Настольная книга тимлида разработки ПО

Знание бизнес-процессов и организационные структуры компании

Понимание бизнес-процессов компании и ее организационной структуры даст возможность получить важный контекст решения ваших задач. Эти знания ценны не только для тимлида, но и для каждого члена команды, поэтому вам необходимо транслировать их в команду.

Бизнес-процесс — это набор действий, приводящих к определенному ожидаемому результату.

Знание бизнес-процессов компании позволит понять то, какими должны быть результаты вашей работы и что еще вы можете автоматизировать за счет создаваемых вами систем. То есть вы увидите как потенциал для автоматизации, так и границы. Ведь, нет смысла закладывать гибкость в системах, если она не будет востребована.

Команде, помимо бизнес-процессов разрабатываемого ими приложения, также будет полезно знать о внутренних процессах в компании.

У бизнес-процессов есть владельцы и менеджеры. Владельцы бизнес-процессов определяют какими должны быть эти процессы, получая обратную связь от менеджера процесса. Менеджеры процессов контролируют выполнение работы согласно спроектированным бизнес-процессам, фокусируясь на результатах и воспринимая их как свод правил к выполнению.

Достаточно часто компании имеют несколько бизнес-направлений, каждое из которых автоматизировано своим набором систем. Так же существуют поддерживающие процессы — они не относятся к какому-то конкретному бизнес-направлению и могут поддерживать сразу несколько систем, а то и все сразу.

С ростом компаний из фокуса уходит цепочка ценности, выстроенная в организации и между подразделениями начинают возникать конфликты чаще. Вам необходимо выявлять проблемы разных приоритетов для подразделений и вовремя эскалировать такие ситуации.

Организационная структура поможет каждому члену команды быстро сориентироваться, если к нему обратится коллега из другого подразделения или самому найти того, с кем необходимо связаться. Это также помогает правильно эскалировать вопросы в компании.

Знание регламентных документов компании

В компаниях разрабатываются и утверждаются документы регламентирующие всевозможные процессы и подходы к работе.

Поскольку часть этих документов распространяется на все предприятие, сотрудников просят, порой даже под подпись, подробнее с ними ознакомиться. При найме требуется изучить массу подобных документов.

К таким документам могут относиться:

— Правила внутреннего распорядка

— Политика информационной безопасности

— Положение о премировании

— Положение о пересмотре заработных плат

— Антикоррупционная политика

За несоблюдение принятых в компании Правил/Политик/Положений, утвержденных генеральным директором, может следовать формальное наказание в виде выговора или увольнение.

Поэтому у сотрудников должен быть исчерпывающий перечень регламентных документов доступных для чтения в любой момент времени. Более того, вы как руководящее звено компании должны знать и контролировать соблюдение этих документов командой.

Поскольку эти документы иногда меняются, хорошей практикой будет периодически узнавать об их новых версиях. Такие документы меняются раз в 2–3 года, но изменения вносятся в них по весьма важным причинам. Если у вас не получится выстроить процесс, где вы будете получать уведомления об изменения, достаточно проводить ревью версий документов раз в год.

Понимание и принятие культуры компании

Под корпоративной культурой подразумевается набор элементов:

— видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;

— ценности — что является наиболее важным для компании;

— традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;

— нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты ее решения: действия сотрудников по отношению друг к другу, к клиентам компании и т. д.):

— корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников:

— взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива:

— вера и единство команды ради достижения определенных целей:

— политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами:

— люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Функции корпоративной культуры:

Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.

Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.

Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.

Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.

Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.

Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.

Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Все компании разные, и помимо бизнес-процессов и целей, они отличаются культурой. Корпоративная культура — это та же культура команды, только работающая в рамках всей компании.

Одна из причин увольнения сотрудников — непринятие корпоративной культуры. То есть сотрудник не соблюдает принятые в компании нормы поведения и не разделяет ее ценности.

Вы можете и должны влиять на культуру компании. Предлагать изменения или новые правила, создавать традиции и дополнять взаимоотношения новыми регламентами. Всё, что успешно работает в вашей команде может начать работать на уровне всей компании. В качестве бонуса вам и вашей команде будет приятно увидеть свой вклад в культуру компании.

Взаимодействие с другими подразделениями

Тимлид — это роль, которой команда делегирует представительство (голос) для внутрикорпоративного взаимодействия. Когда от команды требуется представитель для диалога с другим подразделением, появляется тимлид.

Важно понимать, что у подразделений могут быть разные приоритеты, представления о процессах и свое видение взаимодействия с коллегами из других отделов. Держа этот контекст в голове, выстраивайте взаимодействие следующим образом:

— Открытый диалог, доверие и терпимость.

Важно осознавать, что ваши коллеги тоже профессионалы своего дела (по крайне мере, вы должны от этого отталкиваться). В любом взаимодействии вы должны доверять компетенции коллег, их желанию вам помочь. Возможные непонимания необходимо встречать без негативных эмоций, поскольку эти эмоции не помогают решать проблемы.

— Понимание единства целей превращаем в решения.

Вы, как и другие подразделения стараетесь принести пользу компании. Глобально цели всей компании могут быть противоречивыми: «Сократить расходы на 30 % в первом квартале». «Захватить новый сегмент рынка». Руководители должны стараться согласовывать действия и их приоритеты. Другие подразделения могут ничего не знать о пользе вашей работы, так же, как и вы можете ничего не знать об их вкладе. Когда вы начинаете любое взаимодействие, помните о том, что польза от вашей работы для всей компании может оказаться меньше по сравнению с другим отделом. Правильным решением в таком случае будет выполнить ваш запрос с меньшим приоритетом, это как раз и составит максимальную выгоду для всей компании. Для четкой и правильной приоритезации необходимо описать последствия отложенного решения, его влияние и ценность вашей заявки в рамках компании.

— Регламентируем там, где нужно.

Если взаимодействие приводит к конфликтной ситуации его необходимо регламентировать — согласовать с другим подразделением точный интерфейс взаимодействия. Кто, кому, что, как и когда передает? Обычно это не односторонний процесс, он снабжен обратной связью, которую тоже требуется регламентировать. Помните, любые регламенты несут риски того, что одна из операций не подойдет и регламент сработает во вред, а не на пользу.

— Сотрудничество, а не соперничество.

Если в компании есть похожее подразделение, вы можете вместе искать способ стать лучше. При этом помните, что обмен знаниями и опытом принесет максимальную пользу для всей компании.

— Эскалация в необходимых случаях.

В некоторых ситуациях необходимо эскалировать вопросы до руководства. Невозможно всё регламентировать и предусмотреть, так что такие ситуации будут происходить (особенно из-за наличия конфликтующих целей). Для этого необходимо донести до руководства информацию о том, что в другом подразделении приоритеты выставлены неподходящим для вас образом или стиль их работы конфликтует с вашим. В этом случае вы можете в диалоге с другим подразделением открыто заявить о необходимости эскалации вопроса для поиска более правильного решения в интересах компании.

Члены вашей команды и вы легко найдете повод сплотиться против единого врага. Если вы думаете, что в качестве врага можно выбрать другое подразделение компании, это заведомо неправильная позиция. Ведь через какое-то непродолжительное время такой подход выстроит отношения на ненависти и нежелании слушать и слышать другую сторону. Обычно такие отношения взаимны, но не долгосрочны — очень скоро это будет замечено руководством и вам будет поручено наладить отношения, выстроив плодотворный созидательный труд. Заметьте, вы можете проявить непрофессионализм и продолжать искренне ненавидеть своих коллег, но это уже ваша личная позиция, работающая против общих целей. Даже если вы 100 раз правы и в другом подразделении работают непрофессионалы, вы не можете судить о том, насколько это плохо, пока не обсудите это с руководством (может быть гораздо больше причин в пользу сложившейся ситуации, чем против нее).

Строить стены плохо, как их разрушить?

— Наладить обмен информацией между подразделениями и повысить ее прозрачность.

— Создать культуру благодарности, чтобы усилия каждого сотрудника признавались, а не воспринимались как должное.

— Обмениваться новостями, чтобы все имели доступ к информации и в коллективе формировались здоровые отношения.

— Разберите конфликт, формализуйте обмен информацией/результатами труда, выстроите процесс более формально чтобы исключить недопонимания и ошибочные ожидания.

— Найдите повод регулярно вместе общаться на рабочие и нерабочие темы. Как показывает практика, проявлять неуважение проще через почту, мессенджеры и т. д. В живом общении людям сложнее проявлять негативные эмоции и проще решать конфликты.

Управление ожиданиями от команды

Начните с вопросов:

— Зачем команда существует?

— Зачем команда нужна будет дальше?

Вы должны понимать, что лишь часть ожиданий формализована и доведена до вас — это бывает связано с различием в восприятии или неспособностью систематизировать ожидания. В любом случае полного детального описания того, что от вас ожидают вы скорее всего не получите.

Ожидания меняются со временем, и вы должны постоянно сверяться с тем, что от вас требуется.

Управление ожиданиями — это предмет двустороннего обсуждения. Если в компании или конкретном бизнес-направлении есть определенные цели, то ваша задача понять, как их можно достичь и какие для этого потребуются ресурсы и сроки. Желание делать и не нести никакой ответственности за сроки напрямую влияет на качество, что возвращает вас на шаг назад из позиции тимлида в позицию разработчика-исполнителя.

Старайтесь максимально конкретизировать цели (в идеале по S.M.A.R.T.) — не завышайте ожидания, оставляйте резервы для покрытия рисков и заранее продумывайте шаги для достижения поставленных целей. Поскольку это командная работа, она не может избежать влияния внешних факторов. Ваша задача определить их и скорректировать ожидания от команды. Правильный подход: «задача будет сделана в срок, если мы…». Также стоит учитывать дополнительные расходы при определении сроков на поддержку продуктов, плановый рефакторинг и др.

В разных компаниях по-разному выстроен процесс формализации ожиданий и их управления, он может опираться на результаты:

— Спринтов

— Дорожной карты

— Системы контрактов.

Стратегические ожидания будут размываться тактическими и операционными. Причем контроль всех уровней ожиданий будет на вашей стороне. Держите в фокусе команды стратегические ожидания при любых обстоятельствах и временных изменениях курса.

Требуйте обратную связь по достигнутым результатам. Выполненные задачи и достигнутые цели — это ценность, которую организация получила от работы команды. Команде важно получить эту обратную связь, и ваша функция ее транслировать. Если обратная связь негативная, вы должны принять удар на себя.

В том случае если цель размазана и не выражена какими-то конкретными границами, найдите ориентир обратной связи в виде метрик продукта или опросов заказчиков. Бизнес редко готов делиться финансовыми результатами или оборотами, для этого существуют более безопасные метрики в виде количества активных пользователей, объема операций или возврата посетителей (retention).

PR и DevRel

Ценность внутреннего PR вашего подразделения в рамках компании может быть выражена в: распределении премиального фонда в вашу пользу, потенциале роста, узнаваемости ваших сотрудников, понимании другими подразделениями специфики вашей работы.

Как этого можно добиться:

— Публиковать наиболее интересные задачи, которые вы решили

— Увлеченно рассказывать о ваших специалистах

— Приглашать другие подразделения на открытые внутренние доклады

— Публиковать статистику решаемых задач, метрик систем в проде

DevRel — отношения с разработчиками, чаще всего подразумевается внешний Tech PR. На такую деятельность в маленьких компаниях не находят ресурса, однако если даже не выделять отдельного специалиста, работа коллектива может быть организована таким образом, что такой Tech PR будет появляться естественным образом.

Основная цель DevRel — повысить узнаваемость бренда, что улучшит процесс найма.

Деятельность, развивающая DevRel:

— Участие в open-source проектах

— Публикация исследовательских задач, с которыми вы сталкиваетесь в работе, и их результатов

— Участие с докладами или вопросами в конференциях и митапах

— Участие в хакатонах и интервью

Деятельность PR и DevRel организации невозможна без привлечения компетентных сотрудников. Ваша инициатива и участие — ключ к успеху компании.