Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

— Ну хорошо, так что ты этим хочешь сказать?

— Я хочу сказать, что, когда ты спросишь кого-либо, что изображено на этой картинке, тебе ответят, что это Земля. Никто никогда не скажет, что увидел тут тысячи мелких точек, собранных вместе. Когда мы видим фотографию в газете, то уже по привычке стараемся охватить взглядом всю картинку, взирая на нее с высоты. Но в бизнесе руководители фирм и менеджеры часто теряют широту взгляда и сосредоточивают свое внимание на мелочах.

— На точках, — вставил я, наконец поняв смысл великолепного сравнения, приведенного Джулианом.

— Ты все понял. Отвлекаясь на мелочи, они не заметят многочисленных возможностей, точно так же как тот, кто станет рассматривать точки на этой фотографии, не сможет разглядеть великолепного изображения земного шара. Чтобы стать дальновидным лидером, ты должен сосредоточиться на широкой картине — той убедительной и достойной цели, которую ты видишь мысленным взором. Ты должен вновь и вновь обращать внимание своих сотрудников на то, что результатами вашего труда пользуется огромное количество людей. Говори о том, как ваша работа влияет на их жизнь. Это даст те стимулы, которые так нужны твоим сотрудникам.

— Наверное, это должны быть какие-то особые работники, которые захотели бы работать на компанию только потому, что та служит благородному делу и стремится к «убедительным и достойным целям», если выражаться твоими словами. Скажу по правде, все, что интересует моих сотрудников, — это их месячное жалованье. Что же касается видения перспектив компании, то им это глубоко безразлично.

— А вот это твоя вина.

— Что ты хочешь этим сказать?

— Не нужно перекладывать ошибки руководителей на подчиненных. Перестань сетовать на нестабильность экономики, несовершенство законов и на жесткость конкуренции. Если сотрудников не вдохновляет твое видение перспективы, значит, они не воспринимают тебя как руководителя. Если они не слишком лояльны по отношению к тебе, значит, ты не дал им достаточно оснований быть лояльными. Принимай всю ответственность на себя, Питер. Пойми, что у выдающегося лидера должны быть выдающиеся соратники.

Эта истина, только что услышанная из уст Джулиана, пронзила мое сознание. Никто из консультантов на семинарах по менеджменту, которые мне приходилось посещать, ни разу не предлагал мне взглянуть на вещи с этой стороны. Конечно, Джулиан был прав. Что-то глубоко внутри меня — может быть, интуиция — подсказывало, что этот жизнерадостный молодой человек в монашеском одеянии обладает той мудростью, которая коренным образом изменит мой стиль руководства и даже всю мою жизнь. Я понимал, что мне не хватало ясного видения перспективы и все окружающие знали этот мой недостаток. Я понимал, что моя неуверенность передается всем остальным сотрудникам компании. Их недоверие ко мне еще больше подогревалось моими вспышками раздражения и досады. Я также понимал, что мои сотрудники не питают ко мне уважения и не доверяют мне. Джулиан был абсолютно прав. Они не воспринимают меня как лидера.

— Ты обретешь настоящих соратников лишь тогда, когда люди поверят, что ты искренне заботишься об их самых насущных интересах, — продолжал Джулиан. — Только когда твои коллеги убедятся в том, что они небезразличны тебе как люди, они пойдут с тобой до конца. Когда, выбирая между людьми и прибылью, ты будешь ставить на первое место людей, они отдадут тебе нечто большее, чем просто свои симпатии. Ты завоюешь их доверие. Но помни: люди верят только тому, кто заслуживает доверия.

Было десять часов вечера. На веранде клуба оставались только мы с Джулианом. Я подумал о том, чтобы предложить продолжить нашу беседу у меня дома, но затем отбросил эту мысль. Вечер был просто великолепный. Кристально-чистое небо светилось тысячами звезд. Полная луна освещала веранду, придавая еще больше таинственности нашей необычной встрече. Джулиан был полностью поглощен беседой. Он красноречиво и изящно излагал мне истины лидерства. Мне оставалось только внимать этому человеку, столь многое познавшему во время своей учебы высоко в Гималаях. Я должен был выслушать его хотя бы ради людей нашей компании.

— Можно, я задам тебе еще один важный вопрос, Джулиан?

— Конечно. Ведь затем я сюда и пришел, — отвечал Джулиан.

— А как настоящий лидер может показать тем, кто за ним следует, что он действительно заботится об их насущных интересах?

— Великолепный вопрос, Питер! Здесь прежде всего необходимо руководствоваться Принципом Со-причастия.

— Никогда не слышал о таком.

— Принцип Сопричастия подразумевает, что, когда твоя эмоционально убедительная и достойная цель — для простоты мы называем ее твоим «видением» — совпадает с интересами вверенных тебе людей, ты сможешь добиться необычайного уровня доверия, лояльности и преданности делу. Позаботься о том, чтобы твое видение разделяли и все твои люди. Мудрые изречения часто вывешивают на стенах кабинетов, а они должны жить в человеческих сердцах. Предоставь своим сотрудникам — от руководителей высшего звена до рядовых рабочих — право ощущать себя сопричастными той большой цели, к которой стремится твоя компания. Общее видение перспектив лежит в основе любой компании мирового уровня.

— Ну а как же этого достичь?

— Тебе необходимо показать, что, помогая тебе в достижении намеченных тобою целей, твои сотрудники смогут осуществить свои собственные цели. Соединяя то, что значимо для тебя, с тем, что значимо для них, или хотя бы показывая, как реализация перспективных целей компании будет способствовать формированию у них чувства полноты жизни, ты сможешь убедить их в том, что тебе небезразличны их надежды и мечты. Люди начнут доверять тебе. А по мере того, как доверие будет становиться доминирующим элементом корпоративной культуры, вы сможете достичь тех рубежей, которые ранее казались недостижимыми.

— Есть и другой путь к завоеванию уважения и лояльности людей, которыми тебе выпала честь руководить. Стань освободителем, — добавил Джулиан.

Я не представлял, что он имеет в виду, но, не желая задавать слишком много глупых вопросов, просто кивнул.

— Ты, наверное, не понимаешь, о чем я говорю, не так ли, Питер? — заметил мою реакцию Джулиан.

— Да, вообще-то, не совсем, — признался я, чувствуя себя школьником, которого уличили в попытке схитрить.

— Почему же ты киваешь? Я вовсе не собираюсь тебя экзаменовать. Я пришел как друг и как наставник, чтобы сообщить тебе те знания, которые помогут тебе исправить кризисное положение твоей фирмы и восстановить твои лидерские позиции. Но будь честным со мной. Честность — это одна из важнейших черт руководителя. Запомни, честность порождает доверие. А люди чувствуют искренность за версту. Без нее «Глобальным Технологиям» никогда не подняться до настоящих высот.

— Хорошо, извини меня. Просто не хотелось задавать глупых вопросов.

— Дальновидный руководитель всегда поступает так, как считает нужным, не пытаясь казаться «умным». Никогда об этом не забывай. Лидерство — это не популярность, но целостность. Не власть, а цель. Не сила, но талант. Отсюда мы делаем главный вывод.

— Я весь внимание.

— Настоящий лидер воспринимает себя как освободителя, а не как человека, который сковывает таланты людей. Его первостепенная задача — раскрыть внутренний потенциал тех, кого он ведет. Он понимает, что обязанность любого руководителя — превратить рабочее место в место, где реализуется гений. Прозорливый лидер должен создать в своей фирме такую среду и такие возможности, при которых человек сможет полностью развить свои личные таланты и способности. Истинный лидер прекрасно понимает, что его соратники проникнутся его видением и раскроют все свои способности, только если он предложит им достойную и творческую работу. Он должен дать им возможность личного роста. Видишь ли, Питер, Йог Раман рассказал мне, что еще одним важнейшим побудительным мотивом человека является потребность в саморазвитии и актуализации. И настоящий лидер удовлетворяет эту потребность, способствуя высвобождению заложенных в каждом возможностей.

Каждому человеку, живущему на земле, глубоко присуще стремление к самосовершенствованию и расширению своих пределов. Направь усилия на то, чтобы высвобождать, а не сковывать таланты своих людей, и ты получишь взамен их уважение, рост производительности, творческое отношение к делу и преданность своей конечной цели. И все это лишь потому, что люди, живущие и работающие с радостью, достигают превосходных результатов. Этот принцип лидерства выдержал проверку временем. Никогда не пренебрегай им.

Печально, но большинство людей и представления не имеют о том, сколько способностей и талантов в них гибнет. Основатель современной психологии Уильям Джеймс однажды сказал: «Большинство людей используют лишь малую часть своего физического, интеллектуального и духовного потенциала. Все мы обладаем огромным резервом жизненных сил, о котором даже не подозреваем». И он был абсолютно прав: любой из нас поразился бы, узнав, какими возможностями он на самом деле обладает. А ведь большинство из нас не удосуживаются заглянуть внутрь себя, чтобы увидеть, кем мы являемся на самом деле.

— Тебя научили этому мудрецы?

— Да. Йог Раман любил рассказывать мне одну историю. Согласно индийской мифологии, все люди на земле были когда-то богами. Однако они начали злоупотреблять своей властью, и тогда Верховный Бог Брахма решил, что он заберет у людей свой дар и спрячет божественную силу в таком месте, где люди не смогут ее отыскать. Один из советников Брахмы предложил зарыть ее глубоко в землю, однако Брахма не согласился с этим. «Когда-нибудь люди смогут докопаться и до этой глубины», — сказал он. Другой предложил упрятать ее в самой глубокой части океана. «Нет, — сказал Брахма, — когда-нибудь люди проникнут в океан так глубоко, что найдут ее». Еще один советник предложил спрятать божественную силу на вершине самых высоких гор. Но Брахма ответил: «Нет. Когда-нибудь люди смогут добраться туда и возьмут ее». После безмолвного размышления Верховный Бог наконец нашел идеальное место для того, чтобы спрятать величайший из даров. «Вот ответ, — сказал он. — Давайте спрячем этот божественный дар в самом человеке. Он никогда не догадается искать его в самом себе».

— Замечательная история, — согласился я.

— С ее помощью я хотел показать тебе, Питер, что каждый человек обладает скрытыми способностями и энергией, значительно большими, чем мы можем представить. Твоей же задачей как руководителя является раскрыть эту истину на благо твоих сотрудников.

— Я понимаю, Джулиан. Но неужели ты и в самом деле уверен, что каждый из нас — потенциальный гений?

— Феномен гения начинается с обладания исключительными врожденными способностями. Каждый человек наделен какими-нибудь талантами и способностями. Проблема вот в чем: большинство руководителей, к сожалению, не заботятся о том, чтобы помочь своим сотрудникам обнаружить и проявить их таланты. Вместо того чтобы указать им путь к успеху, а затем показать, как использовать для его достижения все свои способности и всю силу творчества, подавляющее большинство руководителей увязают в мелочах, регламентируя каждый шаг своих людей. Они относятся к членам своей команды как к несмышленым детям. Со временем от такого стиля руководства притупляется воображение, гаснут энергия и дух. А потом эти руководители сокрушаются, что их людям недостает творческой жилки, что у них низкая производительность и эффективность труда. «Лидер должен вести так далеко, насколько может, а потом он должен исчезнуть, — писал Герберт Уэллс. — Его пепел не должен гасить зажженный им же огонь».

Пусть в процессе труда во имя вашей общей цели таланты твоих сотрудников расцветают. Раскрой им правду об их талантах, покажи им блистательные картины мира новых возможностей. Испытай их и дай им возможность для дальнейшего роста. Позволь своим сотрудникам дерзать и осваивать новые навыки. Позволь им время от времени ошибаться. Ибо неудача — это не что иное, как познание пути к победе. Воспринимай их неудачи как бесплатные маркетинговые исследования. Неудача — это прямой путь к успеху. Настоящий лидер должен подталкивать людей, а не сдерживать их. Он понимает, что удача его людей — это и его удача. Такой лидер прекрасно понимает, что хотел сказать Бернард Гимбель: «Есть две вещи, вредные для сердца: взбираться в гору и унижать людей».

Джулиан говорил очень живо, энергично жестикулируя, чтобы лучше выразить свою мысль.

— Мне никогда не выразиться столь красноречиво, как это удается Йогу Раману. Поздно ночью под величественным небом Гималаев он произнес фразу, которую я запомнил на всю жизнь. Она чрезвычайно важна для понимания сущности лидера-провидца.

— Что же это за фраза? — спросил я с нетерпением.

— Он сказал мне: «Важнейшая задача настоящего лидера — воздавать почести и выражать всяческое одобрение людям, которых он ведет за собой, вдохновлять их на реализацию их безграничных возможностей в процессе выполняемой ими работы».

— Сильно сказано, — сказал я тихо, устремив глаза в небо и стараясь глубже осмыслить эти слова.

— И это правда. «Ответственность начинается с мечты», — утверждал поэт Уильям Батлер Иитс. Настоящий лидер считает своей обязанностью помогать своим сотрудникам развить их таланты и способности. Он понимает, что величайшей привилегией руководителя является возможность улучшать жизнь людей. Ты должен неустанно раскрывать истинные способности своих сотрудников, чтобы они могли понять, кто они на самом деле и чего они могут достичь. Выдающийся психолог Абрахам Маслоу говорил, что «все несчастья, беды и тревоги современного мира исходят от людей, живущих ниже уровня своих способностей», и он был абсолютно прав.

— Хорошо, тогда еще один вопрос. Если главная задача истинного руководителя состоит в том, чтобы раскрыть лучшие качества своих сотрудников, а фундаментальные интересы компании не так уж и важны, то что же тогда считать мерой успеха?

— Я не говорил, что руководитель должен пренебрегать интересами компании, Питер. Конечно, он понимает, что для успешного развития компании необходима прибыль. Проблемы производительности труда, удовлетворения запросов заказчика, качества продукции — все это существенные вопросы, которые всегда находятся в сфере его внимания. Но первое и самое главное — это развитие и совершенствование его людей. По существу, он видит в своих сотрудниках те возможности, которые ждут своей реализации ради достойной и высокой цели. И он понимает, что, когда люди работают и живут на достойном уровне, прибыль не заставит себя ждать. Так что, отвечая на твой вопрос, скажу: перспективный лидер мерой своего успеха считает то, насколько ему удалось повлиять на жизнь других людей и скольких людей ему удалось изменить. Он измеряет свой успех не тем, сколько у него силы, а тем, скольким людям он дал силу. Ну как, убедил я тебя?

— Убедил, Джулиан. Хорошо, а что дальше?

— Затем, начав вместе со своими менеджерами высвобождать скрытые возможности сотрудников, не забывай и дальше разъяснять и уточнять свое видение стоящей перед вами великой цели. Производительность и душевный подъем неизбежно сопутствуют движению к эмоционально убедительной и достойной цели. Побуждай своих сотрудников отдавать во имя нее все свои душевные и физические силы. Позволь им считать твою мечту своей личной целью. Помоги им осознать все трудности и проблемы, что лежат на пути к ней. Ничто так не способствует концентрации сознания, как идеал будущего, который проник в нашу душу. Это знал Эйб Линкольн, это знал Ганди, это знал Мандела, а также это знала Мать Тереза.

— Буду с тобой честен до конца. Я все еще не имею четкого представления о том, что ты назвал «эмоционально убедительной и достойной целью», вокруг которой я бы мог сплотить свою команду. Мне очень понравился тот пример, который ты приводил раньше, — о пяти миллионах спасенных жизней. Меня эта идея затронула. Уверен, что затронет и моих сотрудников. Думаю, для отправной точки это очень даже неплохо. Не мог бы ты дать мне совет относительно того, как лидер может реально раскрыть свое видение будущего?

— Не хочу быть банальным, Питер, но для этого нужно очень много работать. Тебе придется дни и недели размышлять о том, что является самым важным для тебя и где «Глобальные Технологии» смогут внести наибольший вклад и повлиять на состояние дел. Подумай хорошенько в спокойной обстановке и приступай к тренировке силы воображения. Попробуй представить, какой ты хочешь видеть свою компанию через пять, десять, пятнадцать лет. Переменам предшествует осознание, поэтому постарайся осознать все возможности и пути развития своей фирмы, которые предоставляет будущее.

Еще один прием, который можно использовать для конкретизации перспективного видения будущего, — это анализ того, что не дает тебе уснуть по ночам, что беспокоит тебя и твоих заказчиков. Не ограничивай свою цель простым удовлетворением их запросов. На это способна любая приличная компания. Постарайся сделать все, чтобы устранить из их жизни волнение и беспокойство. Вот ключ к тому, чтобы иметь надежный корпус верных твоей компании клиентов. Попробуй предвидеть, что может беспокоить или раздражать их в вашей работе, и вокруг этих проблем выстраивай свое перспективное видение. И вот еще что очень существенно: когда ты четко определишь свое перспективное видение будущего, постоянно сверяй его с текущим состоянием дел. Если ты действительно умеешь видеть перспективу, то заметишь довольно существенное расхождение между тем, где ты находишься сейчас, и тем, к чему ты стремишься. Из этого расхождения и будет рождаться стратегия изменений. Затем используй свои полномочия руководителя, чтобы планы и проекты будущего твоей компании начали претворяться в реальность. Не забывай, на 90 процентов успех определяется тем, как исполняются и претворяются в жизнь принятые решения. Одним из существенных качеств перспективного лидера является умение превращать благие намерения в осязаемые результаты.

— Таким образом, истинный лидер — это человек действия. Он не успокаивается и неустанно ищет все новые пути к тому, чтобы приближать настоящее к будущему и воплощать в реальность свое видение перспективы. Я правильно понимаю?

— Да, правильно. Такой лидер понимает смысл древнего Закона Убывающего Намерения и заботится о том, чтобы в его случае он не был применен.

— Я никогда и не слышал о таком законе.

— Закон Убывающего Намерения гласит, что чем дольше приходится ждать воплощения новой идеи или стратегии, тем меньше у тебя остается желания к ним стремиться. Наверное, любому деловому человеку известна ситуация, когда он выбегает после семинара по проблемам стимулирования труда, исполненный грандиозных идей, которые вот-вот перевернут его образ жизни и стиль работы. Но затем снова требуют внимания повседневные заботы, и все наши благие намерения и торжественные обещания насчет перемен и усовершенствований отодвигаются в сторону. И чем дольше мы их откладываем, тем меньше остается шансов на то, что они когда-нибудь осуществятся. Из этого следует, что действовать в соответствии со своей стратегией перемен нужно ежедневно, чтобы она не почила в бозе, похоронив вместе с собой и твое видение будущего. Как сказал много лет назад поэт-философ Иоганн Гете, «Если ты считаешь себя на что-то способным или мечтаешь о том, что мог бы сделать, отважно приступай к этому. В храбрости гений, могущество и магия».

— Так просто и так глубоко, Джулиан, — ответил я, стараясь глубже постичь смысл этих мудрых слов.

В течение нескольких часов, которые я провел в этот вечер вместе с Джулианом, мне удалось узнать об искусстве лидерства больше, чем я узнал за все предыдущие годы, проведенные в мире бизнеса. Большинство из открывшихся мне истин могли показаться слишком простыми и давно известными. Но, как заметил великий Вольтер: «Общеизвестные истины известны далеко не всем». Просто раньше я никак не смог выкроить время на то, чтобы как следует поразмышлять об основных составляющих лидерства и о том, как применять их по отношению к своей компании. Дни мои были заполнены таким количеством казалось бы срочных и неотложных проблем, что я совершенно забыл об основных принципах эффективного руководства.

В результате дела мои стали идти все хуже и хуже. Это напомнило мне историю об одном смотрителе маяка, которую рассказывал мой дед. У смотрителя было некоторое количество масла, которым он поддерживал огонь в прожекторе, чтобы указывать безопасный путь проходящим кораблям. Однажды ночью к нему пришел живший неподалеку бедный старик, которому нечем было осветить свою хижину. И смотритель одолжил ему немного масла. На следующую ночь к смотрителю обратился одинокий странник. Он тоже попросил немного масла для своего фонаря, которым он освещал свой путь. Смотритель уважил и эту просьбу. Потом в дверь к смотрителю постучала женщина. Она умоляла дать ей немного масла, чтобы осветить дом и накормить детей. И снова он не отказал. А вскоре все масло у него закончилось, и маяк погас. Многие корабли в этих местах разбились о прибрежные скалы, много было загублено человеческих жизней, потому что смотритель забыл о том, что было главным в его работе. Он пренебрег своим первостепенным долгом и дорого заплатил за это.

Я понял, что все это время поступал так же, как и смотритель маяка. Я пренебрегал теми неподвластными времени принципами просветленного, эффективного и перспективного лидерства, о которых говорил Джулиан. Я понял, что если не буду придерживаться простых, но твердых принципов лидерства, если по-прежнему буду ставить второстепенное впереди существенного, то меня постигнет участь того смотрителя маяка. Впервые за весь вечер я заметил, что Джулиан устал. Уже много часов прошло с момента нашей встречи здесь на веранде, когда Джулиан несказанно удивил меня своей сыгранной за один удар партией в гольф. Хотя он и постиг тайны молодости и обновления, что было совершенно очевидно, он все же оставался простым человеком. Его силы были небезграничны.

— Джулиан, я так признателен за все, что ты для меня делаешь. Видит Бог, мне нужен совет. Целый вечер ты страстно открываешь мне те истины, которые, я знаю, помогут преобразовать мою компанию, если, конечно, у меня хватит решимости их воплотить. Я готов слушать тебя всю ночь. Я всегда знал тебя как энергичного оратора и хорошего собеседника. Но хочу быть справедливым по отношению к тебе. Давай продолжим нашу беседу с утра у меня в офисе. Я все утро освободил от дел, рассчитывая, что мы проведем вместе больше времени. Позволь мне теперь отвезти тебя домой.

— Спасибо за предложение, Питер. Должен признаться, меня и вправду немного клонит ко сну. Как бы я внешне ни выглядел, тебе известен мой истинный возраст. Хотя я и чувствую себя сейчас более энергичным, чем когда мне было лет двадцать, все же мне необходимо несколько часов поспать, чтобы восстановить силы и освежить ум. Если ты не против, я дойду до своего дома пешком. Это недалеко.

— Но ведь мы далеко от города, Джулиан. Здесь на много миль вокруг ничего нет, кроме лесов да фермерских поселков, — озабоченно сказал я.

— Не волнуйся за меня, — ответил Джулиан, не собираясь, по-видимому, раскрывать место, где он нашел себе приют. — Все будет в порядке.

— Так завтра утром встретимся?

— Ты знаешь, завтрашнее утро у меня занято. И на несколько ближайших дней у меня еще есть дела.

— Не подыскиваешь ли для себя новый «ферра-ри»? — пошутил я, будучи уверенным в ответе, который получу.

— Нет, Питер. С «феррари» покончено. Я стал простым человеком, носителем простых истин, которые так нужны нашему миру. Я дал обещание Йогу Раману и другим монахам, что весь остаток своей жизни посвящу тому, что буду передавать мудрость лидерства тем, кто в ней нуждается. Именно этим я и собираюсь заняться. А что, если нам встретиться в пятницу? За это время ты сможешь поразмыслить о том, что я тебе рассказал, и попытаться воплотить кое-что из теории в практику.

— Прекрасно, Джулиан. Если тебе удобно в пятницу, то пусть будет в пятницу. В то же время и в том же месте?

— Вообще-то я хотел бы увидеться в другом месте. Давай встретимся в том небольшом скверике, что за городской мэрией. Мне нужно будет кое-что там тебе показать, — сказал он, поднимаясь. — Давай провожу тебя до машины. А по дороге расскажу еще кое-что о лидерстве.

Мы встали и направились к ступенькам, ведущим вниз, к моей машине. Вдруг Джулиан остановился.

— А в клубе все еще стоит тот огромный телевизор?

— Да, стоит. А почему ты спрашиваешь?

— Иди за мной и сейчас все увидишь, — ответил он, пересекая широким шагом веранду и направляясь в помещение клуба.

— Этот джентльмен с вами, Питер? — обратился ко мне по дороге смотритель, очевидно не зная, как ему реагировать на странное облачение Джулиана. Я кивнул и проследовал за Джулианом в пустую гостиную, где помещался большой настенный телеэкран. Через несколько секунд мы разместились перед ним, просматривая ночные новости.

— Хочешь знать, что произошло за день? — спросил я, не очень понимая намерения своего друга.

— Не совсем, — ответил Джулиан, взяв со столика пульт дистанционного управления и нажав кнопку «радио». Теперь на экране все еще оставались новости, но голос диктора сменился спокойной классической мелодией, передаваемой местной радиостанцией. Контраст был поистине разительным. На экране сменяли друг друга картины насилия и жестокости в наших городах, а из динамиков доносились умиротворяющие мелодии Вивальди.

— Что ты делаешь, Джулиан?

— Извини, — произнес он. — Я делаю что-то неправильно?

— Конечно, неправильно. Изображение не совпадает со звуком.

— Точно так же происходит и с большинством руководителей в нашем мире бизнеса. Они говорят своим клиентам одно, а затем делают совершенно другое. Они проповедуют сдерживание налогов, а сами в это время готовят себе тепленькие местечки в других фирмах. Они могут рассыпаться в любезностях перед своей начальницей, но, как только та выйдет из комнаты, говорить о ней гадости. Им недостает порядочности, им недостает силы и целостности. Изображение у них не совпадает со звуком.

Мне раньше не приходилось задумываться над целостностью как важной составляющей философии лидерства. Я воспитывался в школе руководителей такого типа, в которой придерживались правила «цель оправдывает средства», допуская различные махинации в стремлении достичь желаемых результатов. Но чем больше я сейчас думал об этом, тем лучше понимал, что, поступая так, я пренебрегал истиной. Своими поступками я как бы давал понять другим, что в незначительных подтасовках и хитростях нет ничего страшного, что это общепринятая норма ведения бизнеса. Частенько я объяснял надуманными причинами свой отказ принять менеджера, столкнувшегося с какой-то проблемой. Я мог позволить себе не выполнить данного уважаемому клиенту обещания, если этому мешало какое-то дело, особенно когда оно сулило большую выгоду. Несомненно, это сказывалось на настроениях моих сотрудников и на том, как они вели дела.

— Истинный лидер больше думает не о своем внешнем облике, а о своих поступках, — продолжал Джулиан. — Для него лидерство — это не конкурс популярности, где нужно угодить всем своим акционерам. Истинный лидер обладает очень ясным перспективным видением будущего, в котором должны быть учтены интересы всех сторон, и он последовательно продвигается по направлению к этому будущему. Его видение будущего служит ему своеобразным маяком, указывающим путь среди бурь. Его лидерство основано на глубоко укоренившихся принципах, которые поддерживают тот огонь, что освещает путь к конечной цели. Поступки истинного лидера не расходятся с его словами — его натуре присуща внутренняя целостность. Руководитель с целостной натурой никогда не позволит себе предать голос своего сердца и всегда поступает в соответствии со своими принципами. Будь же принципиальным руководителем, Питер. И тебя станут уважать. Возможно, даже почитать.

— О каких принципах ты сейчас говоришь?

— В целом я называю их Фактором Ганди, поскольку именно Махатма Ганди руководствовался ими в своей жизни и деятельности. Они включают в себя честность, трудолюбие, терпение, настойчивость, лояльность, смелость и, может быть, самое главное — скромность. Изучая их и внедряя в свою повседневную деятельность, ты преобразуешь стиль работы своей компании. Когда ты как лидер вместе с перспективным видением приобретешь еще и высокие моральные качества, это будет тот якорь, который не позволит «Глобальным Технологиям» потерпеть крушение даже в самый сильный шторм. В трудной ситуации будет меньше паники и гораздо больше спокойствия. Твои сотрудники перестанут опасаться тебя. Они будут относиться к тебе с большим уважением и даже с почтением. Уругвайский писатель и философ XIX века Карлос Рейлес (Carlos Reyles) выразил это очень точно: «Принципы для людей — то же, что корни для деревьев. Без корней деревья бы не выдержали ветра. Без принципов люди не выдержат жизненных бурь».

— Но как внедрить Фактор Ганди в нашу компанию? Я хочу сказать, что дела уже идут довольно скверно, и я со всеми своими нововведениями могу просто не пробиться к сердцам людей. По мнению многих, за последний год мы пережили столько перемен, что их могло бы хватить на несколько жизней.

— Сам стань примером, — последовал короткий ответ. — Однажды мне довелось прочесть вот о чем. Один из соратников Ганди спросил его, что нужно для того, чтобы изменять судьбы людей.

Ганди на мгновение задумался, а потом ответил: «Ты сам должен измениться». Вот в этом и состоит секрет перемены отношения твоих сотрудников. Стремясь к переменам, ты сам должен измениться. Не рассчитывай, что другие станут тем, чем ты не желаешь стать сам. Тебе нужно стать примером, которому смогут следовать те, кто за тобой следует. Люди повторяют то, что они видят. Как писал Сенека: «Я буду управлять своей жизнью и мыслями так, словно весь мир видит первое и слышит второе».

— Вот это изречение! Каждой компании следовало бы вывесить его на самом видном месте.

— И прежде всего — в кабинетах администрации, — уверенно заявил Джулиан. — Истинные лидеры должны служить примером для своих сотрудников. Не вынуждай своих людей работать больше, если сам после обеда отправляешься играть в гольф. Не снижай жалованья персоналу, в то время как в твоем кабинете затевают дорогой ремонт. Не уговаривай людей поверить в твои прожекты, если сам потихоньку готовишь себе пути отступления. Не пытайся никого одурачить. Люди прекрасно видят, честный ты человек или нет. Живи как настоящий лидер. Стань таким человеком, который умеет смело переходить от правильных слов к правильным поступкам. В общем, стань правильным человеком. И помни слова Сократа: «первый ключ к величию — реально быть тем, кем кажешься».

И тут у меня в уме замелькали все те слабости моего характера, которые так мешали мне в работе. Я постоянно говорил одно, а делал другое. Как правило, мои личные интересы заботили меня больше, чем интересы моих сотрудников. Я был чрезвычайно несдержан, мог позволить себе грубость в обращении с подчиненными. Я был эгоистичен и не умел слушать. Часто мне не хватало искренности. Я думал, что никто не обращает особого внимания на эти мои недостатки, но теперь понимал, что ошибался. Впервые за всю свою карьеру я понял, что моя слабость порождает слабость нашей компании. Просчеты в моем руководстве оборачивались просчетами в работе моих сотрудников. Я понял, что пора прекращать искать виноватых в том, что происходило с «Глобальными Технологиями». Настало время решительно улучшить свою работу. Я прежде всего должен был сам стать «переменой к лучшему».

— Недостатки твоего характера только усиливают несовершенство твоих людей, — продолжал Джулиан. — Позволяя себе резкость с подчиненным, ты таким образом подразумеваешь, что и ему позволено нагрубить кому-то другому. Когда ты говоришь неправду, то подталкиваешь собеседника к тому, чтобы лгать другим. Опаздывая на совещание, ты как бы соглашаешься с тем, что пунктуальность не так уж важна. И все эти мелочи потихоньку создают корпоративную культуру, которая является основой всей деятельности компании.

— А с чего начать, чтобы стать примером? Я так привык к своему нынешнему стилю руководства, что теперь не знаю, как начать изменяться.

— Сначала советую тебе пройти Аудит Руководителя. Загляни поглубже в свою душу, проанализируй свои сильные стороны, а самое главное — свои недостатки как лидера. Начни с познания самого себя. Как я уже говорил, перемены предваряются осознанием. А затем, — как в работе, так и в личной жизни, — начинай с малого. Недавно мне попалась статья о компании, которая переживала трудности, очень похожие на проблемы вашей фирмы. Корпоративный дух и творческий порыв иссякли, производительность пошла на спад, а о прибылях забыли. Руководитель компании пришла к простому выводу — она поняла, что на негативные результаты работы влияет, в частности, то обстоятельство, что простые рабочие редко ее видят. Тогда она взяла за правило регулярно посещать производственные помещения. И быстро заметила, что в отличие от великолепно отделанных административных помещений цеха компании выглядели ужасно. Пешеходные дорожки были завалены мусором, стены размалеваны надписями, и на всем лежал толстый слой пыли. Совершенно очевидно, что всем было наплевать на то, в какой обстановке они работают.

Тогда эта руководительница молча подняла с земли какой-то хлам и бросила его в мусорный бак в надежде, что этот символический жест как-то повлияет на мышление рабочих. И сотрудники последовали ее примеру. Идя рядом с ней, они также поднимали с пола мусор и бросали в ближайшую корзину. После этого, заметив, насколько привлекательнее стала выглядеть территория, они попросили у нее разрешения выкрасить стены в другой цвет. Она, естественно, согласилась. А вскоре на этом предприятии развернулась настоящая борьба за чистоту. Инициаторами этой борьбы выступили сами рабочие, отныне ставшие бережно и с гордостью относиться к своему рабочему месту. Они стали проявлять больше интереса к своей работе и к фирме, в которой трудились. Эти положительные перемены стали распространяться и на другие подразделения, и компания стала работать гораздо лучше.

— И все началось с этого простого жеста лидера?

— Малые дела ведут к великим результатам, Питер. Никогда не забывай, что сотрудники внимательно наблюдают за тобой. Они смотрят на тебя, чтобы определить, что допустимо, а что нет. Поэтому будь таким, какими ты хочешь видеть своих сотрудников. И используй прием, придуманный этой руководительницей. Спустись из своего заоблачного кабинета и пообщайся с людьми, от которых действительно зависит благополучие твоего предприятия, — с теми, кто ожидает от тебя настоящего лидерства. Выясни, что им мешает. Выслушай их желания и надежды, их беды и мечты. Составь себе ясное представление о ситуации в компании. Большинство руководителей об этом и понятия не имеют. Как сказал мне однажды Йог Раман, «рыба не замечает воды, в которой она плавает».

С этими словами Джулиан пожал мне руку и стал удаляться в темноту. Вдруг, остановившись, он повернулся ко мне.

— Да, забыл дать тебе одну вещь. Глядя на нее, ты найдешь о чем подумать до нашей следующей встречи.

С этими словами он запустил руку в свою просторную накидку, которую решительно отказывался снимать весь день, несмотря на жару. Затем он достал оттуда какой-то предмет, который я не смог рассмотреть из-за темноты, и бережно вложил его в мою руку. После этого Джулиан исчез в ночном мраке.

Сев в машину, я включил лампочку в салоне и рассмотрел предмет. Это была еще одна деревянная пластинка, напоминающая часть составной картинки-паззла. Как и на предыдущей, на ней был какой-то рисунок. И точно так же Выгравированы слова:

Ритуал 2. Управляй с помощью ума, веди с помощью сердца.

Глава 5●Итог знаний ● Краткое изложение идей Джулиана

Ритуал

Содержание

Ритуал концентрации внимания на будущем

Мудрость

●

Цель — это самый мощный стимул

●

Первейшая задача руководителя — увлечь сотрудников убедительной и достойной целью, которая будет служить другим людям,

●

Выдающемуся лидеру нужны выдающиеся последователи. Продемонстрируй своим людям, что ты действительно заботишься об их интересах

●

Настоящий руководитель концентрируется на высвобождении способностей людей и проявлении их потенциальных возможностей

●

Руководи силой целостности своего характера и духа

Приемы

●

Возводи знания в ритуал, чтобы положительные

намерения воплощались в осязаемые результаты

●

Стремись к тому, чтобы твоя цель овладела душами людей, которыми ты руководишь

●

Добивайся совпадения изображения и звука

Ключевая цитата

Важнейшая задача настоящего лидера — воздавать почести и выражать всяческое одобрение людям, которых он ведет за собой, вдохновлять их на реализацию их безграничных возможностей в процессе выполняемой ими работы

Ритуал 2

Глава шестая

Тот, кто не чувствует интереса к ближнему, испытывает громадные трудности в жизни и представляет величайшую опасность для окружающих. Именно от таких людей происходят все беды человечества.

Альфред Адлер

Возвращаясь домой, я пребывал в эйфории от идей, которые сообщил мне Джулиан. Как жаль, что я сам не додумался до них много лет назад. Ведь тогда я мог бы избежать стольких осложнений и стрессов! Сумей я воспользоваться принципами лидерства раньше, кто знает, каких высот достигла бы сегодня моя фирма. Потом я задумался над тем, какой я хотел бы видеть свою компанию через десять лет. Я попытался представить нас мировыми лидерами в своей отрасли и представил, скольким людям я мог бы помочь полнее раскрыть свои способности, сколько жизней мы вместе смогли бы спасти. Улыбка сама собой появилась на моем лице.

Как хорошо, что я вновь обрел способность мечтать. Джонас Солк однажды сказал: «Мне довелось видеть много грез и много кошмаров. Я справился с кошмарами благодаря моим грезам». Все известные мне удачливые бизнесмены были мечтателями. Путем глубокого созерцания они погружались в свои самые заветные мечты, а затем отважно шли к намеченной цели. Когда мы, жадные до дела молодые предприниматели, только начинали создавать «Глобальные Технологии», я мог часами просиживать, мечтая о нашем прекрасном будущем. Но по мере того, как разрасталось наше дело, росли связанные с ним заботы. И мне все реже удавалось оставаться наедине с собой. Я верил, что эта встреча с Джулианом, который совсем недавно пережил свое второе рождение, изменит меня навсегда.

Я чувствовал, что обладаю задатками лидера с перспективным мышлением. Мне просто нужно было научиться правильно их использовать. И та система лидерства, о которой я узнал от Джулиана, указывала мне этот путь. Я возлагал большие надежды на будущее и чувствовал, что над ним стала приподниматься завеса неизвестности. Я ощутил приток свежих сил, чувствуя себя вдохновленным и обновленным.

Этой ночью я вырвал лист из блокнота, который всегда лежит на столе в моем домашнем кабинете. Хотя было уже больше двух часов ночи, я стал записывать все то, о чем узнал сегодня. Я познал мудрость Первого ритуала настоящего лидера — «Соединить зарплату с целью», а также познакомился с другими вечными принципами, которые были непосредственно связаны с этим первым ритуалом. Оказывается, таких ритуалов восемь. Джулиан обещал мне вскоре раскрыть еще один. Освоив этот ритуал, я смогу управлять людьми с помощью ума, ведя их за собой с помощью своего сердца. Я чувствовал, что мне предстоит постичь еще много важных истин.

Перенеся все услышанное за день на бумагу, я стал размышлять над тем, как мне реализовать полученные знания. Ведь Джулиан предупредил меня об опасности того, что он назвал «нестыковкой в действиях». Этим термином Джулиан обозначил неспособность руководителей воплотить свои благие и полезные намерения в реальные действия. По собственному опыту я знал, что большинство проблем возникает у нас из-за отсутствия самодисциплины. Именно по этой причине мы часто не делаем того, что необходимо. Мы склонны пренебрегать самым важным как в работе, так и в быту, в угоду более легким и второстепенным вещам. И вот, в один прекрасный день, завершая свой жизненный путь, мы вдруг осознаем, сколь многого могли добиться в своей жизни. Мы сожалеем об упущенных нами шансах и нереализованных возможностях. Но, к величайшему сожалению, оказывается уже слишком поздно что-либо менять. Как говорится: если бы молодость знала, если бы старость могла.

Я напряженно размышлял о своем видении перспектив для «Глобальных Технологий». Я постарался глубже заглянуть в свою душу и спросить себя, в какой области наша компания могла бы внести наибольший вклад в прогресс человечества. Я думал о том, как мне лучше донести до своих сотрудников свое перспективное видение, которое только начало формироваться в моем сознании. Я думал и о том, как убедить людей, что, помогая мне осуществить мои мечты, они смогут реализовать и свои собственные чаяния. Я мечтал о том, как новое видение нашего будущего изменит жизнь многих людей и как я смогу показать своим сотрудникам, что выполняемая ими работа действительно очень нужна людям.

Я задался целью стать настоящим «освободителем». Говоря языком Джулиана, мне захотелось научиться руководить людьми так, чтобы не сдерживать, а высвобождать их инициативу. Вместо того чтобы контролировать каждую мелочь, мне следовало привить моим подчиненным чувство ответственности за результаты их труда. Вместо того чтобы искать способы развития нашей фирмы, я должен был заняться определением ее целей, чтобы позволить людям полнее раскрыть их творческие способности. Я должен был способствовать росту моих сотрудников, ставя перед ними новые задачи. Мне было необходимо поверить в способности моих людей, избавив их от постоянного контроля. И прежде всего я должен был изменить свой характер.

Больше никаких криков и разборок. Никаких разговоров за спиной и «тайн мадридского двора». Довольно манипулировать людьми и придираться к ним из-за каждой мелочи. Конечно, я должен быть сильным и жестким, если того потребует ситуация. Это понятно. Но мне необходимо знать «за что бороться», как выразился Джулиан. Я понимал, что должен подчинить себя самого и свой стиль руководства тем испытанным временем принципам, которые он мне открыл. Это самое малое, что я мог бы сделать для сотрудников «Глобальных Технологий».

Дни, отдалявшие меня от следующей встречи с Джулианом, пролетели незаметно. Я ждал встречи с ним так, что ночами едва мог заснуть. С тех пор как учение, которое Джулиан постиг в Гималаях, стало частью моей жизни, я ощущал мощный прилив сил. Даже не знаю, почему это происходило. Наверное, подобные чувства испытывают молодые родители, когда у них рождается первенец. Это совершенно новое, неведомое прежде чувство радостного возбуждения, в котором страсть и ощущение цели слиты воедино. Не хочется пропустить ни секунды таких переживаний, когда буквально чувствуешь громадную благодарность за то, что это наконец случилось с тобой.

Когда я начал применять принципы, которым научил меня Джулиан, уже через несколько дней внутри компании стали происходить заметные улучшения. Я стал более открытым и честным, стараясь больше интересоваться тем, что происходило вокруг меня, и считаться с мнением и интересами других людей. Мое радостное возбуждение постепенно передавалось другим сотрудникам, с которыми я делился своим видением перспектив «Глобальных Технологий». Я стал больше заботиться о людях. Даже моя помощница Ариэль, чрезвычайно серьезная дама, пошутила, что меня, похоже, подменили «гуманоидом из более доброй и разумной цивилизации».

— Не так уж важно, что произошло, господин Франклин, — добавила она уже более серьезным тоном, — но вводимые вами перемены и связанные с ними надежды действительно пришлись всем по душе. Сотрудники глазам своим не поверили, когда увидели вчера утром, как вы сожгли на пар ковочной стоянке наш старый корпоративный девиз. Это событие наверняка войдет в историю «Глобальных Технологий»!

Наконец пятница наступила. Когда я, направляясь к скверику за городской мэрией, где мне назначил встречу Джулиан, выехал из офиса, мои пальцы перебирали вторую деревянную пластинку, которую он мне вручил. Ритуал 2: Управляй с помощью ума, веди с помощью сердца. «Что означают эти слова?» — думал я. Очевидно, что в них заключалась какая-то важная информация, которую Джулиан хотел сообщить мне. Эта фраза была не только красивой, но и несла в себе какой-то важный практический смысл. Вот только выражение «веди с помощью сердца» немного смущало меня. Ведь не смеется же он надо мной?

Джулиан ожидал меня в скверике, как и обещал. И хотя этот день тоже выдался очень жарким, он опять был в традиционном наряде тех монахов, чьи вечные знания так изменили его жизнь. Но к моему удивлению, сегодня на нем были темные очки — вроде тех, что носят рок-звезды и киноактеры. Контраст был поразительным!

— Классные у тебя стекла! — сказал я, похлопав по плечу своего друга, которого так рад был увидеть снова.

— Я знал, что они тебе понравятся. Я купил их на днях у одного юного уличного торговца. Он сказал, что мне нужно немного обновить мой внешний вид. Я так и сделал! — рассмеялся Джулиан. — Мне все равно были нужны очки от солнца, — добавил он, взглянув на небо.

— Чтобы не терять своего видения перспективы? — тоном прилежного ученика осведомился я.

— Верно подмечено, Питер. Похоже, ты успел кое о чем поразмыслить.

— Так и есть. Вообще-то я последовал твоему совету и начал не просто думать о принципах лидерства, которые ты мне сообщил, — я начал действовать в соответствии с ними.

— Великолепно! Я чувствовал, что не зря иду на эту встречу. Я знал, что ты с пользой применишь те знания, которые передали мне мудрецы-монахи. И, как они говаривали, «когда ученик готов, к нему приходит учитель».

— И ты пришел как раз вовремя, Джулиан! Дела в моей компании были просто из рук вон. Теперь я это хорошо понимаю. Однако уже через несколько дней после того, как я начал применять данные тобою уроки, я заметил некоторые перемены к лучшему, — радостно сообщил я. — Я понимаю, еще рановато судить, — для настоящих перемен нужно больше времени, но что-то уже начало меняться. Я рассказал о твоих принципах перспективного руководства всем сотрудникам администрации нашей фирмы, а также всем ведущим специалистам. И попросил их в свою очередь передать эти знания всем остальным работникам компании, чтобы все мы вместе стали немного мудрее. Как ты твердил мне: лидер — это не звание и не должность. Вести — значит действовать. И любой человек в моей фирме — от первого зама до складского рабочего или курьера — может стать лидером. Теперь я хорошо понимаю, что если мы действительно хотим стать компанией мирового уровня, то каждый из нас должен учиться лидерству. Каждый должен хорошо понимать, что значит быть лидером-видящим, и использовать это знание на своем рабочем месте и при выполнении любого задания. Каждый из нас должен стремиться к лидерству на работе.

— Буду рад слышать о твоих дальнейших успехах, Питер. Уверен — их еще будет много, — сказал Джулиан.

— Собственно, я уже могу рассказать об одном. После нашей встречи в клубе на прошлой неделе я, вернувшись домой, изложил на бумаге то, что хотел бы изменить в своем стиле руководства. Я провел тот самый Аудит Руководителя, который ты мне рекомендовал. Я описал все свои недостатки, о которых смог вспомнить, а затем наметил план действий и график, в соответствии с которыми я буду их устранять. Выполнив это, я провел сам с собою «мозговой штурм», в ходе которого мне в голову пришли сотни новых мыслей о том, как претворить в жизнь принципы, о которых ты рассказывал во время нашей последней встречи. Среди прочих идей была и такая: выделить для каждого сотрудника компании сумму в тысячу долларов в год, которую бы он мог бы расходовать на совершенствование профессиональной квалификации. Ты ведь говорил, что мне следует всячески поощрять профессиональный рост сотрудников, помогая раскрыть их потенциал. Поэтому я решил отнестись к этой своей обязанности как можно серьезнее и по-настоящему заняться стимулированием личного развития каждого. Ты бы видел, как обрадовались мои служащие, когда узнали об этой инициативе! Я понимаю — это обойдется недешево, но для меня это не просто затраты, а инвестиции. Как ты говорил: когда работники чувствуют себя отлично, они достигают отличных результатов.

— И как же они распорядились этими деньгами?

— Ну, сама программа только разворачивается, хотя отдельные сотрудники уже получили свои чеки. Я слышал, что кто-то из них приобретает себе электронные органайзеры, о которых они давно мечтали и которые помогут им лучше распределить свое рабочее время. Менеджеры потратили деньги на учебную литературу по стимулированию и мотивации труда, на образовательные аудиокассеты, которые можно слушать в машине по дороге на работу. А один из них потратил часть своей суммы совершенно оригинальным способом. Он невысокого роста, и у него возникают трудности всякий раз, когда требуется достать что-то сверху. Но он стеснялся сказать об этом своему начальнику, опасаясь, что над ним будут смеяться. Получив же специальную сумму, которую можно тратить по своему усмотрению с целью повышения эффективности труда, он купил себе удобную подставку для ног. Начальник участка говорит, что теперь производительность труда этого рабочего выросла вдвое.

— Я вижу, ты почувствовал силу тех истин, которые я открыл для себя в Гималаях. Эти истины прошли испытание временем, потому что они действенны.

— Признаюсь, Джулиан, после того, как ты рассказал мне о принципах лидерства, со мной произошло еще кое-что.

— Что именно?

— Как руководитель, я стал брать на себя больше ответственности. Я увидел в себе новатора и проводника новых идей. Ведь если я не буду постоянно заставлять себя думать, исследуя новые пути и возможности, то как я могу ожидать этого от других? Я снова засел за книги. У меня опять появилось время для моих мыслей. Я даже завел практику ежедневно обходить все кабинеты нашего офиса, чтобы лучше познакомиться с людьми, как та женщина-руководитель, о которой ты мне рассказывал. А ведь раньше я жил как та рыба, которой нет дела до воды, в которой она плавает.

Явно довольный моими успехами, Джулиан улыбнулся и сказал:

— Умение рисковать — мощное средство достижения успеха. Но большинство руководителей понятия не имеют об этом аспекте истинного лидерства. Нередко мы просто боимся выбираться из своей безопасной ниши и исследовать царство непознанного. Вот как говорил об этом Йог Раман: «Влезая на верхушку дерева, ты делаешь возможным свое падение. Но ведь именно там, наверху, растут самые сладкие плоды». Настоящие лидеры идут на риск в поисках чего-то нового. Это входит у них в привычку. Сенека писал когда-то: «Мы боимся не потому, что нам трудно. Нам трудно, потому что мы боимся».

— Хочу рассказать еще об одном новшестве, с помощью которого я пытаюсь освежить атмосферу в нашей фирме. Однажды я прочел об одной известной сингапурской компании, в которой появилась необычная традиция. Каждую пятницу они заканчивают работу на два часа раньше. После этого коллективы разных отделов этой компании собираются вместе и обсуждают наиболее интересные книги по менеджменту, вышедшие за последнее время. Это не только способствует сплочению коллектива, но и помогает преодолеть монотонность и однообразие в работе, а также позволяет людям быть в курсе новейших идей, касающихся развития личности и коллектива.

— Прекрасная мысль, — ответил Джулиан, усаживаясь на траву в тени деревьев.

— Я ввел такую же традицию в «Глобальных Технологиях». Моим менеджерам это очень понравилось. Прежде они постоянно жаловались, что им не хватает времени для чтения книг по бизнесу и знакомства с новыми тенденциями в менеджменте. Теперь же я финансирую их самообразование, — отметил я с гордостью.

— Можешь мне поверить, — сказал Джулиан, — со временем эта идея поможет тебе избежать лишних расходов. Ведь в конечном счете нам приходится долго и дорого расплачиваться за те недостатки, причина которых кроется в отсталости нашего мышления и в устаревшей системе управления. Иногда последствия этих недостатков бывают просто трагичными. То, что ты делаешь, может быть, несколько необычно, но довольно остроумно. В первую очередь думать о людях — вот главнейший принцип лидерства. Опираясь на него, мы с тобой сможем познакомиться со следующим принципом, входящим в систему Йога Рамана. И это будет Второй ритуал настоящего лидера, который можно сформулировать так — «Управляй с помощью ума, веди с помощью сердца».

— Я как раз думал о том, что означают эти слова.

— Этот ритуал касается прежде всего взаимоотношений между людьми и искусства общения. Каждый истинный лидер умеет находить тесный контакт со своими сторонниками. Он совершенствует свое искусство видения картины будущего и увлекает их за собой, воздействуя на их воображение и побуждая к активным действиям. Раскрывая таланты и способности своих людей, такой руководитель умеет найти ключ к сердцу каждого работника и завоевывает приверженность и уважение своих сотрудников. Проще говоря, улучшая взаимоотношения с людьми, ты укрепляешь свое лидерство.

— Но так ли уж важно уметь поддерживать взаимоотношения с людьми? Я знаю десятки руководителей, которым абсолютно все равно, как складываются их отношения с подчиненными. Свою задачу они пони- мают предельно просто: добывать прибыль для своих акционеров. Все остальное не имеет значения.

— Эти так называемые руководители не являются истинными лидерами. Между этими понятиями лежит пропасть. Перспективный лидер — это не тот, кто изо всех сил старается выжать из компании как можно больше да побыстрей, чтобы подготовить для себя плацдарм для отступления и удалиться куда-нибудь на Багамы, оставив после себя неразбериху и хаос. И хотя для истинного руководителя быстрые прибыли тоже важны, он постоянно думает о долгосрочной перспективе. Он понимает, что крупных прибылей достигнет тот, кто, не щадя сил, старается полнее раскрыть способности и потенциал своих работников, чтобы создать эффективную систему производственных связей и управления, что станут основой для дальнейшего развития компании. А руководители, о которых ты только что сказал, напоминают спринтеров, вышедших на марафонскую дистанцию. Они несутся изо всех сил первую милю, но на всю дистанцию их уже не хватает. В конце концов такие люди становятся самыми большими неудачниками.

Ты знаешь, Питер, прийти на фирму и добиваться прибылей, выжимая все соки из своих рабочих, может любой. Но очень скоро люди устанут, а оборудование и станки износятся, поскольку никто как следует не заботится ни о тех, ни о других. Запомни: на ночь куры возвращаются туда, где им приготовлен насест. Ты не можешь обойти естественные законы жизни.

— Я понял, Джулиан. А как мне использовать на практике твой Второй ритуал?

— Я как раз собирался показать тебе это, — ответил он, взглянув на пожилую пару, расположившуюся на пикник в тени дерева: мужчина и женщина смеялись, как школьники, наслаждаясь обществом друг друга.

— Видишь эту пару? Я уже в течение нескольких недель наблюдаю за ними. Иногда я вижу, как они кормят уток вон в том пруду. Иногда они катаются по парку на велосипедах. Однажды, лежа в траве, я даже подслушал их разговор друг с другом, — признался Джулиан с некоторой неловкостью. — И вот что я тебе скажу: это прекрасная пара.

— Интересно, как давно они женаты? Видя их заботу друг о друге можно сказать, что это парочка молодоженов.

— Судя по тому, что мне удалось подслушать, — они вместе уже сорок три года, — ответил Джулиан. — На прошлой неделе они отмечали в этом сквере свою очередную годовщину. Вместе с компанией друзей они лакомились здесь огромным тортом. Вон там они праздновали, — сказал Джулиан, указав на расположенные невдалеке пять столиков.

— Сорок три года…

— Нетрудно догадаться, как им удалось сохранить свой союз в течение стольких лет, — сказал Джулиан, снимая темные очки и вытирая пот с лица. — Просто они используют те принципы, о которых рассказывал мне Йог Раман, — те же принципы лидерства, которые призваны помочь завоевать авторитет у людей и создавать в коллективе атмосферу взаимного доверия. Доверие — вот бессмертный принцип, который лежит в основе и семьи, и любой преуспевающей компании. Если твои работники не доверяют тебе, твоим менеджерам и своим сослуживцам, то к чему же им напрягаться, отдавая все силы твоей компании? Без доверия невозможна самоотдача ни в работе, ни в семейных отношениях. А без такой самоотдачи нет ни семьи, ни настоящей компании.

— Ну и что же ты видел? Что делала эта пара? — спросил я с искренним интересом.

— Всего четыре вещи, Питер: они держат свое слово, активно слушают друг друга, всегда сопереживают друг другу и, наконец, возможно, это самое главное, — говорят друг другу правду.

— Ив этом секрет их прекрасных взаимоотношений?

— Йог Раман научил меня, что именно в этом секрет создания прочных взаимоотношений между всеми людьми. Он рассказал мне, что тому, кто хочет стать истинным лидером, способным увлекать за собой людей на достижение невиданных результатов, следует сделать эти четыре правила неотъемлемой частью своего стиля руководства. Эти основополагающие принципы плодотворных человеческих взаимоотношений помогут тебе ежедневно выполнять Второй ритуал.

— На первый взгляд, эти принципы кажутся такими простыми. И что, они действительно могут сильно повлиять на моих людей?

— Многие принципы лидерства кажутся такими простыми и очевидными, что мы не спешим претворять их в жизнь. Они лишены модного внешнего блеска, поэтому многие пренебрегают ими, предпочитая более экстравагантные и разрекламированные. Позволь спросить, Питер, тебе удается следовать всем этим четырем принципам?

— Ох, нет!

— Давай-ка разберемся хотя бы с первым из них. Выполняешь ли ты большую часть из того, что обещаешь?

У меня уже был готов ответ на этот вопрос. Я часто нарушал данные мною обещания. Я всегда говорил своим работникам, что готов принять их в любое время. Но стоило им обратиться ко мне за помощью, как я тут же находил благовидный предлог, чтобы уклониться от встречи. Я мог сказать одной из моих ведущих специалисток, что ей действительно уже можно доверять более ответственные задания, о чем она меня сама просила. Но потом забывал проследить, как идут у нее дела. Я был гением по части нарушения обещаний.

— С каждым нарушенным тобой обещанием — не важно, было оно дано всерьез или нет, касалось ли оно чего-то важного или всего лишь какой-то мелочи — утрачивается частичка твоего характера, — прервал паузу Джулиан. — Но каждый обещанный и несделанный звонок по телефону, каждая назначенная, но отмененная тобою встреча подрывает доверие к тебе. Не уважая данного тобою слова, ты разрушаешь связи между тобою и людьми, которыми тебе выпала честь руководить. Как часто говорил Йог Раман: «Каждый раз, воздерживаясь от праведного поступка, ты укрепляешь привычку поступать дурно».

— А что та немолодая парочка, они держат данное друг другу слово?

— Без сомнения. Когда муж говорит, что он встретит жену в полдень, скажем, вон у того лотка с хот-догами, можешь быть уверен, он будет там вовремя. Когда жена говорит, что в такой-то день она хотела бы покататься на велосипедах, можешь не сомневаться, что именно в этот день их машина подкатит на стоянку с велосипедами. Понимаешь, Питер, когда люди выполняют свои обещания, они таким образом завоевывают доверие. Жена знает, что может рассчитывать на мужа, а он знает, что может рассчитывать на нее. Это укрепляет постоянство — существенную составляющую развитых человеческих взаимоотношений. Они могут друг на друга положиться. Никогда не пренебрегай своими обещаниями. И ты удивишься результатам.

— Ты знаешь, Джулиан, ты первый, кто указал мне на связь между выполнением обещаний и человеческими отношениями. Я знаю: то, что ты говоришь, правда. Чтобы стать настоящим руководителем, к чему я стремлюсь, мне следует держать слово, данное другим, и быть человеком, на которого в самом деле можно положиться. Мне нужно завоевать авторитет и доверие своих людей. Начиная с сегодняшнего дня я буду человеком слова. Я буду держать свое слово. Я обещаю! Джулиан улыбнулся:

— Что ж, ловлю тебя на слове, дружище.

Солнце все еще припекало, когда Джулиан поднялся, предложив мне пройтись. Просто невероятно, каким подвижным он был, несмотря на возраст. Его юношески свежее лицо светилось улыбкой. Прохаживаясь по парку, он продолжал рассуждать о Втором ритуале и о преимуществах руководства не столько разумом, сколько сердцем, что способствует обогащению человеческих взаимоотношений.

— Другим элементом, который тебе необходимо освоить, чтобы внедрить Второй ритуал в твою повседневную практику руководителя, является активное слушание. Внимательно выслушивая своих работников, истинный лидер завоюет их души. Большинство руководителей полагают, что хороший лидер тот, кто больше говорит. Им вбили в голову, что руководитель должен говорить, а подчиненный — слушать. Однако истинный лидер знает, что любой человек жаждет быть понятым. Каждый человек не только имеет право голоса, но и требует, чтобы к его голосу прислушались. Вот почему дальновидные лидеры умеют очень внимательно слушать. Как ни парадоксально, именно это делает их прекрасными собеседниками.

— Помоги мне разобраться, Джулиан. Ты хочешь сказать, что, слушая более внимательно, я смогу лучше передать свои мысли. Как такое может быть? — спросил я.

— Ты хочешь, чтобы тебе доверяли?

— Естественно.

— Ты хочешь, чтобы твой коллектив относился лояльно к тебе и к фирме?

— Конечно.

— Тогда запомни: внимательно слушая то, что говорят другие, ты оказываешь им знак уважения. Ты показываешь, что ценишь своих сотрудников и веришь в них. Я хочу сказать, что ты должен продемонстрировать им свое сопереживание. Взгляни на вещи их глазами. Постарайся влезть в шкуру своего собеседника. Проникни в его истинные мысли. Только так ты сможешь понять своих сотрудников, а они смогут почувствовать, что их понимают. А человек, который чувствует, что его понимают, будет внимательно слушать, когда настанет твой черед говорить. Не забывай, Питер: самое ценное, что ты можешь подарить человеку, — это 100 % твоего внимания. Умение внимательно слушать — редкий дар.

— Мне уже ясно, что я не силен в этом искусстве, — перебил я. — Чем больше задумываюсь об этом, тем лучше понимаю, что моя манера слушать скорее всего отталкивает от меня людей. Игнорируя их слова и мысли, я, фактически, даю им понять, что они мне безразличны, как безразлично то, о чем они говорят. Теперь это для меня очевидно. И, конечно же, это одна из глубинных причин низкого морального духа и недостатка доверия во взаимоотношениях в нашей компании. Никогда бы не подумал, что уметь слушать — это так важно.

— Да, это так, — мягко заметил Джулиан. — Давай-ка проверим, насколько у тебя развиты эти способности.

— А стоит ли?

— Я ведь уже говорил, Питер, переменам предшествует осознание. Для того чтобы совершенствовать свои навыки руководителя, ты должен точно знать, какие именно из этих навыков нуждаются в совершенствовании. Недостаток, о котором ты не знаешь, нельзя превратить в достоинство. Поэтому отвечай, часто ли ты перебиваешь других?

— Есть такой грех!

— Бывает ли, что ты заканчиваешь фразы за своего собеседника?

— Иногда, — соврал я.

— Готовишь ли ты про себя ответ, пока твой собеседник говорит?

— Возможно, — сказал я уклончиво.

— Ну, теперь мы оба знаем, что тебе нужно пройти очень серьезный курс по искусству слушания. Если ты действительно хочешь усвоить Второй ритуал и завоевать сердца людей, то перестань слушать только лишь для того, чтобы ответить. Ты должен слушать, чтобы понять.

— Да… Какой могучий способ убеждения, Джулиан. Но позволь спросить тебя, если эффективное слушание входит в число важнейших элементов лидерства, почему же столь немногие пользуются им?

— Отличный вопрос. Первая причина в том, что человеку свойственно ориентироваться на зрение. Восемьдесят три процента сенсорных ощущений мы получаем посредством зрения и поэтому часто пренебрегаем тем, что слышим. Приведу пример. Тебя пригласили на прием. Сразу же по прибытии тебя знакомят с одним из присутствующих. Вы начинаете беседу, а по прошествии нескольких минут ты обнаруживаешь, что забыл кое-что.

— Предложить ему выпить? — шутливо спросил я.

— Нет, его имя.

— Это со мной происходит постоянно.

— И не только с тобой. Более девяноста процентов деловых людей забывают имя человека, с которым их познакомили, в течение восьми секунд. Причина тут в том, что, как только мы встретились с чем-то новым, наш мозг начинает обрабатывать визуальную и тактильную информацию: выражение лица, силу рукопожатия, внешность. При этом имя ускользает от нашего внимания. Поэтому нам нужно уделять больше внимания тому, что мы слышим, — продолжал Джулиан. — Вторая причина, по которой большинство руководителей не являются образцовыми слушателями, состоит в том, что человек способен воспринимать примерно пятьсот слов в минуту. Говорим же мы значительно медленнее — от 100 до 125 слов в минуту. При такой недозагрузке наше сознание начинает отвлекаться.

— Интересно. Честно признаюсь, я и сам чувствую, что уношусь куда-то в своем сознании, когда мне приходится выслушивать других. Если я на совещании, то вместо того, чтобы слушать выступающего, я перебираю в уме всякие срочные дела, которые мне необходимо сделать. Даже беседуя с кем-либо один на один, я вдруг начинаю думать о чем-то своем. Может, посоветуешь, как мне научиться сосредоточивать внимание на том, о чем говорят другие?

— Для формирования привычки активного слушания потребуется немного времени и тренировки, но, поверь мне, это того стоит. Не так давно я где-то прочитал, что, слушая, можно даже укрепить свое здоровье путем снижения кровяного давления, нормализации сердечного ритма и обретения внутреннего спокойствия. И при этом, говоря языком Йога Рамана, ты должен стремиться стать активным слушателем. Я понимаю, что это звучит отчасти противоречиво, но на самом деле противоречия нет.

Стань же великим слушателем, всей душой предайся пониманию других. А что до способов, могу предложить тебе два простых приема. Во-первых, научись задавать своим сотрудникам серьезные вопросы, которые предполагают развернутые ответы. А затем внимательно и вдумчиво выслушивай их. Руководителю одной преуспевающей компании пришла в голову одна простая, но эффективная идея, как усовершенствовать этот процесс. Он собрал сотрудников из различных подразделений фирмы и попросил их представить конкретные и подробные предложения о том, как улучшить работу компании. Это начинание привело к двум положительным результатам. Во-первых, сотрудники почувствовали, что к ним прислушиваются, а это еще больше укрепило моральную атмосферу и доверие в коллективе. Во-вторых, администрация получила бесплатные рекомендации по усовершенствованию работы не от посторонних экспертов, а именно от тех людей, которые лучше всего знакомы с положением дел на фирме. Затем руководство отобрало лучшие предложения и с помощью научных методов проанализировало их потенциальную эффективность с использованием таких параметров, как доходы от продаж, отзывы клиентов и качественные показатели. Прислушиваясь к своим сотрудникам, фирма стала лидером в своем секторе рынка.

— Хорошо. Это мне понятно, — ответил я. — А не мог бы ты подробнее рассказать об этих самых вопросах, требующих «развернутых ответов»?

— Примером «открытого» вопроса может быть такой: «Чем я могу помочь тебе лучше выполнить твою работу?» Этот вопрос предполагает совсем не такой ответ, как «закрытый» вопрос, к примеру: «Станешь ли ты работать лучше, если я куплю тебе новый компьютер?» Теперь ты и сам можешь выстроить целый ряд подобных вопросов, которые я называю «головоломками». Они заставляют людей раскрыться и вступить с тобой в контакт.

— Приведи мне примеры таких вопросов.

— «Что было вашим самым большим достижением в работе?», «Какой вид работы вам больше всего нравится выполнять?», «Какие три изменения нужно произвести, чтобы улучшить работу компании?», «Что поднимает вам настроение?», «Что бы вы сделали, если бы стали руководителем компании?» Можешь воспользоваться этими вопросами, но я бы хотел, чтобы ты немного подумал и составил свои собственные. Важно, чтобы ты сам научился ставить хорошие вопросы. Ну а если ты думаешь', что я предлагаю тебе превратиться просто в статиста, то вспомни, что беседой руководит тот, кто задает вопросы.

— Правда?

— Правда. Второй прием, который я мог бы тебе порекомендовать для развития навыков активного слушания, — это кратко подытожить и повторить своими словами услышанное тобою. Поступая так, ты убедишься, что правильно понял сказанное собеседником, а тот, в свою очередь, будет удовлетворен тем, что его поняли.

— А как подводить итоги и повторять своими словами услышанное? Можешь объяснить конкретнее?

— Подбери для себя выражения вроде «Если я вас правильно понял, вы сказали, что…». Поверь, Питер, такого рода вопросы чудесным образом изменят твои взаимоотношения с сотрудниками и сформируют у тебя навыки общения. Еще один действенный прием — это делать записи. Представь, о чем думает человек, когда видит, как ты достаешь блокнот и ручку и что-то набрасываешь, пока он говорит. Этот простой жест дает ему знак, что ты воспринимаешь его всерьез. Ну и наконец, будь искренним. Я предлагаю тебе не фокусы или приемы для того, чтобы дурачить людей. Это то, что поможет тебе установить контакт со своими сотрудниками. Но если ты будешь неискренним, люди почувствуют это, и тогда ты не добьешься от них ни доверия, ни уважения.

— Насколько я понимаю, эти пожилые люди, за которыми ты наблюдал, умеют слушать друг друга?

— Именно так. Когда говорит жена, муж очень внимательно и заинтересованно слушает. Когда же говорит муж, то жена подводит краткий итог и повторяет услышанное своими словами, показывая, что она полностью поняла его слова. Только не подумай, что я целыми днями подслушивал их личные разговоры, но я услышал достаточно, чтобы понять: эти двое в совершенстве овладели искусством слушания. То же самое предстоит сделать и тебе.

— Хорошо. Меня подкупила эта твоя идея. Как и другие принципы лидерства, о которых ты мне говорил, она кажется очень разумной. Значит, если я тебя правильно понял, Второй ритуал требует вести сердцем, выполнять обещания и держать слово, а также стать активным слушателем.

Джулиан так и просиял, понимая, что я только что применил на практике его принцип «подведи итог и перескажи своими словами». Затем он хлопнул меня по плечу и сказал: «Ну пойдем, возьмем хот-дог».

— Ты все еще ешь хот-доги? — спросил я удивленно, ведь в значительной мере своим физическим преображением Джулиан был обязан той здоровой диете, которой его обучили мудрецы в Гималаях.

— Это для тебя, мой друг. Ты, должно быть, проголодался, — заботливо сказал он.

Пока мы гуляли, Джулиан раскрыл мне еще одну вечную истину, касающуюся взаимоотношений между людьми, формирования атмосферы взаимного уважения, лояльности и ответственности.

— Мудрые лидеры умеют сопереживать. Они добры к своим людям и искренне проявляют заботу по отношению к ним. Кроме всего прочего, человеку чрезвычайно важно знать, что о нем заботятся. Как сказал психолог Уильям Джеймс из Гарварда, «Глубинным свойством человеческой натуры является страстное желание быть понятым». И не важно кто вы, студент или простой работяга, — каждый человек на земле очень хочет, чтобы к нему относились хорошо. Истинный лидер знает об этом качестве и удовлетворяет эту потребность, стараясь всегда сопереживать человеку.

— А что, собственно, означает — «всегда сопереживать»?

— Это значит, что, выполняя свою работу, ты не перестаешь проявлять человеколюбие. Это значит, что ты выказываешь по отношению к людям вежливость, заботу и уважение — и делаешь это постоянно. А вежливость чрезвычайно важна в деловом мире. Питер Друкер ^*однажды заметил, что «обходительность — это что-то вроде смазки, позволяющей механизму фирмы хорошо работать». Поэтому будь вежлив и внимателен к людям. Относись к ним с уважением и заботой. Это прекрасно выразил Гете: «Относись к людям так, как будто они уже стали такими, какими им надлежит стать, и помогай им стать такими, какими они могут стать». Это и есть, мой друг, один из важнейших секретов успехов лидера.

— Но скажи, пожалуйста, Джулиан, постоянно проявляя доброту к людям, не буду ли я выглядеть мягкотелым? Я всегда полагал, что хороший руководитель — это жесткий руководитель.

Ничего не говоря в ответ, Джулиан купил мне хот-дог и стал наблюдать за тем, как я украшаю его толстым слоем горчицы с приправой. Я чувствовал, что он понимает важность моего вопроса и поэтому тщательно обдумывает свой ответ.

— Настоящий лидер сочетает в себе человеколюбие с бесстрашием, — последовал ответ. — К сожалению, очень часто мы встречаем руководителей ненастоящих.

— Что ты имеешь в виду? — спросил я.

— Многие из них исповедуют ту же мысль, которую сейчас высказал ты. Им всегда говорили, что способный руководитель должен быть жестким и властным. Поскольку должностные инструкции не обязывают их быть хорошими людьми, то они решили, что доброта им ни к чему. И хотя в большинстве своем это порядочные люди, они вынуждены скрывать свою истинную природу и действовать жестко, распространяя атмосферу страха по всей фирме. Самое печальное, что диктаторский стиль руководства приводит лишь к двум результатам: люди начинают либо бояться, либо протестовать. В любом случае, такую компанию быстро обгонят конкуренты. Флоренс Найтингейл писала: «Сколь немногого можно достичь в атмосфере страха».

Джулиан остановился, а затем продолжил:

— Я не хочу сказать, что прозорливый лидер не должен быть сильным. Там, где того требуют обстоятельства, приходится быть даже жестким. В сущности, истинный лидер является сильнейшим из руководителей, поскольку ему требуется большое мужество, чтобы сохранять верность своему видению будущего и всегда делать то, что он считает правильным. Но такой руководитель никогда не пренебрегает интересами других людей. Несмотря на всю свою занятость, он всегда найдет время, чтобы проявить истинную заботу и участие. Он не боится показать, что он тоже человек. Знаешь, Питер, если ты по-настоящему стремишься вывести «Глобальные Технологии» на мировой уровень, то мне бы очень хотелось, чтобы ты навсегда выбросил из головы все эти новомодные выдумки о менеджменте, которыми пестрят деловые журналы, и сосредоточился на вечных принципах лидерства. Один из них гласит, что больше всего людям хочется такого руководителя, который бы ценил их и заботился о них. Им нужен руководитель, способный указать им убедительную и достойную цель, которая сделала бы их повседневный труд осмысленным. А самое важное — люди хотят иметь в руководителях доброго человека.

— Но что означает на практике — «постоянно сопереживать»?

— А ты взгляни на этих двух голубков, — сказал Джулиан, указывая мне на пожилых супругов (в это время муж как раз потянулся к корзинке и достал оттуда широкополую соломенную шляпку, чтобы защитить свою жену от жаркого солнца). — Этот человек все время делает то, что Йог Раман называл малыми знаками внимания. Он постоянно ищет возможность показать своей жене, что заботится о ней. Иногда он держит над ней зонтик, иногда предлагает ей прохладительный напиток. Пару недель назад, когда пошел сильный ливень, я видел, как он переносил ее на руках через большую лужу.

— Так что ты предлагаешь, Джулиан? Не хочешь же ты сказать, что мне нужно бегать за прохладительными напитками для сотрудников или переносить их через большую лужу, которая всегда появляется после дождя на нашей автостоянке? — нахально съязвил я.

— Конечно, нет. Ты же меня хорошо знаешь. Даже будучи энергичным и напористым адвокатом, я всегда оставался реалистом. Я хочу сказать, что ты должен сделать так, чтобы атмосфера «малых знаков внимания» распространилась на всю твою фирму. И в этом ты сам должен подать пример остальным. Своими поступками лидер показывает, тем, кого он ведет, какое поведение он считает приемлемым. Проявляй заботу о людях в мелочах.

— Например?

— Например, пошли записку с благодарностью сотруднику, который хорошо справился с поручением. Один управляющий, с которым я был лично знаком, собственноручно писал поздравления на рождественских открытках десяти тысячам своих сотрудников. Начинал он в январе, хотя бы по нескольку открыток в день, чтобы успеть их все подписать к следующему декабрю. Это занимало считанные минуты в течение его рабочего дня. Но, думаю, ты представляешь, как это влияло на его сотрудников. А еще можно самому отвечать на телефонные звонки, как это делал Сэм Уолтон. Почему бы, проходя по коридору, тебе не поговорить с людьми, искренне интересуясь у них, как обстоят дела в семье? Руководитель компании «Ксерокс» Пол Аллер (Paul Allaire) фотографировался вместе с отличившимися сотрудниками фирмы и посылал им памятную фотографию в знак признательности за их хорошую работу. Такие мелкие знаки внимания очень важны, они показывают людям, что ты искренне думаешь о них. Мудро сказал Альберт Эйнштейн: «Вновь и вновь убеждаюсь, как много я взял для своего внутреннего развития и для своей работы от труда моих соратников и как много мне нужно возвратить за то, что я от них получил».

— Согласен, Джулиан. Конечно, у меня хватает забот, однако я мог бы делать хотя бы некоторые из этих вещей, чтобы улучшить свои взаимоотношения с подчиненными. Так ты говоришь, что мелкие знаки внимания могут привести к большим делам?

— Совершенно верно. В 1963 году метеоролог Эдвард Лоренц сформулировал простое положение: взмах крыльев бабочки в Сингапуре может привести к урагану в Северной Каролине. К удивлению своих коллег во всем мире, он доказал, что это возможно, тем самым опровергнув ранее господствующее представление, что в огромной машине мироздания причины по своему масштабу должны быть соизмеримы с последствиями. Эта теория Лоренца получила известность как «эффект бабочки» и служит нам напоминанием о том естественном законе, что малые дела могут иметь большие последствия. Точно так же и с мелкими знаками внимания, Питер. Личный звонок по телефону по случаю рождения ребенка или встреча с сотрудником, испытывающим какие-то проблемы, могут решительно изменить представления людей о тебе. Запомни: рукопожатие нельзя передать по факсу.

— Ты упоминал еще и четвертый элемент, который позволит мне по-настоящему овладеть Вторым ритуалом, чтобы научиться вести сердцем. Что же это за элемент?

— Наряду с выполнением обещаний, активным слушанием и постоянным сопереживанием еще один основополагающий элемент человеческих взаимоотношений и искусства общения — это умение говорить правду. Выдающиеся лидеры — те, кому удалось завоевать умы и сердца своих сторонников, — это открытые, честные люди. Они, по существу, фанатично честны и, всегда оставаясь такими, добиваются доверия окружающих. Они делятся с окружающими информацией и считают важным, чтобы сотрудники были осведомлены о реальном положении вещей. Они понимают, что в долговременной перспективе их успешная карьера руководителя зависит от того, насколько правдиво и широко они будут делиться информацией при любых обстоятельствах.

— А что ты имеешь в виду, когда говоришь о лучших лидерах, что они «открытые»?

— Чтобы по-настоящему завоевать поддержку людей и их глубокую приверженность твоему видению будущего, ты должен передать им как можно больше ключевых сведений. Чем лучше они будут осведомлены о твоих действиях, тем большим будет их вклад в твое дело. Здесь действуют те же законы, что и для активного слушания. Открытость и желание довести свои идеи до сознания людей — это знак уважения к ним. Стараясь оперативно и точно информировать своих людей обо всем, что может повлиять на их судьбы, ты покажешь, насколько они важны для тебя. А оставаясь открытым для общения, ты заслужишь уважение своих сотрудников. И тогда они ни за что не захотят видеть на твоем месте кого-либо другого. Вот тут-то и начнут происходить чудеса.

— О чем ты?

— По убеждению Йога Рамана, настоящий лидер достигает высшего уровня взаимоотношений с людьми, когда они настолько доверяют ему, что готовы идти почти на все, лишь бы только не подвести его. И когда это происходит, для компании уже нет ничего невозможного.

Я понимал, что мне еще очень далеко до образцового лидера, о котором говорил Джулиан. Я принадлежал к тому типу руководителей, которые считают, что чем меньше знают сотрудники о делах фирмы, тем лучше. И я не давал им никакой информации, кроме той, что была необходима для выполнения их непосредственной работы. Но Джулиан был прав. Ведь хорошо информированные сотрудники могут лучше понять мотивы моих решений. Осведомленность в делах фирмы укрепляла бы их веру в меня, поскольку тогда они могли бы лучше понять те обстоятельства, в которых мне приходится действовать. И, безусловно, тогда мои сотрудники ощущали бы большую сопричастность делам компании. То, что говорил мне Джулиан, было не просто справедливо, это было очень своевременно и полезно.

— Быть открытым и правдивым означает также не упускать из виду все мелкие повседневные неурядицы, не давая им превратиться в серьезные проблемы, — добавил Джулиан.

— Я опять тебя не понимаю.

— Приведу пример. Из одной компании ушел руководитель подразделения, и среди персонала поползли слухи, что его вынудили уйти. Многие сотрудники стали опасаться за свои рабочие места. К счастью, президент компании был мудрым руководителем: осознавая необходимость быть честным и открытым, он немедленно созвал общее собрание, чтобы объяснить причины происшедшего. Оказалось, что тот руководитель был принят на работу временно, чтобы помочь поднять производительность и эффективность вверенного ему подразделения. Поскольку он справился со своей задачей и подразделение снова заработало нормально, президент компании решил не продлевать его контракт. И хотя этот руководитель был несколько разочарован решением администрации, он с самого начала знал, что его приглашают на определенный срок, и ушел без каких-либо претензий. Оставаясь искренним со своими сотрудниками и держа их в курсе событий, президент смог обратить негативное развитие событий в позитивное.

— Как это?

— Он помог своим людям увидеть эту ситуацию в лучшем свете. Президент компании объяснил, что такое развитие событий следует приветствовать, поскольку некогда отстававшее подразделение перестало нуждаться в посторонней помощи. Благодаря своей честной позиции, президент продемонстрировал своим сотрудникам более привлекательную картину и справился с проблемой в самом зародыше.

Не позволяй трудностям разрастаться. Разъясняй причины принимаемых тобою решений и оставайся открытым для людей. Проблемы не будут накапливаться, а для недоразумений не останется места. В этом и состоит умение вести за собой, мой друг. А теперь, если не возражаешь, я пойду. Мне нужно еще кое-что сделать. Благодарю за прилежание на сегодняшнем уроке.

— Куда же ты?

— Иду смотреть на звезды, — последовал загадочный ответ.

— Что ты хочешь этим сказать?

— Я расскажу тебе об этом попозже, когда ты будешь готов. Мне нужно бежать.

Что связывало Джулиана со звездами? Когда мы встречались в клубе, я помню, как он, глядя на одну звезду, бормотал что-то про себя. А сейчас он оставлял меня, видимо, чтобы заняться чем-то подобным. Сказать откровенно, все это выглядело несколько странно, особенно для Джулиана. Ведь в прошлом он был суперзвездой делового мира. Он был лучшим студентом юридического факультета в Гарварде, а затем стал одним из самых блестящих адвокатов в стране. А теперь он расхаживает в монашеском облачении и считает звезды. Я никогда не мог понять Джулиана. Наверное, в этом и была часть его очарования.

— Постой, Джулиан, — попросил я с беспокойством. — Разве ты не дашь мне очередную пластинку из паззла? И когда мы увидимся в следующий раз? Ты ведь не уйдешь просто так? Я очень хочу овладеть всеми принципами лидерства Йога Рамана. Они уже начинают творить чудеса в «Глобальных Технологиях».

— Вот, возьми это, — сказал он, вручая мне билет в боковую ложу на баскетбольный матч с участием «Воздушных Прыгунов», нашей местной профессиональной команды.

— Не понимаю, Джулиан, зачем это?

— Встретимся на матче. Там я покажу тебе нечто особенное. Кроме того, у меня будет возможность угостить тебя еще одним хот-догом. Тот, который я купил тебе, ты просто проглотил. Хорошо, хоть мои пальцы остались целы! — пошутил он.

С этими словами он удалился. Я направился к своей машине, которую оставил на противоположной стороне сквера. Джулиан подарил мне так много идей по улучшению дел в моей компании, что я был просто переполнен ими. Мне не терпелось поскорее применить на практике элементы Второго ритуала. Я уходил исполненным надежд и был глубоко благодарен этому мудрому человеку, который возвратился, чтобы передать мне свои знания. Подходя к машине, я заметил что-то на ветровом стекле.

«Еще одна штрафная квитанция за парковку в неположенном месте? О нет, у меня уже их три за эту неделю!» — подумал я. Но скоро я понял, что это была не квитанция. В руках у меня оказался конверт с элегантным тиснением «Дж. М.». Такими персональными конвертами издавна пользовался Джулиан. Я схватил конверт и заглянул внутрь, теряясь в догадках, какой еще сюрприз приготовил он для меня. И предчувствие меня не обмануло.

Как я и ожидал, в конверте была третья пластинка из паззла. Как и раньше, на ней были выгравированы какие-то слова. Теперь я уже знал, что это название Третьего ритуала системы лидерства. Слова были такие: Ритуал 3: Всегда вознаграждай, не забывай о признании.

Глава 6● Краткое изложение идей Джулиана

Ритуал

Содержание

Ритуал человеческих взаимоотношений

Мудрость

●

Каждый руководитель с перспективным видением

устанавливает тесный контакт со своими подчиненными

●

Одна из глубинных потребностей человека — чтобы о нем заботились и чтобы его понимали

●

Будь внимателен к людям, относись к ним с уважением и добротой

Приемы

●

Держать слово и выполнять обещания

●

Активно слушать

●

Всегда сопереживать

●

Всегда говорить правду

Ключевая цитата

Каждый истинный лидер умеет находить тесный контакт со своими сторонниками. Он совершенствует свое искусство видения картины будущего и увлекает их за собой, воздействуя на их воображение и побуждая к активным действиям. Раскрывая таланты и способности своих людей, такой лидер умеет найти ключ к сердцу каждого работника и завоевывает приверженность и уважение своих сотрудников. Развивая взаимоотношения с людьми, ты укрепляешь свое лидерство.

Ритуал 3

Глава седьмая

Иди к людям,

Живи среди них.

Учись у них.

Люби их.

Начни с того, что им известно,

Строй из того, что у них есть.

Но при лучших лидерах,

Когда задачи решены

И работа сделана,

Люди скажут:

«Мы сделали это сами».

Древнее восточное изречение

Мой дед говорил мне, что не случайно у нас два уха и всего лишь один рот. Это для того, чтобы слушать в два раза больше, чем мы говорим. Так вот, впервые за всю свою профессиональную жизнь я начал воплощать этот урок на деле. Дни, что прошли после нашей с Джулианом встречи в парке, принесли с собой такие перемены, которые кроме как чудесными и не назовешь. Я знал, что уроки, которые он мне преподал, прошли проверку временем и были уже по самой своей природе действенными, но я не мог вообразить, какое воздействие они окажут на моих сотрудников.

И хотя я еще не вполне освоил Второй ритуал, я прилагал для этого максимум усилий. Я внедрил в свою работу практику «открытых дверей» и неукоснительно придерживался ее. Я старался выполнять каждое свое обещание или намерение. Я больше не перебивал своих собеседников и стал «активным слушателем», как советовал мне Джулиан. Я стал использовать любую возможность, чтобы проявлять «мелкие знаки внимания», — приглашал на ланч толковых менеджеров или просто старался ободрить добрым словом кого-то из наиболее старательных работников. Я стал применять уроки честности и открытости, превратив их в ключевые элементы своей повседневной практики руководителя: я обходил участки, чтобы донести важную информацию до тех, кого она касалась. И перемены не заставили себя ждать.

Я знал, что должно пройти какое-то время, прежде чем воздействие этого ритуала проявится полностью. Но даже за эти несколько недель со дня нашей последней встречи с Джулианом сотрудники «Глобальных Технологий» убедились, что на фирме происходит что-то значительное и что они являются главными участниками этих событий.

В скором времени ко мне обратились наши программисты. Они выступили с предложениями по повышению производительности и развитию новых направлений деятельности фирмы. После того как я поделился с членами администрации своими взглядами на проблему усовершенствования взаимоотношений в коллективе, они разработали и стали внедрять на фирме программу мероприятий под названием «Правда — прежде всего». Администрация заверила работников служб и участков в том, что их теперь будут обязательно держать в курсе всех событий.

«Глобальные Технологии» стали превращаться в компанию нового типа. Люди стали приступать к работе раньше обычного, задерживаясь допоздна. Из обрывков разговоров, из того, как люди начали относиться друг к другу, я чувствовал, что они стали искренне переживать за дело. Как руководителя, меня это очень радовало.

И наконец настал вечер нашей новой встречи с Джулианом. Когда я приехал на стадион, ко мне подошел служитель. Посмотрев на мой билет, он улыбнулся и сказал: «Добро пожаловать, сэр. Позвольте мне проводить вас на трибуны. У вас прекрасное место».

Устроившись, я заметил, что все места в нашем ряду были заняты, кроме соседнего. «Наверное, это место Джулиана», — решил я. Но где же он сам? Через пять минут уже должна была начинаться игра, а Джулиан псе не появлялся. Я уже начинал волноваться. Опаздывать было не в его правилах. Он был из тех людей, кто твердо следует своим убеждениям. А я знал, что Джулиан не хотел бы заставить меня ждать, особенно после ого, как в ходе последних двух наших встреч он возбудил мой интерес к познанию мудрости лидерства.

И вдруг, за две минуты до начала матча, в противоположном конце арены я увидел престранное зрелище: сквозь толпу быстро пробирался человек, державший в одной руке подзорную трубу, а в другой два хот-дога, при этом горчица с хот-дога капала на его алую накидку. Когда он увидел меня, то закричал так громко, что все обратили на нас внимание:

— Эй, Питер, держи место! Нам, монахам, не так уж часто приходится посещать такие зрелища!

Это прибыл Джулиан. Сев рядом, он бережно уложил подзорную трубу под сиденье и вручил мне хот-доги:

— Это для тебя. Знаю, ты их любишь. Продавец сказал, что эти — самые вкусные, что у него были! Извини за опоздание. Я засмотрелся на звезды и не заметил, как прошло время. Ты знаешь, я действительно увлекся.

— Я так и понял. И что интересного там, на небе?

— Придет время — и я тебе покажу. А сейчас рекомендую заняться хот-догом, пока он не остыл. Как ты думаешь, наши выиграют сегодня? — спросил он меня, явно переводя разговор на другую тему.

— Хотелось бы. Это самая длительная беспроигрышная серия за всю их историю. Надеюсь, сегодняшний матч закончится очередной победой.

Когда игра началась, Джулиан нагнулся ко мне и спросил:

— Тебе интересно, почему я предложил встретиться именно здесь?

— Отчасти, — схитрил я.

— Я просто подумал, что, наблюдая за матчем, ты больше узнаешь о лидерстве. Видишь, главный тренер, вон там, — сказал он, указывая на высокого лысого человека, одетого в изысканный темно-синий костюм в полосочку, такие костюмы любил когда-то носить сам Джулиан.

— Вижу.

— Он воплощает философию лидерства, к которой я тебя хочу приобщить. Заметь, Питер, хоть он и лидер команды, он не диктует игрокам каждое их движение. Вместо этого он поддерживает, направляет и подбадривает игроков, раскрывая их силы. Великие лидеры — это великие учителя. Это именно то, что тебе нужно. Представь себя тренером, вдохновляющим команду на осуществление своего видения будущего. Сплоти ее вокруг убедительной и достойной цели. Могу поспорить, ты не знаешь, откуда происходит слово «coach^*».

— Так и есть, я этого не знал.

— И еще: хороший тренер поддерживает в своей команде дух и волю к победе, находит эффективные стимулы к достижению успеха. Такой тренер умеет придавать игрокам силы, развивать их способности и вооружать команду тактическими приемами, ведущими к победе. Он отдает команде все свои лучшие качества, знания и опыт. Он требует, чтобы игроки работали на пределе своих возможностей, и учит, как это делать. В наши дни, когда так много фирм страдают от низкого морального духа в коллективе, лидеры должны стать искусными тренерами, чтобы принести победу своей команде.

— Как же мне стать таким тренером и где тот стимул, который приведет нас к победе?

— Я уж думал, ты не спросишь, — ответил Джулиан, как раз в тот момент, когда один из наших игроков забросил мяч, принесший команде сразу три очка.

Тут Джулиан подскочил на ноги и заорал во всю мощь своих легких:

— Давай, жми! Еще пару таких красавцев — и можно идти домой!

Таким я не видел Джулиана со времени его возвращения из Гималаев. На наших предыдущих встречах он казался мне спокойным и умиротворенным. Сейчас же, в возбужденной атмосфере баскетбольного матча, он кричал и хлопал, как ребенок, впервые попавший в цирк. Мне было приятно видеть счастливым этого человека, испытавшего в своей жизни столько невзгод, сколько не довелось пережить никому из моих знакомых.

— Извини, Питер. Живя среди мудрецов Сиваны, я понял, что каждый наш день — это дар. Каждый день — особенный и полон радостных открытий. Прежде, когда я был вечно спешащим, издерганным юристом, я вертелся как белка в колесе и не имел возможности наслаждаться простыми радостями жизни. В результате я лишился семьи. Лишился друзей. И в конце концов я лишился здоровья. Конечно, я заработал кучу денег, и у меня были все те игрушки, о которых другие могли только мечтать. Но я не был счастлив. Я не чувствовал себя состоявшимся человеком.

Поэтому сейчас, при своих немногих пожитках, я нахожу радость в тех особых моментах, которые дарит мне каждый день. В обычном я ищу необычное. Вот почему я так рад сегодня. Кто знает, придется ли мне еще когда-нибудь побывать на такой игре?

Я с удивлением слушал Джулиана. Он был так позитивно настроен, так жизнерадостен. Мне показалось, что сейчас он говорил о том, что когда-нибудь его не станет. Это было так непривычно слышать, что я сказал ему об этом.

— О, не волнуйся, Питер. Я планирую прожить еще много-много лет. Мне еще так много нужно сделать в этом мире. Я поклялся Йогу Раману и другим мудрецам, что весь остаток своей жизни посвящу распространению их взглядов на лидерство в бизнесе и в жизни. И я намерен выполнить это обещание. Вокруг гак много людей, которым нужна моя помощь. Так что мои лучшие годы еще впереди, дружище. Можешь мне поверить. Только нам всем нужно помнить: время струится, как песок сквозь пальцы, и его не вернуть. Имей же мужество любить эту жизнь и наслаждаться ею каждый день своего пути.

— Я понимаю тебя, Джулиан. До того как твои принципы лидерства стали преображать нашу компанию, я находился в таком напряжении, что не мог спать более двух часов в сутки. Саманта очень беспокоилась. Дети жаловались, что я вечно сержусь на них, и от этого мне становилось еще хуже. Мне казалось, что все мои труды стольких лет были напрасны. Я старался работать еще больше, но дела шли все хуже. Теперь я понимаю, что нужно сделать, чтобы вернуть моей фирме прежние силы и здоровье. Теперь я стану работать мудрее, наслаждаясь своим путешествием в страну лидерства.

— Хорошо. А сейчас давай вернемся к твоему вопросу о том, как стать выдающимся тренером и стимулировать своих сотрудников. Я расскажу тебе, как вдохновить людей, добиться их уважения и побудить их к осуществлению твоего видения будущего. Этот секрет можно сформулировать в четырех словах. Хочешь узнать их?

— Нет, я лучше съем еще один хот-дог, — сказал я с сарказмом. — Конечно же, я хочу знать, как мне заинтересовать сотрудников. Разве не этого хочет любой руководитель и менеджер?

— Ну тогда вот они: всегда вознаграждай, не забывай о признании.

— Так ведь это Третий ритуал, — воскликнул я, доставая третью пластинку от паззла.

— Да, мой друг. Третий ритуал в древней системе лидерства Йога Рамана — это ритуал командного единства. Все дальновидные руководители всегда вознаграждают своих сотрудников и отмечают их заслуги. Им хватает мудрости сознавать, что работник, ощущающий свою ценность, достигает превосходных результатов.

— Могу поспорить, это еще одна причина, по которой ты выбрал именно это место для нашей встречи. Ведь так, Джулиан? Теперь мне все ясно.

— Ты хороший ученик, Питер. Это твое качество мне всегда импонировало. Еще в те дни, когда мы с тобой были партнерами по гольфу, ты всегда видел игру на один ход вперед. Да, совершенно очевидно, что главный тренер использует тот же принцип, о котором я тебе говорю: если ты ценишь своих сотрудников, то и они отвечают тебе уважением. Тренер команды, как настоящий лидер, сознательно использует свой двуединый стимул: вознаграждение и признание заслуг. Вот почему его команда достигает таких успехов.

— Но с чего мне начать? Признаюсь, я и понятия не имел, что вознаграждение и признание заслуг подчиненных имеют такое огромное значение. Я всегда был настолько поглощен другими делами, что мне и в голову не приходило «чествовать сотрудников», как ты предлагаешь. Но когда-то я сам был простым менеджером. И если меня хвалили за правильное решение, то в следующий раз мне хотелось добиться чего-то большего. Печально, но должен признаться, что в нашей компании руководители не проронят ни слова, пока их люди не совершат какую-нибудь оплошность. В основном они предоставлены самим себе.

— В большинстве компаний такая же ситуация, Питер. Руководители полагают, что работающие у них сотрудники — взрослые люди и не нуждаются в «похлопывании по плечу». Менеджеры считают, что они обязаны лишь выявлять оплошности и недостатки, а затем устранять их. Они никогда не рассказывают работникам о многочисленных благодарственных письмах, приходящих на фирму от удовлетворенных клиентов. Но зато когда поступает жалоба — в ту же минуту сотрудника вызывают «на ковер». Поступая таким образом, руководители поощряют сотрудников не к тому, чтобы те направляли свою энергию на добросовестное выполнение работы, а на то, чтобы избегать оплошностей и ошибок. Такие компании никогда не поднимутся до мирового уровня. И стоит ли после этого удивляться, что большинство людей в нашей стране ложатся спать голодными?

— Ты не прав, Джулиан. Мы живем в богатой стране.

— И тем не менее большинство людей каждый день ложатся спать голодными. Они испытывают голод признания своих достоинств, они жаждут благодарности за свои старания и усилия.

— Так что же я могу сделать, чтобы изменить положение вещей? Теперь я начинаю видеть потенциальные возможности и способности, пробивающиеся сквозь прочную броню, в которую облачились люди, защищаясь от моего руководства. Я хотел бы их освободить. Но с чего же начать?

— Начни с поиска позитивного.

— Что это означает?

— По твоим словам, ты и твои менеджеры постоянно выискиваете ошибки и просчеты. И единственная твоя благодарность добросовестным работникам выражается в том, что их пока еще не уволили. Думаю, этого недостаточно. Твои сотрудники заслуживают большего. Тебе следует изменить свой взгляд на вещи и организовать поиск тех людей, чья работа соответствует твоим требованиям. Стань охотником, без устали выискивающим свою добычу. А найдя ее, не жалей наград и знаков благодарности. Помни: ты всегда получишь больше, чем отдашь.

— Нужно ли поощрять положительные поступки немедленно?

— Прекрасный вопрос, Питер. Скажу так: это не обязательно, но чем скорее правильный поступок получит признание, тем больше шансов, что он будет повторен. Снова и снова вознаграждай сотрудников за те поступки, которые ты считаешь правильными и желательными. Когда люди свыкнутся с этой твоей системой, они станут лучше понимать, чего ты от них ожидаешь и что такое успех.

— Но разве большинству сотрудников не известно, что им следует делать? Разве им не известно, что такое успех? Мне всегда казалось, что большинство из них просто слишком ленивы, чтобы его достигнуть. Мне кажется, все, чего они хотят, — это побольше легких денег и поменьше тяжелой работы.

— Ты жестоко заблуждаешься, — услышал я категоричный ответ. — Йог Раман учил меня, что почти все люди стремятся творить добро. Каждый из нас хочет делать что-то стоящее, чтобы наша жизнь имела какой-то смысл. У всех нас есть свои надежды, мечты и чаяния, которые, даст Бог, однажды сбудутся. Но реальность такова, что кто-то постоянно сдерживает наши порывы и стремления. Нам предписывают, что надевать, когда обедать, как выполнять работу. Большинство рабочих и служащих нашей страны находятся под таким жестким контролем, что чувствуют: творчество и новаторство только повредят их карьере.

Для того чтобы начать высвобождать способности и потенциал своих сотрудников, тебе нужно поощрять такие поступки, повторение которых для тебя желательно. Ты можешь мне не поверить, но большинство работников недостаточно четко понимают, что значит работать в полную силу. И это делает их еще более скованными. Просто их руководители не удосужились дать им пример для подражания.

А потом этих работников еще и критикуют за недостаток прилежания, чем лишь усугубляют и без того сложную ситуацию.

Мне приходилось видеть много предприятий, администрация которых требовала от своих работников куда большего, чем предписывали их должностные инструкции. Истинные лидеры четко разъясняют тем, кого они ведут, каких результатов от них ожидают, а затем предоставляют им возможность самостоятельно достигать этих результатов.

— А что, если работник не достигнет желаемого результата? Он должен понести наказание?

— А вот здесь мы подходим к еще одному важному положению. Во многих фирмах сотрудники настолько боятся совершить ошибку, что отказываются от какого-либо риска. Но без риска невозможно достичь новых результатов. Не открывая ничего нового, они обречены всю жизнь заниматься однообразной, рутинной работой. И при этом администрация лишь сыплет соль на рану, обвиняя своих работников в отсутствии творческого подхода. Да, Питер, не пойми меня превратно. Ты же знаешь, что я прагматик. Я не утверждаю, что руководители и менеджеры не должны исправлять ошибки и корректировать неправильные действия своих людей. Но за деревьями не упусти леса. Будь дальновидным, чтобы понять, что неудача неотделима от успеха. Когда кто-то из твоих сотрудников пытается что-то сделать и терпит неудачу, он при этом открывает путь к успеху. Неудачи — это своеобразные уроки. Они в конечном счете ведут нас к мудрости и процветанию. Дальновидные лидеры создают на работе обстановку терпимости к риску. Они предоставляют своим сотрудникам право на ошибку. И поступая так, они в конце концов достигают успеха.

— Здорово! Я никогда не рассматривал неудачи с такой точки зрения.

— Возможно, ты удивишься, но один из менеджеров преуспевающей Юго-Западной авиакомпании, о которой я тебе рассказывал, выступил с новаторским предложением, которое затем с треском провалилось. Так вот, в результате его повысили в должности! Он предложил новую услугу по срочной доставке грузов, которая должна была увеличить доход компании на 50 процентов. Президент компании лично одобрил эту программу и выделил значительную сумму на рекламу и организационные мероприятия. К сожалению, дело не пошло. Но служащие компании поняли, что для серьезного успеха нужно идти на значительный риск, хотя это и может время от времени приводить к неудачам. Руководство позаботилось о том, чтобы урок был хорошо усвоен. Оставив менеджера на работе, оно дало остальным сотрудникам красноречивый сигнал: творческий и инициативный подход будет приветствоваться.

— Невероятный пример, Джулиан.

— А знаешь, как поощряют сотрудника в Юго-Западной авиакомпании, если на его имя приходит благодарственное письмо от клиента?

— Хотелось бы знать.

— Письмо немедленно передают этому сотруднику с припиской от президента компании: «Вы просто молодец. Снимаю перед Вами шляпу. Желаю дальнейших успехов. Я Вас люблю».

— Замечательно. Вот только «люблю» — это, пожалуй, слишком.

— Президент «Юго-Западной» пользуется любой возможностью, чтобы сообщить своим сотрудникам, что он любит их. В данном случае слово любовь используется не в романтическом, сентиментальном смысле, а как знак высокой оценки людей. Хотя сам ты не обязательно должен сообщать своим сотрудникам, что ты их любишь, чтобы вдохновлять и стимулировать их. Достаточно поблагодарить за хорошую работу и простить им ошибку… Процитирую индийскую поговорку, которую часто повторял Йог Раман: «Сдержись в миг ярости — и ты избежишь ста дней печали».

— Я полагаю, что лучший способ вознаграждения за хорошую работу и отличные результаты — это деньги. Не так ли?

Ответить Джулиану не дала громкая сирена, возвещающая об окончании первого периода игры. Наша команда побеждала, болельщики громко аплодировали. Поскольку Джулиан купил места у самой площадки, нам было слышно, как главный тренер говорил игрокам: «Феноменальная игра, ребята. Все получается так, как мы готовили на тренировке. Продолжайте в том же духе — и мы в финале. Я знаю, вы две недели без отдыха и порядком вымотались, но давайте устроим болельщикам праздник».

И когда игроки уже двинулись по проходу в раздевалку, тренер добавил: «Друзья! Я горжусь вами!»

— Не это ли ответ на твой вопрос, Питер? — спросил Джулиан.

— Что?

— Тренер стимулировал свою команду?

— Определенно, да!

— Достал ли он мешок с деньгами и вручал ли банкноты каждому игроку?

— Нет, — улыбнулся я.

— А что же он делал?

— Он хвалил их. И делал это искренне. Чувствовалось, что он заботится о них и гордится их отличным выступлением.

— Вот именно. Как видишь, дружище, похвала не требует денег. Искренняя похвала может сдвинуть горы и перестроить всю твою фирму. И это не будет стоить тебе ни цента. Слишком многие руководители полагают, что прибавки к зарплате и премии — это единственный способ стимулировать персонал, а поскольку — денег не хватает, они ничего и не делают. В то же время, вопреки общепринятому мнению, деньги — не самый мощный стимул для человека. Согласно исследованиям, простое одобрение или похвалу люди предпочитают многим другим видам поощрений.

Опрос полутора тысяч сотрудников фирм свидетельствует, что самое эффективное средство поощрения персонала — это личное одобрение. Однако только сорок два процента опрошенных получали такое поощрение за время своей деятельности. В ходе другого опроса пятьдесят восемь процентов респондентов заявили, что они редко получали благодарность за хорошо выполненную работу, хотя, по их мнению, эта форма поощрения больше всего бы их стимулировала.

— И что, простое письмо с благодарностью — это все, чего они хотят?

— Возможно, они хотят большего. И ты, как их руководитель, должен постараться выяснить это. Но вот главное правило: не поощряй людей таким способом, который был бы хорош для тебя, окажись ты на их месте. Лучше выясни, что нужно для стимула именно им. Подумай, что ты и твои менеджеры можете сделать, чтобы ваши сотрудники почувствовали себя героями. Спроси себя, что ты можешь сделать для своих сотрудников, каким образом поощрить их, отметить их хорошую работу, чтобы в ответ услышать удивленно-радостный возглас: «Вот это да!» Запомни эту вечную истину, Питер: как ты относишься к своим сотрудникам, так они будут относиться к твоим клиентам. Чем чаще твои люди будут восторженно восклицать «Вот это да!», тем скорее ты услышишь эти слова от своих заказчиков. Как я уже говорил, «отдавая, ты тут же начинаешь получать».

— Разные люди нуждаются в разных формах поощрения, — продолжал Джулиан. — Вознаграждение должно учитывать индивидуальные особенности человека. Если ты подаришь сотруднику, который много времени проводит в отрыве от семьи, путевку на Багамы, это будет, скорее всего, не лучшим решением. Тот, кто получает солидную зарплату, но работает по восемнадцать часов в сутки, предпочтет денежной премии несколько дней отдыха. Когда я еще был адвокатом, у меня в команде был молодой парень, которому нравилось, когда его отличную работу отмечали в присутствии других людей.

Как говорил Йог Раман: «Подбери ключик к людям, которыми ты руководишь, выясни, что их волнует». Выясни, что именно приносит им удовлетворение от хорошо выполненной работы. Для одного это может быть памятный подарок, для другого путевка на горнолыжный курорт. Так подыщи вознаграждение, которое пришлось бы по вкусу каждому из твоих людей. Вспоминаю, как однажды Йог Раман пришел ко мне в хижину (перед этим я провел много времени, прилежно постигая древнюю мудрость и стараясь интегрировать ее в свою жизнь). «Ты хороший ученик, Джулиан, — сказал он ласково. — Может быть, лучший из тех, что были здесь до тебя. Ты уважаешь наши традиции и искренне стараешься постичь нашу философию. Все мы полюбили тебя. Теперь мы относимся к тебе как к члену нашей общины. И хотя у нас немного богатств, я хочу преподнести тебе скромный подарок в знак признания твоих успехов. Мне хотелось бы подарить что-то важное для тебя, поэтому я решил узнать, какой подарок обрадовал бы тебя больше всего». Знаешь, Питер, впервые в жизни мне было предложено самому выбрать вознаграждение за хорошо выполненную работу. В результате я стал заниматься еще упорнее, чтобы не разочаровать своего наставника, который так в меня верил.