— И что же ты попросил?

— Я знал, что ты задашь этот вопрос. Простую вещь. В храме, что находился в центре деревни мудрецов, была деревянная табличка, на которой Йог Раман вырезал одно изречение. Эти слова имели для меня большое значение. Часто, оставаясь в храме в одиночестве, я размышлял над их смыслом. Я попросил, чтобы Йог Раман дал и мне такую же табличку. Он с радостью исполнил это на следующий день.

— Что же это были за слова? — с интересом спросил я.

— Это было изречение великого индийского философа Патанджали. Оно навсегда врезалось в мою память, и сейчас я могу процитировать его дословно: Когда ты вдохновлен великой целью или необычным замыслом, твои мысли избавляются от пут, твой разум не ведает преград, а власть твоего сознания распространяется повсюду. И ты обнаруживаешь, что попал в новый, великий и чудесный мир. Спящие силы, способности и задатки оживают в тебе. И вдруг ты понимаешь, что стал куда более выдающейся личностью, чем тот идеал, к которому ты когда-то стремился.

Джулиан произнес эти слова, казалось забыв о баскетбольном матче, который только что возобновился.

— Подарив эту табличку, Йог Раман знал, что дал мне именно то вознаграждение, которое я хотел…

— …а не то, которое ему захотелось бы выбрать, окажись он на твоем месте, — вставил я.

— Совершенно верно. Заметив сотрудника, который хорошо справляется со своей работой, дальновидный руководитель отмечает его и поощряет таким образом, как хотелось бы этому человеку. В результате тебе уже не нужно будет принуждать людей работать в полную силу, поскольку они уже просто не смогут работать иначе. И тогда ваша фирма превратится в компанию мирового уровня. В этом нет ничего невозможного.

— Ну хорошо. Понятно, что мне нужно показать моим сотрудникам «образцы для подражания». А значит, вместо того, чтобы выискивать и исправлять чужие ошибки, я должен обратить свое внимание на тех, кто работает хорошо. А когда найду — отмечать их и вознаграждать таким способом, который больше всего соответствовал бы их интересам. При этом я не должен скупиться на обычную похвалу. Как ты сказал, большинство ценит похвалу выше других форм поощрения, однако редко получает ее. Отныне слова «Поощряй не только деньгами» станут моей новой мантрой лидерства. Думаю, это понравилось бы твоим монахам. Могу я задать еще один вопрос?

— Для этого я здесь, дружище, — любезно ответил Джулиан.

— Чтобы достичь высокого уровня производительности, моим сотрудникам нужно много работать. В то же время, как я понимаю, вознаграждение и признание должны быть немедленными. Нужно ли мне ждать того момента, когда их навыки и отношение к работе улучшатся?

— Прекрасный вопрос. Ты и вправду стараешься докопаться до самых глубин тех истин, которые я тебе преподаю. Ценю! Если ты станешь ждать, пока работа выйдет на уровень совершенства, на это уйдет много времени, а возможно — и вся жизнь.

— Так что же делать?

— А вот что: поощрять и хвалить за стремление, а вознаграждать — за результаты. Ищи хорошие поступки, а не совершенство, и пусть твои люди ощутят радость от того, что становятся лучше. Таким образом ты поможешь им реализовать себя. Постепенно становясь все лучше и лучше, они смогут достичь максимального результата.

— Как и наша баскетбольная команда сегодня, — сказал я, указывая на игроков, которые, проведя стремительную контратаку через все поле, заработали еще два очка. — Припоминаю их первое выступление. Ну и волновались же они тогда. А кажется, это было совсем недавно.

— Многие из тех игроков уже стали суперзвездами. А главный тренер умел замечать и поощрять их успехи. И вот теперь — взгляни на них. Просто невероятно! — с этими словами Джулиан снова подскочил.

Он вскидывал кулаки, кричал слова поддержки игрокам, каждого из которых он знал по именам. Я не думал, что Джулиан такой азартный болельщик. Его эмоции захлестнули и меня.

— Джулиан, у меня к тебе еще несколько вопросов.

— Выкладывай, — сказал он, снова усаживаясь на место под изумленные взоры зрителей, которым выпало «счастье» оказаться нашими соседями.

— Ты знаешь, я не очень-то себе представляю, что собственно я должен сказать, какие слова подобрать для похвалы. Ведь я никогда этого не делал. Конечно, я могу придумать что-нибудь вроде «отличная работа» или «так держать», но, может быть, ты мне поможешь?

— Хвалить — это целое искусство. Чтобы овладеть им, нужны теоретические знания и практический навык. Это необходимо каждому руководителю. Для начала запомни основные правила: похвала должна быть адресована конкретному человеку, она должна быть немедленной, публичной, искренней. Обязательно называй имя сотрудника, которого ты поощряешь. Ничто на свете так не ласкает слух человека, как звучание его имени. Да, и еще. Не попадись в ловушку, в которую попадаются многие менеджеры, когда хвалят кого-то.

— А именно?

Не перехваливай. Похвала нужна, но, раздавая ее направо и налево, ты обесцениваешь ее так же, как обесценивается избыток денежных знаков.

— А что бы ты еще рекомендовал для стимулирования персонала?

— Пожалуйста. Назову тебе лучшие из тех приемов, которые не требуют больших затрат. Приколи благодарственную открытку на дверь кабинета своего сотрудника, оплати ему месячную парковку, оформи годовую подписку на журнал по его выбору, — все это простые, но проверенные приемы вознаграждения сотрудников за хорошую работу. Приглашая сотрудника па совещание вместо его руководителя, рассылая поздравления с днем рождения, общаясь с работниками в неформальной обстановке, ты создаешь стимулы и демонстрируешь, что искренне интересуешься делами коллектива. Недавно мне попалась статья об одной женщине-руководителе, которая придумала следующее: она собрала у себя в шкафу книги, магнитофонные записи и видеокассеты — пособия по стимулированию труда — и назвала этот шкаф своей «сокровищницей».

Когда она хотела поощрить кого-то из своих сотрудников, она подводила его к этой «сокровищнице» и при всех предлагала выбрать то, что ему понравится. Мне эта идея пришлась по душе, потому что здесь не только поощрялась хорошая работа, но и развивалось мышление сотрудников путем приобщения их к новым идеям, что, в свою очередь, способствовало повышению эффективности труда. Не забывай, Питер, настоящий лидер — это освободитель. Он осознает свою обязанность способствовать тому, чтобы люди ощутили себя хозяевами собственной карьеры и жизни. Он постоянно доводит до сведения своих сотрудников новые идеи и информацию, которые призваны помочь им реализовать их таланты и умения.

Как говорил великий мудрец Конфуций: «Дай человеку рыбу — и он будет сыт всего лишь один день. Научи человека ловить рыбу — и ты обеспечишь его пищей на всю жизнь». Помнишь, о чем я говорил тебе, когда мы встречались в клубе? Вести — значит высвобождать способности человека. Ведь если задуматься, компания, которую ты называешь «Глобальные Технологии», представляет собой просто-напросто печать и кипу деловых бумаг, заверенных твоими юристами. Истинная ценность любого предприятия— это люди и их способности, которые помогают тебе осуществить твое представление о будущем.

— Сильно сказано. Теперь, думая об этом, я начинаю понимать, что некоторые из наших конкурентов отлично знают и применяют на практике технологии приобщения людей к общим задачам. А я просто не понимал действенной силы вознаграждения и поощрения и поэтому не уделял этим моментам должного внимания.

— Когда ученик готов, приходит учитель, — сказал, улыбаясь, Джулиан.

Матч уже подходил к финалу.

— Один из наших конкурентов постоянно применяет интересные методы стимулирования и раскрытия потенциала своих сотрудников. В их отделе сбыта совещания всегда начинаются с чествования «героев дня». Так они называют сотрудников, выполнивших поставленные перед ними задачи и отличившихся образцовым обслуживанием клиентов. В другой компании часть офиса отвели под «Стену победы»; на ней размещаются высказывания и цитаты, касающиеся вопросов стимулирования труда, письменные отзывы заказчиков и материалы по стратегическому планированию этой компании. При этом каждый имеет возможность видеть их, проходя на свое рабочее место. Как-то я даже слышал об одном менеджере из фирмы «Ксерокс», который на совещания надевал лыжную шапочку с логотипом пятизвездочного лыжного курорта. Этот своеобразный «символ победы» напоминал сотрудникам, где они будут отдыхать, если им удастся достичь запланированных объемов продаж.

— Это чрезвычайно интересные идеи, и, я думаю, тебе следует внимательно изучить возможности внедрения их в своей компании. И никогда не забывай о важности корпоративных традиций.

— А что это за традиции? Расскажи, — попросил я.

— Гималайские мудрецы разработали целую систему культурных традиций, способствующих укреплению чувства общности и единства. Хотя монахи постоянно заняты философскими размышлениями, они каждый вечер собираются вместе за длинным деревянным столом, чтобы пообщаться и разделить друг с другом простую, но прекрасно приготовленную пищу. Это незабываемое зрелище: одетые в свои туники монахи смеются и распевают за трапезой песни, наслаждаются общением друг с другом, укрепляя таким образом дух единства своей общины.

Так же поступает и эта баскетбольная команда, выезжая раз в полгода вместе с семьями на пикник. Такие традиции сплачивают людей, стимулируя заботу друг о друге. Они способствуют развитию взаимоотношений между людьми. При этом каждый начинает чувствовать себя частью общего дела.

— Такие традиции должны стать частью нашей корпоративной культуры?

— Верно. Пусть твои сотрудники лучше познакомятся друг с другом, пусть время от времени получат возможность побыть без галстуков. Организуй для них семейный пикник или совместную вечеринку. Смахни-ка пыль с громадины своей компании, позволь людям снова болтать друг с другом и смеяться. В одной известной мне компании проводят так называемый «Безумный День». И поверь мне: и люди от души веселятся, и производительность их труда возрастает. Как высказался один руководитель: «Мозги, как и сердца, начинают активнее работать, когда на них обращают внимание».

— Расскажи мне об этой традиции Безумного Дня. Я о такой и не слышал.

— В компании один раз в квартал назначается Безумный День, в течение которого служащие могут расслабиться и снять стресс. Например, в один квартал он проводится под девизом «Ты больше не начальник». В этот день начальники отделов готовят кофе, отвечают на телефонные звонки, работают на складе, тогда как другие служащие занимают места своих боссов и при этом, конечно же, очень веселятся. С помощью этой нехитрой идеи удалось преодолеть многие искусственно созданные барьеры между администрацией и остальными сотрудниками, поднять общий командный дух в коллективе. В другой раз такой Безумный День прошел под названием «Цирковой День». В подразделениях компании выступали клоуны, фокусники и акробаты. Сотрудники были в восторге. Посмотреть выступления артистов приглашали и приходивших посетителей, отчего весть о таком необычном нововведении быстро распространилась по всему городу. Но, наверное, самым удачным оказался день «Назад в Будущее».

— Звучит интригующе.

— В этот день все служащие собрались вместе, чтобы отпраздновать свои прошлые достижения. Материалы с сообщениями об удачных идеях и находках, новаторских предложениях, успешной работе были вывешены на стенах конференц-зала, специально арендованного по этому случаю. Затем всем присутствующим было предложено сосредоточиться на предстоящих задачах. Для этого был проведен совместный «мозговой штурм», направленный на поиск оптимальных способов их решения. Я привел эти примеры для того, чтобы показать: мудрый руководитель хорошо понимает, что, когда сотрудники ощущают свою ценность для коллектива, они готовы работать, не считаясь со своим временем. Если ты будешь выполнять Третий ритуал, поощряя людей и постоянно отмечая их заслуги, они отдадут твоей компании свою душу и силы. Они станут видеть себя частью большого целого, частью чего-то особенного и необычного, чем и являются «Глобальные Технологии». И вот тогда твою компанию невозможно будет остановить. Лучше всего, наверное, об этом сказал Йог Раман: «Сплетя воедино множество паутинок, можно связать льва».

Когда публика стала покидать свои места, в воздухе повисла необычная тишина. Наши выиграли, и зрители остались довольны. Однако внимание всех было прикопано к чему-то еще более важному. Высоко в небе одна чвезда стала ярко мигать, вспыхивая в темноте каким-то волшебным светом. Хотя было уже одиннадцать вечера, казалось, что темнота ночи вот-вот будет взорвана прорвавшимся светом и он зальет все небо.

Мне не приходилось ранее наблюдать подобного явления. И вот уже вся публика застыла, в безмолвии устремив взгляды вверх.

— Я не верю своим глазам, Джулиан, — вымолвил я, не отводя взгляда от яркой звезды, которая стала центром всеобщего внимания.

— А я верю, — загадочно улыбаясь, ответил Джулиан.

— Это как-то связано с тем, что ты говорил в прошлый раз о звездах, и с подзорной трубой, которую ты принес? — спросил я.

— Конечно. И скоро наступит момент, когда я смогу точно объяснить, что происходит. Когда я был в Гималаях, мудрецы предсказали это астрономическое пиление. Но даже я удивлен их точностью.

Уже через несколько минут вновь наступила темнота, сверкающая звезда исчезла в небесном мраке. Это было удивительное зрелище. И хотя я плохо разбираюсь в астрономии и в подобных природных явлениях, меня потрясло величие увиденной мною картины.

— Это было что-то невероятное, Джулиан!

— Законы природы — самые могущественные законы мироздания, — ответил он. — Они указывают тебе истину, Питер. Наши успехи в лидерстве зависят от того, насколько мы сможем постичь законы мироздания. Мудрые руководители глубоко изучают эти законы и стараются согласовывать с ними свои действия.

— Что ты имеешь в виду?

— Они помнят истину: «Что посеешь, то и пожнешь». Им известно, что рост в бизнесе происходит циклически, подобно сменам времен года. Они понимают, что, как и в природе, неудачи сменяются успехами так же, как темноту ночи сменяет свет следующего дня.

— Никогда бы не подумал, что законы природы можно применять к миру бизнеса.

— Конечно, можно, и лидер, который постиг эту вечную истину, будет иметь громадное преимущество перед своими конкурентами. Поэтому в следующий раз мы встретимся в более естественной обстановке.

— А где именно?

— Я бы предложил встретиться в следующее воскресенье в лесу на Медвежьем озере.

— Это там, где разрешено охотиться?

— Вот именно. Просто приезжай ко входу на территорию. Оттуда по указателям ты попадешь в то место, где я передам тебе новые знания мудрецов. Обещаю, ты останешься доволен.

— А в котором часу?

— На рассвете. Это особое время суток.

— Ты опять шутишь?

— Я абсолютно серьезен. Восход солнца — это лучшая часть дня. И, полагаю, тебе уже пора познать то умиротворение, которое приходит вместе с ним. А теперь я должен бежать.

— Ты вечно куда-то летишь, Джулиан. Что за спешка?

— Нужно найти эту звезду, — последовал ответ, и мой друг растворился в толпе.

Пока я ехал домой, мои мысли были заняты той мудростью, которой одарили меня в этот вечер. Я думал, насколько это, оказывается, важно — «благодарить и поощрять». Я размышлял над замечанием Джулиана о том, что «похвала не требует денег» и о том, что большинство людей ложатся спать голодными — голодными от недостатка признания и уважения к себе. Я вспомнил обо всех сотрудниках «Глобальных Технологий», которые каждое утро аккуратно приезжают на работу и в течение целого дня не слышат и" слова благодарности за свой труд. Скольким менеджерам, программистам да и просто рассыльным я не удосуживался сказать даже «Доброе утро»! Причина проблем, с которыми столкнулась наша фирма, была не в этих людях. Она была во мне. Говорил же Джулиан: у выдающегося лидера должны быть выдающиеся соратники. А я оказался совсем не таким лидером, какого заслуживали мои люди.

Затем я стал рассуждать о методах, благодаря которым я и мои менеджеры могли бы повести за собой людей, сосредоточив их внимание на мысли об успехе. Уже одно только мысленное представление об открывавшихся перспективах и новых возможностях окрыляло меня. Я тоже мог бы открыть свою «сокровищницу» с книгами и материалами по проблемам стимулирования, время от времени организовывать коллективные вечеринки, завести другие традиции, которые помогали бы людям расслабиться и освободиться от стрессов. Идея с днем «Ты уже не начальник» прекрасно подошла бы для нашей компании. Благодаря ей я мог бы показать своим сотрудникам, что я уже не тот руководитель, каким был раньше. Мне в голову стали приходить и другие идеи.

А что, если поручить руководство компанией наиболее опытным из рядовых сотрудников на то время, пока я и мои менеджеры будем находиться в двухдневном отпуске? Почему бы не присвоить имена ведущих сотрудников различным залам заседаний в штаб-квартире нашей компании? И почему бы не поощрить сотрудника, который выдвинул рационализаторское предложение, выплатив ему процент от экономического эффекта или хотя бы дав ему дополнительные выходные? Может быть, стоит раз в квартал организовывать совместный ужин членов администрации, приглашая на него по десять лучших сотрудников от каждого подразделения фирмы? И конечно, в ближайшие месяцы я обязательно разошлю сотни благодарственных писем. Малая похвала делает большие дела.

Войдя в фойе нашего главного офиса, я опустил руку в карман своего легкого пиджака, чтобы достать ключи. Кроме ключей в кармане оказался какой-то странный предмет. Взглянув на него, я не смог сдержать улыбку. Это была еще одна пластинка от паззла. Джулиан, верно, подбросил ее в карман моего пиджака, пока мы смотрели баскетбольный матч.

На этой пластинке было написано: Ритуал 4: Не противься переменам.

Глава 7●Итог знаний ●Краткое изложение идей Джулиана

Ритуал

Содержание

Ритуал командного единства

Мудрость

Великие лидеры — это великие учителя и великие

тренеры

Систематически вознаграждай и поощряй сотрудников. Искренне говори об их заслугах. Мы всегда получаем больше, чем отдаем.

Похвала не требует денег

Приемы

Ищи хорошие поступки

«Сокровищница» и «Стена победы»

Символы победы и традиции коллектива

Ключевая цитата

Мудрый руководитель хорошо понимает, что, когда сотрудники ощущают свою ценность для коллектива, они готовы работать, не считаясь со своим временем. Если ты будешь выполнять Третий ритуал, поощряя людей и постоянно отмечая их заслуги, они отдадут твоей компании свою душу и силы. Они станут видеть себя частью большого целого, частью чего-то особенного и необычного, чем и являются «Глобальные Технологии». И вот тогда твою компанию невозможно будет остановить

Ритуал 4



Глава восьмая

Наблюдай за звездами и представляй, что движешься вместе с ними, всегда помни о взаимопревращении стихий, ведь эти образы помогают очиститься от скверны земной жизни.

Марк Аврелий

Я сам не понимал, как согласился на встречу с Джулианом в столь ранний час. И не удивительно, что, когда я добрался до опушки леса, вокруг не было ни /суши. В руках я нес полный термос кофе и коробку с пирожными, которыми рассчитывал угостить Джулиана. Войдя в лес, я углубился в царство безмолвного спокойствия. Сквозь причудливый узор ветвей пробивались первые лучи солнца, указывая дорогу в этом оазисе тишины.

Я углубился в чащу. Здесь на меня нахлынули ароматы сосны и кедра, напоминая о счастливых днях детства, когда мы с отцом совершали длительные прогулки по лесу. Иногда мы брали нашу старую байдарку и долго катались на ней по залитому солнцем зеркалу озера. То были лучшие минуты моей жизни. Не понимаю, почему теперь я так далек от девственной природы. Время от времени я все же пытался наладить контакт с нею. Я чувствовал, что возвращение к природе сделает меня лучше и поможет обрести качества настоящего лидера и лучше понять этот мир. Как заметил Уильям Вордсворт: «Когда суетный мир отделяет нас от лучшего, что в нас есть, когда мы устали от его соблазнов и забот, как благодатно, как мило бывает одиночество». Прекрасные слова.

Вдруг я заметил что-то похожее на карту, прикрепленную к толстому сосновому стволу деревянным колышком. А ведь Джулиан говорил, что на своем пути я встречу указатели, которые приведут меня к месту, где он будет меня ждать. Вероятно, это был один из них. Я изучил маршрут и зашагал дальше в лес в соответствии с указаниями на карте. Сначала мне предстояло пройти полмили на север. Там находился небольшой ручей, преодолев который я должен был пройти еще милю. Конечной точкой моего маршрута было место, обозначенное на карте как «Последний Привал». Я понятия не имел, что бы это могло означать, и даже не хотел напрягать свой ум, думая об этом.

Продолжив свой путь, минут через двадцать я почувствовал усталость. Капли пота падали с моего лба на мягкий дерн, дыхание сбилось, а сердце бешено колотилось в груди. Но уж чего у меня не отнять — так это бойцовского духа. Я не привык сдаваться, невзирая на обстоятельства, с которыми мне приходилось сталкиваться. Мой отец учил меня, что есть четыре качества характера, сформировав которые можно добиться успеха: дисциплина, сосредоточенность, терпение и настойчивость. Я всегда серьезно воспринимал эти слова. Поэтому и сейчас я решительно пробирался вперед.

Вдруг где-то вдалеке я услышал шум. Сначала еле слышный, он становился все громче, как будто через заросли бежал какой-то зверь. Может, это был енот или лиса, а может, и небольшая косуля. Но затем, к своему огромному удивлению, я обнаружил, что это был человек. Он быстро бежал между деревьями в мою сторону, держа в руках что-то, напоминающее копье! Нельзя было определить, мужчина это или женщина, а окликнуть его или ее мне как-то не хотелось. Я направился в противоположную сторону, не на шутку беспокоясь за свою жизнь. Ждать помощи было неоткуда, а вид остро отточенного деревянного копья не предвещал ничего хорошего.

И я бросился наутек, отчаянно продираясь сквозь густые заросли. Сердце мое готово было вырваться из груди, а пот лил ручьями. Термос с кофе и пирожные я потерял, удирая в лесную чащу. Наконец, после более чем получасового бега, я обнаружил, что человеческой фигуры нигде не видно. Я рухнул на землю и лежал гак, в окружении ярких цветов и хвойного подлеска. Сквозь верхушки деревьев пробивалось синее небо. Стоял безоблачный летний день. Поистине замечательный. Только сил двигаться у меня уже не было.

Мысленно я вернулся к Джулиану. Конечно, это не он был с копьем. Зачем бы ему пугать меня? Если бы это был Джулиан, он бы окликнул меня. Затем во мне стала закипать злость. Я лежал тут, в лесу, в котором водились медведи, рыси и волки, а Джулиана и близко не было. Он сказал, что будут указатели, которые приведут меня к нему, но и их не было видно. Да к тому же еще какой-то псих гоняется за мной с деревянным копьем, а я и понятия не имею, как добраться до своей машины. По правде сказать, я совершенно заблудился.

«Ну, ладно. Надо собраться, — подумал я. — Как ни как, я ведь босс огромной компании с оборотом в два миллиарда долларов. У меня прекрасная жена, двое детей, которых я нежно люблю и которым я нужен. Я найду выход отсюда».

Встав на ноги, я услышал звук, который дал мне некоторую надежду. Это было журчание ручья, протекавшего по лесной прогалине. Я понял, что это тот самый ручей, который отмечен на оставленной для меня Джулианом карте. Если перебраться через ручей и пройти еще милю, то можно попасть на место Последнего привала. Но в каком направлении мне идти?

Гадая над этим, я направился к ручью. Постепенно ко мне возвращалось спокойствие. Возможно, причиной тому был пейзаж, равного которому я не видел уже много лет, а может, это было потому, что впервые за довольно продолжительное время я оказался наедине с самим собой.

Ручей бежал по скалистой низине, а затем протекал через широкий луг. Перебравшись на противоположный берег, я увидел странное сооружение. Посреди луга стояла крохотная хижина, сделанная, казалось, из одних роз. Вокруг нее был разбит огород, росло очень много разных экзотических цветов. В наполненном цветочными ароматами воздухе порхали бабочки. Картина была просто потрясающая. Я понял, что нашел Джулиана.

— Э-эй, — закричал я, — ты здесь, Джулиан? Дверь хижины распахнулась, и навстречу мне вышел

мой старый друг. Увидев меня, он просиял от радости.

— Что ты так долго? — спросил он. — Я уже давно поджидаю тебя.

— Ты не поверишь! Я прибыл на самом рассвете, как ты и просил. Нашел твою карту, прочитал указания и направился в лес. Все было просто замечательно, пока какой-то тип с деревянным копьем не стал преследовать меня. Я испугался, бросился наутек и бежал, пока не выбился из сил. К счастью, я удрал от него и смог отыскать ручей, который и вывел меня к тебе. Думаю, мне не мешало бы выпить чего-нибудь, чтобы успокоиться. У тебя случайно нет того прекрасного шотландского виски, который, помнится, ты так любил?

— С виски покончено. Что же касается того типа с копьем, то не волнуйся, я знаю точно, что он тебя не преследовал, — произнес Джулиан с удивившей меня уверенностью в голосе.

— А ты откуда знаешь?

— Потому что это был я. Я бежал через лес, чтобы успеть до твоего прихода принести сюда этот шест. Ведь это мой дом, и я запланировал кое-какие изменения. Мне нужна была опора для «новой пристройки», — рассмеялся он.

— Так это был ты? — воскликнул я. — Джулиан, я думал, что умру на месте. Почему же, скажи мне на милость, ты не крикнул мне, что это ты? Ведь меня чуть инфаркт не хватил!

Джулиан обнял меня за плечи, пытаясь успокоить.

— Я уже было так и хотел сделать. Но потом мне пришла в голову одна мысль. Ведь я пригласил тебя в этот чудесный лес, где я живу, чтобы научить Четвертому ритуалу. А этот ритуал, как тебе уже известно из моего маленького сувенира, гласит: Не противься переменам. Я подумал, что если ты переживешь маленькое приключение и испытаешь небольшой душевный дискомфорт, то еще лучше усвоишь те уроки, которые я собираюсь преподать. Искренне прошу меня извинить, если напугал тебя. Но я знал, что с тобой все будет в порядке. По правде сказать, пока ты бежал, я следил, чтобы с тобой все было в порядке. А теперь милости прошу в мой дом — и давай начнем. У нас впереди важный день познаний.

Немного успокоившись, я спросил:

— Что это значит — «не противиться переменам»? И почему душевный дискомфорт может оказаться для меня полезным?

— Перемены — это движущая сила современного делового мира, о чем, вероятно, ты хорошо знаешь. Меняются технологии, меняется общество, меняется политическая обстановка, меняются даже трудовые отношения. Известно ли тебе, что в начале 1900-х годов 85 % трудящихся нашей страны занимались сельским хозяйством? Сейчас же в этой сфере занято лишь три процента работоспособного населения. За последние тридцать лет во всем мире накопилось больше информации, чем за предшествующие пять тысяч лет.

— Нет ничего удивительного. Мы в «Глобальных Технологиях» уже с ума сходим от перемен. Наш очередной новый продукт поступает на рынок фактически устаревшим, поскольку на испытаниях уже находится новая программа. Люди требуют внедрения самых современных методов работы. Изменения в законодательстве и в нормативной базе требуют от нас решения новых и новых проблем. К тому же значительно изменились запросы наших заказчиков, а конкуренция приняла поистине глобальные масштабы. Складывается впечатление, что, как только мы освоимся с какой-то одной переменой, на нас обрушиваются еще десять.

— Совершенно верно. Именно поэтому я и попросил тебя прийти сюда, к месту Последнего привала, как я в шутку называю свою хижину, чтобы здесь освоить Четвертый ритуал, ритуал адаптации и использования перемен. Ведь каждому настоящему лидеру приходится напрягать все свои силы, чтобы выстоять в постоянно меняющихся обстоятельствах. Для этого следует понять, что, если действительно хочешь справиться с переменами, нужно приспособиться к ним.

— И каким же образом, напугав меня до смерти, ты собирался помочь мне в этом? — спросил я, теряясь в тех загадках, которые придумал для меня Джулиан.

— Справляться с переменами может лишь тот, кто научился справляться с неожиданностями. Чтобы оставаться на плаву в условиях современной экономики, когда интеллектуальный капитал приобретает гораздо большее значение, чем материальный, руководитель должен в совершенстве освоить искусство гибко реагировать на непредвиденные перемены, причем делать это элегантно, быстро и энергично. Извини меня, дружище, но во всем этом ты полный профан.

— Не понял!

— Я провел этот маленький эксперимент, чтобы немного встряхнуть тебя и вытащить из той тихой заводи, в которой, как я заметил, ты находишься всю жизнь. Насколько я понимаю, ты человек привычки и не любишь перемен. Ты заперся в своем офисе, как в бастионе, и изо дня в день занимаешься одним и тем же. Когда нужно освоить новое дело, когда всплывает новая проблема, ты пытаешься перепоручить это кому-нибудь другому. В лучшем случае ты пытаешься решать новые задачи старыми испытанными способами. Вот почему твоя компания чахнет день ото дня, даже не пытаясь воспользоваться теми невероятными возможностями, которые кроются в новой эре бизнеса.

Выполняя ежедневно одно и то же, не получишь новых результатов. Чтобы изменить результаты, нужно изменить то, что ты делаешь. Ты должен изменить способ своего руководства. Не забывай слова Эйнштейна: «Существенные проблемы нельзя разрешить на том уровне мышления, на котором мы находились, когда создавали эти самые проблемы». Чтобы в это безумное время справиться с переменами, которые шквалом обрушиваются на твою фирму, нужны новые, более смелые и высокие идеи. Научись принимать перемены как данность. Научись с радостью воспринимать их противоречивость и неопределенность.

— Так ты это имел в виду, когда говорил: «Отдайся переменам»?

— Да. Большинство руководителей реагируют на перемены лишь двумя способами: борются с ними или бегут от них. Когда ты неожиданно столкнулся с незнакомцем в лесу, то выбрал последнее. Но есть и третий способ. Именно его предпочитают лидеры-видящие. ()ни приспосабливаются к переменам и, поступая так, используют их для своей пользы.

— Но нет ли здесь противоречия? Если ты приспосабливаешься или же покоряешься переменам, не значит ли это, что ты проиграл?

— Так рассуждаем мы, жители Запада. Но мудрецы Востока и мастера дзэн придерживаются прямо противоположной точки зрения.

— Какой же?

— По их убеждению, чтобы победить, нужно сначала уступить. Вместо того чтобы идти против перемен, следует идти вместе с ними. Как сказал древний философ Лао-цзы: «Мягкое берет верх над твердым. Податливое сильнее непреклонного. В этом заключается принцип управления вещами путем уподобления им и путем приспособления к ним». А жесткое следование традициям и отжившим способам управления смертельно опасно для твоей фирмы. Ральф Эмерсон говорил, что бездумное постоянство — это признак людей ограниченных. И он был абсолютно прав. Будь более гибким, более открытым, более восприимчивым. Шагай в ногу с переменами, приспосабливайся к ним. Вливайся в поток новых тенденций. Стань подобен воде, — говорил Джулиан. — А теперь давай пройдемся.

— Быть подобным воде? Это что-то новое, — сказал я, когда мы спускались к ручью.

— Текучесть — это природное свойство воды, — заметил Джулиан, опуская руку в журчащий поток. — Вода движется по ходу течения. Она не сопротивляется. И в то же время это одна из самых могучих стихий на земле. Изучай свойства воды и научись двигаться в потоке бизнеса, как движутся потоки воды в природе. Вместо того чтобы воспринимать перемены как своего противника, приветствуй их как своего союзника. Старайся приспособиться к переменам. Вот что значит уметь адаптироваться.

— И что, умение адаптироваться так важно?

— Умение адаптироваться к обстоятельствам — одно из решающих качеств руководителя в наш век информации. Тот руководитель, который сможет адаптироваться к переменам, обеспечит себе громадное преимущество. Но адаптация — это не просто умение идти в одном направлении с переменами, вместо того чтобы сопротивляться им. Адаптироваться — значит сначала преодолеть неуверенность и тревогу, которую несут перемены, а затем смело двигаться вперед. Это значит рассматривать неудачу как элемент маркетингового исследования. Это значит понять, что, претерпевая неудачу, ты совершенствуешь свои способности, а перемены — это шанс для твоей фирмы стать более сильной, чем она была прежде. Это значит упорно двигаться к намеченной цели, Пока она не будет достигнута. Запомни: невозможно научиться ходить под парусом, ни разу не перевернув лодку. Так же как нельзя научиться играть на фортепиано без того, чтобы вначале не ошибаться в нотах. Успех — это игра случая, а неудача — часть этой игры. Как гласит буддийская пословица:

«Стрела, пронзившая глаз быка, — это результат сотни промахов».

— Я и сам всегда удивлялся, почему так упорно сопротивляюсь переменам. Наверное, это у меня в генах, — пошутил я.

— А ведь ты прав, — ответил Джулиан серьезным тоном. — Каждый человек генетически запрограммирован на сопротивление переменам и сохранение равновесия. В процессе эволюции сформировался механизм, известный под названием гомеостаз, который помогал нашим предкам выжить в условиях изменяющегося мира. Когда мы сталкиваемся с переменами, то запускается наш внутренний механизм реагирования на внешние воздействия, который поддерживает наше тело в стабильном состоянии. Способность к равновесию, которую мы называем гомеостазом, развилась из нашей потребности в стабильности и безопасности. Но проблема в том, что этот механизм поддерживает неизменное состояние, даже когда наступают благоприятные изменения. Он не делает различия между позитивными и негативными переменами. Он просто-напросто сопротивляется любым переменам.

— Вот это да, Джулиан. Ты хочешь сказать, что все мы генетически запрограммированы на противодействие переменам?

— Да, и поэтому люди так неохотно выходят на перекрестки жизни, покидая свои островки безопасности. Им трудно усваивать новые привычки, приобретать новые умения и навыки, вырабатывать новое отношение к жизни. Но то же состояние гомеостаза можно использовать по-другому, а перемены — воспринимать спокойно. Однако для такой внутренней перестройки потребуется значительное напряжение сил, стресс, а возможно, и немного страха. Твоя задача как руководителя — вселять в людей уверенность, объясняя им, что перемены необходимы, и указывая на те преимущества, которые они с собой несут. Расскажи людям, что перемены приближают их к той убедительной и достойной цели, к которой все вы стремитесь. Покажи, как в конечном счете перемены улучшают жизнь людей, дают им возможность совершенствовать свои личные и профессиональные качества. Помоги им понять, что благодаря переменам они смогут лучше служить другим людям и увеличить свой вклад в общее дело. Иначе говоря, помоги своим людям совладать с переменами. Дай им необходимые для этого знания.

— И как же мне это сделать?

— Твой вопрос напомнил мне о существовании еще одного вечного закона природы, который во всей своей мощи проявляется здесь, в этом лесу, где мне посчастливилось обосноваться, — Закона Среды. Любое семя прорастет лишь там, где для этого существуют благоприятные условия: почва, температура и влажность. Иными словами, для этого нужна идеальная окружающая среда. Точно так же, чтобы эффективно использовать перемены, ты, как настоящий лидер, должен сформировать корпоративную культуру, находясь в которой твои люди смогут положительно реагировать на перемены и расти вместе с ними.

— И что же это за среда?

— Ты должен создать культуру обучения. Всячески поощрять интеллектуальное развитие. Заботиться о том, чтобы человек на рабочем месте постоянно стремился к познанию нового и к совершенствованию своих талантов и способностей. Пусть твои люди поймут, что осознать смысл перемен — это лучший способ преодолеть страх и неуверенность. Лучшее противоядие от страха — это знание. Не ленитесь познавать новое. Чем более подготовленными, информированными и образованными будут твои сотрудники, тем легче им принять перемены и на их основе двигаться вперед. Если действительно хочешь воплотить свое видение будущего в реальность, пробуди в своих людях постоянную жажду знаний. Они должны понять: чтобы преуспеть в условиях современной конкуренции, им следует постоянно учиться. Сформируй такую корпоративную культуру, которая будет способствовать освоению новых идей и умений. Запомни, Питер, в наш. век чаще всего побеждает тот, кто всегда готов учиться новому.

Мы снова поднялись на крутой берег ручья и вышли на цветущий луг. Джулиан продолжал передавать мне мудрость лидерства, объясняя, как совладать с переменами и использовать их.

— Видишь ли, в переменах таится радость. Без перемен не было бы роста. Без перемен не было бы развития и совершенствования. Без перемен не было бы прогресса и движения вперед. Взгляни на этот луг, на лес, которым ты шел. Все это постоянно изменяется. Листва опадает с деревьев, затем появляется новая. Из яиц вылупляются птенцы, превращаясь затем во взрослых птиц. Меняются времена года, лето сменяет зиму. Даже эти бабочки — не что иное, как гусеницы, которые научились изменяться. Необходимо понять, что перемены — это способ существования мироздания. Без перемен не развивалась бы наша цивилизация. Перемены очень важны для нашего выживания. Перемены — это лучший союзник человечества. Простые руководители борются с ними, но настоящие лидеры ими восхищаются. Прекрасно сказал об этом древний философ Марк Аврелий: «Всегда помни, что все сущее есть результат перемен, размышляй о том, что больше всего Природа любит изменять существующие формы и порождать новые».

— Ты заставил меня изменить отношение к переменам, Джулиан. Я никогда не думал, что перемены подчинены законам природы и что они могут играть такую важную роль не только в успехе нашей компании, по и в развитии всего общества. Может, приведешь какой-нибудь пример того, как нужно относиться к переменам?

— Один такой пример только что проскакал мимо меня, — ответил он, указывая на лягушку с коричневыми точками на зелененькой спинке. — Этот крохотный представитель наших братьев меньших — наглядный пример того, что может произойти, если ты будешь дожидаться больших перемен, не стараясь загодя найти новые идеи и способы деятельности, которые помогут тебе пережить эти перемены.

— Как это?

— Ну вот если ты возьмешь лягушку и окунешь ее в горячую воду, что, по-твоему, произойдет?

— Она постарается выпрыгнуть.

— Правильно. А теперь давай представим другую картину. Мы посадим лягушку в воду комнатной температуры. Затем станем медленно подогревать воду. Как ты думаешь, что будет делать лягушка?

— Не хочешь же ты сказать, что она по-прежнему останется в воде?

— Именно так. То же самое происходит со многими компаниями, которые делают вид, будто не замечают перемен, поскольку эти самые перемены происходят постепенно. Дело в том, что нервная система у лягушки, как и у большинства компаний, приспособлена к тому, чтобы реагировать на резкие изменения окружающей среды и соответственно на них реагировать. Когда же происходят постепенные изменения, как, например, плавное повышение температуры воды, система адаптации дает сбой. Кажется, что все идет замечательно, но вот в один прекрасный момент наступает «смертельный перегрев» — и вот вам еще одна жертва самодовольства.

— Замечательная метафора, Джулиан. Когда ты успел так хорошо изучить биологию?

— Когда-то я был влюблен в одну учительницу, которая и рассказала мне об этом. Тогда мне все это казалось скучным, но теперь я хорошо понимаю, что законы природы — это законы нашей жизни. И чем скорее мы постигнем их и научимся применять в повседневной жизни, тем скорее сможем обратить в свою пользу перемены, которые захлестывают наше общество. Помни: или ты будешь идти вслед за законами природы, или обнаружишь, что законы природы идут против тебя.

— И тогда я сварюсь, как наш друг лягушонок, — добавил я.

— Точно!

— А что еще следует предпринять, чтобы справиться с переменами? Мне так нравится все, что я от тебя слышу, Джулиан. Во всем этом столько смысла!

— В сущности, принципы лидерства, которые я раскрыл тебе сегодня утром, — не более чем здравый смысл. Но большинство людей слишком заняты, чтобы задуматься над этим.

— Это верно!

— Еще хотел бы тебе порекомендовать: поощряй в своих сотрудниках стремление расширить рамки своей компетенции. Это продолжение того, что я уже говорил тебе о постоянном приобретении знаний. Но тут речь идет о большем. Собственная компетентность сотрудника означает, что он не будет ждать, пока кто-то из руководства возьмет его за руку и проведет сквозь все перемены. Вместо этого он должен сам нести ответственность за себя и за возможные проблемы. Если в твоем подразделении возникли какие-то трудности, подумай о том, как можно с ними справиться. Не жди указаний от начальства. Думай о себе как о человеке, способном самостоятельно преодолевать трудности. — А что я могу сделать как руководитель, чтобы развивать в людях это желание взращивать свою компетентность и ответственность за порученное дело?

— Секрет в том, чтобы увеличить их возможности создавать добавочную стоимость. В условиях рынка человек получает вознаграждение в соответствии с тем, какую добавочную стоимость он создает. Продавец гамбургеров вполне может быть более творческой личностью, чем директор компании с миллиардной прибылью, но все равно он создает бесконечно меньшую добавочную стоимость, а в результате — получает гораздо меньшее вознаграждение. Помогая сотрудникам совершенствовать знания и повышать собственную компетентность, ты поможешь им создавать большую добавочную стоимость. Объясни людям, что они не должны оставаться сторонними наблюдателями предстоящих перемен, и помоги им пережить эти перемены. Этим ты не только завоюешь доверие своих сотрудников и разовьешь их инициативу, но также поможешь им уменьшить связанный с переменами стресс.

— Каким образом?

— Чаще всего люди опасаются, что не выдержат резких перемен и, следовательно, перестанут представлять ценность для работодателя. Но руководители большинства корпораций не видят необходимости в постоянном повышении квалификации персонала. От пятидесяти до семидесяти процентов средств корпораций идет на выплату жалованья и всего лишь один процент — на повышение квалификации сотрудников. Это порочная практика. Постоянно инвестируя средства в обучение своих людей, направляя на курсы и семинары, знакомя с новинками деловой литературы, ты будешь способствовать развитию их способностей. И тогда они увидят, что в самом деле могут играть существенную роль в делах компании и влиять на изменения внутри ее. Ты поможешь им обратить недостатки в достоинства. «Достань из кошелька последние центы, вложи их п свою голову, а голова наполнит твой кошелек долларами и проследит за тем, чтобы он никогда не пустел», — сказал Бенджамин Франклин. А Эйб Линкольн заметил: «Умение делать что-то лучше других — вот что придает человеку уверенности в завтрашнем дне». Не бойся расходовать средства на то, чтобы помочь каждому человеку почувствовать себя лидером на своем рабочем месте. Пойми, что развитие способностей и умений твоих людей — это инвестиции, а не затраты.

Нe забывай, что рост твоей компании прямо пропорционален росту твоих сотрудников. Когда твои люди настолько повысят свои профессиональные качества, что станут незаменимыми, ты не только увеличишь производительность, но также завоюешь их уважение и приверженность.

— Верно, Джулиан. У меня работает один парень, который начинал учетчиком на складе. Это действительно был добрый малый, один из немногих, с кем я общался. Однажды он признался, что очень хотел бы заняться компьютерным программированием, но ему не хватает знаний. Тогда я послал его на курсы, оплатив все расходы. Через некоторое время я уже видел, как во время перерыва он крутится вокруг программистов, помогая им. Было ясно, что парень способный, и один из менеджеров поручил ему заниматься программами.

— Ну и где он сейчас?

— Теперь он наш «программист номер один». Один из конкурентов пытался сманить его, предложив гораздо большую зарплату, но он не согласился. Сказал, что ему нравится у нас. Как хотелось бы, чтобы все так относились к делу.

— Возможно, так и будет, если к остальным ты станешь относиться так же, как к этому юному гению. Ты позволил ему развиваться, и он отплатил тебе доверием. Ведь люди боятся перемен еще и потому, что не слишком доверяют своим руководителям. Они не верят в то, что менеджеры и мастера действуют в их интересах. Люди не терпят тех руководителей, которые заботятся только о себе. Помоги своим людям стать компетентными, и они увидят, что ты заботишься о них. Администрация одной известной компании, интересы которой я некогда представлял, организовала для своих людей четырехдневную рабочую неделю.

— А что же они делали на пятый день?

— А пятый день предназначался для обучения сотрудников.

— Невероятно!

— Но проявляя заботу о повышении квалификации сотрудников, не следует перегибать палку.

— Что ты хочешь этим сказать?

— Часто бывает, что, руководствуясь благими намерениями, директора фирм приглашают лекторов, направляют сотрудников на курсы, закупают деловую литературу и другие методические материалы, но забывают об одной важной вещи.

— О какой именно?

Знания, которые не применяются, бесполезны. Теоретических знаний недостаточно. Ведь многие работники и так прекрасно знают, что следует делать, чтобы фирма работала успешно.

Но успех становится прочным только тогда, когда знания претворяются в практические действия. Чтобы стать компанией мирового класса, ты и твои люди должны перейти от учебы к реальной практике, а от намерения — к осуществлению. Мне вспоминаются слова Йога Рамана о важности реализации благих намерений.

— Что же он сказал?

— «Прошла весна, закончилось лето, зима у ворот. А песня, которую думал я спеть, все еще не спета. Почему? Я проводил свои дни, настраивая и перенастраивая свой инструмент». Думаю, эти слова помогали Йогу Раману не забывать о том, что время проходит и надо спешить воплощать свои благие намерения в реальные результаты.

При этих словах Джулиан посмотрел в небо, устремив взор в одну точку и бормоча еле слышно: «Скоро ты мне понадобишься, мой друг». Но я успел привыкнуть к его странностям и воспринял эти слова как обращение к далеким гималайским учителям.

— Ну хорошо. И еще одно напоследок, — продолжал он, вновь обратившись ко мне. — Ты, должно быть, устал от сегодняшних передряг, а я хочу еще рассказать о законе природы, который поможет тебе совладать с переменами. Я упоминал об этом законе при нашей последней встрече: Что посеешь, то и пожнешь. Это древний Закон Урожая.

Затем Джулиан провел меня в свой огород.

— Каждое утро я работаю в огороде. Я отношусь к нему с почтением, поскольку он обеспечивает меня пищей. Я любовно обрабатываю почву, даю ей воду, очищаю от сорняков. Я знаю, что чем больше стану заботиться о ней, тем лучше она позаботится обо мне. Ведь я питаюсь овощами, и отчасти потому так молодо выгляжу.

С этими словами Джулиан нагнулся и выдернул из земли морковь. Я удивился величине овоща и сказал ему об этом.

— Не хочешь взять немного домой?

— Да, думаю, Саманте это очень понравится.

— А ведь наш разум, Питер, очень похож на этот огород. Когда мы заботимся о нем, ухаживаем за ним, даем ему только лучшие удобрения, он дарит нам то, что приводит нас к успеху. Беда большинства людей в том, что они допускают в свое сознание что попало. День они начинают со страшных историй в газетах. Затем предаются отрицательным эмоциям, нервничая в дорожной пробке. Они относятся к работе как к сплошным неприятностям, даже не пытаясь найти в ней что-нибудь положительное. А в конце дня, переполненные отрицательными эмоциями, они удивляются, почему чувствуют себя такими разбитыми и несчастными. Запомни: ум может быть как твоим лучшим другом, так и злейшим врагом. Не позволяй разрастаться сорнякам. Поддерживай в порядке свой внутренний настрой. Что посеешь, то и пожнешь.

— Эту поговорку часто повторял мой отец, — скачал я тихо.

— Он был мудрым человеком, — ответил Джулиан. — Видишь ли, если как следует разобраться, то лидеры не управляют компаниями. Они даже не руководят людьми. Чем они действительно руководят и что сформируют, — так это отношения и позиции. Они показывают людям ту лучшую действительность, которая ждет их на горизонте, и вдохновляют на желание достичь ее. Поэтому сделай ставку в своей компании на позитивное мышление. Поверь мне, это не «ерунда», как могут утверждать несведущие руководители. Радостное и активное отношение к жизни — вот залог успеха.

— И еще скажу тебе, — добавил Джулиан. — В эту новую эру бизнеса, в которой нам посчастливилось жить, средством достижения успеха становятся идеи. То, чего ты можешь достичь, зависит от того, как ты мыслишь. И, как сказал Дизраэли: «Питай свой разум великими идеями, ведь нет ничего выше мысли».

— Верно подмечено, Джулиан. Когда все сказано и сделано, единственное, что может помешать успеху, — это ограниченность нашего мышления.

— Именно так. Ведь, если вдуматься, всякое великое открытие, достижение или изобретение начинается с простой мысли в голове неравнодушного человека. Посетившая Эдисона мысль о лампочке накаливания, желание Солка создать вакцину против полиомиелита, стремление Ганди привести свой народ к свободе — все эти гениальные идеи начинались с простой мысли, возникшей в сознании человека. Ни больше, ни меньше. Теперь ты видишь, какие возможности скрываются в пяти килограммах материи, что покоятся на твоих плечах и на плечах твоих сотрудников.

— Да.

— Поэтому старайся настроиться сам и настрой своих людей на то, чтобы воспринимать все грядущие потрясения как грандиозную возможность учиться, расти и преуспевать. Научи их видеть положительное в любых обстоятельствах, находить возможности там, где другим видятся лишь опасности. Когда всем вокруг мерещится тьма, мудрый лидер указывает людям на более возвышенную и вдохновляющую действительность, — страстно произнес Джулиан. — Как сказала Хелен Келлер: «Ни один пессимист не исследовал тайны звезд, не отплывал к неведомым землям и не открывал новых высот человеческого духа».

— Да, кстати, — добавил Джулиан, — еще один совет: предложи своим сотрудникам стать «инверсивными параноиками» — то есть «параноиками наоборот». Это уж точно повысит производительность труда и улучшит моральную атмосферу в коллективе.

— А что такое «инверсивный параноик»?

— «Инверсивный параноик» полагает, что весь мир находится в заговоре с целью сделать для него что-то хорошее. А как однажды заметил известный гарвардский психолог Уильям Джеймс: «Вера порождает реальный факт».

— Это мне нравится.

— И это действительно так, Питер. Наши надежды и чаяния образуют реальную действительность. Успех в бизнесе и в жизни — это самореализующееся предсказание. Мысль обладает энергией. Всегда помни об этом вечном законе природы. Смотри: процесс мышления напоминает нашу с тобой прогулку по этим тропинкам, — сказал Джулиан, указывая рукой на причудливое сплетение простиравшихся во все стороны от нас дорожек. — Ежедневно ты делаешь выбор, по какой из них идти. Выберешь одну тропинку, и она поведет тебя прямо. Выберешь другую — и пойдешь в совершенно ином направлении. А еще мудрецы говорили мне, что умение руководить зависит от умения делать правильный выбор.

— Правда?

— Конечно. Тут действует вечный закон причины и следствия. То, насколько будет успешным твой день, определяется тем, на каких делах и проблемах ты сосредоточишься. Какими людьми ты себя окружишь, какими возможностями воспользуешься, какие книги решишь прочитать.

— И каким мыслям будет позволено проникнуть в сад моего сознания? — добавил я, стремясь подытожить слова Джулиана.

— Великолепно, Питер. Лучшего ученика, чем ты, мне и желать не нужно. Итак, как я уже сказал, мышление напоминает движение по этим тропинкам. Если у тебя хватит мудрости выбрать верную тропинку, она приведет тебя туда, куда ты хочешь попасть. Но если выберешь ложную, то наверняка никогда не достигнешь предначертанной тебе цели. А вот это уже имеет отношение к негативному мышлению. Когда неприятная мысль проникает в наше сознание, мы не гоним ее от себя, вместо этого — ступаем на ложный путь. В жизни, как в лесу, — чем дольше идешь по ложной тропе, тем более привычной она кажется. И вскоре ты начинаешь верить, что это и есть твой путь. А ведь нам с тобой известно, куда может завести такое мировоззрение в эпоху перемен. Как-то Йог Раман сказал мне, что в санскрите слово, обозначающее «погребальный костер», сходно по звучанию со словом, обозначающим «боль».

— Удивительно.

— Да в общем-то ничего удивительного, если вдуматься. Два этих понятия тесно связаны.

— Правда?

— Конечно. На погребальном костре сгорает умерший, а боль сжигает живых. Поэтому, когда в твое сознание проникает мысль, способная лишить тебя силы, не позволяй ей там укрепиться. Не давай ей нищи. Сверни с ложной тропы и двигайся дальше. Это решительно изменит твои мысли и чувства.

— Марк Твен говорил: «В моей жизни было много несчастий, а некоторые из них и вправду имели место».

Теперь я наконец понял, что он хотел этим сказать.

— Я запомню эти слова, Питер.

Как ты уже заметил, я люблю цитировать высказывания великих мыслителей. И эта фраза пришлась мне по душе.

Пока Джулиан вел меня через лес к месту, где я оставил машину, я размышлял о том, какие огромные перемены происходят вокруг «Глобальных Технологий» и как мне применить мудрость лидерства, чтобы использовать их на благо нашей корпорации. За короткое время, проведенное с Джулианом, я начал понимать, что природа предусмотрела перемены для того, чтобы развивать и совершенствовать этот мир. Теперь я понял, что, желая успеха, не следует противиться переменам. Наоборот: нужно использовать их и идти вслед за ними. Мне следует выработать новый, более разумный взгляд на мир и сосредоточить внимание на безграничных возможностях эпохи, в которой нам посчастливилось жить. Нельзя во всех наших бедах винить перемены. Нужно стать частью этих перемен. Как однажды заметил Томас Фуллер: «Во всем обвиняя время, мы лишь пытаемся оправдать самих себя». Я и мои менеджеры должны не избегать перемен, а приспосабливаться к ним. Мы должны стать мудрыми лидерами. Теперь я был благодарен Джулиану за то, что он заставил меня встать в такую рань. О чем я ему и сказал.

— Лучшее еще впереди, мой друг. Ты ведь еще не знаешь, где состоится наша следующая встреча. На этот раз я подготовлю для тебя не урок, а настоящие учения, — усмехнулся он.

— Предупреди заранее, — попросил я. — Думаю, мне придется позаботиться о медицинской страховке. Как вижу, освоение ритуалов истинного лидерства связано с опасными приключениями! Так где же мы встретимся?

— На военной базе Иелфорд, — услышал я в ответ.

— Ты шутишь?

— Нет. Это место прекрасно подходит для того, чтобы раскрыть тебе Пятый ритуал, которому научил меня Йог Раман во время моего пребывания в Гималаях. Встретимся в восемь вечера в следующую пятницу.

— Хорошо. А как насчет предварительных советов и рекомендаций? — спросил я, сгорая от любопытства.

— Пожалуйста, почему бы и нет? Взгляни-ка, — сказал Джулиан, доставая из-под накидки еще одну деревянную пластинку от паззла.

Я обнаружил, что предыдущие пластинки идеально подходили одна к другой и из них уже стал складываться какой-то рисунок.

— Но почему здесь нет никакой надписи, Джулиан?

— Ты просто' держишь ее не той стороной, дружище, — улыбнулся Джулиан.

Ну конечно! Перевернув пластинку, я разглядел на ней очередную подсказку о том, как мне преобразовать свой стиль руководства и свою компанию. Надпись на табличке гласила:

Ритуал 5: Сосредоточься на самом важном.

Глава 8●Итог знаний ● Краткое изложение идей Джулиана

Ритуал

Содержание

Ритуал адаптации и использования перемен

Мудрость

Чтобы справиться с переменами, не бойся неожиданностей

Во времена перемен развивается корпоративная культура обучения. Поощряй постоянное развитие интеллектуальных способностей и профессиональных навыков у сотрудников. Лучшим противоядием от страха, который несут с собой перемены, является знание. В наше неспокойное время побеждает тот, кто стремится к знаниям

В переменах скрыта радость. Без перемен нет движения вперед. Перемены обусловили развитие нашей цивилизации, они необходимы для нашего выживания. Перемены — лучший союзник человечества

Приемы

Стань компетентным

Переходи от учебы к практическим действиям

Поощряй позитивное отношение к новым возможностям

Ключевая цитата

Выполняя ежедневно одно и то же, не получишь новых результатов. Чтобы изменить результаты, нужно изменить то, что ты делаешь. Ты должен изменить способ своего лидерства

Ритуал 5



Глава девятая

Твоя задача — среди смятения, грохота и шума найти истинный покой, наполнить его смыслом и искать его снова, и, обретя его, — беречь его и дорожить им.

Пауль Хиндемит

Прошло много лет с тех пор, как я в последний раз был на этой старой военной базе. Отец привозил меня сюда, когда я был еще мальчишкой. Помнится, мы часами просиживали на высоком холме, с которого было хорошо видно расположение базы. Оттуда мы наблюдали, как тренируются и оттачивают свое мастерство солдаты. Я до сих пор не понимаю, отчего это зрелище так нравилось отцу. Быть может, его привлекала красота и четкость, с которой солдаты выполняли свои упражнения. А возможно, ему просто хотелось побыть наедине со мной. Одно я знаю наверняка: сейчас мне очень не хватает этих встреч с отцом.

Припарковав свой «BMW» на пустой стоянке, я осмотрелся, надеясь увидеть Джулиана. Было восемь часов вечера, и я прибыл как раз вовремя, однако моего друга нигде не было видно. Я мог наблюдать лишь курсантов, маршировавших по плацу под началом молодого сержанта, который во все горло выкрикивал команды. Сначала курсанты упражнялись в центре покрытого травой поля, а потом зашагали в моем направлении. Я подумал, зачем им идти к автомобильной стоянке, если в их распоряжении вся огромная территория базы. Вскоре стало ясно, что они идут прямо на меня. По мере того как они приближались, их шаг ускорялся. Я же оставался на месте, не двигая ни одним мускулом. Я заметил, что некоторые курсанты улыбаются. Некоторые даже смеялись. От энергичных движений и вечернего солнца по их лицам струился пот.

Еще не успев как следует разглядеть сержанта, который устроил это представление, я уже решил, что ему сейчас скажу. В конце концов, этим людям поручено защищать свою великую страну, и к занятиям они должны относиться серьезно. Неужто у них не нашлось более достойного занятия, чем наводить страх на невинное гражданское лицо? Остановившись, курсанты продолжали улыбаться, но никто не смотрел в мою сторону, их глаза были направлены куда-то вдаль. Решив, что мне пора взять инициативу в свои руки, я пошел вдоль строя, чтобы поговорить с командиром.

Наконец я увидел сержанта. Он был в отменной физической форме: высокий, сухопарый, стройный, с прямой осанкой. Лицо его скрывала широкополая шляпа.

— Что здесь происходит? — спросил я тем суровым тоном, от которого вздрагивали мои подчиненные. — Я только что подъехал на парковку, чтобы встретиться с другом. Зачем вы развернули в мою сторону своих людей? Я вам не мешал.

— Мы намерены допросить вас, — последовал строгий ответ. — Мы должны задать вам один вопрос. Если ответ будет правильным — вы свободны. Если же ответите неправильно — мы будем вынуждены вас задержать.

Я был уверен, что это какая-то шутка. Ведь я всего только заехал на их парковку. Я — генеральный директор одной из крупнейших корпораций в стране. Я плачу налоги и соблюдаю закон. Может быть, я и не был выдающимся лидером. Но за мои грехи не полагается заключение под стражу.

— Послушайте, я не понимаю, что все это значит, но, думаю, вы приняли меня за другого. Я бизнесмен. Я руковожу крупной компьютерной компанией. Я приехал сюда, чтобы встретиться с другом, который обещал быть ровно в восемь часов. Опаздывать — не в его правилах. Может быть, вы или ваши люди видели его где-то здесь? Вы бы его ни с кем не спутали. На нем должна быть алая монашеская туника.

Тут все стали смеяться. Сначала негромко, но затем все сильнее. Сержант сохранял невозмутимость:

— И все же я должен задать вам один вопрос. Как я сказал, если ответите правильно, вы свободны.

— Ну хорошо, слушаю, — сказал я в крайнем раздражении.

— Вы принесли с собой пятую пластинку от паз-зла? — спросил сержант.

— Прошу прощения? — пробормотал я.

— Ты слышал мой вопрос, Питер. Ты принес пятую пластинку от паззла? Как мы сможем продолжать изучать принципы перспективного лидерства Йога Ра-мана, если у тебя нет с собой пятой пластинки?

Протянув руку, я тут же сорвал широкополую шляпу со своего собеседника. Я был просто поражен. Это был Джулиан! Он тут же стал хлопать меня по спине и рассмеялся вместе с курсантами, которые, очевидно, были с ним заодно в этом искусном розыгрыше.

— Добро пожаловать на Иелфордскую военную базу, Питер.

— Ты бесподобен, Джулиан. Как тебе удалось их подговорить? И где твоя туника? Я думал, ты никогда ее не снимаешь.

— Только по особым случаям вроде этого, — улыбнулся он. — Мы с командиром базы — старые друзья, вместе учились в Гарварде. Он мой должник. Я решил, что как раз настало время рассчитаться.

Курсанты вновь построились и направились к казармам. А мы с Джулианом зашагали к середине поля. Садившееся солнце извещало об окончании еще одного прекрасного летнего дня. К этому моменту я уже успокоился и был способен оценить юмор Джулиана.

— Я все же принес пятую пластинку от паззла, Джулиан.

— Прекрасно. Сегодняшний урок будет очень важным для тебя, если ты действительно надеешься стать настоящим лидером.

— Что же это значит — «Сосредоточься на самом важном»?

— Предположим, я могу выполнить любое твое желание. О чем бы ты попросил?

— Известно о чем! Любой руководитель компании или менеджер хочет, чтобы у него было больше свободного времени. Дай мне один дополнительный час в день — и я буду счастлив! Совещания, на которых я должен присутствовать, отчеты, которые я должен читать, проблемы, которые я должен решать, — вся эта текучка мешает мне осуществлять реформы, способные сделать мою фирму процветающей. Я уже забыл, когда в последний раз мне удавалось спокойно сесть и обдумать наше будущее. У меня сотни неотложных задач. Поэтому мне приходится со дня на день откладывать рассмотрение многих серьезных вопросов, которые уже давно ждут моего решения. В результате мне постоянно не хватает времени.

— Считай, что ты его получил, — произнес Джулиан.

— Неужели?

— Ну да. Я ведь тебе уже сказал, как его получить, — сосредоточься на самом важном. Секрет вот в чем: хочешь иметь больше времени для важных дел — имей мужество отказаться от решения второстепенных вопросов.

— Вот так просто?

— Конечно. С незапамятных времен этим правилом пользуются все прозорливые и мудрые лидеры. Однажды великого изобретателя Томаса Эдисона попросили раскрыть секрет его феноменального успеха. Немного подумав, он ответил: «Это способность непрестанно концентрировать физические и умственные силы на решении одной проблемы». Весь день ты чем-то занят, не так ли? Как и все люди. Ты просыпаешься в семь часов утра, а ложишься в одиннадцать вечера. Таким образом, у тебя есть полных шестнадцать часов. И понятно, что большинство людей что-то делают в течение этого времени. Однако все дело в том, что они распыляют свое время на множество дел. Я же занимаюсь чем-то одним. Если бы все уделяли время одному предмету, они тоже добились бы успеха.

— Мудрые лидеры, — продолжал Джулиан, — обладают ясным пониманием своей цели и того, что необходимо сделать, чтобы достичь ее. Они точно знают, какой вид их деятельности приносит максимальную отдачу, позволяя продвигаться к поставленной цели. Все остальное они рассматривают как бесполезную трату их драгоценного времени. Видишь ли, Питер, главный секрет целостной личности состоит в умении концентрировать свою волю. Эмерсон утверждал: «Умение сосредоточиться — вот секрет превосходства на войне и в торговле; иными словами, там, где речь идет о взаимоотношениях между людьми». В своей практической деятельности лидеру приходится сталкиваться и с важными вопросами, и с теми, на решение которых просто не стоит тратить внимание и силы. Научившись отличать главное от второстепенного, ты откроешь для себя дополнительные возможности.

— Помню, еще учась на факультете бизнеса, я прочитал совет Питера Друкера: «Сдвинься от "быть занятым" к "достигать"», — вставил я.

— Верно. И еще он писал, что «Нет ничего бессмысленнее, чем тратить все силы на то, чего делать не следует». Конфуций выразился проще, заметив: «Кто погонится за двумя зайцами, не поймает ни одного». Йог Раман по-своему выразил эту мысль: «Ничего не успеет тот, кто пытается делать все». Поэтому, чтобы успеть сделать что-то, нужно знать, чего делать не стоит. В этом и состоит смысл Пятого ритуала — Ритуала Целостной Личности. Каждый руководитель, желающий найти время для действительно важных дел, приближающих его к поставленной цели, должен уметь сосредоточиться на главном. Воспитай в себе ясное видение своих главных приоритетов. Когда тебе это удастся, ты уже не сможешь жить и работать по-старому.

— А что можно определить как «главные приоритеты»?

— На этот вопрос можешь ответить только ты сам. Я же скажу, что, стараясь претворить в жизнь свое видение будущего, ты должен эффективно использовать время. Прежде всего, обращай внимание на те задачи, решение которых окупит затраченное тобою время и позволит приблизиться к главной цели. Вспомни известный закон, который ты должен был изучать на факультете бизнеса: всего 20 % затраченного нами труда обеспечивают 80 % желаемого результата. Поэтому сосредоточься на тех задачах, которые стоят твоих трудов. Волшебный смысл этого принципа состоит в том, что говоря «да» важным делам, ты одновременно говоришь «нет» делам второстепенным. Таким образом, ты сможешь автоматически облегчить себе работу руководителя и упорядочить свою жизнь.

— Облегчить работу руководителя? Звучит заманчиво.

— Как сказал один дзэн-буддистский монах: «Большинство известных мне людей пытаются стать с каждым днем все умнее, я же день ото дня стараюсь стать проще». Чем проще и яснее будут твои цели, тем более цельной личностью ты сможешь стать.

— Хорошо. Дай-ка я представлю себе некоторые из тех высокоэффективных видов деятельности, которые способствовали бы достижению моих целей. Что, если я буду уделять больше времени разъяснению своих планов на будущее работникам корпорации, помогая им понять, каким образом реализация этих планов повлияет на них, а также на других людей?

— Это будет очень эффективно. Прекрасный пример! — воскликнул Джулиан, и при этом захлопал в ладоши, как какой-нибудь ведущий игрового шоу.

— А что, если я потрачу время на то, чтобы собрать своих менеджеров и решить вместе с ними, как нам лучше стимулировать сотрудников, следуя принципу «Всегда вознаграждай, не забывай о поощрении»?

— Отлично, Питер, еще одна прекрасная идея. Чувствуя, что уловил суть философии лидерства,

преподанной мне Джулианом, я составил небольшой список дел, которые, по моему мнению, должны были улучшить эффективность руководства: регулярные размышления о вопросах стратегии, качественная подготовка и планирование, развитие профессиональных и личных талантов сотрудников, совершенствование взаимоотношений в коллективе.

— И что интересно, — добавил Джулиан, — чем больше времени ты станешь уделять этим эффективным видам деятельности, тем меньше тебе придется заниматься той, как ты говоришь, «текучкой», которая съедает твое драгоценное время.

— Это почему же?

— А вот подумай. Если в течение дня ты будешь разъяснять людям свое понимание смысла и целей вашей работы, совершенствовать структуру взаимоотношений в коллективе, а не заниматься микро-менеджментом, как делает большинство руководителей, в твоей фирме будет меньше конфликтов и недоразумений. Если ты чаще станешь поощрять и благодарить своих людей, то качество, производительность и эффективность труда резко возрастут. И опять ты получишь экономию времени. А сосредоточившись на решении главных стратегических вопросов и самообразовании, ты сможешь принимать более мудрые и взвешенные решения.

Далее, благодаря твоим правильным решениям уменьшится количество критических ситуаций. И снова ты сэкономишь свое время. В этом и заключается тот замечательный принцип лидерства, который я перенял у мудрецов.

— А почему ты считаешь, что большинство из нас им не пользуются?

— Ну, во-первых, большинство людей настолько заняты, что им не хватает времени сделать шаг назад и задуматься, как они могли бы повысить уровень собственной эффективности. Но, как говорил Торо: «Мало быть просто занятым: заняты бывают и муравьи. Вопрос в том, чем ты занят». Большинство людей гоняются за муравьями, вместо того чтобы охотиться на слонов. Они проводят дни в мелочных занятиях, которые никак не приближают их к цели, вместо того чтобы заняться важными делами, которые поведут их к намеченным рубежам в профессиональном и личном плане. Они не умеют сосредоточить внимание на важных вещах.

Вторая причина — в том, что они не знают, с чего начать. Они потратили впустую столько времени, что теперь им трудно что-либо изменить.

— Ужасно интересно!

— Во всем нужна система. Эффективная система обеспечивает нужные результаты. Тебе следует понять, что для того, чтобы сосредоточиться на главном, нужно ритуализировать это главное. Тебе необходима система, которая позволит привнести высокоэффективную деятельность в твою повседневную жизнь. Только так ты сможешь сберечь свое время и избавиться от рутины, которая в противном случае может погубить тебя как лидера.

— А Йог Раман объяснил тебе, в чем смысл ритуализации главного?

— Конечно. Он называл это «Моделью времени для лидера-провидца». Это наиболее действенный метод руководства временем, который я знаю.

— Ты хотел сказать — управления временем?

— Нет, я хотел сказать — руководства временем. Сегодня любой здравомыслящий бизнесмен так или иначе управляет или распоряжается своим временем. Однако только настоящие лидеры знают, как руководить своим временем. Они понимают, что, если ты не научишься руководить своим временем, оно станет руководить тобой.

— Интересная мысль, — заметил я. — Так как же действует эта «Модель времени» для настоящего лидера? Пожалуй, звучит довольно сложно.

— На самом деле все очень просто, стоит только попробовать самому. «Простота есть высшая форма изящества» — любил повторять мой гималайский друг. Прежде всего, нужно выделить время для того, что Йог Раман называл «еженедельным планированием». Это могут быть полчаса в воскресенье вечером или утром в понедельник. Я бы рекомендовал тебе делать это вечером в воскресенье, когда дела завершены и легче выкроить для себя немного времени.

— Лучше, чем в понедельник утром, это уж точно.

— Верно. После того как ты выберешь определенный день для еженедельного планирования, ты должен следовать пяти основным этапам ритуализации главного, чтобы каждый поступок в течение предстоящей недели приближал тебя к твоей главной цели. Первый этап будет посвящен анализу твоего видения будущего. Четко определи цели для своей компании и для всей своей жизни. Мысленно представь себя преуспевающим как в профессиональном, так и в личном плане. Это напомнит тебе о твоих задачах и проявит чувство цели. Продумай, какой станет твоя фирма, когда ты достигнешь своих целей, и как изменится твоя семейная жизнь, если ты станешь таким мужем и отцом, каким ты хотел бы стать.

— Пока все ясно. А что дальше?

— На втором этапе ты должен, определить для себя ежегодные рубежи.

— Что это значит?

— Это те цели, которых ты хотел бы достигнуть в текущем году с помощью определенных тобою наиболее эффективных видов деятельности. Короче говоря, это твои задачи на текущий год. Определив их, ты сможешь напоминать себе о необходимых действиях, которые приведут твою фирму к успеху. Это не позволит тебе отвлекаться на второстепенные дела. Современный мир бизнеса предоставляет руководителям гораздо больший выбор решений, чем это было прежде. Каждый день тебе приходится рассматривать сотни предложений, внедрять сотни новшеств, пролистывать сотни журналов и газет. В офисе тебя ожидает сотня различных дел. Телевидение предлагает тебе сотню различных каналов. Книжные лавки предлагают выбрать одну из сотен тысяч книг.

Все мы живем в океане возможностей. Однажды я зашел в магазин за хлебом и обнаружил, что его там было пятнадцать различных сортов! Справиться с этой лавиной возможностей можно, лишь выработав четкий план реализации главных задач. Благодаря ему ты сможешь выбрать лишь те варианты, которые действительно позволят тебе двигаться к цели. Тогда ты станешь хозяином своего выбора — вместо того, чтобы быть его пленником. Как писал однажды романист Сол Беллоу: «От мук выбора тебя спасет план».

— Да, верно подмечено.

— А Виктор Гюго так сказал о важности планирования и определения ясной цели: «Тот, кто каждое утро планирует свои дела и придерживается этого плана, держит в руках нить, которая проведет через лабиринт самого тяжелого дня. Строгий распорядок дня подобен лучу света, что освещает собою все наши занятия. Однако там, где плана нет, где время легкомысленно предоставлено воле случая, там все скомкано и являет собой сплошной хаос, в котором невозможно разобраться и невозможно ничего найти». Понимаешь, мудрые лидеры заранее решают, как им следует распорядиться своим временем. Это позволяет им лучше ориентироваться в стремительном потоке возможностей. Всегда легче отказаться от какого-то варианта, если у тебя есть дела поважнее. Как я уже говорил, чтобы успеть сделать нечто важное, ты должен понять, чего тебе делать не следует. Так гласит извечный Закон Планируемых Упущений. С незапамятных времен этот закон применяют все настоящие лидеры.

— Все это так увлекательно, Джулиан. Это настоящая научная методика, посвященная умению выбирать и сосредоточиваться на главном.

— Правильно. Именно поэтому я сказал, что наша модель поможет тебе ритуализировать главное.

— А третий этап? — поинтересовался я.

— Ясно представив себе картину своего будущего — в уме или на листе бумаги — и наметив основные задачи на год, ты должен задать себе один очень важный вопрос: «Какие промежуточные планы и цели мне следует выбрать на ближайшие семь дней, чтобы эта неделя приблизила меня к достижению профессионального и личного успеха?» В результате ты получишь то, что Йог Раман называл «задачами на неделю». Это те задачи, на выполнении которых ты должен сосредоточиться в течение предстоящей недели. Так ты научишься жертвовать хорошим ради лучшего. Это позволит тебе сосредоточиться на главном.

— Почему ты говоришь, что планирование важных дел на неделю поможет мне научиться жертвовать хорошим ради лучшего?

— Дело в том, что слишком часто руководители позволяют своим хорошим намерениям главенствовать над лучшими. Вместо того чтобы постоянно задавать себе вопрос, как наилучшим образом использовать свое время, они довольствуются тем, что можно назвать просто хорошим использованием своего времени. Поверь мне, между этими понятиями огромная разница. Истинный лидер умеет сосредоточить свое внимание на лучшем, предоставляя все остальное другим. Всегда об этом помни.

— Значит, если я буду регулярно составлять план задач на неделю, то каждая неделя будет приближать меня к главной цели, не так ли?

— Да. Многие люди бесцельно тратят дни своей жизни, не замечая, как за днями пролетают недели, за неделями месяцы, а за месяцами годы. Они занимаются второстепенными делами, упуская главное. Так незаметно проходит их жизнь. А все потому, что они не заботятся о каждом своем дне. Как любили повторять мудрецы, если не ты будешь руководить жизнью, она будет руководить тобой.

— Это уж точно, — задумчиво сказал я.

— И еще, они полагали, что один день — это жизнь в миниатюре. В жизни мы рождаемся и умираем. Так же и в течение дня: утром мы пробуждаемся, а ночью погружаемся в сон. И от того, чем мы наполним этот маленький промежуток между пробуждением и сном, зависит вся наша жизнь — проживем ли мы ее достойно или потратим зря. Умей дорожить каждым днем своей жизни, Питер. Как ты живешь каждый день, так проживешь и всю жизнь. Не трать ни единого дня понапрасну. Прошлое уже в истории, а будущее — мечта. Поэтому живи настоящим — сегодняшним днем.

— Таким образом, намечая задачи на неделю, я приближаюсь к исполнению планов на год, а в дальнейшем — к своей главной цели, верно?

— Совершенно верно.

— Здорово! Значит, если я буду придерживаться этого простого правила, то каждая неделя станет для меня главной?

— Правильно. Вся твоя жизнь до краев наполнится смыслом, и ты ощутишь себя целостной личностью, поскольку сможешь неуклонно двигаться к своей мечте, — заметил Джулиан.

— Так, ну а что делать после того, как я намечу задачи на неделю?

— Четвертый этап Модели времени для мудрого лидера предполагает, что задачи, намеченные тобой на предстоящую неделю, следует внести в ежедневник. Фиксируя в своем ежедневнике предстоящие задачи точно так же, как ты записываешь планируемую встречу со своим заказчиком, ты обеспечиваешь выполнение этих задач. Чтобы уделить первостепенное внимание главным задачам, укажи предполагаемое время их выполнения. Это следует сделать до того, как ты внесешь в ежедневник менее важные задачи. Запомни следующее правило лидера: если в ежедневник не попадут твои приоритеты, значит, там окажутся чужие. Придерживаясь этой несложной системы планирования, ты сможешь сделать так, что каждый прожитый день будет приближать тебя к твоей мечте. Это лучшее средство для деятельной жизни.

— Думаю, мне будет нелегко придерживаться этого плана. Ведь у меня всегда так много дел.

— Да, верно. В этом и состоит главный принцип руководства: ты обязан выполнить то, что запланировал. Мой тебе совет: начинай с самодисциплины. То же касается и других принципов лидерства, о которых я тебе рассказал.

— На самом деле?

— Абсолютно! Самодисциплина — это основа основ воспитания истинного лидера. Самодисциплина — отличительная черта лучших представителей человечества. Самодисциплина — это то, что позволяет руководителю перейти от знания к практическим делам. Как я уже говорил, не столь важно, сколько ты знаешь. Успех приходит тогда, когда благодаря знанию ты начинаешь действовать. Именно самодисциплина побуждает мудрого лидера к действию.

В детстве отец часто говорил мне о важности дисциплины и самоконтроля. Припоминаю его слова: «Чем жестче ты будешь относиться к себе, тем мягче обойдется с тобою жизнь». И, говоря языком Джулиана, у моего отца «звук совпадал с изображением». Каждый день он вставал в пять утра и делал утреннюю пробежку. Он не курил и не употреблял спиртного, вел простую и достойную жизнь. Он никогда не говорил о других дурно и всегда держал свое слово. Он был твердо уверен, что причина неудовлетворенности и раздражения, которые люди испытывают от жизни, коренится в недостатке дисциплины. В его понимании это относилось ко всему: и к тому, как нужно следить за своим питанием, и как строить взаимоотношения с окружающими, и как смело идти на разумный риск во имя своей мечты. «Может быть, поэтому он любил привозить меня на эту военную базу, — подумал я. — Ведь военные — это образец дисциплины. Они привыкли доводить дело до конца и никогда не отступать от того, что считают справедливым. Составив план действий, они неуклонно следуют ему». Этими мыслями я поделился с Джулианом.

— Именно поэтому я пригласил тебя сегодня сюда, — ответил он, очень довольный моей догадкой. — Ритуал «сосредоточения на главном» предполагает наличие огромной самодисциплины и внутренней убежденности. Самые великие сражения происходят в нас самих. Эти солдаты, их готовность к самоограничению, их суровая требовательность к себе будут всегда напоминать тебе об этом. Будет жаль, если ты составишь план действий, выделив в нем главные цели и задачи, а потом, ссылаясь на свою занятость, просто забудешь об этом. Если так, то мы с тобой зря тратим время. Нет никакого смысла в стратегическом планировании, если ты не выполняешь своих планов. По себе знаю, как нелегко бывает следовать намеченному плану, когда тебя отвлекают другие, более легкие дела. И все же ты должен делать именно то, что считаешь самым важным. «Преуспевающий человек привык делать то, чего не любит делать неудачник, — заметил эссеист и мыслитель Э. М. Грей. — Не обязательно, чтобы преуспевающий человек любил делать это, однако он умеет подчинять желания своей цели». Английский поэт XIX века Томас Генри Хаксли пришел к тому же выводу: «Возможно, главное, что дает нам образование, — это умение заставить себя делать то, что необходимо, независимо от того, нравится это нам или нет».

— Как точно подмечено, Джулиан!

— Самодисциплина и личное мужество — это способность выполнять то, что необходимо, даже если тебе этого не хочется. Не ищи легких путей, а стремись делать то, что достойно и важно. Я не говорю, что не нужно быть гибким. Срочные и необходимые дела нужно делать немедленно. Как я уже говорил, гибкость — одно из главных качеств дальновидного руководителя. И все же старайся большую часть своего времени уделять важнейшим делам.

— Давай еще раз вернемся к Модели времени для мудрого лидера. Получается, что мне просто нужно записать мои задачи на неделю в свой ежедневник, а затем придерживаться намеченного плана?

— И да, и нет.

— Ну, брось, Джулиан. Я серьезно. Ведь должен же я научиться. Я чувствую, что мудрецы действительно знали что-то очень особенное.

— Я сказал «да», потому что тебе действительно придется заносить свои планы в ежедневник. И я сказал «нет», потому что все несколько сложнее. Это целая система внедрения еженедельных задач в ежедневный график, которую я называю стратегическим распределением времени.

— Звучит загадочно, — ответил я.

— Это совершенно новый подход к реализации еженедельных планов. Он позволяет развить ту самодисциплину, которая необходима настоящему лидеру. Стратегическое разделение времени позволит тебе усовершенствовать свои способности. Ведь многие руководители страдают от ужасной болезни. Не догадываешься какой?

— Понятия не имею, Джулиан.

— Болезнь, о которой я говорю, называется «потерей концентрации». Это одна из опаснейших болезней, известных человечеству. Распыляя свое внимание и стараясь успеть все на свете, страдающие этой болезнью руководители ничего не доводят до конца. Не умея сосредоточиться, пытаясь одновременно заниматься многими делами, то и дело меняя свои решения, эти люди становятся жертвами своего неумения концентрироваться. Сосредоточиваясь исключительно на главных делах, ты станешь свободен в своих действиях, что так необходимо истинному лидеру. И тогда ты будешь успевать делать все, что наметил. А поможет тебе в этом Стратегическое распределение времени.

— Хорошо. И как же это делать?

— В первую очередь тебе следует распределить дни недели по роду деятельности, на которой будет сосредоточено твое внимание. Это все равно как если бы ты начертил график для каждого дня и заполнил его намеченными тобою конкретными делами. Научившись этому, ты перестанешь пытаться выполнить сотни различных дел сразу. Вместо этого ты каждый день будешь сосредоточивать внимание на конкретных задачах, посвящая им все свое время.

Например, понедельник можно посвятить вопросам и инициативам, возникшим у твоих сотрудников. Этот день можно обозначить в графике как День общения. Затем внеси в график понедельника все возможные встречи и контакты, которые ты наметил на эту неделю. Таким образом, в понедельник тебе не придется думать о проблемах сбыта или разработки новых видов продукции. Ты будешь занят лишь теми делами, которые наметил на этот день.

Вторник ты мог бы назвать Днем развития бизнеса. На этот день ты запланируешь дела, связанные с развитием деятельности твоей фирмы.

Среду можешь оставить для Маркетинга или Финансовых вопросов.

Четверг мог бы стать у тебя Открытым днем. Это значит, что в четверг ты можешь заняться решением накопившихся за неделю проблем, решением общих вопросов или вести прием посетителей.

— А что мы запланируем на пятницу?

— Ты можешь оставить ее для каких-то своих важных дел. Я же говорил, что ты сам должен спланировать и организовать свой недельный график, чтобы он был удобным для тебя. Пусть время будет тебе слугой, а не хозяином. Лично я рекомендовал бы тебе назначить пятницу Днем обновления, то есть тем днем, когда ты мог бы заняться совершенствованием своих лидерских качеств. Возможно, ты посвятишь это время размышлению над стратегией своей фирмы или постараешься конкретизировать свое видение будущего. В этот день ты мог бы заняться перспективным планированием и определением своих главных приоритетов. Можешь использовать этот день для посещения лекций по вопросам лидерства или встретиться со своими консультантами. Отведи это время для ознакомления с периодическими изданиями, на что у тебя не хватает времени в другие дни. Или же внимательно изучи новую книгу по менеджменту. Возможно, тебе удастся найти в ней полезные идеи, которые позволят вывести твою фирму на новый уровень. Либо вместе со своими менеджерами ты мог бы организовать «мозговой штурм».

Последовательно руководя своим временем, ты научишься воплощать в жизнь все свои добрые намерения и достигнешь осязаемых результатов. Теперь ты понимаешь, что такое Стратегическое распределение времени?

— Теперь да. Этот метод позволит мне сосредоточить большую часть времени на выполнении наиболее существенных й важных дел. Ведь, как говорил мне ты и как учат великие мыслители, «лишь концентрируя свои усилия и сосредоточивая внимание на насущных вопросах, можно добиться значительного успеха в жизни». Я больше не стану ежедневно распыляться на сотни разнообразных, никак не связанных между собою дел. Мне больше не придется бросать начатое на полпути, чтобы переключиться на очередное дело, показавшееся мне неотложным. Теперь я смогу сосредоточить свое внимание, придерживаясь намеченных мною задач, и посвятить свое время «сосредоточению на значительном», неустанно приближаясь к своей главной цели. Кроме того, я найду время для таких важных занятий, как стратегическое мышление и развитие собственного воображения. Я впечатлен! Не могу дождаться, когда испробую все это на практике.

— Теперь давай подведем итог, — предложил Джулиан. — Модель времени для вдохновенного лидера состоит из пяти этапов. На первом этапе ты должен еженедельно — допустим, воскресными вечерами, — заниматься планированием и стараться увязать эти планы со своим видением будущего. Такое видение послужит тебе маяком, не давая сбиться с намеченного курса.

На втором этапе ты будешь анализировать стратегические планы на год. Это те цели, которых тебе предстоит достичь в текущем году.

На третьем этапе ты определишь промежуточные цели, которых ты должен достичь на предстоящей неделе.

Четвертый этап предполагает распределение намеченных тобою целей по дням недели с использованием метода Стратегического распределения времени.

Каждый день недели будет посвящен определенной сфере твоих задач. Занимаясь планированием в течение трех или четырех недель, ты поймешь, что в этом нет ничего сложного.

— А как же пятый этап?

— Пятый этап — это то, что Йог Раман называл «регулярным размышлением». Размышление — это мать мудрости, Питер. Мудрость поможет тебе сделать правильный выбор, который приведет к более богатой и наполненной жизни. В воскресенье вечером, составляя план на предстоящую неделю, удели немного времени тому, чтобы глубоко проанализировать прошедшую. Удалось ли тебе сделать то, что ты планировал? Если нет, то почему? Что бы ты сделал по-другому, будь у тебя возможность еще раз прожить эту неделю? Удавалось ли тебе «сосредоточиться на значительном»? Осознание предшествует переменам, и, если ты бессознательно тратишь свое время, тебе никогда не узнать, что есть другие, более достойные задачи. Размышляя над тем, как распорядиться своим временем, ты сможешь лучше организовать свою рабочую неделю. Кроме того, ты лучше узнаешь самого себя.

— А разве мы не знаем самих себя?

— Нет, не знаем. Большинство людей не имеют реального представления о своих достоинствах и недостатках. В результате на протяжении всей жизни они снова и снова повторяют одни и те же ошибки. Находя время для размышления, ты сможешь еженедельно вносить необходимые коррективы в свою жизнь и в свою работу. Таким образом, ты будешь постоянно расти как в профессиональном, так и в личном плане. Помни, мой друг, не стоит бояться ошибок. Ведь они делают нас более зрелыми и мудрыми. Но нельзя повторять одну и ту же ошибку много раз. Это признак отсутствия мудрости. Так что используй опыт своих ошибок на благо будущих успехов. И пусть твое прошлое служит тебе в настоящем. Это еще одно из фундаментальных правил истинного лидера. Кроме того, это одна из основ деятельной жизни. Регулярно размышляя над своими ошибками, ты будешь учиться. Как сказал Сенека: «Пока ты живешь, учись жить».

Небо окутала тьма. В вечерней тишине слышно было только кваканье лягушек и стрекот сверчков. Вечер в компании с Джулианом доставлял мне огромное наслаждение. Так мы и сидели под звездным небом, два старых друга, беседуя и размышляя о важных проблемах жизни и лидерства. Я удивлялся, почему не задумывался над всем этим раньше. Неужели я на самом деле был так занят, что не смог найти время подумать о столь важных вещах?

За те несколько недель, которые прошли со времени первой встречи с Джулианом в моем офисе в «Глобальных Технологиях», произошли разительные перемены. Его уроки лидерства как бы разбудили меня и указали путь, по которому следовало идти, если я по-настоящему хотел превратить корпорацию в организацию мирового уровня. Я уже воплотил на практике многие из его уроков и принципов, обучил всех своих менеджеров тем Ритуалам истинного лидерства, которые разъяснил мне Джулиан. И те перемены, которые я теперь наблюдал, были поистине невероятными.

Мои сотрудники прониклись неведомым прежде ощущением радости. Их вдохновила та картина будущего нашей компании, которую я перед ними раскрыл. Себя же они теперь считали неотъемлемой частью чего-то очень значительного. Мне доводилось слышать, как некоторые говорили, что впервые за многие годы к ним прислушиваются, а их интересы учитываются. Прекрасно заработала программа поощрений и признания заслуг. Потрясающе прошел наш первый Безумный День. Мы стали работать как одна крепко спаянная команда, готовая эффективно использовать перемены.

Основательно покопавшись в самом себе, я смог изменить отношение ко многим вещам. С помощью знаний, которые привнес в мою жизнь Джулиан, я осознал, что роль лидера для меня заключается в том, чтобы прежде всего высвобождать творческий потенциал и способствовать развитию профессиональных навыков своих людей. Впервые в жизни я по-настоящему понял, как важно держать свое слово, «активно слушать», «постоянно сопереживать» и быть «фанатически честным», как сказал бы Джулиан. Я стал учиться управлять своим характером. И, поверьте, мои усилия привели к существенным переменам. Первой происходившие во мне перемены заметила моя жена Саманта. Джулиан был абсолютно прав, когда говорил, что я должен перестать обвинять кого-то в проблемах, с которыми столкнулась моя компания, и принять на себя полную ответственность за неудачи. Как он говорил, «у выдающегося лидера должны быть выдающиеся соратники».

В коллективе стала улучшаться моральная атмосфера. К людям вновь вернулись лояльность и преданность делу; такой производительности труда мы не видели уже несколько лет. Теперь сотрудники говорили о компании так, будто сами участвовали в управлении ею и имели свою долю в ее будущих прибылях. Мне это было по душе. В результате внедрения новой Программы предложений, предполагавшей, что каждый мог направить администрации по электронной почте новаторские предложения по улучшению деятельности компании, мы получили ряд великолепных инновационных идей, которые помогли снизить затраты, увеличить производительность, лучше учитывать интересы заказчиков и приблизиться к нашему видению будущего. Не стоит и говорить, что сотрудники, которые внесли эти предложения, были отмечены и щедро вознаграждены. Те знания, которые гималайские мудрецы передали Джулиану, начали вершить для нас чудеса.

— Почему ты все время смотришь на эту звезду, Джулиан? — спросил я, когда он снова устремил свой взор на самую яркую звезду на ночном небосклоне. — Ты говорил, что расскажешь мне.

— Расскажу, но еще не пришло время. Уже скоро, ведь мы приближаемся к завершению изучения системы принципов перспективного лидерства, разработанной Йогом Раманом. Сейчас же я лишь скажу тебе, что эта звезда стала моим другом. Тебе известно, что за последние годы в моей жизни произошло много перемен. Я имею в виду инфаркт и все, что случилось после него. Уход из мира бизнеса стал для меня обращением в новую веру. Мне пришлось от многого отказаться.

— И от своего роскошного «феррари».

— И от «феррари», — кивнул Джулиан. — В этом мне помогала моя звезда.

Я все же так и не понял, о чем говорил Джулиан. Но чувствуя его нежелание разъяснять мне, что связывало его с этой звездой, я решил больше не приставать к нему с расспросами. Этим вечером, лежа в постели, я продолжал думать о Джулиане. В свое время он был звездой делового мира, а потом оказался между жизнью и смертью. Оставив все, он отправился на поиски мудрости, которой, как он чувствовал, ему не хватало. Он пересек Индию, забрался в Гималаи и наконец нашел тот источник знаний, который искал: мудрецы Сиваны открыли ему не только секреты молодости и счастья, они также научили его Ритуалам истинного лидерства. То, как он изменился, можно было бы назвать чудом. А теперь и я сам стал ощущать чудесные внутренние перемены. Я потянулся к тумбочке и включил лампу. Возле нее, рядом с моими очками лежала маленькая деревянная пластинка. Ее дал мне Джулиан перед тем, как я оставил его одного на военной базе. Это была еще одна пластинка от паззла. Как и раньше, я не сразу смог различить нанесенные на нее тонкие узорные линии. На пластинке была надпись: Ритуал 6: Лидер, веди себя.


Глава 9●Итог знаний ● Краткое изложение идей Джулиана

Ритуал

Содержание

Ритуал целостной личности

Мудрость

Секрет целостной личности — в умении сосредоточиться на главной цели

Чтобы успеть сделать нечто важное, нужно знать, чего делать не следует

Если ты не руководишь своим временем — оно будет руководить тобой

Если ты не внес в свой график собственные приоритеты, туда попадут приоритеты других

Приемы

Модель времени для настоящего лидера

Стратегическое распределение времени

Ключевая цитата

Умей дорожить каждым днем своей жизни. Как ты живешь каждый день, так проживешь и всю жизнь. Не трать ни единого дня понапрасну. Прошлое уже в истории, а будущее — мечта. Поэтому живи настоящим — сегодняшним днем.

Ритуал 6



Глава десятая

Нет ничего благородного в том, чтобы превосходить других. Истинное благородство в том, чтобы превзойти себя.

Древняя индийская пословица

Гора Персиваль — самая высокая в этой части страны. Альпинисты и искатели приключений отовсюду прибывают сюда, чтобы штурмовать северный ее склон, самый опасный для восхождения. Несколько лет назад сын моего коллеги погиб здесь, пытаясь достичь вершины. Их группу из восьми человек нашли замерзшими в семидесяти метрах от цели. Оставалось только догадываться, зачем Джулиан вытащил меня для встречи именно сюда.

Ведя машину по извилистой дороге к подножию облюбованной туристами и скалолазами горы, я думал о том, насколько важны для меня уроки Джулиана. Каждая наша встреча давала мне не только новые знания, но и мощный заряд энергии, способствовавшей восстановлению моей компании. Каждое наше занятие превращалось в небольшое приключение, которое заставляло меня покинуть привычную «среду обитания». Я сознавал, что наши встречи с Джулианом не могут длиться вечно. Он твердо решил исполнить обет, который дал мудрецам: распространять их учение по всему миру. Я знал, что, когда он покинет меня, мне будет его очень недоставать.

Поднявшись к базовому лагерю, куда съехались туристы со всех уголков мира, я увидел Джулиана. В отличие от прошлой встречи, сегодня на нем алел его монашеский наряд, а ноги были обуты в изношенные сандалии. Как всегда, лицо его светилось молодостью и жизненной силой. Мне все еще трудно было свыкнуться с мыслью, что этот моложавый человек — действительно Джулиан Мэнтл, тот самый, много пьющий и агрессивный боец делового мира, которого обширный инфаркт сразил посреди заполненного публикой зала суда.

— Приветствую тебя, Питер! — как всегда радостно воскликнул Джулиан. — Денек сегодня выдался на славу! — добавил он, набирая полную грудь свежего горного воздуха. — Чувствую себя так, будто я снова в Гималаях с Йогом Раманом и другими моими учителями.

— Ты скучаешь о них?

— Очень. Это самые добрые, самые щедрые люди из всех, кого я знал. Они относились ко мне так, словно я был членом их небольшой общины. А я чувствовал, что они были членами моей семьи. И дни, проведенные в этом оазисе красоты, умиротворения и познания, были лучшими в моей жизни. Все свои силы я отдам распространению идей гималайских мудрецов о лидерстве в деловом мире и в жизни, чтобы каждый, кто нуждается в этой неподвластной времени мудрости, смог ее услышать.

— Можно задать тебе вопрос?

— Конечно, — ответил Джулиан.

Мы подошли к служебному помещению, чтобы купить билет на подъемник.

— Зачем мы туда направляемся? — спросил я, запрокидывая голову, чтобы увидеть вершину горы.

— Мне предстоит преподать тебе еще один урок лидерства. А там — самое подходящее для этого место.

Пока мы поднимались наверх, ни один из нас не проронил ни слова. Великолепие пейзажа просто потрясало. Хотелось насладиться им в полной мере — и в полной тишине. Ощущая прилив радости от соприкосновения с красотой природы, я спрашивал себя, почему мне так редко удается оставлять свой роскошный кабинет, чтобы приобщиться к радостям жизни. Я ведь вполне мог бы привозить сюда Саманту и детей на выходные. Мне и вправду следовало больше времени проводить вместе с ними. Я чувствовал, что такая поездка наполнит смыслом мои дни, даст заряд энергии на всю предстоящую неделю.

Через полчаса вагончик резко остановился, и голос в динамике попросил нас выйти. Джулиан, видимо хорошо знакомый с обстановкой, повел меня по заснежен- ной тропе, по сторонам которой тянулись толстые канаты. Я безмолвно следовал за своим другом, полностью доверившись ему, так как знал, что он явился сюда только ради меня. Наконец мы добрались до цели нашего путешествия. Ничего подобного я в своей жизни не видел. С обрыва, на котором мы стояли, открывался замечательный вид на окружающие горы и долины. Вершины более низких гор под нами упирались в редкие облака, проплывавшие в ярко-синем небе. И я опять пожалел, что со мной нет Саманты и детей. Находясь в этом райском месте, я ощущал глубокое умиротворение, о чем и сказал Джулиану.

— Прекрасно понимаю тебя, дружище! Насладившись величественным пейзажем, Джулиан

начал свой урок.

— Шестой ритуал чрезвычайно важен, Питер. Мудрые лидеры ежедневно выполняют его. Если они не будут этого делать хотя бы в течение нескольких дней, их перспективное видение затуманится, а их действенность значительно снизится.

— А что конкретно означает выражение «лидер, веди* себя»? — спросил я, внимательно рассматривая шестую пластинку от паззла, вынутую мною из кармана лыжного комбинезона, в который я облачился специально для этого случая.

— Шестой ритуал — это ритуал «само-лидерства». К величайшему сожалению, многие руководители нередко пренебрегают им. А ведь это основа для многих достижений в бизнесе и в жизни.

— Но разве умение руководить собой — это не то же самое, что самосовершенствование?

— Это нечто большее. Лучше всего об этом сказал сэр Эдмунд Хиллари, который, как ты знаешь, был первым человеком, поднявшимся на Эверест: «Мы покоряем не гору, а себя». Следовательно, «вести себя» — значит уметь покорить себя и владеть собой.

— Интересно.

— Большинство руководителей полагают, что эффективность и качество порождаются внешними факторами — например, наличием квалифицированной рабочей силы или применением современных технологий. Истина же в том — и это на протяжении веков было известно истинным лидерам, — что успех — это прежде всего внутренняя работа. Совершенство начинается внутри. Лидерство на деловом рынке начинается с само-лидерства.

Глубоко вдохнув свежего горного воздуха, Джулиан продолжал:

— Посуди сам, Питер: как ты можешь вести организацию, если не научился вести себя? Как ты можешь обучать свою команду, если не умеешь обучаться сам? Как ты можешь управлять другими, если не владеешь мастерством управлять собой?

— Мой отец любил говорить: «Ты не можешь делать добро, если ты чувствуешь себя добрым».

— Абсолютно верно. Примерно то же самое имел в виду Гете, когда заметил: «Прежде чем делать что-то, нужно быть чем-то». Как лидер, ты не сможешь вдохновить людей, если утром просыпаешься угнетенным и подавленным. Ты не сможешь повести людей к победе, если тебе не хватает энергии и сил. Тебе не удастся завоевать сердца людей, если целый день ты будешь на них кричать. Запомни: прежде чем любить кого-то, ты должен любить себя. Внешний успех начинается с успеха внутреннего.

— Я вспоминаю одну историю, которую рассказал мне мой любимый университетский преподаватель, — продолжал Джулиан. — Однажды вечером отец отдыхал с газетой в руках после долгого рабочего дня. Его маленький сын, которому хотелось играть, надоедал ему. В конце концов потерявший терпение отец вырвал из газеты изображение земного шара и разорвал его на мелкие кусочки. «Вот, сынок, попробуй сложить все заново», — сказал он, надеясь, что это надолго отвлечет внимание малыша и он сможет дочитать свою газету. К его изумлению, уже через минуту сын вернулся с полностью собранным изображением. Когда пораженный отец спросил сына, как ему это удалось, малыш улыбнулся и ответил: «Пап, на другой стороне была фотография человека, и когда я собрал человека, с Землей стало все в порядке».

— Урок в том, что нужно сначала разобраться в самом себе. И тогда в окружающем нас мире все встанет на свои места. И тогда мой собственный мир будет в порядке, правда?

— Да, Питер, все именно так и обстоит.

— Так ты хочешь сказать, что личное совершенствование должно стать одной из моих главных целей?

— Это должно стать твоим обетом.

— А в чем разница?

— Цель — это то, к чему ты стремишься, положительное намерение, которое ты планируешь реализовать в будущем. Мудрецы разъяснили мне, что обет — это нечто большее и более глубокое. Давая себе обет, ты в самой глубине души обретаешь решимость неуклонно придерживаться обещания, которое ты дал. Теперь неудача просто невозможна. Давая обет, ты просто-напросто отказываешься проигрывать.

— Неужели «само-лидерство» — это действительно так важно?

— Безусловно… Эта истина была известна всем великим мыслителям. Сенека говорил: «Овладение самим собой — это великое искусство». Конфуций же заметил, что «добрый человек непрестанно укрепляет себя». «Человек создает и разрушает себя сам», — заявлял Джеймс Ален, а китайский военачальник Сунь-цзы в шестом веке нашей эры сказал: «Возможность обезопасить себя от поражения — в наших собственных руках». Современный психолог Питер Друкер, занимающийся проблемами лидерства, высказал наблюдение, что «саморазвитие эффективного руководителя — залог развития всей организации, будь то в бизнесе, в политике, науке, медицине или в армии. В этом залог эффективности организации». Видишь ли, дружище, один из основополагающих древних законов гласит: мы воспринимаем мир не таким, как он есть, а таким, каковы мы сами. Совершенствуя себя и выясняя, кто мы такие, мы начинаем видеть мир в более ясном свете. Овладевая собой, мы начинаем смотреть на мир и его безграничные возможности как бы с вершины горы, а не от подножья. Стремись к совершенству. Постоянно поднимай планку, которую сам установил для себя. Старайся все делать на высочайшем уровне.

Запомни: привыкнув довольствоваться посредственностью в малом, ты скоро станешь мириться с посредственностью в важных вещах. Если не воспитаешь в себе сознател ьного стремления к совершенству , окажешься в плену неосознанной деградации.

Впитывая в себя эти насыщенные мудростью слова, я вглядывался в далекую линию горизонта. Мне раньше не доводилось задумываться над тем, что такое самосовершенствование. Как часто, перелетая куда-то самолетом, я замечал в руках других пассажиров такие книги, как «Университет успеха», «Как думает человек», «Думай и богатей», «Психокибернетика и Мегажизнь». «Слава Богу, у меня и так все в порядке», — думал я, полагая, что эти несчастные люди переживают личный или профессиональный кризис. Теперь я понимал, что умные люди умеют управлять другими, а просвещенные — собой. Личное совершенствование — это самое важное и самое главное, что руководитель может сделать для повышения уровня своей организации. Мой отец был прав: нельзя добиться ничего хорошего, если ты сам не хорош. Невозможно совершить великое, если не имеешь великих идей. Чтобы со всей серьезностью взяться за совершенствование самого себя, мне нужно было дать «обет», как говорил Джулиан, только так можно достичь того, к чему я стремлюсь.

Мне следовало сосредоточиться на главном и работать над тем, чтобы усовершенствовать свою собственную жизнь.

— Теперь ты понимаешь, зачем я привел тебя сюда, на вершину этой ' горы? Чтобы овладеть искусством управления другими, ты должен по-настоящему овладеть искусством управлять собой, — сказал Джулиан. — Ты должен подняться на собственную вершину и в ходе этого победить самого себя. Хватит обвинять в проблемах и трудностях других. Сам неси ответственность за перемены. У истинного руководителя нет алиби.

— Что это значит — «нет алиби»?

— Занимаясь адвокатской практикой, мне приходилось допрашивать множество подозреваемых. Независимо от того, были они действительно виновны или нет, все они вели себя одинаково. У всех были оправдания, с помощью которых вина перекладывалась на кого-то другого. Ни один из них не сказал просто и ясно: «Да, я виноват. Я поступил неправильно. Я очень сожалею».

— У всех было алиби?

— Правильно. Но истинный лидер сам руководит собой и своей судьбой. Он понимает, что если в компании неблагополучная моральная атмосфера, значит, проблема в руководстве. Он осознает, что когда во взаимоотношениях людей не хватает внимания и теплоты, значит, этих качеств недостает руководителю. Он знает, что если достижения его компании нельзя называть выдающимися, значит, его мысли и поступки также далеки от совершенства.

Вот почему я говорю, что руководители с перспективным видением не имеют алиби. Они достаточно сильны характером, чтобы понимать, что они сами управляют своим будущим и что их внешняя жизнь определяется их внутренней жизнью. Чем выше ты взбираешься, тем больше видишь. Чем лучше понимаешь, кто ты и что ты за человек, тем больше пользы ты сможешь принести окружающему тебя миру. Самое печальное для меня зрелище — это человек, лишенный осознания собственной сущности, не имеющий представления о том, что он может совершить, не имеющий смелости полностью раскрыть свои возможности посредством дисциплины самоуправления. Уровень жизни многих людей значительно ниже уровня их потенциальных возможностей. Другими словами: лидерство в окружающем тебя мире начинается с лидерства в твоей собственной жизни.

Джулиан подошел к длинной деревянной скамье, которая стояла у края обрыва, и присел на нее. Прежде чем продолжить свой страстный монолог о принципах лидерства самого себя, он немного посидел, прикрыв глаза и глубоко вдыхая чистейший студеный воздух горной вершины.

— Знаешь, Питер, я очень люблю это место. Вернувшись из Гималаев, я бывал здесь, наверное, раз пятьдесят. Здесь очищается мое сознание. Как умиротворенно и спокойно жилось мне у мудрецов! Хотя они много работали, все у них получалось легко и изящно. Признаюсь, вернувшись назад, я постоянно борюсь с тем, чтобы не поддаться сумасшедшему темпу, в котором живет этот мир.

— Я ощущаю то же самое, — ответил я. — Должен сказать, темп в моем офисе просто бешеный. Ежедневно я кручусь как белка в колесе. Ты знаешь, Ариэль, моя помощница, запланировала мне встречи на тринадцать месяцев вперед! Представить невозможно, сколько дел мне нужно переделать и со сколькими людьми встретиться. И хотя твоя Модель Времени для Истинного Лидера уже помогает мне сосредоточиться на главном, я все же очень устаю.

Загрузка...