников остается широкое поле деятельности для обслуживания экстра-класса.

Для успешного решения данной задачи требуется четко представлять своих клиентов, их особенности, мировоззрения, привычки, интересы. На основании этих сведений формируются особенности и требования обслуживания.

Во-вторых, принятые правила должны неукоснительно соблюдаться и выполняться всеми членами коллектива: как рядовыми специалистами, так и руководителями.

Могут возразить: как же индивидуальный подход к клиенту? Что же, теперь у нас будет для всех «стандартная» улыбка? Вопрос трудный. Скорее всего его решение руководитель начнет с описания того, чего специалисту делать нельзя. Например, при обслуживании клиента нельзя отвлекаться на посторонние дела: личные звонки по телефону, «перекуры», обсуждение других клиентов, специалистов и пр.

Корпоративная культура выступает как «канва» обслуживания, основной сценарий, экономящий силы сотрудника, помогающий не делать грубых ошибок, дающий возможность экспериментировать и творить, уделяя больше внимания каждому клиенту. Также здесь могут быть предусмотрены общие способы саморегуляции, решения конфликтных ситуаций и снятия напряжения после их разрешения.

Для чего руководителю необходима корпоративная культура? Прежде всего для успешного управления сотрудниками, эффективного набора сотрудников, сплочения коллектива, снижения уровня межличностных конфликтов между сотрудниками, воровства, улучшения психологического климата. Особенно это актуально при росте вашей фирмы.

В небольшом коллективе все друг у друга на глазах. Руководитель постоянно контактирует со всеми сотрудниками, быстро замечает те или иные недочеты в работе и довольно оперативно реагирует и устраняет причины ошибок. Обучение в таком коллективе проходит по принципу «Делай как я». К каждому сотруднику ищется индивидуальный подход.

По мере роста вашей компании на первый план часто выходят вопросы обеспечения деятельности салона, привлечения новых клиентов, поиска новых сотрудников. Руководитель перегружен различными вопросами и задачами, как-то: реклама, закупка материалов и оборудования, решение вопросов взаимодействия с государственными организациями, анализ хозяйственной деятельности, совершенствование учета, внедрение новых услуг, повышение уровня продаж, планирование работы предприятия, разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности и пр. Естественно, директору не хватает времени на выполнение всех управленческих задач. Часто в тени остаются вопросы, связанные с контролем работы специалистов, управлением персоналом.

Многие руководители могут сказать: «Да зачем туда постоянно вникать? Они же опытные люди, сами все знают». Но потом возникают ситуации нарушения обслуживания, что приводит к сокращению количества клиентов, а соответственно, и выручки, а затем и снижения зарплат специалистов, что в результате ведет к уходу мастеров и дополнительной потере клиентов.

Как удержать клиентов в салоне красоты? Почему клиенты надолго не «приживаются»? Ведь в соседних аналогичных предприятиях все идет хорошо: клиенты довольны, выручка растет, сотрудники ходят на работу с удовольствием. В чем же разница? Как достичь стабильного успеха? Эти вопросы часто волнуют не только руководителей, но и непосредственно мастеров. Давайте попытаемся рассмотреть более детально эту сторону деятельности салона красоты.

Достижение таких показателей определяется несколькими факторами: слаженный активный коллектив, настроенный на получение высоких результатов, большое желание индивидуального развития, правильная маркетинговая политика, ведение клиентской базы. Как удалось директору создать «команду»? Прежде всего благодаря грамотному подходу к набору сотрудников, формулированию и контролю за выполнением правил взаимоотношений между собой и с клиентами. Все это легло в основу корпоративной культуры этого салона. Сотрудники знали, что от них ждет руководство, а клиенты – что ждет их в салоне. Итог – стремительный рост финансовых результатов работы.

Эффективное управление персоналом почти всегда затруднено при отсутствии на предприятии правил поведения, соблюдаемых всеми сотрудниками. Чаще случаются ситуации, когда руководство при возникновении ошибок в работе сотрудников вводит подобные правила задним числом, к всеобщему удивлению, наказывая людей за нарушения только что придуманного устава.

Для предотвращения ошибок в управлении руководителю необходимо заранее (лучше при приеме на работу) обсуждать с сотрудниками правила работы, поведения на предприятии.

Большинство сотрудников относится к работе как к вынужденному времяпрепровождению – пришел, отработал положенное время, получил заработанные деньги и пошел заниматься своими делами. Такое отношение свидетельствует о слабой «включенности» сотрудника в решение различных задач предприятия. Низкая трудоотдача сотрудников – бич не только салонного бизнеса. Главный момент успеха и неудач – максимальное использование потенциала сотрудника на благо ему самому и интересам фирмы. Только достичь этой цели нелегко. По данным немецких специалистов, на предприятиях Германии использование потенциала сотрудника в рабочем процессе составляет не более 15 %. Это в Германии, а у нас в России – значительно меньше. Представляете, какой существует резерв для улучшения результатов работы!

Что же делать? Неужели нельзя улучшить ситуацию? Как увеличить этот показатель? Ответ на самом деле известен большинству людей, только они об этом не знают. Это создание своего устава, своей идеологии. Не сочтите это за пропаганду. Для того чтобы объединять людей, поднимать их на трудовые подвиги необходимо наличие общих целей, ценностей, а также хорошего чувства локтя, то есть наличие команды.

Как же создать эту объединяющую и помогающую в развитии «корпоративную культуру»? Вначале руководителю необходимо сформулировать основные ценности своей организации. Особенно это важно для «молодых» салонов, только открывшихся или открывающихся. Затем при наличии действующего коллектива обсудить и согласовать эти положения с сотрудниками. При этом следует выяснять точки зрения всех сотрудников на данную тему. На это может быть потрачено определенное время, но его необходимо найти.

Эти положения должны быть приняты всеми членами коллектива. В противном случае, при несогласии, особенно внутреннем, человек будет избегать соблюдения сформулированных правил. И поверьте, довольно успешно. Не все готовы открыто отстаивать собственную точку зрения. Ведь открытое несогласие грозит увольнением с предприятия. Гораздо чаще сотрудники, вслух заявляя о своей лояльности, проводят «тихую забастовку».

Затем на основании выработанных ценностей ставятся цели и задачи предприятия. Ценности являются тем, что никогда не меняется. Это костяк, фундамент компании. Довольно часто в основу корпоративных ложатся личные ценности создателя компании, но они будут дополнены предложениями других сотрудников.

Анализируя текущие ценности салона красоты, можно разделить их на три основные группы: положительные настоящие – те, которыми вы обладаете уже сейчас и которые пригодятся вам в будущем; отрицательные – существуют сейчас, но в будущем от них необходимо избавиться; а также положительные перспективные, которые вы не обрели к настоящему моменту, но они будут нужны вам в будущем (рис. 4). К отрицательным ценностям, несомненно, следует отнести: низкую эффективность труда, безынициативность сотрудников, а также пассивность менеджеров при принятии важных решений. Для ликвидации выявленных отрицательных ценностей необходимо найти и применить их противоположности, такие как инициативность, решительность, повышение производительности труда. В результате такого целенаправленного подавления у вас остаются только положительные ценности, которые необходимо культивировать и в дальнейшем (см. рис. 4).

Соблюдение и неукоснительное выполнение установленных правил внутренней корпоративной культуры является залогом действительного претворения в жизнь этих правил. Руководителям салонов красоты необходимо помнить, что их подчиненные серьезно воспринимают не столько декларации, сколько реальное их воплощение.

Например, если в салоне красоты не принято курить, то и сам владелец не имеет такого права. Другой пример: в салоне декларируется поощрение сотрудников, активно повышающих свой профессиональный уровень. Специалист такого салона приходит к директору и просит направить его на обучение, повышение квалификации. Директор же по некоторым причинам оставляет это обращение без удовлетворения. В такой ситуации может оказаться, что перспективные и талантливые сотрудники уйдут из салона, так как они перерастут уровень этого предприятия.

Самое сильное влияние на формирование корпоративной культуры оказывают повседневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, основную роль здесь играет наблюдаемое подчиненными поведение руководителей. Соответствие их действий декларируемым принципам лежит в основе корпоративной культуры. Невозможно требовать от сотрудников выполнения правил, которым не следует сам руководитель.

Что беспокоит современного руководителя салона красоты? Конкуренция растет, сотрудники уходят и уводят за собой клиентов, выручка падает. Острая конкуренция приводит иногда к неадекватным поступкам руководителей: переманиванию специалистов, ценовым войнам, использованию «грязного» пиара и пр. В чем причина подобного поведения? В неспособности руководителя организовать работу предприятия таким образом, чтобы и клиенты были довольны, и мастера и специалисты также получали удовлетворение (материальное и моральное).

Вот несколько примеров позитивного мышления сотрудника в отношении своей работы.

• Работа может быть выполнена только на «отлично».

• В споре рождается истина.

• Я в ответе за решение возникшей проблемы на 100 %.

• Интересы клиента прежде всего.

• Успех компании – мой успех.

• Работа в компании – это возможность творчества и самореализации.

• Для меня важны взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами по работе.

• Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.

Признаками «здорового» коллектива можно считать, например, следующие ценности.

• Для работников цели фирмы – свои собственные.

• Стиль руководства адекватен рабочим ситуациям.

• Взаимное доверие, внимание и поддержка.

• Внимание к организации труда и качеству рабочей атмосферы.

• Справедливая система поощрений, признание заслуг, достижений.

• Справедливость и честность в отношениях с сотрудниками.

• Приверженность работников своей фирме, ощущение собственной необходимости и значимости.

• Высокая степень готовности работника решать сложные задачи с высоким качеством.

Каким должен быть администратор салона красоты

Администратор – крайне важный сотрудник в салоне красоты. От него, по мнению многих руководителей, зависят и успех, и провал предприятия. Так кто же он, этот загадочный администратор?

Пока среди руководителей и консультантов нет единого мнения по этому важному вопросу. Давайте совместно постараемся разобраться, какой администратор нужен салону красоты.

Администратор должен с успехом выполнять большой объем задач, часто параллельно при этом оставаться полностью работоспособным и приветливым в течение 12 часов. Это серьезная нагрузка. Чтобы с ней справиться, успешному администратору потребуются соответствующие личностные качества, серьезная подготовка, постоянное самообучение, навыки стрессоустойчивости, высокой мотивации, иначе будет накапливаться сильная усталость. А это в результате приведет к ошибкам и потерям для салона.

Для того чтобы администратор справлялся со своей работой, ему необходимы следующие психологические качества:

• высокая мотивация к работе, а также желание заниматься данной деятельностью;

• организационные способности: умение работать с людьми, общаться, взаимодействовать;

• умение вести хозяйственную деятельность, практичность;

• способность предвидеть будущее развитие событий, последствия принятых решений;

• умение контролировать сразу несколько объектов и параллельных процессов;

• эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

• уверенность в себе, стремление к самосовершенствованию;

• дисциплинированность, ответственность, инициативность и честность;

• активность, энергичность и высокая обучаемость. Чем должен заниматься администратор?

Администратор является лицом салона, первым человеком, с которым контактирует клиент. Иными словами, он – «голос и лицо» салона. Администратор должен делать все возможное, для того чтобы сформировать привязанность клиента к салону, и ему это под силу. Хотя возможен и обратный эффект. Во всех ситуациях, когда у клиента осталось плохое впечатление от посещения салона, есть вина и администратора.

Кроме того, если у администратора в душе «хмурое утро», то и в салоне может быть «пасмурно». Если у администратора в душе «праздник», то и запись на услуги часто довольно внушительная, и клиенты уходят довольные и с хорошим настроением, и в коллективе все складывается хорошо.

Мы уже рассматривали вопрос о том, как и почему формируется привязанность клиента к мастеру. Значительную роль в этом процессе играет администратор. Плохой администратор не создает яркого и запоминающегося впечатления о салоне. Часто это случается потому, что он не знает, как поступить правильно. Его никто не учил, полагая, что нет ничего сложного в том, чтобы встречать и провожать людей, отсчитывать клиенту сдачу при оплате оказанных услуг и купленных товаров. Набор функций несложен и действительно не требует высокой квалификации. Но это лишь видимая часть айсберга.

Для начала давайте определим круг обязанностей администратора, поскольку в этом вопросе существует неоднозначность.

Как уже говорилось выше, блок задач в деятельности администратора по работе с клиентами включает следующие моменты:

• ответ на телефонный звонок;

• встреча клиента, пришедшего в салон;

• организация посещения клиента;

• презентация возможностей салона;

• расчет клиента после обслуживания;

• продажа товаров для домашнего применения;

• проводы клиента после посещения;

• решение конфликтных ситуаций в случае их возникновения.

Создание первого впечатления о салоне красоты начинается с ответа на телефонный звонок. При этом число клиентов, «потерянных» на этом этапе, не поддается практической оценке, так как очень сложно объективно оценить последствия ошибок. Например, на вопрос клиента по телефону: «А что такое миостимуляция?» – он услышал в ответ: «Это когда на ваше тело накладываются электроды и на них подается электрический ток». Согласитесь, интригующее объяснение, после которого хочется обязательно посетить описанную процедуру.

Для того чтобы потенциальные клиенты могли записаться в салон красоты, руководителю следует учесть несколько важных вещей:

• телефон, указанный в рекламе, должен быть максимально свободен от посторонних разговоров;

• длительность телефонного разговора не должна превышать 5—10 мин.;

• на входящие телефонные звонки должен отвечать обученный персонал;

• ответы на телефонные звонки должны всегда следовать известной сотрудникам схеме корпоративных правил.

При ответе на телефонный звонок задача администратора – добиться посещения вашего салона красоты для получения либо услуги, либо консультации либо для покупки средств домашнего применения. Успех ответа во многом зависит от грамотности администратора, а также от наличия на предприятии сформулированных корпоративных правил. При ответе на телефонный звонок собеседник должен ощущать заботу и доброжелательность. Результатом должна стать запись на посещение салона, а также пополнение клиентской базы.

Решениями, помогающими повысить результативность ответов на телефонные звонки, являются: приобретение радиотелефона, который позволяет администратору спокойно перемещаться по салону, оставаясь на связи; активное продвижение «красивого» номера вашего салона; наличие в салоне двух телефонных линий: одна для входящих звонков, другая для исходящих и местных звонков.

Встреча нового клиента, пришедшего в ваш салон красоты, должна способствовать созданию первого благоприятного впечатления.

Для этого администратору необходимо либо выйти из-за стойки администратора, либо встать и поприветствовать клиента. При этом стоит выяснить цель визита, максимально расположить клиента, снять вынужденное напряжение от попадания в незнакомую обстановку. Хороший администратор также выяснит пожелания клиента по выполнению нужной ему услуги. Эта информация должна быть передана специалисту, которого приглашает администратор.

При встрече клиента администратор часто получает довольно значительный объем личной информации о клиенте, которая должна сохраняться в его карточке, о которой мы говорили выше.

Для создания комфортной обстановки можно предложить клиенту напитки, если это принято в вашем салоне. Более детальные правила встречи клиента создаются директором в соответствии с особенностями вашего салона.

Расчет – еще один важный элемент в обслуживании клиентов. Самая первая задача – правильно рассчитать и дать сдачу. Стоит обратить внимание на возможные провокации со стороны проверяющих организаций, которые иногда, организуя якобы личное посещение, пытаются зарегистрировать факты невыдачи чека. Помимо этого администратор должен поинтересоваться результатами работы специалиста, так как от этого зависит, придет ли данный клиент в ваш салон снова.

Проводы клиента не менее важны по созданию положительного впечатления о вашем салоне. Нередки ситуации, когда о клиенте забывают и мастер, и администратор, особенно после расчета. В этом случае у клиента возникает ощущение «покинутости», ненужности. Обратите на это внимание. Клиент должен ощущать внимание и заботу сотрудников салона все то время, пока он находится в салоне.

Бывают ситуации, когда администратор не может проводить клиента по причине занятости: отвечает на телефонные звонки, рассчитывает других клиентов и т. п. Тогда вместо администратора проводы клиента должен выполнить тот специалист, который обслуживал этого гостя.

Управление персоналом салона со стороны администратора часто рассматривается в плане контроля выполнения требований трудовой дисциплины, правил корпоративной культуры, обслуживания клиентов, создания и поддержания позитивного психологического климата в коллективе. При этом следует помнить, что все внутренние правила должны быть четко сформулированы, задокументированы и утверждены администрацией предприятия с обязательным ознакомлением под роспись всех сотрудников вашего салона. В противном случае почти никогда не удается добиться их выполнения и соблюдения. Со стороны администратора необходимо напоминание об этих правилах и ответственности за их нарушения. О фактах нарушений администратор обязан в письменном виде известить директора.

Организация деятельности предприятия со стороны администратора заключается в своевременном обеспечении работоспособности салона. Например, перегорела лампочка, потек кран, сломался прибор, закончился какой-то препарат или бумага в факсимильном аппарате и т. п. Администратор должен быстро и эффективно разрешить эту ситуацию без снижения темпов работы. В противном случае возникают простой и потеря денежных средств. Иметь в штате должность завхоза нерентабельно.

Ведение учетной и контрольной деятельности по расходованию косметических препаратов и других материалов тоже входит в полномочия администратора. Для этого требуются формализация учетной политики, создание соответствующих инструкций для сотрудников предприятия, распределение ответственности и предоставление прав тем или иным членам коллектива. Детальное распределение должностных обязанностей зависит от политики руководителя, кадрового состава, иных особенностей предприятия.

Не старайтесь скопировать чужие инструкции и иные документы, это опасно тем, что, скорее всего, они не будут работать у вас в том же формате.

То, что хороший администратор служит «волнорезом» для различных проверок, не секрет для многих директоров. Слабый администратор, скорее всего, не защитит, а «сдаст» руководителя «с потрохами». Как правильно вести себя при проверке салона, будет рас сказано ниже.

Должностные инструкции администратора приведены в Приложении 13.

Создан красивый салон, оснащен современным оборудованием и качественными косметическими средствами, квалифицированными специалистами, дается много рекламы. Однако клиенты не остаются либо не приходят. В чем причина? В администраторе!

Многие салоны теряют клиентов и прибыль из-за плохой или непрофессиональной работы этого сотрудника.

От работы администратора зависит:

• какое впечатление возникнет у клиента после первого звонка в салон красоты;

• запишется ли клиент на выполнение услуг;

• как часто и какие услуги клиент будет получать в салоне;

• приобретет ли препараты для домашнего применения.

Ошибается ли администратор? Конечно! Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Но сколько стоят его ошибки? Довольно дорого. Ведь он – одна из ключевых фигур в деятельности салона красоты.

Однако профессиональная подготовка этих специалистов пока очень слаба. Детальный анализ работы администратора позволяет выявить наиболее часто встречающиеся случаи неправильного поведения администратора.

Работа с клиентами

Не секрет, что часто именно администратор всячески демонстрирует впервые пришедшему посетителю, что в данный салон не стоит приходить. Ошибок совершается довольно много: создание негативного первого впечатления в результате неправильного ответа на телефонный звонок, некорректной встречи клиента, а также во время его посещения, ошибки при проводах клиента.

Администратор неграмотно разговаривает по телефону с клиентами, не знает правил обслуживания входящих звонков.

«Я училась не для того, чтобы раздевать клиентов!» – высказывание администратора в одном престижном салоне Москвы по поводу того, что ему необходимо показать клиенту зону гардероба и предложить помощь в том, чтобы снять верхнюю одежду.

Ошибки при продаже косметических средств для домашнего применения ведут к недополучению части выручки. Здесь они проявляются в самой технике продаж, в оформлении витрин и поддержании их в «рабочем» состоянии, в несвоевременном пополнении товарных запасов.

Ведение базы данных клиентов. Ошибки администратора возможны:

• при сборе информации о клиенте (слишком настойчивый опрос, ведущий к напряженности и «закрытию» человека, намеренному сокрытию или искажению информации);

• при ведении баз клиентов создается информационный дефицит и затрудняются установление и развитие контактов с клиентами;

• при халатном отношении к получению информации об удовлетворенности клиента от посещения или получения услуги.

Администратор может проявлять и признаки некорректного поведения в конфликтной ситуации, что часто приводит к потере клиентов, созданию негативного отношения с их стороны.

Управление персоналом

Ошибки при управлении персоналом также дорого обходятся салону. Руководитель не всегда может находиться на месте, поэтому воплощением его замыслов занимается администратор. Здесь ошибки могут выражаться в излишней полярности поведения. Администратор либо слишком вживается в роль директора (его заместителя), либо остается в «общей лодке» с сотрудниками. В первом варианте он может стать угрозой для руководителя, «подсиживая» его. Во втором – стать «крышей» для мастеров. Администратор всегда «свой среди чужих, чужой среди своих».

Какие же задачи стоят перед администратором в области управления сотрудниками салона красоты? Прежде всего это создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Основными ошибками в этом случае являются:

• излишнее «закручивание гаек»;

• стравливание сотрудников, руководство по принципу «Разделяй и властвуй»;

• обретение роли «серого кардинала».

Подобное поведение ведет к повышению уровня психологической напряженности в коллективе, разрастанию конфликтов среди сотрудников (снижение работоспособности и мотивации). Все это обязательно почувствуют на себе ваши клиенты, что приведет к снижению их удовлетворенности.

При этом возможно и иное поведение администратора по отношению к специалистам: защита их от администрации, выбор роли «своего парня». Иногда такой руководитель ставит интересы персонала выше интересов предприятия, и тогда балом правит специалист под «крышей» администратора. Результатом становится серьезная потеря денег салоном.

В функции администратора входит и передача объективной информации руководителю о качестве работы персонала для принятия своевременных кадровых решений.

Решение конфликтных ситуаций внутри коллектива салона красоты также может находиться в компетенции администратора. Умение распознавать и находить решение при межличностных или межгрупповых конфликтах – важный навык администратора.

Поведение при проверках

Взаимодействие с проверяющими организациями часто тоже представляет для администратора значительные трудности. Ошибки в этом вопросе возникают из-за полного или частичного незнания нормативных документов, правил проверки, психологической неготовности к появлению человека «с красной корочкой». Чем грозят такие ошибки? Дополнительными штрафами, затратами на устранение выявленных нарушений, а также дополнительным стрессом и конфликтами.

К тому же администратор должен знать основные проверяющие организации, их требования и свои обязанности и полномочия. Для этого руководителю следует разработать и утвердить специальную инструкцию по действиям при проверках, а также провести занятия по данной теме и, возможно, принять экзамен. Руководитель предприятия салонного бизнеса имеет полное право на внесение в данную инструкцию пунктов, защищающих интересы салона, так как эти положения опираются на:

• статью 51 Конституции РФ, в которой сказано, что «никто не обязан свидетельствовать против себя самого»;

• Трудовой кодекс РФ, который предписывает работодателю выпускать локальные нормативные акты, которыми и являются подобные приказы, инструкции, памятки и т. д.

Тренировка необходима для практического усвоения навыков поведения, снятия стресса от первого контакта с чиновниками.

Знание правил поведения при плановых и внеплановых проверках позволит администратору выйти победителем даже из самых трудных ситуаций. Дело в том, что в нормативных документах довольно много положений, которые можно трактовать по-разному.

Одни из частых ошибок в поведении при проверках – испуг администратора при появлении проверяющего, невнимательность к предоставленным документам, желание дать взятку, грубое или некорректное поведение.

Был случай, когда при проверке администратор выдал директора «с потрохами», открыв его кабинет, в котором была разложена вся документация. Впоследствии руководителю пришлось потратить немало сил на объяснения с проверяющими.

Нередко возникают ситуации, когда проверяющие превышают свои служебные полномочия. Дабы не попасть в неприятное положение и не платить лишнего, будьте подготовлены и внимательны. Включите в инструкцию по взаимодействию с проверяющими организациями перечень всех организаций с указанием контактных лиц и телефонов, требования к предоставляемой при проверке информации, другие необходимые сведения.

Помимо инструктажа рекомендуем периодически проводить с администраторами и деловые игры по взаимодействию с надзирающими органами. При необходимости можете попросить «дружественных» вам инспекторов навестить ваше предприятие, для того чтобы повысить готовность ваших сотрудников к возникновению сложной ситуации.

Невыдача чека, отсутствие сдачи, самовольное изменение цен на услуги приводит к нескольким неприятным последствиям: возможному штрафу, например за неиспользование кассовых аппаратов – на граждан в размере от пятнадцати до двадцати минимальных размеров оплаты труда; на должностных лиц – от тридцати до сорока минимальных размеров оплаты труда; на юридических лиц – от трехсот до четырехсот минимальных размеров оплаты труда (ст. 14.5 КоАП). А что еще более страшно для салона – к снижению уровня лояльности клиентов из-за реального или предполагаемого обсчета, что приводит к значительным потерям.

Проведение учетной и контрольной политики

Одной из важных задач, стоящих перед администратором, является проведение в жизнь учетной и контрольной политики салона красоты. Нарушения в этой области могут привести к возможностям хищений расходных материалов со стороны специалистов.

Результаты ошибок

Несоблюдение правил обслуживания клиентов приводит к возникновению у посетителей вашего салона красоты психологического дискомфорта. Результатом такого инцидента станет возможная потеря клиента. Величина финансовых потерь из-за некачественного сервисного обслуживания одного клиента является довольно значимой.

Ориентировочный расчет таков. Если в среднем ваш клиент оставляет в салоне 60 у. е. (около 2000 руб.) в месяц, то в год величина потерь составит 720 у. е. Однако это еще не все. По заключениям психологов, каждый недовольный клиент может поделиться своими негативными впечатлениями как минимум еще с десятью своими знакомыми. Каждый из них может передать слова недовольного клиента еще пяти знакомым. Итого количество потерянных потенциальных клиентов составит 60 человек.

При этом возможные финансовые потери могут составить 43 200 у. е. в год. Согласитесь, довольно значительная сумма. И это только от ухода одного клиента, а если их будет десять или больше? При этом цены для данного расчета взяты довольно средние.

Причин неудовлетворительного обслуживания клиентов салона красоты довольно много: грубость со стороны сотрудников, явная и скрытая, невнимание к запросам клиента, беспорядок в холле салона, некачественная уборка, неправильное решение конфликта с клиентами. Многие из нас сталкивались с «советским ненавязчивым» сервисом и обслуживанием, когда вам разными средствами демонстрируют, что вы и ваши интересы мало кого интересуют.

Как правильно вести себя с представителями проверяющих организаций

Общение с представителями проверяющих организаций не заканчивается получением разрешительных актов на открытие салона красоты, а продолжается на протяжении всей деятельности предприятия, являясь неотъемлемой частью работы.

Думается, понятно, что каждое такое общение отнимает у руководителя и сотрудников салона и силы, и время, а иногда и материальные средства.

Появление и поведение представителей государственных структур часто оставляют неприятные воспоминания. В результате появляется лишняя нервозность как для руководителя предприятия, так и для коллектива, а в результате почти всегда неприятности.

При проверках следует четко знать полномочия проверяющих, то есть «правила игры», свои права и обязанности, а также желательно иметь защиту в виде юриста.

В настоящее время в соответствии с действующим Федеральным законом от 8 августа 2001 года № 134-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)» право осуществлять контроль за деятельностью субъектов малого предпринимательства имеют несколько десятков организаций как городского, так и федерального подчинения.

В распоряжении мэра от 23 апреля 2002 года № 237-РМ «О мерах по реализации Федерального закона от 8 августа 2001 года № 134-ФЗ „О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)“» и постановления правительства Москвы от 11 сентября 2001 года № 829-ПП

«О совершенствовании системы государственного контроля за юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями на территории Москвы» приведен перечень органов исполнительной власти города Москвы и подведомственных им организаций, уполномоченных на проведение государственного контроля (надзора). В других регионах, скорее всего, также существуют нормативные акты, посвященные данным вопросам.

По результатам опросов, проведенных среди предпринимателей города Москвы, лидерами в области контроля за деятельностью субъектов малого предпринимательства являются следующие организации:

• Главное управление внутренних дел;

• Управление государственной противопожарной службы;

• Управление государственной инспекции по торговле, качеству товаров и защите прав потребителей;

• Федеральное государственное учреждение «Ростест-Москва»;

• Центр государственного санитарно-эпидемиологического надзора.

Все контрольные мероприятия в салоне красоты должны производиться на основании предписаний, приказов, распоряжений органов государственного контроля и надзора.

В документе о проведении контрольных мероприятий на вашем предприятии должны быть указаны:

• наименование уполномоченного органа, осуществляющего мероприятие по контролю;

• фамилия, имя, отчество должностного лица уполномоченного органа, осуществляющего мероприятие по контролю;

• правовые основания проведения мероприятий по контролю;

• вид контрольного мероприятия (плановое, внеплановое);

• наименование юридического лица или фамилия, имя, отчество индивидуального предпринимателя, в отношении которого проводится мероприятие по контролю;

• объект проверки;

• цели, задачи и предмет мероприятия по контролю;

• дата начала и окончания мероприятия.

Данный документ (оригинал или заверенная печатью копия) обязательно предъявляется сотрудником, направленным на проверку, вместе со служебным удостоверением полномочному представителю вашего предприятия. Обратите внимание на то, что проверку может проводить только тот сотрудник, который указан в распоряжении. Также обращаем внимание на необходимость проверки не только предписания, но и служебного удостоверения проверяющего.

Отсутствие правильно оформленного направления на проверку дает право руководителю предприятия не допускать проверяющих к проверке.

Мероприятия по контролю на предприятиях бывают плановые и внеплановые.

Плановые мероприятия осуществляются органом государственного контроля (надзора) в пределах своей компетенции для проверки выполнения обязательных требований юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями.

В соответствии с действующим законодательством в отношении одного предприятия салонного бизнеса каждым органом государственного контроля (надзора) плановое контрольное мероприятие может быть проведено не чаще чем один раз в два года.

По окончании проверки представитель контрольного органа обязан зафиксировать в Журнале регистрации проверок следующие сведения:

• наименование органа государственного контроля (надзора);

• фамилия, имя, отчество, должность лица (лиц), осуществившего мероприятие по контролю, и его (их) подпись;

• дата и время проведения мероприятия по контролю;

• правовые основания, цели, задачи мероприятия по контролю;

• описание обнаруженных нарушений;

• указание на составленные протоколы (в случае наличия нарушений);

• указания на выданные предписания (в случае наличия нарушений).

Журнал регистрации проверок хранится на предприятии.

Внеплановые проверки на предприятии проводятся:

• в случае поступления в орган государственного контроля (надзора) жалоб, обращений граждан, организаций на неправильную деятельность вашего предприятия, угрожающую жизни, здоровью, имуществу граждан и организаций;

• после истечения срока, предоставленного на устранение нарушений, обнаруженных на вашем предприятии в ходе плановой проверки.

Введение понятия «внеплановая проверка» позволяет некоторым недобросовестным представителям проверяющих инстанций самостоятельно инициировать случаи внеплановых визитов на предприятие.

Хочется упомянуть, что «обращения граждан, юридических лиц и индивидуальных предпринимателей с жалобами на нарушения их прав» могут инициировать и конкуренты вашего предприятия, а также бывшие работники и недовольные (а иногда и специально подосланные) клиенты, как, впрочем, и сотрудники проверяющих организаций, решившие немного «подзаработать».

Все проверяющие организации можно условно разделить на следующие группы:

• инспекторы санитарно-эпидемиологических станций. Порядок их деятельности регламентируется приказом Минздрава России от 17 июля 2002 года № 228 «О порядке проведения мероприятий по контролю при осуществлении государственного санитарно-эпидемиологического надзора»;

• пожарные инспекторы. Их права и обязанности прописаны в приказе МЧС РФ от 17 марта 2003 года № 132 «Об утверждении Инструкции по организации и осуществлению государственного пожарного надзора», а также в Федеральном законе «О противопожарной безопасности»;

• сотрудники милиции. Права и обязанности их прописаны в статьях 10 и 11 Закона РФ от 18 апреля 1991 года № 1026-1 «О милиции» (далее – Закон о милиции), а также в статьях 6 и 8 Федерального закона от 12 августа 1995 года № 144-ФЗ «Об оперативно-розыскной деятельности»;

• представители налоговой инспекции (согласно положениям Налогового кодекса Российской Федерации);

• представители различных инспекций и комитетов: по торговле, труду, защите прав потребителей и т. п. Их контролирующая деятельность строго регламентирована соответствующими нормативными актами.

Как вести себя при проверке? Довольно часто первая встреча с контролерами происходит неожиданно. При этом довольно часто интересы салона представляет не руководитель предприятия, а администратор, который не всегда подготовлен к подобному визиту.

Стоит детально продумать действия каждого сотрудника до того, как на входе появятся проверяющие. Каждый сотрудник салона должен знать, что делать и говорить в той или иной ситуации, а самое важное – чего делать и говорить ни в коем случае не следует.

Лучше, когда на первом этапе с проверяющими контактирует только администратор, так как он часто обладает соответствующей подготовкой и соответствующими полномочиями.

При первом контакте с проверяющим необходимо соблюдать спокойствие, вести себя доброжелательно и корректно. Следует помнить, что многие из них часто действуют очень агрессивно, стараясь вывести сотрудника из душевного равновесия.

Такая манера поведения направлена на то, чтобы, демонстрируя силу стоящего за проверяющим государства, заставить собеседника выдать все свои грехи.

Как в этих случаях должен вести себя администратор?

Он должен попросить визитера представиться, предъявить документы: служебное удостоверение, предписание на проверку данного предприятия, – внимательно изучить предоставленные документы.

В удостоверении следует обратить внимание на:

• название организации;

• географическое расположение проверяющей организации (округ, район, область);

• фотографию, которая должна совпадать с «оригиналом»;

• печать, которая должна быть синего или красного цвета и соответствовать названию проверяющей организации;

• срок действия, так как удостоверение должно быть не просрочено;

• номер и подпись выдавшего его лица.

На удостоверении не должно быть помарок, подчисток, исправлений.

Одновременно с удостоверением личности проверяющий обязан предоставить администратору распоряжение (приказ) о проведении проверки на данном предприятии. Безусловно, и в приказе, и в служебном удостоверении данные должны совпадать.

Для соблюдения безопасности предприятия администратор должен позвонить в офис проверяющей организации по имеющимся у него телефонам, чтобы уточнить факт инициации проверки.

По окончании проверки документов проверяющих лиц следует занести их реквизиты в Журнал регистрации проверок на предприятии. Затем лучше провести инспекторов в отдельный кабинет, например в комнату отдыха персонала, предложить кофе, чай и по требованию начать проверку. Довольно часто проверка представляет собой сбор различных документов или пояснений.

Если уполномоченного лица или руководителя предприятия нет на месте, проверяющий, скорее всего, выпишет предписание об обязательном представлении в контролирующий орган всех необходимых документов. У директора будет время их собрать и предоставить для ознакомления. Помните, что никто из сотрудников салона, кроме специально уполномоченных лиц, не должен давать проверяющим лицам никаких документов или пояснений.

Некоторые руководители рекомендуют не размещать на дверях таблички с надписями, например «Бухгалтерия» или «Директор», которые дадут проверяющим возможность вести целенаправленный поиск.

Проверка еще не повод для паники. Еще раз напомним, что самообладание – лучший помощник в подобной ситуации. Не стоит теряться ни при каких обстоятельствах. Всегда стоит пытаться выйти из создавшегося положения с наименьшими проблемами для предприятия.

Директору стоит иметь в виду, что при проверках представители обеих сторон часто допускают ошибки, в том числе и грубые. Поведение проверяющих регламентировано отраслевыми актами, где строго прописано, на что они имеют право, а на что нет.

Директору также следует помнить: законодательством определены принципы действия обеих сторон при проверке. Для того, кого проверяют, действует правило: «Разрешено все, что не запрещено», а для проверяющего – наоборот: «Запрещено все, что не разрешено». Отсюда следует важный вывод: любые действия, акты или протоколы проверяющих, совершенные и составленные с отступлениями от законодательства, теряют юридическую силу, даже если на вашем предприятии действительно имели место те или иные нарушения.

Если при проверке обнаружены недостатки в деятельности предприятия, то проверяющими могут быть составлены следующие документы:

• протокол об административном правонарушении;

• акт проверки;

• объяснения предпринимателя;

• объяснения потерпевшего;

• объяснения свидетелей;

• объяснения понятых;

• акт изъятия товара и других вещей;

• акт изъятия документов.

Изъятие документов и вещей в салоне красоты возможно только на основании санкции прокурора или решения суда.

Обычно проверяющие работники составляют протокол об административном правонарушении и акт проверки.

Некоторые руководители отказываются от подписания составленных по результатам проверки документов. Такая тактика не совсем правильна. Следует внимательно изучить составленные документы, с тем чтобы убедиться, что информация, изложенная в них, реально соответствует действительности.

Какие же ошибки возможны в подобных документах? Например, проверяющие написали в документах неточное наименование вашего предприятия, сделали ошибку в ИНН или других реквизитах.

Если на вашем предприятии обнаружены нарушения, то наихудшим решением проблемы является попытка дачи взятки. Не забывайте, что за подобные действия предусмотрена уголовная ответственность. Также многие проверяющие используют подобное поведение проверяемых для осуществления постоянных «поборов».

При проведении проверки должны быть соблюдены требования процедуры, а именно:

• даны разъяснения проверяемому его прав;

• составлены акт и протокол с точным указанием обнаруженных нарушений;

• все свои действия проверяющие должны проводить в присутствии собственника и понятых;

• акт выемки должен быть составлен по всем правилам и пр.

В случае обнаружения нарушений представителями проверяющего органа, скорее всего на предприятие будут наложены санкции.

Помните, что административное взыскание может быть наложено до истечения двухмесячного срока со дня совершения нарушения. Юридическое лицо или частный предприниматель признается виновным, если будет установлено, что у него имелась возможность для соблюдения правил и норм, но данным лицом не были приняты все зависящие от него меры по их соблюдению (ч. 2 ст. 2.1 Кодекса об административных правонарушениях – далее КоАП РФ). Наличие (либо отсутствие) вины юридического лица оценивается исходя из совокупности всех доказательств, имеющих отношение к данному делу.

Порядок рассмотрения дела об административном правонарушении изложен в главе 29 КоАП РФ. Срок рассмотрения дела – 15 дней со дня получения протокола об административном правонарушении (п. 1 ст. 29.6 КоАП РФ). В течение трех дней со дня вынесения постановления по делу его копия вручается под расписку правонарушителю (или его полномочному представителю) либо высылается по почте. Требования к содержанию постановления изложены в статье 29.10 КоАП РФ.

В постановлении о наложении санкций также должны быть указаны срок и порядок его обжалования: в соответствии с пунктом 1 статьи 30.3 КоАП РФ жалоба на постановление может быть подана в течение 10 дней со дня вручения или получения копии постановления должностному лицу, которое вынесло обжалуемое постановление, или в суд. В течение трех дней со дня поступления жалоба со всеми материалами должна быть направлена вышестоящему должностному лицу.

Порядок подачи жалобы предусматривает также непосредственное обращение лица, привлеченного к административной ответственности, к вышестоящему должностному лицу, уполномоченному ее рассматривать (п. 3 ст. 30.2 КоАП РФ).

Возможно снижение размера штрафа в связи с наличием смягчающих вину обстоятельств, которые изложены в КоАП.

К смягчающим обстоятельствам КоАП РФ относит (ст. 4.2 КоАП) то, что нарушитель:

• раскаялся;

• предотвратил вредные последствия нарушения, добровольно возместил причиненный ущерб или устранил причиненный вред;

• совершил нарушение в состоянии сильного душевного волнения либо при стечении тяжелых личных или семейных обстоятельств;

• несовершеннолетний или беременная женщина, а также женщина, имеющая малолетнего ребенка (до 14 лет).

Суд может признать смягчающими и другие обстоятельства, например преклонный возраст нарушителя или то, что он совершил нарушение впервые.

Для предотвращения неприятностей, связанных с проверками деятельности вашего предприятия, стоит юридически правильно отстроить свои профессиональные отношения, стараться находить взаимопонимание с представителями проверяющих организаций, стараясь не вступать в конфликты ни с конкурентами, ни с бывшими сотрудниками, ни с клиентами.

Проверки неизбежны. Отменить их никто не может. Главное – морально к ним приготовиться. Проверками государственные органы поддерживают определенный уровень соблюдения нормативов в работе салонов. С профессиональной точки зрения многие из них довольно разумны и полезны.

Налоговая проверка

В отношении администратора налоговая инспекция занимается проверкой соблюдения требований законодательства по контрольно-кассовой технике, а также по ведению кассовых операций.

Налоговая проверка предприятия салонного бизнеса проводится, как правило, по бухгалтерским документам – проверяется правильность исчисления прибыли, налогов, отчислений.

В случае наличия внутренней бухгалтерии (бухгалтер состоит в штате предприятия) документация должна храниться на предприятии. При заключении договора с бухгалтерским бюро или аудиторской компанией на предмет ведения бухучета вся бухгалтерская документация хранится в этой компании. При этом для налоговой проверки инспекторы приходят уже туда. Такой вариант помогает защититься от некоторых негативных ситуаций, связанных с некорректными решениями инспекторов.

Представим ситуацию, когда налоговые инспекторы при проверке нарушили закон по отношению к вашему предприятию. Что делать? Не паниковать и не сдаваться.

Во-первых, можно обратиться в вышестоящую инстанцию налоговой инспекции с жалобой на неправомерные действия проверяющих. При этом необходимо грамотно и компетентно аргументировать свою позицию с точки зрения закона. Жалобу следует направлять официально по почте заказным письмом с уведомлением. При этом, как показывает опыт разных салонов и их руководителей, если вы заслужите репутацию «кляузника», то, скорее всего, с вами будут меньше связываться.

Там же следует указать ваши просьбы, например провести проверку по фактам, изложенным в жалобе, опротестовать вынесенное в адрес вашей компании решение, привлечь к установленной законодательством ответственности должностных лиц, виновных в указанных нарушениях, а также проинформировать вас о результатах дополнительной проверки в установленные законом сроки.

Во-вторых, в соответствии с действующим законодательством любые противоправные действия, а также бездействия инспекторов и руководителей налоговой инспекции можно обжаловать в прокуратуре. Для этого руководителю необходимо написать заявление, в котором следует подробно изложить факты, с указанием всех нарушений, а также предложения по исправлению ситуации. Прокурор или его заместитель обязан рассмотреть жалобу в трехдневный срок.

По результатам рассмотрения он может опротестовать акт налоговой проверки, проведенной с нарушениями, обязать виновных устранить нарушения закона, а также обратиться в суд с требованием признать действия или бездействия сотрудников налоговой инспекции не соответствующими законодательству.

При вынесении протеста сотрудник, к которому он обращен, должен разобраться в 10-дневный срок и доложить о результатах прокурору. В случае обнаружения нарушений территориальная инспекция обязана в месячный срок исправить допущенные нарушения.

В случае «криминальных» мотивов в действиях налоговиков следует без промедления обращаться к прокурору. При этом наиболее распространенными нарушениями являются «небрежное отношение к работе» и «превышение должностных полномочий».

По результатам проверки прокуратура известит вас.

В-третьих, при неисполнении решения суда, принятого в пользу вашего предприятия, необходимо обратиться к судебному приставу. Пристав на основании вашего обращения направит в адрес проштрафившейся инспекции исполнительный лист. На исполнение предписания отводится срок пять дней.

В случае неисполнения решения по исполнительному листу судебный пристав имеет право оштрафовать должника.

Участковый инспектор

Участковый инспектор также имеет свои права и обязанности, которые перечислены в статьях 10 и 11 Закона о милиции. Руководителю предприятия следует знать о наличии в этом законе пункта 25 статьи 11: именно он регулирует организацию проверок сотрудниками правоохранительных структур.

Участковый инспектор на вашем предприятии может проводить проверки финансовой, хозяйственной, предпринимательской и торговой деятельности только по мотивированному постановлению начальника (или заместителя начальника) вашего территориального подразделения милиции.

При проверке участковый инспектор обязан предъявить постановление на проверку, в котором должно быть указано основание или повод. Основания для проверки должны подпадать под действие Кодекса об административных правонарушениях (КоАП) или Уголовного кодекса. Иначе суд может опротестовать разрешение на проверку и признать его незаконным. В случае обнаружения нарушений в деятельности предприятия участковый инспектор обязан составить протокол. На основании протокола начальник подразделения может наложить штраф.

Небольшое уточнение. Проверка проводится в присутствии двух понятых или представителей органов местного самоуправления.

Участковый инспектор может проверять:

• соблюдение паспортно-визового режима сотрудниками вашего предприятия;

• наличие государственной регистрации вашего предприятия;

• наличие лицензии на оказание медицинских услуг;

• соответствие требований стандартов или образцов при продаже товаров, оказании услуг;

• выполнение санитарных правил при оказании услуг и наличие сертификатов соответствия при продаже товаров;

• выполнение требований применения контрольно-кассовой техники при продаже товаров или оказании услуг;

• выполнение правил торговли отдельными товарами.

При нарушении требований закона участковым инспектором не нужно спорить и вступать в конфликт, следует обратиться в дежурную часть вашего территориального отделения милиции, либо в прокуратуру, либо в департамент собственной безопасности Министерства внутренних дел России.

Федеральная инспекция труда

Федеральная инспекция труда возродилась в соответствии с принятием действующего Трудового кодекса РФ.

Основные задачи инспекции – контроль за соблюдением на предприятиях норм и положений трудового законодательства со стороны организаций и предпринимателей.

Пока отношение к подобным проверкам со стороны директоров салонов красоты довольно легкомысленное, а зря. Ответственность за нарушения трудового законодательства предусмотрена, и чаще всего она ложится на директора.

При проверке инспектор по труду имеет право проверять следующие документы:

• уставные документы;

• штатное расписание предприятия;

• трудовые договоры с сотрудниками;

• формы учета по труду Т-1 (приказ о приеме на работу), карточки Т-2, приказы о переводе, отпуске, увольнении (Т-4, Т-5, Т-6);

• расчетные и платежные ведомости на выдачу заработной платы сотрудникам;

• правила внутреннего трудового распорядка предприятия;

• график отпусков сотрудников;

• положение об оплате труда на предприятии;

• лицевые счета сотрудников;

• табель учета рабочего времени сотрудников;

• журнал учета движения трудовых книжек и сами трудовые книжки;

• кадровые и производственные приказы.

Причинами проверок со стороны инспекции труда чаще всего становятся письменные жалобы работников вашего предприятия, запросы прокуратуры, факты несчастных случаев на производстве, а также плановые проверки в соответствии с законодательством.

По окончании проверки инспектор составит Акт проверки. Этот документ будет составлен даже в том случае, если никаких нарушений не обнаружится. Акт следует подписать. В случае отказа инспектор имеет право сделать это самостоятельно.

В случае обнаружения нарушений следует исправить указанные недостатки. Однако при вынесении решений, с которыми руководитель предприятия не согласен, он может обжаловать действия инспектора вышестоящему должностному лицу в порядке подчиненности или в судебном порядке в течение 10 дней с момента выдачи предписания или наложения штрафа. Заявителем при этом может выступать только руководитель или главный бухгалтер.

В любом случае вам стоит приложить усилия для отстаивания своих интересов.

Конфликт в салоне: избегать или предотвращать?

Для руководителя салона красоты крайне важен благоприятный социально-психологический климат на предприятии, что создает условия для высокоэффективного труда и благоприятную обстановку для клиентов, их удовлетворенность качеством обслуживания, что, в конечном итоге, увеличивает прибыль.

Во время работы сотрудник салона постоянно общается с сослуживцами, посетителями, взаимодействует с руководством. Такое интенсивное общение создает большое число ситуаций, в которых сталкиваются различные интересы, при этом участники общения не всегда правильно понимают друг друга, что часто приводит к возникновению различных споров.

Если это столкновение может создать угрозу для достижения целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

С точки зрения специалистов, конфликт – это активные взаимонаправленные действия сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. Другими словами, конфликт – противоречие действий, интересов, представлений сторон в некоторой общей ситуации. В конфликте практически отсутствует согласие между противоположными сторонами.

Хорошо это или плохо, когда в коллективе возникает конфликт? У многих руководителей при слове «конфликт» портится настроение, накатывают неприятные воспоминания. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, она очевидна.

Многие люди ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако искоренить такие ситуации практически невозможно, так как конфликт интересов является следствием потребности в развитии. Кроме того, поспешность в таких случаях приводит к тому, что важная информация может быть пропущена или потеряна.

Лучший способ решения конфликтов – это их предупреждение.

Однако хороший директор (управляющий) не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Конфликты неизбежны, главное – своевременно на них реагировать.

Конфликты в коллективе по стилю отношений участников бывают конструктивными (позволяющими решить спорную ситуацию) и деструктивными (разрушительными).

Конструктивный конфликт направлен на выявление и устранение объективных препятствий в работе и отношениях. Он указывает на тормозящие факторы и условия, помогает развитию компании.

Деструктивный конфликт приводит к «накалу» межличностных отношений, психологической обстановке, снижению работоспособности и результативности труда, переводу ситуации на межличностный уровень.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к противостоянию, при этом некоторые члены коллектива перестают сотрудничать друг с другом и даже общаться. В конечном итоге подобная ситуация разобщения обязательно приведет к деградации коллектива и организации в целом. Деструктивные конфликты среди сотрудников просто недопустимы, особенно в SPA-центрах, где очень важен доброжелательный, позитивный, командный «дух», а напряжение отношений среди сотрудников клиент обязательно почувствует.

Конструктивные конфликты приносят не только вред. Хотя они часто сопровождаются серьезными эмоциональными потрясениями, но могут способствовать прояснению отношений между сотрудниками и (или) руководством салона. В связи с этим некоторые руководители часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Некоторые специалисты считают, что если в трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным.

Для получения выгоды от конфликта требуется открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. В этом случае предприятие в результате конфликтов становится только лучше, так как дополнительные точки зрения дают новую информацию, которая выявляет больше альтернатив для решения возникающих проблем.

Конфликтная ситуация указывает на узкое место в развитии компании, отношений (производственных и личных).

Наиболее распространенные конфликты в салоне красоты:

• сотрудников с клиентами (неудовлетворительное качество и нарушение правил обслуживания клиента, невыполнение его ожиданий и пожеланий, «провокация» со стороны клиента, в том числе нежелание клиента оплачивать полученные услуги);

• администрации с отдельными сотрудниками (невыполнение распоряжений, поручений, нарушение правил трудовой дисциплины);

• администрации с группами сотрудников (противостояние администрации и объединившихся сотрудников, неверное введение новых правил и новаций, прямо или косвенно затрагивающих интересы сотрудников);

• между сотрудниками (несовпадение характеров, личных взглядов, различное толкование каких-то правил и положений, столкновение интересов).

По статистике 75–80 % межличностных конфликтов в коллективе возникают по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться, например, как нежелание работать с некоторыми специалистами в одной смене или как-то иначе.

В рамках данной главы будут рассмотрены конфликты внутри коллектива (между сотрудниками, а также между сотрудниками и администрацией).

В конфликте сталкиваются интересы двух заинтересованных сторон, в связи с этим можно рассмотреть некоторые модели поведения, направленные на учет этих интересов, а также на организацию межличностного взаимодействия.

Конфликты в коллективе могут возникать из-за:

• предубеждений, своенравности;

• различия в жизненных ценностях, что представляет собой смесь индивидуальных и социальных представлений, взглядов;

• разногласий по поводу оценки результатов работы;

• различия мнений в обсуждаемой ситуации;

• соревнования за превосходство, ресурсы;

• недостаточной культуры общения и поведения;

• недопонимания;

• слабой организационной структуры и неясного распределения функций на предприятии;

• формального внедрения новаций на предприятии;

• неправильного введения новых сотрудников в коллектив;

• нарушений этики поведения в коллективе и иных причин.

При наличии стольких объективных оснований застраховаться от конфликтов практически невозможно, но научиться управлять ими не только можно, но и крайне необходимо.

Многие конфликты создаются самим руководителем из-за:

• слабой управленческой культуры (директор не до конца понимает свои задачи как лидера и организатора, часто погружаясь без крайней надобности в производственный процесс, снижая тем самым свой статус руководителя и внося помехи в работу своих сотрудников);

• неясной организационной структуры (кто кому подчиняется и в каких вопросах, кто за что отвечает, имеются ли у линейных руководителей-администраторов, старших парикмахеров и т. п. все необходимые полномочия и права для решения возложенных на них задач);

• отсутствия утвержденных правил поведения в салоне и обслуживания клиентов или незнания их сотрудниками (в этом случае сотрудник бывает весьма удивлен и возмущен, когда его «вдруг» наказывают за принятие пищи, распитие чая или кофе в зоне отдыха клиента, курение в рабочее время, отлучки по личным делам и т. п.);

• несоблюдения правил кем-либо из сотрудников, особенно руководителем или владельцем. Правила могут быть только одни и для всех. Это аксиома управления.

Конфликтологи считают, что конфликт неизбежен в той или иной форме, если затронуты:

• материальные интересы – примерно 25 % работников;

• личные интересы – 40 %;

• социальные интересы – 60 %;

• производственные интересы – примерно 75 % сотрудников.

Поэтому при внедрении новых условий деятельности и правил поведения следует спрогнозировать возможные последствия.

Конфликт обязательно будет развиваться, поэтому решение конфликтной ситуации нельзя откладывать на потом. Дальше будет только хуже.

Помните, упущенный или замаскированный конфликт – это «снежный ком», который обязательно обрастает сторонниками. В таком конфликте будут задействованы не только два человека, его начавших, а часто и весь коллектив. Вспомните историю Ивана Ивановича и Ивана Никифоровича, в результате мелкой ссоры которых тихий город Миргород разделился на два враждующих лагеря.

Устранение конфликта – универсальная реакция большинства людей на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, внутреннюю разобщенность, дисгармонию с самим собой и другими.

По мнению М. Фоллетт, существуют три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между сотрудником (группой сотрудников) и руководством, а именно: подавление, компромисс и интеграция.

Подавление

Оппонента можно уничтожить с помощью силы. В данном случае путем увольнения всех или части противников руководства.

Компромисс

Наиболее употребляемая форма разрешения спорной ситуации. В этом случае каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Подобное решение часто носит временный характер, оно рассчитано на короткий срок и ведет к повторению конфликта.

Интеграция

При таком подходе конфликт рассматривается как многогранная проблема с решением, удовлетворяющим основные требования сторон конфликта. Для интеграции необходимы: наличие единой системы ценностей у конфликтующих сторон, понимание точек зрения друг друга. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что его участники часто говорят о разных вещах. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются отдельно; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, пожелания и представления сторон объединяются для рассмотрения и оценки, а возможно, и переоценки.

Возможными препятствиями для интеграции могут быть:

• отсутствие соответствующей образованности, восприимчивости, проницательности и изобретательности у обеих сторон;

• привычка многих руководителей к решению спорных вопросов путем использования собственного авторитета и «силы»;

• недостаток у руководителя способности к совместному обсуждению и размышлению.

Эти преграды могут быть преодолены при добросовестной тренировке.

Следует не бояться конфликтов, а анализировать их, выясняя причины, участников, их отношение к происходящему, принимать соответствующие организационные решения и делать выводы, которые исключают повторение конфликта либо значительно снижают его негативные последствия.

Напомним, что лучше всего начинать решение конфликтов с профилактики.

Один из ведущих специалистов по конфликтологии Н. Н. Вересов считает, что лучший способ преодолеть конфликт – не допустить его. «Запомните, – подчеркивает он, – чем раньше начнете действовать, тем меньше усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента».

Помимо профилактики важен анализ каждой конфликтной ситуации (что произошло, кто виноват, что делать).

Руководитель салона красоты при возникновении конфликта между сотрудниками выступает в роли посредника, восстанавливающего баланс в коллективе.

Анализ конфликтной ситуации складывается из нескольких этапов: сбор данных о конфликте, проверка их достоверности, анализ полученной информации, оценка ситуации.

При этом необходимо обсудить сложившуюся ситуацию со всеми участниками инцидента, узнать их точки зрения и пожелания, оценить отношение друг к другу. Затем следует проанализировать, чьи интересы затронуты и в чем они заключаются.

Директор салона получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть его свидетелем. Либо один из участников может обратиться к нему с просьбой вмешаться. Кроме того, информация может поступить из ближайшего окружения оппонентов. Директору важно прекратить противоборство или ограничить взаимодействие конфликтующих людей.

Во время бесед с каждой из сторон руководитель должен содействовать снижению уровня негативных эмоций оппонентов. Важно сразу отказаться от критического отношения к конфликту или к одной из его сторон. Будьте по возможности более объективны, это вам поможет лучше понять, что произошло на самом деле.

Старайтесь выяснить суть проблемы, очистив ее от множества эмоций. При этом следует выяснить, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб могли нанести стороны друг другу, а также какие из их потребностей не удовлетворены.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения.

Директор салона при конфликте внутри коллектива может выполнять роль либо посредника, либо арбитра.

При этом роль посредника руководитель выбирает в следующих ситуациях:

• при равенстве должностных статусов участников конфликта;

• при длительных, напряженных, сложных взаимоотношениях сторон;

• при наличии у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

• при отсутствии четких критериев решения проблемы. Роль арбитра для руководителя удобна в ситуациях:

• быстро обостряющегося конфликта;

• когда одна из сторон неправа;

• экстремальных условий (аварийная ситуация);

• отсутствия времени на длительное разбирательство;

• когда конфликт носит незначительный и кратковременный характер.

В любом групповом конфликте есть лидеры и инициаторы. При этом лидеры свою позицию открывают, они ищут поддержки других людей, а инициаторы конфликта, наоборот, скрывают свою позицию, присоединяясь к мнению других. При этом они провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из сторон. Отсюда следует, что один и тот же человек не может быть в конфликтующей группе и лидером, и инициатором. Так как обе эти ключевые фигуры конфликта часто действуют одновременно и согласованно, человеку, разбирающему конфликтную ситуацию, кажется, что тот, кто провоцирует столкновение мнений, и есть лидер, но это не так. Важно будет выявить лидеров, так как с ними, возможно, придется взаимодействовать для ликвидации конфликта.

Тот, кто хочет разрешить конфликтную ситуацию, должен ответить на три вопроса:

• Что я хочу изменить?

• Вижу ли я всю картину конфликта?

• Хочу ли я разрешить конфликт?

Вопросы эти не тривиальны. Действительно, нередки ситуации, когда одна из сторон не хочет конструктивно решать спорную ситуацию, используя конфликт для решения своих личных задач, например, повышения статуса, перераспределения или увеличения зарплаты, достижения других целей.

Например, в салоне красоты нередко возникает конфликт между «звездными мастерами» и администратором по поводу нарушения тем или иным мастером некоторых правил поведения. Однако, несмотря на все обращения администратора к руководству, позитивного решения не принимается из-за зависимости руководителя от мастеров. Налицо грубая управленческая ошибка.

Выяснение позиций спорящих сторон и уточнение их пожеланий позволит понять их истинные цели и перевести деструктивный конфликт в конструктивный. В приведенном выше примере администратору можно постараться найти дополнительные аргументы для руководителя или же сменить место работы.

При решении конфликта следует:

• отрешиться от личностей участвующих в конфликте;

• понять интересы и пожелания конфликтующих сторон;

• стараться найти пути решения;

• довести решение до исполнения.

По результатам анализа конфликта директору, возможно, потребуется принять некоторые управленческие решения (провести дополнительное собрание, издать приказ, распоряжение, ввести новые правила и т. п.).

Если причиной конфликта является неясность правил поведения, то следует их установить и затем следить за их соблюдением. Например, два косметолога работают в разные смены в одном кабинете. Оба приносят довольно большой доход. Один из них очень аккуратен. Другой же иногда оставляет «небольшой творческий беспорядок» на рабочем месте. Через некоторое время начинаются жалобы администратору одного косметолога на другого. Выяснить, кто не прав, трудно. Оставить ситуацию без внимания – нельзя.

Единственный выход – издать инструкцию по уборке и сдаче по смене рабочего места косметолога, затем обсудить с сотрудниками необходимость внедрения этой инструкции. В случае внедрения контролировать ее выполнение. За невыполнение установить штраф или иные санкции.

Введение тех или иных управленческих решений завершается компетентной оценкой. Оценка эффективности принятых решений очень важна для успеха деятельности. Исполняются только те правила, которые совпадают с внутренними ценностями человека, которому они адресованы. Контроль в таком случае часто не требуется. Человек сам себя контролирует. Это, правда, зависит от степени развития самосознания.

Завершение конфликта может происходить несколькими путями: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и ликвидацию проблемы, которая привела к столкновению. Для успешного разрешения конфликтной ситуации требуется изменение отношения оппонентов к объекту конфликта либо же друг к другу.

Старайтесь максимально использовать все имеющиеся возможности и ресурсы.

В любом случае для конструктивного разрешения конфликта важно прекращение поступления подпитывающего его «топлива». Главное – снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых в отношении оппонента. Следующим шагом будет поиск общих или близких точек соприкосновения в целях, интересах. Этот процесс должен быть двухсторонним. Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта – все это способствует успешному разрешению противоречий. Еще одним важным условием будет выбор оптимальной стратегии выхода из кризисной ситуации.

Эффективное решение конфликтов требует соблюдения определенных правил поведения. В этом отношении может помочь «формула решения конфликта» В. И. Вороновой (табл. 20).

При разрешении конфликтов в коллективе салона руководителю нужно учитывать следующие факторы:

• время: необходимо наличие времени для обсуждения, выяснения позиций, выработки решений;

• третья сторона: своим незаинтересованным вмешательством помогает решить конфликт;

• своевременность: оппоненты решают конфликт на ранней стадии;

• равновесие сил: стороны равны по своим возможностям;

• культура: высокий уровень культуры снижает тяжесть последствий, облегчает процесс разрешения конфликта;

• единство целей: согласие легче достигается при единстве целей и ценностей оппонентов;

• опыт: наличие позитивного опыта разрешения подобных ситуаций хотя бы у одной из сторон упрощает выход из конфликта;

• отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия.

Существуют пять стратегий поведения личности в конфликте: борьба, уступка, компромисс, избегание, сотрудничество.

В зависимости от степени наработанности у каждого из участников того или иного стиля поведения в конфликте и будет развиваться ситуация. К тому же большое значение при выборе приобретает и ориентация оппонентов на развитие межличностных отношений (рис. 5).

Указанные выше стратегии имеют некоторые различия по уместности применения (табл. 21)

Итак, директорам, для того чтобы успешно разрешать конфликты, обязательно следует научиться не только слушать, но и слышать своих собеседников.

Для успешного управления предприятием руководителю необходимо прежде всего сформулировать для себя, а затем и для сотрудников «правила игры» в вашем салоне, определить ценности, цели, иными словами, сформировать идеологию вашего салона.

К «правилам игры» относятся:

• правила обслуживания клиентов;

• организационная структура предприятия;

• полноценные, а не формальные должностные инструкции для каждого специалиста;

• положение о персонале;

• корпоративная культура или этика вашего салона.

Отсутствие (неизвестность) правил или возможность их перманентного изменения создает дополнительную напряженность для каждого человека и, соответственно, вызывает дополнительную усталость, что приводит иногда к невнимательности и последующим ошибочным действиям. К тому же усталость часто вызывает дополнительное раздражение, что само по себе может спровоцировать конфликт.

Вам будет проще управлять своим коллективом, подбирать нужных людей, сплачивать «свою» команду, а также предотвращать конфликтные ситуации, если в вашем салоне будут работать не «Лебедь, Рак и Щука», а команда единомышленников.

Только в «здоровом» доброжелательном коллективе можно ожидать, что многие конфликты будут эффективно предупреждаться или решаться. Критерии такого коллектива, где сотрудники не стараются «саботировать и вредить» руководителю, а также своим коллегам, а, наоборот, стремятся максимально помочь, выглядят следующим образом.

• Цели фирмы соответствуют интересам работников.

• Стиль руководства в салоне адекватен рабочим ситуациям, высоки профессионализм и авторитет руководителя.

• В коллективе царит атмосфера взаимного доверия, внимания и поддержки среди всех сотрудников, включая и директора.

• Наличествует пристальное внимание со стороны руководства к вопросам организации труда и качеству рабочей среды. Создаются условия для максимального удовлетворения потребностей сотрудников.

• В компании установлена справедливая система поощрений, признания заслуг, достижений сотрудников.

• Руководитель салона поддерживает справедливые и честные отношения с сотрудниками.

• Работники привержены своей фирме, ощущают собственную необходимость и значимость для нее.

• Работники проявляют высокую степень готовности решать самые сложные задачи с высоким качеством и ответственностью.

Обязательно при приеме на работу учитывайте тип нервной системы каждого кандидата, – так как некоторые люди просто несовместимы и состоящие из них мини-группы могут образоваться в рабочих сменах. Например, совместная работа холерика и меланхолика приведет чаще всего к конфликтной ситуации из-за различия в темпераментах. Один будет очень подвижным и эмоциональным, а другой – спокойным. «Разводите» их во времени и пространстве.

Прогнозируйте по возможности последствия своих и чужих действий.

Главное в работе руководителя, чтобы все сотрудники сами делали все, что от них требуется, с максимальной отдачей.

При появлении конфликта следует выполнить несколько шагов:

• переформулировать проблему в задачу, которую необходимо решить;

• определить выгоды, получаемые организацией и каждым участником при решении конфликта, для создания мотивации решения ситуации;

• посмотреть на инцидент глазами участников конфликта с обеих сторон;

• определить общие ценности сотрудников и организации как базиса для построения решения;

• привлечь сторонних участников, не задействованных в обсуждении ситуации, в качестве третейских судей, предлагающих несколько взаимовыгодных путей разрешения конфликта.

При таком подходе сами сотрудники предлагают схемы коррекции недостатков и переводят салон на более высокий уровень развития.

Как же директору салона красоты преодолеть возникший конфликт с сотрудником? Вот несколько практических советов.

• Для начала следует заинтересовать подчиненного в том решении, которое предлагает руководитель.

• Всегда приводите аргументы в разъяснение своих требований.

• Умейте слушать своих подчиненных и вникать в их заботы.

• Без нужды не стоит обострять конфликт с подчиненным. Не повышайте голос в конфликтном диалоге, никогда не переходите с «вы» на «ты», ведь это фактическое унижение подчиненного.

• При своей правоте директору следует действовать спокойно, опираясь на свой авторитет. Однако не злоупотребляйте служебным положением.

• Не затягивайте конфликт. Не бойтесь идти на компромисс.

• Если прав подчиненный, то стоит пойти ему навстречу. Этапы решения конфликта руководителя с сотрудником.

• Создайте атмосферу сотрудничества.

• Стремитесь к ясности отношений и общения.

• Определите процедуру решения конфликта (где, когда, как).

• Изучите возможные пути решения.

• Добейтесь соглашения с сотрудником.

• Определите срок решения спорной ситуации.

• Воплотите принятый совместный план в жизнь.

• Оцените принятое решение и его результаты.

Как директору салона красоты не провоцировать конфликты со своими сотрудниками?

• Принимая определенные решения, обязательно контролируйте их выполнение, так как отсутствие контроля приведет ваших сотрудников к мысли о необязательности выполнения ваших требований.

• В вашем салоне не может быть «любимчиков» и «лентяев», их следует обязательно заставить работать, иначе это подорвет дисциплину.

• Обязательно отмечайте каждое достижение сотрудника и его инициативу.

• Не бойтесь, что ваш сотрудник окажется более сведущим, чем вы.

• Не давайте обещаний, если не уверены в их выполнении.

• Не позволяйте никому, особенно если вы управляющий, наказывать ваших сотрудников «через вашу голову».

• Не старайтесь приобрести репутацию доброго директора. Критикуйте не людей, а только их ошибки. Не обсуждайте отсутствующих.

• Трезво оценивайте результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неверные решения.

Успех общения с руководителем заключается в следующем: относитесь к своему руководителю так, как хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные.

Основные этические нормы и принципы при деловом общении с руководителем.

• Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной обстановки, установлении и развитии справедливых отношений.

• Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения, командовать им. Выражайте свои предложения и замечания вежливо и тактично.

• Если в коллективе надвигается или уже случилось какое-то событие, об этом следует сообщить руководителю. Старайтесь помочь ему облегчить выход из кризисной ситуации, предложить свое решение.

• Не разговаривайте с руководителем категорическим тоном, не повторяйте очень часто только «да» или только «нет».

• Будьте преданны и надежны. Имейте свой характер и принципы. Не будьте подхалимом. На человека, имеющего устойчивый характер и твердые принципы, всегда можно положиться.

• Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением «через голову» непосредственного руководителя. Это его обижает и подрывает его авторитет. Уважайте своего непосредственного начальника.

• При постановке вопроса о дополнительной ответственности не забудьте обязательно прояснить вопрос о ваших правах.

Не забывайте, что вы не дома, вы на работе. В коллективе, безусловно, важен психологический климат. Однако не всегда следует стремиться воссоздать на работе семейные отношения. Дома нам прощают больше, так как мы создаем семью по обоюдному согласию и часто готовы мириться с особенностями близкого человека.

Производственный коллектив – это объединение людей, часто связанных неясно сформулированными целями и ценностями. Отсюда и возникают различные оценки и различные суждения, а в результате возможны конфликты.

Помните, коллеги – не ваши родственники. Они не так хорошо вас знают, вы не знаете их ценностей. Будьте с ними более корректны.

Для улучшения взаимоотношений с коллегами можно применять метод, состоящий из четырех шагов.

• Шаг 1. Найдите время для беседы.

• Шаг 2. Подготовьте условия.

• Шаг 3. Обсудите проблему.

• Шаг 4. Заключите договор (при необходимости).

Данный метод помогает во многих ситуациях, особенно если с ним знакомы оба оппонента.

Часто поведение того или иного сотрудника может спровоцировать неадекватную реакцию другого. Для того чтобы этого не случилось, необходимы внутренняя культура и запас оптимизма и уверенности в себе.

Если вы хотите, чтобы окружающие относились к вам более доброжелательно, то:

• не требуйте к себе особого отношения;

• старайтесь достичь разделения прав и ответственности в общей работе;

• не относитесь к коллегам с предвзятостью;

• чаще называйте собеседников по имени;

• улыбайтесь, будьте дружелюбны. Помните: «Что посеешь, то и пожнешь»;

• не лезьте человеку в душу;

• перестаньте ожидать оскорблений отовсюду;

• старайтесь реагировать не словами, а делами;

• измените установившийся порядок общения, если он вас не устраивает;

• очистите свой лексикон от различных жалоб;

• научитесь идти на оправданный риск и не бояться брать на себя ответственность за свои поступки;

• перестаньте применять фразы, позволяющие окружающим закрепощать вас;

• приучите других к тому, что у вас есть право на личное время;

• научитесь выражать собственное мнение о наболевшем конкретно, личностно, без нападок;

• научитесь говорить «нет».