The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems

Протяженность трубопроводов, транспортирующих нефть и газ, составляет тысячи километров, часто пересекающих разные страны и даже континенты. Данные датчиков о состоянии грунта и материала, протекающего в трубопроводах, могут помочь предсказать, где и когда в огромном массиве трубопроводов может начаться коррозия и как она может распространиться. Использование данных и аналитики для управления коррозией до того, как она нанесет ущерб трубопроводам, позволяет сэкономить значительные средства.

Большинство нефтеперерабатывающих заводов безопасны, но даже редкие аварии сопряжены со значительными рисками. Существуют серьезные стимулы для автоматизации опасных работ и замены человеческой деятельности технологиями с искусственным интеллектом. Во всех сферах нефтегазового бизнеса, будь то добыча, переработка и сбыт, используется дорогостоящее оборудование. Все они связаны с капиталоемкими проектами. Простои дорого обходятся. Использование предиктивных сервисов позволяет значительно сократить время простоя и снизить операционные расходы.

Такие стимулы к повышению операционной эффективности, а также разнообразие способов, которыми современные цифровые технологии могут помочь в достижении этих целей, объясняют, почему ориентация на производственную экосистему является привлекательным вариантом для данного сектора. И действительно, компании, работающие в этом бизнесе, в значительной степени тяготеют к такой стратегической позиции. Большинство их инициатив в области цифровых технологий направлены на создание и использование цифровых возможностей для повышения эффективности производства.

Телекоммуникации и 5G: новые возможности в экосистемах потребления

Главной новостью в телекоммуникационном пространстве является появление 5G, или пятого поколения сотовых сетей. 5G работает на радиочастотах, но включает в себя новые спектры, которые значительно улучшают его функциональность по сравнению с предыдущими поколениями сотовых сетей. Эти усовершенствования открывают новые возможности для операторов связи, таких как Verizon, AT&T и T-Mobile (в США) и NTT, China Telecom и Deutsche Telekom (в мире), по разработке новых цифровых конкурентных стратегий в своих развивающихся цифровых экосистемах.

Рассмотрим влияние сотовых сетей 5G на приложения Интернета вещей (IoT). По сути, IoT требует подключения различных объектов к Интернету для создания сети обмена данными. Wi-Fi - это широко используемый протокол для подключения объектов к корпоративной сети или к Интернету, но на небольших расстояниях. В последние годы для поддержания связи на больших расстояниях все чаще используются протоколы, ориентированные на IoT, такие как NB-IoT и LoRa. Другие подходы включают использование беспроводных протоколов, таких как Bluetooth или Zigbee, но их радиус действия еще меньше. Сотовая сеть 5G обладает рядом преимуществ по сравнению с Wi-Fi и другими распространенными протоколами для приложений IoT.

Сотовые сети 5G передают большие объемы данных на высоких скоростях. Латентность, или задержка при передаче данных в сетях 5G, может составлять всего 1-2 миллисекунды. И передача данных гораздо надежнее. Это дает технологии 5G большое преимущество именно в тех IoT-приложениях, где объекты не только обмениваются большими объемами данных, но и требуют быстрого времени реакции. В качестве примера можно привести автономные автомобили, которым необходимо реагировать, чтобы избежать возможного столкновения. Быстрое время реакции требуется и хирургам, использующим роботов для удаленных операций. В одном из случаев хирург в Китае с помощью 5G удаленно провел операцию на мозге пациента. В силу сложности таких задач удаленные роботы реагируют буквально в режиме реального времени, что дает существенные преимущества. Аналогичным образом, в производственной среде станки, обнаруживающие дефекты в своей продукции, выигрывают от того, что мгновенно переключает операции на другие станки, чтобы ограничить потери. Для таких приложений даже миллисекундное сокращение задержки, которое предлагает 5G, может иметь значение.

Низкая задержка 5G также помогает компаниям использовать пограничные вычисления. Пограничные вычисления - это вычисления данных в месте (или на "границе"), где происходит их генерация и обмен. Это может быть заводской цех, где множество машин и роботов выполняют интерактивные задачи и генерируют большие объемы данных в режиме реального времени. Традиционно такие объемы данных необходимо было передавать на централизованные серверы (или, позднее, в облако) для вычисления, анализа и выработки рекомендаций. Такой протокол передачи данных замедляет взаимодействие в интерактивных задачах между машинами и роботами. Пограничные вычисления - это, так сказать, приближение облака к краю. Скорость, мощность и надежность технологии 5G делают это возможным, а также ускоряют работу множества различных IoT-приложений.

5G обладает еще одним преимуществом. Сотовые сети имеют мощный радиосигнал, который может распространяться на многие километры. Вышка сотовой связи может обеспечить связь с мобильным телефоном на расстоянии до сорока пяти миль. 8 В отличие от сетей Wi-Fi, радиус действия которых гораздо меньше - до ста метров в пределах дома, кафе или офисного здания. Кроме того, владельцу сети Wi-Fi необходимо предоставить доступ для подключения к ней внешнего устройства. Все мы, например, давали гостям пароль от Wi-Fi в своем доме, чтобы они могли выйти в Интернет. В сотовых сетях нет необходимости в таких ручных разрешениях, вместо них существуют собственные автоматизированные процессы аутентификации. Как известно, люди звонят по сотовым телефонам для передачи голоса и данных, где бы они ни находились, используя услуги сотовой связи, предоставляемые через вышки своих сетей.

Благодаря этим особенностям сети 5G могут обеспечить гораздо большую гибкость в управлении сетями IoT по сравнению с Wi-Fi. Например, медсестре необходимо передать показания ЭКГ или артериального давления на подключенные устройства в больнице. Медсестре будет проще получить доступ в Интернет через сотовую связь 5G. Использование сети Wi-Fi вместо этого потребует от пациента разрешения на доступ медсестры к Интернету через домашнюю сеть пациента. Аналогичным образом, компании Coke будет проще пополнять запасы "умных" торговых автоматов в различных зданиях, если водители грузовиков компании смогут беспрепятственно обмениваться данными с этими торговыми автоматами. В среде Wi-Fi каждый водитель должен иметь специальный доступ к торговым автоматам. В среде 5G таких ограничений нет, и они могут получить доступ к Интернету, чтобы легко связать различные торговые автоматы со своими устройствами с датчиками для пополнения запасов. Кроме того, благодаря более широкому радиусу действия сотовых сетей автомобили-доставщики могут своевременно обнаружить необходимость пополнения запасов в торговых автоматах, даже находясь на расстоянии многих километров от них.

Преимущества, которые несут с собой сотовые сети 5G, открывают перед операторами связи, такими как Verizon и AT&T, множество новых возможностей для бизнеса. Наиболее очевидная из них заключается в том, что они могут продавать более качественные услуги передачи данных по более высоким ценам как индивидуальным, так и корпоративным клиентам. Кроме того, они смогут продавать услуги передачи данных большему числу клиентов, используя их в различных приложениях, включая новые IoT-приложения, например, в подключенных автомобилях, для доступа к удаленным медицинским услугам, в "умных" городах или для логистических целей. Такие возможности создают новую ценность. Они также укрепляют старые бизнес-модели телекоммуникационных провайдеров, заключающиеся в продаже возможностей передачи данных. А ценность заключается в том, чтобы делать больше того же самого.

Что Verizon или AT&T могли бы сделать по-другому? Не сосредотачиваясь только на продаже услуг по передаче данных, могли бы они предлагать услуги, которые стимулирует их подключение? Рассмотрим два следующих сценария. В первом сценарии Verizon обеспечивает подключение медицинского оборудования, перевозимого выездными медсестрами на дому, к сети 5G. Verizon берет за это премию. Это обусловлено тем, что ее более надежное покрытие позволяет медсестре, путешествующей на дому, подключаться к Интернету независимо от местонахождения и облегчает обмен данными с подключенными устройствами в соответствующих больницах. Во втором сценарии Verizon не только предлагает подключение к устройствам, которые носят с собой выездные медсестры, но и развивает сеть, обеспечивающую датчики для других дополнительных активов и организаций, которые могут обмениваться и использовать генерируемые данные. Кроме того, Verizon может предложить платформу, которая управляет и предоставляет услуги дистанционного медицинского обслуживания, включающие в себя выездных медсестер, врачей, и больницы. Такая платформа позволит медсестрам делать трехмерные снимки и передавать их в режиме реального времени удаленным специалистам. Кроме того, медсестры смогут просматривать и отправлять видео высокой четкости для получения медицинских рекомендаций на месте. Предоставляя такие услуги, Verizon также получит доступ к ценным интерактивным данным о том, как использовались различные устройства, подключенные через 5G.

В первом сценарии Verizon остается трубопроводным 9 бизнесом, продавая возможности передачи данных. Во втором сценарии компания Verizon расширяет сферу своей деятельности за счет экосистем потребления, включающих в себя путешествующих медсестер, врачей и больницы, которые пользуются услугами Verizon по передаче данных. Таким образом, Verizon извлекает больше пользы из продаваемых ею возможностей передачи данных. Кроме того, она расширяет свой трубопровод, превращая его в платформу. Поскольку технология 5G расширяет возможности использования передачи данных в различных IoT-приложениях, у Verizon и других операторов есть возможность расширить спектр различных экосистем потребления. Они могут облегчить обмен данными для подключенных автомобилей, для активов и организаций в "умных" городах, для роботов на "умных" фабриках и во многих других подобных приложениях.

На текущем этапе развертывания сетей 5G основные операторы связи сосредоточены на укреплении своей роли продавцов голосовой связи и передачи данных через устройства с поддержкой 5G. Такая концентрация вполне объяснима, учитывая значительный потенциал этого рынка. Стратегии увеличения доходов включают поиск новых областей, где 5G дает преимущество, и продажу привлекательных тарифных планов сотовой связи. Одним из примеров является предложение беспроводных "маршрутизаторов" 5G для мобильных и стационарных приложений. Например, такие "маршрутизаторы 5G", установленные в пожарных машинах, полицейских автомобилях и машинах скорой помощи, могут обеспечить быстрое и надежное соединение для сотрудников служб быстрого реагирования. Маршрутизаторы 5G в новых зданиях, на производственных предприятиях и на строительных площадках избавляют от необходимости прокладывать дорогостоящие и трудоемкие кабели для организации сотовой связи.

Появились и первые признаки альтернативных стратегий. Рассмотрим некоторые из недавних приобретений компании Verizon. Одно из них, Sensity Systems, предлагает IoT-платформы для "умных городов". Другое приобретение - Fleetmatics (приобретена за 2,4 млрд. долл.), предлагающая решения для управления автопарком и мобильной рабочей силой. Это сильные сигналы того, что Verizon расширяет свои трубопроводы для создания платформ в области IoT-решений. Аналогичные шаги предпринимает и компания AT&T. Например, она заключила партнерство с компанией Synchronos, чтобы предложить услуги IoT-платформы, помогающие офисным зданиям экономить электроэнергию.

Рост популярности приложений IoT, как понятно, привлечет многих игроков, которые предложат новые платформенные бизнес-модели. В качестве примера можно привести приобретение компанией Verizon таких компаний, как Sensity и Fleetmatics. Время покажет, как будут развиваться эти приобретения и насколько значительное впечатление произведут операторы, подобные Verizon, на рынок платформенных услуг IoT. Если их нынешние усилия останутся экспериментальными или если они решат отказаться от этих первых шагов, то, по всей видимости, они будут играть роль поставщиков сторонних платформ. Для того чтобы телекоммуникационные операторы смогли закрепить свое присутствие в экосистемах потребления, особенно в широком спектре IoT-приложений, необходимы новые возможности. Повышение их роли от роли поставщиков платформ до предложения собственных цифровых платформ требует стратегического видения и решимости. В конечном итоге все будет зависеть от того, как каждый оператор оценит компромисс между риском и выгодой. Следите за развитием событий.

Страховой бизнес: Меняющаяся роль данных

Страховые компании уже давно опираются на данные. Они оценивают риски и заключают договоры страхования на основе анализа больших массивов исторических и агрегированных данных. Используя актуарные навыки, они выявляют важные параметры, которые могут влиять на риск. Возраст, демографические характеристики, история болезни, почтовые индексы проживания, характер работы - вот некоторые примеры параметров, позволяющих прогнозировать риски, например, при страховании жизни. Страховщики используют свои навыки андеррайтинга, отточенные многолетним опытом анализа собственных данных, для формирования прибыльных полисов. Большие резервы капитала также позволяют им принимать на страхование крупные пулы рисков. Эти большие пулы абонентов также позволяют им использовать субъектов с низким уровнем риска для субсидирования субъектов с высоким уровнем риска. Кроме того, они хорошо разбираются в сложных нормативных документах. Все эти факторы на протяжении многих десятилетий служили барьерами для входа в страховую отрасль и приносили пользу действующим страховщикам. До сих пор.

Современные цифровые технологии вносят сумятицу в то, что раньше было стабильным и хорошо защищенным. Преобладающим подходам, использующим агрегированные и исторические данные, бросают вызов новые подходы, использующие для оценки риска данные на индивидуальном уровне и в режиме реального времени. Современные технологии позволяют осуществлять тщательный и точный мониторинг рисков отдельных субъектов в недоступных ранее формах. Например, вместо того чтобы использовать возраст и демографические параметры, выведенные из совокупности данных, для прогнозирования риска автострахования водителя, можно сделать это, непосредственно наблюдая за ним. А данные о наблюдаемых манерах вождения могут более точно предсказать риск автострахования водителя. Кроме того, с помощью этих данных можно влиять на поведение водителя, делая его более безопасным и тем самым снижая риск автострахования. Но и это еще не все: современные цифровые технологии меняют устоявшуюся практику страхового бизнеса по целому ряду других направлений.

Возьмем, к примеру, практику приема, обработки и урегулирования претензий. Автоматизация этой части цепочки создания стоимости страховой компании может снизить затраты на процесс урегулирования претензий до 30%. Например, в случае автомобильной аварии можно удаленно зафиксировать детали, где и как она произошла, а также подробную визуализацию повреждений автомобиля. Дочерняя компания Alibaba Ant Financial имеет продукт под названием Ding Sun Bao, который анализирует такие данные, используя инструменты глубокого обучения и распознавания образов на основе ИИ, что позволяет буквально реконструировать место аварии. Технология позволяет в течение нескольких секунд дать точную оценку ущерба, что дает возможность страховой компании быстро оформить и урегулировать претензию в цифровом виде, без бумажной волокиты. Кроме того, инструменты на основе ИИ позволяют выявлять и сокращать число мошеннических претензий.

Поскольку оценка рисков может производиться путем мониторинга активов и субъектов в режиме реального времени, в скором времени в этом бизнесе может возникнуть волна новых участников. Преобладающие барьеры входа в отрасль, основанные на необходимости большого количества субъектов для снижения среднего риска, могут перестать быть эффективным сдерживающим фактором. Благодаря возможности доступа к данным на индивидуальном уровне новые участники могут даже отбирать субъектов с низким уровнем риска. Некоторые секторы традиционного страхования, такие как автострахование и страхование жилья, могут столкнуться с натиском новых цифровых конкурентов.

Такие конкуренты могут войти в компанию через несколько отверстий. Компании, предлагающие датчики, предназначенные для сбора данных о погодных условиях и состоянии почвы в режиме реального времени с целью оптимизации производительности сельского хозяйства, могут также предоставлять фермерам услуги страхования урожая. Их данные не только позволяют точнее анализировать риски, но и помогают оперативно урегулировать претензии, когда датчики обнаруживают ущерб от вредителей или плохих погодных условий. Аналогичным образом компании, устанавливающие датчики в домах для мониторинга рисков утечки воды или пожара, могут предлагать страхование жилья. Операторы связи, устанавливающие телематику в автомобили, могут предлагать автострахование. Получая данные в режиме реального времени и осуществляя постоянный мониторинг, эти новые игроки могут не только прогнозировать риски, но и принимать меры по их снижению. Например, датчики, обнаруживающие прорыв водопроводной трубы в доме, могут автоматически отключить систему водоснабжения. Исследование McKinsey предсказывает, что в скором времени клиенты предпочтут платить премии не за возмещение ущерба, а за услуги по прогнозированию и предотвращению рисков. Для обслуживания таких клиентов страховым компаниям необходимо пересмотреть методы использования данных.

Страховой андеррайтинг, как и телекоммуникационный бизнес, о котором шла речь выше, традиционно является бизнесом, основанным на цепочке создания стоимости. Стандартной бизнес-моделью является андеррайтинг и продажа полисов. В рамках этой унаследованной бизнес-модели современные технологии помогают извлекать больше пользы из данных, открывая новые возможности в производственных экосистемах. Примерами повышения операционной эффективности страховых компаний могут служить оцифровка процессов урегулирования убытков или внедрение передовой аналитики для выявления и предотвращения мошенничества. Интерактивные данные индивидуального уровня, получаемые с помощью приложений, также могут помочь в создании новых сервисных функций, например, предиктивных предупреждений о надвигающемся риске для здоровья страхователя. Кроме того, данные такого рода могут использоваться для массовой настройки страховых полисов, стимулирующих индивидуальных потребителей снижением страховых взносов в случае, если они ведут себя так, чтобы снизить риск.

Более того, современные тенденции в этом бизнесе могут потребовать расширения существующих цепочек создания стоимости до платформ. Андеррайтинга и продажи полиса может быть уже недостаточно. Теперь не менее важно учитывать внешние факторы, влияющие на риск и тем самым повышающие доходность полиса. Например, страхование жизни и медицинское страхование становится более выгодным для страховой компании, если страхование влияет на более широкий образ жизни потребителя в сторону более долгой и здоровой жизни. Для оказания такого влияния страховой компании может потребоваться работа с цифровыми платформами, которые связывают потребителей с различными объектами, улучшающими здоровье, например носимыми устройствами, или организациями, например инструкторами по йоге или физическим тренировкам.

Другими словами, страховым компаниям, возможно, придется не только совершенствовать свои производственные экосистемы, но и взаимодействовать с экосистемами потребления. Мы видим, как это делают некоторые компании. Китайская страховая компания Ping An предлагает различные приложения и платформы в таких областях, как здравоохранение, продажа автомобилей и недвижимости. С помощью этих приложений и платформ Ping An участвует в экосистемах потребления, связанных с медицинским, автомобильным и домашним страхованием. WeChat, суперприложение компании Tencent, о котором говорилось в главе 8, в 2017 году вошло в пространство онлайн-страхования. Мы видели, чего добилась эта компания, используя огромные массивы интерактивных данных через свои приложения, чтобы получить преимущество в экосистемах потребления банков. Сможет ли она сделать то же самое в страховом бизнесе, покажет время.

Выбор варианта цифровой конкурентной стратегии

Из тенденций, наблюдаемых в этих различных бизнесах, можно выделить три момента. Во-первых, возможности извлечения новой ценности из данных могут исходить как из производственной, так и из потребительской экосистемы. Во-вторых, компании по-разному реагируют на эти новые возможности. То, что может быть рискованным выбором для одной компании, может показаться привлекательным вариантом для другой. В результате компании, скорее всего, будут делать разные ставки на то, какой акцент они сделают на своих цифровых инициативах. И, в-третьих, от того, как компании будут делать эти ставки, будет зависеть характер цифровой конкуренции и конкурентная динамика в различных цифровых экосистемах.

В нефтегазовой отрасли новые возможности появляются преимущественно в производственных экосистемах предприятий. Эти возможности также представляются достаточно очевидными для всех действующих компаний. Таким образом, большая часть конкуренции в нефтегазовой отрасли ограничивается производственными экосистемами компаний. И, возможно, так будет и в дальнейшем. В телекоммуникациях новые возможности появляются в экосистемах потребления операторов связи. Есть первые признаки того, что инкумбенты заинтересованы в использовании этих возможностей. Как они закрепят свое присутствие в управлении новыми IoT-приложениями, которым они способствуют, и как они будут конкурировать с собственными платформами и платформенными сервисами, станет ясно со временем. В страховом бизнесе цифровая конкуренция набирает силу как в экосистемах производства, так и потребления, причем игроки делают разные стратегические ставки. Одни довольствуются использованием современных цифровых технологий для повышения внутренней эффективности. Другие экспериментируют с новыми амбициозными бизнес-моделями.

Рисунок 10.2

Выбор цифровой конкурентной стратегии.

Иными словами, от того, как компании воспринимают открывающиеся перед ними новые возможности создания стоимости и как развивается конкурентное давление в их цифровых экосистемах, будут зависеть стратегические решения каждой отдельной компании. На рис. 10.2 показано, как под влиянием этих факторов отдельные компании могут склоняться к различным вариантам цифровой конкурентной стратегии.

Горизонтальная ось этой матрицы представляет собой источник новой ценности от данных, который, по мнению отдельной компании, представляет для нее интерес. Фирма может видеть ценность только в своих производственных экосистемах, особенно если учесть, что большинство унаследованных фирм привязаны к цепочкам создания стоимости. Или же компания может видеть ценность и в экосистемах потребления. Вертикальная ось этой матрицы отражает характер цифровой конкуренции. Цифровые конкуренты могут быть ограничены рамками производственной экосистемы фирмы, а могут конкурировать и в экосистеме потребления.

В левом нижнем квадранте компания видит ценность данных, которые стоит использовать только в рамках своей производственной экосистемы, и обнаруживает, что ее цифровые конкуренты считают так же. В качестве примера можно привести компанию Exxon Mobil, работающую в нефтегазовом бизнесе. Она, как и большинство ее конкурентов, видит новую ценность в повышении операционной эффективности с помощью современных цифровых технологий. Такие компании будут ориентироваться на производственную экосистему. Они будут инвестировать в новые возможности, которые обогатят существующие цепочки создания стоимости, превратив их в производственные экосистемы. При этом они также будут адаптироваться к новой цифровой реальности, понимая, что существующие цепочки создания стоимости должны быть адаптированы для функционирования в качестве производственных экосистем. Компания, решившая сделать это, является цифровым адаптером. Большинство крупных компаний в нефтегазовом бизнесе являются цифровыми адаптерами.

Правый нижний квадрант - это место, где компания видит новую ценность в своих экосистемах потребления, а большинство ее конкурентов - нет. Компания Nest, производитель "умных" термометров, первой распознала ценность в своих экосистемах потребления. Она расширила свой "умный" термостат до платформы с подключением к автомобилям, бытовой технике и системам безопасности в качестве пользователей платформы раньше, чем другие производители термостатов. Аналогичным образом, компания Nike первой из производителей спортивной обуви признала ценность экосистем потребления, создав форум Nike Community Forum для создания сообществ бегунов и спортсменов. Такой шаг позволяет компании перейти от производственной экосистемы к полноценной цифровой игре. Заблаговременно начав действовать, компания Nike стала первопроходцем в области цифровых технологий, перейдя на новую стратегическую позицию раньше других. Еще одним примером цифрового первопроходца является компания Peloton, занимающаяся разработкой интеллектуальных тренажеров, которые связывают пользователей с тренерами и вовлекают в активные сообщества любителей здорового образа жизни. Компании Verizon и AT&T могут стать цифровыми первопроходцами, если они начнут предоставлять услуги на базе IoT-платформ раньше других операторов связи. Такие шаги сопряжены с большими рисками. (Компания Nike впоследствии отказалась от участия в форуме сообщества). Однако компания должна сопоставить эти риски с выгодами от раннего получения сетевых эффектов и создания барьеров для входа конкурентов.

В правом верхнем квадранте наблюдается растущее согласие компаний с тем, что в их экосистемах потребления есть ценности, которые стоит использовать. Например, возможно, что все больше страховых компаний начнут обращать внимание на более широкий образ жизни потребителя, чтобы лучше понимать риски, связанные с его полисом. Или, как предвидит исследование McKinsey, страхование может быть направлено не только на возмещение ущерба, но и на прогнозирование и предотвращение рисков. Если такие тенденции будут набирать обороты, то все действующие компании будут вынуждены уделять больше внимания своим экосистемам потребления. Многие компании будут распространять свой бизнес на цифровые платформы. Такая компания является цифровым эволюционером.

Важно отличать цифровых эволюционеров от цифровых пионеров и цифровых адаптеров. Лишь немногие цифровые пионеры обнаруживают ценность в своих экосистемах потребления; гораздо большее число людей делают это как цифровые эволюционеры. Цифровые пионеры - это исключения. Они видят новые возможности раньше других и готовы делать более рискованные ставки. Цифровые эволюционеры делают свои шаги, когда это делают все остальные. К тому времени, когда они делают свои шаги, неопределенность в пространстве экосистем потребления значительно снижается. Цифровые эволюционеры также отличаются от цифровых адаптантов, которые остаются в рамках своего бизнеса, основанного на цепочке создания стоимости, дополняя его современными цифровыми технологиями. Цифровой эволюционер, напротив, "эволюционирует" в платформы, расширяя преобладающие цепочки создания стоимости. Из экосистемы производства (наряду с другими цифровыми конкурентами) он переходит в новую позицию между полноценной цифровой игрой и экосистемой потребления.

Насколько близко цифровая эволюция подойдет к ориентации на экосистему чистого потребления, будет зависеть от степени смещения ценности бизнеса в сторону экосистем потребления и от того, насколько устойчива прежняя позиция , связанная с производственными экосистемами. Рассмотрим бизнес продуктовых магазинов. Такие компании, как Instacart, вошли в сферу экосистем потребления через онлайновые службы доставки продуктов. Покупатели Instacart выбирают продукты в обычных продуктовых магазинах и доставляют их клиентам Instacart. Все клиенты Instacart - это цифровые клиенты, которые взаимодействуют с приложениями Instacart и ее цифровой платформой. Таким образом, эти клиенты предоставляют ценные интерактивные данные о своих повседневных потребностях в продуктах питания. Используя эти данные, Instacart может разрабатывать ценностные предложения, которые позволяют прогнозировать, рекомендовать и предлагать инновационный цифровой опыт, связанный с потребностями клиентов в продуктах питания.

В рамках такого ценностного предложения можно представить, что Instacart будет использовать поставщиков, предлагающих хранить продукты на недорогих складах. Доставка продуктов с таких складов снижает затраты по сравнению с доставкой из фирменных магазинов, расположенных в дорогих центральных районах города. Кроме того, если Instacart сможет предложить привлекательный цифровой опыт управления потребностями в продуктах питания, ее покупателям будет не так важно, откуда они получены.

Если эти тенденции усилятся, то это будет означать беду для традиционных продуктовых магазинов. Стоимость их бизнеса будет снижаться в экосистемах производства и повышаться в экосистемах потребления. Наряду с другими действующими компаниями, каждая из них может эволюционировать в этом новом пространстве, поскольку бизнес становится преимущественно цифровым. Чем больше они будут видеть угрозу превращения их фирменной продуктовой витрины в товар, тем ближе они будут переходить к экосистемам чистого потребления.

И, наконец, левый верхний квадрант представляет собой условия, при которых компания считает, что ценность стоит искать только в своей производственной экосистеме, но не замечает цифровых конкурентов в пространстве экосистемы потребления. Поскольку компания не видит ценности в пространстве экосистем потребления, ее предпочтительной стратегической позицией является сохранение ориентации на производственные экосистемы. Однако для хеджирования своих конкурентных ставок она может быть привлечена в пространство экосистем потребления. Такая компания, скорее всего, переместится в точку на границе цифровых экосистем, которая находится где-то между фокусом на производственных экосистемах и полноценной игрой в цифровые технологии.

Примером может служить совместное предприятие Caterpillar и Trimble, рассмотренное в главе 4. Как правило, такая компания пробует свои силы в области экосистем потребления. Она может захотеть оценить силу своих цифровых конкурентов в этом пространстве и оценить прочность своих экосистемных барьеров (или способность цифровых конкурентов переместиться в ее пространство и наоборот, о чем речь пойдет в главе 7). Возможно, компания также захочет оценить, как лучше защитить свои позиции в пространстве производственных экосистем. Таким образом, ее инициативы в пространстве экосистем потребления носят скорее оборонительный, чем уверенно наступательный характер. Такая фирма является цифровым защитником.

Большинство старых компаний используют бизнес-модели, основанные на цепочке создания стоимости. Большинство из них, скорее всего, начнут свои усилия по цифровой трансформации в качестве цифрового адаптера. Развитие ориентации на производственные экосистемы может показаться им логичным первым шагом. В дальнейшем выбор в пользу цифрового пионера, цифрового защитника или цифрового эволюционера будет зависеть от нескольких факторов. К ним относятся характер деятельности компании, динамика цифровой конкуренции в ее бизнесе, а также склонность компании к риску в поисках новых выгод. Матрица, представленная на рис. 10.2, помогает компании оценить свои цели и сравнить направленность своих цифровых инициатив с цифровыми конкурентами. Матрица также помогает отслеживать общие тенденции развития цифровых технологий в бизнесе.

Разработка плана действий

Как должна использовать эти идеи унаследованная фирма? Она должна разработать план действий по формированию эффективной цифровой конкурентной стратегии. Фирмы хорошо знакомы со стратегическими планами действий для своих унаследованных бизнесов. Разработка плана действий включает в себя оценку отрасли, оценку своих ресурсов и возможностей, представление о масштабах своей продукции по сравнению с конкурентами и поиск оптимальных путей позиционирования своей продукции для получения конкурентных преимуществ. План действий по реализации цифровой конкурентной стратегии имеет схожие контуры, но специфика отличается. Основное внимание уделяется данным и цифровым экосистемам, а не продуктам и отраслям. Описанные ниже пять шагов представляют собой структуру для разработки плана действий по созданию цифровой конкурентной стратегии.

Шаг 1: Составьте карту своей цифровой экосистемы

Подобно тому, как традиционная конкурентная стратегия требует знания своей отрасли, цифровая конкурентная стратегия требует знания своих цифровых экосистем. Первый шаг - это понимание всего масштаба вашей сферы деятельности, создающей ценности в цифровом мире. Это можно разбить на следующие задачи:

- Создайте схему сети цепочки создания стоимости. Перечислите все виды деятельности, активы, подразделения и организации, которые объединяет ваша унаследованная бизнес-модель.

- Определите все аспекты этой сети, которые могут быть связаны между собой. Чем более детализирована сеть цепочки создания стоимости с точки зрения всех ее компонентов, тем больше возможностей для их соединения.

- Постройте схему их соединения для создания карты производственных экосистем. Визуализируйте все физические взаимозависимости в бизнес-модели и посмотрите, как их можно заставить генерировать и обмениваться интерактивными данными.

- Разработайте план оснащения своих изделий датчиками. Поручите своему отделу исследований и разработок создать инновационные и креативные датчики. Разработайте процедуры отслеживания датчиков, которые разрабатывают стартапы и технологические компании. Осознайте широкие возможности датчиков, в том числе программных и прикладных, позволяющих отслеживать взаимодействие продукта с пользователем.

- Создайте схему сети дополняющих устройств. Рассмотрите все активы, устройства и организации, которые могут дополнить сенсорные данные вашего продукта. Начните с известных дополнений. Обычно они связаны с основной функцией продукта. Для пылесосов iRobot известными дополнениями могут быть сменные фильтры или мешки для сбора грязи, которые можно пополнять с помощью сенсорных данных продукта. Далее следует организовать процесс "мозгового штурма" для выявления новых дополнений. В главе 6 было высказано предположение, что услуги по борьбе с вредителями могут стать новым дополнением для iRobot, если его датчик сможет обнаруживать мышиный помет или термитов. Перечислите все возможные идеи.

- Постройте схему соединения дополнений для создания карты экосистем потребления. Визуализируйте взаимозависимость дополнений с продуктом и найдите способы заставить их генерировать данные и обмениваться ими. Например, как компания iRobot может связать данные датчиков, установленных в доме покупателя, со складом компании, чтобы автоматизировать своевременную доставку мешков для сбора мусора?

- Предусмотрите все цифровые технологии, необходимые для создания и обмена данными в отображаемых экосистемах производства и потребления.

Шаг 2: Оцените свои цифровые основы

Первым шагом было понимание границ вашей цифровой экосистемы. Второй шаг заключается в том, чтобы понять, где вы находитесь по отношению к этим границам. Для этого необходимо оценить свое положение по отношению к цифровым возможностям, необходимым для использования всех преимуществ цифровой экосистемы. Рассмотрим следующие виды деятельности:

- Оцените инфраструктуру производственной экосистемы. Сколько активов, единиц и организаций в вашей сети цепочки создания стоимости, отображенной на шаге 1, уже связаны между собой?

- Оцените объем интерактивных данных, генерируемых вашей сетью цепочки создания стоимости. Какой процент ваших активов, подразделений и организаций предоставляет интерактивные данные?

- Оцените, сколько ваших клиентов являются цифровыми клиентами. Оцените ценность предоставляемых ими интерактивных данных. Насколько полно вы можете отслеживать их взаимодействие с продуктами и пользователями? Как много этих данных вы используете? Для каких целей?

- Оцените инфраструктуру экосистемы потребления. Сколько активов, единиц и организаций в вашей комплементарной сети, отображенной на шаге 1, связаны между собой? Оцените ценность предоставляемых ими интерактивных данных. Сколько комплементаторов предоставляют данные? Какой объем этих данных вы используете? С какой целью?

- Создайте план сети API. Оцените ее масштаб и сложность. Какая часть сети API является внутренней? Какая часть является внешней? Какие механизмы управления существуют для их использования в качестве каналов передачи данных?

Шаг 3: Представление о границах цифровой экосистемы

На этом этапе необходимо представить весь потенциал данных, который могут раскрыть цифровые экосистемы вашей компании. На этом этапе можно наметить цели в области цифровых технологий, к которым должна стремиться ваша компания. Рассмотрим следующие задачи:

- Определите все области, в которых вы можете повысить эффективность в вашей цепочке создания стоимости. Перечислите все цели повышения операционной эффективности. Современные технологии дадут вам возможность повысить операционную эффективность, если вы сможете определить и конкретизировать свои цели.

- Представьте себе все функции и услуги, основанные на данных, которые могут получить ваши цифровые клиенты от ваших продуктов. Рассмотрим пример компании Caterpillar, приведенный в главе 4 (в табл. 4.1 показан подход к составлению полного перечня всех возможных функций и услуг, основанных на данных). Разработайте матрицу, аналогичную приведенной на рисунке, адаптировав ее к своему бизнесу.

- Оцените, что предлагают ваши цифровые конкуренты в качестве конкурирующих услуг. Каковы их сильные стороны по сравнению с вашими? Насколько сильны сетевые эффекты в ваших услугах, основанных на данных? Насколько эффективно вы можете использовать их по сравнению с вашими цифровыми конкурентами?

- Представьте себе весь потенциал данных датчиков вашего изделия для создания привязанной цифровой платформы. Просмотрите обсуждение в главе 5 о том, как оценить потенциал сенсорных данных с помощью оценки их ценности, уникальности и управляемости.

- Представьте себе все возможные сервисы, основанные на данных, которые может предоставлять такая привязанная цифровая платформа. Для iRobot (в соответствии с примером, приведенным в шаге 1) список таких возможных услуг может включать в себя услуги по пополнению мешков для сбора мусора, услуги по борьбе с вредителями или любые другие, которые они определят в ходе "мозгового штурма".

- Оцените, что предлагают ваши цифровые конкуренты в качестве конкурирующих платформенных услуг. В чем их сильные стороны по сравнению с вашими?

- Оцените сильные стороны ваших экосистемных барьеров. Насколько легко конкуренту повторить то, что вы делаете, в ваших производственных экосистемах? В экосистемах потребления? Что способствует развитию сетевых эффектов? Как вы можете их усилить?

Шаг 4: Выбор желаемой точки для конкуренции на границе цифровой экосистемы

Этот шаг направлен на достижение реалистичной цели цифровой конкурентной стратегии. Он основывается на оценке цифровых основ (шаг 2) и возможностей, которые вы определили на границе цифровой экосистемы вашей компании (шаг 3). Рассмотрим следующие задачи:

- Оцените, чего ваша компания может реально достичь, используя все возможности цифровой экосистемы и учитывая силу ваших цифровых конкурентов. Что вы можете сделать для повышения операционной эффективности? Какие функции и услуги, основанные на данных, вы можете создать на базе своих производственных экосистем? Можно ли превратить ваш продукт в платформу? Какие услуги платформы вы предполагаете? Могут ли они противостоять тому, что, по вашим прогнозам, могут предложить ваши цифровые клиенты? Есть ли у вас финансовые ресурсы для реализации этих планов?

- Оцените свои стратегические предпочтения: быть цифровым адаптером или цифровым первопроходцем? Какова ваша толерантность к риску? Стремится ли ваша компания быть первой в новом цифровом пространстве, когда результаты неопределенны? Или вы предпочитаете наблюдать за тем, что делают ваши конкуренты, и не отставать от них? Как быстро вы хотите получить отдачу от своих инвестиций?

- Подумайте о том, какие цифровые силы формируются в вашем бизнесе. Все ли ваши конкуренты продвигаются в пространство экосистемы потребления вашего бизнеса? Какие экосистемные барьеры вы предполагаете? Что для вас важнее - быть защитником цифровых технологий или их преобразователем?

- В зависимости от ваших предпочтений в отношении "риск - вознаграждение" выберите оптимальную точку на границе цифровой экосистемы.

Шаг 5: Создание необходимых цифровых возможностей для реализации желаемой цифровой конкурентной стратегии

Этот шаг направлен на достижение стратегической цели. Он подразумевает разработку подхода к продвижению с того места, где находится ваш цифровой фундамент, и достижению желаемой точки на границе вашей цифровой экосистемы.

- Направить цифровой фундамент в выбранную точку на границе цифровой экосистемы. Определите необходимые для этого цифровые возможности.

- Создайте необходимые инфраструктуры экосистем производства и потребления. Адекватно ли вы соединили все аспекты цепочки создания стоимости и комплементарные сети, определенные на шаге 1?

- Создать необходимые информационные активы. Максимально ли вы использовали потенциал генерирования данных в ваших экосистемах производства и потребления, определенных на предыдущих этапах?

- Расширение сетей API для использования активов данных и достижения превосходства в выбранной стратегической позиции.

- Достигните желаемой точки на границе вашей цифровой экосистемы. Продолжайте оценивать свое положение. При необходимости дорабатывайте и пересматривайте. Стремитесь поддерживать высокий уровень мастерства.

Заключительные размышления

Эта книга посвящена тому, чтобы дать унаследованным фирмам основные возможности, необходимые для конкуренции в современную цифровую эпоху. Во введении описаны три конкретных фактора: во-первых, новое понимание того, как цифровые технологии изменили существующие способы использования данных; во-вторых, новое понимание бизнес-среды как цифровой экосистемы; и, в-третьих, принятие нового мышления для стратегии, которая создает преимущество на основе данных при конкуренции в цифровых экосистемах. Каждая из глав данной книги была написана с учетом этих факторов. Кроме того, в этих главах мы прошли путь от данных к комплексной структуре цифровой конкурентной стратегии. Настало время завершить это путешествие.

Важное стремление этой книги - расширить стратегическое видение унаследованной фирмы и помочь руководителям преодолеть ловушки цифровой близорукости. Унаследованная фирма страдает от цифровой близорукости, если она продолжает полагаться на конкурентные преимущества, основанные преимущественно на продуктово-отраслевом мышлении. При таком мышлении унаследованная фирма может попасть в несколько ловушек цифровой близорукости. Она будет рассматривать данные только как вспомогательный продукт. Она может использовать данные только для повышения своей операционной эффективности. Она не заметит гораздо большего числа преимуществ, которые могут быть получены от интерактивных данных. Он будет стремиться улучшить только существующие характеристики своих продуктов и упустит возможность предложить новые цифровые возможности с помощью своих продуктов. Она не заметит существования своих экосистем потребления. Она упустит все возможности, связанные с распространением своих продуктов на цифровые платформы. Концепции и схемы, представленные в этой книге, специально разработаны для того, чтобы избежать подобных ловушек цифровой близорукости.

Устаревшие компании должны рассматривать ближайшие годы как полные новых интересных возможностей. Эти возможности помогут им выстроить новые продуктивные отношения с клиентами и увлечь их инновационными цифровыми технологиями. Эти возможности открывают новые горизонты для роста. Компании должны ими воспользоваться. Они должны принять новый образ мышления, использовать стратегические рамки и создать новые возможности, описанные в этой книге. Они должны стремиться стать цифровыми компаниями, достойными новой цифровой эры. Будущее конкурентной стратегии уже наступило. Настало время действовать.