Настольная книга тимлида разработки ПО

Менеджер процесса разработки

Менеджер контролирует выполнение процесса, спроектированного Владельцем процесса.

Менеджер на ежедневной основе выполняет аналогичный цикл PDCA, собирая информацию о результативности, выявляя проблемы процесса и устраняя их.

Для каждого процесса определена измеримая цель. Более того, измерить можно не только поток работы, но и качество результатов на каждом шаге. Обычно самый простой способ — контролировать итоговый результат, быстро привлекая менеджера к этапам более глубокого контроля. Без этого каждый раз будет затрачиваться много времени на выяснение причин плохих метрик итогового результата.

Конечно, кроме всего прочего, необходимо быстро анализировать информацию — собираемые метрики должны выводится на графики.

Также оперативную информацию можно получать от исполнителей на ежедневных встречах (или других отчетных собраниях).

На основании анализа репозитория и сервиса проведения ревью можно собрать множество метрик, например:

— выгорания — коммиты, комменты в нерабочее время

— лени — мало кода, мало коммитов, мало ревью, мало задач, мало активных дней

— фокуса на задачу — простой после ревью, простой после тестирования и ожидание релиза

— качество — churn, возврат из тестирования, фиксы на проде

— bus-фактор — области изменения кода

— качество постановки задач — частота изменений описаний, churn

— технический долг — высокий complexity, низкий уровень рефакторинга legacy

Выявление проблем может быть построено на данных анализа и полученных путем изучения трендов, и пороговых значений статистических данных. На практике у вас должен быть дашборд с графиками и информацией, достаточной для понимания работы процессов и людей.

На основании выявленного отклонения необходимо исследовать природу этого события. Дедуктивным методом вы докапываетесь до исходной причины, также вы можете применить метод «5 почему». По итогу анализа вы придете к одному типу первопричины проблемы: внешние факторы, процесс, сотрудники. Копайте так глубоко, насколько это будет возможно/необходимо, ведь не докопавшись до сути, вы можете потратить силы на лечение симптомов, а не первопричин.

Есть 3 варианта реакции на выявленные проблемы:

— Коммуникация с другими подразделениями и внешними контрагентами

— Исправление процесса с владельцем процесса

— Управленческое воздействие на сотрудников

Большая часть бизнес-процессов на предприятии не изолирована, а связана с работой других подразделений. Даже, например, вход в ваш процесс обеспечивает какой-то другой. Если итоговые результаты вашей работы неудовлетворительны из-за ошибок, в поступивших к вам на начальном этапе входных данных — это повод обсудить ситуацию с руководителем другого подразделения. Поиск компромисса необходим для предотвращения дисбаланса, когда сверхэффективность одних подразделений может оборачиваться худшей результативностью других. Также ваш процесс может зависеть от работы подрядчиков, что не может снимает с вас ответственности как с менеджера процесса.

Результат вашего процесса зависит не только от внешних коммуникаций. Если результат не соответствует ожиданиям, возможно, сам процесс спроектирован неверным образом. Потребители могут жаловаться на качество, скорость или стоимость процесса. Вам как менеджеру, нужно понять, какие рекомендации владельцу процесса дадут наилучший результат. Например, входящий в разработку поток заявок от бизнеса принято классифицировать на: Инциденты. Новый функционал и другие категории. Это необходимо, чтобы наилучшим способом (баланс качества, скорости и стоимости) решить каждую из заявок. Каждый этап процесса уникален и требует переосмысления, ведь он может иметь отклонения от общих правил, адаптируясь под разные ситуации. Причины неудовлетворительного результата — описание процесса может быть либо недостаточно детализированным, либо наоборот слишком конкретным, что не дает сотрудником подходить к решению задач творчески.

Наконец, ваши сотрудники могут не соблюдать предписанный процесс (умышленно или неосознанно). Сами управленческие воздействия мы разбирали выше в блоке «Мотивации членов команды».

Одной из классических функций менеджера является Планирование. Для оптимизации собственных ресурсов остальным подразделениям важно понимать, когда вы сделаете ту или иную задачу.

Прогноз результатов строится из выходных результатов процесса, понимания доступных ресурсов на прогнозируемый период и из потенциальных изменений или рисков.

Проблема с метриками заключается в том, что сотрудники в погоне за видимостью результата могут предоставить вам лишь красивые цифры. Так часто происходит, когда бонусы привязываются к KPI. Не попадайте в эту ловушку, лучше, чтобы сотрудники не знали о том, какие вы хотите увидеть цифры и по каким метрикам.