Заключительные размышления
Извлечение ценности из экосистем потребления влечет за собой существенные изменения по сравнению с существующими бизнес-моделями. Соответственно, и усилия по цифровой трансформации, связанные с взаимодействием с экосистемами потребления, являются более сложными. Поэтому они представляют собой четвертый, самый высокий уровень цифровой трансформации. В отличие от производственных экосистем, где компания может сосредоточиться в основном на повышении операционной эффективности (или остаться на первом или втором уровне), ценностные предложения экосистем потребления связаны в первую очередь с новыми платформенными услугами, основанными на данных. Это требует выхода на четвертый уровень цифровой трансформации.
Обеспечение присутствия на четвертом уровне также стратегически важно для любой компании, чья продукция становится свидетелем развития экосистем потребления. Фирмы, остающиеся в рамках своих производственных экосистем, в таких ситуациях рискуют стать товарными. В мире, где лампочки генерируют целый ряд новых платформенных услуг, о которых говорилось выше, автономные лампочки теряют свое значение. Ключевая задача четвертого уровня - научиться управлять цифровыми платформами. Для этого необходимо привлекать сторонние организации для дополнения сенсорных данных своего продукта и взаимодействовать с ними через API (прикладные программные интерфейсы). Для компаний-старожилов могут оказаться полезными следующие стратегические вопросы:
- Как выглядит наша экосистема потребления?
- Каковы основные цифровые дополнения к сенсорным данным нашего продукта?
- Как сделать наши API доступными для них и использовать их вклад в создание новых возможностей для клиентов?
Участие в экосистемах потребления также накладывает на компанию особые обязательства по приобретению цифровых клиентов (для получения сенсорных данных), борьбе с новыми цифровыми конкурентами (для поддержания уникальности сенсорных данных) и созданию новых цифровых возможностей (для управления привязанными цифровыми платформами). Эти вопросы рассматриваются в следующих главах.
Глава 6.
Цифровые клиенты
Данные и цифровые экосистемы являются новыми движущими силами стоимости в современной цифровой экономике. В предыдущих главах мы рассмотрели, как унаследованные фирмы могут создавать свои цифровые экосистемы и взаимодействовать с ними, чтобы участвовать в этой новой экономике. Цифровые экосистемы позволяют унаследованным фирмам использовать данные не только для повышения операционной эффективности, но и для расширения спектра услуг. Таким образом, они являются основными и наиболее важными факторами, обеспечивающими переход от данных к цифровой стратегии для унаследованной фирмы. После трех глав, посвященных цифровым экосистемам (главы 3, 4 и 5), мы переходим к рассмотрению других важных факторов, способствующих переходу к цифровой стратегии. Этими другими факторами являются цифровые клиенты, цифровые конкуренты и цифровые возможности. Каждый из них играет важную роль в формировании цифровой конкурентной стратегии унаследованной фирмы. В данной главе основное внимание уделено роли цифровых клиентов.
Цифровые клиенты - это клиенты, которые используют продукты, оснащенные датчиками, и тем самым предоставляют компании интерактивные данные о пользователе продукта. Интерактивные данные позволяют получить глубокое представление о потребителях и служат основой для создания уникальных цифровых сервисов. В производственных экосистемах цифровые клиенты помогают повысить операционную эффективность; они также являются ключевым фактором, способствующим развитию интеллектуальных интерактивных функций продукта, и движущей силой услуг прогнозирования и массовой персонализации. Для экосистем потребления цифровые клиенты являются основными пользователями цифровых платформ, привязанными к ним. Они создают основу для привлечения других пользователей платформы.
Для таких титанов цифровой индустрии, как Amazon, Facebook или Google, все клиенты являются цифровыми клиентами. Все их клиенты предоставляют интерактивные данные при использовании цифровых платформ этих компаний. В отличие от этого, для старых компаний, которые еще не предлагают продукты, оснащенные датчиками, все клиенты являются нецифровыми клиентами. Ни один из этих клиентов не предоставляет интерактивных данных. В этой главе рассматриваются уникальные стратегические проблемы, с которыми сталкиваются компании-старожилы при преобразовании своих преобладающих клиентов в цифровых клиентов, которые пользуются их продуктами, оснащенными датчиками, и предоставляют интерактивные данные. В главе также предлагаются подходы, с помощью которых компании-старожилы могут преодолеть эти трудности.
В более широком смысле, в рамках концепции "цифровых клиентов", в этой главе компаниям предлагается основа для сбора данных о взаимодействии продукта и пользователя. Получение данных такого рода является новым для большинства старых фирм. Тем не менее, такие данные также помогают расширить их предложения, перейдя от преобладающего опыта, основанного на характеристиках продукта, к новому цифровому опыту, основанному на данных. Действительно, интерактивные данные, полученные от цифровых клиентов, являются мощным рычагом, позволяющим традиционным компаниям расширить сферу своих ценностных предложений за счет предоставления новых услуг, основанных на данных, как это было показано в главах 3, 4 и 5. Все это стало возможным благодаря экспоненциальному росту доступности датчиков, которыми оснащаются все виды продукции - от реактивных двигателей до медицинских приборов, от спортивных товаров до банков. Хотя в главе 5 мы подробно остановились на датчиках, здесь будет полезно обсудить, как унаследованные фирмы могут расширить применение датчиков в своей продукции, поскольку датчики действительно являются основой, на которой фирма привлекает цифровых клиентов.
Расширение применения датчиков в изделиях
Датчики сегодня распространены повсеместно. Они также открывают возможности для оснащения датчиками всех видов продукции. Однако эти возможности могут быть не одинаково очевидны для всех унаследованных фирм. Некоторые продукты лучше поддаются оснащению датчиками, чем другие. Например, теннисные ракетки легче оснастить датчиками, чем безалкогольные напитки. Такое различие требует от унаследованных фирм творческого подхода к внедрению датчиков и использования преимуществ широкой доступности и различных форм датчиков.
Важно также, чтобы унаследованные фирмы широко рассматривали возможности датчиков в любом бизнесе. Иногда предполагается, что продукты, оснащенные датчиками, генерируют интерактивные данные, которые связаны только с основным назначением продукта. Например, предполагается, что датчики в теннисных ракетках будут предоставлять данные, связанные с теннисом, а датчики в зубных щетках - данные о здоровье зубов. Однако датчики универсальны и могут собирать самые разные данные. Если производители воспользуются этой универсальностью, то датчики их продуктов смогут генерировать интерактивные данные, которые могут быть даже далеки от основного назначения продукта. В главе 5 обсуждались возможности оснащения роботов-пылесосов компании iRobot датчиками для обнаружения плесени, термитов или мышиного помета. Такие инновационные подходы к датчикам помогают расширить сферу применения существующих бизнес-моделей.
Текущие инновации в области сенсоров также способны еще больше расширить спектр возможностей. Например, достижения в области нанотехнологий 1 расширяют границы возможностей датчиков, позволяя, например, контролировать безопасность пищевых продуктов (определяя, не испортились ли они) или помогать в ранней диагностике рака (определяя рост опухоли). Стремительное развитие сенсорных технологий способно повлиять на развитие любой отрасли. Это означает, что предприятия, работающие в сфере наследства, должны быть в курсе новых достижений в области сенсорных технологий. Они должны рассматривать мониторинг этих изменений как важный аспект своей деловой среды и неотъемлемую часть процесса стратегического планирования.
Таким образом, оснащение продуктов датчиками занимает ключевое место в стратегии разработки новых продуктов. Соответственно, компании, работающие в сфере инноваций, должны расширить цели своих инновационных процессов, не ограничиваясь предложением новых функций продукта, а предлагая новые функции данных. Привлекательность функций, связанных с данными, имеет решающее значение для привлечения цифровых клиентов к использованию продуктов, оснащенных датчиками. Однако в этом случае датчики являются лишь средством достижения цели. Конечной целью оснащения продуктов датчиками является сбор данных о взаимодействии продукта с пользователем. А это возможно только в том случае, если компаниям удастся привлечь цифровых клиентов.
Чем отличаются цифровые клиенты?
На первый взгляд может показаться, что цифровые и традиционные потребители, или нецифровые потребители преобладающих продуктов традиционной компании, - это одно и то же, и на самом деле это часто одни и те же люди или корпорации. Один и тот же унаследованный клиент, использующий стандартную обувь Nike, также является цифровым клиентом, когда использует обувь Nike, оснащенную датчиками. Этот клиент может приобрести оба вида обуви и использовать их в качестве альтернативы. Точно так же компания British Airways может использовать стандартные реактивные двигатели GE в одних своих самолетах (таким образом, оставаясь традиционным клиентом), а в других - двигатели, оснащенные датчиками (таким образом, становясь цифровым клиентом). 2 Логично задать вопрос: почему цифровые клиенты должны чем-то отличаться от традиционных клиентов?
Рисунок 6.1
Стандартный ингалятор. Источник: Предоставлено компанией Personal Air Quality Systems Pvt. Ltd.
Пример "умных" ингаляторов
Чтобы понять, чем цифровые клиенты отличаются от традиционных, можно рассмотреть недавнее появление "умных" ингаляторов у таких фармацевтических компаний, как AstraZeneca, GlaxoSmithKline и Novartis. Ингаляторы - это устройства, доставляющие лекарственные препараты непосредственно в легкие и дыхательные пути в виде тумана или аэрозоля. Они широко используются для лечения таких заболеваний дыхательных путей, как хроническая обструктивная болезнь легких (ХОБЛ) и астма. В стандартном виде прибор состоит из баллончика с лекарственным препаратом, пластикового привода и колпачка, позволяющего ингалятору под давлением выдавать нужную дозу лекарства (см. рис. 6.1). Пациент вставляет ингалятор в рот, сжимает емкость и вдыхает лекарство. Покупатели этих стандартных продуктов являются наследственными клиентами.
Рисунок 6.2
Ингалятор, оснащенный датчиком. Источник: Предоставлено компанией Personal Air Quality Systems Pvt. Ltd.
В "умном" ингаляторе на пластиковом приводе установлен датчик - электронный чип, который может собирать различные данные и связываться с мобильным телефоном или носимым устройством через Bluetooth (см. рис. 6.2). Для вдыхания лекарства пациент использует "умный" ингалятор точно так же, как и обычный ингалятор. Покупатели "умных" ингаляторов - это цифровые потребители.
За многими "умными" ингаляторами, представленными сегодня на рынке, стоит сотрудничество фармацевтических и технологических компаний. Эти сотрудничества представляют собой синергетическое объединение взаимодополняющих преимуществ: фармацевтические компании имеют запатентованные препараты, сильные торговые марки и наработанную клиентскую базу, а технологические компании обладают ноу-хау в области сенсорных технологий и навыками анализа генерируемых датчиками данных. Например, AstraZeneca сотрудничает с Adherium, GlaxoSmithKline - с Propeller Health, а Novartis - с Qualcomm Life.
Особенности стандартных ингаляторов: Рассмотрим, как стандартный ингалятор используется для лечения астмы - воспалительного заболевания легких. По оценкам Центров по контролю и профилактике заболеваний США, только в США астмой страдают 25 млн. человек ; почти каждый двенадцатый ребенок в США страдает этим заболеванием. 4 В мире число больных астмой, по понятным причинам, больше - более 339 млн. человек. 5 К общим симптомам относятся хрипы, одышка, кашель, стеснение в груди и трудности при разговоре. Пациенты испытывают эти симптомы из-за воспаления и отека дыхательных путей в легких, а также из-за сужения мышц вокруг дыхательных путей, что приводит к их сужению. При обострении этих симптомов у пациента может возникнуть приступ астмы, и ему становится трудно дышать. Триггерами обострения астмы являются различные аллергены и загрязняющие вещества, содержащиеся в воздухе, которым дышит пациент, такие как пыль, пыльца, перхоть домашних животных и плесень.
Обычно в качестве лечения назначаются два вида лекарственных препаратов (лекарств не существует). Они отпускаются через два вида стандартных ингаляторов. Один класс препаратов, ингаляционные кортикостероиды, принимаются регулярно для поддержания воспаления и предотвращения отека дыхательных путей; они назначаются в качестве поддерживающих или профилактических ингаляторов. Бронхолитики - другой класс лекарственных средств - назначаются для спасения пациента при остром приступе астмы, чтобы уменьшить мышечное напряжение, которое не могут адекватно контролировать только ингаляционные кортикостероиды. Пациенты обычно держат при себе оба типа препаратов: один - для ежедневного использования по назначению врача, другой - для использования в случае острого приступа астмы. Стандартные ингаляторы могут предоставлять пациентам аналоговые данные с помощью механических счетчиков на пластиковом контейнере. Счетчики показывают, какую дозу принял пациент и какую дозу осталось принять до опустошения баллона.
Особенности интеллектуальных ингаляторов: Интеллектуальные ингаляторы генерируют цифровые интерактивные данные каждый раз, когда пациент использует их. Например, при каждом использовании они фиксируют время и дату, дозу вдыхаемого препарата и количество лекарства, попавшего в легкие (а не распыленного в рот). Датчики фиксируют угол, под которым ингалятор удерживается в момент выпуска лекарства из баллончика. Если баллончик держится не под углом, близким к идеальному, "умный" ингалятор делает вывод, что лекарство не попало в легкие в достаточном количестве. Датчики также отслеживают местоположение ингалятора . Все эти данные поступают в приложение для смартфона через Bluetooth-соединение. Кроме того, "умные" ингаляторы могут собирать и использовать данные об окружающей среде. Они могут (через API) иметь доступ к другим IoT-устройствам в доме, которые обнаруживают плесень или пылевых клещей. Одним из примеров такого устройства является Foobot. 6 Когда пользователь выходит на улицу (и включает функцию отслеживания местоположения), "умные" датчики могут получать данные из других источников информации об окружающей среде. Эти источники в режиме реального времени предоставляют актуальную информацию, относящуюся к конкретному месту, где находится пользователь, например, об уровне пыльцы и влажности, загрязнении окружающей среды и других раздражителях, которые могут вызвать приступ астмы.
Благодаря таким данным "умные" ингаляторы могут предложить потребителям широкий спектр функций. А. Вайдьянатан, основатель и управляющий директор компании Personal Air Quality Systems (PAQS), 7 стартапа в Бангалоре, производящего датчики для "умных" ингаляторов, разделил для меня эти функции на "базовые и расширенные". К базовым функциям относятся отслеживание потребления профилактических доз, напоминание пользователям о необходимости принимать профилактические дозы, отслеживание времени и частоты использования спасательных ингаляторов, напоминание пользователям о необходимости носить с собой ингаляторы (особенно спасательный ингалятор), уходя из дома, и отслеживание местонахождения спасательных ингаляторов в чрезвычайных ситуациях. Основным преимуществом этих базовых функций является повышение приверженности к медикаментозному лечению и, следовательно, улучшение контроля над астмой. Исследования показывают, что интеллектуальные ингаляторы улучшают контроль астмы и снижают количество случаев, требующих применения спасательных ингаляторов. 8 А напоминание пользователям о необходимости всегда иметь при себе спасательный ингалятор, а также возможность отслеживания местонахождения спасательных ингаляторов во время чрезвычайных ситуаций могут спасти жизнь.
Расширенные возможности "умных" ингаляторов становятся возможными благодаря более глубокому анализу архивных данных, полученных от большого числа пользователей. В качестве примера можно привести прогнозирование острого приступа путем обнаружения известных раздражителей (например, пыли, пыльцы или плесени), уточнение прогноза за счет точного определения раздражителей, которые с большей вероятностью могут вызвать приступ у каждого конкретного пациента, а также отслеживание эффективности лекарственных препаратов, что помогает врачам точно подбирать дозировку лекарств для каждого конкретного пациента. Основная идея похожа на то, как Amazon или Netflix, используя архивные данные, могут предсказывать, что может понадобиться конкретному пользователю из их ассортимента, о чем подробно говорилось в главах 1 и 2. Amazon и Netflix используют сложные алгоритмы и искусственный интеллект для поиска корреляций между различными моделями поведения пользователей и вероятностью покупки, чтобы сделать свои прогнозы. Интеллектуальные ингаляторы также могут запрашивать архив данных, чтобы найти корреляции между использованием спасательных ингаляторов и различными экологическими триггерами для прогнозирования приступов астмы.
Большинство "умных" ингаляторов, представленных на рынке сегодня, обладают базовыми функциями. Умные ингаляторы появились в 2014 году и пока находятся на ранней стадии внедрения; на их долю приходится менее 1% рынка ингаляторов. 9 Текущий объем рынка умных ингаляторов оценивается примерно в 34 млн. долл., но к 2025 году ожидается рост до 1,5 млрд. долл. Этот рост может быть гораздо более активным, если производители смогут использовать весь потенциал умных ингаляторов, расширив их базовые цифровые функции до более совершенных. Эти функции могут сделать "умные" ингаляторы незаменимыми для пациентов, поскольку при многократном использовании "умные" ингаляторы смогут узнавать об уникальных триггерах приступов астмы каждого пациента и предотвращать их появление. Современная аналитика и искусственный интеллект позволяют реализовать такие функции, как прогнозирование приступов астмы и настройка прогноза для каждого конкретного пользователя. Однако для обеспечения надежности таких функций производителям необходимы огромные объемы данных об использовании "умных" ингаляторов. Для того чтобы один индивидуальный цифровой клиент смог воспользоваться преимуществами таких расширенных функций, необходимы тысячи других цифровых клиентов.
Чтобы лучше понять необходимость большого количества сенсорных данных для создания "умных" продуктов, рассмотрим IoT-термометр, предлагаемый компанией Kinsa Health. Этот термометр может отслеживать температуру тела всех своих пользователей и определять, повышается ли температура у нескольких человек в одном месте. Эта функция может обеспечить раннее предупреждение об очагах инфекций (например, COVID-19). Однако ценность для отдельного цифрового потребителя проявляется только тогда, когда большинство людей в его районе или соответствующем географическом регионе используют IoT-термометры. Более того, если производителю удастся добиться широкомасштабного внедрения термометров цифровыми покупателями, он может ожидать, что к нему потянутся еще больше цифровых покупателей, привлеченных его теперь уже более очевидными преимуществами, основанными на данных. Эти свойства данных подразумевают, что приобретение цифровых клиентов может привести к выигрышу, что отличает их от традиционных клиентов. Потенциальная возможность цифровых клиентов изменить рынок для такого устоявшегося продукта, как термометры, показывает, что традиционные компании должны переосмыслить свои стратегии привлечения клиентов, разработанные для традиционных клиентов, когда они ориентируются на цифровых клиентов.
Стратегические последствия цифровых клиентов
Принципиальное различие между цифровыми и традиционными клиентами заключается в том, какие продукты они покупают и какие данные генерируют. Традиционные клиенты покупают стандартные продукты и не предоставляют интерактивных данных о том, как они их используют. Цифровые клиенты, напротив, покупают продукты, оснащенные датчиками, генерируют интерактивные данные и предоставляют производителю доступ к этим данным. Устранение этого фундаментального различия имеет множество существенных последствий для традиционных компаний.
Разработка, производство, маркетинг и продажа продуктов, оснащенных датчиками, не являются нормой для унаследованных фирм. Точно так же использование продуктов, оснащенных датчиками, не является нормой для их старых клиентов. Работа с цифровыми клиентами требует изменений в существующих бизнес-процессах старых фирм. Аналогичным образом, чтобы вступить в ряды цифровых клиентов, традиционные покупатели должны изменить свои ожидания, связанные с привычными стандартными продуктами. Ценность новых цифровых функций должна быть привлекательной. Новые преимущества должны быть убедительными.
Однако при более широком внедрении ценностное предложение продуктов, оснащенных датчиками, для потребителей цифровых технологий может расширяться. Это связано с сетевыми эффектами. Старые фирмы также получают новые преимущества за счет сетевых эффектов, которые становятся возможными благодаря цифровым клиентам. Однако для получения этих преимуществ традиционные компании должны изменить свои подходы к формированию ценностных предложений для своих клиентов по мере перехода от традиционных цепочек создания стоимости к новым цифровым экосистемам. Кроме того, им необходимо изменить свои привычные принципы получения доходов и прибыли.
В табл. 6.1 приведены основные различия между цифровыми и традиционными клиентами и связанные с ними стратегические последствия. В последующем обсуждении эти моменты будут рассмотрены более подробно.
Преобразование унаследованных бизнес-процессов
Начнем с того, что по мере того, как цифровые потребители покупают продукты, оснащенные датчиками, традиционным компаниям требуются новые процессы для разработки продуктов, оснащенных датчиками. В случае с "умными" ингаляторами фармацевтические компании создали корпоративные альянсы с технологическими компаниями. Не все компании могут нуждаться в таких масштабных инициативах; однако всем им необходимо выработать новое понимание того, как их продукты могут генерировать интерактивные данные, и новые возможности для интеграции сенсорных атрибутов с преобладающими характеристиками продукта.
Устаревшим компаниям также необходимо разработать новые процессы для использования сенсорных данных с целью предоставления новых цифровых услуг. Для "умных" ингаляторов новые процессы включают создание новых API, которые позволяют направлять данные датчиков в индивидуальные профили пользователей; использование искусственного интеллекта и других аналитических средств для создания интеллектуальной системы, определяющей риск астматического приступа у отдельных пользователей на основе целого ряда потенциальных раздражителей окружающей среды; а также создание процессов разработки и управления новыми цифровыми функциями по мере взаимодействия клиентов с их продуктами. В главах 3, 4 и 5 рассматривается вопрос о том, как унаследованные компании могут разработать такие процессы для эффективного создания подобных цифровых услуг. В главе 8, посвященной цифровым возможностям, этот вопрос рассматривается более подробно.
Цифровые клиенты также оказывают глубокое влияние на многие преобладающие бизнес-функции, такие как НИОКР, разработка продукции, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание. В главе 4 описано, как компания Caterpillar разработала новые экономически эффективные автогрейдеры, используя данные, полученные от своих цифровых клиентов. Компании пришлось изменить свои процессы НИОКР и разработки продукции, чтобы удовлетворить более точные интерактивные данные о продукте и пользователе, предлагаемые их цифровыми клиентами.
Аналогичным образом при взаимодействии с цифровыми клиентами традиционные компании должны изменить существующие процессы маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания. Это связано с тем, что преимущества предлагаемых ими цифровых услуг должны быть продемонстрированы по-новому.
Определение преимуществ новых цифровых услуг
Вполне понятно, что традиционные заказчики привыкли к возможностям стандартных продуктов, которые они используют. Эти стандартные характеристики формируют основное ценностное предложение продукта. В случае с ингаляторами основной характеристикой является эффективность выдаваемого лекарства. Цифровые функции интеллектуальных ингаляторов предлагают дополнительные и иные ценностные предложения, например, напоминания о необходимости приема лекарств или предупреждения о возможном приближающемся приступе астмы. Определение преимуществ новых цифровых функций и, следовательно, нового ценностного предложения продукта требует дополнительных усилий.
Компания GlaxoSmithKline, один из производителей "умных" ингаляторов, спонсировала исследования, в которых приводились доказательства того, что "умные" ингаляторы повышают приверженность к лечению и улучшают контроль астмы. Такие усилия позволяют связать новые цифровые функции "умного" ингалятора с преобладающими лекарственными свойствами продукта (то есть "умные" ингаляторы помогают в лечении астмы). Имея такие доказательства, компания, подобная GlaxoSmithKline, может заручиться поддержкой страховых компаний и врачей, чтобы рекомендовать "умные" ингаляторы пациентам. Производители также могут дополнить такие "проталкивающие" усилия (проталкивание со стороны страховых компаний или врачей к пациентам) "притягивающими" усилиями (притягивание со стороны пациентов, просящих приобрести продукт). В качестве примера можно привести креативную рекламу, повышающую осведомленность о специальных цифровых функциях продукта, таких как возможность отслеживания спасательных ингаляторов или напоминание о необходимости носить их с собой. Для того чтобы цифровые услуги были успешными, необходимо тщательно продумать преимущества новых цифровых функций для потенциальных потребителей. Новые ценностные предложения должны быть тщательно сформулированы для достижения максимального эффекта.
Расширение стратегического мышления: От экономии на масштабе к сетевым эффектам
Поскольку выгоды от цифровых услуг увеличиваются по мере внедрения продуктов, оснащенных датчиками, расширение базы цифровых клиентов компании создает преимущество за счет сетевых эффектов. Например, чем больше цифровых клиентов приобретает GlaxoSmithKline по сравнению с конкурентами, тем больше у нее сравнительных источников данных и тем выше относительная сила ее аналитики. В конечном счете, этот рост приводит к появлению превосходных цифровых характеристик. Такое превосходство, в свою очередь, привлекает больше цифровых клиентов.
В отличие от этого, увеличение базы унаследованных клиентов дает преимущества, связанные с эффектом масштаба. Одним из таких преимуществ является снижение себестоимости единицы продукции компании. Например, привлекая больше клиентов для своих старых ингаляторов, GlaxoSmithKline получает возможность распределить постоянные затраты на разработку, производство и маркетинг стандартных ингаляторов на большее количество продаваемых ингаляторов. Следовательно, GlaxoSmithKline получает выгоду от снижения удельных затрат на стандартные ингаляторы.
Важно отметить, что подобные преимущества масштабирования действуют даже при расширении цифровой клиентской базы. Ведь стандартные и "умные" продукты имеют большинство одинаковых компонентов. Например, "умные" ингаляторы состоят из тех же компонентов, что и стандартные ингаляторы, и включают в себя датчик. Таким образом, расширение цифровой клиентской базы позволяет снизить удельные затраты и на "умные" продукты. Кроме того, расширение цифровой клиентской базы приводит к возникновению сетевых эффектов. Как отмечалось в главе 1, обмен данными и программным обеспечением позволяет связать миллионы клиентов так, как это не могут сделать физические продукты; именно так Netflix стала поставщиком видеоконтента. Цифровые клиенты, подключенные к компании через сети и датчики, позволяют компаниям использовать преимущества масштаба и сетевого эффекта. Этот момент очень важен, поскольку требует от унаследованных компаний изменить свою давнюю установку на то, что масштаб является краеугольным камнем конкурентного преимущества. Вместо этого им необходимо осознать, что сетевые эффекты могут играть не менее важную роль. Переход от эффекта масштаба к сетевым эффектам как краеугольному камню конкурентного преимущества также подразумевает, что унаследованные компании должны изменить свои преобладающие бизнес-модели, чтобы предложить своим цифровым клиентам новые ценностные предложения.
Установление достоверности будущих выплат
Базовое ценностное предложение стандартных продуктов для старых клиентов не меняется с увеличением числа пользователей продукта. Например, лекарственные свойства ингалятора остаются неизменными независимо от количества пользователей. Однако ценностные предложения, реализуемые с помощью цифровых функций "умных" продуктов, улучшаются с ростом их внедрения. Например, способность "умных" ингаляторов предсказывать приступ астмы улучшается по мере роста числа пользователей. В таких ситуациях преимущества цифровых функций могут быть убедительно доказаны еще до того, как они будут продемонстрированы.
Одним из подходов к решению этой задачи является концепция продаж по результатам. Когда GE выпустила на рынок свою продукцию, оснащенную датчиками (например, реактивные двигатели, локомотивы и турбины), компания применила этот подход для того, чтобы завоевать доверие к новым услугам, основанным на данных, полученных от ее продукции. Используя данные датчиков, генерируемые продукцией GE, компания рассчитывала предложить заказчикам такие преимущества, как повышение эффективности использования топлива, повышение эффективности эксплуатации и сокращение времени простоев за счет прогнозирования отказов компонентов до их возникновения. На момент запуска проекта эти преимущества были лишь обещанием; предполагалось, что они будут реализованы только после получения достаточного количества данных. Однако GE была уверена, что эти преимущества не только материализуются, но и будут усиливаться по мере того, как все большее число клиентов GE будет внедрять продукцию компании, оснащенную датчиками, и получать доступ к данным датчиков. Чтобы подчеркнуть свою уверенность, GE изменила коммерческие условия, установив раздельную оплату за продукты и за услуги, основанные на данных, получаемых в результате использования этих продуктов. GE предлагала свою продукцию, оснащенную датчиками, по сниженной цене, но компенсировала снижение выручки за счет начисления процента от той суммы, которую клиенты реально сэкономили, воспользовавшись цифровыми услугами GE, благодаря повышению топливной и эксплуатационной эффективности. Таким образом, продажа была "ориентирована на результат", так как доходы GE зависели от реализации выгод.
Следует отметить, что цифровые инициативы GE по разным причинам оказались не на высоте. Однако нынешняя судьба ее инициатив не должна лишать нас возможности оценить сильные стороны идей, которые распространяла компания. Действительно, как отмечалось в главе 4, новаторские усилия GE помогли прояснить и сформулировать многие полезные концепции, такие как промышленный Интернет и цифровые двойники. Одной из таких концепций являются продажи, основанные на результатах.
Трансформация преобладающих бизнес-моделей: Взаимодействие с цифровыми экосистемами
Что меняется, когда компании предлагают "умные" продукты цифровым клиентам? Предложение "умных" продуктов цифровым клиентам состоит из двух частей: первая - базовый продукт, к которому подключается датчик, и вторая - услуги, основанные на данных, которые этот датчик помогает генерировать. Что касается базового продукта, то здесь мало что меняется. Преобладающая цепочка создания стоимости компании и лежащее в ее основе преимущество масштаба остаются важными и актуальными. Например, компания GlaxoSmithKline нуждается в своей цепочке создания стоимости, чтобы предлагать своим клиентам базовый продукт. Однако для того, чтобы предлагать цифровые услуги "умного" продукта цифровым клиентам, одной цепочки создания стоимости недостаточно. Для предоставления цифровых услуг требуется создание новых цифровых экосистем, способных эффективно использовать потенциал данных и раскрыть силу сетевых эффектов.
Для предоставления цифровых услуг производителю "умного" ингалятора необходима производственная экосистема для внутренней передачи данных с датчиков и создания цифровых сервисов, таких как отслеживание аварийных ингаляторов или отправка напоминаний клиентам о необходимости приема лекарств. Кроме того, ему необходима экосистема потребления, включающая в себя, в частности, организации, предоставляющие в режиме реального времени данные об экологических триггерах астмы, таких как влажность, плесень, загрязнение или пыльца.
В совокупности экосистемы производства и потребления позволяют повысить ценность сенсорных данных ингалятора. Чем больше источников и получателей данных (например, цифровых клиентов и источников данных о триггерах астмы), тем больше усиливается ценность данных, а значит, тем сильнее преимущество сетевых эффектов. Подобно тому как масштаб усиливает мощь стандартного продукта за счет цепочек создания стоимости в отрасли, в которой он производится, сетевые эффекты усиливают мощь данных интеллектуального продукта за счет цифровых экосистем этого продукта.
Взаимодействуя с новыми экосистемами потребления, компаниям также необходимо расширять свои цепочки создания стоимости до цифровой платформы, о чем говорилось в главе 5. Например, в случае с "умными" ингаляторами функция предупреждения цифрового клиента о возможном приступе, когда он попадает в зону с плесенью или пыльцой, возможна только с помощью цифровой платформы , которая обеспечивает обмен данными между различными источниками данных, такими как местоположение цифрового клиента в режиме реального времени и источники данных, которые в режиме реального времени предоставляют информацию о качестве воздуха. Внедрение цифровых платформ для обслуживания цифровых клиентов меняет подходы компании к преобладающему получению доходов и прибыли.
Трансформация мышления в области получения доходов и прибыли
Для унаследованных клиентов, обслуживаемых по цепочкам создания стоимости, стратегии определения выручки и нормы прибыли обычно зависят от того, как продукт преодолевает уровень безубыточности. Точка безубыточности достигается, когда компания не получает ни прибыли, ни убытков. Основными переменными для анализа безубыточности являются постоянные и переменные затраты компании, а также маржа прибыли, которую приносит продукт. Точка безубыточности формулируется как FC = Q (P - VC), где FC - постоянные затраты, Q - проданные единицы продукции, P - цена, а VC - переменные затраты. Цена за вычетом переменных затрат дает маржу прибыли по продукту. Постоянные и переменные затраты обычно определяются продуктом и технологией его производства. Исходя из этих предпосылок, фирма разрабатывает стратегию ценообразования, которая воздействует на количество продаж и маржу отчислений (в зависимости от рыночной конъюнктуры) таким образом, чтобы получить прибыль, значительно превышающую ее постоянные издержки.
С другой стороны, возмещение постоянных затрат, хотя и имеет большое значение, обычно не является основной задачей при использовании цифровых платформ. Вместо этого основное внимание уделяется созданию сетевых эффектов за счет более широкого распространения платформы. Эта предпосылка находит свое воплощение в том, что Эрик Шмидт из Google имел в виду в главе 2, говоря: "Сначала вездесущность, потом доход", или "URL". Действительно, многие титаны цифровой индустрии предоставляют основные сервисы платформы бесплатно, преследуя долгосрочную цель создания сетевых эффектов. Чтобы получить доход, они находят других пользователей, или другие "стороны" платформы. Facebook и Google получают значительные доходы от рекламодателей, а не от основных пользователей - друзей Facebook и поисковиков Google.
Что это означает для традиционных компаний, ориентированных на цифровых клиентов? Раздавать продукт бесплатно явно нецелесообразно. Точно так же, как традиционные клиенты должны платить за стандартный продукт, разумно ожидать, что цифровые клиенты будут платить за базовый продукт. Ключевыми вопросами для традиционных компаний являются: Как им следует устанавливать цены на свои продукты, оснащенные датчиками? И как они должны оценивать свои услуги, основанные на данных?
Рассмотрим подход компании Samba TV, производителя рекомендательного контента и приложений для отслеживания зрителей, о котором говорилось в главе 5. Samba TV поставляет датчики производителям телевизоров, таким как Sony, TCL и Sharp, помогая им превратить своих старых покупателей телевизоров в цифровых клиентов. Интересно, что вместо того, чтобы брать плату за свои датчики, Samba TV платит производителям телевизоров за оснащение продуктов Samba своими датчиками. Чтобы компенсировать эти затраты, Samba TV получает доходы от производителей телевизионного контента и рекламодателей, предлагая им выгоды от использования данных с датчиков (например, кто какую передачу смотрит). Производители телевизоров, в свою очередь, передают полученную от Samba TV информацию своим клиентам (пользователям телевизоров) в виде скидок. Цель - стимулировать внедрение телевизоров, оснащенных интеллектуальными датчиками, превратить старых клиентов в цифровых покупателей и получить разрешение на использование данных о просмотре. При более активном внедрении производители телевизоров надеются повысить эффективность сервисов, основанных на данных, таких как рекомендации передач на телевизорах (аналогично тому, что предлагает Netflix), и тем самым создать сетевой эффект для своего бренда.
Покупатель получает выгоду от скидки. Кроме того, покупатель может рассчитывать на получение выгоды от услуг производителя телевизоров, основанных на данных. Однако для реализации этих преимуществ может потребоваться время, поскольку их эффективность в значительной степени зависит от большого количества данных. Скидка - это немедленная выгода, направленная на ускорение темпов внедрения телевизоров с датчиками и привлечение цифровых клиентов. И этот подход сработал. По словам Ашвина Навина, генерального директора и соучредителя компании Samba TV, датчиками Samba оснащено более 30 млн. телевизоров по всему миру (компания была основана в 2008 году, а первые телевизоры продала в 2011 году). Кроме того, по словам Навина, почти все современные "умные" телевизоры в той или иной форме оснащены датчиками.
Производители "умных" ингаляторов, напротив, выбрали другую ценовую стратегию. Пока что они устанавливают надбавку за свои продукты, оснащенные датчиками. Они рассматривают свои цифровые услуги как дополнительное предложение, за которое, как они ожидают, придется платить. Следствием такого подхода, однако, стали низкие темпы внедрения "умных" ингаляторов. Их доля составляет менее 1%, хотя "умные" ингаляторы были представлены в 2014 году.
Возможность заплатить только после получения выгоды может стать мощным стимулом для традиционных клиентов попробовать незнакомые цифровые услуги. Это один из способов выйти из ситуации "ловушки 22". Производителям необходимо, чтобы традиционные клиенты стали цифровыми клиентами, чтобы компания доказала преимущества своих цифровых услуг, в то время как традиционные клиенты должны увидеть эти преимущества, прежде чем превратиться в цифровых клиентов. Продажи, основанные на результатах, в таких условиях могут оказаться беспроигрышным вариантом. Если цифровые услуги не оправдывают ожиданий, клиентам не нужно платить; если цифровые услуги оказываются в соответствии с обещаниями, производители делятся выгодами со своими клиентами. Производитель делает ставку на то, что если он успешно переведет традиционных клиентов в разряд цифровых, то данные, полученные в результате взаимодействия продукта и пользователя, дадут обещанные результаты. Однако такой подход может больше подходить для сделок между предприятиями, где заключение контрактов, основанных на результатах, может быть проще, чем в сделках между предприятиями и потребителями. В случае сделок "бизнес-потребитель" унаследованные компании должны найти креативные способы субсидирования своих новых цифровых ценностных предложений, чтобы повысить их эффективность.
В дальнейшем при обслуживании цифровых клиентов традиционным компаниям придется балансировать между конкурирующими приоритетами: с одной стороны, возмещением постоянных затрат, а с другой - стимулированием внедрения сенсорных продуктов для получения сетевых эффектов. Им придется искать творческие пути взаимодействия со своими цифровыми клиентами, которые не только помогут создать сетевой эффект, но и принесут доход. Таким образом, традиционные компании должны серьезно задуматься о новых стратегических последствиях приобретения цифровых клиентов.
Реферат: Размышления о цифровых клиентах
Цифровые клиенты являются одним из наиболее значительных источников интерактивных данных. Данные, полученные от таких клиентов, позволяют традиционным компаниям расширить сферу своей деятельности, перейдя от продажи стандартных продуктов к новым цифровым услугам, основанным на данных. Приобретение цифровых клиентов начинается с оснащения стандартных продуктов датчиками. Однако эта задача не такая, как, скажем, оснащение датчиками станков на заводе. Станки не возражают против установки на них датчиков. Не возражают они и против предоставления данных с датчиков. Клиентам могут потребоваться значительные стимулы для того, чтобы они приняли продукты, оснащенные датчиками, и позволили собирать и использовать свои данные. Миграция унаследованной клиентской базы компании в цифровую имеет как стратегические преимущества, так и проблемы, о которых говорится в этой главе.
Несмотря на то, что цифровые клиенты являются важнейшим ресурсом для реализации цифровой стратегии компании, фирмы, работающие со старыми клиентами, должны проявлять осторожность, стимулируя их к предоставлению интерактивных данных. Они должны обеспечить этичность сбора и использования данных. Обмен интерактивными данными с внешними организациями должен осуществляться таким образом, чтобы не нарушать неприкосновенность частной жизни отдельных клиентов. Это новые серьезные задачи, которые более подробно рассматриваются в главе.
При работе с традиционными клиентами компания дифференцирует себя за счет инновационных функций в своих стандартных продуктах. При работе с цифровыми клиентами компания должна дифференцировать себя за счет инновационных возможностей своих услуг, основанных на данных. Сетевые эффекты часто определяют мощность таких услуг, основанных на данных. Важно отметить, что не все цифровые услуги связаны с сетевыми эффектами. Например, многие базовые функции "умных" ингаляторов, такие как отправка пользователям напоминаний о необходимости принять профилактическую дозу или отслеживание местонахождения спасательных ингаляторов, не улучшаются с ростом числа пользователей. Однако, не обладая преимуществами сетевых эффектов, такие функции также могут быть легко имитированы конкурентами. Более продвинутые функции "умных" ингаляторов улучшаются при более широком внедрении и, следовательно, связаны с сетевыми эффектами. Эти функции сложнее воспроизвести конкурентам с меньшим цифровым клиентским следом. Более мелкие конкуренты не располагают сопоставимыми объемами данных. Сетевые эффекты в таких случаях представляют собой критический источник конкурентных преимуществ.
Являясь одним из наиболее значимых источников интерактивных данных, цифровые клиенты представляют собой важнейший элемент инфраструктуры экосистемы производства и потребления компании. В главах 8 и 10 подробно рассматривается роль цифровых клиентов в формировании новых цифровых возможностей для реализации конкурентных стратегий. Таким образом, цифровые клиенты являются одним из ключевых участников процесса перехода от данных к цифровой стратегии для унаследованной фирмы. Глава 7 посвящена другому типу ключевых участников - цифровым конкурентам.
Глава 7.
Цифровые конкуренты
Многие из нас знают компанию Alibaba по ее платформам цифровой электронной коммерции. Фактически Alibaba является третьей в мире компанией по объему выручки, уступая Amazon и Walmart. А с 2017 года прибыль Alibaba в Интернете превысила прибыль Amazon и Walmart. Аналогичным образом, многие из нас знают Tencent как одну из крупнейших в мире компаний в сфере социальных сетей, доминирующую в Китае в области обмена мгновенными сообщениями. Среди услуг компании - онлайновые социальные игры, музыка, фильмы и покупки. Ее сайты входят в пятерку самых посещаемых в мире. Многофункциональное приложение WeChat для обмена сообщениями, социальных сетей и мобильных платежей насчитывает более 1,2 млрд. ежемесячных активных пользователей. Его называют "суперприложением" из-за большого набора функций. Alibaba и Tencent, титаны цифровых технологий из Китая, сегодня входят в число крупнейших технологических компаний мира.
Для сравнения рассмотрим три другие, но также известные китайские компании - Промышленно-коммерческий банк Китая (ICBC), Сельскохозяйственный банк Китая (ABC) и Банк Китая (BoC). ICBC, ABC и BoC являются китайскими государственными коммерческими банками, капитал которых обеспечивает Министерство финансов КНР. По состоянию на 2019 год ICBC занимал первое место в мире по размеру активов. BoC занимал четвертое место. В 2020 году ABC занял пятое место в ежегодном списке крупнейших публичных компаний мира Global 2000, составляемом Forbes.
До недавнего времени эти традиционные китайские банки по своему бизнесу и клиентам отличались от Alibaba и Tencent. Теперь это не так. В последние несколько лет эти традиционные банки вступили в прямую конкурентную борьбу с Alibaba и Tencent на рынке потребительских кредитов и депозитов для малых и средних предприятий (МСП). Их конкурентная борьба отражает форму конкуренции, с которой сталкиваются традиционные компании по всему миру, когда они противостоят новому классу цифровых конкурентов.
В Китае титаны цифровых технологий Alibaba и Tencent не могли игнорировать существующие банки. Они первыми вышли на рынок "сторонних платежей", что позволило продавцам и потребителям обходить банки, требующие наличные деньги при совершении сделок на их платформах. Такие платежные услуги были необходимы, поскольку в Китае кредитные карты используются слабо, что затрудняет проведение операций в электронной коммерции. Установив свое господство в платежном пространстве, Alibaba и Tencent обратили внимание на банковские услуги. Alibaba (с MYBank) и Tencent (с WeBank) вышли на рынок банковских услуг в 2015 году. К 2018 году MYBank выдал через свою онлайн-платформу более 1,19 трлн юаней (около 177 млрд долл.) кредитов почти 10 млн малых и средних предприятий. Это составляло почти 67% от объема кредитов, выданных ICBC, ведущим кредитором МСП в Китае. Примерно за тот же период WeBank компании Tencent выдал кредитов на 163 млрд юаней (около 24 млрд долл.). Также следует отметить вхождение китайских цифровых титанов в депозитный бизнес традиционных банков. К 2017 году Alibaba привлекла на депозиты примерно 1,7 трлн юаней (263 млрд долл.). Это составило около 12% депозитов Банка Китая за тот же год.
Каким образом компании Alibaba и Tencent всего за несколько лет добились столь впечатляющего успеха на рынке, где доминируют традиционные банковские компании? Короткий ответ - с помощью данных. Alibaba и Tencent представляют собой новую породу цифровых конкурентов, противостоящих традиционным компаниям в современной экономике. Они являются цифровыми конкурентами, поскольку конкурируют в первую очередь с данными, а не с аналогичными продуктами. Их конкурентное воздействие на унаследованные компании обусловлено тем, что они могут сделать с помощью данных, а не тем, что они могут сделать с помощью аналогичных продуктов. Мы вернемся к истории Alibaba и Tencent после того, как подготовим почву для лучшего понимания того, как меняется конкурентный ландшафт в связи с появлением новых цифровых конкурентов.
Не все традиционные компании могут столкнуться с конкурентной атакой цифровых титанов, подобной той, с которой столкнулись существующие банки в Китае. Однако все унаследованные фирмы должны быть готовы к встрече с цифровыми конкурентами разного типа. Некоторые цифровые конкуренты могут быть знакомы с конкурентами по продукту, а другие - нет. Некоторые из них могут быть даже стартапами. Они возникают в более обширных цифровых экосистемах. Их конкурентная динамика выходит за пределы сложившихся отраслевых границ. Старые правила отраслевой конкуренции могут оказаться неприменимыми к ним. Чтобы эффективно конкурировать, традиционные компании должны понимать отличительные конкурентные преимущества своих цифровых конкурентов и их необычные методы работы.
В этой главе рассматривается концепция цифровых конкурентов и подчеркивается, чем и почему они отличаются от традиционных конкурентов. В главе также разработана схема противодействия цифровым конкурентным угрозам для традиционных компаний.
Конкурентная динамика в цифровых экосистемах
Цифровые экосистемы расширяют сферу создания стоимости унаследованной фирмы от ее преобладающих продуктов до новых услуг, основанных на данных. В новом расширенном ценностном пространстве унаследованная компания также привлечет новых цифровых конкурентов. Для победы над такими конкурентами требуется не только превосходство в позиционировании продукта или рынка. Она требует превосходства в использовании данных. И конкурентная борьба идет не только за характеристики продукта, но и за услуги, основанные на данных. Таким образом, динамика конкурентной борьбы в цифровых экосистемах отличается от динамики, характерной для традиционных компаний в их отраслях.
Чтобы оценить эти различия, мы начнем наше обсуждение с трех моделей конкуренции в цифровых экосистемах. Эти модели также имеют параллели с отраслевой конкуренцией. Представленные здесь три модели помогают классифицировать общие сценарии конкуренции, с которыми могут столкнуться унаследованные компании в новом цифровом мире. Признание этих моделей конкуренции также помогает определить различные подходы, с помощью которых унаследованные компании могут противостоять своим цифровым конкурентам. Кроме того, подчеркиваются параллели между этими новыми цифровыми конкурентными сценариями и более старыми и знакомыми промышленными конкурентными сценариями. Осознание этих параллелей может помочь унаследованным фирмам лучше адаптировать свои преобладающие подходы к борьбе с конкурентами к новым стратегиям, необходимым для конкуренции в цифровом мире.
Схема 1: Конкурентное равновесие через экосистемный паритет
P&G, Philips и Colgate - давние конкуренты в области электрических зубных щеток. Сегодня P&G с Oral-B, Philips с Sonicare и Colgate с Hum предлагают конкурирующие бренды "умных" зубных щеток. Эти традиционные конкуренты превратились в цифровых конкурентов. Они конкурируют не только со своими продуктами, но и с данными, которые генерируют их продукты.
На сегодняшний день каждая из них предлагает схожие функции, основанные на данных. Датчики на зубных щетках Oral-B оценивают силу давления во время чистки зубов и следят за продолжительностью чистки того или иного участка. Алгоритмы сравнивают фактическую чистку зубов с желаемыми результатами и предоставляют пользователю обратную связь через приложение для смартфона. Sonicare от Philips и Hum от Colgate аналогичным образом информируют пользователей о том, какие участки требуют большего внимания и не пропускают ли они какие-либо участки последовательно с помощью датчиков, встроенных в эти продукты, алгоритмов и приложений для смартфонов. В традиционном бизнесе эти компании конкурируют за счет симметричных сильных сторон в цепочке создания стоимости: разработка продукции, брендинг и дистрибьюторские сети. В цифровом бизнесе компании Oral-B, Sonicare и Hum имеют симметричные преимущества в области цифровых технологий: каждая из них использует свои данные и алгоритмы для предоставления во многом сопоставимых функций, основанных на данных.
В настоящее время "умные" зубные щетки и функции "умных" зубных щеток находятся на начальном этапе развития. Вероятно, динамика их конкуренции приведет к некоему конкурентному равновесию между этими брендами. Для этого каждый из них должен сохранить симметричные преимущества в использовании данных. Каждый из них должен сравняться с другими по количеству новых интеллектуальных функций. Каждый из них должен предлагать схожий цифровой опыт. Другими словами, для сохранения конкурентоспособности им необходим экосистемный паритет. Экосистемный паритет - это когда цифровые конкуренты сохраняют симметричные преимущества в своих экосистемах производства и потребления.
Сегодня каждый из этих цифровых конкурентов демонстрирует симметрию в своих производственных экосистемах, предлагая схожие функции интеллектуальных продуктов. Скорее всего, так и будет продолжаться. Если один из этих брендов усовершенствует свои алгоритмы, то остальные ответят ему взаимностью. Любая новая интеллектуальная функция, представленная одним брендом, скорее всего, будет поддержана другими. Например, функция прогнозирования кариеса, представленная одним брендом, скорее всего, будет повторена другими. Для этого они будут развивать эквивалентные сильные стороны своих датчиков и алгоритмов. Для поддержания конкурентного равновесия такая симметрия в производственных экосистемах должна распространяться и на экосистемы потребления. Если Oral-B расширит свою бизнес-модель до привязанной цифровой платформы, генерирующей обмен данными между пользователями и стоматологами, то Hum и Sonicare должны последовать за ней. Им также придется создать сильную платформу с эквивалентным количеством участвующих стоматологов. Если они этого не сделают, то атрибуты цифровых платформ "победитель за всех" могут вывести Oral-B на неоспоримую конкурентную позицию. Таким образом, паритет экосистем позволяет цифровым конкурентам сохранять равноценные возможности использования данных и равноценные конкурентные позиции.
Параллели с отраслевой конкуренцией: Паритет цепочки создания стоимости
Параллельную картину отраслевой конкуренции можно наблюдать на примере компаний Coca-Cola и PepsiCo в индустрии безалкогольных напитков. Coca-Cola и PepsiCo сохраняют конкурентное равновесие благодаря эквивалентным достоинствам продукции, достигаемым за счет паритета цепочки создания стоимости. Каждая компания владеет уникальной формулой концентрата. Каждая из компаний имеет сопоставимые сети разлива и аналогичных поставщиков (производителей банок, сахара и искусственных подсластителей). Они также используют схожие сети дистрибуции, включающие крупные фонтаны (McDonald's, Burger King, KFC), розничную торговлю (продуктовые магазины) и торговые автоматы. Их цепочки создания добавленной стоимости имеют паритет благодаря схожим сильным сторонам на всех этапах - от производства концентратов до брендинга и дистрибуции. Обе компании обладают сильными концентратами. Обе компании обладают схожей переговорной силой при работе с общим пулом поставщиков. И они соответствуют друг другу своими сильными сторонами в дистрибуции и брендинге.
Конкурентная борьба Coca-Cola и PepsiCo в области рекламы и дистрибуции также создает барьеры вокруг их рыночных позиций. Coca-Cola и PepsiCo не уступают друг другу в брендинге: каждая из них тратит на рекламу около 8 - 10% выручки. Обе компании также вкладывают значительные средства в свои разветвленные дистрибьюторские сети. Таким образом, масштабность брендинга и дистрибуции становится необходимым условием рыночной жизнеспособности. Это позволяет им оставаться в своей отрасли, не допуская новых конкурентов на свои рынки.
Конкурентная борьба компаний P&G, Philips и Colgate за разработку алгоритмов и сенсоров и привлечение стоматологов на свои платформы также может создавать барьеры для новых участников. Эти барьеры для новых участников обусловлены сетевыми эффектами, порождаемыми услугами, основанными на данных.
Сетевые эффекты и паритет экосистем
По мере того как компании P&G (Oral-B), Philips (Sonicare) и Colgate (Hum) борются за увеличение числа пользователей, они также усиливают свой прямой сетевой эффект. Данные, полученные от растущего числа пользователей, делают их алгоритмы более сильными. Более сильные алгоритмы, в свою очередь, способствуют улучшению характеристик, основанных на данных, и приносят пользу каждому пользователю в отдельности. Другими словами, каждый пользователь выигрывает, когда у бренда становится больше пользователей. P&G, Philips и Colgate также создают косвенные сетевые эффекты, если они распространяют свои продукты на привязанные платформы и привлекают все большее число пользователей. Например, если их платформы привлекают больше стоматологов, то пользователи выигрывают от того, что у них появляется больше возможностей выбора стоматолога. В свою очередь, стоматологам выгодно иметь более широкий доступ к пользователям. Их платформы могут даже привлечь страховые компании, готовые предложить более низкие страховые взносы тем, кто имеет более здоровые привычки чистки зубов. Со временем эти сетевые эффекты становятся серьезным барьером для новых участников, желающих конкурировать в этом пространстве. Компании Coca-Cola и PepsiCo сохраняют конкурентное равновесие благодаря совпадению сильных сторон цепочки создания стоимости. P&G, Philips и Colgate могут достичь аналогичных результатов при симметричных сильных сторонах экосистем производства и потребления, т.е. при паритете экосистем. На рис. 7.1 графически представлены эти взаимосвязи.
Схема 2: Конкурентное равновесие через симметричные экосистемные барьеры
Hexagon Geosystems - технологическая компания, занимающаяся цифровой съемкой и сбором топографических данных о поверхности земли. Технология находит применение в строительном бизнесе. Благодаря геопространственному позиционированию и трехмерному лазерному сканированию строительной площадки технология компании позволяет оценить оптимальные способы рытья и перемещения грунта. На основе полученных данных можно также составить инженерный план, который позволит направить различное строительное оборудование на выполнение тех или иных задач в рамках проекта. Например, технология может разработать план для экскаватора по перемещению грунта или для бульдозера по его разравниванию на строительной площадке. План также может помочь подрядчикам найти способы совместной работы различной строительной техники. Например, после того как экскаватор выполнит свою работу, он может выделить следующий за ним бульдозер для начала грейдирования.
Рисунок 7.1
Конкурентное равновесие через симметричные экосистемы производства и потребления.
Поскольку эти планы создаются в цифровом виде и управляются программным обеспечением, они могут быть загружены в различную строительную технику. Это позволяет оператору в режиме реального времени получать указания по маневрированию оборудования. Кроме того, эти планы позволяют контролировать ход работы каждой машины и оповещают оператора о завершении работы. По словам Хольгера Питцша, вице-президента по маркетингу компании Hexagon Geosystems: "Экскаватору не нужно копать больше, чем следует, а бульдозеру не нужно укладывать больше, чем необходимо. Эта функция позволяет строительным компаниям сократить преобладающие узкие места, связанные с поиском квалифицированных операторов, используя данные для дополнения их задач".
Роль Hexagon Geosystems в строительном бизнесе дополняет роль производителей строительного оборудования. Если производитель строительного оборудования, например Caterpillar, занимается производством и продажей строительной техники, то Hexagon помогает клиентам Caterpillar использовать их оборудование. Обе компании используют современные цифровые технологии, но по-разному. Компания Caterpillar, как описано в главе 4, использует данные датчиков и телематики для создания интерактивных функций продукции и предиктивных сервисов для сокращения времени простоя оборудования. Технология Hexagon Geosystems выполняет иную функцию. Она помогает оборудованию Caterpillar выполнять свою работу. Кроме того, благодаря сбору и анализу данных она позволяет связать оборудование Caterpillar с другими организациями и объектами на строительной площадке, чтобы лучше координировать их работу. Эти различные виды деятельности позволяют компании Caterpillar работать в сфере производственных экосистем, а компании Hexagon Geosystems - в сфере потребительских экосистем бизнеса строительного оборудования.
Следует ли компании Caterpillar рассматривать Hexagon в качестве конкурента? Да, если компания Caterpillar воспринимает свой рынок как выходящий за рамки преобладающих продаж продукции и переходящий в сферу услуг, основанных на данных, если она считает, что сфера ее деятельности выходит за рамки преобладающих отраслевых границ и переходит в цифровые экосистемы, и если она планирует расширить стратегические рамки своей деятельности с производственных экосистем на экосистемы потребления. В этих условиях Hexagon является цифровым конкурентом, борющимся за долю потенциальной выручки Caterpillar от предоставления услуг, основанных на данных. Хотя у Hexagon нет сопоставимых продуктов, она конкурирует за бизнес с помощью данных, к которым также имеет доступ Caterpillar.
На сегодняшний день компания Caterpillar, как и ее конкуренты по производству продукции, такие как Komatsu и Volvo, предпочла остаться в рамках своих производственных экосистем. Компания Hexagon, а также ряд других аналогичных игроков в области цифровой топографии, телематики и GPS, таких как Trimble и Topcon, заняли свои позиции в соответствующих экосистемах потребления. Таким образом, ключевые цифровые конкуренты выбрали другой путь , сделав акцент на экосистемах производства и потребления. Тем не менее они пришли к конкурентному равновесию, поскольку каждый из них сталкивается с симметричными экосистемными барьерами.
Что такое экосистемные барьеры?
Экосистемные барьеры - это трудности, с которыми сталкивается компания при переходе от экосистем производства к экосистемам потребления и наоборот. Рассмотрим экосистемные барьеры, с которыми сталкивается компания Hexagon. Hexagon не обладает ноу-хау и компетенциями, позволяющими конкурировать с Caterpillar в производстве и продаже строительной техники. Это технологическая компания, работающая с данными и программным обеспечением, а не продуктовая компания. Продвижение в пространство производственных экосистем этого бизнеса с собственными продуктами по понятным причинам затруднено. Для этого необходимо создать мощную сеть цепочек создания стоимости с основополагающими сильными сторонами в области НИОКР, дизайна продукции, крупносерийного производства, обширной дилерской сети и послепродажного обслуживания, а затем превратить эту сеть в динамично развивающуюся производственную экосистему.
Более того, клиенты Hexagon - подрядчики, владеющие строительной техникой и заказывающие ее для выполнения проекта, - видят выгоду в том, что цифровые планы Hexagon по выполнению работ могут быть загружены на любую машину. Пиетцш, руководитель Hexagon, который также двадцать три года проработал в компании Caterpillar и был одним из ключевых специалистов, возглавлявших ее усилия по цифровой трансформации, описывает философию своей новой компании: "Большинство наших заказчиков имеют в своем распоряжении технику Caterpillar, Komatsu, Volvo и других производителей. Мы предпочитаем придерживаться нейтрального подхода, подчеркивая, что наше программное обеспечение совместимо со всеми видами оборудования". Переход в сферу производственных экосистем размыл бы нейтральность Hexagon. У Hexagon нет подходящих стимулов для вхождения в сферу производственных экосистем Caterpillar.
Компания Caterpillar также сталкивается с экосистемными барьерами при переходе из пространства экосистем производства в пространство экосистем потребления. Caterpillar рассматривает себя в первую очередь как компанию, производящую продукцию. Она строится на масштабах производства. Эффективные процессы продаж и обслуживания, отточенные в течение нескольких десятилетий, являются ее ключевыми компетенциями. Добиться сопоставимой эффективности и масштаба в сфере услуг, управляемых данными, - сложный шаг. Нельзя сказать, что Caterpillar не рассматривала возможность выхода на рынок экосистем потребления. Компания заключила партнерство с Trimble, конкурентом Hexagon в области экосистем потребления. Потенциально Caterpillar могла бы использовать возможности Trimble и использовать это партнерство для разработки полноценной цифровой платформы с привязкой и активного вхождения в пространство экосистем потребления. Она могла бы предложить целый ряд новых услуг, координируя строительные работы за счет обмена данными между другими участниками проекта. Но она решила этого не делать. Компания Caterpillar предпочла остаться в стороне от экосистем потребления и развивать свои сильные стороны в рамках производственных экосистем.
О таком нежелании компании Caterpillar можно судить и по изменению ее стратегического видения после того, как Джим Умплби, нынешний генеральный директор Caterpillar, сменил Дуга Оберхельмана. Под руководством Умплби компания Caterpillar вложила значительные средства в дооснащение датчиками и телематикой миллиона единиц техники Caterpillar, работающей на различных строительных площадках. Это не только продолжение начатой Оберхельманом практики обеспечения подключения всех новых машин, поступающих с заводов Caterpillar. Полученные в полевых условиях данные об использовании и износе машин позволяют компании Caterpillar, в частности, определить, каким клиентам требуется новая техника или какие клиенты нуждаются в дополнительном обслуживании. Caterpillar использует эти данные для более эффективного распределения ресурсов в сфере продаж и обслуживания и повышения эффективности работы. Другими словами, выбранная Umpleby стратегия направлена на дальнейшее использование ценности данных из производственных экосистем Caterpillar. Низкая вероятность атаки из пространства потребительских экосистем Caterpillar (например, со стороны Hexagon) еще больше смещает представления Caterpillar о соотношении риска и вознаграждения в пользу того, чтобы оставаться в рамках своей производственной экосистемы. По мнению руководства компании (на данный момент), выгоды от экспансии в экосистемы потребления просто не оправдывают рисков.
Поскольку и Hexagon, и Caterpillar сталкиваются с барьерами при переходе из одной экосистемы в другую, они сталкиваются с симметричными экосистемными барьерами. Hexagon сталкивается с барьерами при переходе из экосистемы потребления в экосистему производства, а Caterpillar - при переходе из экосистемы производства в экосистему потребления. Такие симметричные экосистемные барьеры сохраняют конкурентное равновесие между этими цифровыми конкурентами.
Параллели с отраслевой конкуренцией: Симметричные барьеры мобильности
Производители фортепиано Steinway и Yamaha сохраняют конкурентное равновесие на протяжении более ста лет. Подобно тому, как Caterpillar и Hexagon различаются по своему положению в экосистеме, Steinway и Yamaha различаются по своему положению на рынке из-за различных конфигураций цепочки создания стоимости. И точно так же, как Caterpillar и Hexagon сталкиваются с симметричными экосистемными барьерами, Steinway и Yamaha сталкиваются с симметричными барьерами мобильности - барьерами, препятствующими их перемещению с одной рыночной позиции на другую.
Рояли Steinway являются предметом зависти конкурентов компании. Они также являются лучшим выбором для пианистов-исполнителей. Более 98% концертирующих пианистов используют рояли Steinway для своих выступлений. Это объясняется тем, что каждый рояль Steinway изготавливается по уникальному технологическому процессу, который практически не поддается автоматизации. Именно благодаря высококвалифицированному персоналу компания может создавать такие уникальные рояли. Опытные работники годами делятся с менее опытными коллегами своими негласными знаниями о том, как выбрать и собрать материал, обеспечивающий высокое качество исполнения. На каждом рояле, сходящем с фабрики, стоит печать мастера. Каждый рояль Steinway обладает уникальным звучанием, голосом и ощущениями. Концертирующие пианисты чаще всего находят среди предложений Steinway рояли, которые соответствуют их стилю и становятся естественным продолжением их творческого ума, рук и пальцев. Выбранное ими фортепиано Steinway позволяет им лучше, чем любое другое фортепиано, передать в своем исполнении желаемую интерпретацию музыкальной партитуры.
Компания Yamaha, напротив, является лидером рынка и лидером по производству пианино. Пианино имеют вертикально натянутые струны, что делает их более компактными и занимает меньше места. Кроме того, они значительно дешевле роялей. Поскольку пианино покупают больше людей, чем рояли, пианино производятся и продаются в больших объемах. Компания Yamaha также производит рояли и конкурирует со Steinway. Однако, в отличие от Steinway, Yamaha делает упор на автоматизацию производства. В результате рояли, выходящие из цехов компании, скорее всего, будут идентичны. Собственно, соответствие всей продукции - это фирменное качество Yamaha. Высокая квалификация персонала Yamaha обусловлена эффективным повторением заданий, коллективным вниманием к деталям, минимизирующим брак, и единообразной схемой работы, подчеркивающей соответствие.
Компании Steinway и Yamaha сталкиваются с симметричными барьерами мобильности. Компания Steinway на протяжении нескольких десятилетий оттачивала свои навыки в изготовлении фортепиано ручной работы. Она также воспитала несколько поколений своих сотрудников, позволив им приобрести навыки, необходимые для мастерства изготовления фортепиано. Кроме того, на протяжении десятилетий компания развивала тесные связи с концертирующими пианистами. Другими словами, компания Steinway создавала свой стратегический сегмент в течение длительного времени. Компании Yamaha было бы сложно сравниться с Steinway и найти свое место на этом рынке. Аналогичным образом, Yamaha на протяжении нескольких десятилетий развивала свое мастерство в области автоматизации. Она имеет большие объемы продаж пианино, что усиливает преимущества автоматизации, основанные на масштабе. Компания Steinway не обладает ни ресурсами, ни объемом продаж, чтобы создать какие-либо преимущества по масштабу и занять место Yamaha на рынке. Таким образом, оба конкурента сохраняют свои позиции на рынке и достигают конкурентного равновесия в данной отрасли.
Сегодня строительный бизнес привлек в свои экосистемы производства и потребления различных цифровых конкурентов. Однако они остаются в состоянии конкурентного равновесия. Ни один из них не обладает достаточными силами для преодоления соответствующих экосистемных барьеров. На рис. 7.2 показано конкурентное равновесие через симметричные экосистемные барьеры.
Однако такое равновесие может оказаться недолговечным, если экосистемные барьеры асимметричны и не сдерживают цифровых конкурентов.
Схема 3: Цифровое разрушение через асимметричные барьеры экосистемы
Симметричные экосистемные барьеры представляют собой равнозначные препятствия для цифровых конкурентов при перемещении между экосистемами производства и потребления. Однако экосистемные барьеры могут быть и асимметричными. Вернемся к примеру Alibaba и Tencent, с которого началась эта глава, чтобы понять, как асимметричные экосистемные барьеры влияют на цифровую конкуренцию.
В основе цифровых платформ Alibaba и Tencent лежат пять ключевых взаимосвязанных компонентов: поиск, электронная коммерция, платежные сервисы, социальные сети и развлечения. В совокупности через эти компоненты Alibaba и Tencent извлекают огромные массивы интерактивных данных об интересах и потребностях своих клиентов в процессе использования ими своих сервисов. Значительная часть этих данных связана с потребностями и действиями потребителей.
Рисунок 7.2
Конкурентное равновесие через асимметричные экосистемы производства и потребления.
Допустим, человек ищет автомобиль и обращается за рекомендациями. Скорее всего, она воспользуется услугами поиска или чата одной из этих цифровых платформ. Это дает Alibaba и Tencent ранний сигнал о том, что этому человеку может понадобиться автокредит. Их платформы электронной коммерции и платежных сервисов дают и другие сведения о привычках этого человека в области расходов, заемных средствах и кредитоспособности. Благодаря истории взаимодействия со своими цифровыми платформами Alibaba и Tencent обладают точными знаниями о потребностях сотен миллионов клиентов. Они знают, где живут их клиенты, какой автомобиль они, скорее всего, захотят приобрести, а также автодилеров, которые могут предложить им желаемый автомобиль по оптимальной цене. Аналогичная картина наблюдается и в отношении потенциальных кредитов на покупку жилья, обучение в колледже, приобретение бытовой техники и краткосрочных кредитов на отпуск.
Для малых и средних предприятий Alibaba и Tencent предлагают, в частности, услуги по обработке цифровых платежей и созданию цифровых витрин (на своих платформах электронной коммерции), а также услуги цифрового маркетинга и логистики. Через эти сервисы цифровые титаны получают аналогичные данные о потребностях малого бизнеса в оборотном капитале и его кредитоспособности, как и для индивидуальных потребителей на своих цифровых платформах. Alibaba и Tencent активно используют возможности своих данных для получения ранних сигналов о потребности в кредитах. Полученные данные также обеспечивают надежную оценку кредитоспособности, что позволяет им предлагать конкурентоспособные и своевременные кредиты. Только 1% их кредитов являются невозвратными. Традиционные банки, напротив, узнают о потребностях потребителей и МСП в кредитах только тогда, когда те обращаются за ними. Обработка данных о кредитоспособности клиента в традиционных банках начинается только после подачи заявки на кредит и, как правило, после значительной бумажной волокиты. Этот процесс не только значительно затягивает принятие решения о выдаче кредита, но и создает значительные неудобства для клиентов.
После успеха в сфере кредитования компании Alibaba и Tencent вскоре перешли к работе с депозитами. Этот шаг еще больше укрепил их кредитный бизнес: увеличение объема депозитов не только позволило получить больше денежных средств для кредитования, но и банковское законодательство разрешило им выдавать кредиты в несколько раз больше депозитов, чем они имели в резерве. Кроме того, Alibaba и Tencent использовали свое присутствие в кредитном бизнесе для повышения привлекательности депозитного бизнеса. Клиенты, использующие Alibaba и Tencent для удовлетворения большинства своих повседневных потребностей, считали удобным хранить свои денежные вклады именно у них. Клиенты, которые тратят 80% своих денег в экосистеме Alibaba и при этом делают депозиты в этой компании, получают более быстрые кредиты через Alibaba. Это связано с тем, что Alibaba использует данные о транзакциях своих клиентов в кредитном бизнесе для более быстрого оформления цифровых кредитов, с использованием меньшего количества документов и с конкурентными ставками, рассчитанными с помощью интеллектуальных алгоритмов. Благодаря более активному участию в цифровых экосистемах Alibaba и Tencent клиенты получают больше преимуществ, основанных на данных, как при выдаче кредитов, так и при размещении депозитов.
Alibaba и Tencent имеют доступ к данным о том, как потребители используют деньги. Через свои платформы, предлагающие услуги поиска, электронной коммерции, оплаты, чата, социальных сетей и развлекательных сервисов, они собирают огромное количество данных о потреблении денег. Любой покупатель, пользующийся этими услугами, автоматически сообщает владельцам платформ, что он ищет, что собирается приобрести и какие советы по поводу покупки он спрашивает у друзей. Таким образом, Alibaba и Tencent оказываются в центре экосистем потребления банковского бизнеса.
Традиционные банки в Китае, напротив, в основном занимаются привлечением вкладов, выдачей кредитов и выдачей наличных. Их бизнес-модели основаны на производственных экосистемах, включающих в себя различные виды деятельности, связанные с управлением депозитами и кредитами через филиалы. В силу того, что они ориентированы исключительно на производственные экосистемы, им не хватает данных и наглядности для определения потребностей клиентов в кредитах и детального понимания того, как расходуются выданные ими кредиты. Это делает традиционные банки уязвимыми для атак со стороны Alibaba и Tencent, которые могут использовать свое сильное присутствие в экосистемах потребления банков.
Кроме того, Alibaba и Tencent не стоит опасаться экосистемных барьеров, с которыми столкнулась компания Hexagon в отношениях с Caterpillar. Китайские цифровые титаны смогли перейти от своего первоначального присутствия в экосистемах потребления банков к их экосистемам производства. Укрепив свои позиции в кредитном бизнесе с помощью данных, они быстро перешли к работе с депозитами. Они привлекли несколько небольших финтех-компаний (компаний, управляющих цифровыми банковскими процессами) в качестве поставщиков для своих платформ. Такие финтех-компании, привлеченные Alibaba и Tencent, выполняют внутренние процессы производственной экосистемы, управляя депозитами и кредитами в цифровом формате. Легальные банки не смогли ни изолироваться от этих атак, ни сравниться с Alibaba и Tencent по силе воздействия на них. Это важный аспект конкурентной динамики в цифровых экосистемах: конкурент может сначала закрепиться в потребительской экосистеме традиционной компании, а затем начать атаку на ее производственную экосистему. Такой ход представляет собой мощную разрушительную угрозу со стороны новых цифровых конкурентов.
Параллели с отраслевой конкуренцией: Асимметричные барьеры мобильности
Старые компании также могут ожидать угроз со стороны цифровых конкурентов , которые непосредственно атакуют их производственные экосистемы. Например, с момента появления Интернета некоторые финтех-компании пытались нарушить работу старых банков, предлагая им цифровые депозиты и обработку кредитов. Такие разрушительные угрозы имеют параллели с конкуренцией в промышленности, когда инкумбенты обнаруживают, что их устоявшиеся рыночные позиции, созданные на основе цепочек создания стоимости, подвергаются атакам. Эти атаки носят разрушительный характер, поскольку преобладающие барьеры мобильности старых компаний оказываются неадекватной защитой. Показателен пример компаний Xerox и Canon.
До начала 1980-х годов компания Xerox доминировала в отрасли производства копировальных аппаратов. Доминирующее положение Xerox было обеспечено запатентованными технологиями, брендингом, мощной сетью послепродажного обслуживания и прочными связями с крупными корпоративными заказчиками. Однако в начале 1980-х годов на рынок вышли японские компании, прежде всего Canon, с небольшими копировальными аппаратами. К тому времени срок действия патентов Xerox истек, и эти конкуренты воспользовались возможностью выйти на рынок. Они ориентировались на небольшие корпорации, такие как стоматологические или адвокатские конторы, которым не нужны были большие копировальные аппараты. Будучи меньше по размеру, они имели более привлекательную цену, чем крупные копировальные аппараты Xerox. Кроме того, их продукция поставлялась в комплекте с основными необходимыми запасными частями и простыми инструкциями, что позволяло клиентам при необходимости самостоятельно устранять большинство проблем, связанных с обслуживанием. Эта особенность избавляет от необходимости создания крупных сетей сервисных центров. В общем, новички нашли способ обойти стратегическую крепость Xerox. И они быстро набрали обороты, значительно расширив рынок копировальных аппаратов и став сильными конкурентами.
Компания Xerox оказалась загнанной в угол. Ее основные клиенты - крупные корпорации - постоянно требовали больших и быстрых копировальных аппаратов для удовлетворения потребностей в больших объемах копирования. В то же время Canon и другие японские компании укрепляли свои позиции на рынке малых копировальных аппаратов, который постоянно увеличивался в размерах. Оставаясь с основными клиентами, Xerox вынуждена была игнорировать более крупный и растущий рынок. С другой стороны, ориентация на новый рынок потребовала бы серьезной реконфигурации сильных сторон цепочки создания стоимости. В работе Клейтона Кристенсена, посвященной разрушительным технологиям, этот сценарий характеризуется как дилемма инноватора. В ситуациях, аналогичных той, с которой столкнулась компания Xerox, действующие компании оказываются перед сравнительно сложным выбором. Если продолжать работать со своими основными клиентами, то Xerox может остаться на сужающемся рынке. С другой стороны, смена курса и выход на новый, более крупный рынок потребовали бы рискованных и сложных изменений в сложившейся практике компании. Другими словами, Xerox столкнулась с асимметричными барьерами мобильности. Canon могла атаковать устоявшиеся позиции Xerox на рынке. Но Xerox не мог адекватно ответить на это, атакуя новые рыночные позиции Canon.
Почему компании Xerox было трудно ответить на конкурентную атаку Canon с помощью малых копировальных аппаратов? Дело не в том, что Xerox не понимала или не знала, как делать маленькие копировальные аппараты. Технологии, лежащие в основе больших и малых копировальных аппаратов, не так уж сильно отличаются. Критические различия заключаются в процессах, необходимых для их производства и продажи, т.е. в цепочках создания стоимости. Конкуренция с малыми копировальными аппаратами потребовала от компании Xerox изменения конфигурации процессов разработки продукции, производства и сборочных линий. Конкуренция с малыми копировальными аппаратами также потребовала от компании Xerox изменить подход к работе с клиентами со стороны сотрудников отдела продаж, поскольку крупные и малые корпорации требуют разных подходов к продажам. Другими словами, потребовалась реконфигурация сложившихся цепочек создания стоимости. Сделать это не невозможно. Но это трудно.
Сложность заключается в том, что в крупных организациях с течением времени происходит окостенение унаследованных процессов и процедур. Сотрудники проходят специальное обучение и привыкают к сложившимся рабочим процессам, укореняются каналы связи между сотрудниками и клиентами, формируются структуры власти, защищающие сложившиеся технологии и процессы. В результате организации начинают сопротивляться любым изменениям ранее установленных правил, особенно если прошлое принесло им успех. Изменения, которые на бумаге кажутся простыми, на практике оказываются трудновыполнимыми.
Ребекка Хендерсон и Ким Кларк описывают инновации (например, небольшие копировальные аппараты) как архитектурные инновации. Эти инновации не меняют радикально существующие технологии производства продукта; вместо этого они перестраивают взаимосвязь между различными компонентами продукта. Инновации приводят к архитектурным изменениям в продуктах. Малые копировальные аппараты имеют ту же технологию, что и большие, но в них изменен дизайн компонентов и перестроены взаимосвязи. Такие инновации требуют от компаний, занимающих лидирующие позиции, изменения конфигурации цепочки создания стоимости, чтобы ответить аналогичными архитектурными изменениями в своих продуктах. Крупные корпорации, занимающие лидирующие позиции, с трудом справляются с этой задачей. Инновация нарушает их работу.
В большинстве случаев конкурентные атаки не требуют от компаний изменения конфигурации цепочки создания стоимости. Однако если они все же происходят, то вероятным результатом является сбой. Компании Xerox потребовалось несколько лет, чтобы отреагировать и оправиться от натиска малых копировальных аппаратов. Другим компаниям повезло меньше. Такие компании, как Digital Equipment Corporation, бывший лидер в производстве мейнфреймов и миникомпьютеров, так и не смогли оправиться от конкурентного воздействия настольных компьютеров в 1990-х годах. Жесткость цепочки создания стоимости DEC привела к гибели компании.
В цифровом мире аналогичная жесткость проявляется в том случае, если унаследованные фирмы не могут изменить свои бизнес-процессы, чтобы превратить свои сети цепочек создания стоимости в производственные экосистемы. Другими словами, унаследованные фирмы могут с большей вероятностью увидеть параллели в динамике разрушительной конкуренции в производственных экосистемах промышленного и цифрового мира. Однако динамика разрушительной конкуренции в их экосистемах потребления, скорее всего, будет иной и незнакомой.
Экосистемы потребления создают новые виды конкурентных угроз
Атаки со стороны экосистем потребления представляют собой угрозу иного рода. Поскольку концепция экосистем потребления все еще остается новой для многих старых компаний, их руководители могут не заметить появления новых цифровых конкурентов в этом пространстве. Они могут не обратить внимания на то, как эти новые цифровые конкуренты наращивают асимметричные преимущества в экосистемах потребления, которые впоследствии позволяют им совершать атаки на производственные экосистемы унаследованных компаний. Такие атаки могут привести к разрыву или ослаблению связей между компанией и ее клиентами. Они могут одержать верх над конкурентом, обращаясь к его клиентам с более интеллектуальными, многочисленными и персонализированными услугами, использующими своевременные и качественные данные. Они также могут привести к коммодитизации унаследованных от компании предложений за счет переноса ценности с продуктов на услуги, основанные на потреблении.
Компания Kodak, бывшая легенда фотоаппаратостроения, в 2012 году подала заявление о банкротстве и практически полностью вышла из бизнеса фотоаппаратов. Ее гибель можно объяснить появлением новых мощных цифровых конкурентов на базе экосистем потребления, которые контролируют способы просмотра фотографий (на экранах) и обмена ими (через такие приложения, как Instagram). Такие игроки, как Apple, Google и Facebook, доминируют в этом пространстве экосистем потребления. Они создали мощные асимметричные экосистемные барьеры, низведя фотокамеры до уровня компонентов смартфонов. Сегодня Kodak не играет роли даже поставщика для производителей смартфонов.
Во введении к этой книге говорилось об аналогичной угрозе коммодитизации для старых автопроизводителей в связи с возможным появлением автомобилей без водителя. Если покупатели перейдут от покупки автомобилей к приобретению услуг по подписке на платформах для поездок на автомобилях, то преимущество перейдет к тем цифровым конкурентам, которые доминируют в экосистемах потребления автомобилей. Такие конкуренты - потенциально Google, Apple или Uber - могут лучше понимать, как потребители используют автомобили, в то время как традиционные автопроизводители знают, как производить автомобили. Google, Apple и Uber являются грозными цифровыми конкурентами. Они могут получить данные о потребностях клиентов в автомобильных поездках из профилей потребителей, полученных из нескольких интерфейсов их платформ, а не только из "умных" автомобилей, которые они предлагают на своей платформе для поездок. Их действия будут аналогичны действиям Alibaba и Tencent в отношении банков. Alibaba и Tencent могут собрать гораздо больше данных о потреблении денег с помощью своих многогранных платформ, чем традиционные банки могут собрать с помощью своих отдельных банковских приложений. Обладая аналогичным превосходством в сборе данных, Google, Apple или Uber могут лучше понимать потребности пользователей. Они могут получить преимущество, предлагая превосходный цифровой опыт во время поездок. Соответственно, пользователям может быть не так важно, какая марка автомобиля приедет за ними, как то, какая платформа обеспечит им превосходный цифровой опыт. В этом случае автомобили как продукт рискуют превратиться в товар. Наследственные компании должны быть бдительны к такого рода конкурентным угрозам со стороны цифровых конкурентов, обладающих асимметричными преимуществами, которые позволяют им преодолевать экосистемные барьеры. На рис. 7.3 показаны конкурентные нарушения, связанные с асимметричными экосистемными барьерами.
В табл. 7.1 приведены основные различия между традиционными и цифровыми конкурентами.
Рисунок 7.3
Конкурентное распределение через асимметричные экосистемные барьеры.
Разница между цифровыми и традиционными конкурентами
Атрибут конкурса
Цифровые конкуренты
Конкуренты Legacy
Цель рынка
Наращивание доли рынка услуг передачи данных
Наращивание доли рынка продукции
Основа конкуренции
Аналогичные данные
Похожие товары
Конкурентная борьба
Сервисные функции, основанные на данных; цифровой опыт
Характеристики продукта
Конкурентная площадка
Цифровые экосистемы
Промышленность
Конкурентные ресурсы
Сетевые эффекты от экосистем производства и потребления
Масштабирование за счет цепочек создания стоимости
Движущие силы конкурентного равновесия
Экосистемный паритет; экосистемные барьеры
Паритет цепочек добавленной стоимости; барьеры мобильности
Драйверы конкурентной дестабилизации
Асимметричные экосистемные барьеры; неспособность защититься от конкурентных атак внутри или со стороны экосистем производства и потребления
Асимметричные барьеры мобильности; неспособность изменить конфигурацию цепочек создания стоимости в ответ на инновации или появление новых участников
Рамочная основа для конкуренции с цифровыми конкурентами
Три приведенных выше сценария - потребительские товары, такие как электрические зубные щетки, строительное оборудование и банковские услуги, - иллюстрируют динамику конкуренции в цифровых экосистемах и то, каких действий со стороны цифровых конкурентов могут ожидать унаследованные компании. Они также помогают сравнить и сопоставить динамику конкуренции в преобладающих отраслях с динамикой в цифровых экосистемах. Приведенные три примера не обязательно отражают все нюансы конкуренции в цифровых экосистемах. Однако они привлекают внимание к некоторым новым и важным концепциям. Напомним, что этими понятиями являются экосистемный паритет (когда цифровые конкуренты имеют симметричные экосистемы и сильные стороны экосистем), симметричные экосистемные барьеры (когда цифровым конкурентам, закрепившимся в производственных экосистемах, трудно продвигаться в экосистемы потребления, и наоборот) и асимметричные экосистемные барьеры (когда одна группа цифровых конкурентов сталкивается с экосистемными барьерами, а другая - нет). Используя эти концепции, унаследованные фирмы могут найти соответствующие подходы к борьбе со своими цифровыми конкурентами. На рис. 7.4 представлена такая схема.
Рисунок 7.4
Концепция противостояния цифровым конкурентам.
Наследственные компании сталкиваются с вероятным противостоянием двух видов цифровых конкурентов: тех, кто конкурирует с "умными" версиями аналогичных продуктов, и тех, кто конкурирует с другими "умными" продуктами или цифровыми платформами. Основные цифровые конкуренты P&G - Colgate и Philips - конкурируют с аналогичными "умными" продуктами. Старые банки в Китае, напротив, сталкиваются с цифровыми конкурентами - компаниями Alibaba и Tencent, которые работают не как банки, а как платформы электронной коммерции и социальные сети. Компания Caterpillar сталкивается не только с цифровыми конкурентами, выпускающими аналогичные интеллектуальные продукты (например, Komatsu), но и с компаниями, производящими программное обеспечение и телематику (например, Hexagon).
Наследственные компании также могут ожидать, что их цифровые конкуренты будут конкурировать на разных территориях. Цифровые конкуренты могут заявить о себе в производственной экосистеме компании (Colgate или Philips для Oral-B) и/или в ее потребительской экосистеме (Alibaba и Tencent для старых китайских банков). В соответствии с этими факторами в системе выделяются четыре широкие конкурентные ситуации. Эти ситуации помогают унаследованным компаниям оценить, когда и как можно установить лидерство или сохранить конкурентное равновесие. Они также помогают компаниям осознать возможные цифровые потрясения.
Лидерство или поддержание паритета в области интеллектуальных продуктов. В левом нижнем квадранте данной схемы представлена ситуация, когда компания-держатель сталкивается с цифровыми конкурентами, предлагающими аналогичные "умные" продукты, и конкуренция происходит в рамках их производственных экосистем. В примере с "умными" зубными щетками цифровые конкуренты Oral-B - это привычные для компании конкуренты по продуктам. Кроме того, в настоящее время производственные экосистемы представляют собой их конкурентную территорию. Для того чтобы стать лидером в такой ситуации, компания-гигант, такая как Oral-B, может использовать преимущества первого лица за счет сетевых эффектов. Для этого необходимо активно привлекать цифровых потребителей (как это было показано в главе 6). Завоевание большей доли рынка позволяет получать больше данных о потребителях, что делает алгоритмы Oral-B более интеллектуальными, а их функции, основанные на данных, более сложными. Бренд с большим количеством пользователей, соответственно, привлекает еще больше пользователей, поскольку функции продукта становятся еще более интеллектуальными. Чтобы не дать Oral-B уйти с рынка, Sonicare и Hum должны реагировать. Чтобы оставаться актуальными, они должны поддерживать паритет с Oral-B в сильных сторонах своих производственных экосистем. Это означает, что они должны быть одинаково агрессивны в привлечении цифровых клиентов и соответствовать каждой "умной" функции продукта, которую представляет Oral-B. Похоже, что на данный момент они именно так и действуют.
Лидерство или сохранение паритета в привязанных платформах. В левом верхнем квадранте схемы представлена конкуренция в области экосистем потребления со стороны знакомых конкурентов по продуктам. Продолжая пример с "умными" зубными щетками, можно сказать, что для того, чтобы Oral-B заняла лидирующие позиции на этой территории, ей необходимо первой создать привязанную цифровую платформу. Она должна взять на себя инициативу по подключению своих цифровых клиентов к стоматологам или страховым компаниям. И здесь Oral-B может использовать преимущества первой компании, усилив сетевые эффекты своей платформы (за счет получения данных от большего числа цифровых клиентов, стоматологов и страховых компаний). Чтобы сохранить свою актуальность, Sonicare и Hum должны сравняться с Oral-B, имея собственную эквивалентную привязанную платформу и развивая эквивалентные сетевые эффекты. Они должны поддерживать паритет в своих экосистемах потребления.
Дифференцировать интеллектуальные преимущества продукта. Устаревшие фирмы могут также столкнуться с новыми цифровыми конкурентами, которые не предлагают аналогичных им продуктов, но при этом конкурируют в пространстве их производственных экосистем. Этот контекст представлен в правом нижнем квадранте. Чаще всего такие цифровые конкуренты представляют собой фирмы, занимающиеся разработкой программного обеспечения и устанавливающие датчики на продукцию конкурентов. Эти цифровые конкуренты не нуждаются в производстве и продаже продукции, но при этом имеют доступ к аналогичным данным. Например, компания Hexagon может установить датчики на машины Caterpillar, чтобы конкурировать с аналогичными службами предиктивного обслуживания. В этой ситуации лучший вариант для Caterpillar - дифференцировать себя за счет сильных сторон собственных интеллектуальных продуктов. В конце концов, компания знает свой продукт лучше, чем кто-либо другой, и ей следует использовать этот факт для повышения доверия к сервисам, основанным на данных. Другими словами, Caterpillar должна защищать свое пространство в производственных экосистемах, укрепляя свои экосистемные барьеры. Это можно сделать, используя сильные стороны своей цепочки создания стоимости для укрепления производственных экосистем. Например, Caterpillar может сделать это, опираясь на более глубокое понимание технологии производства , чтобы лучше интерпретировать данные, получаемые от своих машин, и разрабатывать более совершенные интерактивные функции, основанные на данных. Кроме того, компания может более эффективно согласовывать новые прогнозные услуги, основанные на данных, для сокращения времени простоя машин со своими традиционными возможностями по управлению наличием запасных частей и бригадами по обслуживанию продукции. В главе 8, посвященной цифровым возможностям, этот вопрос рассматривается более подробно.
Укрепление сильных сторон привязанных платформ. Наконец, правый верхний квадрант представляет собой ситуацию, в которой унаследованные компании сталкиваются с новыми цифровыми конкурентами в своих экосистемах потребления. Одним из примеров является столкновение Caterpillar с Hexagon, другим - Nike с Fitbit и Apple Watch. Этот сценарий мог бы произойти, если бы компании Fitbit и Apple вошли в пространство экосистемы потребления Nike, например, соединив сообщества бегунов или спортсменов с тренерами через версии привязанных цифровых платформ соответствующих компаний. В этом случае Fitbit и Apple могли бы конкурировать с Nike, предлагая аналогичные платформенные услуги без необходимости производить и продавать обувь.
Устаревшим компаниям, оказавшимся в этом квадранте, предстоит сделать нелегкий выбор. Экосистемы потребления - это незнакомая конкурентная среда для большинства старых фирм. Новые цифровые конкуренты в этом пространстве могут представлять значительную угрозу, однако точно предсказать их конкурентное влияние довольно сложно. Многое зависит от силы барьеров в их экосистемах и относительной способности цифровых клиентов преодолевать эти барьеры. Задача традиционных компаний состоит в том, чтобы соизмерить риск, связанный с вхождением в незнакомое пространство экосистем потребления, с риском, который представляют собой их цифровые конкуренты, стремящиеся превратить их продукцию в товар. К этому следует добавить оценку унаследованными фирмами рисков и выгод от расширения своего пространства экосистем потребления. Более подробно эта тема будет рассмотрена в главе 10, когда мы подведем итоги различных вариантов цифровой конкурентной стратегии.
Исходя из таких оценок, одним из вариантов для унаследовавшей компании является конкуренция с конкурентами за счет развития и укрепления сильных сторон собственных привязанных платформ. В качестве примера можно привести банки, разрабатывающие приложения для получения информации о привычках своих клиентов. В качестве альтернативы унаследовавшие компании могут избежать прямой конкурентной борьбы, заключив партнерство со своими новыми цифровыми конкурентами в области экосистем потребления. Одним из таких примеров является партнерство компании Caterpillar с компанией Trimble. В любом случае старым компаниям лучше не игнорировать цифровых конкурентов в сфере экосистем потребления. Если не обращать внимания на таких конкурентов, то это увеличивает вероятность цифровых потрясений.
Цифровая разведка конкурентов
И наконец, чтобы быть на высоте в цифровой конкуренции, компаниям необходимо развивать новую аналитику конкурентов. Эти усилия определяются тремя вопросами. Кто наши вероятные цифровые конкуренты? В какой экосистеме мы с ними столкнемся? Какова степень их угрозы? Давайте обсудим каждый из них.
Вероятные цифровые конкуренты: Знакомые отраслевые конкуренты или новые конкуренты?
Цифровые конкуренты, скорее всего, окажутся знакомыми отраслевыми соперниками, если генерирование данных с помощью датчиков и IoT возможно только на основе активов цепочки создания стоимости, а не на основе продукции. Вспомните нефтегазовый бизнес, где встраивание датчиков в продукцию нецелесообразно. Однако в этом бизнесе есть активы стоимостью в миллиарды долларов, которые генерируют полезные данные. Только в нефтеразведке компании могут сэкономить до 50-60% операционных затрат, используя современные цифровые инструменты, такие как искусственный интеллект, для повышения вероятности обнаружения запасов (подробнее о нефтегазовом бизнесе см. главу 10). В таких сценариях, когда все отраслевые конкуренты имеют схожие стимулы для использования возможностей данных, получаемых от своих активов, все они превращаются в цифровых конкурентов. Компании, не имеющие доступа к аналогичным активам, вряд ли станут цифровыми конкурентами.
Цифровые конкуренты также могут оказаться знакомыми отраслевыми соперниками, если данные, на основе которых ведется конкурентная борьба, уникальны для той или иной товарной категории. Так, например, компании Oral-B или Sonicare могут обнаружить, что их цифровые конкуренты ограничиваются производителями зубных щеток, поскольку данные о гигиене зубов трудно получить, не продавая зубные щетки непосредственно покупателям.
С другой стороны, компании будут сталкиваться с новыми и незнакомыми конкурентами, если данные, которые они получают от своих продуктов, не являются уникальными для их категории продуктов . Данные о движении, которые используют лампочки с датчиками, чтобы войти в бизнес безопасности (например, обнаруживая движение в домах, которые считаются пустыми), доступны множеству других продуктов в доме, в том числе поставщикам камер или устройств типа Alexa. Цифровые конкуренты в такой ситуации будут представлять собой целый ряд компаний, имеющих доступ к тем же данным, но не конкурирующих с аналогичными продуктами. Такие новые цифровые конкуренты могут появиться и в том случае, если продукты можно будет дооснастить датчиками. Корпорация Hilti, известный производитель инструментов, предлагает услуги, основанные на данных, которые помогают подрядчикам своевременно находить подходящие инструменты для работы и избегать задержек в работе. Новые цифровые конкуренты, не производящие такие инструменты, как Hilti, предлагают аналогичные услуги через приложения для отслеживания инструментов.
Локус цифровой конкуренции: Экосистемы производства или потребления?
Производственные экосистемы становятся ключевыми аренами конкурентной борьбы, где компании находят возможности для повышения операционной эффективности с помощью современных технологий или предлагают новые услуги, основанные на данных. В нефтегазовом бизнесе компании Exxon Mobil, Chevron, British Petroleum и другие тратят миллионы на обогащение своих производственных экосистем. Они борются за повышение эффективности нефтеразведки, улучшение технического обслуживания трубопроводов и повышение безопасности на нефтеперерабатывающих заводах. GE, Pratt and Whitney и Rolls Royce - основные конкуренты в области производства реактивных двигателей - расширили сферу своей конкуренции, перейдя от традиционно производимой продукции к услугам, основанным на данных, таким как прогнозирование технического обслуживания.
Экосистемы потребления становятся "горячими" аренами для цифровой конкуренции, когда растет число цифровых дополнений к продуктам компании. Рассмотрим недавнее появление технологии 5G в телекоммуникациях. Сотовые сети 5G способны передавать большие объемы данных на высоких скоростях и с высокой надежностью. Поэтому данная технология хорошо подходит для IoT-приложений, в которых объекты обмениваются большими объемами данных, например, в "умных" городах или при управлении парками подключенных автомобилей. Такие приложения также открывают новые и яркие экосистемы потребления для операторов связи. Вместо того чтобы ограничивать свои бизнес-модели продажей цифровых подключений, они могут также способствовать и участвовать в их потреблении. Конкуренция, естественно, смещается в это развивающееся пространство. Компания Verizon потратила миллиарды на недавние приобретения, среди которых Sensity Systems, предлагающая IoT-платформы для "умных" городских служб, и Fleetmatics, предлагающая решения для управления автопарком и мобильными сотрудниками. Аналогичным образом, компания AT&T заключила партнерство с компанией Synchronos для предоставления услуг на базе IoT-платформ, которые помогают офисным зданиям экономить электроэнергию. Более подробно о последствиях появления 5G см. в главе 10.
Степень угрозы: Обычная или разрушительная?
Важнейшим элементом конкурентной разведки является оценка серьезности новых конкурентных угроз. От конкуренции нельзя избавиться. Но их часто можно контролировать и управлять ими в рамках повседневной деятельности. Внимание к экосистемным барьерам компании является необходимым условием для того, чтобы оставаться на вершине управления текущей динамикой цифровой конкуренции. Там, где это возможно, компании должны стараться поддерживать паритет экосистем. Они также должны внимательно следить за прочностью своих экосистемных барьеров и вкладывать средства в их укрепление, чтобы сделать их грозными.
Цифровые конкуренты могут даже превзойти традиционных. Основные причины этого - неспособность традиционных компаний создать адекватный паритет экосистем. Компания Peloton, занимающаяся производством стационарных велосипедов, получила значительную ценовую премию по сравнению с традиционными конкурентами благодаря лидерству в развитии своих экосистем потребления, состоящих из активных сообществ пользователей и тренеров Peloton. Многие из конкурентов до сих пор предпочитали придерживаться своих бизнес-моделей, основанных на цепочке создания стоимости. Цифровая конкуренция также может быть разрушительной, если экосистемные барьеры асимметричны, как мы видели на примере китайских банков. В таких условиях создание адекватных экосистемных барьеров также может оказаться непростой задачей.
В табл. 7.2 подведены итоги обсуждения цифровой разведки конкурентов.
Краткие размышления о цифровых конкурентах
По мере расширения стратегических рамок деятельности традиционных компаний с отраслей на цифровые экосистемы они столкнутся с цифровыми конкурентами. Одни из них могут быть их старыми отраслевыми конкурентами, противостоящими им с симметричными цифровыми преимуществами. Другие могут быть незнакомыми соперниками, конкурирующими с асимметричными цифровыми преимуществами и представляющими незнакомые угрозы. Вызовы со стороны старых и новых конкурентов в совокупности будут представлять собой конкурентную динамику, отличную от той, к которой привыкли старые компании. Конкуренция, основанная на конфигурации цепочки создания стоимости, перерастает в конкуренцию, основанную на сильных сторонах экосистемы производства и потребления, которыми обладает каждая организация.
Наследственные компании должны понимать эту новую конкурентную динамику. В то же время они не должны пренебрегать своими унаследованными сильными сторонами в отраслевой конкуренции. В конце концов, их цифровые экосистемы построены на базе отраслевых сетей. Новые сильные стороны, которые они развивают для конкуренции в цифровых экосистемах, будут зависеть от их старых сильных сторон, созданных во время конкуренции в традиционных отраслях. Даже будучи цифровыми конкурентами, они должны продолжать опираться на свои конкурентные преимущества, сформированные в ходе длительного отраслевого соперничества. Эти сильные стороны позволяют им поддерживать экосистемный паритет в противостоянии с цифровыми конкурентами, которые ранее были конкурентами в традиционных отраслях. Старые сильные стороны позволяют им укреплять экосистемные барьеры в противостоянии с новыми цифровыми конкурентами.
Несмотря на актуальность старых сильных сторон, унаследованным компаниям также потребуются новые сильные стороны. Успешная конкуренция в цифровых экосистемах требует создания новых цифровых возможностей. В главе 8 рассматривается, что это такое и как их создавать.
Глава 8.
Цифровые возможности
Возможности компании являются неотъемлемым элементом конкурентной стратегии. Они являются топливом для стратегического двигателя компании. Они позволяют компании достигать своих стратегических целей. Они также отличают победителей от проигравших на рынке. Цифровые возможности также являются важным аспектом цифровой конкурентной стратегии компании. Они позволяют эффективно использовать ценность данных. Они определяют победителей и проигравших в конкурентной борьбе, которая ведется с помощью данных. В этой главе речь пойдет о цифровых возможностях: что они собой представляют и как унаследованные фирмы могут их создать.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги