Воля и видение

Важным компонентом видения является фокус на массовом рынке. К примеру, Рэй Крок обладал видением национального и международного массового рынка недорогого фастфуда. Билл Гейтс предвидел массовый рынок недорогих персональных компьютеров в каждом доме и на каждом столе.

Тем не менее маркетологи склонны остерегаться массового рынка, особенно для зрелых товаров. Стратеги подчеркивают важность сегментирования и дифференциации. Под сегментацией понимается деление рынка на группы схожих потребителей – сегменты. Дифференциация – это стратегия, в рамках которой маркетолог стремится изменить дизайн товара, чтобы как можно лучше соответствовать потребностям сегмента. Главное назначение сегментирования и дифференциации – удовлетворить потребности сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты. Базовое предположение такого подхода в том, что таким образом компания может поддерживать более высокий уровень цен, чем те, кто располагает единственным недифференцированным товаром для массового рынка. Поэтому сегментирование и дифференциация считаются более прибыльной стратегией, чем массовый маркетинг. В результате рынки, особенно зрелые, заполонены брэндами. По большей части они похожи как две капли воды, тем не менее каждый утверждает, что несёт уникальные выгоды для всё более малой группы потребителей. Руководители чураются массового рынка, особенно для зрелых товаров. Массовый рынок является синонимом ожесточенной конкуренции, низкой маржи и низкой прибыли.

Для нового продукта массовый рынок сулит совершенно иные перспективы. Когда видение созревает, конкуренты могут вообще не видеть рынка или фокусируются на нише. Так, к моменту появления лазерного принтера НР, Xerox и IBM производили большие скоростные принтеры стоимостью в сотни тысяч долларов. Такие машины могли себе позволить только крупные организации. Зачастую ниша возникает лишь потому, что стоимость имеющихся товаров высока. Видение, в данном случае, предполагает производство товара по значительно более низкой цене, чтобы захватить массовый рынок. Принтеры НР стоили всего несколько тысяч долларов и были ориентированы на развивающийся массовый рынок владельцев персональных компьютеров. Зачем вообще ориентироваться на массовый рынок? Подобная ориентация содержит для выходящей на рынок компании три важных источника выгоды.

Во-первых, выход на массовый рынок требует от компании умения делать товар по цене, привлекательной для рынка. Подобная цель помогает менеджерам направлять исследовательские и производственные усилия для достижения требуемой цены. Такое целевое планирование особенно уместно, когда первоначальная идея или технология ведет к появлению дорогих товаров для рыночной ниши. От прозорливого руководителя требуется идентифицировать массовый рынок, определиться с привлекательной для такого рынка ценой и направить усилия компании на достижение требуемого ценового уровня.

Во-вторых, захват массового рынка приводит к экономии на масштабе, следовательно, к более низким затратам на единицу товара. Низкие затраты позволяют компании иметь положительную маржинальную прибыль даже при низких ценах. Эта маржа, помноженная на большой объём продаж массового рынка, приносит больше прибыли, чем высокая маржа на нишевом рынке. Те, кто работает на нишевых рынках, с трудом соглашаются или вообще игнорируют подобный подход. Из приводимых далее подробных примеров видно, что стратегия массового рынка оказывается более прибыльной, чем нишевая, приводя к тому, что более поздний игрок становился лидером рынка, превосходя пионера, ориентировавшегося на нишу.

В-третьих, размах операций, связанных с обслуживанием массового рынка, позволяет интенсивнее вкладываться в исследования. Исследования приводят к быстрому снижению затрат или повышению качества. Это, в свою очередь, привлекает большее число потребителей и расширяет рынок. Экспансия приводит к росту прибылей, что позволяет ещё больше вкладывать в исследования. Цикл «больше исследований – ниже цены – больше рынок – больше прибыль» питает сам себя, принося выгоды потребителям и компании. Ключ к запуску такого положительного цикла – нацеленность на массовый рынок.

Размах и прибыли массового рынка позволяют даже позднему игроку преодолеть технологическое лидерство и опыт пионера, фокусирующегося на небольшом сегменте. В какой-то момент этот игрок оказывается в состоянии обслуживать нишу лучше пионера, и последний (хотя и первый по времени) вытесняется с рынка. История эволюционного развития четырёх рынков показывает действие этих принципов.

Высвобождение потенциала массового рынка

Скромный одноразовый подгузник является отличным примером важности предвидения массового рынка. Этот пример наглядно демонстрирует огромный потенциал нацеленности на массовый рынок и тщетность усилий по защите рыночной ниши.

В середине 1950-х Procter & Gamble, лидер на рынке мыла и стирального порошка, стремилась к диверсификации в близкие категории потребительских товаров, такие как туалетные принадлежности из бумаги. В 1957-м P&G купила Charmin Mills, регионального производителя бумажных изделий. Эта покупка сподвигла компанию на изучение рынка подгузников. Исследование показало, что потребители неудовлетворены тканевыми подгузниками, которые вечно текли, а их замена, домашняя стирка или хранение до момента, пока их не заберут в прачечную, причиняли сплошные неудобства. Одноразовые подгузники были доступны, но не пользовались популярностью. Исследование показало, что одноразовые подгузники были известны 80 % американцев, но составляли всего 1 % от общего использования подгузников. Основной причиной была высокая цена, около 8,6 центов за штуку. Для сравнения: стирка в прачечной обходилась в 3,5 цента, а домашняя стирка – в 1,5 цента за штуку. Как следствие потребители использовали одноразовые подгузники нечасто, в основном во время поездок с детьми. Даже журнал Consumer Reports считал путешествие главным поводом для использования одноразовых подгузников.

Опыт бакалейной торговли и работы над Pampers побудили P&G нацелиться на значительно больший потенциал массового рынка. Если считать, что в тот момент одноразовые подгузники использовались только путешественниками и составляли лишь 1 % от общего применения подгузников, значит массовый рынок был потенциально в 100 раз больше существовавшего. Главным препятствием на пути к нему была высокая цена. P&G приняла решение выйти на рынок с подгузниками превосходного качества по цене не более 6 центов за штуку. Однако массовое производство таких подгузников было непростой задачей и потребовало невероятных усилий, приверженности и упорства в достижении цели.

Важность установления целевой цены для направления усилий компании лучше всего объяснил один из менеджеров по разработке товаров: «Чтобы уложиться в розничную цену 6,2 цента за штуку, необходимо было снизить производственные затраты до 3 центов. Значит снизить стоимость сырья и сделать производственный процесс эффективнее. Если мы не сможем добиться 3 центов, бизнесу конец. Вот так, с видением, основанным скорее на юношеском оптимизме, чем на инженерном опыте, мы пообещали компании, что сделаем это».[44]

У P&G ушло 5 лет, чтобы создать продукт, достаточно хороший для тестового маркетинга. Ещё 5 лет понадобилось, чтобы повысить качество и снизить цену для национального проката. Всё это время компания чётко ориентировалась на массовый рынок, периодически подвергая свои достижения проверке на тестовом рынке. Через 10 лет P&G научилась производить подгузники по 3 цента штука. В 1966 году состоялся широкомасштабный национальный запуск по прибыльной цене 5,5 центов за штуку. Огромный успех привел к росту рынка с $10 млн до $370 млн в 1973 году. За семь лет рынок вырос в 37 раз! P&G открыла массовый рынок для одноразовых подгузников. Спрос на товар был столь велик, что компания не могла за ним угнаться. В результате продажи Chux также пошли вверх. Менеджеры Chux обнаружили, что их товар был худшего качества и более дорогим. Они поняли, что продажи выросли только благодаря популярности, но недостаточному предложению Pampers.

Когда P&G вышла на рынок, лучшим товаром был, вероятно, Chux производства Chicopee Mills, подразделения Johnson & Johnson. Почему J&J не пошла на массовый рынок? Тому были как минимум четыре причины. Во-первых, компания была главным производителем тканевых подгузников, и рост рынка одноразовых угрожал снижением объёмов продаж и прибылей от имеющегося продукта. Во-вторых, компания считала рынок одноразовых подгузников ограниченным, учитывая, что они использовались родителями только во время поездок с детьми. Возможно, они не понимали, что причиной ограниченности рынка была высокая цена на Chux. В-третьих, компания, вероятно, была удовлетворена высокой ценой, позволявшей получать более высокую маржинальную прибыль. В-четвертых, низкозатратное производство подгузников, вероятно, считалось невозможным. Действительно, P&G потребовалось 10 лет, чтобы довести технологию до состояния, позволившего снизить цену настолько, чтобы заинтересовать массовый рынок. Таким образом, в J&J не видели никакой нужды в том, чтобы тратить деньги и брать на себя риск утраты текущих продаж и прибылей во имя сомнительного будущего. Как с грустью констатировал один из внутренних документов в 1969 году: «До 1964 года настроение в J&J и Chicopee было таково, что все только и разглагольствовали о том, как в один прекрасный день одноразовые подгузники станут отличным бизнесом. Но случится это ещё не скоро».[45] P&G обладала видением, а J&J – нет.

После успеха Pampers J&J в течение 10 лет пыталась наладить производство подгузников такого же качества и цены. Однако размах и интенсивность усилий P&G позволяли ей снижать цены и повышать качество быстрее, чем J&J. Та была вынуждена играть в догонялки, но прикладываемых усилий было недостаточно. Десятилетние исследования и гигантские инвестиции дали P&G такое технологическое преимущество, что J&J не могла его ликвидировать с теми ресурсами, что она вкладывала. В результате Chux оставался бледной тенью Pampers. Теперь и путешествующим родителям не было смысла покупать Chux, так что J&J не смогла удержаться в прежней нише. Столкнувшись с растущими убытками, компания вывела Chux с рынка. В 1970-е компания продолжала поставлять подгузники в розницу под брэндом продавцов. Она также вывела на рынок новые подгузники под маркой Johnson. Поскольку этот брэнд оказался неприбыльным, J&J полностью покинула брэндированный рынок в 1981 году. Так компания оставила рынок, на котором доминировала 35 лет.[46]

Совсем недавно благодаря непрерывным товарным инновациям Huggies обошла Pampers по доле рынка. Следующая глава рассказывает о важнейшей роли непрерывных инноваций в удержании рыночного лидерства.

Бесплодность нишевой ориентации

Ранняя история фотографии тоже показывает преимущества ориентации на массовый рынок вместо профессиональной ниши. К тому же товару, изначально ориентированному на массовый рынок, не обязательно быть такого же высокого качества, как тот, что обслуживает профессиональную нишу. Он должен быть хорош ровно настолько, чтобы удовлетворять текущие потребности массового рынка. Конечно, цена и удобство должны быть привлекательными для массового рынка. Преимущества захвата массового рынка столь велики, что позволяют поддерживать постепенное улучшение качества и снижение цен. Таким образом, первоначально посредственная технология, ориентированная на массовый рынок, способна превзойти преимущества превосходной технологии, ориентированной на профессиональный нишевый рынок. Фотография зародилась во Франции с созданием в 1839 году дагерротипной технологии. Она позволяла получать изображения на покрытых серебром медных пластинах, чувствительных к свету. Появившись в США, технология быстро стала модной, но в очень небольших масштабах. В середине 1840-х фотография оставалась уделом профессионалов, делавших снимки важных событий или портреты представителей элиты, которые могли позволить себе дорогостоящую новинку.

К середине 1850-х на смену медным пришли стеклянные пластинки, покрытые слоем прозрачной вязкой субстанции под названием коллодий. Перед съемкой фотограф должен был нанести на коллодий раствор нитрата серебра. При попадании света на светочувствительном покрытии запечатлевалось изображение, которое затем проявлялось в темном помещении и отпечатывалось на фотобумаге при помощи потока света. Такая технология называлась мокроколлодионной. Качество чёрно-белых снимков было отличным и фотография процветала. Но технология была громоздкой и требовала знания фотохимии. Сам процесс также был не слишком удобен. Фотографам приходилось таскать с собой огромную камеру, готовить большое число пластин, располагать темной комнатой и держать запас химикатов. Поскольку фотографы частенько сопровождали своих клиентов в путешествиях, применяемая технология оставляла желать лучшего. Как следствие занимались фотографией почти исключительно профессионалы.

В конце 1870-х с появлением сухого способа процесс стал совершеннее. Стеклянные пластины стали покрывать сухой желатиновой эмульсией, в результате появилась возможность широкомасштабного производства готовых к использованию пластин, что снижало стоимость и повышало удобство съёмки. Рынок немного вырос, но само занятие по-прежнему оставалось делом профессионалов и заядлых любителей. Причины оставались теми же – тёмная комната, химикаты, запас пластин. Однако технология получила распространение, и бизнес перешел в разряд стандартной услуги.

В это время появляется Джордж Истмэн. С самого начала он был одержим идеей усовершенствования процесса. Его усилия концентрировались на двух ключевых моментах: создании более удобного заменителя стеклянных пластин и разработке более удобного аппарата под использование такого заменителя. Истмэн обратил внимание на входивший тогда в обиход целлулоид. Подобно стеклу целлулоид обладал прозрачностью и инертностью в отношении фотохимикатов. Но в отличие от стекла он был легким, гибким и небьющимся. К весне 1885 года целлулоидная фотоплёнка и камера для неё были готовы. Правда, качество снимков было не сравнимо с тем, что достигалось при прежней технологией, и профессионалы не приняли продукт.

Рисунок 4–1. Одно из первых рекламных объявлений Kodak.

Предоставлено и печатается с разрешения Eastman Kodak Company.

Потерпев неудачу, Истмэн нацелился на массовый рынок. Он создал очень простую камеру, позволявшую производить съёмку в три простых действия: заправить плёнку, взвести затвор и нажать кнопку (Рисунок 4–1). Камера Kodak (брэнд, придуманный Истмэном) предлагалась по цене $25 и содержала плёнку на сто снимков. После съёмки потребители присылали камеру в компанию Истмэна на проявку. За $10 компания проявляла плёнку, перезаряжала камеру и отправляла всё вместе назад клиенту. Рекламный лозунг компании «Вы жмёте на кнопку, мы делаем остальное» объяснял фотографам-любителям всё, что им нужно было знать. Камера произвела фурор, продажи рванули вверх. При помощи такой нехитрой, относительно дешёвой штуковины Истмэн создал массовый рынок фотографии. Успех продукта в 1892 году привёл компанию к смене названия на Eastman Kodak.

Любопытно, что компании, обслуживавшие профессиональный рынок, не пытались конкурировать с Kodak. Следующие 10 (а кто и 16) лет они занимались совершенствованием технологии на стеклянных пластинках. Несмотря на некоторый успех, им не удалось сравняться с ценой и удобством камеры Kodak. А значит они не могли получить выгоды от роста массового рынка. Eastman Kodak тоже продолжала инновации. Компания улучшала камеру, плёнку и процесс проявки, так что качество повышалось, а цена падала. В конце концов целлулоидная технология вытеснила технологию на стеклянных пластинках.

Истмэн не был ни пионером, ни ведущим игроком технологии стеклянных пластин. Он был неутомимым новатором, всецело отдавшим себя совершенствованию продуктов и процессов фотографии. Более того, обладая видением массового рынка, он разработал новую технологию. Она не была лучше предшествовавшей, но проще и дешевле и достаточно качественной, чтобы привлечь любителей. Низкоприбыльный, но обширный массовый рынок приносил достаточно прибыли, чтобы продолжать исследования по повышению качества и снижению затрат. За несколько десятилетий непрерывных инноваций Истмэн отправил на свалку прежде доминировавшую технологию, ориентированную на узкую профессиональную нишу.[47]

Предвидение цены массового рынка

Ранняя история рынка видеозаписи обнажает резкий контраст между взглядами пионера и видением длительного лидера. Как и в предыдущем примере, налицо опасность фокусирования на небольшом сегменте вместо массового рынка. Следует подчеркнуть особую характеристику видения – нацеленность на невероятно низкие цены за десятилетия до того, как технологии позволят их установить.

В 1956 году компания Ampex представила первый коммерческий видеомагнитофон. Первые три сделанные под заказ экзепляра были проданы по $75 тыс. за штуку. Тем самым Ampex утёрла нос RCA. В то время Ampex была небольшой компанией, специализирующейся на технологиях магнитной записи, а RCA – гигантом, доминирующим на смежном рынке телевизоров. Видеомагнитофон Ampex использовал 4 записывающие головки, размещённых крест-накрест поперёк двухдюймовой плёнки. Качество записи было высоким, но технология слишком сложной для массового производства. Массовые модели первоначально продавались по $50 тыс. Но и по такой цене товар мгновенно стал хитом профессионального рынка. Продажи быстро росли, и к 1960 году оборот компании увеличился в семь раз по сравнению с 1956-м. Рост был обеспечен за счёт продажи видеомагнитофонов, а также устройств записи звука и данных. Однако по темпам роста и имеющимся компетенциям наиболее многообещающим было производство видеомагнитофонов.

К несчастью, как раз с середины 1950-х Ampex отошла от своего ключевого бизнеса и занялась диверсификацией в смежные виды бизнеса. В некоторых из этих областей, например, аудиоплёнок для домашнего использования, компания вступила в конкуренцию с другими фирмами, обладавшими отличными позициями на рынке. Вследствие диверсификации, а также из-за спада производства, в 1961 году Ampex понесла убытки. Новый руководитель компании не смог разглядеть ее большой потенциал. В 1962 году он огласил видение «динамичного роста» во всех видах деятельности Ampex, включая видео, аудио, измерительные приборы, магнитную ленту и компьютерную память. Компания втянулась в конкуренцию за разных потребителей на разных рынках, не имея ясных приоритетов. На рынке видеомагнитофонов Ampex обладала почти монополией в продажах и НИОКР. Её конкуренты RCA и Toshiba были далеко позади. Но учитывая высокую цену, по которой торговала Ampex, её руководители считали рынок ограниченным только профессиональными пользователями. Они мало что предпринимали для снижения цены или расширения спроса. По сути, попытки диверсификации были направлены на то, чтобы снизить зависимость компании от продаж видеотехники.

А Sony, JVC и Matsushita, вдохновлённые своей ориентацией на потребителя, видели потенциал массового рынка домашних пользователей. Они начали совместное исследование по выводу видеомагнитофона на рынок. С самого основания в 1946-м Sony концентрировалась на создании инновационных электронных товаров для потребительского рынка. В середине 1950-х сооснователь компании Мазару Ибука поставил перед инженерами задачу разработать видеомагнитофон для домашнего использования. Лишь 3 месяца спустя после того как Ampex создала свой видеомагнитофон группа разработчиков Sony под руководством Нобутоши Кихара закончила свой образец. Он был похож на продукт Ampex и, по словам Кихары, «был тяжёлый, как якорь».[48] Кихара считал, что это будет неплохой бизнес, даже если продавать товар по 20 млн йен ($55 тыс.). Однако Ибука, чьи мысли были связаны с массовым рынком, настаивал: «Мы не собираемся делать оборудование для телекомпаний, мы хотим сделать домашнее видео. Разработайте нечто за 2 млн йен».[49] Когда группа Кихары выполнила задание, Ибука сказал: «Теперь сделайте то же самое, но по цене 200 тысяч йен (около $550)».[50] Такая цена составляла всего 1 % от первоначальной, и менее 1 % от цены первой модели Ampex.

Примерно так же в 1955 году началась разработка видеомагнитофона в JVC. Руководитель компании считал, что модель Ampex на четырёх головках была чрезмерно сложна и дорога для домашнего использования, и решил сосредоточить усилия на разработке конструкции на двух головках. Следуя этому указанию, менеджер группы разработчиков видеомагнитофона Юма Шираиши поставил перед инженерами следующую задачу: разработать устройство, которое не потребует много плёнки, будет давать отличную картинку и стоить $500.[51] Легче сказать, чем сделать. Каждая из компаний затратила 20 лет на достижение цели выхода на массовый рынок домашних пользователей. Когда в 1980 году массовый рынок начал расти (Рисунок 4–2), компании были щедро вознаграждены за свои труды.

Рисунок 4–2. Зарождение и рост рынка видеомагнитофонов в США

Источник: Dealerscope Merchandising and Electronic Industries Association.

Ampex не сдалась без борьбы. В 1950-е компания либо отказывала в лицензии на свои патенты новым конкурентам, либо выдавала их дозировано. В начале 1960-х Sony и JVC уже могли не обращать внимание на патенты Ampex. Но даже тогда технологическое преимущество Ampex сохранялось. В 1960-е Ampex периодически возвращалась к разработке домашнего видео. Однако большая часть прототипов была очень дорога и обладала качествами, неинтересными потребителям. Лучшей была модель Instalvideo, видеомагнитофон на батарейках и камера, вызвавшие восторженные отзывы. Модель появилась в начале 1970-х и была попыткой ликвидировать отрыв от Sony и Matsushita на рынке домашнего видео. К сожалению, СЕО усомнился в способности Ampex наладить массовое производство, и она была отдана на попечение совместного предприятия Ampex-Toshiba в Японии. Но оно также потерпело неудачу. В конце концов отягощенная убытками прочих видов бизнеса, Ampex закрыла проект Instalvideo и ушла с рынка.

На рынке видеомагнитофонов всё было в руках Ampex. Компания была пионером, располагала командой опытных и способных инженеров и контролировала все важные патенты. Долгие годы у компании был лучший продукт и прочная клиентская база профессиональных пользователей. Но отсутствовало важнейшее для успеха качество: ясное видение массового рынка, которое могло бы стимулировать усилия по его созданию. В результате компания не смогла сконцентрировать свои уникальные технологические преимущества на самом многообещающем рынке домашних пользователей видеотехники.

А усилия Sony, Matsushita и JVC были чётко ориентированы на массовый рынок. Они установили ценовой уровень, необходимый для его захвата. Для этого они сфокусировались на альтернативной технологии двух записывающих головок. Эта технология не позволяла получать изображение, сравнимое по качеству с технологией четырёх головок Ampex, но была проще и дешевле в производстве. Они направили все свои усилия на достижение требуемой цены при сносном качестве. Эти усилия дали плоды в середине 1970-х, когда Sony представила относительно удобную модель Betamax по приемлемой цене. Последовавшее зарождение и рост рынка видео вознесло эти компании на ведущие позиции электронной отрасли. За 15 лет продажи JVC выросли с $2 млн до $2 млрд, продажи Matsushita – c $6 млн до $3 млрд, а продажи Sony – с $ 17 млн до почти $2 млрд. Продажи Ampex выросли с $296 млн всего до $480 млн (Рисунок 4–3).

С опытом и ресурсами, полученными на массовом рынке, Sony сумела выйти и захватить лидерство даже на профессиональном рынке, когда-то исконной вотчине Ampex.[52]

Использование выгод массового рынка

Пример рынка микропроцессоров показывает важные особенности эволюции массовых рынков. Даже при низкой марже массовый рынок генерирует гигантские прибыли, которые можно инвестировать в снижение затрат, повышение качества и дальнейшее расширение. Умелое использование такой возможности дает компании огромное преимущество перед конкурентами и рыночное лидерство.

Рисунок 4–3. Рост продаж видеомагнитофонов ключевыми производителями.

Данные Ampex соответствуют совокупным продажам.

Источник: Richard S. Rosenbloom and Michael A. Cusumano, «Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry», California Management Review, 24, Summer, 1987, p. 66.

Микропроцессор – одно из важнейших изобретений XX века. Это – мозг персонального компьютера, благодаря появлению которого тот вышел на массовый рынок. Он также присутствует во многих «умных» устройствах, которыми мы привыкли пользоваться – калькуляторах, электронных записных книжках, глобальной системе навигации. Самое удивительное в микропроцессоре – это сочетание возможностей и стоимости. Он может производить миллионы вычислений в секунду и при этом производится в массовом масштабе по сравнительно низкой цене. Показатели его работы зависят от плотности размещения механически наносимых на его поверхность транзисторов. Транзистор устроен так, что он либо пропускает, либо не пропускает поток электричества, и, значит, может быть использован для хранения или обработки информации, выраженной двоичным кодом.

Микропроцессор был разработан компанией Intel в 1971 году, всего 3 года спустя после ее основания Робертом Нойсом и Гордоном Муром. В то время Intel была малышом на фоне компьютерного гиганта IBM и крупных производителей полупроводников, таких как Fairchild Semiconductor. Почему именно Intel оказалась на переднем крае микропроцессорной революции, а другие фирмы проглядели возможности рынка? Ответ кроется в разном видении массового рынка.

В конце 1960-х ведущим игроком компьютерного рынка была IBM. С её огромными ресурсами, исследовательской базой и большим штатом квалифицированных разработчиков создание микрокомпьютера или микропроцессора было делом техники. Однако компания ориентировалась на производство дорогостоящих мейнфреймов для небольшого числа бизнес-пользователей. Производство дешёвых микрокомпьютеров или микропроцессоров для массового рынка было бы проклятием для компании, поскольку ударило бы по продажам высокоприбыльных мейнфреймов.

Fairchild Semiconductor также имела все возможности для создания микропроцессора. Компания была ведущим производителем полупроводников, на нее работали лучшие умы электронной отрасли, включая Нойса и Мура. Когда-то Нойс и Мур работали в компании Shockley Semiconductor, но ушли оттуда, разочарованные узостью мышления и авторитарностью её владельца Уильяма Шокли. Они присоединились к Fairchild Camera and Instrumentation Company, где основали подразделение Fairchild Semiconductor. С самого начала Нойс и Мур были нацелены на производство полупроводников для как можно более широкого рынка. Полупроводники использовались в качестве компонентов других электронных устройств.

По мере накопления опыта исследований и массового производства Нойс и Мур пришли к мысли о возможности создания полупроводниковых устройств в виде большого числа транзисторов, нанесенных на единый силиконовый чип. Такие чипы были дешевле, выполняли больше операций и были лучшего качества. Благодаря таким свойствам они генерировали больший спрос и объём продаж. Рост объёма приводил к накоплению опыта и большим прибылям, которые можно было направить в исследования по повышению плотности чипов. Ориентация на большие объёмы запустила цикл с положительной обратной связью, когда снижение издержек, повышение функциональности и качества приводили к ещё большим объёмам и прибылям. За 10 лет (с момента основания Fairchild Semiconductor в 1957 году) Нойс сделал подразделение самым прибыльным во всей компании. Ключом к успеху стало производство более эффективных чипов в объёмах массового рынка.

Однако руководители материнской компании не смогли ни оценить успехи бизнеса, ни понять тенденции производства полупроводников, и не желали реинвестировать прибыль. В 1967 году Нойс задумал заняться производством небольших чипов на силиконовой основе на смену громоздким магнитным сердечникам, использовавшимся для хранения информации в мейнфрейм-компьютерах, но поддержки руководства не получил. В расстроенных чувствах Нойс, Мур и ряд других инженеров ушли из Fairchild Semiconductor и в 1968 году основали Intel Corporation.

Нойс и Мур решили сосредоточиться на технологии производства кремниевых полупроводников для создания устройств хранения информации. В то время стандартной была технология на базе магнитных сердечников. Намерение Intel выглядело рискованным, поскольку полупроводниковая компьютерная память стоила тогда в 100 раз дороже магнитной. Тем не менее Нойс и Мур были свято уверены, что свойства полупроводников – меньший размер, лучшие характеристики и пониженное потребление энергии – смогут убедить потребителей в их преимуществе. Кроме того, они полагали, что по мере накопления опыта произойдет снижение издержек (Рисунок 4–4 показывает снижение издержек производства). В первый год продажи Intel составили всего $2672. Но Нойс и Мур были сами себе хозяева, так что никакое близорукое руководство не мешало им двигаться по намеченному пути. Первой разработкой стал Intel 1103 для пассивного хранения информации. За ним последовала череда превосходных чипов, и в 1971 году продажи составили $9,43 млн.

Рисунок 4–4. Снижение производственных издержек Intel на производство чипов, в миллионах операций в секунду (вертикальная шкала выполнена в логарифмическом масштабе)

Copyright Intel Corporation. Перепечатывается с разрешения Intel Corporation.

В 1969 году японская компания Busicom вознамерилась разработать ручной калькулятор с большими вычислительными возможностями. Для этой цели Busicom заказала у Intel набор из как минимум 12 чипов, каждый из которых должен был выполнять свой набор операций. Такое изготовление чипов на заказ в то время было обычным явлением. Но в данном случае Busicom требовалось 12 и более чипов ввиду большой сложности задуманного ею калькулятора. Busicom заплатила Intel $60 тыс. за разработку. Работа была поручена инженеру Теду Хоффу. Хофф рассудил, что создание такого количества специфических чипов для маленькой компании – дело затратное, их применимость будет ограниченной, а объём работы превосходит физические возможности программистов Intel. Президент Intel Мур также не был сторонником работы под заказ. Он хотел, чтобы компания производила общеупотребительные товары в больших объёмах для большого числа клиентов. Но компания была ещё не настолько сильна, чтобы отказываться от таких клиентов, как Busicom.

Поэтому Хофф предложил упростить конструкцию чипов. Инженеры Busicom, уже проделавшие некоторую предварительную работу, отвергли идею. Их реакция была следующей: «Не морочьте нам голову, мы знаем, что делаем».[53] А Нойс, более расположенный к идее массового рынка, Хоффа поддержал. Тот продолжил работу и нашел изумительное решение. Хофф предложил создать совершенно отдельный чип только для логических операций. Другой чип типа ROM,[54] должен содержать программы, инструктирующие логический чип об операциях, которые тому следует производить. При добавлении ещё двух чипов (один в качестве оперативного запоминающего устройства RAM[55] а другой – выполняющий функции вывода информации) получался единый блок из четырёх чипов, способный выполнять всё то, для чего Busicom требовалось 12 чипов. В дополнение к простоте преимущество такого дизайна состояло в том, что чип общего назначения мог сопрягаться с другими программными чипами для обслуживания разнообразных продуктов и потребителей. Так появлялся потенциал обслуживания массового рынка.

Хофф представил разработку инженерам Busicom. Те снова отвергли его. Хофф о японских инженерах: «Они категорически не желали менять дизайн. Их можно понять. Они уже сделали большой объём работы по кодированию…».[56] Но Нойс настоял на продолжении работы. Чтобы выйти из тупика, команда Хоффа и команда инженеров Busicom сделали презентацию руководителям Busicom. Хофф утверждал, что компания сможет использовать такую конструкцию для других, более сложных продуктов, меняя только чип ROM. Такой подход здорово упрощал и удешевлял разработку новых продуктов. Этот аргумент стал решающим, и дизайн Хоффа был одобрен. Сопротивление Busicom было столь велико, что Хофф признался: «То, что мы убедили японцев выбрать наш дизайн – большущая удача»[57]

Реализация идеи Хоффа потребовала работы целой группы инженеров, самым заметным среди них был Федерико Фаггин. Работая не покладая рук, чтобы уложиться в сроки Busicom, они закончили работу за 9 месяцев. Логический блок превратился в устройство обработки данных на отдельном чипе. Так появился Intel 4004 (Рисунок 4–5). Получился маленький компьютер на чипе, который в Intel назвали микропроцессором. Хофф сказал о дизайне так: «Ключевой стала… организация, архитектурная концепция, когда вы берете компьютер общего назначения и строите его»[58] на отдельном чипе.

Рисунок 4–5. Intel 4004.

Copyright Intel Corporation. Перепечатывается с разрешения Intel Corporation.

Рынок калькуляторов оказался очень конкурентным, и Busicom запросила Intel о снижении цены. Некоторые в Intel, включая, вероятно, Хоффа и Фаггина, предвидели громадный потенциал микропроцессоров и лоббировали приобретение прав на дизайн.[59] Они уговаривали Нойса пойти на снижение цены в обмен на все права на дизайн. По первоначальному контракту все права оставались за Busicom, несмотря на то, что всю работу проделала Intel. В конце концов Intel предложила Busicom снижение цены и возмещение уплаченных за разработку $60 тыс. Busicom согласилась, и Intel получила права на продажу микропроцессоров сначала только тем, с кем Busicom не конкурировала, а затем и всем другим фирмам. Не сумев разглядеть ценность конструкции, Busicom отказалась от прав на одну из самых прибыльных технологий всех времен всего за $60 тыс. и снижение цены текущих поставок.

Теперь уже отдел маркетинга Intel противился продажам микропроцессоров. Хоффу объясняли, что компания опоздала с выходом на рынок компьютеров. В то время микропроцессоры могли применяться только в микрокомпьютерах, а их продажи составляли всего 20 тысяч штук в год. Даже при доле рынка в 10 % продажи микропроцессоров были бы мизерными. Более того, при цене $50-100 Intel не покрывала бы даже затрат на изготовление. Маркетологи соглашались только с тем доводом, что каждый раз, продавая микропроцессор, Intel также создавала бы спрос на 2 чипа памяти. Именно в таком ключе директор по маркетингу представлял себе судьбу микропроцессора: «Вначале я думал, что это был способ продавать больше памяти, и под это мы были готовы инвестировать».[60]

Многие инженеры были эмоционально привязаны к памяти и не видели потенциал микропроцессора. Они беспокоились, что работа в этом направлении отвлечет компанию от чипов памяти, которые позволяли зарабатывать на кусок хлеба с маслом. Потребовалось вмешательство Нойса и Мура. С их благословения компания начала маркетинг микропроцессоров, реклама которых гласила: «Новая эра интегрированной электроники: микропрограммируемый компьютер на одном чипе» (Рисунок 4–6). Гордон Мур с его смелостью и даром предвидения назвал микропроцессор «одним из самых революционных продуктов в истории человечества».[61]

Intel 4004 сделал возможным производство и продажу дешёвых часов и калькуляторов. Продукция компании стала пользоваться бешеным спросом. В 1973 году продажи достигли $66 млн, а рыночная стоимость составила $79 млн. Чтобы поддержать лидерство на растущем рынке, Нойс и Мур благословили продолжение разработок, плодами которых стала череда превосходных моделей 8008, 8080, 8088 и 8086. Когда IBM захотела иметь микропроцессор для своих персональных компьютеров PC, она выбрала Intel 8088 за его инновационность и конкурентоспособность. Когда производство PC и их клонов пошло в гору, чипы Intel пошли нарасхват, и компания стала лидером рынка.

Однако множество конкурентов, таких как Texas Instruments, Motorola, Zilog и AMD, моментально вышло на рынок, что привело к жёсткой конкуренции и быстрым технологическим изменениям.

Рисунок 4–6. Реклама Intel 4004.

Надпись: Объявляя новую эру в интегрированной электронике.

Copyright Intel Corporation. Перепечатывается с разрешения Intel Corporation.

Рыночное лидерство в такой среде требовало непрерывных инноваций. В следующей главе мы коснёмся проблем, с которыми столкнулась Intel, и посмотрим, как она с ними справлялась, оставаясь впереди конкурентов и превратившись в колосса. В результате к концу 2000 года капитализация Intel достигла $220 млрд, что выше капитализации IBM ($165 млрд), не говоря уже о Fairchild Semiconductor с ее жалкими $1,5 млрд (Рисунок 4–7).

Успех Intel стал возможен благодаря видению нескольких людей: разрабатывать чип общего назначения для массового рынка вместо специализированных чипов для рыночных ниш; верить в микропроцессорный рынок, невзирая на скромные результаты начального этапа; быстро выкупить полные права на 4004. Многие компании имели все шансы поступить так же, включая IBM и особенно Fairchild (на которую работали будущие основатели Intel), но они упустили прекрасную возможность из-за недостатка видения.[62]

Рисунок 4–7. Сравнительный рост Fairchild, IBM и Intel[63]

Источник: Center for Research in Security Prices, Graduate School of Business, University of Chicago.

Роль цены и качества при формировании массового рынка

Эти четыре примера указывают на гигантские преимущества нацеленности на массовый рынок вместо конкретных ниш. Они также демонстрируют мощную динамику эволюции массового рынка и подчеркивают важнейшую роль ясного видения, необходимого, чтобы обратить динамику рынка в свою пользу и добиться быстрого успеха.

Общей чертой этих примеров является важность низкой цены товара для массового рынка. Одноразовые подгузники были доступны десятилетиями до Pampers, но спрос стал расти только после того, как цена Pampers стала конкурентной в сравнении с домашней и сторонней стиркой. Камера Kodak стала хитом благодаря цене в $25 плюс $10 за проявку 100 кадров. Такая цена давала серьёзную экономию по сравнению с прежними затратами на химикаты, пластинки и оборудование. Видеомагнитофоны стали привлекательными для массового рынка после того как их цена упала до $1000 и они стали достаточно удобны в использовании. Наконец, суть микропроцессорной революции была не только в миниатюризации, но и в снижении издержек. Как мы увидим ниже, микропроцессоры Intel были достаточно дешёвыми, чтобы производить Altair, Tandy TRS80 и другие персональные компьютеры по цене ниже $600. В то время мэйнфреймы и микрокомпьютеры стоили в сто раз дороже. В этом и других случаях падение цен было важнейшим фактором формирования массового рынка этих товаров.

Ориентация на низкие цены часто побуждает руководителей заниматься разработкой технологий для производства более дешевых продуктов. К примеру, суть усилий P&G состояла в том, чтобы создать систему, способную производить подгузники по 3 цента за штуку. Усилия Sony и JVC были направлены на достижение розничной цены видеомагнитофона на уровне $500. Таким образом, рыночное видение движет производство, а не наоборот. Возможно, самым известным примером такого рода является Ford и её вклад в развитие личного транспорта. Изобретение конвейера стало одной из самых признанных инноваций, поскольку позволило установить цену автомобиля ниже $500 и сформировать массовый рынок. Многие полагают, что изобретение повлияло на ценовую стратегию компании. Хотя всё было с точностью до наоборот, как элегантно описал Теодор Левитт в своей статье «Рыночная близорукость»:[64] «На самом деле Форд был гением маркетинга… Он придумал конвейер, поскольку полагал, что по цене $500 сможет продать миллионы автомобилей. Массовое производство было результатом, а не причиной низких цен».[65]

Ориентация на низкие цены – важнейший вопрос, особенно для новичков рынка, поскольку им часто приходится делать выбор из двух технологий. Можно выбрать превосходную технологию, позволяющую создавать высококачественный, дорогой продукт, либо альтернативную технологию, дающую продукт более низкого качества, но по существенно более низкой цене. Обычно старожилы предпочитают дорогостоящие технологии и рыночные ниши. Жизнь раз за разом показывает, что если цена достаточно низкая, а качество способно удовлетворить массовый рынок, то продукт ждёт оглушительный успех.

В момент своего появления камера Kodak позволяла получать снимки, по качеству не сравнимые с технологией на стеклянных пластинках. Но потребители не смогли устоять перед ценой и удобством. Персональные компьютеры на микропроцессорах поначалу уступали мейнфреймам и микрокомпьютерам по производительности и набору возможностей. Но низкая цена и удобство быстро сделали их популярными. Качество изображения видеомагнитофонов с двумя головками в первое время уступало качеству, получаемому с помощью профессиональных устройств на четырёх головках. Но их низкая цена, компактность и удобство оказались весьма привлекательны для потребителей. Во всех этих случаях значительное снижение цены при помощи новой технологии было важным фактором успеха продуктов на массовом рынке.

Как только компания начинает работать на массовом рынке, масштаб ее операций возрастает невероятно, в тысячи раз. Такой масштаб позволяет получать громадную экономию в закупках, производстве и маркетинге, и при этом приносит огромные прибыли. Снижение издержек и рост прибыли позволяют поддерживать исследования по повышению качества и дальнейшему снижению издержек. Это ещё сильнее расширяет рынок, образуя положительный цикл на благо потребителей и самой компании. Со временем качество товара сравнивается и превосходит качество товара, обслуживающего нишевой рынок. Для компаний нишевого рынка возникает угроза вытеснения фирмами, использующими новую технологию для обслуживания массового рынка.

Заключение

Уроки этой главы можно сформулировать следующим образом.

• Видение массового рынка порождает представление о цене, по которой продукт будет для него привлекательным. Такое представление помогает направлять все исследовательские и производственные усилия на достижение целевой цены.

• Пионеры и другие ранние игроки часто обслуживают разные рыночные ниши посредством высококачественных, дорогих продуктов.

• Массовый рынок может быть в тысячи раз больше нишевого.

• Обслуживание массового рынка приводит к колоссальной экономии на масштабах, низким ценам и низкой маржинальной прибыли. Однако благодаря огромным масштабам даже небольшая маржа приводит к огромной валовой прибыли.

• Компании могут реинвестировать часть этой прибыли в исследования по повышению качества и снижению издержек. Эти изменения приводят к дальнейшему расширению массового рынка, снижению издержек и росту прибыли. Положительный цикл продолжает укреплять позиции компании.

• Положительный цикл даёт возможность даже поздно вышедшему на рынок игроку, ориентированному на массовый рынок, ликвидировать технологическое отставание от пионера, ориентированного на нишу. Со временем такие компании оказываются способны обслуживать нишу пионера лучше его самого.