Маркетинг образования

8.1. Элементы системы управления маркетингом[40]

Управление маркетингом – это целенаправленная координация маркетинговой деятельности образовательного учреждения исходя из требований рынка с целью предоставления качественных услуг целевым потребителям образовательных услуг.

Система управления маркетингом образовательного учреждения может быть представлена как совокупность трех подсистем: анализа рынка образовательных услуг; разработки плана маркетинга образовательного учреждения; реализации плана маркетинга образовательного учреждения (рис. 8.1).

Цель подсистемы «Анализ рынка образовательных услуг» – отыскать новые направления для своего развития, использовать открывающиеся для образовательного учреждения новые рыночные перспективы, а возможно, и перестроить свою деятельность в соответствии с требованиями рынка. Одни образовательные учреждения внедряют новые программы и технологии обучения, другие – акцентируют свое внимание на новых рынках, делают попытки предвосхитить появление новых услуг, диверсифицируют процесс оказания образовательных услуг, выявляют и выбирают наиболее доходные и перспективные для образовательного учреждения рынки. Процедура отбора целевых рынков заключается в прогнозировании спроса на образовательную услугу на региональном или муниципальном рынках; последующей сегментации рынка и отборе целевых сегментов; выборе способа позиционирования своих образовательных услуг среди аналогичных услуг конкурентов

Рис. 8.1. Система управления маркетингом образовательного учреждения

на выбранном рыночном сегменте. Оценка изменений, происходящих на рынке, уровня конкурентоспособности образовательных учреждений, их потребительской направленности, актуальности является основой для выработки последующих рекомендаций.

Подсистема «Разработка плана маркетинга образовательного учреждения» формирует соответствующий маркетинговый инструментарий для каждого из выбранных рыночных сегментов. Используя этот инструментарий, образовательные учреждения

пытаются вызвать у потребителя желаемую реакцию на свои маркетинговые мероприятия и образовательные услуги, обеспечить постоянный спрос и получение прибыли, увязать между собой результаты работы предыдущей подсистемы в единое целое.

Подсистема «Реализация плана маркетинга образовательного учреждения» проявляется в организации новой структуры и функций отдела маркетинга, мероприятий по реализации плана маркетинга образовательного учреждения, создании системы контроля за выполнением данного плана, мотивации персонала образовательного учреждения для достижения маркетинговых целей, оценке эффективности управления.

Система управления маркетингом образовательного учреждения в зависимости от складывающейся рыночной ситуации позволяет эффективно реализовывать целевые и стратегические установки, корректировать цену образовательных услуг, повышать ценностную значимость для потребителей образовательных услуг, поддерживая тем самым необходимый спрос на эти услуги, предоставлять потребителям качественные услуги по приемлемой цене, реализуя экономический закон «спрос – предложение».

8.2. Анализ рынка образовательных услуг

Поиск благоприятных рыночных возможностей, предоставляемых маркетинговой средой, можно вести как внутри самого образовательного учреждения, так и во внешней по отношению к образовательному учреждению среде. Образовательные учреждения могут работать на старых и/или новых рынках, со старыми и/или новыми образовательными услугами. Возможна комбинация этих направлений деятельности образовательных учреждений.

Рыночный сегмент – это часть целевого рынка, выделенная по определенному признаку (пол, возраст, образование, социальная группа, доходы, национальность и т. п.).

Одним из универсальных и широко применяемых на практике инструментов поиска новых рыночных возможностей для образовательного учреждения является модифицированная матрица И. Ансоффа (рис. 8.2).

Маркетинговую стратегию образовательных учреждений при освоении рынка образовательных услуг можно реализовывать следующим образом:

Рис. 8.2. Матрица развития рынка и услуг образования

1) активизировать и оптимизировать рекламу путем конкретизации аудитории и аргументов, целенаправленности, выбора носителей рекламы;

2) найти новые сегменты рынка образовательных услуг, обращая особое внимание на удовлетворение потребностей малознакомых сегментов, прогнозируя спрос на предложенные услуги;

3) привлечь посредников, обратив особое внимание на следующие моменты: насколько эффективно они сумеют представить наш интеллектуальный потенциал, не ущемят ли они наши интересы, насколько мы их сможем заинтересовать;

4) приблизить образовательные услуги к потребителю, используя новые эффективные формы и методы обучения, например дистанционные технологии;

5) получить право выдачи государственного диплома и предоставления льгот студентам (отсрочка от армии, оплачиваемый отпуск);

6) увеличить полезность, комплексность образовательных услуг (две–три услуги в одном образовательном учреждении);

7) ориентироваться на индивидуальные запросы отдельных личностей, конкретных заказчиков, широко использовать модульность образовательных программ, особенно краткосрочных курсов;

8) провести диверсификацию образовательных программ, создавать совместные образовательные услуги с партнерами бизнес–окружения (вуз, банк, администрация, инвесторы);

9) широко использовать различные приемы ценовой стратегии: адаптацию цен к видам потребителей, психологическое ценообразование, скидки и льготы для повторно обучающихся и др.;

10) создание и активная деятельность ассоциации выпускников.

Для реализации вариантов развития рынка образовательных услуг образовательное учреждение широко использует позиционирование торговой марки образовательных услуг или образовательных программ и технологий.

Позиционирование образовательных услуг – это формирование внутреннего восприятия потребителями тех преимуществ и выгод, которые они могут получить в данном образовательном учреждении, относительно конкурентов. Позиционирование представляет собой два взаимосвязанных процесса: работу с сознанием потенциальных потребителей и работу с образовательной услугой. Первая позволяет оценить, как реально потребитель воспринимает услугу, вторая – какие действия необходимо предпринять, чтобы данная образовательная услуга заняла определенное место на образовательном рынке (рис. 8.3).

Основанием для позиционирования образовательной услуги могут служить следующие обстоятельства:

• необходимость в позиционировании, основанном на отличительном качестве ценности услуги;

• целесообразность позиционирования, основанного на выгодах (в частности, цене) или на решении конкретной проблемы обучаемого в данном рыночном образовательном сегменте;

• использование позиционирования, ориентированного на определенную категорию граждан;

• целесообразность позиционирования по отношению к конкурирующим услугам.

Рис. 8.3. Условия позиционирования образовательных услуг

Процедура позиционирования включает несколько этапов: выбор критериев позиционирования; определение показателей по выбранным критериям; построение карты восприятия; перепозиционирование.

Карты позиционирования представляют собой модели (двух–или трехмерные), где каждая образовательная услуга занимает строго определенное место в системе координат в соответствии с положением образовательного учреждения среди конкурентов и перспективностью сегментов рынка.

Маркетинговые исследования позволяют определить наиболее выгодные, с точки зрения доходности, целевые образовательные рынки, на которых предпочтительнее работать образовательному учреждению. Проблема состоит в замере текущего спроса и последующем выборе из множества изучаемых сегментов рынка, которые в дальнейшем могут принести образовательному учреждению наибольшую прибыль.

В качестве инструментариев для замеров спроса на тех или иных рыночных сегментах могут выступать:

• результаты специально проведенных маркетинговых исследований с помощью анкет и их последующей обработки;

• результаты обработки имеющихся вторичных статистических данных по изучаемому рыночному сегменту;

• расчетные данные, полученные по формулам и выявленным на данном рыночном сегменте закономерностям спроса и предложения и др.

С этой точки зрения рынок может быть охарактеризован такими показателями, как потенциал рынка, текущая емкость рын

ка, объем продаж образовательного учреждения. Для определения емкости интересующих рыночных сегментов предполагается сбор текущей информации по следующим параметрам:

• количество потенциальных заказчиков образовательных программ в данном сегменте;

• количество востребованных образовательных услуг (программ) в данном рыночном сегменте;

• ожидаемый рост емкости рыночного сегмента;

• возможности распределения образовательных услуг в сегменте;

• ценовые возможности в сегменте;

• реальная рыночная доля образовательного учреждения в интересующем сегменте.

При наличии данных о количестве заказчиков, количестве востребованных образовательных услуг (программ) в расчетном периоде, средней цене одной услуги для измерения текущей емкости рыночного сегмента можно воспользоваться формулой

Е_р = (L_i Р_i Э_с) – А,

где Е_р – емкость потребительских образовательных услуг, ед.; L_i —численность i – й социальной группы потребителей образовательных программ; Р_i —потребление образовательных услуг на душу населения в i – й социальной группе потребителей; Э_с – поправка на эластичность спроса (при изменении цен или доходов); А – альтернативные нерыночные формы потребления образовательных услуг (например, обучение в других регионах, странах).

Определение общей емкости рынка базируется на суммировании объема продаж образовательных услуг всех образовательных учреждений, реализующих аналогичные услуги на данном региональном и целевом рынке:

Е_р = L J S,

где Е_р – емкость рынка образовательных услуг, руб.; L – количество клиентов, заинтересованных в покупке данной образовательной услуги на данном рынке за расчетный период; J – интенсивность (частота) покупок клиентами данной услуги на данном рынке за расчетный период, ед./период; S – средняя цена образовательной услуги на данном рынке в расчетном периоде, руб.

При отсутствии прямых данных об объемах реализации образовательных услуг всех конкурирующих образовательных учреждений емкость рынка определяется с использованием данных Госкомстата России:

Е_р = П_м + В_в – В_п ,

где Е_р – общая емкость образовательного рынка, ед.; П_м – объем оказываемых образовательных услуг на данном рынке региональными (местными) образовательными учреждениями, ед.; В_в – объем оказываемых образовательных услуг на данном рынке другими региональными или зарубежными образовательными учреждениями, ед.; В_п – количество потребителей используемых образовательных услуг за пределами данного рынка (например, путем репетиторства и консультирования частными лицами), ед.

Рассчитанные по указанным выше формулам показатели емкости рынка характеризуют его потенциал с точки зрения возможного спроса на услуги. Далее для оценки рыночной конъюнктуры необходимо сопоставить потенциальный спрос с возможным объемом предложений, размеры которого могут быть получены на основе специальных маркетинговых исследований. Результаты такого сопоставления позволяют получить ответ на более конкретный вопрос: каков реальный спрос на данную услугу в данном рыночном сегменте (рыночная доля конкретного образовательного учреждения). Умножая полученное расчетное значение емкости рынка на рыночную долю образовательного учреждения, получаем искомую величину реального спроса на нашу образовательную услугу в данном расчетном сегменте.

В качестве критерия выбора наиболее привлекательного рыночного сегмента целевого рынка можно использовать следующий:

V = (L S К) – C → max,

где V – ожидаемая выручка от продажи образовательных услуг, руб.; C – маркетинговые издержки по сегментации рынка, руб.; К – коэффициент изменения доли рынка в результате конкуренции на рынке образовательных услуг.

8.3. Разработка плана маркетинга образовательного учреждения

План маркетинга – это комплекс базовых маркетинговых решений, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей образовательного учреждения и направленных на достижение его главных целей. Предварительно разработанный план маркетинга на ближайший год или перспективу обеспечивает образовательному учреждению движение к цели. Стратегическая маркетинговая программа действующих образовательных учреждений чаще всего ориентирована (в условиях российской действительности) на 2–3 года ввиду неустойчивой экономической ситуации.

Стратегия развития портфеля образовательного учреждения. Для организации важно знать, какие образовательные услуги наиболее перспективны и способны приносить наибольшую прибыль в будущем. Другими словами, необходимо найти ответ на вопрос, какие образовательные услуги следует развивать, а какие – постепенно сворачивать. Для ответа на этот вопрос вначале формируется так называемый стратегический портфель образовательного учреждения, включающий наиболее перспективные образовательные услуги из всех производимых в настоящее время. Если в результате анализа выясняется, что такой портфель можно сформировать, а у образовательного учреждения для этого имеются резервы, то далее принимается решение о выделении основной части свободных финансовых средств на развитие этих образовательных услуг. После этого все внимание руководства образовательного учреждения сосредотачивается на разработке стратегий развития.

Для решения вопроса о выборе перспективных для образовательного учреждения услуг можно воспользоваться уже наработанными практикой различными методами обоснования.

Основные этапы определения хозрасчетных подразделений:

1. Методом «мозгового штурма» выявляются и оцениваются наиболее перспективные по рентабельности образовательные подразделения и программы.

2. Руководство образовательного учреждения принимает решение, что делать с убыточными и малорентабельными подразделениями и программами.

3. Деньги и другие ресурсы планируется направлять в основном только в наиболее рентабельные образовательные подразделения и программы, вложения в малорентабельные и нерентабельные программы и подразделения снижаются или резко уменьшаются.

В дальнейшем образовательное учреждение принимает меры по избавлению от всех малорентабельных и нерентабельных услуг (подразделений, образовательных программ) и, наоборот, укрепляет набирающие силу услуги и подразделения.

Возможен и другой подход. Чтобы определить оптимальный хозяйственный портфель, маркетологи образовательного учреждения определяют:

1) что образовательное учреждение конкретно производит, включая все услуги, предоставляемые сторонним организациям, а не только основные виды деятельности;

2) какие образовательные услуги наиболее привлекательны на рынке и пользуются наибольшим платежеспособным спросом сейчас и в будущем;

3) существуют ли новые рынки сбыта выгодных для образовательного учреждения услуг и возможно ли использование новых каналов сбыта этих образовательных услуг.

В результате такого анализа формируется так называемая карта видов деятельности образовательного учреждения (табл. 8.1), которая включает: список различных видов деятельности образовательного учреждения в порядке их важности; оценки существующих преимуществ и недостатков образовательного учреждения по каждому виду деятельности и каналу распространения.

Таблица 8.1

Карта видов деятельности образовательного учреждения

Таблица 8.2

Анализ текущих затрат по видам деятельности

На основе карты видов деятельности производится предварительный анализ затрат образовательного учреждения на эти виды деятельности в табличной форме (табл. 8.2).

Анализ затрат показал, что вид деятельности, считавшийся основным, на самом деле являлся для образовательного учреждения убыточным. Теперь, определив все виды деятельности образовательного учреждения, оценивают каждый из них по финансовым показателям: рассчитывают себестоимость продукции и определяют вклад на покрытие для каждого продукта.

Финансовый анализ предоставляет информацию о том, какая услуга наиболее выгодна образовательному учреждению при существующем объеме оказываемых услуг, каким должен быть портфель образовательных программ с учетом ограничивающих факторов (финансовых ресурсов, профессорско–преподавательского состава, аудиторных площадей и т. д.). Имея подобную информацию, маркетологи теперь могут выбрать и обосновать соответствующую маркетинговую стратегию роста образовательного учреждения.

Стратегия роста образовательного учреждения. В рамках этого блока рассмотрению и анализу подлежат следующие стратегии:

1) стратегия интенсивного роста, когда образовательное учреждение не до конца использовало возможности, присущие его нынешним услугам и рынкам (интенсивный рост благодаря проведению ремаркетинговых мероприятий);

2) стратегия интеграции (вертикальная и горизонтальная интеграция) с другими субъектами отрасли (интеграционный рост);

3) стратегии, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Ниже показаны основные варианты стратегий роста образовательных учреждений для рассмотренных случаев (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Возможные стратегии роста образовательных учреждений

Таким образом, к стратегиям интеграционного роста относятся стратегии регрессивной и прогрессивной интеграции и стратегия горизонтальной интеграции. Реализация стратегии регрессивной интеграции предусматривает активное сотрудничество образовательных учреждений со школами, лицеями, колледжами – теми образовательными учреждениями, которые обеспечивают условия для подготовки молодежи в вузы. Обычно такая стратегия применяется, если необходимо обеспечить гарантии качества и количества поступающих в высшее учебное заведение. При реализации стратегии прогрессивной вертикальной интеграции заключаются договоры с предприятиями, кадровыми центрами по последующему трудоустройству выпускников. Такая стратегия интеграционного роста применяется, если необходимо обеспечить для образовательных учреждений гарантии трудоустройства своих выпускников. Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов и увеличение за счет этого собственной рыночной доли конкретного образовательного учреждения. Одной из причин применения такой стратегии роста образовательного учреждения является его стремление к лидерству на рынке образовательных услуг.

Стратегии диверсификационного роста применяются для устранения зависимости образовательного учреждения от какого–либо одного направления обучения специалистов. В частности, концентрическая диверсификация предназначена для расширения существующих образовательных программ другими, которые с маркетинговой точки зрения похожи на существующие, но привлекают новые группы обучающихся студентов и специалистов. Горизонтальная диверсификация предусматривает расширение тематики и направлений обучения в рамках проведения краткосрочных курсов, не связанных с основными обучающими программами, но вызывающих интерес у предприятий и коммерческих служб. Конгломератная диверсификация предполагает пополнение программного и методического обеспечения образовательного процесса в рамках конференций, симпозиумов, ярмарок вакансий и др.

Желательно, чтобы указанные в табл. 8.3 стратегии применялись к каждому виду деятельности, хотя это крайне трудоемко и дорого. Для упрощения этой работы можно воспользоваться правилом Парето «80/20», т. е. просматривать только те 20% образовательных услуг и видов деятельности, которые дают 80% прибыли. Это резко сужает поле маркетингового анализа.

8.4. Реализация плана маркетинга

Для претворения маркетинговых решений в жизнь необходимо структурировать ресурсы организации наиболее рациональным способом. Система управления маркетингом организации развивалась постоянно и на протяжении последних 50 лет претерпела ряд изменений. Реализация плана маркетинга подразумевает организацию маркетинговой деятельности, которая включает:

• разработку организационной структуры и функций управления маркетингом;

• мотивацию персонала образовательного учреждения;

• разработку мероприятий по реализации плана маркетинга;

• контроль за выполнением маркетингового плана;

• мониторинг реализации плана и внесение в него изменений;

• оценку эффективности управления маркетингом. Рассмотрим основные аспекты реализации плана маркетинга.

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, разработано множество различных внутренних структур: от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая их этих структур имеет свои преимущества и недостатки.

Виды организационных структур управления маркетингом: функциональная; географическая; продуктовая; рыночная; функционально–продуктовая; функционально–рыночная; функциональ–но–рыночно–продуктовая; матричная.

Структуры управления маркетингом образовательного учреждения представлены на рис. 8.4 и 8.5.

Матричная организационная структура управления маркетингом – это наиболее распространенная простая и эффективная форма управления. Она наиболее приемлема для образовательного учреждения, так как позволяет задействовать в процессе реализа

Рис. 8.5. Организационная структура управления маркетингом по видам образования

Рис. 8.6. Матричная структура управления маркетинговой деятельности

ции образовательных услуг практически всех преподавателей и сотрудников. Организационная структура управления и реализации маркетинговой деятельности в образовательном учреждении представлена на рис. 8.6.

Реализуя систему управления маркетингом и исполнения поставленных задач, необходимо помнить о следующих ключевых моментах:

1. Межфункциональная команда не должна ограничиваться принятием маркетинговых решений, а должна руководить сетью организационных структур, сформированных в целях позиционирования, разработки новых услуг, продвижения и других маркетинговых составляющих конкурентной стратегии образовательного учреждения.

2. Лучшее средство заставить образовательное учреждение выполнять поставленные задачи – постоянно улучшать стиль работы и претворять в жизнь спецпроекты; это должно являться корпоративной традицией.

3. Организационная маркетинговая структура должна быть нацелена на конечный результат, определяемый маркетинговой стратегией.

4. Реализация стратегии в значительной степени зависит от интуитивного умения руководителя межфункциональной команды планировать последовательность действий, управлять временем и проводить анализ критического пути.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом создает предпосылки эффективной работы маркетинговых служб. В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между руководством образовательного учреждения, функциональными и линейными подразделениями.

Фрагмент матрицы распределения функций между сотрудниками отдела маркетинга и принятия маркетинговых решений приведен в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнение корректирующих действий. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности.

Обычно выделяют четыре вида контроля: контроль годовых планов; контроль прибыльности; контроль эффективности; стратегический контроль (табл. 8.5[41]).

Таблица 8.5

Виды маркетингового контроля

Стратегия конкуренции: конкретная ситуация

После принятия Закона «О кооперации в СССР» в 1988 г. в крупных городах стали быстро создаваться школы менеджмента и бизнеса в форме кооперативов.

Кооператив «Эффект» был создан одним из первых в России и начал обучать по краткосрочным программам руководителей и специалистов. Наибольшей популярностью пользовались программы «Эффективный менеджер» и «Секретарь–референт».

Сначала в кооперативе было 5 человек, но к концу 1989 г. уже 40, однако в постоянном штате работало всего 4 человека (председатель, менеджер, бухгалтер и референт).

Председатель Александр, доцент, кандидат наук, 35 лет, экономист, ушел из госвуза и работал довольно активно: разрабатывал новые программы обучения, организовывал группы, вел занятия по менеджменту. Александр пригласил молодого психолога кандидата наук Игоря, 30 лет, для работы по программе «Секретарь–референт». Референтом программы согласилась работать Ирина, 36 лет, бывший комсомольский организатор, деловая женщина, со связями на предприятиях. Игоря и Ирину быстро приняли в кооператив, вступительные взносы были символическими – «бутылка шампанского».

Эта программа пользовалась большим спросом, группы слушателей по 120–часовой программе (2 недели) обучались ежемесячно, причем на них приезжали секретари директоров крупных и средних предприятий. Экономические показатели программы «Секретарь–референт» были следующие:

• численность группы – 25–30 человек;

• продолжительность программы – 120 ч (2 недели);

• стоимость обучения – 2000 руб.;

• к программе привлекались 12 преподавателей (каждый работал по 10 академических часов).

Бюджет программы составлял 50 000 руб., в том числе:

• заработная плата – 20 000 руб. (40%),

• материалы (книги и пособия) – 5000 руб. (10%),

• налоги и отчисления в бюджет – 8000 руб. (16%),

• расходы на маркетинг и рекламу – 5000 руб. (10%),

• накладные расходы – 10 000 руб. (20%),

• прибыль – 2000 руб. (4%)

Итого: 50 000 руб. (100%)

В заработной плате существенная доля шла на оплату комплектации и руководства программы – 5000 руб., или 10% бюджета.

Успешно прошло несколько семинаров «Секретарь–референт». Игорь и Ирина хорошо зарабатывали, деньги выплачивались регулярно. Члены кооператива заметили, что их отношения из деловых превратились в более близкие, хотя оба имели вполне благополучные семьи. Однажды они вышли к председателю Александру с предложениями:

1. Вести программу 3–4 преподавателям (причем максимальный объем занятий брался вести Игорь) и сократить часы на занятия по менеджменту, экономике и делопроизводству. Рейтинг его занятий по психологии был всегда высокий.

2. Сократить расходы на маркетинг и рекламу с 10 до 2%, так как Ирина бралась комплектовать группу по своим личным контактам с предприятиями. Разницу 8% (4000 руб.) выплачивать Ирине в виде зарплаты.

3. Сократить накладные расходы кооператива до минимума (5–10%), аргументировав это предложение тем, что они (Игорь и Ирина) практически всю работу делают сами и зачем «кормить весь кооператив»?

Александр предложил рассмотреть эти вопросы на заседании правления кооператива «Эффект». После бурного обсуждения этих вопросов были приняты такие решения:

1. Вести программу 6 преподавателям, сократив часы по менеджменту и экономике и предоставив Игорю возможность вести занятия до 50% программы.

2. Сократить расходы на маркетинг и рекламу до 5%, а остальное выплачивать Ирине за комплектацию группы.

3. Накладные расходы (20%) не сокращать, так как программа «Секретарь–референт» была одной из основных в бюджете кооператива («дойная корова»).

Игорь и Ирина восприняли решение без энтузиазма, но решили продолжить совместную работу в кооперативе. Прошло еще 3 месяца…

Председателю Александру стали поступать устные жалобы слушателей, что фактическая программа отличается от рекламируемой, Ирина мало занимается с группой как референт, а больше – с Игорем. Численность группы слушателей уменьшилась до 20 человек, а при стабильном размере зарплаты преподавателям не стало прибыли и уменьшились накладные расходы. Александр несколько раз вел переговоры с Игорем по эффективности программы, но безрезультатно. Вскоре Ирина с Игорем объявили, что выходят из кооператива, и потребовали выплатить им пай из собственности кооператива. Решение правления и общего собрания было положительным.

Вскоре на рынке бизнес–образования появился новый кооператив «Стресс», созданный Игорем и Ириной, который стал активно вести обучение по программам «Секретарь–референт» и «Эффективный менеджер». О том, что они разработаны в кооперативе «Эффект» под руководством Александра, не упоминалось. Налицо было использование чужой интеллектуальной собственности. Первый год существовала жесткая конкуренция с кооперативом «Эффект» по этим программам, «Стресс» снизил стоимость обучения до 1800 руб., вел активную маркетинговую кампанию на крупных предприятиях, с которыми работал кооператив «Эффект», привлекал для обучения тех же преподавателей, выдавал одинаковый раздаточный материал. Эта работа отнимала у Игоря с Ириной много сил, и они решили уйти из своих вузов в середине семестра, бросив студентов и прихватив с собой все методические разработки кафедр, где они работали. Им удалось убедить перейти часть слушателей ФПК из вузов обучаться в «Стрессе».

Игорь и Ирина развелись со своими супругами. Несмотря на появившийся шлейф «непорядочных людей», они продолжали критиковать кооператив «Эффект» и создавать общественное мнение, что Александр не дает работать творческим людям, мало платит преподавателям, создал из кооператива «кормушку» для штатного персонала. При всем этом «Стрессу» удалось захватить большую часть регионального рынка бизнес–образования по программам «Эффективный менеджер» (30%) и «Секретарь–референт» (около 60%). Игорь с Ириной были отличными организаторами и педагогами. За ними ушла часть преподавателей – членов кооператива.

Правление кооператива «Эффект» решило обсудить состояние на рынке бизнес–образования по следующим вопросам.

Задание по ситуации. Необходимо разработать альтернативы возможных решений правления кооператива «Эффект» с аргументацией «за» и «против» и составить план действий по реализации выбранного варианта решения по форме таблицы:

Резюме

1. Управление маркетингом – это целенаправленная координация маркетинговой деятельности образовательного учреждения исходя из требований рынка в целях предоставления целевым потребителям качественных услуг. Управление маркетингом включает три подсистемы: анализ рынка, план маркетинга, реализацию плана маркетинга.

2. Анализ рынка образовательных услуг предусматривает исследование внешней и внутренней среды, определение наиболее выгодных целевых образовательных рынков, на которых предпочтительно работать, и выработку концепции развития образовательного учреждения. При этом используется матрица И. Ансоффа.

3. Позиционирование – это действия, направленные на формирование внутреннего психологического восприятия потребителями превосходства качества образовательной услуги относительно образовательных услуг конкурентов по тем преимуществам и выгодам, которые они могут получить.

4. План маркетинга – это комплекс базовых маркетинговых решений, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей образовательного учреждения и направленных на достижение его главных целей.

5. Реализация плана маркетинга – это претворение маркетинговых решений в жизнь путем структурирования ресурсов образовательного учреждения наиболее рациональным способом и оперативного внесения изменений в ходе их реализации.

Практическое задание 10.

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

Задание 1. Проведите анализ регионального или муниципального рынка образовательных услуг по вашему целевому рынку, используя методику разд. 8.2. Постройте матрицу возможностей по рынкам и услугам образования по форме рис. 8.2. Объем задания – 1–2 стр. формата А4.

Задание 2. Сделайте позиционирование ваших образовательных услуг с помощью карты позиционирования образовательных услуг по параметрам «цена – качество». Составьте карту для образовательных услуг, оказываемых вашим образовательным учреждением. Результат представьте в виде матрицы (карты):

Задание 3. Разработайте организационную структуру управления отдела маркетинга крупного образовательного учреждения. Затем постройте матрицу распределения функций управления (методика приведена в разд. 8.4). Результат представьте в виде рисунка и таблицы. Объем задания – 2 стр. формата А4.

Контрольные вопросы

1. Какие подсистемы включает система управления маркетингом?

2. Какие задачи решает подсистема «Анализ рынка образовательных услуг»?

3. Какие задачи решает подсистема «Разработка плана маркетинга»?

4. Что включает реализация плана маркетинга?

5. По каким параметрам целесообразно проводить позиционирование образовательных услуг?

6. В чем преимущества матричной организационной структуры управления маркетингом?