Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке

Радикальная трансформация розничной торговли была одним из ключевых факторов, определявших эволюцию поля англоязычного массового книгоиздания после 1960‐х годов. В первой половине XX века книготорговлей в США и Великобритании занимались в основном множество мелких независимых книжных магазинов, разбросанных по всей стране, и различные розничные продавцы, не связанные с книгами, например аптеки, универмаги, разносчики газет и газетные киоски[15]. Книжные магазины обычно обслуживали образованных и просвещенных клиентов – так называемую «экипажную публику», – а розничные продавцы, не связанные с книгами и предлагавшие их вместе со многими другими товарами, обычно продавали книги более широкой публике. В США книги появились в универмагах в конце XIX века. Нью-йоркский Macy’s начал продавать книги в 1869 году и быстро стал одним из крупнейших книготорговцев в стране[16]. К 1951 году универмаги обеспечивали от 40 до 60% всех розничных продаж книг в США[17]. Книги были привлекательны для универмагов, потому что считались престижным и желанным товаром. Они соответствовали просвещенным вкусам состоятельных покупателей, добавляя магазину ауру серьезности и респектабельности и привлекая клиентов, у которых были деньги.

От магазинов в торговых центрах к суперсторам

Традиционные формы розничной торговли книгами – мелкие независимые книготорговцы, с одной стороны, универмаги и другие розничные продавцы, не связанные с книгами, с другой, – начали меняться в США в начале 1960‐х годов в результате увеличения числа торговых центров. Оно было вызвано глубоким демографическим сдвигом, который происходил в США в это время: средний класс переезжал из городских центров в пригороды, которыми начали стремительно обрастать американские города[18]. В результате миграции средних классов в пригороды и превращения автомобиля в основное транспортное средство пригородный торговый центр стал новым ядром американской розничной торговли. В 1962 году Walden Book Company, которая в течение многих лет управляла сетью платных библиотек на Восточном побережье, открыла свою первую точку в торговом центре в Питтсбурге. Четыре года спустя Dayton Hudson Corporation – компания, образованная в результате слияния двух универмагов на американском Среднем Западе, – открыла первый книжный магазин B. Dalton в пригородном торговом центре в Миннеаполисе. В 1969 году эта корпорация купила книжный магазин Pickwick в Голливуде вместе с другими торговыми точками Pickwick, и в 1972 году две компании слились, образовав B. Dalton Booksellers. К 1980 году в торговых центрах по всей территории США располагалось более 450 магазинов B. Dalton. Waldenbooks тоже быстро расширялись в 1960‐х и 1970‐х годах; к 1981 году у Waldenbooks было 750 точек, и они утверждали, что являются первым книготорговцем, имеющим книжные магазины во всех пятидесяти штатах.

Как оказалось, 1970‐е годы были периодом расцвета книжных магазинов в торговых центрах; в течение 1980‐х их постепенно вытеснили так называемые суперсторы, прежде всего сети Barnes & Noble и Borders. Barnes & Noble – старая книготорговая компания, ведущая начало от букинистического бизнеса Чарльза Монтгомери Барнса, открывшего свое дело в 1873 году в пригороде Чикаго, городе Уитоне, штат Иллинойс. Сын Барнса, Уильям, в 1917 году переехал в Нью-Йорк, где занялся оптовой продажей книг с Гилбертом Клиффордом Ноублом. Они поставляли учебники в школы, колледжи и библиотеки Нью-Йорка. Вначале Barnes & Noble был преимущественно оптовым предприятием, продававшим книги учебным заведениям, а не индивидуальным клиентам, но постепенно стал все больше заниматься розничными продажами, что привело к открытию большого книжного магазина на пересечении Пятой авеню и 18‐й улицы на Манхэттене; этому магазину предстояло стать флагманом компании. Однако в 1970‐е Barnes & Noble столкнулся с трудностями. Джон Барнс, внук основателя, умер в 1969 году, и бизнес был куплен Amtel, конгломератом, который производил игрушки, инструменты и прочие товары; торговля пошла на спад, и вскоре Amtel решил избавиться от своего нового приобретения. В 1971 году компания Barnes & Noble была куплена Леонардом Риджио, который открыл успешный студенческий книжный магазин, когда был студентом Нью-Йоркского университета в 1960‐х годах, и хотел заняться книготорговлей. Под управлением Риджио Barnes & Noble расширил свою деятельность в Нью-Йорке и Бостоне, открыв дополнительные магазины и приобретя пару местных сетей. В 1986 году Barnes & Noble приобрел сеть книжных магазинов B. Dalton у Dayton Hudson, а в 1989 году – сеть книжных магазинов Scribner’s и Bookstop/Bookstar – региональную сеть на юге и западе США. Эти приобретения превратили Barnes & Noble в общенационального продавца и одного из крупнейших книготорговцев в Америке.

Пока компания Barnes & Noble расширяла сеть своих книжных магазинов, двигаясь с Восточного побережья, Borders строил общенациональную сеть книжных магазинов, двигаясь со Среднего Запада. В 1971 году Том и Луи Бордерсы открыли небольшой букинистический магазин в Энн-Арборе, штат Мичиган; в 1975 году они переехали в более просторное здание, расширили бизнес и затем много лет успешно управляли им. В 1985 году они открыли второй книжный магазин в Детройте, чтобы посмотреть, удастся ли им повторить успех в менее академической среде. Успех магазина в Детройте побудил их открыть магазины в других городах на Среднем Западе и Северо-Востоке. В 1992 году Borders был куплен розничным гигантом Kmart, который в 1984 году приобрел сеть книжных магазинов Waldenbooks, располагавшихся в торговых центрах. Kmart объединил Borders с Waldenbooks и создал Borders Group, которая в 1995 году стала публичной компанией. К этому времени Borders Group и Barnes & Noble стали доминирующими сетями розничной книготорговли в США, и их продажи в пять-десять раз превышали продажи других общенациональных сетей, таких как Crown и Books-A-Million.

В течение 1990‐х годов Borders и Barnes & Noble быстро расширялись, стремясь усилить свое присутствие на всей территории США и укрепить позиции в качестве главных игроков в розничной книготорговле. В обоих случаях расширение основывалось на концепции «книжного суперстора», который в некоторых ключевых аспектах отличался как от магазинов в торговых центрах, так и от независимых магазинов. Книжные суперсторы, часто располагавшиеся в лучших городских районах, должны были быть привлекательными торговыми точками, в которые покупатели должны были приходить и проводить там время – это были чистые, просторные, удобные магазины с диванами, кафе и зонами для отдыха и чтения. Эти магазины были открыты каждый день, вплоть до ста часов в неделю; основной упор в них делался на обслуживание клиентов и привлекательную, приятную глазу обстановку. Эти две сети конкурировали друг с другом и с остальными сетями и независимыми книжными, предоставляя большие скидки (30–40%) на бестселлеры из фронт-листов[19] и умеренные скидки (10–20%) на другие книги в твердом переплете, а также предлагая широкий ассортимент и создавая большие запасы книг. Они ввели централизованный контроль закупок и запасов, что дало им серьезный инструмент влияния на поставщиков и позволило добиться значительной экономии за счет масштаба. Во многих случаях они продавали не только книги, но и такие товары, как журналы, музыкальные компакт-диски, компьютерные игры и видео. Они хотели сделать процесс покупки книг простым, дружелюбным и приятным для людей, которые не привыкли ходить в традиционные книжные магазины.

По мере усиления конкуренции между Barnes & Noble и Borders в начале 1990‐х годов обе компании начали закрывать магазины своих сетей B. Dalton и Walden в торговых центрах и открывать суперсторы. Например, в 1993–1994 годах Barnes & Noble закрыл 52 магазина B. Dalton, общее количество которых сократилось с 750 в 1993 году до 698 в 1994-м; в то же время он увеличил количество суперсторов с 200 до 268. За тот же период Borders закрыл 57 магазинов Walden, общее количество которых упало с 1159 до 1102, и почти вдвое увеличил количество суперсторов – с 44 до 85 (см. таблицу 1)[20]. Старые книжные магазины в торговых центрах постепенно уступали место книжным суперсторам.

К 2006 году Barnes & Noble управлял 723 книжными магазинами в США, включая 695 суперсторов и 98 магазинов в торговых центрах; общий объем продаж составлял около 4,8 миллиарда долларов[21]. Компания диверсифицировалась, начав заниматься розничными продажами видеоигр и компьютерных программ, и открыла множество магазинов по продаже видеоигр и развлекательного программного обеспечения под различными торговыми марками, включая Babbage’s, Funco и Software Etc. Она также начала заниматься книгоизданием, в 2003 году приобретя Sterling Publishing – издательство, выпускающее нехудожественную литературу и имеющее 5000 книг в продаже, – и начав издавать обширную линейку классических произведений под маркой Barnes & Noble. В 2009 году Barnes & Noble вышел на рынок электронных книг, выпустив собственное устройство для чтения электронных книг Nook и начав продавать электронные книги через свой веб-сайт.

* Расчетная оценка. Источник: Logos (1996).

Borders Group, общий объем продаж которой в 2006 году составил около 4,1 миллиарда долларов, была в то время второй по величине сетью розничной книготорговли в США, управляя 1063 книжными магазинами в США, включая 499 суперсторов под торговой маркой Borders и 564 магазина под именем Waldenbooks в торговых центрах. Компания Borders также расширялась в международном масштабе, открыв ряд магазинов Borders за пределами США (в основном в Великобритании и в странах Тихоокеанского региона) и приобретя в 1997 году в Великобритании сеть Books Etc. Но в начале 2000‐х годов магазины за границей начали сталкиваться с трудностями. В 2007 году британский бизнес, который к тому времени состоял из 42 суперсторов в Великобритании и Ирландии и 28 филиалов Books Etc., был продан группе прямого инвестирования Risk Capital Partners за скромную начальную сумму в 10 миллионов фунтов стерлингов. Он был выкуплен руководством в июле 2009 года и перешел в управление в ноябре 2009 года. 22 декабря 2009 года все 45 магазинов Borders в Великобритании были закрыты. В США дела Borders тоже пошли вниз; последняя зафиксированная прибыль была в 2006 году, и с тех пор годовой объем продаж падал, а убытки росли. В феврале 2011 года Borders объявил, что подал заявку на защиту от банкротства по главе 11[22], и к сентябрю все оставшиеся магазины Borders были закрыты.

Банкротство Borders ознаменовало конец эпохи, в том смысле, что давнее соперничество между Barnes & Noble и Borders, которое побудило двух гигантов розничной книготорговли развернуть сеть суперсторов по всей Америке, теперь осталось в прошлом. Но глубокие изменения, происходящие сегодня на рынке розничной торговли, сулят большие проблемы для Barnes & Noble и оставшихся более мелких розничных сетей. Физические книжные магазины уже давно сталкиваются с серьезной конкуренцией со стороны интернет-магазинов, таких как Amazon, и магазинов смешанного ассортимента (подробнее см. ниже); сейчас все более реальной становится угроза того, что все больше наименований будут реализовываться в виде электронных книг, которые проходят совершенно мимо физических книжных магазинов. Общий доход от книжных магазинов Barnes & Noble снижается с 2007 года. Barnes & Noble – значительный игрок на рынке электронных книг, но существенно уступает Amazon по доле рынка, и неясно, сможет ли рост доходов от продаж электронных книг компенсировать снижение продаж в обычных книжных. Хотя Barnes & Noble перехватит часть продаж, которые раньше принадлежали бы Borders, вполне вероятно, что общая доля розничных продаж через суперсторы и магазины в торговых центрах – около 45% в 2006 году[23] —в ближайшие годы существенно снизится.

Безусловно, распространение общенациональных книготорговых сетей в 1990‐е и интенсивная конкуренция между ними значительно увеличили доступность книг для миллионов простых американцев. Люди, живущие в тех частях страны, которые до этого плохо обслуживались книжными магазинами, внезапно обнаружили, что теперь в нескольких минутах езды находятся два или более крупных книжных магазина, запасы которых во много раз превосходят запасы обычных книжных. Но такое радикальное преобразование розничного ландшафта имело свои издержки и последствия.

Самым заметным последствием – о котором много говорили и сожалели – было резкое снижение числа независимых книготорговцев. Хотя это снижение началось до появления суперсторов, оно, несомненно, ускорилось. В 1958 году независимые книготорговцы, владевшие одним магазином, продавали 72% массовой литературы в США; к 1980 году этот показатель сократился до 40% от общего объема продаж[24]. По мере того как в 1990‐е годы сети открывали новые суперсторы в городских агломерациях Америки, все большее число независимых книжных закрывалось из‐за двойного давления растущих накладных расходов (особенно расходов на недвижимость) и снижения доходов. Американская ассоциация книготорговцев (ААК), в которой состоят многие независимые книготорговцы, потеряла более половины своих членов в 1990‐х и в начале 2000‐х годов: их численность сократилась с 5100 в 1991 году до 1900 в 2004-м. Являются ли данные о членстве в ААК точным отражением фактического числа независимых книготорговцев в США – спорный вопрос[25], но никто не оспаривает того, что число независимых книготорговцев значительно сократилось и их доля на рынке снизилась. В 1993 году в США на сети приходилось около 23% розничных продаж; к концу десятилетия эта цифра превысила 50%. За этот же период рыночная доля независимых книготорговцев упала с 24% до примерно 16%. Это падение продолжилось в 2000‐х годах, и к 2006 году на независимые книжные магазины приходилось лишь около 13% розничных продаж в США[26].

Безусловно, сокращение числа независимых книготорговцев было отчасти вызвано хищнической экспансионистской активностью сетей – конечно, это был не единственный фактор, но было бы странно полагать, что он не сыграл никакой роли. Сети открыто ориентировались на агломерации или почтовые индексы, где демография была благоприятной для продажи книг, и это были те районы, в которых уже существовали независимые книготорговцы. Как только открывался суперстор с обширным ассортиментом и агрессивными скидками, маленькому независимому продавцу становилось очень трудно конкурировать. С другой стороны, многие закрывшиеся независимые книжные плохо вели дела и плохо обслуживали клиентов. В их магазинах царил беспорядок, запасы на складах отличались непостоянством, у них не было денег на счетах и они мало заботились о том, чтобы сделать покупку книг приятной потребителю и приносящей ему удовольствие. «Закрывались ли независимые книжные из‐за экспансии и хищнического поведения Barnes & Noble и Borders? Вне всяких сомнений, – сказал мне один из бывших сотрудников сети, который отвечал за поиск мест для новых суперсторов в начале 1990‐х годов. – Другая сторона истории состоит в том, что они закрылись, потому что в этом бизнесе больше нельзя было оставаться любителем. Поскольку книготорговля была благородной профессией, казалось, что между нами и остальной экономикой существует некая стена, но внезапно до людей дошло, что нужно знать, что ты делаешь». Выжившие независимые книготорговцы, как правило, хорошо вели дела и имели прочные связи с местными сообществами, проводя различные мероприятия; также им помогали наличие собственной недвижимости или защищенность правилами районирования, которые ограничивали деятельность сетей. К 2007 году в США осталось примерно 400 независимых книготорговцев, с которыми работали издательства массовой литературы. Но к этому времени сокращение числа независимых книжных прекратилось, поскольку оставшимся удалось выработать стратегию, которая позволяла им выживать в условиях интенсивной конкуренции со стороны сетей и других торговых точек. А для некоторых категорий книг их роль была и по-прежнему остается более значительной, чем можно судить по их количеству и размеру, оцениваемому лишь по доходам и доле в розничных продажах.

Долгое десятилетие борьбы между сетями и независимыми книжными закончилось, несомненно, победой сетей, но в процессе происходили различные мелкие столкновения, которые приносили значительные выгоды независимым книготорговцам. Самым важным из них была, безусловно, серия исков, поданных против сетей и крупных издательств ассоциациями независимых книготорговцев, которые утверждали, что издательства предоставляют льготные условия и скидки сетям в нарушение федерального антимонопольного законодательства. Выдвигая обвинения против издательств и сетей, независимые книготорговцы апеллировали к федеральному закону под названием «закон Робинсона – Патмана», который был принят в 1936 году для сдерживания антиконкурентных практик производителей, продающих сетевым магазинам товары по более низким ценам, чем другим розничным торговцам. Закон запрещает ценовую дискриминацию при продаже товаров розничным торговцам, находящимся в равных условиях, если это приводит к снижению конкуренции. После иска, поданного в 1982 году Ассоциацией книготорговцев Северной Калифорнии против издательств Avon и Bantam, выпускавших книги в мягкой обложке, и начáла расследования Федеральной торговой комиссии в 1988 году, Американская ассоциация книготорговцев подала в 1994 году иск против пяти издательств за дискриминационные практики, дававшие преимущество сетям[27]. К осени 1996 года все издательства заключили мировые соглашения, не признав нарушений, но согласившись соблюдать правила, гарантирующие отсутствие дискриминации при ценообразовании, кредитовании и возвратах[28]. В марте 1998 года ААК подала еще один иск, на этот раз – против двух главных сетей, Barnes & Noble и Borders, обвинив их в нарушении закона Робинсона – Патмана и закона о недобросовестной торговой практике штата Калифорния (иск был подан в окружной суд США по Северной Калифорнии). Опять было заключено мировое соглашение; ни Barnes & Noble, ни Borders не признали никаких нарушений и согласились лишь выплатить ААК некую сумму – меньше, чем ассоциация потратила на оплату юридических услуг. Независимые книготорговцы потерпели поражение и согласились уничтожить все документы, полученные в ходе разбирательства, а также воздерживаться от любых дальнейших исков в течение трех лет[29]. Но результатом этой длительной юридической битвы стало появление гораздо более четкой и прозрачной системы скидок и совместной рекламы[30], а также острое осознание рисков, с которыми связано вмешательство в эту систему. Издательства сообщают о своих графиках скидок и условиях совместной рекламы, чтобы все розничные продавцы знали о них при покупке книг и составлении планов продвижения. В принципе, это выравнивает игровое поле, поскольку крупные сети не могут использовать свои масштабы, чтобы заставлять издательства предлагать более высокие скидки, хотя на практике, как мы увидим, не все так просто.

Вторым следствием роста розничных сетей стало постепенное изменение способов хранения и продажи книг. Это изменение началось с магазинов в торговых центрах в конце 1960‐х и начале 1970‐х годов и происходило одновременно с проникновением в книготорговлю методов продажи и управления запасами, которые использовались в других секторах розничной торговли. B. Dalton и Waldenbooks, розничные точки которых располагались в торговых центрах с большим потоком людей, должны были организовывать свои магазины таким образом, чтобы максимизировать товарооборот. Для стимулирования импульсивных покупок и приобретения нескольких книг за раз товар выставлялся на столах и в стойках. Были внедрены компьютеризированные системы управления запасами, позволявшие следить за объемом и оборотом хранящихся книг и быстро дозаказывать хорошо продающиеся наименования, а непродающиеся запасы возвращать. Эти практики розничной торговли были включены в принципы работы новых суперсторов, открывавшихся в 1990-е. Огромный размер суперсторов предоставил Barnes & Noble и Borders больше возможностей для увеличения ассортимента и объема запасов. Они могли хранить на складах более специализированные книги и медленнее продающуюся литературу, в отличие от магазинов в торговых центрах, которые из‐за гораздо меньшей площади не могли держать столько книг на своих полках, и это стало важным преимуществом суперсторов. Тем не менее суперсторы продолжали уделять большое внимание максимизации товарооборота в хорошо просматриваемом пространстве передней части магазина, где новые книги и бестселлеры выставлялись на столах и в стойках, а с издательств брали плату за выставочную площадь. Когда около 2000 года общенациональное разворачивание суперсторов прекратилось и сети стали более тщательно следить за тем, как связаны капиталовложения в запасы, накладные расходы и доходы, и больше беспокоиться о движении денежных средств, их решения о покупке книг стали более осторожными и они начали проявлять больше инициативы в отношении возврата медленно продаваемых запасов. Сетям удалось привести книжные магазины в торговые центры и центральные районы городов, где американцы совершают покупки; они сделали книги более доступными, чем когда-либо прежде, и превратили приобретение книг в такой же потребительский опыт, как и любой другой. Но чем больше книги воспринимались как простой товар и подчинялись тем же принципам розничной торговли, тем больше сетям приходилось фокусироваться на быстро продаваемых книгах известных авторов, отодвигая на задний план книги, которые увеличивают запасы и ассортимент магазина, но расходятся гораздо медленнее.

Этот неизбежный сдвиг во многом был следствием повышения цен на недвижимость. Содержание крупных книжных магазинов в торговых центрах и в центральных районах городов, где высок поток покупателей и, следовательно, высока конкуренция за торговые площади, – крайне дорогостоящее дело, и в такой низкомаржинальной деятельности, как книготорговля, покрыть эти расходы и получить прибыль трудно. Очень сложно сопротивляться давлению, вынуждающему сокращать капиталовложения в медленно продающиеся запасы, сосредоточивать больше внимания на быстро продающихся бестселлерах и искать другие способы повышения маржи – например, взимать с издательств более высокую плату за выставочную площадь и закупать сопутствующие товары вроде шоколада и канцелярских принадлежностей, где маржа выше. Этот аспект хорошо объясняет Эпштейн: «В книжной торговле, как и в любом розничном бизнесе, товар и аренда сбалансированы. Чем больше вы платите за одно, тем меньше вы можете потратить на другое»[31]. Поэтому усиливающееся доминирование розничных книжных сетей, начиная с магазинов в торговых центрах и заканчивая суперсторами, постепенно выдвигало на первый план в индустрии быстро продаваемые новинки от авторов с хорошей историей продаж и узнаваемым именем. Сети обычно закупали такие книги в больших объемах и с большей вероятностью выставляли их на видных местах в передней части магазинов, тем самым увеличивая свои шансы на хорошие продажи. Книги менее известных авторов не игнорировались. Напротив, централизованные закупщики из сетей всегда стремились найти новых авторов и новые книги, которые могли бы понравиться их клиентам. Но решения о том, какие книги покупать, в каких количествах, как их продвигать и выставлять и как долго держать на полках, принимались в контекстах, которые определялись все более жесткими финансовыми требованиями ведения крупного розничного бизнеса на дорогих площадях. Как правило, с течением времени эти контексты снижали уровень терпимости к медленно продающимся запасам.

У стремительного роста розничных сетей было и третье последствие, которое менее заметно, но оказало огромное влияние на эволюцию издательской индустрии: появление нового рынка для того, что можно назвать «массовой литературой в твердом переплете». Уже много писалось о революции, которую совершили книги в мягкой обложке благодаря Аллену Лейну, открывшему в 1930‐е в Великобритании издательство Penguin, а также Pocket Books, Bantam, Dell, Fawcett, New American Library и другим американским издательствам, выпускавшим книги в мягкой обложке после Второй мировой войны. С 1940‐х годов продажи массовой литературы в мягкой обложке росли очень быстро; книги в мягкой обложке продавались в газетных киосках, в аптеках, в супермаркетах, в аэропортах, в автобусных терминалах и на железнодорожных станциях, а также в более традиционных книжных магазинах. Продажа книг массового ассортимента в мягкой обложке стала финансовым мотором отрасли, а продажа прав на издания в мягкой обложке сделалась основным источником дохода для издательств, выпускавших книги в твердом переплете. К 1960‐м годам индустрия разделилась на два отдельных бизнеса: с одной стороны, издание книг в твердом переплете, с другой – в мягкой обложке. «Считалось, что единственное сходство между ними состоит в том, что и те и другие выпускают книги, – сказал мне один топ-менеджер, который пришел в бизнес издания книг в мягкой обложке в конце 1960-х. – Книги в твердом переплете были снобистскими, литературными, престижными, непритязательными – всем, что можно было ожидать в ту эпоху. А книги в мягкой обложке были своего рода вторым классом – мы получали книгу на год позже, нас не считали литературой, нас ассоциировали только с маркетингом, упаковкой, распространением и продажей книг. Так что это были две параллельные вселенные, не очень жаловавшие друг друга, но при этом одна полностью зависела от другой в плане продукта». И если бизнес на книгах в мягкой обложке зависел от бизнеса на книгах в твердом переплете, который поставлял продукт, то издательства, выпускавшие книги в твердом переплете, сильно зависели от доходов, которые приносила продажа прав на издания в мягкой обложке.

Рост сетевых магазинов в торговых центрах в конце 1960‐х и 1970‐х стимулировал продажи книг в мягкой обложке и еще больше укрепил позиции выпускавших их издательств, поскольку магазины в торговых центрах по достоинству оценили книги в мягкой обложке и сделали их доступными в обстановке книжного магазина, которая была гораздо более привлекательной и менее пугающей для потребителей, чем обстановка традиционного книжного. К середине 1970‐х годов некоторые из тех, кто работал в издательствах, выпускавших книги в мягкой обложке, начали понимать, что их бизнес-модель – которая делала их зависимыми от издательств, публиковавших литературу в твердом переплете, хотя продажи обеспечивали именно издательства, выпускавшие книги в мягкой обложке, – не так уж хороша. Были даже случаи, когда издательство, выпускавшее книги в мягкой обложке, придумывало идею для книги, но было вынуждено находить издательство, специализирующееся на книгах в твердом переплете, чтобы опубликовать сначала издание в твердом переплете, а затем уже получить лицензию на издание ее у себя в мягкой обложке. «Это как если бы я приходил к вам и говорил: „Знаете, у меня нет редакторов, отредактируйте эту книгу для меня, опубликуйте ее в твердом переплете, я дам вам книгу, а потом я заплачу вам часть того, что заработаю на ней“», – сказал издатель, который начал свою карьеру в качестве редактора в издательстве, выпускавшем книги в мягкой обложке. Некоторые сотрудники таких издательств – обычно более молодые, меньше придерживавшиеся традиционной модели и меньше беспокоившиеся о том, чтобы не обижать издательства, выпускавшие книги в твердом переплете, которые были их традиционным источником продукта, – поняли, что нужно начать издавать книги самим. Поэтому в 1970‐е издательства, занимавшиеся книгами в мягкой обложке, начали выпускать свои собственные книги, первоначально издавая их в мягкой обложке, а затем, в конце 1970‐х годов, перейдя на собственные книги в твердом переплете. Важно отметить, что они применили к изданию книг в твердом переплете некоторые методы, сложившиеся в мире издания массовой литературы в мягкой обложке, например использование более привлекательной упаковки и распространение через нетрадиционные торговые точки, благодаря чему они смогли продавать книги в твердом переплете в беспрецедентных объемах. Так было положено начало «революции твердых переплетов».

Революция твердых переплетов

Когда сети магазинов в торговых центрах превратились в сети суперсторов, раскинувшиеся по всей стране, сложились благоприятные условия для революции твердых переплетов. Применение издательских стратегий, используемых при издании массовой литературы, к книгам в твердом переплете прекрасно сочеталось с используемыми в сетях нетрадиционными методами продвижения товара, включая скидки и стойки. И то, что сети открывали большие суперсторы по всей стране и разрабатывали более эффективные системы снабжения своих магазинов, означало, что объем книг, которые можно было выпустить на рынок, намного превышал прежний. В 1970‐х книга в твердом переплете, проданная в количестве 500 000 экземпляров, считалась бы колоссальным успехом, практически неслыханным в отрасли. Тридцать лет спустя эквивалентным успехом считалось бы 8–10 миллионов проданных экземпляров, то есть примерно в 20 раз больше. В начале 2000‐х годов продажи книг в твердом переплете, превышающие миллион экземпляров, были в порядке вещей, а новые книги известных авторов часто продавались даже еще лучше. «Код да Винчи» Дэна Брауна, впервые вышедший в 2003 году, к 2006 году был продан в твердом переплете в количестве более 18 миллионов экземпляров только в США. Хотя это исключительный случай, такой объем продаж книги в твердом переплете был просто невообразим в предыдущие десятилетия. По мере увеличения продаж книг в твердом переплете старые отношения между издательствами, выпускающими книги в твердом переплете, и издательствами, выпускающими книги в мягкой обложке, постепенно менялись на противоположные: если в 1950‐х и 1960‐х издательства, выпускавшие книги в мягкой обложке, были финансовым двигателем массового книгоиздания, то в 1980‐х и 1990‐х финансовым фундаментом отрасли становятся издательства, выпускающие книги в твердом переплете.

У этой революции твердых переплетов было и три других очень важных аспекта. Во-первых, когда издательства, выпускающие книги в мягкой обложке, осознали ценность публикации собственных книг, они начали использовать растущие финансовые возможности для приобретения издательств, выпускающих книги в твердом переплете. Это позволило им не только расширить свои издательские программы, но и укрепить цепочки поставок, которые стали меньше зависеть от покупки книг у издательств, специализировавшихся на выпуске литературы в твердом переплете и требовавших все более высоких авансов за права на издания в мягкой обложке. В этом крылась основная причина так называемой «вертикальной интеграции» издательского бизнеса, которая была частью процесса конгломератизации издательств, протекавшего с 1960‐х по 1990‐е годы.

Вторым аспектом революции твердых переплетов было то, что ее результатом стало распространение принципов маркетинга массовой литературы по всей отрасли. До революции методы массового маркетинга применялись в основном издательствами, выпускающими книги массового ассортимента в мягкой обложке, на которые многие занимавшиеся выпуском книг в твердом переплете обычно смотрели свысока. Но по мере того как в 1980‐е революция твердых переплетов начала набирать обороты, практики, первоначально разрабатывавшиеся для массового маркетинга книг в мягкой обложке, получали все большее распространение в отрасли в целом. Отчасти это было обусловлено тем, что из‐за усиления вертикальной интеграции отрасли разделение на издание книг в твердом переплете и издание книг в мягкой обложке, распространенное в индустрии в 1970‐е и ранее, начало стираться. Это также отчасти было обусловлено тем, что многие менеджеры, занявшие руководящие должности в новых издательских корпорациях, сформировавшихся в 1980‐е, отточили навыки в мире издания книг массового ассортимента в мягкой обложке и могли теперь привнести – даже навязать при необходимости – более рыночно ориентированные ценности и практики в сектора индустрии, до сих пор остававшиеся в стороне.

Хороший пример того, как в конце 1980‐х в повседневной деятельности крупных издательских корпораций рыночные ценности издательств, выпускающих книги массового ассортимента в мягкой обложке, начали превалировать над ценностями и практиками традиционного бизнеса по изданию книг в твердом переплете, – дизайн обложек. Один топ-менеджер, начинавший карьеру в издательстве, выпускавшем массовую литературу в мягкой обложке, и присоединившийся к одной из крупных корпораций в 1980‐х, вспоминал, что в ту пору сотрудники отдела, отвечавшего за издания в твердом переплете, выступали резко против изменения обложек их книг, о котором говорили менеджеры по продажам:

Для многих редакторов и издателей, которые овладевали профессией в традиционном мире книг в твердом переплете, такое столкновение с ценностями и практиками издания массовой литературы в мягкой обложке было подобно резкому пробуждению. Для многих это был вопрос выбора между адаптацией к новому положению вещей и уходом из бизнеса. Некоторые адаптировались и даже преуспели, сделав чрезвычайно успешную карьеру в качестве издателей книг в твердом переплете. Они взяли на вооружение принципы, пришедшие из мира издания массовой литературы в мягкой обложке, и использовали их при составлении своих портфелей книг в твердом переплете, став легендарными фигурами. Но многие из издателей старой школы, занимавшиеся выпуском книг в твердом переплете, в это время – в конце 1980-х – просто исчезли в результате культурной революции в самой основе бизнеса.

Третье последствие этой трансформации заключается в том, что она медленно, но верно привела к отмиранию рынка, положившего начало революции, – рынка книг в мягкой обложке. Отчасти причиной стал сам успех революции твердых переплетов в 1980‐е и начале 1990‐х, а также способность новых систем дистрибуции, выстроенных розничными книготорговыми сетями, быстро выводить на рынок большое количество книг в твердом переплете. Это также было отчасти обусловлено более широким применением скидок для сетей и других розничных торговцев, которые продавали книги, – подобная практика значительно сократила разницу в цене между книгами в твердом переплете и книгами в мягкой обложке. В 1970‐х годах и ранее соотношение цен обычно составляло примерно 10 : 1 – книга массового ассортимента в мягкой обложке могла стоить вдесятеро дешевле оригинального издания в твердом переплете. В 1990‐е и начале 2000‐х годов, когда некоторые розничные торговцы продавали новые книги в твердом переплете за 40% от розничной цены, соотношение цен достигало всего 3 : 1. Кроме того, когда поколение беби-бумеров, стоявшее за революцией мягких обложек в 1960‐х и 1970‐х, начало стареть, они стали более обеспеченными и их потребности изменились. Разница между 5 и 15 долларами за новую книгу значила для них меньше, чем возможность быстро ее получить (зачем ждать еще год, пока выйдет издание в мягкой обложке?) и читать в формате, более удобном для ухудшающегося с возрастом зрения, чем мелкий шрифт книг массового ассортимента в мягкой обложке. Поэтому, по мере роста продаж книг в твердом переплете в 1990‐е и начале 2000‐х, рынок для массовой литературы в мягкой обложке начал сокращаться. В ответ на эту тенденцию издательства стали более широко использовать формат массовой книги в бумажной обложке, изобретенный Джейсоном Эпштейном в начале 1950‐х годов, когда ему, в то время молодому редактору-стажеру в Doubleday, пришла в голову мысль переиздавать качественные книги в прочной бумажной обложке в более крупном формате, чем книги массового ассортимента в мягкой обложке, дороже и на более качественной бумаге. Эту идею Doubleday положил в основу Anchor Books, и вскоре ее взяли за образец импринты многих других издательств[32]. Сокращение рынка массовой литературы в мягкой обложке в 1990‐х и начале 2000‐х годов сопровождалось расширением рынка книг в бумажной обложке, поскольку все больше книг в твердом переплете переводилось в формат книги в бумажной обложке, а не переупаковывалось в мягкую. Но расширение рынка книг в бумажной обложке не должно заслонять тот факт, что настоящей революцией, изменившей отрасль в 1980‐х и начале 1990‐х годов, стал массовый рост продаж книг в твердом переплете, обусловленный успешным применением при их издании ценностей и практик, которые впервые появились в мире книг массового ассортимента в мягкой обложке.

Подъем Amazon

В то время, когда Barnes & Noble и Borders разворачивали свои общенациональные сети суперсторов, начал распространяться новый способ продажи книг, который добавил еще одно измерение к перестройке ландшафта розничной торговли в 1990-е: продажа книг онлайн. Ключевым игроком здесь был, конечно же, Amazon. Amazon.com – детище Джеффа Безоса, окончившего Принстонский университет по специальности «информатика», – начал работу в июле 1995 года из пригородного гаража в Сиэтле; к концу 1998 года он стал третьим по величине книготорговцем в США[33]. В конце 1990‐х продажи Amazon росли феноменальными темпами, увеличившись с 15,75 миллиона долларов в 1996 году до 610 миллионов долларов в 1998 году, но росли и убытки: к 1998 году Amazon сообщал об убытках в размере 124,5 миллиона долларов, что составляло более 20% его оборота. К 2000 году совокупные убытки Amazon составляли астрономические 1,2 миллиарда долларов. Достижение прибыльности становилось все более актуальной корпоративной задачей. В 2003 году Amazon сообщил о своей первой чистой годовой прибыли в размере 35 миллионов долларов при выручке 5,2 миллиарда долларов. К 2007 году чистая прибыль составляла 476 миллионов долларов, а выручка – 14,8 миллиарда.

Побуждаемые невероятным ростом Amazon в конце 1990‐х, другие продавцы тоже начали выходить на рынок онлайн-книготорговли. Компания Barnes & Noble наблюдала за подъемом Amazon с растущим беспокойством и в марте 1997 года открыла собственный книжный интернет-магазин b&n.com. В 1998 году Bertelsmann, который уже планировал открыть собственный интернет-бизнес, BooksOnline, приобрел 50-процентную долю в b&n.com за 200 миллионов долларов и слил с ним свой планируемый американский онлайн-магазин. К 1999 году объем продаж b&n.com составил 202 миллиона долларов, что сделало его пятым по величине книготорговым предприятием в США. В 2003 году компания Barnes & Noble выкупила долю Bertelsmann в b&n.com и в следующем году получила полный контроль нам ним. Хотя b&n.com функционирует отдельно от Barnes & Noble и имеет иную корпоративную структуру, две компании тесно сотрудничают друг с другом и, помимо прочего, совместно работают над приобретением и управлением запасами. Это дает b&n.com определенное конкурентное преимущество по сравнению с Amazon, его основным конкурентом, поскольку позволяет b&n.com использовать более широкий диапазон внутренних ресурсов компании. Borders Group также запустила собственный онлайн-магазин в 1997 году, но Borders.com значительно отставал от Amazon и b&n.com, получив в 2000 году прибыль лишь в размере 27 миллионов долларов. В 2001 году Borders объявил о передаче своего убыточного онлайн-магазина Amazon, который начал управлять им, выполнять заказы и обслуживать клиентов.

Большим преимуществом онлайн-продавцов является то, что они могут предложить огромный ассортимент книг, во много раз больше, чем обычный книжный магазин. Когда Amazon.com начал свою деятельность, они утверждали, что предлагают более миллиона наименований (слоган был: «Крупнейший книжный магазин на Земле») по сравнению с 175 000 наименований в крупнейшем физическом книжном магазине в США. Но, конечно, сравнение было не совсем справедливым, поскольку в список Amazon входили книги из базы данных «Книги в продаже», которые на самом деле нигде не хранились. В поставках товара Amazon в значительной степени полагался на крупных оптовых продавцов Ingram и Baker & Taylor: когда Amazon получал заказ от покупателя, он заказывал книгу у одного из оптовиков, распаковывал ее по прибытии в свой распределительный центр в Сиэтле, переупаковывал и отправлял заказчику по почте. У этой модели был огромный плюс: для нее не требовалось создавать запасы книг, но недостатком было то, что она была относительно медленной, поскольку книги приходилось заказывать и отправлять по почте дважды. Поэтому в 1996 году Amazon начал расширять свои складские мощности и строить региональные распределительные центры, позволяющие быстрее выполнять заказы и сокращать расходы, связанные с двойной обработкой книг. Однако чем больше Amazon двигался в направлении складирования своих запасов, тем больше капитала вкладывалось в физические книги и недвижимость и тем больше компания становилась похожей на традиционного розничного продавца и испытывала финансовые трудности и проблемы, знакомые обычным физическим магазинам.

Онлайн-продавцы конкурировали друг с другом и с физическими книжными магазинами не только в отношении предлагаемых и имеющихся на складе наименований, но и в отношении скидок. Amazon был озабочен «клиентским опытом» и на основе своих исследований пришел к выводу, что для покупателей книг наиболее важны три вещи: выбор, удобство и цена. Отличный выбор обеспечивал 1 миллион с лишним предлагаемых наименований; удобство обеспечивалась тем, что магазин был открыт 24/7 и старался доставлять книги напрямую клиенту как можно быстрее; наконец, возможность конкурировать с суперсторами в цене обеспечивалась скидками на значительную часть продаваемых книг. Amazon предлагал скидку 10% на 300 000 наименований, скидку 30% на 20 лучших книг в твердом переплете и 20 лучших книг в мягкой обложке, а также скидку 40% на отдельные наименования. Когда b&n.com начал работу в 1997 году, он предлагал скидки на 400 000 наименований, включая скидки до 50% на некоторые бестселлеры. В определенной мере онлайн-продавцы могли предлагать столь значительные скидки, потому что их накладные расходы были ниже, чем у физических книжных магазинов, но они продолжали предлагать существенные скидки несмотря на то, что несли убытки из года в год, потому что считали это ключевым условием своей способности конкурировать с суперсторами. И Amazon, и b&n.com также ввели бесплатную доставку заказов после определенной суммы, чтобы общая стоимость покупок оставалась низкой.

Закрепившись на книжном рынке США, Amazon расширил свою деятельность за рубежом и диверсифицировал ассортимент продукции. Значительная часть клиентской базы Amazon всегда находилась в других странах, но в 1998 году Amazon напрямую вышел на европейский рынок, приобретя британского онлайн-книготорговца Bookpages и немецкого онлайн-книготорговца Telebuch, использовав их для запуска Amazon.co.uk и Amazon.de. Впоследствии были открыты и другие международные отделения в Японии, Франции и Канаде. К 2007 году 45% дохода Amazon получал за пределами Северной Америки. Amazon также вышел за рамки своего основного бизнеса, продажи книг, отчасти – путем приобретения других онлайн-магазинов и присоединения их к тому, что быстро превратилось в огромный торговый центр в интернете. В 1998 году Amazon начал продавать музыкальные компакт-диски и видео, в начале 1999 года – игрушки и электронику, а в сентябре 1999 года запустил zShops – зону для онлайн-покупок, предлагающую широкий ассортимент товаров, начиная с одежды и бытовой техники и заканчивая товарами для домашних животных.

К 2006 году онлайн-продажи составляли около 11% рынка розничной книготорговли в США[34]. Эта цифра включает всех онлайн-книготорговцев, но Amazon стал крупнейшим игроком, владевшим 70% книжного онлайн-рынка. Всего за десять лет Amazon с нуля стал одним из самых важных розничных магазинов для издательств, а для многих университетских и мелких издательств – самым важным покупателем. Вскоре даже крупные издательства обнаружили, что Amazon входит в число двух-трех их крупнейших клиентов – одно крупное издательство сообщило, что в 2006 году Amazon обеспечивал около 8% их бизнеса и рос примерно на 20% в год. Для некоторых категорий книг, например нехудожественной литературы в твердом переплете, доля Amazon на рынке уже достигла 20%.

Для издательств стремительный рост Amazon и других онлайн-магазинов означал появление долгожданного дополнения к существующим рыночным каналам. В то время как физическая розничная торговля все больше консолидировалась в руках крупных розничных сетей и многие независимые книготорговцы сходили с дистанции, появление розничной онлайн-торговли привело к серьезной реконфигурации книготоргового бизнеса. Она оказалась особенно удобной для продажи книг из бэк-листов, специализированных изданий и произведений еще не очень известных авторов, которые физические книжные магазины начали закупать с меньшей охотой. Одна из привлекательных – как для издательств, так и для авторов – особенностей Amazon как канала розничной торговли заключается в том, что он быстро и зримо реагирует на спрос: чем чаще книга заказывается в Amazon, тем выше ее рейтинг на сайте. Поэтому, даже если книга не пользуется сильной поддержкой со стороны централизованных закупщиков в розничных сетях, она может найти подходящий рынок сбыта благодаря Amazon, и, если она начнет хорошо продаваться через Amazon, централизованные закупщики могут пересмотреть свое первоначальное решение и разместить более крупный заказ. «Все розничные продавцы постоянно следят за Amazon, – сказал один книготорговец, руководящий командой централизованных закупщиков в крупной сети. – Потому что он живой, это честный график, он часто меняется в зависимости от реальных продаж, и видно, как это работает. Так что все можно исправить за день, если необходимо. Можно сделать заказ, и книги будут на складе на следующий день. Нужно, чтобы это стало частью культуры закупщиков: если допустил ошибку, не паникуй, все можно очень легко исправить».

В то же время рост Amazon и в целом онлайн-книготорговли создал новые угрозы для издательств и усилил некоторые старые. С одной стороны, онлайн-среда оказалась чрезвычайно удобной для продажи подержанных книг, поскольку такие онлайн-магазины, как Biblio, AbeBooks и Alibris, могли работать в качестве клиринговых центров для сотен мелких букинистов, располагающихся по всей стране и по всему миру. Когда Amazon и b&n.com вышли на рынок подержанных книг, выступив в качестве клиринговых центров для букинистов и начав выдавать подержанные книги вместе с новыми в результатах поиска, это значительно расширило клиентскую базу букинистического рынка – подержанные книги стали покупать не только люди, которые специально ищут букинистическую литературу и знакомы с поставляющими ее специализированными онлайн-книготорговцами, но и все, кто покупает книги онлайн. Если американские издательства, выпускающие учебники для колледжей, уже давно привыкли работать с рынком подержанных книг, то теперь продажа букинистической литературы начала становиться предметом все большей озабоченности и для издательств массовой литературы. И для этой озабоченности были основания: проведенное в 2005 году исследование показало, что продажи подержанных книг общей направленности достигли в 2004 году 589 миллионов долларов, что на 30% больше, чем в 2003‐м[35]. Общий доход от продаж подержанных книг в 2004 году превысил 2,2 миллиарда долларов, и, хотя большую их часть (73%) составляли учебники и другая учебная литература, продававшаяся в основном через университетские книжные магазины, наиболее существенный рост наблюдался в области продажи книг общей направленности и в продажах через онлайн-каналы. В то время как общий рост продаж в отрасли был очень скромным, рост продаж подержанных книг на 30% действительно вызывал тревогу, поскольку торговля подержанными книгами, хотя и очень выгодна для книготорговцев, не приносит доход издательствам и не обеспечивает авторские отчисления.

Вторая проблема для издательств заключалась в том, что по мере расширения Amazon и превращения его во все более важный канал для выхода на рынок он также обретал все большее влияние и использовал свой масштаб, чтобы добиваться от издательств более выгодных условий – более высоких скидок, больших вложений в совместную рекламу, лучших условий оплаты и т. д. Издательства привыкли иметь дело с давлением со стороны крупных розничных сетей, пытающихся получить более выгодные условия, но теперь они столкнулись с аналогичным давлением со стороны нового игрока, который быстро становился одним из их наиболее важных клиентов. «Условия оплаты, совместная реклама, транспортировка – о чем бы ни шла речь, у 800-фунтовой гориллы есть много способов заставить вас слушаться, – сказал один опытный директор по продажам. – Беспокоит ли меня это? Конечно. Чем они больше, тем они сильнее». Его беспокойство отражалось в поведении: он говорил об этом с большой осторожностью, за моими вопросами следовали многозначительные паузы, он тщательно подбирал слова и неоднократно просил меня гарантировать, что его высказывания будут анонимными. Ни один директор по продажам не захотел бы ссориться с тем, кто стал одним из его самых важных клиентов. Всегда есть страх – не совсем беспочвенный, как мы увидим, – что Amazon может использовать возможность удалять книги со своего сайта или отключать кнопку «купить» в качестве оружия в борьбе за улучшение условий торговли. То, что Amazon является крупным и растущим клиентом для большинства издательств, что он намного больше любого другого онлайн-магазина и что это также очень заметный сайт, в том смысле, что многие читатели будут искать книги в Amazon, а многие авторы будут заходить на его сайт, чтобы проверить наличие своих книг, – все это значительно усилило переговорную позицию Amazon. Если книги издательства перестанут продаваться через Amazon или если они окажутся на сайте, но их нельзя будет купить, это может принести издательству существенные убытки: доступность в Amazon все больше становится лакмусовой бумажкой доступности как таковой.

Усиление роли магазинов смешанного ассортимента

Книжные магазины, как независимые, так и сетевые, никогда не были единственными торговыми точками для продажи книг: как отмечалось ранее, они также часто продавались в неспециализированных торговых точках, таких как аптеки и универмаги. В 1980‐х и 1990‐х годах издательства обнаружили, что книги можно продавать в расширяющихся сетях крупных дисконтных магазинов, таких как Wal-Mart, Kmart и Target, а также в складских магазинах – так называемых «клубах уцененных товаров». Сэм Уолтон открыл свой первый Wal-Mart Discount Store в Арканзасе в 1962 году; через пять лет компания владела двадцатью четырьмя дисконтными магазинами по всему штату. С 1970‐х годов Wal-Mart начал расширять свою сеть, сначала открыв магазины в соседних штатах, а затем – в остальной части США и за рубежом. К 2005 году у Wal-Mart было 3800 магазинов в США и 2800 в других странах. Wal-Mart стал крупнейшим розничным продавцом в США, Канаде и Мексике; он также стал вторым по величине продуктовым магазином в Великобритании благодаря приобретению ASDA в 1999 году за 10 миллиардов долларов[36].

Wal-Mart открыл свой первый складской клуб под названием Sam’s Club (в честь Сэма Уолтона) в Мидвест-Сити, штат Оклахома, в 1983 году, но обычно изобретение складского магазина приписывают Солу Прайсу, адвокату из Сан-Диего. Унаследовав пустой склад в начале 1950‐х годов, Прайс уговорил нескольких оптовых продавцов разместить там товары самого разного ассортимента, от ювелирных изделий и мебели до алкоголя, которые продавались по оптовым ценам членам – государственным служащим. Бизнес, который Прайс открыл в 1954 году под названием FedMart, имел успех, и когда в 1975 году он продал его, это была сеть из сорока пяти магазинов. Развивая успех FedMart, Сол Прайс и его сын Роберт открыли в 1976 году первый магазин Price Club на окраине Сан-Диего. Концепция торговли была простая: продавать широкий ассортимент товаров в больших объемах и по низким ценам, обычно на 10% дороже оптовой цены. Чтобы сохранять низкие цены, накладные расходы были сведены к минимуму: товары выставлялись на паллетах или высоких стеллажах внутри склада, а сами склады находились в дешевых промышленных зонах на окраинах городов и обслуживались минимумом персонала. Ограниченное членство снижало риск плохих чеков и краж, а скромные членские взносы позволяли покрывать накладные расходы. После разочаровывающего первого года Прайсы расширили членский состав, включив в него сотрудников больниц, финансовых учреждений и коммунальных служб, и этого оказалось достаточно для роста бизнеса. К середине 1980‐х годов Прайсы открыли 20 складов, большинство из которых находились в Калифорнии, и компания получила прибыль в размере 45 миллионов долларов при объеме продаж в 1,9 миллиарда долларов.

Успех Price Club породил множество подражателей, в том числе Costco Wholesale Club, Sam’s и BJ’s. Соучредителем Costco был Джеймс Синегал, который работал с Солом Прайсом в FedMart и Price Company, но потом ушел оттуда и в 1983 году вместе с Джеффри Бротманом создал Costco. Costco придерживался принципов, очень похожих на принципы Price Club, и, начав с магазина в Сиэтле, быстро стал основным конкурентом Price Club. Sam’s Wholesale Club был основан Wal-Mart в 1983 году и начал быстро расти; к 1993 году Sam’s обогнал Price Club и стал крупнейшим оптовым клубом в США, владеющим 434 магазинами и почти половиной рынка. Отчасти в ответ на угрозу со стороны Sam’s Прайсы решили объединиться с Costco, который тогда занимал третье место среди оптовых клубов по общему доходу. Новая компания PriceCostco оказалась нестабильным союзом; Роберт Прайс покинул компанию в 1994 году, а в 1997‐м она сменила название на Costco Wholesale. Costco и Sam’s в настоящее время являются ведущими оптовыми клубами и имеют примерно одинаковый размер; у Costco с оборотом 64,4 миллиарда долларов в 2007 году самый высокий объем продаж, но у Sam’s с 713 магазинами больше торговых точек.

Рост магазинов смешанного ассортимента, таких как Wal-Mart, Kmart, Target, и оптовых клубов, таких как Price Club, Sam’s, BJ’s, Costco, привел к появлению множества новых торговых точек, где можно было продавать книги. Это были розничные точки, глубоко интегрированные в общество и имеющие высокую пропускную способность с точки зрения покупательского трафика: по оценкам, 90% американцев живут в четверти часа езды от Wal-Mart и каждый год 93% американских домохозяйств хотя бы раз делают покупки в Wal-Mart[37]. Примерно с середины 1990‐х эти сети магазинов смешанного ассортимента постепенно стали важнейшими розничными точками продаж для отдельных категорий книг – прежде всего для бестселлеров, в особенности для бестселлеров известных авторов коммерческой художественной литературы, продающихся сначала в твердом переплете, а затем в мягкой обложке. «Они торгуют очень небольшим ассортиментом книг, – сказал один аналитик продаж из крупной издательской фирмы, – но они продают их в больших количествах».

В таблице 2 показана рыночная доля крупнейших розничных продавцов США в случае двух самых продаваемых романов ведущего автора коммерческой художественной литературы. Одна книга была опубликована в 2005 году, другая – в 2008-м; цифры отражают продажи изданий в твердом переплете в течение первых трех недель после публикации. Хотя рыночные доли обоих продавцов в двух случаях несколько различаются, общая картина очевидна: крупнейшей продавец – Costco (21% рынка в случае книги 2005 года и 18,7% – в случае книги 2008 года); следом идут Wal-Mart и Sam’s (который принадлежит Wal-Mart) с рыночной долей 15,8 и 18,2% в случае Wal-Mart и 17 и 11% в случае Sam’s. В совокупности на долю магазинов смешанного ассортимента (включая Target) приходится более половины продаж этих книг в течение первых трех недель – 61,3% в 2005 году и 53,8% в 2008-м. Рыночная доля Barnes & Noble составила 13% в 2005 году и 15% в 2008‐м, в то время как у Borders она была 8 и 11%. В совокупности на долю сетей книжных суперсторов пришлась примерно четверть продаж (21% в 2005 году и 26% в 2008-м). Доля Amazon выросла с 2,9% в 2005 году до 5,4% в 2008-м. Эти семь продавцов – четыре ключевых магазина смешанного ассортимента, две сети книжных суперсторов и Amazon – обеспечили 85% продаж этих двух бестселлеров в твердом переплете в течение первых трех недель после публикации. На все оставшиеся торговые точки, включая остальные сети, такие как Books-A-Million, и все независимые книжные магазины вместе взятые, пришлось только 15% продаж.

Продажи изданий в твердом переплете в течение первых трех недель после публикации.

Паттерн продаж, проиллюстрированный этими двумя книгами, специфичен для данной категории книги, то есть для коммерческих романов-бестселлеров известных авторов, выпускающихся сначала в твердом переплете. Для других категорий книг – например, для серьезной художественной литературы, биографий или серьезной нехудожественной литературы – распределение продаж по каналам окажется совсем другим: бóльшая часть будет приходиться на Barnes & Noble, Borders, Amazon и независимые книжные, а гораздо меньшая (для большинства книг нулевая) – на магазины смешанного ассортимента. Структура продаж по каналам значительно различается в зависимости от категорий, форматов, авторов и содержания конкретных книг. Распределение продаж также различается по типам и форматам книг у разных магазинов смешанного ассортимента, частично отражая различные демографические профили их покупателей. Например, Wal-Mart лучше продает коммерческую художественную литературу в твердом переплете и в мягкой обложке, в то время как Target, имеющий более широкую клиентскую базу, лучше продает книги в бумажной обложке. Магазины смешанного ассортимента предлагают очень ограниченный набор бестселлеров, тщательно отобранных для их покупателей. Они делают большие скидки, иногда целых 43%, беря, например, 15,95 доллара за книгу в твердом переплете с прейскурантной ценой 27,95 доллара. Другие розничные продавцы, в том числе сети книжных суперсторов, не могут соперничать с этими ценами. «Клубы, Wal-Mart и Target украли продажу бестселлеров у сетей суперсторов, так же как сети до этого украли продажу бестселлеров у независимых книжных, – пояснил тот же аналитик продаж. – Они сделали это благодаря скидкам, в точности так же, как сети поступили с независимыми продавцами». Маржа чрезвычайно маленькая, но магазины смешанного ассортимента могут делать книги прибыльными, сводя свои накладные расходы к минимуму и достигая высоких объемов продаж. Книги часто выкладываются на паллетах или столах и хранятся на складе только до тех пор, пока объем продаж не падает ниже определенного значения – в одном крупном оптовом клубе это обычно 1800 экземпляров в неделю для новинок в твердом переплете. Книги, которые продаются медленнее, возвращаются, чтобы освободить место для других книг. Поэтому показатели возвратов от магазинов смешанного ассортимента, как правило, высоки – обычно около 50%, но для некоторых книг эта цифра может достигать 80%. Это низкомаржинальный бизнес с большим объемом товара, в котором отличные возможности для продаж – магазины со смешанным ассортиментом могут пропускать через себя большое количество книг, – но риски с точки зрения доходов тоже намного выше, чем в других розничных каналах.

Радикальные изменения на рынке, произошедшие за последние 40–50 лет, привели к формированию ландшафта розничной торговли, который совсем не похож на множество независимых книжных магазинов, универмагов и других торговых точек, где книги продавались в 1950‐х годах и ранее. В таблице 3 представлена оценка рынка розничных продаж книг в США в 2006 году с разбивкой по каналам. На долю суперсторов и книжных сетей приходится около 45% розничного книжного рынка, оцениваемого в 12,4 миллиарда долларов, в то время как на долю независимых книжных приходится 13%[38]. Онлайн-продавцы занимают около 11% рынка, а книжные клубы и заказы по почте – еще 10%. На долю остальных магазинов, в том числе магазинов смешанного ассортимента и складских клубов, приходится где-то около 5%, хотя в случае некоторых бестселлеров их доля на рынке, как мы видели, может быть намного больше. Примерно за 40 лет произошел резкий переход основной доли рынка от множества независимых книготорговцев и магазинов (аптек или универмагов) к крупным розничным сетям – сначала к сетям магазинов в торговых центрах, затем к сетям суперсторов, а теперь к магазинам смешанного ассортимента, оптовым клубным сетям и онлайн-магазинам (особенно Amazon). В результате этой трансформации несколько крупных розничных продавцов – Barnes & Noble, Borders, Amazon и, для некоторых категорий бестселлеров, Costco, Wal-Mart, Target и Sam’s – стали ключевыми клиентами издательств и ключевыми игроками в борьбе за придание книгам заметности и привлечение к ним внимания покупателей на все более тесном рынке. Эта небольшая группа ключевых розничных продавцов приобрела огромную власть в области массового книгоиздания, поскольку издательства не продают книги напрямую потребителям, а все в большей степени зависят от этих розничных гигантов, которые делают их продукцию доступной для потребителей и побуждают их покупать.

Данные о продажах предоставлены Группой по изучению книжной индустрии; учитываются только продажи книг (исключая музыку, журналы, подарки, канцелярские товары, кафе и т. д.). Источник: Oda S., Sanislo G. The Subtext 2007–2008 Perspective on Book Publishing. Darien, CT: Open Book, 2007. P. 64.

Специфика британцев

Изменения, происходившие в Великобритании, зеркально отражали трансформацию розничной торговли в США; большинство игроков оказались иными, некоторые распространенные практики были исключительно британскими, а последствия в некоторых отношениях – более радикальными, но общая картина сохранилась. На протяжении большей части XX века британская книготорговля регулировалась Соглашением о фиксированных ценах на книги – неформальным соглашением между издательствами и книготорговцами, которое было предложено издательством Macmillan в 1890‐х годах после периода неразберихи и интенсивной ценовой конкуренции в издательской индустрии[39]. В основе соглашения лежала идея, что издательства будут устанавливать фиксированную, или «чистую», розничную цену для каждой опубликованной ими книги, а книготорговцы соглашались продавать книги по чистой цене в обмен на скидку, которая позволяла им устанавливать разумную маржу. Издательства должны были прекращать поставку книг любому книготорговцу, нарушившему правила. Соглашение вступило в силу 1 января 1900 года и действовало на протяжении почти всего XX века, создавая относительно стабильную коммерческую среду для издательств и книготорговцев.

Однако были и критики соглашения, которые нередко ставили его под сомнение. В 1959 году оно было направлено в Суд по делам о нарушении свободы конкуренции – специальный трибунал, учрежденный Законом 1956 года о нарушении свободы конкуренции. Дело было рассмотрено в 1962 году[40]. Секретарь по соглашениям об ограничении торговли утверждал, что подписанты Соглашения о фиксированных ценах на книги представляли собой незаконный картель, устанавливающий цены в ущерб общественным интересам, тогда как ассоциации издательств и книготорговцев утверждали, что, учитывая культурную и образовательную ценность книг, общество заинтересовано в том, чтобы иметь широкую сеть книжных магазинов со складами, которая будет разрушена, если допустить снижение цен: это приведет к падению качества и количества издаваемых книг. Председатель суда вынес решение в пользу издательств и книготорговцев, и соглашение осталось в силе.

Отсрочка, однако, была временной. В начале 1990‐х годов соглашение столкнулось с новым давлением со стороны ряда розничных продавцов и издательств массовой литературы, которые хотели экспериментировать со скидками в надежде, что более низкие цены приведут к увеличению объемов продаж. Терри Мейхер, глава розничной группы Pentos, которая приобрела в 1977 году Dillons – продавца академических книг с головным магазином на Гауэр-стрит в Лондоне и парой небольших книжных в университетах, – и в конце 1980‐х начала развертывать общенациональную сеть книжных магазинов, всегда был против соглашения. «Я считал Соглашение о фиксированных ценах на книги глупостью, оно меня раздражало, – вспоминает он. – Когда у нас было лишь несколько магазинов, это не имело большого значения, но как только у нас появилась общенациональная сеть и мы стали брендировать Dillons на национальном уровне, оно стало большей помехой»[41]. В 1989 году Dillons начал экспериментировать с ценами, в том числе пытаясь продавать по сниженным ценам книги, вошедшие в шортлист Букеровской премии 1990 года, чему помешал судебный запрет, полученный Ассоциацией книгоиздателей. В 1991 году из соглашения вышел Reed Consumer Books – первое крупное издательство, сделавшее это, – а в августе 1994 года генеральный директор Управления защиты прав потребителей постановил, что соглашение должно быть вновь рассмотрено Судом по делам о нарушении свободы конкуренции. Наступил период растерянности и неопределенности. В сентябре Ассоциация книгоиздателей заявила, что будет защищать соглашение, и на следующий день Тим Хели Хатчинсон – тогдашний главный исполнительный директор издательства Hodder Headline – объявил, что собирается вывести их книги из-под действия соглашения на следующий день после Рождества. В сентябре 1995 года Random House и HarperCollins объявили, что они больше не будут придерживаться соглашения, и вскоре после этого книготорговец WH Smith – ранее один из самых решительных сторонников соглашения – объявил, что присоединяется к их отказу от фиксированных цен. Соглашение было фактически мертво. В марте 1997 года Суд по делам о нарушении свободы конкуренции опечатал гроб, постановив, что соглашение незаконно. С этого момента розничные продавцы могли свободно устанавливать скидки на книги и продавать их по любой цене, которую считают нужной.

До распада соглашения Великобритания переживала рост розничных книготорговых сетей, аналогичный их росту в США. В 1970‐х и ранее WH Smith, продавец книг, газет и канцелярских товаров, был важнейшим игроком на розничном рынке книготорговли в Великобритании. Возникнув первоначально в конце XVIII века как оптовый магазин, продававший газеты и канцелярские товары в лондонском Ист-Энде, в XIX веке WH Smith начал быстро расширяться благодаря серии эксклюзивных сделок с крупными железнодорожными компаниями, которые позволили ему открыть книжные киоски на железнодорожных станциях[42]. К 1970‐м годам WH Smith контролировал около 40% розничного книжного рынка в Великобритании. Остальную часть рынка делили несколько хорошо известных традиционных независимых книжных магазинов, таких как Hatchards с Пикадилли, несколько небольших сетей вроде Blackwell и Hammicks и множество небольших независимых книжных. В отличие от США, в Великобритании в 1960‐е и 1970‐е не наблюдался рост числа сетей книжных магазинов в торговых центрах, так как это явление было связано с социальной географией американского города, с миграцией средних классов в пригород и с ростом пригородных торговых центров, обеспеченным высоким уровнем автомобилизации.

Книготорговая среда в Великобритании начала значительно меняться в 1980‐е, во многом благодаря быстрому росту Waterstone’s и Dillon. Тим Уотерстоун пришел в WH Smith в конце 1970‐х, но в 1982 году был уволен. В то время он работал над статьей о книготорговле в Великобритании и придумал план нового типа книжного магазина – как он сам говорит, «магазина с очень хорошо подобранным ассортиментом, с очень сведущим персоналом и со своего рода мессианским желанием продавать книги – в лучших традициях независимых книжных, но в формате сети». Он сумел собрать 6000 фунтов стерлингов, чтобы открыть свой первый книжный магазин на Олд-Бромптон-роуд в Лондоне, а затем нашел дополнительные средства для развертывания сети магазинов по всей стране. Это были большие книжные магазины в центральных, престижных районах, заполненные огромным количеством книг (включая книги, числящиеся в продаже) и оформленные таким образом, чтобы они привлекали покупателей и побуждали их проводить там время. По концепции и дизайну эти магазины были похожи на суперсторы, открывавшиеся Barnes & Noble и Borders в США в 1980‐х, но идея, похоже, была придумана независимо[43]. В то время как Waterstone’s активно расширял свою общенациональную сеть, Pentos Group начала с 1986 года развертывать свою общенациональную сеть книжных магазинов под брендом Dillons; к 1989 году они владели 61 книжным по всей стране. Третья сеть была запущена в 1987 году Джеймсом Хэнеге, предпринимателем с опытом работы в сфере рекламы, который увидел возможность создать сеть привлекательных, хорошо управляемых книжных магазинов в малых и средних городах на юге Англии; первые два книжных магазина Ottakar’s были открыты в Брайтоне и Банбери в 1988 году, и в течение следующего десятилетия сеть продолжила расширяться. К концу 1980‐х существовали две крупные книжные сети, открывавшие магазины по всей стране, и третья, открывавшая книжные в небольших городах на юге Англии. Объем торговых площадей для книг быстро и резко увеличивался. Все три сети конкурировали друг с другом и отнимали долю рынка у WH Smith. Они также вытесняли многих независимых книготорговцев, частично благодаря своей хищнической деятельности, частично потому, что, как и в США, многие независимые продавцы плохо вели дела и просто не могли конкурировать с гораздо более крупными и профессионально управляемыми книжными магазинами.

Конкуренция между Waterstone’s и Dillons закончилась в 1990‐е, когда в Великобритании произошла консолидация сектора розничной книготорговли. В 1993 году Тим Уотерстоун продал компанию своему бывшему работодателю, WH Smith, за 49 миллионов фунтов стерлингов, и она была объединена с 48 магазинами Sherratt & Hughes, начавшими торговать под брендом Waterstone’s. Будучи самостоятельным бизнесом в рамках WH Smith Group, Waterstone’s быстро расширялся и стал ведущим специализированным книготорговцем в Великобритании. В 1998 году Waterstone’s был продан HMV Media Group, которая была создана, под руководством Тима Уотерстоуна, музыкальной корпорацией EMI и американской группой венчурного капитала Advent, чтобы приобрести Waterstone’s и объединить его с Dillons. HMV купила Dillons в 1995 году, когда Pentos Group, которой в то время принадлежал Dillons, была объявлена банкротом. HMV Media Group заплатила 300 миллионов фунтов стерлингов за 115 магазинов Waterstone’s и 500 миллионов фунтов стерлингов за две сети EMI – 78 магазинов Dillons и 271 музыкальный магазин HMV. В течение года два конкурирующих книготорговых бренда оставались отдельными, но в 1999 году от названия Dillons отказались, и магазины переименовали в Waterstone’s. В 2002 году HMV Group владела 197 магазинами Waterstone’s, в основном в Великобритании и Ирландии, а также 328 магазинами HMV, торгующими музыкой, видео и играми. WH Smith тоже расширил свои владения в 1990‐е, используя выручку от продажи Waterstone’s, чтобы приобрести в 1998 году 232 магазина шотландской сети John Menzies, в результате чего общее количество магазинов сети на центральных улицах и станциях достигло 741.

К концу 1990‐х годов компания Waterstone’s благодаря поглощению Dillons заняла доминирующую позицию на британском рынке розничной книготорговли, но это также ознаменовало начало перемен для розничного гиганта. В то время музыкальные магазины HMV были очень успешными, и руководство HMV решило применить к Waterstone’s некоторые принципы розничной торговли, которые хорошо работали для музыкальных магазинов, включая больший акцент на кампаниях и рекламе в передней части магазинов, увеличение запасов и уменьшение ассортимента книг. Эта модель шла вразрез с концепцией продаж книг Тима Уотерстоуна: «HMV хотела выйти на средний рынок, воспроизвести на книжном рынке то, что они блестяще делали на музыкальном. Но с книгами это просто не работало, и я даже не хотел пробовать это на книгах, – рассказывает он. – Waterstone’s зависит от разнообразия ассортимента, от больших капиталовложений в запасы, от качества предлагаемых книг. Если вы начинаете сужать ассортимент, вы начинаете сужать перечень предлагаемых книги. А когда вы начинаете сужать перечень предлагаемых книг, меняется весь характер книготорговли. У вас остаются только новинки, а оставшись только с ними, вы ввязываетесь в дисконтную войну». В 2001 году Тим Уотерстоун ушел с поста руководителя.

В конце 1990‐х и начале 2000‐х годов Waterstone’s также столкнулся с угрозами со стороны новых игроков, которые пришли на рынок. В 1997 году базирующаяся в США Borders Group расширилась, приобретя в Великобритании Books Etc.; через пять лет Borders владела 37 магазинами Books Etc. и 21 суперстором в Великобритании и стала одним из основных конкурентов Waterstone’s. Но иностранная экспансия Borders длилась недолго; как отмечалось ранее, Borders продала бизнес в Великобритании в 2007 году, а в 2009‐м закрыла все свои британские магазины.

Другой американский книготорговец, пришедший на британский рынок, оказался более жизнеспособным. Приобретя в 1998 году британский онлайн-магазин Bookpages, Amazon начал быстро расширять свое присутствие в Великобритании, занимая все большую долю рынка. К 2006 году интернет-книготорговцы владели примерно 11% рынка розничной торговли в Великобритании – так же как в США, – и крупнейшим игроком с подавляющим отрывом был Amazon. Хотя Amazon продает весь спектр книг, он особенно хорошо справляется с продажей более специализированных книг и более старых книг из бэк-листов, тем самым подрывая доход, который Waterstone’s и другие книжные магазины могли бы получить от продаж книг из бэк-листов.

Другой группой ключевых игроков, которые пришли на британский рынок розничной торговли в конце 1990‐х годов, были супермаркеты – Tesco, Asda и Sainsbury’s. Крах Соглашения о фиксированных ценах на книги в середине 1990‐х расчистил путь для выхода супермаркетов на рынок розничной книготорговли. До этого супермаркеты почти не интересовались продажей книг; они продавали только книги с низкой ценой. Причина была проста. Для супермаркетов решающее значение имеет способность конкурировать в цене – это один из ключевых инструментов, с помощью которого они могут обеспечить конкурентное преимущество по сравнению с другими розничными продавцами. Пока действовало соглашение, возможность использовать цену в качестве конкурентного инструмента для продажи книг была для них просто недоступна. Однако после распада соглашения книги стали привлекательным дополнением к непродовольственным товарам, предлагаемым в крупных супермаркетах. Одна из стратегических целей крупных супермаркетов вроде Tesco заключалась в том, чтобы сделать непродовольственные товары столь же продаваемыми, как продукты питания; непродовольственными товарами «могут быть принадлежности для похорон, садовый инвентарь или все, что нам сейчас угодно, – рассказал мне один бывший закупщик из Tesco. – Книги считались развлекательным товаром, на который покупатели готовы тратить деньги». Но супермаркеты должны были иметь возможность продавать книги по ценам достаточно низким, чтобы «это больше не считалось покупкой – ну, чтобы их просто клали в корзину». После краха соглашения супермаркеты могли договариваться с издательствами об условиях, которые позволили бы им делать большие скидки и назначать цены, необходимые, по их мнению, для того, чтобы сделать книги товаром, который «просто кладут в корзину». Но книги имели и некоторые дополнительные преимущества для супермаркетов. Они были одним из немногих товаров, которые можно было возвращать поставщику, если они не продавались, что защищало розничного продавца от риска остаться с большим количеством непроданного товара на полках. И они были одним из немногих товаров в супермаркете, на которых указывалась рекомендованная розничная цена, так что покупатели могли видеть, насколько дешевле они могут купить их в супермаркете.

Супермаркеты начали с книг в мягкой обложке, но через три-четыре года стали переходить на новинки в твердом переплете и детские книги. Поэтому в конце 1990‐х в супермаркетах предлагался очень разнообразный книжный ассортимент. Крупные сети супермаркетов привлекли специализированных закупщиков книг, которые работали в головных офисах и которых регулярно навещали менеджеры по продажам крупных издательств. Приоритетом для закупщиков был «чарт», то есть книги, которые либо были, либо, скорее всего, будут в списках бестселлеров в мягкой обложке или в твердом переплете. Супермаркеты просматривали списки бестселлеров, выпускаемые такими газетами, как Sunday Times, но также составляли собственные списки бестселлеров, основываясь на своих отчетах о продажах. Даже в крупнейших супермаркетах было ограниченное количество полок, отведенных под книги, поэтому у закупщика было небольшое количество слотов – может быть, шесть или двенадцать, в зависимости от магазина, – которые можно было заполнять новыми наименованиями раз в две недели. Книги в чартах поднимаются вверх или опускаются и остаются на полках, пока продаются. Если книга продолжает хорошо продаваться, ее будут держать на полках – «что-нибудь в духе Мартины Коул может находиться там восемь месяцев». Но если продажи падают или просто слишком низкие, книга изымается из магазинов и возвращается издательству.

Влияние этих изменений на розничную торговлю в Великобритании в конце 1990‐х и начале 2000‐х было огромным. Для издательств массовой литературы эти изменения означали, что они все меньше продают книги через традиционные розничные торговые точки и все больше – через нетрадиционные, особенно через супермаркеты. Это видно по таблице 4, где представлены продажи крупного британского издательства массовой литературы в 2000 и 2006 годах, разбитые по каналам продаж. В 2000 году на долю Waterstone’s и Ottakar’s вместе приходилось 28% продаж; к 2006 году их общая доля снизилась до 23%. (В 2006 году Waterstone’s купил Ottakar’s; в таблице они сгруппированы и для 2000-го, и для 2006 года, чтобы была общая точка для сравнения.) Доля WH Smith немного снизилась с 13% в 2000 году до 12% в 2006-м. На другие сети, включая Borders, Books Etc., Blackwell и пр., приходится по 11% в оба года. Доля независимых магазинов значительно снизилась: с 8% в 2000 году до всего лишь 3% в 2006-м. Оптовые продажи упали с 14 до 9%. Продажи через интернет – а это в основном Amazon – напротив, выросли с 2% в 2000 году до 7% в 2006‐м, но даже эти цифры, по-видимому, занижают реальный объем и рост онлайн-продаж, поскольку Amazon и другие онлайн-магазины приобретают часть своих запасов у оптовых продавцов. Однако больше всего в этой таблице впечатляет процент продаж через супермаркеты, который увеличился вдвое – с 12% в 2000 году до 25% в 2006-м. У этого издательства продажи через супермаркеты составили четверть всех продаж в 2006 году, и супермаркеты обогнали по объему продаж Waterstone’s. Кроме того, если доля Waterstone’s со временем снижалась, то доля, приходящаяся на онлайн-торговлю (Amazon) и супермаркеты, быстро росла. Для этого и других издательств массовой литературы нетрадиционные торговые точки были растущим каналом, в то время как в традиционных физических книжных магазинах продажи либо не росли, либо демонстрировали спад.

В июне 2011 года HMV Group объявила о продаже Waterstone’s российскому миллиардеру Александру Мамуту за 53 миллиона фунтов стерлингов. HMV столкнулась с серьезными финансовыми трудностями из‐за снижения продаж и большого количества займов, и продажа Waterstone’s была частью более широкой стратегии, направленной на сокращение общей задолженности и заключение новых кредитных соглашений с кредиторами. Новый владелец Waterstone’s назначил управляющим директором Джеймса Даунта. Будучи основателем Daunt Books, небольшой независимой книжной сети в Лондоне, Даунт приобрел репутацию, управляя привлекательными, высококачественными книжными магазинами, которые обслуживают постоянных клиентов. Управление большой общенациональной сетью книжных магазинов, которая сталкивается с растущим давлением со стороны супермаркетов, Amazon и роста продаж электронных книг, будет для него вызовом совершенно иного порядка.

В дальнейших главах мы еще вернемся к последствиям этих серьезных изменений в розничной книготорговле в США и Великобритании. Но сначала следует рассмотреть другие структурные трансформации издательского поля.