Возможности, в отличие от рынков, клиентов и конкурентов, нелегко наблюдать. Они скрыты внутри фирмы. Результаты использования возможностей могут быть заметны, но сами возможности трудно обнаружить. Например, анализ поломок автомобилей с разбивкой по производителям может показать, что Toyota превосходит конкурентов по надежности продукции. Но многочисленные факторы, способствующие достижению такого результата, заметить гораздо сложнее. Способности являются негласными. Вы знаете, что они существуют, но непосредственно увидеть их невозможно. Их особенности неуловимы.
Способности являются результатом сложного сочетания ресурсов и процессов в компании. Они генерируют стоимость, когда компания направляет свои ресурсы и процессы на достижение конкретных стратегических целей. Если продолжить пример с компанией Toyota, то ее ресурсы включают в себя активы, производственные мощности, ноу-хау в области НИОКР, обширную сеть опытных поставщиков, квалифицированную рабочую силу и мощные финансовые резервы. Процессы компании включают в себя множество функциональных и межфункциональных действий, которые эффективно используют ее ресурсы для достижения конкретных стратегических целей, таких как надежность продукции.
Ключевые процессы Toyota, обеспечивающие надежность продукции, формируются на основе таких принципов, как всеобщее управление качеством (TQM), 1 бережливое производство, 2 и Six Sigma. 3 TQM помогает сфокусировать и согласовать все функциональные действия, включая управление цепочками поставок, операциями, дизайном продукции и обслуживанием клиентов, с целью достижения удовлетворенности потребителей. Бережливое производство и "Шесть сигм" - это аналогичные межфункциональные мероприятия, направленные на согласование процессов компании для обеспечения качества. Сила ресурсов Toyota в сочетании с такой межфункциональной согласованностью процессов дает Toyota конкурентное преимущество в надежности продукции. Многие ресурсы Toyota, такие как заводы, материалы и другие активы, можно увидеть при осмотре или определить по балансовым отчетам компании. А вот процессы, с помощью которых эти ресурсы комбинируются и сочетаются для получения конкретных возможностей, таких как надежность продукции, - нет.
Цифровые возможности, как и возможности традиционных компаний, являются результатом сочетания ресурсов и процессов компании. Однако цифровые возможности отличаются от тех, которые знакомы большинству компаний, использующих традиционные технологии. Они ориентированы на достижение различных стратегических целей. Цифровые возможности в первую очередь повышают ценность данных, в то время как традиционные возможности усиливают конкурентное воздействие продукции. Поэтому цифровые возможности предполагают использование различных видов ресурсов. Они требуют различных процессов. Они генерируют новые виды стоимости.
Как и унаследованные возможности, цифровые возможности трудно поддаются наблюдению. Тем не менее, можно сделать вывод о том, что они собой представляют, сравнив их с более привычными унаследованными возможностями. Сравнивая и оценивая их различия, компании могут лучше оценить, как расширить свои унаследованные возможности, превратив их в новые цифровые возможности. В данной главе подробно рассматривается, чем цифровые возможности отличаются от унаследованных. Затем эти различия используются для того, чтобы показать, каким образом компании могут расширить свои унаследованные возможности за счет новых цифровых возможностей.
Понимание цифровых возможностей
В первую очередь унаследованные возможности помогают компаниям повысить конкурентоспособность в рамках своей отрасли. Цифровые возможности, с другой стороны, повышают конкурентоспособность унаследованной фирмы в ее цифровых экосистемах. Различия и сходства цифровых и унаследованных возможностей проявляются в четырех ключевых атрибутах. Этими атрибутами являются стратегические цели, ресурсы, процессы и стратегический масштаб. В табл. 8.1 приведены основные различия цифровых и унаследованных возможностей по этим параметрам.
Таблица 8.1
Основные различия между традиционными и цифровыми возможностями
Атрибуты
Возможности наследия
Цифровые возможности
Стратегические цели
Усиление сильных сторон продукта
Повышение надежности данных
Ресурсы
Ресурсы цепочки создания стоимости
Ресурсы цифровой экосистемы
Процессы
Функциональная и межфункциональная ценность
Цепные рабочие процессы
Совместное использование данных и интеграция сетей API
Стратегический масштаб
Корпоративный масштаб/степень диверсификации
Широкий спектр услуг, основанных на данных
Обсудим важность каждого атрибута.
Стратегические цели
Унаследованные возможности направлены на максимизацию того, чего может достичь продукция данной фирмы на рынках, где она конкурирует. Они усиливают сильные стороны продукции, которые проявляются в таких характеристиках, как дизайн, качество и доступность продукции по конкурентоспособной цене. По сути, возможности позволяют унаследованным фирмам более эффективно производить и продавать свою продукцию. Данные тоже играют определенную роль, но для поддержки производства и продажи продукции, а также для создания стоимости на основе продукции.
Цифровые возможности сосредоточены на данных. Они расширяют роль данных, превращая их из средства поддержки продуктов в средство создания ценности параллельно с продуктами. Ключевая стратегическая задача цифровых возможностей - усилить сильные стороны данных, расширив сферу их применения. Цифровые возможности помогают унаследованным компаниям создавать новые возможности для получения прибыли за счет данных, которые выходят за рамки традиционных возможностей, связанных только с продуктами.
В главе 1 обсуждалось, как титаны цифровой индустрии расширили роль данных, превратив их из средства, обеспечивающего работу их первых цифровых платформ, в основной двигатель, создающий их стоимость. Например, на ранних этапах развития социальной сети Facebook роль данных заключалась в том, чтобы облегчить социальное взаимодействие, не требующее физической близости. Цифровое социальное взаимодействие было основной целевой функцией платформы. Со временем эта функция помогла Facebook расширить свои цифровые возможности, что позволило компании получить глубокие знания о пользователях и создать мощные профили пользователей. По мере развития этих цифровых возможностей возрастала и роль данных в бизнес-моделях Facebook. В этой роли данные продолжали улучшать работу социальной сети - основного продукта Facebook, привлекая все больше пользователей и создавая мощный сетевой эффект. Кроме того, данные открыли новые возможности для создания стоимости, в частности, рекламной. В настоящее время данные Facebook приносят миллиарды долларов дохода за счет цифровой рекламы. Другими словами, цифровые возможности Facebook превратили данные в генератор дохода. Данные вышли за рамки того, что изначально было лишь поддержкой основного продукта Facebook, и стали не менее (или более) важным стратегическим активом.
Цифровые возможности способствуют такому стратегическому переходу от продуктов к данным и для традиционных компаний. Они позволяют производителю матрасов, такому как Sleep Number, массово настраивать свои матрасы с помощью интеллектуальных алгоритмов и данных датчиков (как мы видели в главе 4). При этом данные делают основной продукт Sleep Number - матрасы - более сильным. Данные определяют характеристики продукции Sleep Number, например, способность пены матрасов изменять свою форму для улучшения качества сна каждого человека. Цифровые возможности, созданные благодаря данным, также расширили сферу деятельности компании Sleep Number от матрасов до услуг по обеспечению хорошего самочувствия, открыв новые возможности для получения прибыли за пределами ее традиционного бизнеса по продаже матрасов.
Аналогичным образом цифровые возможности позволяют State Farm Insurance отслеживать фактическое поведение отдельных клиентов за рулем. Полученные на основе этих данных данные позволяют компании повысить точность ключевой бизнес-практики - оценки индивидуальных рисков автострахования - и адаптировать полисы к конкретным водителям. Эти цифровые возможности также помогают State Farm влиять на поведение водителей с помощью приложений, которые предупреждают водителей о непреднамеренном превышении скорости или проезде на красный сигнал светофора. Такие новые функции, основанные на данных о вождении в режиме реального времени, снижают общие расходы State Farm на выплату страховых возмещений за счет уменьшения количества аварий и, соответственно, повышения рентабельности полисов. Повышение рентабельности за счет новых цифровых возможностей снижает риски и дополняет традиционные процессы актуарного анализа и андеррайтинга, используемые компанией State Farm для прогнозирования рисков.
Новые возможности получения дохода от данных могут быть не сразу очевидны для старых компаний, когда они начинают развивать свои цифровые возможности. Например, компания Facebook, создавая свою социальную сеть, не предполагала, что ее доходы от цифровой рекламы составят миллиарды долларов. Однако успех Facebook является примером неиспользованного потенциала возможностей, основанных на данных. Каждая компания, даже если она не достигла таких масштабов, как Facebook, может извлечь максимальную выгоду из данных. Цифровые возможности позволяют достичь таких стратегических целей.
Ресурсы
Различия в стратегических целях, лежащих в их основе, заставляют традиционные и цифровые возможности использовать разные виды ресурсов. Унаследованные возможности направлены на усиление сильных сторон продукта, поэтому они опираются на ресурсы цепочки создания стоимости. Ресурсы цепочки создания стоимости включают в себя все подразделения, активы и организации, участвующие в производстве и продаже продукции. Для производственных компаний они включают материалы и цепочки поставок. Они включают в себя различные активы, преобразующие материалы в продукцию и способствующие продажам, такие как бренды, дистрибьюторские сети и послепродажное обслуживание. Они включают в себя продукцию и клиентскую базу компаний, которые могут создавать преимущества масштаба в их деятельности. Для компаний сферы услуг, таких как страховые компании, ресурсы цепочки создания стоимости включают в себя разнообразный круг страхователей, глубокие знания в области актуарной деятельности и андеррайтинга, сеть агентов для продажи полисов, а также полисы, приносящие доход. Независимо от того, являются ли они частью производственных или сервисных компаний, для управления всеми цепочками создания стоимости необходимы человеческие ресурсы . К их ресурсам также относятся различные ИТ-системы, встроенные в цепочки создания стоимости и предназначенные для поддержки операций по производству и продаже своих предложений.
Цифровые возможности, с другой стороны, связаны с расширением возможностей данных. Поэтому они опираются на ресурсы цифровой экосистемы. Ресурсы цифровой экосистемы включают в себя все ресурсы, которые способствуют созданию и использованию экосистем производства и потребления унаследованной фирмы. Экосистемы производства и потребления различаются по видам ресурсов, на которые они опираются. Чтобы глубже понять суть их различий, целесообразно обсудить две стороны каждого из этих ресурсов: инфраструктурные ресурсы, которые обогащают производственные экосистемы унаследованной компании и делают ее потребительские экосистемы яркими, и ресурсы данных, которые производственные и потребительские экосистемы генерируют, совместно используют и усиливают в целях повышения ценности.
Производственная экосистема Инфраструктурные ресурсы
Производственные экосистемы, как было показано в главах 3 и 4, возникают на основе сетей цепочек создания стоимости. Ресурсы цепочки создания стоимости фирмы также служат основой для создания инфраструктуры производственных экосистем. Точнее, инфраструктура производственных экосистем возникает тогда, когда основополагающие ресурсы цепочки создания стоимости, такие как предприятия, подразделения и активы цепочки создания стоимости, соединяются в цифровую сеть, которая генерирует и получает данные. Другими словами, преобладающие цепочки создания стоимости превращаются в инфраструктуру производственных экосистем, когда цифровые технологии используют врожденные возможности цепочек создания стоимости для расширения возможностей передачи данных.
Превращение существующей инфраструктуры в цифровую
Такая трансформация происходит несколькими путями. Прежде всего, она требует широкого использования оснащенных датчиками и IoT-совместимых объектов, устройств и активов во всех цепочках создания стоимости. Первым шагом, как правило, является дооснащение существующих активов цепочки создания стоимости датчиками и обеспечение их поддержкой IoT. Пример компании Elemental Machines и поставляемых ею научно-исследовательских лабораторий (рассмотрен в главе 4) иллюстрирует один из таких шагов. Обычные активы цепочки создания стоимости в научно-исследовательских лабораториях, такие как центрифуги, морозильные камеры и спектрометры, превращаются в инфраструктуру производственной экосистемы, оснащаясь датчиками и IoT, а также становясь интеллектуальными компонентами подключенной сети.
Добавление новой цифровой инфраструктуры
Наследственные компании также могут заменить свои не связанные между собой активы новыми видами цифровых активов. Компания New Balance, производитель спортивной обуви из Бостона, проводит эксперименты с 3D-принтерами, которые могут заменить традиционные пресс-формы. Формы - это масштабные активы, используемые для производства подошв обуви. Они имеют заранее заданные стандартные размеры. Как только пресс-форма создана для определенного размера обуви (например, 7-го), она может генерировать подошвы этого размера в масштабе. Чтобы оправдать инвестиции в оснастку, одна пресс-форма должна производить не менее 2 тыс. подошв в месяц. Известные обувные компании, такие как New Balance, выпускают гораздо большие объемы, чем этот минимальный порог.
3D-принтеры, напротив, изготавливают подошвы по индивидуальному заказу на основе данных датчиков. Данные датчиков включают сканирование фактического размера и контуров стопы пользователя, а также регистрацию веса тела и походки. Компания New Balance установила такие сканеры в некоторых своих розничных магазинах. "3D-принтеры позволяют гораздо более тонко подойти к проектированию подошвы, - говорит Марк Клинард, старший вице-президент по глобальной обуви компании New Balance. Вместо того чтобы изготавливать подошвы с определенным шагом (например, 7, 7,5 или 8 размеров), используя различные пресс-формы, один и тот же 3D-принтер может генерировать тонкий континуум размеров в зависимости от данных датчиков, полученных от любого пользователя". 3D-принтеры даже предоставляют пользователям немного разные размеры обуви для левой и правой ноги. (По-видимому, у многих пользователей размеры левой и правой ноги отличаются незначительно).
Умные продукты и цифровые клиенты как цифровая инфраструктура
Помимо интеллектуальных активов, производящих продукцию, сами продукты, оснащенные датчиками, пополняют инфраструктуру производственной экосистемы унаследованной компании. Также как и цифровые клиенты, которых привлекают эти продукты, оснащенные датчиками. Умные продукты и цифровые клиенты пополняют инфраструктуру производственной экосистемы, расширяя возможности компании по генерированию данных. Способность Sleep Number генерировать данные о взаимодействии между продуктом и пользователем увеличивается с ростом числа продаваемых компанией "умных" матрасов и привлеченных ею цифровых клиентов. Аналогичным образом, чем больше приложений для обеспечения безопасности водителей используют клиенты State Farm, тем больше возможностей у State Farm для получения данных от своих клиентов. Умные продукты и цифровые клиенты являются частью инфраструктуры производственных экосистем Sleep Number и State Farm. Они помогают традиционным компаниям предлагать более интерактивные функции продуктов.
Расширение ИТ-систем в новую цифровую инфраструктуру
ИТ-системы, встроенные в цепочки создания стоимости, также служат важной основой для инфраструктуры производственной экосистемы. ИТ-системы, такие как системы планирования ресурсов предприятия (ERP), рассмотренные в главе 3, обычно разрабатываются для работы в ограниченных границах источников и получателей данных, связанных с конкретными видами деятельности цепочки создания стоимости. Рассмотрим ERP-систему компании Fender, известного производителя гитар. Система может получать данные (например, запросы на поставку заданного количества различных моделей гитар) от розничной сети Guitar Center (клиент). Затем система обменивается этими данными с различными подразделениями цепочки создания стоимости, помогая компании Fender автоматизировать отдельные этапы своих рабочих процессов. Заказ от Guitar Center оповещает Fender о необходимости подготовки и поставки необходимых компонентов, планирует производство, уведомляет соответствующие дистрибьюторские центры о необходимости доставки, формирует необходимые счета-фактуры и сообщает о поступлении платежей.
Такая система является полезной основой для создания расширенной инфраструктуры интеграции данных с новыми видами программного обеспечения, алгоритмами машинного обучения и искусственного интеллекта. Расширение традиционной ИТ-инфраструктуры важно потому, что, как уже говорилось выше, компания может столкнуться с более широким кругом источников данных, исходящих от более широкого спектра активов, оснащенных датчиками и IoT. Кроме того, компании должны быть готовы к экспоненциальному росту потоков данных, поступающих в режиме реального времени от их цифровых клиентов. Потенциально такие данные могут поступать от миллионов отдельных цифровых клиентов. Представьте себе все гитары Fender, оснащенные датчиками, или всех клиентов StateFarm, использующих их приложения для обеспечения безопасности водителей. К новым источникам данных относятся также неструктурированные данные, например, из социальных сетей. Например, упоминание рок-звездой Брюсом Спрингстином гитары Fender 4 на концерте или в интервью может вызвать всплеск спроса задолго до того, как Guitar Center разместит свои заказы. Интерпретация таких данных и действия на их основе требуют нового программного обеспечения, новых алгоритмов и движков искусственного интеллекта - все это необходимые элементы инфраструктуры производственной экосистемы компании.
Наконец, как для управления цепочками создания стоимости необходимы человеческие ресурсы, так и для управления производственными экосистемами компаниям нужны талантливые люди. Таким образом, человеческие ресурсы являются еще одной важной составляющей инфраструктуры производственной экосистемы компании. Для управления производственными экосистемами требуются люди, обладающие специальными навыками работы с программным обеспечением и аналитикой данных. Более подробно мы остановимся на новом типе человеческих ресурсов, необходимых компаниям, при обсуждении методов создания цифрового потенциала далее в этой главе.
Ресурсы данных по производственным экосистемам
Инфраструктуры производственных экосистем помогают унаследованным фирмам генерировать, обмениваться и обрабатывать данные нового типа. Эти данные как количественно, так и качественно отличаются от данных, традиционно используемых для поддержки операций цепочки создания стоимости. Новый вид данных также является важным аспектом ресурсов производственной экосистемы компании.
Данные, определяющие ресурсы производственной экосистемы, количественно отличаются от данных, используемых для традиционных возможностей. Это объясняется тем, что данных гораздо больше, и они поступают из большего числа источников. Кроме того, данные отличаются качественно, поскольку они интерактивны, а не эпизодичны. Сообщение, отправленное при поломке машины, является примером эпизодических данных; непрерывный мониторинг машин с целью прогнозирования поломок до их возникновения - пример использования интерактивных данных. Сообщение о продаже в момент ее совершения - пример эпизодических данных; потоковая передача данных об обмене товарами между пользователями в режиме реального времени - пример интерактивного получения данных. Интерактивные данные также поступают из точечных источников, таких как отдельные клиенты или отдельные компоненты машин. Как отмечалось в главе 1 на примере цифровых титанов, интерактивные данные такого рода обладают гораздо большим потенциалом ценности, чем эпизодические данные. Интерактивные данные позволяют различным субъектам (например, поставщикам или дилерам) и активам (например, машинам или роботам) общаться друг с другом в режиме реального времени. Интерактивные данные позволяют получить глубокие знания, отслеживая каждый отдельный объект или взаимодействие продукта с пользователем.
Рисунок 8.1
Ресурсы производственных экосистем.
Такие данные, а также инфраструктура, которая их генерирует, представляют собой важные отличия производственных экосистемных ресурсов от преобладающих ресурсов цепочки создания стоимости. Рисунок 8.1 подводит итог обсуждению ресурсов производственной экосистемы. Как видно из рисунка, ресурсы производственной экосистемы строятся на основе различных унаследованных активов цепочки создания стоимости, подключенных активов и инфраструктуры, которая может генерировать и обмениваться данными между этими подключенными активами, а также генерируемыми и обмениваемыми данными.
Экосистема потребления Инфраструктурные ресурсы
Экосистемы потребления, как мы знаем из глав 3, 4 и 5, строятся на основе комплементарных сетей. Сети комплементаторов - это сети сторонних организаций, которые дополняют продукт и его сенсорные данные. Комплементаторы, в отличие от цепочек создания стоимости, не играли важной роли в унаследованных бизнес-моделях. Таким образом, для создания инфраструктуры экосистемы потребления компании необходимо искать поддержку за пределами своих цепочек добавленной стоимости. Такая инфраструктура формируется, когда компания расширяет сферу своей деятельности за пределы цепочек создания стоимости, превращаясь в привязанную к ним цифровую платформу. Привязанные цифровые платформы, как уже говорилось в главе 5, являются основным средством, с помощью которого унаследованные фирмы конкурируют в своих экосистемах потребления. Таким образом, привязанные цифровые платформы воплощают в себе инфраструктуру экосистемы потребления компании.
Сочетание внешних и внутренних факторов способствует формированию экосистемных инфраструктур потребления по отношению к привязанным цифровым платформам компании. Внешние факторы обусловлены наличием современных технологий, которые предлагают среду объектов и активов с поддержкой IoT, к которым компания может подключиться. Кроме того, существует армия разработчиков, которые помогают подключить эти объекты и активы. Внутренние ресурсы - это цифровые клиенты компании, новые программные активы и кадры с новыми навыками. Как внешние, так и внутренние факторы необходимы для создания прочных цифровых платформ и, соответственно, надежной инфраструктуры экосистемы потребления.
Например, компания Oral-B выигрывает от повсеместного распространения датчиков, увеличения количества активов с поддержкой IoT, широкого распространения приложений для смартфонов и создания высокоскоростных сетей сотовой связи 5G и т.д. (см. главу 7). Эти внешние факторы могут помочь компании Oral-B создать привязанную цифровую платформу. Эти внешние факторы могут обеспечить связь с такими организациями, как стоматологические кабинеты (для оказания стоматологических услуг) и страховые компании (для снижения страховых взносов), что позволит им стать пользователями привязанной цифровой платформы Oral-B и предложить новые услуги платформы, основанные на данных. Кроме того, Oral-B может положиться на подмножество из более чем миллиона разработчиков, обладающих навыками создания своих внешних API и подключения их к приложениям или веб-сайтам стоматологических кабинетов и страховых компаний.
Помимо внешних факторов, компания Oral-B в своей работе по созданию "привязанной" цифровой платформы использует и внутренние факторы. Цифровые клиенты - это наиболее важный внутренний вклад компании. Цифровые клиенты обеспечивают базу для привлечения других пользователей платформы. Oral-B нуждается в цифровых клиентах для генерирования сенсорных данных, которые могут привлечь к ее привязанной цифровой платформе подключенные стоматологические кабинеты и страховые компании. Кроме того, компании Oral-B требуется новое и более совершенное программное обеспечение и возможности обработки данных на сайте , предназначенные для управления привязанными цифровыми платформами. Для создания таких мощностей унаследованным компаниям могут потребоваться новые или дополнительные инвестиции сверх тех, которые они могут направить на развитие инфраструктуры своей производственной экосистемы. И наконец, важными внутренними ресурсами для инфраструктур экосистемы потребления являются новые кадры, обладающие опытом и навыками управления цифровыми платформами.
Ресурсы данных экосистемы потребления
Помимо инфраструктуры, важную роль в качестве ресурса экосистемы потребления, как и в случае с производственными экосистемами, играют данные. При этом данные, составляющие ресурс экосистемы потребления, отличаются от данных, которые фирмы используют для поддержки своих продуктов с помощью унаследованных возможностей. Данные экосистемы потребления, как и данные производственной экосистемы, носят интерактивный, а не эпизодический характер. Эти данные поступают как от цифровых клиентов компании, так и от внешних организаций, которые дополняют эти данные в качестве пользователей платформы. Интерактивные данные необходимы для организации обмена между пользователями привязанной цифровой платформы. Например, интерактивные данные, получаемые во время чистки зубов клиентом, при подключении к стоматологическим кабинетам могут привести к повышению качества стоматологической помощи. Эти данные дают компаниям представление об использовании их продуктов и поведении клиентов и позволяют им предлагать клиентам новые услуги в ответ. На рис. 8.2 показаны ресурсы экосистемы потребления. Эти ресурсы представляют собой сочетание различных внутренних и внешних цифровых активов, инфраструктуры цифровой платформы и данных, генерируемых цифровой платформой.
Процессы
Так же как различия в стратегических целях заставляют традиционные и цифровые возможности использовать разные виды ресурсов, они также заставляют их использовать разные виды процессов. Процессы, на которые опираются унаследованные возможности, направлены на усиление сильных сторон продукта. Они имеют форму функциональных и межфункциональных рабочих процессов, которые управляют различными видами деятельности в цепочке создания стоимости и их взаимозависимостью.
Рисунок 8.2
Потребительские экосистемные ресурсы.
Процессы, определяющие унаследованные возможности: Функциональные и межфункциональные процессы
Функциональные рутины рабочего процесса отражают установленные процессы управления конкретными функциями. Они являются "рутинными", поскольку, будучи установленными, повторяются многократно. Примером рутинной работы в области продаж является выполнение продавцами звонков в установленном порядке. С другой стороны, межфункциональные рабочие процессы - это предписанные способы взаимодействия между функциями. К ним относятся такие практики, как межфункциональные совещания по разработке продукта или по обслуживанию клиентов, а также другие подобные процедуры, созданные для координации работы между функциями. Совокупность таких функциональных и межфункциональных процессов в цепочке создания стоимости компании укрепляет унаследованные возможности по производству и продаже продукции.
Как рутины определяют возможности наследия
Функциональные и кросс-функциональные рабочие процессы по-разному способствуют развитию унаследованных возможностей. Функциональные рабочие процессы укрепляют функциональные навыки. Например, медицинские представители фармацевтической компании, которые периодически взаимодействуют с врачами и больницами в методичном режиме, укрепляют навыки отдела продаж. Аналогичным образом, процедура проверки поставщиков и систематическое следование научным подходам к определению стоимости и качества материалов повышает квалификацию сотрудников отдела закупок. Такие навыки еще более усиливаются, если соответствующие процедуры подкреплены богатыми ресурсами. Так, например, в фармацевтической компании продажи становятся более эффективными при наличии сильного бренда, высококачественной продукции, грамотной и мотивированной команды медицинских торговых представителей. Закупочные операции также становятся более эффективными благодаря масштабам деятельности и большим объемам закупок.
Межфункциональные процедуры управляют взаимозависимостью между функциями и подразделениями внутри компании. Они необходимы, поскольку для управления цепочкой создания стоимости компании необходимо объединить усилия нескольких функций. Ни одна функция не является "островом". Компания Toyota, упомянутая в начале этой главы, должна координировать несколько функций компании, чтобы выпускать надежную продукцию. Toyota достигает своих возможностей в области надежности продукции с помощью нескольких межфункциональных процедур, руководствуясь принципами TQM, которые компания оттачивала на протяжении многих лет.
Межфункциональные процедуры являются более сложными, чем функциональные. Их сложнее создавать и управлять ими. Их причинно-следственные связи или связи с возможностями также сложнее распутать. В литературе по стратегии эта трудность называется «причинно-следственной неоднозначностью». Например, легче понять связь между рутинами продаж и возможностями продаж, чем понять связь между рутинами TQM и надежностью продукции. Причинная неоднозначность также затрудняет имитацию межфункциональных рутин конкурентами. Это связано с тем, что конкурентам трудно копировать процессы, которые они не до конца понимают. Таким образом, межфункциональные рутины могут не только укреплять унаследованный потенциал, но и способствовать сохранению конкурентных преимуществ компании, сдерживая соперничество.
Со временем рутины становятся более прочными, поскольку компании могут постепенно их совершенствовать. Опыт также помогает укрепить устоявшийся порядок действий, чтобы усилить преобладающие возможности. В главе 7 мы описали, как с течением времени улучшается способность компании Steinway производить качественные фортепиано. С другой стороны, рутины также порождают жесткость. Функциональные и межфункциональные рутины, однажды установленные, трудно изменить. Подобная негибкость , как отмечалось в главе 7, является одной из основных причин разрушения таких компаний, как Xerox. Фактически, проблемы, связанные с врожденной негибкостью рабочих процессов, породили огромную индустрию консалтинга, основанного на таких принципах, как реинжиниринг процессов. 7 Реинжиниринг процессов предписывает компаниям постоянно оценивать свои процедуры, удалять ненужные, реконфигурировать старые и добавлять новые, чтобы придать динамизм. Однако реинжиниринг процессов - дело непростое. Нередко компании вкладывают миллионы в реинжиниринг процессов, не имея достаточной уверенности в том, что эти инвестиции окупятся.
В целом, унаследованные возможности основаны на функциональных и межфункциональных процедурах управления деятельностью цепочки создания стоимости и ее взаимозависимостью. Они направляют разрозненные ресурсы цепочки создания стоимости на достижение лучших результатов в области производства и продажи продукции. Это соответствует основным целям унаследованных возможностей, которые заключаются в повышении сильных сторон продукции.
Процессы, определяющие цифровые возможности: Сети API
Цифровые возможности, с другой стороны, опираются на процессы, которые направляют ресурсы цифровой экосистемы на повышение качества данных. Такие процессы служат многим целям. Процессы, направляющие ресурсы производственной экосистемы, позволяют повысить операционную эффективность. Кроме того, они могут предлагать новые функции продуктов, основанные на данных, а также предиктивные услуги и инновационные подходы к массовой кастомизации. Процессы, направляющие ресурсы экосистемы потребления, генерируют новые услуги цифровой платформы. В основе этих процессов лежат механизмы обмена данными и их интеграции, которые обеспечиваются сетью API, подробно рассмотренных в главе 2. API, как мы видели в этой главе, создают каналы для соединения различных информационных ресурсов с помощью программного обеспечения. Таким образом, сети API обеспечивают обмен и интеграцию данных для достижения более высоких результатов.
Вспомним различные инициативы компании Caterpillar, основанные на использовании данных, о которых говорилось в главе 4. Каждая машина Caterpillar, оснащенная датчиками и телематикой, представляет собой ресурс данных. Эти машины генерируют данные о множестве различных эксплуатационных аспектов, таких как время простоя, эффективность использования топлива, количество перемещенного за день грунта, его местоположение и т.д. Компания Trimble, партнер Caterpillar по СП, о котором говорилось выше, помогает создавать для Caterpillar сложную сеть API, которая соединяет данные от каждой машины Caterpillar с множеством различных организаций, использующих эти данные для различных целей. В число этих организаций входят такие клиенты, как Bechtel, одна из крупнейших инженерно-строительных компаний в мире и владелец тысяч таких машин, работающих по всему миру на строительных площадках. В их число входят около 165 дилеров Caterpillar. Кроме того, сама компания Caterpillar также получает эти данные в своих различных офисах. По словам Роберта Пейнтера, президента и генерального директора компании Trimble, "в непотребительском мире компании стремятся сотрудничать с теми, кто обладает опытом в соответствующих технологических областях и глубоким знанием вертикальных доменов. Это, а также подход, позволяющий вовлечь в процесс всю экосистему, - то, что нужно компаниям на пути цифровой трансформации".
Сеть API компании Trimble позволяет получать нужные данные в том виде, в котором они необходимы. Компания Bechtel может получить оперативные данные по всему своему парку техники. Дилерам могут понадобиться данные о том, какая машина клиента требует немедленного пополнения запасными частями. Caterpillar может захотеть получить эти данные, чтобы улучшить конструкцию своей продукции, предложить услуги по прогнозируемому техническому обслуживанию или узнать, каким клиентам, скорее всего, потребуется больше машин или больше услуг. Таким образом, сеть API позволяет компании Caterpillar генерировать стоимость различными способами. Она может получать новые доходы от клиентов, пользующихся функциями и услугами ее продукции, основанной на данных. Кроме того, компания может повысить эффективность своей внутренней работы.
Выше приведен пример того, как сети API направляют ресурсы производственной экосистемы на получение выгоды от использования данных. В главе 2 описаны API-сети такого типа, ориентированные на внутренний рынок и способствующие развитию внутрифирменных интерфейсов и интерфейсов цепочки поставок унаследованной фирмы. Кроме того, сети API могут также направлять ресурсы экосистемы потребления для получения выгоды от использования данных. Сеть API, соединяющая холодильники и духовые шкафы Whirlpool в домах клиентов с приложениями Yummly для приготовления рецептов, помогает Whirlpool предлагать услуги своей привязанной цифровой платформы (рассматриваются в главе 5). Подобные API-сети ориентированы на внешние факторы и способствуют развитию интерфейса комплементарности унаследованной фирмы. В целом сети API, как внутренние, так и внешние, отражают схему всех процессов обмена данными и их интеграции в экосистемах производства и потребления компании.
Прозрачность сетей API
Поскольку сети API кодифицированы с помощью программного обеспечения и имеют наглядные чертежи, они делают процессы обмена данными и их интеграции более прозрачными, чем межфункциональные процессы. Кроме того, интеграция данных в них проще, чем межфункциональная интеграция. Это связано с тем, что межфункциональная интеграция основана на установлении процедур и ожидании, что люди будут им следовать. Предположительно, программное обеспечение легче заставить следовать рутинным инструкциям, чем людей. С другой стороны, прозрачность сетей API может также облегчить конкурентам их копирование. Например, API Amazon по выполнению заказов на своей платформе электронной коммерции могут быть воспроизведены другими компаниями. Что сложнее воспроизвести, так это хранилища данных Amazon и другие аспекты ее мощной инфраструктуры цифровой экосистемы. В конечном итоге для создания и поддержания своей уникальности унаследованным компаниям придется полагаться на сочетание своих цифровых ресурсов и процессов.
Гибкость сетей API
Процессы обмена данными и их интеграции, осуществляемые через сети API, также менее жесткие, чем функциональные и межфункциональные процессы. Они могут быть относительно легко реконфигурированы путем обновления программного обеспечения. Более того, API регулярно модифицируются и изменяются в ходе обновления программного обеспечения для перестройки внутренних потоков данных. Легкость изменения конфигурации API лежит в основе успеха таких компаний, как Twilio, производителя программного обеспечения для коммуникаций. API Twilio, о которых говорилось в главе 2, позволяют компаниям конфигурировать свои текстовые, голосовые и графические сообщения так, как это необходимо для их бизнеса. 9 Тот факт, что широкий спектр компаний, включая Uber, Airbnb, Home Depot и Walmart, может конфигурировать предложения Twilio в соответствии со своими индивидуальными требованиями, свидетельствует о врожденной гибкости API. Сети API могут связывать атомарные аспекты различных функций активов или процессов. Они могут быть настолько тонкими, насколько это позволяет их программное обеспечение. Они могут создавать альтернативные архитектуры для связи различных источников данных. Кроме того, они могут изменять конфигурацию этих архитектур с помощью программного обеспечения, что делает их инструментом, обеспечивающим исключительную гибкость в процессах обмена данными и их интеграции. Для этого сети API должны вписываться в унаследованные функциональные и межфункциональные процессы.
Сети API привносят динамизм в унаследованные процессы
Врожденная гибкость API, позволяющая изменять конфигурацию своих сетей, может привнести новый динамизм в унаследованные процессы. В качестве примера можно привести процесс разработки нового продукта, связанный с созданием "верха" для обуви одной из компаний, производящих спортивную обувь. Верхняя часть обуви надевается на подошву. Разработка верха требует глубокого понимания модных тенденций и умения адаптировать дизайн к вкусам различных потребителей. Для интеграции различных данных, необходимых для получения нескольких альтернативных вариантов дизайна, которые могут быть использованы для создания прототипов, привлекаются межфункциональные команды. Дизайнеры получают информацию о модных тенденциях от отдела продаж и маркетинга, партнеры по закупкам и цепочке поставок - о возможности своевременного получения необходимых материалов по разумной цене, внутренние и периферийные подразделения - о целесообразности производства изделия, финансовые специалисты - о стоимости и реальных бюджетах. Процесс может занять четыре-пять месяцев.
Теперь рассмотрим, как изменится этот унаследованный процесс разработки продукта при использовании сетей API. Данные о рыночных тенденциях поступают по нескольким API-каналам от компаний, специализирующихся на их отслеживании. Некоторые API предоставляют данные о том, какие цвета обуви и модные тенденции наблюдаются в различных географических регионах. Другие предлагают данные о цветах, модных в смежных отраслях, таких как автомобилестроение или швейная промышленность. Существуют API, которые могут предоставить членам проектной группы данные о свойствах материалов, надежных поставщиках, вероятных ценах и ожидаемых сроках поставки любой ткани, которую может рассмотреть проектная группа. Эти API дополняют деятельность межфункциональных команд, координирующих шаги по разработке дизайна верха. Теперь процесс стал гораздо более динамичным. Можно изменять конфигурацию каналов, добавлять новые источники данных и исключать другие. Можно рассмотреть большее количество вариантов. Ответы на сценарии "что, если?" приходят быстрее. Появляется больше идей для проектирования. Проекты быстрее адаптируются, поскольку проектные группы теперь могут быстрее реагировать на меняющиеся тенденции. И лучшие проекты могут быть разработаны за гораздо более короткое время. Рави Шанкаварам, вице-президент по глобальным ИТ компании New Balance, отмечает: "Интеграция сетей API в унаследованные процессы поначалу может показаться замедленной, поскольку они предоставляют гораздо больше возможностей, но в конечном итоге они могут существенно повысить скорость и маневренность". Процесс может быть выполнен за несколько дней или недель, а не месяцев.
В литературе по стратегии наблюдается значительный интерес к понятию динамических возможностей. Они рассматриваются как способность фирмы рекомбинировать и реконфигурировать активы и организационные процессы по мере изменения рынков и технологий. Унаследованным возможностям трудно быть динамичными из-за жесткости процессов, присущих унаследованным фирмам. Трудно уследить за изменением динамики рынка. Цифровые возможности могут быть гораздо более динамичными, поскольку сети API придают большую гибкость базовым процессам компаний и позволяют изменять конфигурацию генерирования и обмена данными.
Стратегический масштаб
Стратегический масштаб - это диапазон возможностей создания стоимости, которыми может воспользоваться компания. У традиционных компаний это выражается в масштабах их деятельности, т.е. в количестве отраслей, в которых они присутствуют. Например, стратегический масштаб компании Johnson & Johnson охватывает медицинское оборудование, фармацевтику и производство потребительских товаров. Теоретически, если у компании есть для этого средства, она может приобрести любое количество компаний и обеспечить свое присутствие в любой отрасли по своему выбору. Однако общепринятая мудрость гласит, что компаниям не следует диверсифицироваться в "несвязанные" отрасли, а для достижения успеха они должны оставаться в рамках "родственных" отраслей. Это мнение подтверждается значительным объемом литературы, посвященной диверсификации компаний.
Связанные предприятия - это предприятия, в которых унаследованные возможности фирмы находят свое применение. Это предприятия, в которые компания может не только внести свой вклад, но и усилить их потенциал в ответ. Такая взаимовыручка зависит от того, в какой степени ресурсы цепочки создания стоимости, лежащие в основе унаследованных возможностей компании, находят синергию с ресурсами цепочки создания стоимости других предприятий. Например, стратегический масштаб корпорации Disney включает такие виды бизнеса, как тематические парки, гостиницы, кинопроизводство, телевизионные и кабельные компании, круизные линии и розничные магазины. Disney обладает возможностями для конкуренции в этих видах бизнеса благодаря взаимодополняемости и синергетическому эффекту, которые она находит в ресурсах этих видов бизнеса. Гости отелей Disney получают VIP-доступ в тематические парки Disney; в свою очередь, тематические парки получают выгоду от привлечения постоянных клиентов в отели. В результате отели Disney в Орландо имеют более высокую заполняемость, чем отели конкурентов, несмотря на более высокие цены на номера. Аналогичным образом, круизный бизнес Disney дополняет бизнес тематических парков. Фильмы Disney также дополняют тематические парки компании, позволяя разрабатывать популярные аттракционы (например, "Дамбо" или "Белоснежка"). Тематические парки укрепляют бренд Disney, ориентированный на семейный отдых, что, в свою очередь, способствует росту популярности многих фильмов компании. Подобный синергетический эффект также распространяется на телевизионный и кабельный бизнес Disney и розничную торговлю в магазинах Disney.
Некоторые ресурсы цепочки создания стоимости более универсальны, чем другие. Они обеспечивают синергетический эффект в более широком спектре бизнесов и дают возможность конкурировать в них. К.К. Прахалад и Гэри Хэмел называют такие возможности ключевыми компетенциями. Например, ресурсы компании Disney обеспечивают ей широкие возможности для эффективной конкуренции в самых разных отраслях. Другие ресурсы цепочки создания стоимости, например, ресурсы авиакомпаний, обеспечивают более узкую полосу возможностей. К ресурсам цепочки создания стоимости авиакомпаний относятся самолеты, узловые аэропорты и специализированные человеческие ресурсы (например, пилоты и специалисты по техническому обслуживанию самолетов). Такие ресурсы цепочки создания стоимости являются уникальными для авиакомпаний и с меньшей вероятностью могут дополнять синергию с другими видами бизнеса. Такие ресурсы определяют более узкие стратегические рамки. Многие из таких предприятий в итоге становятся одноотраслевыми. Около половины предприятий в США являются одноотраслевыми по этим причинам.
Теперь подумайте о цифровых возможностях. Основными ресурсами, определяющими их, являются ресурсы цифровой экосистемы. Так же как и ресурсы цепочки создания стоимости, цифровые возможности влияют на стратегическую сферу деятельности унаследованной компании. Они расширяют стратегическую сферу деятельности унаследованной компании, увеличивая возможности создания стоимости от продуктов до услуг, основанных на данных. При этом ресурсы экосистемы производства и потребления по-своему расширяют стратегические рамки.
Ресурсы производственной экосистемы расширяют стратегическую сферу деятельности унаследованной компании от продуктов до услуг, основанных на данных, в значительной степени сохраняя присутствие компании в преобладающей сфере деятельности. Например, ресурсы производственной экосистемы компании Caterpillar способствуют расширению ее деятельности за счет предложения новых функций, основанных на данных, и услуг по предиктивному обслуживанию строительной техники. Такое расширение, хотя и расширяет источники создания стоимости компании, сохраняет ее присутствие в прежней сфере деятельности, связанной со строительной техникой.
С другой стороны, ресурсы экосистемы потребления могут расширить стратегические рамки деятельности традиционной компании за пределы ее основной сферы деятельности. Это связано с тем, что ресурсы экосистемы потребления расширяют возможности получения прибыли за счет услуг на базе цифровых платформ. В зависимости от данных и типов пользователей, которых эти данные привлекают, платформенные услуги могут расширять сферу применения продуктов в различных направлениях. Цифровая платформа, привязанная к лампочке и ее данным, переносит лампочку в системы домашней безопасности, складской логистики и уличной охраны, о чем говорилось ранее в этой книге.
Как и в случае с ресурсами цепочки создания стоимости, ресурсы экосистемы потребления также различаются по своим возможностям расширения стратегических рамок деятельности унаследованной фирмы. Многое зависит от характера сенсорных данных, генерируемых продуктом при участии в привязанной цифровой платформе (рассматривается в главе 5). Цифровые платформы, привязанные к зубным щеткам и строительному оборудованию, могут генерировать новые услуги только в пределах области применения продукта. Цифровые платформы, привязанные к лампочкам, напротив, генерируют новые услуги, выходящие далеко за пределы области применения основного продукта.
Потенциал ресурсов экосистемы потребления для расширения стратегического масштаба имеет две характерные особенности. Во-первых, унаследованные фирмы могут найти больше возможностей для расширения стратегического масштаба за счет ресурсов экосистемы потребления, чем за счет ресурсов цепочки создания стоимости. Во-вторых, расширение стратегического масштаба за счет ресурсов экосистемы потребления менее рискованно, чем расширение стратегического масштаба за счет ресурсов цепочки создания стоимости. Эти положения иллюстрируются следующими примерами.
Когда компания General Mills стремилась расширить свой бизнес в Европе, она выбрала компанию Nestlé для создания альянса под названием Cereal Partners Worldwide. Благодаря этому альянсу обе компании расширили свои стратегические возможности, основываясь на синергетическом эффекте от использования ресурсов цепочки создания стоимости. General Mills получает выгоду от дистрибьюторской сети Nestlé в Европе, а Nestlé - от добавления бренда General Mills в свой портфель потребительских товаров. General Mills и Nestlé оказались в числе немногих компаний, подходящих для такого альянса, поскольку лишь немногие из них обладали необходимым синергетическим эффектом за счет своих брендов и дистрибьюторских сетей. И, несмотря на очевидную синергию ресурсов цепочки создания стоимости, альянс был сопряжен со значительными рисками, поскольку требовал существенных инвестиций для расширения масштабов деятельности.
Теперь рассмотрим пример расширения стратегических рамок компании "Нестле" за счет использования ресурсов экосистемы потребления. Важные ресурсы экосистемы потребления - это цифровые платформы, связывающие потребителей с различными сторонними поставщиками услуг. К ним относятся стартапы или компании, предлагающие рецепты и кулинарные предпочтения, а также компании, пропагандирующие здоровый образ жизни, указывая аллергию на продукты питания или количество калорий. Как и в экономике приложений, не все эти партнерства могут принести плоды, но некоторые из них могут стать блокбастерами. Компания "Нестле" может устанавливать партнерские отношения с тысячами потенциальных субъектов (в отличие от узкого набора вариантов, доступных через ресурсы цепочки создания стоимости). Кроме того, компания может переложить бизнес-риски таких партнерств на своих партнеров по платформе. В случае сбоя какого-либо сервиса бремя ложится скорее на стороннего поставщика услуг, а не на "Нестле" (в отличие от более равномерного распределения рисков с партнерами по альянсу цепочки создания стоимости). Цифровые платформы "Нестле" могут сосредоточиться на привлечении всевозможных партнеров, не заботясь о рисках получения дохода или полезности синергии на начальном этапе.
Создание цифрового потенциала
Цифровые возможности унаследованной фирмы не развиваются в вакууме. Они возникают на основе унаследованных возможностей компании. Они возникают, когда унаследованные ресурсы и процессы компании расширяются до новых ресурсов и процессов, адаптированных к цифровым возможностям. Они набирают силу, когда унаследованные и цифровые ресурсы, а также унаследованные и цифровые процессы сливаются воедино для достижения новых результатов. Как процессы цепочки создания стоимости выигрывают от сильных ресурсов цепочки создания стоимости, так и процессы цифровой экосистемы выигрывают от сильных ресурсов цифровой экосистемы. Например, чем больше взаимосвязанных подразделений в унаследованной компании, тем более сложной может стать ее сеть API, что сделает ее процессы обмена данными и их интеграции еще более мощными.
На таком синтезе основывается, например, сила цифровых возможностей компании Caterpillar в предоставлении услуг по предиктивному техническому обслуживанию на основе данных. Компании необходимы ресурсы производственной экосистемы (машины, оснащенные датчиками, данные с них); ресурсы экосистемы потребления (IoT-связь между активами компании на строительной площадке); сети API, передающие данные об износе и повреждении множества активов в компанию Caterpillar, ее дилерам, складам запасных частей и сервисным специалистам; межфункциональные процессы (между отделами продаж, сервиса, биллинговыми подразделениями и дилерами), обеспечивающие выполнение работ по обслуживанию и ремонту и сбор платежей. Все эти элементы традиционных и цифровых ресурсов и процессов должны быть синхронизированы для развития мощного цифрового потенциала и достижения лучших результатов. В данном случае к лучшим результатам относится сокращение времени простоя техники Caterpillar на строительной площадке. Такие результаты невозможны без новых цифровых возможностей. На рис. 8.3 показано, как можно объединить традиционные и цифровые ресурсы и процессы для создания цифровых возможностей. Традиционные и цифровые ресурсы объединяются в ресурсы экосистемы производства и потребления; аналогичным образом функциональные и межфункциональные процессы (традиционные процессы) объединяются во внутренние и внешние сети API (цифровые процессы) для создания новых цифровых возможностей.
Рисунок 8.3
Объединение традиционных и цифровых ресурсов и процессов.
Формирование организационного климата для развития цифровых возможностей
Кроме того, для получения прибыли унаследованные компании должны направить эти новые объединенные ресурсы и процессы на достижение новых целей цифровой стратегии. Для этого необходимо создать организационный климат, в котором цифровые возможности будут прорастать и развиваться. Три организационных атрибута обеспечивают надлежащий контекст для успешной реализации этих усилий: видение руководства, навыки персонала и заинтересованность персонала (см. рис. 8.4).
Видение лидерства
Развитие цифровых возможностей начинается с видения руководства. Именно благодаря видению руководства компания может определить цели своей новой цифровой стратегии . Лидерское видение позволяет обеспечить наличие и приток инвестиций, необходимых для создания новых инфраструктур цифровой экосистемы, создания возможностей для генерирования новых видов данных и построения необходимых процессов для обмена и интеграции данных. Лидеры, обладающие видением, понимают, что данные имеют неиспользованную ценность, и способны воспринять новые возможности, которые данные могут открыть для них. Лидеры-сновидцы определяют и уточняют новые стратегические цели для остальных подразделений организации, независимо от того, ограничиваются ли они повышением операционной эффективности или переходят к более амбициозному расширению стратегических масштабов за счет новых услуг, основанных на данных. Они признают необходимость экспериментов, учитывая эволюционный характер цифрового мира. Они формируют у руководителей культуру принятия необходимых рисков. Они прекрасно осведомлены о новых цифровых конкурентах и готовы создавать необходимые цифровые возможности для противостояния им.
Рисунок 8.4
Создание цифровых возможностей.
Создание новых цифровых возможностей - это во многом суть цифровой трансформации. Она предполагает реорганизацию унаследованных ресурсов и процессов и определение нового стратегического направления. Любая трансформация бизнеса трудна. Цифровая трансформация сложнее из-за неопределенности, связанной с достижением цифровых стратегических целей. По данным исследования McKinsey, менее 30% трансформаций бизнеса оказываются успешными. Только 16% респондентов отметили, что их усилия по цифровой трансформации увенчались каким-либо успехом. Подобные проблемы ставят перед руководителями более серьезные задачи и заставляют их принимать стратегические решения. Переход от продуктов к данным возлагает на высшее руководство огромную ответственность за правильное видение лидерства.
Квалификация рабочей силы
Новые цифровые ресурсы и процессы также вызывают необходимость в новых навыках персонала. Цифровые экосистемы требуют от работников повышения уровня цифровой грамотности. Частью этой цифровой грамотности являются навыки работы со специализированным программным обеспечением. Навыки работы с программным обеспечением позволяют традиционным компаниям наделять свои продукты различными качественными характеристиками, такими как гибкость дизайна, удобные интерфейсы, быстрые циклы разработки, гибкие и итеративные процессы разработки. Эти атрибуты дополняют более типичные для унаследованной рабочей силы навыки, такие как последовательность и надежность результатов. Навыки работы с программным обеспечением, умение разрабатывать API, писать алгоритмы машинного обучения и искусственного интеллекта являются узкоспециализированными. Такие компании, как Ford, P&G и Walmart, конкурируют с такими титанами цифровых технологий, как Facebook, Google и Amazon, за людей с такими специальными навыками.
Однако цифровая грамотность не является уделом только нескольких специалистов. По мере того как на смену старым цифровым инфраструктурам приходят новые, все сотрудники должны научиться использовать новые цифровые инструменты и программное обеспечение. Программное обеспечение и искусственный интеллект также приведут к тому, что отпадет необходимость во многих старых навыках. Например, умные машины, способные общаться друг с другом, управлять своими операциями и самостоятельно исправлять ошибки, скорее всего, заменят людей, которые выполняли такие задачи вручную или управляли менее автоматизированными машинами. Этим операторам машин потребуются новые навыки, которые позволят им перейти от управления машинами к принятию решений на основе интерпретации данных. То же самое относится и к специалистам по маркетингу, которым необходимо овладеть навыками управления социальными сетями. Бухгалтерам необходимо знать о новейших программных средствах. Практически в каждой функции старые процессы будут смешиваться с новыми цифровыми процессами. Не обладая необходимыми навыками организации рабочего процесса, унаследованные фирмы будут тормозить свои усилия по созданию новых цифровых возможностей.
Привлечение рабочей силы
Когда новые цифровые ветры проносятся через унаследованную фирму, они неизменно приводят к нарушению старых структур власти и новым опасениям среди сотрудников. Сигнал Джеффа Иммельта о переходе GE от промышленной к софтверной компании был основан на смелом стратегическом видении. Однако этот сигнал также породил ряд неопределенностей среди персонала и заставил многих работников задуматься о том, какова будет их роль в компании. В компании, где на протяжении нескольких десятилетий главенствовали инженеры, специалисты по программному обеспечению стали восприниматься как новая восходящая элита. Многие из них не понимали, как их старые инженерные навыки могут сочетаться с новыми требованиями к программному обеспечению. Сотрудники отдела продаж, привыкшие продавать продукты, не знали, как продавать услуги, основанные на конечных результатах. Клиентов GE также было нелегко убедить, поскольку они с трудом воспринимали преимущества данных по сравнению с привычными характеристиками продуктов. Возможно, GE столкнулась с подобными проблемами потому, что компания была пионером среди промышленных предприятий, возглавивших цифровое движение. Это были первые годы, когда необходимые элементы цифровой стратегии не были очевидны для всех. Сегодня ситуация изменилась. Организации не могут позволить себе паралич при создании новых цифровых возможностей.
Чтобы избежать паралича при попытке объединить старые и новые возможности, очень важна заинтересованность сотрудников. Ясность на уровне высшего руководства - это хорошее начало. Эта ясность должна дойти до остальных сотрудников. Конечно, нелегко добиться того, чтобы все сотрудники были довольны или убеждены в необходимости новых инициатив. Убедить в этом большинство - важная задача, которую необходимо решить при создании новых цифровых возможностей. Для этого необходимы новые программы обучения и новые способы стимулирования и мотивации сотрудников к достижению новых стратегических целей.
Краткие размышления о цифровых возможностях
Цифровые возможности - важнейший компонент конкурентоспособности старых фирм в современном цифровом мире. Они представляют собой новые возможности, но могут быть созданы на основе старых. Хотя в этой главе было подчеркнуто, чем отличаются цифровые возможности, в действительности такие возможности не существуют в компании в виде отдельных блоков. Ресурсы, лежащие в основе унаследованных возможностей, смешиваются с новыми ресурсами, необходимыми для цифровых возможностей. Старые активы превращаются в подключенные активы. Старые продукты становятся цифровыми продуктами. Старые клиенты становятся цифровыми клиентами. Они сосуществуют. И они подпитывают сильные стороны друг друга.
Аналогичным образом процессы, связанные с унаследованными возможностями, переплетаются с новыми процессами, расширяющими возможности цифровых технологий. Унаследованные процессы выигрывают от новых сетей API. Чтобы добиться успеха, компаниям, работающим с традиционными технологиями, необходимо найти способы органичного сочетания традиционных и цифровых возможностей.
Наконец, цифровые возможности могут быть отточены для достижения конкретных стратегических целей. Например, компания может сосредоточиться на том, чтобы предложить интерактивные функции продукта или массовую кастомизацию своих интеллектуальных продуктов на основе данных. В этом случае компания будет инвестировать в инфраструктуру своей производственной экосистемы, а также в ресурсы данных и внутренние сети API, необходимые для развития мощного цифрового потенциала для достижения этих целей. Или же компания может сосредоточиться на расширении своей цепочки создания стоимости до привязанной к ней цифровой платформы. В этом случае компания будет вкладывать средства в развитие инфраструктуры экосистемы потребления, а также ресурсов данных и внешних сетей API для развития другого набора цифровых возможностей. Фирмы также могут делать и то, и другое, балансируя между тем, как они используют свои экосистемы производства и потребления с новыми цифровыми возможностями. В главе 10 на основе этих идей предложена общая схема цифровой конкурентной стратегии. Однако прежде чем мы рассмотрим, как эти идеи формируют цифровую конкурентную стратегию унаследованной фирмы, необходимо обсудить некоторые важные вопросы, связанные с этическим использованием данных. Этому посвящена следующая глава.
Глава
9. Грядущие битвы вокруг данных
Мы уже почти подошли к тому моменту, когда все, что мы знаем о данных, можно превратить в основу для реализации цифровой конкурентной стратегии. Мы усвоили ключевые понятия цифровых экосистем, цифровых клиентов, цифровых конкурентов и цифровых возможностей. Эти понятия закладывают основу для понимания различных обстоятельств, которые определяют, как унаследованная компания может использовать данные для создания новых источников конкурентного преимущества. Они дают нам необходимые инструменты для построения общей концепции цифровой конкурентной стратегии. Прежде чем перейти к последнему шагу, нам необходимо еще раз взглянуть на данные - главную причину создания этой книги. Мы должны признать и оценить другую грань данных - грань, вызывающую споры.
До сих пор мы рассматривали данные только как генератор стоимости, расширяющий возможности бизнеса в цифровой сфере. С этой позитивной точки зрения данные являются новым эликсиром для старых компаний. Главная роль данных, с этой точки зрения, заключается в том, чтобы оживить судьбу компании и придать новый импульс стратегическим целям. Однако это еще не вся история. Не все видят данные одинаково, и не все люди разделяют это воодушевление. Многие считают, что безудержное использование данных корпорациями может нанести серьезный ущерб обществу. И действительно, использование данных в корпоративных целях может иметь ряд негативных последствий.
В ближайшие десятилетия между различными заинтересованными сторонами, включая группы потребителей, регулирующие органы и корпорации, развернется ожесточенная борьба за контроль над данными. Конкурирующие силы будут пытаться найти баланс между выгодами от расширения доступа к данным и необходимостью ограничивать доступ во избежание негативных последствий, включая, в частности, приобретение рыночной власти теми, кто контролирует данные, и нарушение неприкосновенности частной жизни в результате использования этих данных. Пока еще рано давать категоричные ответы на продолжающиеся дискуссии по этим вопросам, и в данной главе мы не будем занимать чью-либо сторону в этих дискуссиях. Вместо этого в ней предлагается взгляд на проблемы, связанные с противоречивым влиянием данных, и на силы, вращающиеся вокруг их сторонников и противников. Наследные компании должны знать об этих силах, прежде чем приступать к реализации своих цифровых инициатив. Эта глава - необходимая экскурсия, прежде чем мы достигнем конечного пункта нашего путешествия от данных к цифровой стратегии.
Чтобы задать контекст этой главы, давайте обсудим инициативу 2020 года по голосованию в штате Массачусетс под названием Question. Эта инициатива является отражением того, с каким противостоянием могут столкнуться унаследованные фирмы в отношении использования данных.
Избирательная инициатива "Массачусетс 2020": Вопрос 1
Одобряете ли вы представленный ниже закон, по которому не было проведено голосование в Сенате или Палате представителей до 5 мая 2020 г.? Данный законопроект предполагает предоставление владельцам транспортных средств и независимым ремонтным предприятиям расширенного доступа к механическим данным, связанным с техническим обслуживанием и ремонтом автомобилей.
Именно так был сформулирован вопрос № 1. В преддверии выборов в ноябре 2020 года он привлек к себе пристальное внимание. В течение нескольких недель в телеэфире крутилась реклама на миллионы долларов, пропагандирующая обе стороны этого вопроса. Голосование "за" обязывает автопроизводителей открывать данные датчиков компонентов автомобиля любому независимому сервису по ремонту, выбранному потребителем. Это укрепило бы право потребителя ремонтировать принадлежащий ему автомобиль в любом удобном для него сервисе. В противном случае автопроизводителям будет позволено ограничить доступ к данным датчиков только тем организациям, которых выберет сам производитель - как правило, собственным дилерам и отдельным ремонтным предприятиям. Это ограничит право потребителя ремонтировать свой автомобиль только в избранных местах по выбору производителя. "Право на ремонт" - это общее словосочетание для серии законодательных инициатив, которые постепенно позволили потребителям выбирать, когда и где ремонтировать купленные ими товары.
Для потребителей, проголосовавших "за", аргумент был прост. Автомобиль принадлежит им. Следовательно, они оставляют за собой право ремонтировать его в любом удобном для них месте. Любое ограничение их права на ремонт было бы равносильно навязыванию автопроизводителями своих рыночных полномочий. По их мнению, если у них будет больше возможностей для ремонта автомобиля, то это также приведет к снижению стоимости ремонта. Аналогичным образом, для независимых авторемонтных мастерских выбор был достаточно прост. Если они проголосуют "за", то получат доступ к данным, необходимым для ремонта современных автомобилей. В противном случае они окажутся заблокированными. Многие мелкие и независимые ремонтные мастерские объединились в кампанию "за" из-за растущего страха потерять средства к существованию, поскольку автомобили становятся все более цифровыми. По данным отчета Global Automotive OEM Telematics Market Report, 41% всех новых автомобилей, проданных в мире в 2018 году, были оснащены телематическими системами (датчиками). В Северной Америке этот показатель составил 53 %.
Для автопроизводителей ставки были очевидны. Голосование "за" грозило ослабить важные основы их цифровой конкурентной стратегии. Голосование "за" привело бы к неопределенности в отношении отдачи от инвестиций в датчики и оснащенные ими продукты. Это поставит под сомнение контроль производителя над данными датчиков. В конце концов, это наглядная иллюстрация "привязанных" цифровых платформ, о которых идет речь в этой книге. Ремонт автомобилей с использованием сенсорных данных - одна из функций, которую предлагают производители через свои привязанные цифровые платформы, облегчающие обмен данными между пользователями автомобилей и выбранными ремонтными мастерскими. С точки зрения автопроизводителей, автосервисы являются важными пользователями платформы, которые определяют качество предоставляемых ими услуг по ремонту автомобилей с использованием цифровых технологий. Лишение автопроизводителей контроля над тем, кто может получить доступ к данным их датчиков, лишит их права выбирать, кто будет дополнять их данные в рамках их платформ и кого приглашать в качестве пользователей цифровых платформ. Это лишит их независимости в формировании цифрового опыта своих продуктов. Более того, голосование "за" поставит под сомнение их права на данные, генерируемые их продуктами.
Среди сторонников "против" голосования в Массачусетсе были активисты, обеспокоенные угрозами кибербезопасности, возникающими на сайте в результате неограниченного доступа к данным датчиков автомобиля. Например, группа "Коалиция за безопасные и надежные данные" в преддверии выборов 2020 года выпустила рекламу, на которой изображен человек, открывающий дверь гаража чужого дома одним щелчком мыши. Далее в рекламе предупреждалось, что открытие данных с датчиков автомобилей без контроля может дать возможность недобросовестным людям сопоставить эти данные с кодами гаража и проникнуть в частный дом. Аналогичным образом, некоторые группы по защите от домашнего насилия поддержали идею "против". Они высказывали опасения, что более открытый доступ к данным датчиков автомобиля может привести к преследованию и насилию. В одной из телевизионных реклам утверждалось, что женщина, убегающая от жестокого партнера, подвергается большему риску, если ее партнер может отследить ее местоположение и даже вывести из строя ее автомобиль.
Угрозы кибербезопасности стали еще одной темой обсуждения вопроса 1. Некоторые сторонники утверждали, что слабый контроль над данными повышает угрозу кибербезопасности. Другие настаивали на том, что эти опасения преувеличены, и указывали на то, что инициатива по голосованию касается "механических данных", а не данных GPS или данных с подключенных телефонов. Более того, по их мнению, хакерские атаки - это постоянная угроза, как при открытом доступе к данным, так и без него.
Вопрос 1, как и большинство других инициатив для голосования, имеет своих сторонников и противников. С точки зрения потребителя, вполне справедливо, что автомобильные компании должны предоставлять свои данные всем ремонтным мастерским. Таким образом, они смогут без ограничений решать, где чинить свой автомобиль. Но такое правило подразумевает и снятие ограничений на круг организаций, которые могут дополнять данные датчиков автомобиля. С точки зрения производителя, сохранение контроля над дополнениями к своей продукции очень важно. Ведь производители бритв ограничивают количество лезвий, которые могут дополнять их продукцию. Аналогично производители смартфонов ограничивают доступ к портам зарядки только фирменными разъемами. Данные, с точки зрения этих производителей, ничем не отличаются и должны пользоваться теми же привилегиями. Контроль над данными необходим для контроля качества продукции и формирования пользовательского опыта.
Вопрос 1 в итоге был принят 75% голосов. Однако более широкие вопросы, лежащие в основе этой дискуссии о целесообразности использования данных корпорациями, еще далеко не решены. Эта избирательная инициатива является предвестником других споров и сражений, ожидающих нас впереди, которые определят границы допустимого использования данных корпорациями. Проблемы, лежащие в основе вопроса 1, выходят далеко за рамки автомобильных компаний и штата Массачусетс. Они затрагивают все унаследованные фирмы. Они имеют глобальные последствия. Что же делать унаследованным фирмам? Быть внимательными к дискуссии. Быть этичными. И найти способ нащупать нить между общественными проблемами, растущим регулированием и использованием данных для получения конкурентных преимуществ. Давайте остановимся на двух основных факторах, за которыми должны следить унаследованные фирмы: опасениях общества по поводу растущего использования данных и нормативно-правовых актах, определяющих роль данных.
Опасения общества по поводу растущей мощности данных
Почему мы должны беспокоиться по поводу беспрепятственного использования данных? В газетах, журналах и книгах можно найти множество мнений, освещающих причины беспокойства. В качестве примера можно привести многомесячную серию статей в газете New York Times (осень-зима 2019 г.) под названием "Проект конфиденциальности". Во вступлении газета отмечает: "Компании и правительства получают новые возможности следить за людьми в Интернете и по всему миру, и даже заглядывать в их геномы. Выгоды от таких достижений были очевидны уже много лет, а вот издержки в виде анонимности и даже автономности становятся все более очевидными. Границы частной жизни оспариваются, а ее будущее находится под вопросом. Граждане, политики и руководители компаний задаются вопросом, насколько разумно общество выбирает компромиссы".
В одном из материалов этой серии рассказывается о научной конференции, проходившей в Лас-Вегасе. На эту конференцию были приглашены компании и эксперты в области медицинских технологий для оценки вероятности взлома медицинских изделий. Идея заключалась в том, чтобы провести стресс-тестирование защиты данных в интеллектуальных медицинских продуктах в условиях вымышленной больницы. Однако в интервью с одним из ведущих ученых конференции обсуждение пошло в другом направлении. По мнению собеседника, медицинские устройства, такие как "умные" кардиостимуляторы или аппараты ЭКГ, на самом деле не являются главной проблемой, связанной с рисками безопасности медицинских данных. Гораздо большее беспокойство вызывают новые технологии, такие как цифровое фенотипирование, которые помогают пользователям получить представление о нашем здоровье на основе того, как мы взаимодействуем с широким спектром цифровых технологий в нашей повседневной жизни. Фенотипы - это наблюдаемые признаки человека. Цифровое фенотипирование - это агрегирование данных о признаках человека, собранных с помощью смартфонов, носимых устройств и других подключенных устройств. Такие агрегированные данные могут служить надежными прокси для определения характеристик человека в отношении здоровья и болезней.
То, как мы печатаем на клавиатуре, может выявить ранние признаки болезни Паркинсона. То, что мы публикуем в социальных сетях, может свидетельствовать о депрессии. Поведение при совершении покупок в Интернете может показать, беременна ли покупательница. Все более широкая цифровая среда вокруг нас угрожает вторгнуться в нашу личную жизнь. И значительную часть этой среды формируют такие цифровые титаны, как Facebook, Google и Amazon. Эти титаны цифровых технологий стали пионерами в раскрытии неиспользованного потенциала данных в беспрецедентных масштабах. При этом их бизнес-модели позволили накопить огромные объемы персональных данных. Поэтому неудивительно, что цифровые титаны также являются главным источником опасений общества по поводу данных и их роли в нашей повседневной жизни. Опасения, которые они вызывают, имеют последствия для всех унаследованных компаний, пытающихся генерировать интерактивные данные с помощью своих продуктов. Умные кардиостимуляторы и аппараты ЭКГ вызывают такие же опасения, даже если их влияние на частную жизнь минимально. Устаревшим компаниям приходится считаться с этой реальностью.
Масштабы данных, собираемых цифровыми титанами, во многом определяют эти опасения. Рассмотрим проект Skywalk Labs, входящий в состав Alphabet (материнской компании Google), по превращению двенадцатиакровой полосы набережной Торонто в "умный" микрогород, напоминающий что-то из фантастического фильма о будущем. В планах - высотные деревянные башни, улицы с подогревом, тающий снег, светофоры с искусственным интеллектом и пневматические системы сбора мусора. 6 Широкое использование датчиков - важная часть этой градостроительной инициативы. Датчики встраиваются в бетон домов, улицы и тротуары. Цель состоит в том, чтобы контролировать все - от здравоохранения до правил зонирования, парниковых выбросов и транспортных потоков. 7 Для многих такое сотрудничество между городскими властями и корпорациями по сбору обширных данных о жителях и гостях города вызывает ощущение государства наблюдения, в котором технологии контролируют наше поведение.
Книга Шошаны Зубофф "Эпоха капитализма наблюдения" дает один из взглядов на причины, лежащие в основе таких опасений. 8 Зубофф утверждает, что индустриальный капитализм основывался на эксплуатации и контроле природных ресурсов. То, что она называет капитализмом наблюдения, напротив, основано на эксплуатации и контроле человеческой природы. Значительная часть ее анализа опирается на действия таких компаний, как Facebook и Google. Ее тезис заключается в том, что персональные данные, собираемые этими могущественными цифровыми титанами, не только позволяют предсказывать наше поведение, но и могут использоваться для его влияния и изменения. Такая неумеренная власть, по ее мнению, наносит ущерб институтам демократии, свободы и прав человека.
План реализации проекта Skywalk пока отложен. Это связано не столько с соображениями конфиденциальности, сколько с пандемией COVID-19 и связанной с ней экономической неопределенностью в 2020 году. Не исключено, что в ближайшем будущем подобные градостроительные инновации станут обычным явлением. Городские власти могут посчитать, что выгоды от уменьшения пробок, снижения уровня преступности и количества ДТП перевешивают угрозу частной жизни. Возможно, у человека не будет выбора, так же как сегодня для большинства людей жизнь без Интернета или смартфона не является выбором, несмотря на связанные с этим проблемы конфиденциальности. Индивидуальные взгляды могут повлиять на ситуацию только благодаря более широким общественным движениям. В качестве примера можно привести социальную мобилизацию, в результате которой в штате Массачусетс был принят к рассмотрению вопрос № 1. Когда озабоченность общества по поводу роли данных набирает достаточную силу, это приводит к тому, что в дело вступают государственные органы с помощью нормативных актов.
Регулирующие факторы, определяющие роль данных
Одним из старейших видов государственного регулирования является ограничение несправедливой рыночной власти или монополии с помощью антимонопольного законодательства. Известный пример - антимонопольные действия в США в 1911 году привели к развалу компании Standard Oil. В то время Standard Oil доминировала в производстве нефти и керосина. Монопольный контроль компании над такими товарами считался опасным, поскольку означал, что одна компания могла по своему усмотрению остановить работу правительства и армии, например, путем сокращения производства и поставок. Правительство также считало, что Standard Oil использует свою рыночную власть для несправедливого ограничения конкуренции. В этом знаковом деле Верховный суд принял «правило разума», которое в дальнейшем будет определять все антимонопольные дела. Правило разумности стало руководящим принципом, на основании которого правительство могло в каждом конкретном случае решать, не занимает ли та или иная компания доминирующее положение на рынке нечестным путем. И если это было установлено, то компания подлежала разделению на более мелкие. Слияния и поглощения были запрещены.
В настоящее время продолжается тщательное изучение потенциальных антиконкурентных практик. Регулирующие органы также обеспокоены вероятностью негласного сговора между компаниями, когда несколько из них доминируют на рынке. Когда рынок контролируют всего несколько фирм, становится легче координировать "фиксирование" цен, создавать искусственный дефицит или осуществлять другие антиконкурентные действия. И вполне понятно, что в последнее время озабоченность негативным влиянием рыночной власти перешла от старых промышленных компаний к титанам цифровой индустрии. Разумеется, данные, как мы утверждали на протяжении всей этой книги, являются новой движущей силой стоимости. Следовательно, они также являются новым источником рыночной власти.
Рассмотрим иск Министерства юстиции США к компании Google, поданный в октябре 2020 г. Министерство юстиции утверждает, что компания Google доминирует на "поисковом рынке" США, занимая 88% рынка. Кроме того, 94% мобильных поисковых запросов выполняются с помощью продуктов Google. По мнению Минюста, огромная доля Google на рынке наносит ущерб потребителям, сокращая их выбор поисковых систем и препятствуя инновациям, направленным на создание более качественных вариантов. Ранее, в 2017 году, Европейский союз оштрафовал Google на 2,7 млрд долл. за нарушение антимонопольных правил. По мнению ЕС, Google несправедливо использует свое доминирующее положение в поисковых системах и операционных системах смартфонов для ограничения конкуренции в сфере торговых услуг, услуг по размещению рекламы и приложений для смартфонов.
Подобные точки столкновения между правительствами и "цифровыми титанами" вполне ожидаемы. Ведь цифровые титаны получают свою огромную рыночную власть от данных. А такая власть не может не вызывать антимонопольного контроля. Однако динамика индустриальной рыночной власти и рыночной власти, основанной на данных, не одинакова.
Определение антиконкурентных последствий деятельности промышленных монополий достаточно просто. Он очевиден, когда промышленные монополии ограничивают поставки для получения максимальной прибыли. Их негативное влияние на благосостояние потребителей становится еще более очевидным, когда они потворствуют завышению цен. С другой стороны, антиконкурентные последствия монополий, основанных на использовании данных, не так легко определить. Компания Google может занимать доминирующее положение на рынке поисковых систем. Однако Google также предоставляет свою поисковую систему бесплатно. Вопрос о завышении цен даже не возникает. Google даже может утверждать, что его поисковая система облегчает людям совершение покупок, а не ограничивает конкурирующие торговые сервисы. Она даже может утверждать, что это повышает благосостояние потребителей.
Более того, неясно, сможет ли Минюст доказать, что Google обладает несправедливой рыночной властью в отношении своих поисковых функций, несмотря на 88-процентную долю на рынке поисковых систем. Люди осуществляют поиск самыми разными способами. Не все они связаны с использованием поисковых систем. Например, они могут искать новости в Twitter или Facebook, искать авиабилеты через Expedia или находить рестораны через Open Table.Другими словами, положение несправедливой рыночной власти, основанное на данных, трудно установить, когда конкуренция распространяется на несколько взаимосвязанных цифровых экосистем. Они отличаются от доминирования на промышленном рынке, которое происходит в четко очерченных отраслевых границах.
Механизмы обеспечения соблюдения антимонопольного законодательства также могут различаться в зависимости от отраслевой и информационной рыночной власти. Предотвращение слияний или альянсов между компаниями, занимающими доминирующее положение на рынке, является одним из распространенных подходов, используемых для предотвращения концентрации рыночной власти в отраслях. В бизнес-моделях, ориентированных на данные, партнерство также осуществляется через API. Целью такого партнерства не обязательно является доминирование на рынке с помощью продуктов, как это происходит при слиянии компаний. Напротив, речь идет о поиске путей максимального увеличения объема информации, которую каждая компания знает о каждом потребителе. Netflix может иметь один срез нашей личности. У Amazon - другой. Facebook - еще один. Теоретически, если эти компании решат обмениваться этими фрагментами информации через API, они смогут совместно создать более комплексное представление о человеке, чтобы лучше предсказывать его потребности и желания. Затем каждая из компаний сможет использовать это лучшее понимание своих клиентов в своих интересах. Угроза сговора в данном случае связана с тем, как эти компании обмениваются API, а не только с их доминирующим положением на рынке. Регулирование способов обмена API может стать столь же важным, как и регулирование относительных рыночных долей продуктов в результате слияний. Антимонопольная политика может вскоре подхватить эти изменения. Уставшие фирмы должны следить за этими изменениями и понимать, как они отразятся на их собственных развивающихся бизнес-моделях.
Помимо антимонопольного регулирования, в центре внимания новых регуляторов находится защита прав потребителей и неприкосновенности частной жизни. Европа ввела ряд наиболее масштабных изменений в регулирование использования данных корпорациями. Одной из таких инициатив стало введение в 2018 году Общего регламента защиты данных (General Data Protection Regulation, GDPR). Новая нормативная база направлена на то, чтобы предоставить людям контроль над их персональными данными. Кроме того, благодаря единым для всей Европы правилам GDPR призван упростить нормативную среду для миллионов компаний в странах-членах ЕС. К числу важных положений GDPR относятся обязательное получение согласия потребителей на сбор их данных, обеспечение анонимности потребителей, требование к корпорациям сообщать о любых нарушениях данных, а также введение структурных изменений в организациях, например, введение должностей ответственных за безопасность данных. Правила распространяются на все организации, ведущие бизнес с жителями ЕС, независимо от их местонахождения.
Разумеется, эти нормы влекут за собой определенные издержки для компаний. Компании должны разработать новые процессы управления своими данными. Они должны быть готовы к штрафам за несоблюдение требований, которые могут составить 20 млн. евро или 4% от глобальной выручки, в зависимости от того, какая сумма больше. Кроме того, не все компании могут в равной степени ощутить на себе бремя этих норм. В большей степени могут пострадать небольшие компании. Такие сектора, как банки, имеющие более длительную историю соблюдения требований к данным, скорее всего, легче адаптируются к новым правилам, чем другие.
Информация Доверенные лица
Иной подход к проведению реформ в области использования данных предполагает превращение корпораций в «информационных фидуциариев». Фидуциарии - это физические или юридические лица, на которых возложена обязанность вести себя образом, защищающим интересы других. В качестве примера можно привести врачей, юристов и бухгалтеров. Например, врач обязан хранить информацию о пациентах в тайне. Идея состоит в том, чтобы корпорации выступили в роли фидуциариев и действовали как надежные агенты в отношении данных о потребителях. Как отмечают Джек Балкин и Джонатан Зиттрейн в своей статье в журнале Atlantic, "Google Maps не должен рекомендовать проезд мимо IHOP как "лучший маршрут" по дороге на встречу из аэропорта только потому, что IHOP дал ему 20 долларов. Предполагается, что подобные инициативы могут быть менее ограничивающими для бизнеса по сравнению с более жесткими нормами, такими как GDPR.
Другие отмечают, что фидуциарные функции могут быть не так легко применимы к бизнес-моделям, основанным на данных, как в случае с врачами или юристами. Врач или юрист не находят конфликта интересов в сохранении конфиденциальности информации о пациенте. Их бизнес не получает очевидной или систематической выгоды от передачи конфиденциальной информации третьим лицам. Бизнес-модели, основанные на данных, в частности, цифровые платформы, могут многое выиграть от обмена информацией. Обмен данными с внешними структурами является основой их преимущества. Насколько эффективно они будут добровольно выполнять роль фидуциарных лиц, пока неясно. Но идея набирает обороты. Генеральный директор Facebook Марк Цукерберг, судя по всему, выразил свою поддержку. Некоторые сенаторы также участвуют в принятии законов, основанных на этой концепции. Наследственным фирмам следует следить за развитием событий.
Что делать унаследованным фирмам?
Власть на рынке - это неявная цель и святой грааль для эффективной конкурентной стратегии. Наличие рыночной власти не означает, что компания является монополистом, т.е. единственным производителем в отрасли. Например, компании Starbucks, Nike и Coke обладают огромной рыночной властью. У них также есть сильные конкуренты в лице Costa Coffee (для Starbucks), Adidas (для Nike) и Pepsi (для Coke). И тем не менее они имеют возможность оказывать огромное влияние на свои отрасли и получать большие прибыли. Ни одна компания не хочет работать в совершенно конкурентных отраслях, где ее продукция не имеет дифференциации, рентабельность низкая, а защитные барьеры для любой рыночной позиции отсутствуют. Однако компаниям приходится балансировать между максимизацией богатства акционеров (за счет рыночной власти) и заботой об общественном благосостоянии.
Старые фирмы научились делать это на протяжении многих лет. Они понимают антимонопольную политику в своих отраслях и применяют методы управления своим бизнесом в рамках нормативных требований. Они также понимают, насколько важно для их бренда и для их долгосрочного выживания быть не только прибыльным, но и добропорядочным гражданином.
Цифровой мир в этом отношении ничем не отличается. Устаревшие компании должны научиться извлекать максимальную выгоду из данных и при этом оставаться добропорядочными гражданами, осознавая компромисс между предоставлением интересного цифрового опыта и управлением общественными ожиданиями в отношении конфиденциальности. Для этого они должны привнести в свои организации новые навыки и опыт. Они должны внедрить новые методы управления данными в рамках своей корпоративной политики. Такие новые практики могут включать следующее:
- Проведение структурных изменений в организации, например, назначение руководителей по работе с данными и возложение на них ответственности за этические, юридические аспекты и безопасность данных.
- Внедрение новых процессов для сбора информации об изменении ожиданий общества в отношении использования данных и грядущих изменениях в нормативно-правовой базе.
- Введение строгих мер и процессов, направленных на обеспечение качества данных и их надежного шифрования, анонимности данных, а также надежных систем контроля и противовесов для обеспечения цифрового согласия клиентов.
- Повышение прозрачности в отношении того, какие выгоды клиенты могут ожидать от использования данных и как их данные будут использоваться для достижения этих целей.
Краткие размышления о "другой" стороне данных
Значительная часть энергии, которая подстегивает общественные опасения по поводу использования данных и побуждает к действиям государственные регулирующие органы, сосредоточена вокруг титанов цифровой индустрии. Однако восприятие использования данных в корпоративных интересах и возникающие изменения в нормативно-правовой базе затрагивают и старые компании. Они тоже будут втянуты в водоворот, когда начнут осваивать цифровой мир. Важно внимательно следить за восприятием данных обществом и новыми нормативными документами. Непременным условием является организация эффективного управления данными. Наследственные компании стоят на пороге формирования нового общественного договора между корпорациями и потребителями в отношении данных. Они должны быть на хорошей стороне этого общественного договора.
При этом данная книга посвящена цифровой конкурентной стратегии. Поэтому ее точка зрения поддерживает максимизацию конкурентных преимуществ за счет данных. Да, подходы к максимизации преимуществ, основанных на данных, не должны переходить этические границы или сознательно наносить ущерб обществу. Временами унаследованным компаниям придется идти на сложные компромиссы, пытаясь улучшить свою судьбу в новом цифровом мире. Простых ответов не существует.
Глава
10. Цифровая конкурентная стратегия
На протяжении более четырех десятилетий мы привязывали наше понимание конкурентной стратегии к продуктам и определяли стратегический выбор в рамках отраслевых структур. Такой взгляд на конкурентную стратегию с точки зрения продуктовой отрасли был чрезвычайно полезен для унаследованных фирм на протяжении многих лет. Концептуальные основы этой концепции заложены в надежных экономических теориях. Эмпирические исследования подтверждают эту точку зрения, устанавливая, как отрасли и их атрибуты влияют на результаты деятельности компании. Использование возможностей компании с помощью продуктов и выстраивание конкуренции внутри отраслей стало общепринятым подходом к принятию стратегических решений для унаследованных фирм.
Однако для старых компаний настало время формировать новое мышление. Стратегическое мышление, основанное только на продуктах и отраслях, недостаточно для процветания в новом цифровом мире. Благодаря современным цифровым технологиям данные можно использовать гораздо шире, чем это было возможно в прошлом. Как следствие, факторы, определяющие конкурентные преимущества, явно смещаются от продуктов к данным. Для того чтобы в полной мере раскрыть все возможности данных, компания должна использовать свои цифровые экосистемы. Подобно тому как отраслевые структуры усиливают мощь продуктов, цифровые экосистемы усиливают мощь данных. Смещение акцента с продуктов на данные требует аналогичного смещения стратегических акцентов с отраслей на цифровые экосистемы. В мире, где данные могут открывать новые значительные ценности через цифровые экосистемы, компания, опирающаяся исключительно на старое продуктово-отраслевое мышление, будет отставать. Современная бизнес-среда требует нового стратегического мышления, ориентированного на данные. Это требует формирования конкурентной стратегии в рамках цифровых экосистем.
Даже если унаследованные компании переходят к такому мышлению, они не должны игнорировать или терять существующие источники преимуществ. Переход к данным и цифровым экосистемам не означает, что продукты и отрасли становятся неактуальными. Современное мышление нуждается в опоре на существующие продукты и отрасли. Идеи, рассмотренные в данной книге, подчеркивают это.
Рассмотрим ключевые понятия, введенные в предыдущих главах. Цифровые экосистемы развиваются из отраслевых сетей, но при этом трансформируют их. Производственные экосистемы развиваются на основе сетей цепочек создания стоимости, а затем обогащают их новыми способами. Экосистемы потребления используют преимущества существующих комплементарных сетей, а затем расширяют их с помощью достижений в области коммуникаций. Цифровые клиенты возникают на базе традиционных клиентов, когда они предоставляют интерактивные данные; цифровые клиенты также опираются на существующие продукты компании для создания новых видов интерактивных данных. Цифровые конкуренты могут имитировать некоторые отраслевые конкурентные взаимодействия, но в то же время они привносят новую конкурентную динамику. Кроме того, многие цифровые конкуренты - это старые отраслевые соперники, которые теперь конкурируют с помощью новых данных. И наконец, цифровые возможности вытекают из существующих и открывают новые возможности. Эти современные цифровые возможности также должны быть объединены с существующими возможностями компании для эффективной реализации цифровой конкурентной стратегии.
В заключительной главе представлена схема цифровой конкурентной стратегии, использующая эти инструментальные концепции. В ней рассматриваются различные стратегические варианты, позволяющие компаниям конкурировать и создавать цифровые конкурентные преимущества. В ней также обсуждаются непредвиденные обстоятельства, которые должна учитывать унаследованная компания при разработке, выборе и реализации своей цифровой конкурентной стратегии. Это последняя остановка и конечный пункт нашего путешествия от данных к цифровой стратегии.
Концепция цифровой конкурентной стратегии
Цифровая конкурентная стратегия возникает тогда, когда унаследованная компания раскрывает ценность своих данных, используя свои экосистемы производства и/или потребления. На рис. 10.1 представлена схема цифровой конкурентной стратегии, объединяющая все идеи и концепции, представленные до сих пор в предыдущих главах. Таким образом, она является основой для развития идей данной книги. Обсудим ее особенности.
Рисунок 10.1
Концепция цифровой конкурентной стратегии.
Горизонтальная ось этой схемы представляет собой цифровые возможности в производственных экосистемах, а вертикальная - в экосистемах потребления. Каждый из этих типов цифровых возможностей представляет собой комбинацию ресурсов и процессов, созданных для повышения ценности данных, как это подробно описано в главе 8. Цифровые возможности в экосистемах потребления используют ценность данных для расширения сферы деятельности унаследованной компании, создающей стоимость, с помощью привязанных цифровых платформ. Ценность расширяется по этой оси по мере того, как компания переходит от роли поставщика для других платформ к конкуренции в качестве платформы с поддержкой или совместной работы, или к конкуренции в качестве полноценной привязанной цифровой платформы (как описано в главе 5). Цифровые возможности в производственных экосистемах позволяют использовать данные не только для повышения операционной эффективности унаследованной компании, но и для дальнейшего расширения сферы ее деятельности по созданию стоимости. Такая расширенная стоимость выражается в в виде новых доходов, получаемых от интерактивных функций продуктов и услуг, основанных на данных (как описано в главе 4).
Для формирования цифровых возможностей унаследованной компании необходимо сначала создать цифровой фундамент. Эти основы создаются путем инвестирования в инфраструктуру экосистем производства и потребления, инвестирования в информационные ресурсы и создания сетей API. Как уже говорилось в главе 8, для этого необходимо создать сеть подключенных активов. Это требует выращивания цифровых клиентов. Это требует создания новых ресурсов данных с использованием этих инфраструктур. Кроме того, необходимо придать динамику процессам обмена данными и их интеграции, постепенно расширяя сеть API.
Цифровые основы закладывают фундамент, позволяющий унаследованным компаниям конкурировать с данными. По мере их укрепления компания расширяет свои цифровые возможности в экосистемах производства и/или потребления. При этом компания все больше раскрывает ценность данных, продвигаясь к границе своей цифровой экосистемы. Граница цифровой экосистемы представляет собой максимальную ценность данных, которую компания может извлечь из своих цифровых экосистем. Две группы сил формируют дугу границы цифровой экосистемы компании. Одна из них - внутренняя. Чем сильнее цифровые возможности компании, тем шире дуга границы ее цифровой экосистемы. Вторая - внешняя, обусловленная конкурентной средой компании. Чем сильнее цифровые конкуренты компании, тем меньшую ценность данных она может открыть для себя и тем более ограниченной может быть граница ее цифровой экосистемы. Эффективная цифровая конкурентная стратегия - это стратегия, позволяющая максимально расширить границы цифровой экосистемы. Она использует цифровые возможности компании таким образом, чтобы получить преимущество перед конкурентами. Она также позволяет компании определить оптимальную точку на границе цифровой экосистемы, достичь ее и работать в ней.
Наследная компания может действовать в любой точке границы своей цифровой экосистемы. Каждая точка на дуге границы цифровой экосистемы представляет собой уникальный вариант цифровой конкурентной стратегии. Каждая точка представляет собой особую позицию, которую компания может занять для раскрытия всего потенциала данных и создания конкурентного преимущества. Три типовые стратегии, каждая из которых представляет собой отдельный вариант на границе цифровой экосистемы компании, служат ключевыми точками отсчета в непрерывном ряду стратегических вариантов. Они помогают компаниям определить, как конкурировать в условиях цифровой экономики.
Первый тип стратегии предполагает ориентацию на производственную экосистему. В этом случае компания постепенно получает все большую ценность от данных, продвигаясь от операционной эффективности к интерактивным функциям продукта или услугам, основанным на данных (как это подробно описано в главе 4). Второй вариант предполагает ориентацию на экосистемы потребления. В этом стратегическом варианте компания постепенно увеличивает ценность, которую она извлекает из данных, переходя от роли поставщика к другим платформам и имея собственную платформу, совместную, включенную или полностью связанную (как подробно описано в главе 5). И третий вариант предполагает игру в полную цифровую экосистему, которая позволяет извлекать ценность из данных путем использования цифровых возможностей как в производственной, так и в потребительской экосистемах со сбалансированными преимуществами.
Эти три типовые конкурентные стратегии в области цифровых технологий помогают компаниям понять компромиссы, связанные с выбором одной точки на границе цифровой экосистемы по сравнению с другой. Например, компания, выбирающая точку между ориентацией на производственную экосистему и полноценной цифровой игрой, может оценить набор возможностей, необходимых для раскрытия ценности данных, чтобы конкурировать на этой стратегической позиции. Она также может оценить, как ее возможности будут противостоять вероятным конкурентным угрозам в выбранной позиции.
Следует отметить, что большинство традиционных компаний, скорее всего, будут конкурировать в спектре, начиная с ориентации на производственную экосистему и заканчивая полноценной цифровой игрой. В конце концов, большинство старых компаний, будь то производство или сфера услуг, опираются на цепочки создания стоимости. Ориентация на производственную экосистему, скорее всего, станет для них отправной точкой в качестве предпочтительной цифровой конкурентной стратегии. Ориентация на экосистему чистого потребления представляет собой позицию, при которой основная ценность бизнеса создается на цифровой платформе. Такая ориентация вряд ли будет столь же распространена среди компаний, уже привязанных к цепочкам создания стоимости. Даже если они расширят свои цепочки создания стоимости до привязанных к ним цифровых платформ, то, скорее всего, будут близки к полноценной цифровой игре, а не к стратегии экосистемы чистого потребления.
Ориентация на экосистему чистого потребления вероятна для компаний, бизнес-модели которых основаны на дооснащении датчиками продуктов других компаний , без собственно производства этих продуктов. Кроме того, компании, которые видят, что их цепочки создания стоимости становятся товарными, а из производственных экосистем практически нечего извлекать, скорее всего, будут ориентироваться на экосистему потребления. Для таких компаний новые возможности создания стоимости могут появиться только благодаря использованию экосистем потребления. Подробнее об этом мы поговорим далее в этой главе.
Несколько компаний, рассмотренных в предыдущих главах, могут быть отнесены к каждой из трех различных типовых цифровых стратегий. Например, стратегия компании Caterpillar представляет собой экосистему производства. Компания внедряет в свою продукцию интерактивные функции, основанные на данных, и использует эти данные, в частности, для предоставления услуг прогнозирования, позволяющих сократить время простоя оборудования. Hexagon и Trimble являются примерами компаний, ориентированных на экосистему потребления. Они работают с датчиками, устанавливаемыми на строительную технику, производимую другими компаниями (например, Caterpillar и Komatsu), и предлагают собственные цифровые платформы для координации работ на строительной площадке. Ford - пример компании, решившей конкурировать с помощью полноценной цифровой экосистемы. Этот традиционный автопроизводитель предлагает интерактивные функции продуктов, основанные на данных, используя свои производственные экосистемы. Кроме того, компания работает в экосистеме потребления, предоставляя платформенные услуги, например, связывая водителей с авторемонтными мастерскими.
То, как компании оказываются в той или иной позиции на дуге цифрового фронтира, во многом зависит от того, каким бизнесом они занимаются. На их положение влияет то, как их отрасли эволюционируют в цифровые экосистемы. Эти модели эволюции определяют, откуда могут появиться соответствующие возможности для раскрытия ценности данных. Однако компании могут выбирать и свою собственную, независимую судьбу в области цифровых технологий. Они могут прокладывать свои собственные цифровые траектории, исходя из того, как они сами воспринимают риски и выгоды от использования новых возможностей создания стоимости.
Следующий раздел посвящен трем традиционным отраслям, которые превращаются в цифровые экосистемы: нефтегазовой, телекоммуникационной и страховой. Их превращение в цифровые экосистемы происходит под воздействием целого ряда сил. И в каждой из этих формирующихся цифровых экосистем действующие компании тяготеют к различным типовым стратегиям, поскольку по-разному сочетают риск и выгоду.
Силы, формирующие цифровые стратегии в развивающихся цифровых экосистемах
Три отрасли, рассмотренные ниже, представляют собой значительные и различные сектора экономики США. Анализ тенденций в этих различных отраслях может помочь понять, как различные силы, превращающие их в цифровые экосистемы, определяют возможности компании в поисках идеальной точки на границе цифровой экосистемы. Понимание этих сил также может помочь любой компании, независимо от характера ее деятельности, прийти к оптимальной цифровой конкурентной стратегии. Начнем с нефтегазового бизнеса.
Нефтегазовый бизнес: Стимулы для повышения эффективности производства
Нефтегазовый бизнес - это бизнес объемом 3,2 трлн. долл. Компании этого бизнеса занимаются разведкой запасов нефти и газа. Кроме того, они управляют нефтегазовыми месторождениями с целью добычи, переработки, производства и сбыта нефтепродуктов. Наиболее массовыми продуктами являются мазут и бензин. Доминирующими компаниями в этом секторе являются ExxonMobil, British Petroleum и Chevron. Крупнейшей компанией является China Petroleum & Chemical Corporation (Sinopec), выручка которой в 2019 году составит около 433 млрд. долл. На втором месте находится Royal Dutch Shell, выручка которой в 2019 году составит около 383 млрд. долл.
Нефтегазовый бизнес состоит из трех отдельных частей. Разведка и добыча включает в себя поиск скважин и бурение на нефть и газ. Средняя часть нефтегазового бизнеса включает в себя транспортировку выбуренных запасов от скважин до нефтеперерабатывающих заводов. А в сфере переработки и сбыта осуществляется переработка сырой нефти и сбыт продукции, например бензина или авиационного топлива. Некоторые компании в этой отрасли специализируются на деятельности только в одной из частей этого потока: на добыче, переработке и сбыте. Другие, включая крупнейшие компании, такие как Exxon Mobil, работают на всех участках этого потока. Они ведут интегрированные операции. с собственными нефтяными скважинами, трубопроводами и нефтеперерабатывающими заводами.
Нефтегазовый бизнес отличается высокой капиталоемкостью. Нефтяные скважины, трубопроводы и нефтеперерабатывающие заводы требуют огромных инвестиций, исчисляемых несколькими миллиардами долларов. Кроме того, рынки могут быть нестабильными, и эти инвестиции сопряжены с существенными рисками. Понятно, что повышение эффективности производства является мощным стимулом в этом бизнесе. Снижение затрат там, где это возможно, и скорейшее возмещение стоимости инвестиций в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры - важные задачи. И современные цифровые технологии, как мы теперь знаем, предлагают полезные решения для этих целей.
Например, при проведении геологоразведочных работ возникают значительные издержки, связанные с неточными или ошибочными прогнозами. Неверные оценки того, где и сколько бурить, могут стоить миллионы долларов. Компании могут сэкономить до 50-60% операционных затрат, используя современные цифровые инструменты, такие как искусственный интеллект и другие методы моделирования, для повышения вероятности обнаружения запасов.
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги