Управление спросом

Они пробовали, пробовали и снова пробовали. Первые образцы конвертов были изго-товлены из бумаги, другие – из картона и пластика (пластик вскоре был вычеркнут как не подлежащий переработке). В некоторых конвертах был предусмотрен пенопластовый вкла-дыш, который должен был удерживать и защищать DVD-диск (тоже не вариант – слишком много весит). Некоторые образцы были герметичны, а это значило, что при транспорти-ровке самолетом они деформировались из-за перепадов воздушного давления (было добав-лено небольшое выпускное отверстие для воздуха). На некоторых потребитель должен был убрать наклейку, чтобы на конверте появился обратный адрес Netflix (это слишком сложно). Один конверт отпечатывался сразу с инструкциями для пользователя, где было 8 ключевых пунктов и по крайней мере 76 слов (черт побери!).

Чтобы найти идеальный конверт, Netflix пришлось снова и снова повторять одни и те же действия. Странные открытия сыпались одно за другим – например, как оказалось, печать обратного адреса внутри конверта вверх тормашками существенно облегчала обработку. В конечном итоге был разработан конверт, сделанный из легкой, но прочной бумаги с внутренней перегородкой, которая полностью обеспечивала безопасность диска, с отверстием, которое позволяло считывать штрих-код на диске DVD, не открывая конверт, и даже свободное пространство для платной рекламы. Беспроигрышный дизайн был простым, смелым и бросающимся в глаза. Но что еще важнее, благодаря ему частота повреждений во время путешествия по кулуарам почтовой службы составляла менее 1 %! В конечном результате ярко-красные конверты Netflix во многих почтовых отделениях США составляют почти

25 % всех почтовых доставок. А затраты компании Netflix на почтовые услуги (500 млн долларов в год) являются существенным вкладом в бюджет почтовой службы страны).

150 версий конверта – кому-то покажется, что это чересчур. Но каждая малень-кая деталь, измененная проектной командой Netflix, знаменовала уменьшение еще одной маленькой потребительской сложности – пусть даже на чуть-чуть. Возможно, для кого-то пустяк – сэкономить клиенту 3 секунды при открытии конверта или снизить риск повреждения DVD-диска с 0,08 до 0,06 %. Но если умножить эти цифры на миллионы клиентов и сотни миллионов поставок – выгода для подписчиков Netflix окажется колоссальной.

В это же время Хастингс и его команда бились над сотнями других «мелочей», которые должны были занять свои правильные позиции в головоломке истинной притягательности продукта Netflix. (Мы заметили, что такого рода одержимость – нормальное и распространенное явление среди создателей спроса.)

Где надо, они были новаторами, где можно было – подражали. Спустя долгие месяцы экспериментов команда, состоящая из экспертов в области прямой почтовой рассылки, инженеров-механиков и разработчиков программного обеспечения, создала поистине непре-взойденную систему распределения на базе уникальных высокоскоростных аппаратов опти-ческого сканирования, способных сортировать и отправлять миллионы DVD-дисков каждый день с минимальной вероятностью ошибки. (Как и любой, кому посчастливилось посетить одно из помещений Netflix, мы были ошеломлены огромным размером и невообразимой эффективностью центра распределения во Фримонте.) Такой системы больше ни у кого нет – одно ее существование уже само по себе является веским основанием для других компаний воздержаться от желания запускать конкурирующий проект.

Вместо того чтобы понапрасну тратить ценное экономическое топливо и креативную энергию для разработки гениального ритейлерского сайта с нуля, Хастингс изучил сайт компании Amazon и более чем на 90 % воспроизвел его. Сайт Netflix являлся зеркальным отра-жением навигационной системы Amazon, размещения кнопок и продукции, инструментов поиска, включения отзывов клиентов и профессиональных критиков – даже изображения на сайте были такими же маленькими и с низким разрешением, чтобы обеспечить быструю загрузку сайта.

Вы можете назвать эту стратегию «Имитировать, чтобы быть уникальным». Безусловно, даже имитировать нужно уметь. Суть нового предприятия не может быть сыми-тирована. (В случае с Netflix – это «Надежная, удобная, доступная аренда фильмов через интернет и по почте». Уникальный дизайн сайта в этом определении не значится.) Но великие создатели спроса зачастую, не задумываясь, имитируют мизерные детали, чтобы сконцентрироваться на глобальном.

В своем стремлении обеспечить быстрый, но непримечательный рост, Хастингс использовал такие приемы, как вирусный маркетинг и маркетинг «из уст в уста» вместо того, чтобы тратить средства на дорогую рекламу. Кроме того, он искал маркетинговых партнеров, которые помогли бы Netflix рекрутировать сотрудников. Хастингс заключил соглашения с Sony, Toshiba и Panasonic, которые в совокупности продали 85 % всех DVD-проигры- вателей в США, – теперь с каждым продаваемым DVD-проигрывателем покупатель получал бесплатную пробную подписку на услуги Netflix.

При других обстоятельствах производители, возможно, не захотели бы заключать такие сомнительные сделки. «Но на тот момент, – объясняет Джим Кук, – эти производители DVD-проигрывателей на самом деле страшно опасались того, что их продукция точно также отправится в утиль, как диски Laserdisc или видеокассеты Betamax». Поэтому они сразу ухватились за идею предлагать своим клиентам возможность брать прямо из коробки десять купонов на бесплатную аренду любых понравившихся им фильмов. Создание экосистемы «закадровых» характеристик, которые бы смогли привлечь маркетинговую мощь

смежных организаций, во много раз приумножило потребительский охват компании Netflix, тем самым освобождая средства для решения других задач.

Отполировав свой продукт до такой степени, чтобы он мог решать любую проблему, связанную с арендой фильма, одну за другой, команда Хастингса затем задалась вопросом (как обычно делают великие новаторы и создатели спроса), а что еще мы можем сделать, чтобы связать воедино все части потребительского счастья? Чтобы повысить ценность продукта, Netflix не только предложила потребителям брать в прокат фильм, но также обеспечила их удобным персонализированным списком очередности кинокартин, возможностью их предварительного просмотра, доступом к комментариям критиков, предварительному бронированию будущих релизов, а также многими другими возможностями.

Но самой впечатляющей функцией продукта стала рекомендательная система по прогнозированию фильмов – Cinematch. (И снова в данном случае Хастингс вдохновился самым крупным мировым ритейлером, компанией Amazon, которая стала первопроходцем в создании такой программы, которая на базе алгоритма рекомендовала пользователям книги для прочтения. Японская Tsutaya параллельно разрабатывала свою собственную систему рекомендации медийных ресурсов.) Cinematch прогнозирует, каким образом определенный потребитель оценит определенный фильм, базируясь на его предыдущих оценках (в среднем каждый клиент компании Netflix оценил более 200 фильмов). Система стала настолько популярной, что 60 % подписчиков Netflix выбирают фильмы, полагаясь на миллионы рекомендаций, предлагаемых Cinematch.

В сочетании с системой очередности программа по рекомендациям прошла долгий путь, но в конечном итоге устранила одну из наиболее раздражающих трудностей современного арендатора фильмов – вечер пятницы, потраченный впустую на изучение ассортимента видеопроката. Как только вы создали очередь просмотра Netflix (не без помощи персона-лизированной рекомендательной системы Cinematch), у вас появится лист ожидания, состоящий из 10, 20 и большего количества заранее выбранных фильмов, которые вам, скорее всего, понравятся. Каждый фильм в списке – следующий кандидат на то, чтобы оказаться в вашем почтовом ящике в ту самую минуту, когда вы его заказали.

С течением времени Хастингс и его команда постоянно совершенствовали свой продукт, придавая ему лоск, – они учились на собственных ошибках и искали возможности, чтобы еще больше улучшить потребительскую матрицу трудностей.

К примеру, Netflix в свое время нанимала людей, чтобы те наблюдали за десятками видеомониторов, на которых возвращаемые потребителями DVD-диски проигрыва-лись на высокой скорости для потенциального определения царапин и других повреждений, которые могут ухудшить воспроизведение. В конечном итоге они открыли устройство электронного сканирования, которое выполняло ту же задачу в автоматическом режиме с большей точностью, – так устарела система мониторов.

По мере смены обстоятельств, возможно, придется модифицировать продукт, чтобы удовлетворять постоянно повышающимся уровням ожидания. Рид Хастингс и его команда развили глубокое инстинктивное понимание этой реальности. В сочетании с аналитиче-ским образом мышления такое понимание побуждает их с маниакальным упорством изучать постоянно меняющегося потребителя. В любой день Netflix проводит в среднем около

200 отдельных опросов – онлайн, по телефону, по почте, а также через интервью на дому в режиме реального времени. (Сотрудники компании Netflix, примерявшие на себя роль сво-его рода «медийных антропологов», действительно садятся рядом со своими клиентами, чтобы посмотреть вместе фильм или ТВ-шоу, одновременно наблюдая за их поведением – когда и как они нажимают на паузу, на каком моменте они откладывают пульт, когда и почему они просто прекращают смотреть передачу.) Кроме того, потребительские фокус-группы компании Netflix также разбросаны по всей стране – их посещают не только специалисты

по маркетингу, но и инженеры, которые потом напишут программный код, чтобы решить те потребительские проблемы, о которых им станет известно. Помимо всего прочего, компания использует в своей работе рутинные опросы, например в рамках электронных писем, где у подписчиков спрашивают, сколько времени они ждали последний фильм (каждый день Netflix отправляет примерно два миллиона таких е-мейлов). Если дело не терпит отлагатель-ства, то Netflix может провести опрос в течение 24 часов – и мгновенная картина потребительского настроения лежит как на ладони.

Люди в кинокомпании Netflix любят проводить параллели между инженерным прошлым Рида Хастингса и одержимостью его сотрудников мельчайшими деталями. «Pure Software создавала программное обеспечение, которое находило ошибки в программном обеспечении других компаний, – напомнил нам один из них. – В этом весь Рид – его хлебом не корми, дай найти, что не в порядке там, где остальные думают, что все в норме». Именно такой менталитет помогает компании снижать вероятность ошибки – например, доставка поцарапанных или неправильно маркированных DVD-дисков составляла менее 1 %, потом менее 0,1 % и, в конечном итоге, теперь составляет менее 0,01 %… каждое новое снижение знаменует устранение очередной трудности.

*

Тем временем, пока Хастингс и его команда запускали, создавали и совершенствовали свой бизнес, что делали их конкуренты?

К всеобщему великому удивлению, конкуренты не делали ровным счетом ничего. Месяцы шли. Потом шли годы. Netflix продолжала расти – сначала медленно, а потом, особенно после открытия пускового механизма в виде ускоренной доставки фильмов, все быстрее и быстрее. Компания Blockbuster не реагировала. Walmart, Apple, киностудии и другие крупные медийные игроки также оставались безучастны. Новый спрос, который открыла компания Netflix, был, казалось, невидимым для наиболее вероятных конкурентов.

Ни Blockbuster, ни любой другой лидер отрасли не начали реагировать вплоть до 2003 г., то есть после появления Netflix прошло уже 4 года (!), когда Walmart наконец запустил собственный сервис аренды фильмов через свой сайт. Цена на акции Netflix упала: банального пресс-релиза от самой большой в мире корпорации оказалось достаточно, чтобы по спинам конкурентов побежали мурашки. Но уже к 2005 г. сеть магазинов Walmart вышла из бизнеса видеопроката, а свой скромный список подписчиков продала именно Netflix.

В тот же год после 58-месячного затишья в схватку вступила и компания Blockbuster – это затишье было явно предвестником бури. Сервис сетевого видеопроката Blockbuster by Mail установил на свою услугу более низкие цены и представил вниманию потребителей более широкий ассортимент фильмов (25 000 в сравнении с 20 000 компании Netflix). И снова цена на акции Netflix резко упала. Безусловно, в тот момент, когда спящий Голиаф наконец проснулся, жизнь Давида оказалась под угрозой.

Но Netflix отреагировала быстро и решительно – как будто бы все эти годы она только этого и ждала. Во-первых, были тут же снижены цены, чтобы они соответствовали ценам компании Blockbuster. Каталог фильмов постепенно расширялся. К концу 2005 г. ассортимент Netflix уже был (и по сей день остается) намного шире каталога Blockbuster. Кроме того, Netflix форсировала усовершенствование своей рекомендательной программы. Давид продолжал заряжать свой лук стрелами, стреляя в разъяренного Голиафа.

Как бы там ни было, компания Blockbuster не собиралась сдаваться. Она инвестировала около 500 млн долларов в разработку и продвижение своего сетевого бизнеса. Сначала Blockbuster управляла существующими сервисами по отдельности, что, безусловно, было несколько странной стратегией, ведь тем самым компания не сумела извлечь выгоду

из своего основного потенциального преимущества, а именно из существующей широкой сети магазинов. Но в начале 2007 г. Blockbuster включила повышенную передачу, объявив о запуске новой программы под названием Total Access, которая магическим образом свя-зывала онлайн-сервис с реальными точками продаж. Клиенты Blockbuster by Mail теперь могли возвращать диски в любом магазине Blockbuster, бесплатно получая взамен любой другой фильм и заказывая следующий фильм уже по почте.

Безусловно, это было соблазнительное предложение – первый привлекательный новый продукт, который за долгие годы появился в стенах Blockbuster. Второй квартал 2007 г. вошел в историю Netflix как единственный период, когда ее абонентская база действительно уменьшилась. Причиной тому был переход подписчиков на сторону врага – на сторону Blockbuster. На мгновение показалось, как будто бы худший кошмар Рида Хастингса – процветающая и прибыльная компания Blockbuster – становился явью.

Но сервис Total Access параллельно создал для Blockbuster две большие проблемы. Одной из них стал факт, что многие владельцы магазинов, связанных с сетью договорами франшизы, отказались от участия в этой затее. А другая проблема была в том, что в рамках сервиса Total Access фильмы настолько часто раздавались бесплатно, что Blockbuster начала терять деньги с появлением каждого нового подписчика.

Хастингс и его команда проанализировали цифры и быстро поняли, что ноша Blockbuster была непосильной. Поэтому они решили не сдаваться и продолжали совершенствовать качество своего детища, надеясь (скрестив пальцы), что компания Blockbuster поднимет белый флаг рано, а не поздно.

Спустя несколько месяцев стало ясно – беда не приходит одна.

К середине 2007 г. на Blockbuster посыпались иски, и компания подверглась финансовому давлению со стороны франшизополучателей, а это очень сильно повлияло на план Total Access – цены взлетели, обмен бесплатными дисками был сильно ограничен, а за возврат фильмов в магазины даже ввели штраф. Новый план Total Access представлял собой какофонию выборов – от опции «Один диск в одни руки» за 8,99 доллара в месяц и плана

«Диски только по почте» до тарифа стоимостью 17,99 доллара, при выборе которого диски можно было возвращать как по почте, так и через магазин, – но даже этот план «разрешал» брать в магазине только 3 диска за раз, и при этом только 5 раз в месяц можно было менять диски в магазине. Между этими не самыми лучшими планами была еще парочка не менее неудачных возможностей. Многие клиенты решили, что новая программа скорее сложная, чем выгодная.

Сайт Gizmodo, где публикуются отзывы потребителей, проанализировал все изменения и сделал заключение: «Спасибо, Blockbuster, что облегчила нам выбор в пользу Netflix».

Когда туман рассеялся, преимущество Netflix по сравнению с Blockbuster в области видеопроката стало более чем очевидным. Количество подписчиков Netflix снова возросло. К концу 2008 г. ценность компании Netflix (которая определяется общей стоимостью акций в обращении) в 10 раз превышала стоимость Blockbuster, а к 2010 г. компания Blockbuster обанкротилась.

*

Сегодня дизайн бизнеса Netflix поистине великолепен – отлаженная машина, снабжа-ющая более 19 миллионов клиентов исключительно привлекательным продуктом, о котором постоянно хочется рассказывать друзьям.

Но внимание Рида Хастингса и его команды уже сконцентрировалось на других зада-

чах.

Технология DVD-дисков, равно как и видеокассет VHS, характеризуется ограниченным сроком хранения. Скачивание фильмов и потоковое видео – ключ к кинопрокату нового поколения. С течением времени невероятно эффективная распределительная машина Netflix (имитация почтовой системы США) безнадежно устареет. По мере изменения правил игры сможет ли Netflix так же ловко на шаг опережать своих клиентов, оставаясь на два шага впереди своих конкурентов?

Ответ зависит от текущей деятельности компании.

Уже в 2008 г. Netflix втихомолку начала прощупывать почву революционной инфраструктуры потокового видео. К середине 2009 г. потоковое видео от Netflix постучалось в двери 3 миллионов домов – его можно было смотреть через персональные компьютеры, приставки Xbox 360 и Sony PS3, проигрыватель Blu-ray, на дисковых проигрывате-лях от компаний Samsung и LG, а также посредством специальных гаджетов вроде TiVo и Roku (последний – брэндовый продукт Netflix). В 2010 г. к списку добавились еще и дру-гие устройства, включая Nintendo Wii, iPhone от Apple, iPod Touch, iPad и Apple TV. К концу

2010 г. Netflix планирует обслуживать таким образом более 10 миллионов подписчиков.

Хастингс и его команда не готовы отказаться от DVD и доставки фильмов по почте. Вместо этого они планируют плавный переход, который, по их прогнозам, займет несколько лет. «Netflix – это пьеса в трех актах», – говорит пресс-секретарь компании Стив Свейси:

«В первом акте мы увидели только отправку DVD-дисков по почте.

В 2010 году начался второй акт, в котором, помимо почтовых услуг, подписчики также получили потоковое видео на свой телевизор и компьютер.

А звонок на третий акт – где будет только потоковое видео и никаких

DVD – прозвучит быстрее, чем мы думаем. На самом деле в сентябре

2010 года мы запустили в Канаде сервис, который предусматривает только потоковое видео – больше никаких DVD!

Мы планируем отсылать нашим американским подписчикам DVD-диски еще на протяжении нескольких лет. Но по мере того, как Netflix расширяет свои географические горизонты, второй регион, где будет использоваться только потоковое видео, мы планируем охватить уже в 2011 году».

Сложно предсказать точное время перехода, хотя возникает ощущение, что перемены происходят быстрее, чем прогнозируют многие эксперты. Поэтому когда бы ни настало время перехода, Netflix будет во всеоружии.

Потоковое видео требует создания новой модели бизнеса. Согласно доктрине «первой продажи» в рамках закона об авторском праве, любой, кто покупает DVD, может продать его или сдать в аренду практически без каких-либо ограничений. (По этой же причине вы можете продать книгу, которой вы уже пользовались, без необходимости выплачивать роялти автору или издателю.) А вот продажа потокового видео, с другой стороны, требует заключения договора с владельцем/создателем, в котором будет прописываться процедура распределения доходов в долгосрочной перспективе.

Перекроет ли это финансовый кислород процветающей деловой модели Netflix? Не обязательно. По мере снижения рассылок DVD все бомльшая доля ежегодного чека Netflix на сумму 500 млн долларов, которую компания выплачивала в пользу почтовой службы, будет освобождаться для оплаты нового «потокового» бизнеса. «Как только мы вдвое сни-зим свои затраты на физическое распределение, отмечает Стив Свейси, – у нас появится

250 млн долларов свободных средств, которые сможем потратить на киностудии, – а это

показатели Walmart, поэтому мы можем стать самыми крупными за всю историю клиентами».

Забегая наперед, Хастингс и его команда уже долгие годы развивают эту область – они культивируют взаимоотношения с киностудиями, телевизионными сетями, продюсер-скими компаниями и другими поставщиками контента. «Наша стратегия, – говорит Хастингс с иронической ухмылкой, – выписывать им большие чеки». На сегодняшний день компания Netflix уже заключила сделки с десятками компаний: от Disney Channel, NBC Universal, Warner Brothers, MGM и CBS до Twentieth Century Fox, Lionsgate, New Line Cinema, Epix и Starz – в результате для мгновенного скачивания в режиме потокового видео доступны десятки тысяч фильмов и ТВ-программ, указанных в каталоге компании.

Этот новый мир знаменует появление новых двух конкурентов для Netflix – сервисы потокового видео, которые получают прибыль за счет рекламы, например Hulu и YouTube, а также компании, в которых работает система телевизионного обслуживания, при которой абоненты платят за каждую просмотренную программу, например Apple и Amazon. Netflix представляет собой третью деловую модель – потоковое видео на базе подписки. На данный момент все три модели пользуются популярностью, и Хастингс надеется, что такая тенденция продолжит свое движение по спирали роста по мере того, как потоковое видео будет охватывать все больше и больше домашних хозяйств Америки.

На сегодняшний день – в начале следующей шахматной партии, где задействовано сразу несколько игроков, – Netflix лидирует. Но как будет выглядеть новая матрица сложностей потребителя и что станет ключевым пусковым механизмом? Возможно, это будет повсеместность доступа? (Если да, то у Netflix имеется большое преимущество, поскольку она работает с сотнями устройств практически от каждого крупного производителя электроники.) Может, это будет ценный эксклюзивный контент? А может, какая-то технологическая инновация, которая существенным образом улучшит просмотр, например домашний 3D-кинотеатр? Возможно, это будет сочетание развлекательных и социальных сетей, где группы людей со всего мира в режиме реального времени будут делиться друг с другом событиями из жизни любимых исполнителей?

Сегодня на эти и подобные вопросы никто не знает ответа – даже сам Рид Хастингс. Но мы не будем против, если именно он сделает это пока неведомое открытие.

Чудом выживший спрос на Nespresso

Не существует двух одинаковых историй создания спроса. Netflix – классический при-мер сказания о Давиде и Голиафе: предприниматель Рид Хастингс и его команда умов создали новый мощный поток спроса прямо под носом у гигантского лидера отрасли.

А сейчас мы посмотрим с противоположного ракурса – на историю огромной и очень успешной компании, которая сражалась за еле теплящееся пламя нового спроса, не слишком удачно вписывающегося в существующую бизнес-модель. Эта история представляет собой совершенно иную сторону медали, но в ней не меньше неожиданных удивительных поворотов.

Наш рассказ начинается в 70-х гг. прошлого века, в то время, когда в исследовательском институте Battelle в Женеве ученые разработали базовый дизайн новой кофемашины, способной варить только одну порцию эспрессо зараз. В 1974 г. право на производство этого проекта было приобретено компанией Nestlй – швейцарской корпорацией и самым крупным в мире дистрибьютором фасованных потребительских товаров. Впоследствии Nestlй инвестировала еще более 10 лет в дальнейшее техническое развитие продукта под руководством инженера Эрика Фавре и его команды.

К середине 1980-х гг. новая система, нареченная Nespresso, была «отполирована до блеска». В результате 3-ступенчатого процесса, который предусматривал предварительное смачивание, аэрацию и процесс экстракции, аппарат Nespresso расширял, смачивал и извлекал аромат из кофейных капсул при оптимальном давлении и температуре, в результате чего получался отменный кофе. Такой способ приготовления оказался более простым и чистым, чем при других системах варки. В отличие от большинства кофемашин, готовя-щих эспрессо (громоздкие, склонные к поломкам аппараты, которые требовали навыков квалифицированного бариста), новая кофеварка оказалась компактной, более надежной и простой в использовании. Уникальная технология была защищена более чем 1700 отдельных патентов.

Для любителей кофе система Nespresso была более чем привлекательна. Ее способность варить лишь одну чашку за прием представляла собой персонализированное преимущество. В подразделении Nespresso был разработан ассортимент разнообразных вкусов, каждый из которых можно было приобрести в блестящих алюминиевых капсулах разных цветов. Таким образом, хозяева и гости могли наслаждаться различными видами кофе – Ristretto («Обжарка лучших зерен арабики из Латинской Америки с небольшим добавле-нием робусты для тонкого, изящного аромата и насыщенного вкуса»), Capriccio («Богатый и мягкий эспрессо») и Volutto («Нежный эспрессо с богатым ароматом латиноамерикан-ской арабики легкой обжарки, которая придает этому сорту кофе сладковатый и элегантный оттенок»). Способность откликаться на разнообразные требования отдельных потребителей может стать мощным мультипликатором спроса: «Сделайте продукт идеальным для меня, и я буду хотеть его еще сильнее», – мог думать потребитель.

Благодаря таким свойствам даже самые искушенные любители эспрессо восторгались системой Nespresso, говоря: «У меня впервые есть возможность насладиться таким разнооб-разием вкусов… Каждый раз получается очень вкусный кофе… Это такой приятный и простой способ варки эспрессо на профессиональном уровне».

На тот момент Nestlй эта область казалась золотой жилой создания спроса: удобная новая технология для приготовления самого популярного в мире напитка с новаторскими характеристиками, которые, бесспорно, придутся по вкусу миллионам потребителей. Тем не менее на раннем этапе становления Nespresso спрос на систему был невелик. Несколько раз бизнес «ходил по лезвию ножа».

В чем же была проблема? Товару не хватало пускового механизма (или, правильнее будет сказать, целого ряда пусковых механизмов), которые помогли бы преодолеть инертность потребителя и преобразовать потенциальный спрос в реальный. Вокруг поиска этих пусковых механизмов и завертелся сюжет саги о Nespresso.

*

История Nespresso – это история проблем, связанных с созданием новаторского направления внутри большой и успешной организации.

Когда на горизонте появилась Nespresso, Nestlй уже была одной из величайших в мире компаний: ее прибыль составляла десятки миллиардов долларов, а штат состоял из сотен тысяч человек, работающих на благо компании в 80 странах и приносящих прибыль «год за годом, как швейцарские часы» (как выразился один из обозревателей). Для этой гигантской корпорации возможность серийного производства кофемашины Nespresso открывала дверь на арену слабого спроса – в мир молотого и жареного кофе, где Nestlй занимала лишь

4-е место. (Nestlй уже лидировала в области продаж растворимого кофе благодаря брэнду Nescafй.) Поскольку молотый и жареный кофе составляли целых 70 % от мирового кофейного бизнеса, лидеры Nestlй долго размышляли, каким именно образом они могли бы с выго-дой для себя обслуживать сотни миллионов клиентов. Ответ, казалось, лежал в системе Nespresso.

Но были и свои сложности. Идея создания брэнда вокруг машины вместо фасованной продукции противоречила инстинктам большинства руководителей Nestlй – компании, у которой не было вообще никакого опыта в сфере электроприборов. А когда пришло время запускать абсолютно новый продукт, который не вписывался в существующую деловую модель, масштабы Nestlй и ее завидные достижения были палкой о двух концах. Неумолимая система управления компании и ее консервативный стиль больше подходили для защиты и расширения существующего бизнеса, а не для того, чтобы ставить эксперименты на кардинально отличающемся рынке.

Гельмут Маухер, СЕО Nestlй, уже давно понимал все сложности, связанные с созданием решительно нового спроса в такой большой компании. Человек с нестандартным мышлением, Маухер был среди первых, кто увидел колоссальный потенциал бутилированной воды и убедил компанию приобрести такие брэнды, как Perrier и Vittel, еще на заре этого тренда. Он считал, что создание новых потоков спроса на зрелом рынке было главным пред-метом спора между Nestlй и ее конкурентами, и понимал, что размер Nestlй, ее история и культура в данной головоломке могут оказаться как преимуществом, так и недостатком.

Добавление новых продуктов к линейке фасованных товаров, как, например, бутили-рованная вода, отлично смотрелось на фоне традиционной организации бизнеса компании Nestlй. А вот технология кофемашины Nespresso категорически не вписывалась. Поэтому в 1986 г., когда система Nespresso была готова выйти на рынок, Маухер предпринял все необходимые меры, чтобы обособить новшество от классической продукции Nestlй.

Он создал отдельное подразделение, которое полностью принадлежало Nestlй, но было отделено от скептических трудностей и давления, связанного с получением мгновенной прибыли, характерного для традиционного мира корпорации. Затем он выделил для этого подразделения отдельное здание через дорогу от штаб-квартиры компании – символический жест, который говорил о многом. Камилло Пагано, который на тот момент был ответственным за брэнд Nespresso, объяснил это так:

«Бизнес был физически отгорожен от Nestlй – ему давали возможность самостоятельно завоевать доверие без необходимости бороться со всеми правилами компании…

Любая инновация мгновенно сталкивается со стеной противодействия в организации. Такие небольшие ответвления могли помочь людям понять, что даже устоявшийся бизнес может пойти по новому пути. К тому же в новых подразделениях проще тренировать и испытывать людей: если они допустят ошибку здесь, это не повлечет за собой катастрофических затрат».

Уютно устроившись в своем новом «обособленном мире», команда Nespresso, состоящая из 8 человек, под руководством Пагано и инженера Фавре, приступила к запуску в серий-ное производство технологии кофемашины. Можно представить себе их чувства – сочетание ликования и волнения, ведь они были первопроходцами в новой индустрии, которая никак не пересекалась с традиционными рыночными бастионами Nestlй.

К сожалению, результаты их опытной программы не радовали. Команда эксперимен-тировала, пытаясь сбыть агрегат Nespresso в кафе, рестораны и офисы, где эспрессо чаще всего готовят и подают. Но два основных преимущества аппарата – компактность и простота в использовании – ничего не значили на этих рынках. В большинстве офисов и на ресто-ранных кухнях было достаточно места, а многие бариста вообще воспринимали быструю и простую в использовании кофемашину как угрозу для их жизнедеятельности. В результате к 1987 г. была продана лишь половина произведенных аппаратов.

Естественной реакцией большинства крупных компаний было бы стремление приостановить или продать только что зародившийся бизнес. Зачем успешной компании по производству фасованной продукции отвлекаться на неподтвержденный потенциал кухонного электроприбора, который к тому же потерпел неудачу прямо на старте? Мы можем предпо-ложить, что многие сотрудники Nestlй стали задаваться этим же вопросом, и их начинало раздражать, что команда Nespresso была в корпорации явно на особом счету.

Но Камилло Пагано настаивал, чтобы новой технологии дали еще один шанс. Он убе-дил Маухера сделать очередной неординарный шаг, приняв в 1988 г. на работу Жана-Поля Гайяра на должность нового СЕО движения Nespresso.

Nestlй очень редко нанимает людей извне. Но что касается Гайяра, в рамках преды-дущего назначения ему было поручено запустить линию одежды Marlboro Classics внутри табачной индустрии Philip Morris. Пагано чувствовал, что ситуация Nespresso была в чем-то схожа с ситуацией Marlboro – и крупный классический бизнес «ткнул пальцем в небо», надеясь тем не менее на удачу.

Гайяр был не просто «человеком со стороны»; у него, ко всему прочему, еще и менталитет был слишком чужой. Зарвавшийся, болтливый и даже хвастливый, он кардинально отли-чался от сдержанных, политически и социально консервативных людей, которых обычно выбирала для своей команды Nestlй. Он был придирчивым, негибким, несговорчивым и нетерпеливым, если речь шла о структурах и системах, придуманных не им. Пагано вспоминает: «Мы должны были найти такого человека, который был бы полной противополож-ностью традиционного менеджера Nestlй». Гайяр подходил как нельзя лучше.

Вскоре после своего прибытия Гайяр решил, что будущее Nespresso было в руках национального рынка. Обратившись к совету директоров Nestlй, он заявил, что привлечь внимание зажиточных и изощренных домохозяек, неравнодушных к утонченному вкусу кофе (например тому, который продается в кофейне Starbucks), можно было как раз при помощи такого великолепного аппарата для варки кофе в домашних условиях. А это значило, что на повестке дня стоял глобальный переход от средних цен, которые предполагала страте-

гия ресторанов и офисов, к обеспеченному и элитному потребительскому рынку – еще одна область, в которой Nestlй не была профессионалом.

К сожалению для Гайяра, факты, подтверждающие целесообразность его стратегии, были скудными. Данные по опросам и исследованиям рынка показали, что потенциальный спрос на бытовые кофемашины был более чем скромным и что цена выше 25 швейцарских сантимов (около 16 центов) за одну кофейную капсулу убила бы спрос наповал. (Целевой ценой Гайяра, кстати, было 40 сантимов.) Было проведено испытание, в рамках которого компания «вручила» 5 элитным магазинам электротехники по 100 аппаратов Nespresso и попросила применить к ним агрессивную маркетинговую и сбытовую политику. Эксперимент полностью провалился – было продано менее 30 аппаратов.

Но Гайяр и не думал останавливаться. Дни напролет он осаждал своих коллег из Nestlй, подбрасывая им свои смелые (даже если не всегда целесообразные) прогнозы огромного нового источника спроса на Nespresso, который вот-вот откроется. В своем обращении к совету Гайяр в самом наилучшем свете выставлял данные по изучению рынка, лишь вскользь упоминая обескураживающие цифры и до блеска полируя редкие яркие пятна успеха. Затем он отметил, возможно, скрестив пальцы, что факсимильные аппараты и мобильные телефоны показывали такие же плохие результаты на раннем этапе их появления на рынке.

Конечно, все бы поняли, если бы члены совета директоров Nestlй посмотрели на Nespresso как на неуместный фактор, отвлекающий от производства фасованного товара. Но СЕО Маухер поддерживал Гайяра. Члены совета директоров забыли все свои беспокой-ства и согласились поддерживать любой эксперимент, который Гайяр планировал в отношении Nespresso.

Итак, у Гайяра появилась еще одна возможность доказать, что спрос на Nespresso буквально витает в воздухе и его надо просто «поймать». Но давление нарастало – все ждали результатов.

*

Вследствие провалившейся попытки внедрить Nespresso в кафе, рестораны и офисы, Гаяйр и его команда решили вернуться к домашнему рынку – скорее по причине отсутствия альтернативы, чем ввиду его привлекательности. И очень быстро они усвоили урок, который до них усвоили другие, – сам по себе новаторский продукт – недостаточное основание для появления большого спроса.

Новая кофемашина продавалась на рынке домашних хозяйств медленно, что привело к целому каскаду негативных последствий. Большинство магазинов электротехники не торопились заполнять склад незнакомыми агрегатами, а остальные отказывались от большого ассортимента кофейных капсул. Ввиду медленного сбыта кофейных капсул товар становился лежалым, что приводило к недовольным потребителям и еще больше снижало спрос на концепцию Nespresso. Нисходящая спираль могла убить Nespresso в зародыше.

С таким кризисом сталкивается любой амбициозный менеджер большой корпорации. До этого момента Гайяр очень эффективно справлялся с неотъемлемым напряжением между необходимостью экспериментировать с кардинально новыми подходами к созданию спроса и консервативной культурой. Но если он не найдет пусковые механизмы для спроса, которые заставят продажи аппарата Nespresso взлететь до небес и помогут сбывать кофейные капсулы прежде, чем они испортятся, все его усилия будут тщетны.

Потеряв всякую надежду, Гайяр предложил своим коллегам из Nestlй одно оригиналь-ное решение – маркетинг напрямую потребителям. «Мы предложим потребителям зака-зывать кофейные капсулы по телефону, а получать они будут их по почте, причем очень

быстро, – сообщил он совету с надеждой в голосе. – Это же так удобно – кофе появляется на вашем пороге уже через несколько дней после заказа! Мы назовем наш сервис

„клуб Nespresso“ и будем автоматически записывать в его ряды каждого покупателя аппарата Nespresso».

Прямые продажи стали бы для Nespresso гарантией свежести кофейных капсул. Но тем не менее такой подход повлек за собой другую проблему. С одной стороны, независимые ритейлеры, которые продавали аппараты Nespresso (или по крайней мере пытались продать их), не были довольны продажей Nespresso без их ведома. Кроме того, был риск, что клиенты будут разочарованы, если не смогут получать кофейные капсулы из одного и того же магазина.

Что еще хуже, за всю историю своей компании Nestlй никогда не продавала ничего напрямую своим клиентам. Предложить кардинально новую модель бизнеса большой корпорации с репутацией успешного предприятия – верный способ спровоцировать сопротив-ление. (При похожих обстоятельствах руководство любой другой корпорации могло бы отреагировать на предложение Гайяра оцепенением: «Он не может продать свой кофе в магазине, как все нормальные люди, поэтому он хочет открыть клуб?!»)

Но умасленный Гайяром и подгоняемый СЕО Маухером, совет директоров Nestlй дал согласие на прямой маркетинг. Для Nespresso и его лидера это был смертельный номер, рав-носильный хождению по канату над пропастью. Проиграй они эту партию, для Nespresso не будет дороги обратно.

Гайяр сделал глубокий вдох и объявил о начале деятельности клуба Nespresso. В пер-вый же день зарегистрировалось 3 человека.

На второй день – еще 11 желающих. На третий – ни одного.

Даже у исключительно самоуверенного Жана-Поля Гайяра, должно быть, начали появляться сомнения.

Но дни превращались в недели и месяцы, и постепенно количество зарегистрировав-шихся увеличивалось – счет пошел на десятки, а потом и на сотни человек. Каждый новый член становился потребителем кофейных капсул Nespresso, заказывая их на сумму 300–

400 долларов в год. К 1990 г., через 2 года после своего основания, в клубе Nespresso было

2700 членов из Швейцарии, Франции, Японии и США. К 1992 г. продукт добрался до Германии, Бельгии, Нидерландов и Люксембурга; в 1996 г. присоединились Испания, Австрия и Великобритания. К концу того же года у клуба Nespresso было более 220 000 зарегистри-рованных членов по всему миру. Год спустя эта цифра выросла до 300 000, а прибыль компании Nestlй достигала 140 млн долларов.

Этого было достаточно, чтобы сохранить Nespresso жизнь. К тому же ситуация принесла компании тройную выгоду: для потребителей Nespresso, для руководства Nespresso и для баланса Nestlй.

Что касается клиентов, то для них прямые продажи стали гарантией свежего кофе и постоянно высокого качества обслуживания. Клуб Nespresso поставлял кофе и необходимые приспособления в течение 48 часов. Также работала круглосуточная горячая линия по телефону, а затем и онлайн, где клиенты могли получить информацию и рекомендации. В случае поломки кофемашины была предусмотрена бесплатная доставка аппарата в мастер-скую и возможность на время арендовать другую кофемашину; компания даже высылала очистной комплект, если, по ее данным, пришло время чистить фильтр клиента.

Первоклассный сервис повышал вероятность того, что любители Nespresso будут не только наслаждаться использованием аппарата и кофе, который он варил, но также пореко-мендуют сервис друзьям – а это всегда стимулирует будущие продажи. (Тут уместно вспомнить, что количество подписчиков Netflix увеличивалось подобным же образом, когда новый

распределительный центр снижал время доставки, вызывая бурю положительных эмоций среди местных подписчиков.)

С течением времени преимуществ для членов клуба Nespresso становилось все больше и подписчики стали получать специальные ограниченные «кофейные» предложения. Начал издаваться журнал Nespresso Magazine – глянцевое «руководство по получению удоволь-ствия от кофе», который выходил 2 раза в год на 8 языках в 15 странах. Членам клуба Nespresso также был предоставлен доступ к великолепным аксессуарам для «кофепития»

– столовому серебру и фарфоровым чашкам, тарелкам и блюдцам, вспенивателям и нагре-вателям для молока, а также к комплектам по чистке и удалению накипи, льдодробилкам и многим другим полезным аксессуарам.

Практически случайно команда Nespresso создала свой первый пусковой механизм большого спроса. Благодаря клубу Nespresso «сарафанное радио» стало мощным инструментом по созданию спроса на кофемашины. В ходе опроса французских покупателей аппарата Nespresso 71 % согласился с утверждением «Я люблю этот продукт!» – и это в 2 раза больше довольных клиентов, чем у конкурентов, – а 60 % сообщили, что хвалят Nespresso в разговоре с другими людьми по крайней мере раз в месяц.

В то же время клуб предоставлял руководству Nespresso прямой доступ к клиентам для передачи им маркетинговых сообщений, а также обеспечивал ценный поток потребительских данных, которые продавцы Nestlй могли использовать для подкрепления своих усилий по созданию спроса. Какие клиенты покупают больше всего кофе, аксессуаров, кондитерских изделий и другой продукции? Каким образом их модели потребления изменяются с течением времени? Какие сезонные покупательские привычки вырабатываются у них с течением времени? Какие типы предложений способны вызвать у покупателя восторг? Розничные торговцы Nestlй могли ответить на все эти вопросы, фильтруя потоки данных, которые поставлял им клуб Nespresso. А тем временем клуб, помимо всего прочего, также существенно увеличивал рентабельность Nespresso, обеспечивая прямую продажу продукта без каких-либо издержек, связанных с ритейлерами. Более высокая прибыль оседала непосредственно в кармане Nestlй.

Но, наверное, интереснее всего то, что, несмотря на использование модели прямых продаж, концепция Nespresso начала совершать своего рода переворот в кофейной индустрии, которой на тот момент уже было почти 500 лет от роду. Так же, как iPod Apple считают порталом в «мир музыки» через магазин iTunes, а Kindle Amazon – в «мир книг» через книжный магазин Amazon, аппарат Nespresso считается порталом в «мир кофе», которым могут себе позволить наслаждаться члены клуба. Как написал Джон Гаппер, ведущий руб-рики в газете Financial Times: «Я раньше не осознавал, что пока не появился Nespresso, я никогда в подобной вещи и не нуждался. Но сейчас, когда она у меня есть, я без нее уже не могу».

*

К середине 1990-х гг., более чем через 20 лет после изобретения новой технологии варки кофе, спрос наконец пошел в гору. И тогда система Nespresso открыла свой второй, еще более мощный пусковой механизм.

В 1994 г., когда шел активный поиск новых рынков, Nespresso внедрила кофеварку, разработанную специально для варки кофе на кухне воздушного судна, чтобы подавать его пассажирам в салоне 1-го класса. Это был поистине удивительный шаг, и не по причине прибыли от прямых продаж авиакомпаниям, которые не представляют собой такой уж крупный рынок, а благодаря пассажирам 1-го класса – богатым людям, которые много путеше-

ствовали и были искушенными гурманами, то есть идеальными покупателями для кофемашины Nespresso.

Авиалинии SwissAir стали первым клиентом Nespresso, за ними последовали другие авиакомпании, и уровень продаж аппарата Nespresso начал расти. Связь была очевидна. Вскоре салон 1-го класса оказался не единственным местом, где можно было вкусить чудес-ный продукт Nespresso. Первоклассные рестораны во Франции, Бельгии и других европейских странах приобрели себе чудо-кофемашину. Выбранные лидеры мнений, включая поли-тиков и журналистов, были одарены бесплатными кофеварками, чтобы иметь возможность подавать свежесваренный кофе VIP-клиентам в своих офисах.

Гайяр и команда Nespresso совершенно случайно придумали то, что впоследствии оказалось единственным и самым мощным пусковым механизмом для спроса, – дать покупателям шанс самим попробовать Nespresso. В течение следующих нескольких лет испытание аппарата неуклонно преобразовывало тысячи, а затем и миллионы любителей кофе в клиентов Nespresso.

В 1997 г. темпераментный Жан-Поль Гайяр покинул Nespresso, сначала переключив-шись на другое задание в компании Nestlй, а затем и вовсе покинув корпорацию. Его место в Nespresso занял голландец Хенк Квакман, который работал в Nestlй до конца своей жизни. Хотя он и был весьма «структурированным сотрудником» с традиционным мировоззрением в духе Nestlй, в отличие от своевольного ковбоя Гайяра, Квакман не испортил ничего из того, что придумал и внедрил Гайяр. Как раз наоборот – он еще больше укрепил позиции компании.

В отличие от Гайяра, Квакман отмечал ценность интенсивного изучения потребителей для формирования стратегии создания спроса. В течение нескольких месяцев после назначения он начал исследование, чтобы понять значение эспрессо для покупателей. Цель – определить этапы, которые потребуются, чтобы Nespresso стал естественным возможным выбором для любителей кофе и чтобы его медленный, но верный рост мог быть существенно ускорен.

Опрос, который команда Nespresso провела в отношении кофеманов в 5 европейских странах, пролил свет на несколько очень важных аспектов. Первый вывод заключался в том, что эспрессо имел сугубо эмоциональное значение для потребителей. Эмоции начинаются с аромата, который в идеале должен представлять собой мгновенный, но мощный взрыв вкуса – «танго вкуса на языке», как любил красноречиво изъясняться Квакман. Но одним ароматом дело не заканчивается. Те, кто любят эспрессо, также ассоциируют его с высокими материями: с хорошей жизнью, воплощением которой является изысканная еда в шикарном ресторане, а также высокой модой, новейшими тенденциями, утонченным вкусом и некоторой «итальянистостью». По существу, эспрессо представляет собой весьма сексуальный вариант кофе, находящийся на расстоянии целых миров от прагматичного «разбуди-меня» напитка, которым является стандартная утренняя чашка кофе.

Квакман и его команда начали понимать, что, несмотря на всю ту гениальную техниче-скую работу, которая была проделана для усовершенствования аппарата Nespresso, им, возможно, не хватило лишь одного последнего самого важного шага – придать продукту эмоциональную окраску, чтобы запечатлеть и выразить негласные ожидания, страстные желания и порывы любителей эспрессо.

Исследовательская команда решила копать глубже. Около 15 % респондентов сказали, что они уже купили себе другие кофемашины, но многие были расстроены. Большинство людей приобрели традиционные устройства, которые предшествовали Nespresso, – кофе на выходе не такого вкуса ввиду недостаточного давления воды, не такая воздушная пенка на кофе, не та консистенция, а еще слишком мало доступных ароматов. Половина из тех, кто приобрел другие кофемашины, уже прекратили ими пользоваться.

В конечном итоге исследователи выяснили, что только 1 % любителей эспрессо вообще слышали про Nespresso. Счастливее всех были именно те, кто приобрел себе кофемашины Nespresso, – хотя в их отзывах не было особых нот восторга, а это говорило только о том, что кофеварка, несмотря на качественный дизайн, не отличалась особым магнетизмом. Ее относительно высокая цена была еще одним «глушителем» эмоциональности, вдобавок мно-гие указывали на одну не слишком существенную, но весьма раздражающую неприятность: каплю кофе, которая неизменно остается на рабочем столе или на полу, когда из кофемашины извлекаешь использованную капсулу после варки напитка.

Как ни крути, исследование рисовало весьма обескураживающую картину пути, который предстояло пройти Nespresso, чтобы пользоваться большим спросом. Но Хенк Квакман был воодушевлен; он радовался даже жалобе на каплю кофе на полу. «Где есть проблема – там есть бизнес», – заявил он, ловко обобщая философию, которая освещает путь всех великих «охотников на трудности».

Квакман и его команда решили сделать ребрэндинг Nespresso, учитывая всю новую информацию, которую они почерпнули, заглянув в душу кофеманам. Все началось с пере-делки самого аппарата Nespresso – процесс, который, в конечном итоге, занял практически

2 года.

На закуску они оставили проблему капли кофе на полу. (Пришлось добавить дополнительный отсек, в который пустая кофейная капсула автоматически перемещалась сразу после варки кофе.) Труднее всего было работать бок о бок с производителями электроприбора – намереваясь преобразить классическую квадратную коробку, варящую кофе, в стильный и сексуальный девайс, Квакман называл его «Армани кофейного дела». Спустя месяцы экспериментирования они определились с несколькими вариантами дизайна – от утонченно элегантного Art Deco до ультрасовременного стиля, который удачно подчеркивался фурни-турой из матовой нержавеющей стали и панелями в ярком исполнении. Как потом писали о новом аппарате Nespresso в журнале New York: «Это машина с лоском спортивного автомобиля, дизайн которой способен соблазнить даже самого искушенного обладателя ново-модного девайса и модернизировать даже самую старую кухню на Парк-авеню».

Чтобы еще больше усилить привлекательность продукта, Квакман и его команда провели работу с дизайнерами по созданию нового, более элегантного логотипа для подающего надежды брэнда. «Я был безумным фанатом Nike, – вспоминает Квакман. – Мне очень нравилось, что их символ был везде – на кепке, майке, штанах и ботинках. Это постоянно укреп-ляло имидж Nike, хотя самого слова „Nike“ при этом нигде не было видно». Новый стилизо-ванный логотип в виде буквы N – тонкий намек на пару туфель на шпильках, расположенных одна на одной, – очень быстро оказался на аппаратах, упаковках с кофе и даже на чашках и ложках. Шик нового логотипа отдаленно напоминал монограмму Louis Vuitton на дамской сумочке или символ Mercedes-Benz на капоте седана.

Инновации в дизайне представляли собой огромный шаг в сторону укрепления магнетической привлекательности продукта. Nespresso зарядилась недостающей эмоциональной энергией.

В то же время Квакман хотел, чтобы его аппарат был доступен более широкой публике, а это означало, что следовало существенно снизить его рыночную стоимость. Он обсуждал условия сделки с партнерами-производителями Nespresso, принимая на себя часть финансового риска за снижение розничных цен. В действительности Квакман был готов практически голову на отсечение дать, что новые стильные аппараты будут хорошо продаваться и это приведет к увеличению объема продаж и резкому последующему снижению затрат на производство – и поэтому Nestlй не потеряет деньги. В конце концов, цена на новую линейку кофеварок варьировалась от умеренной цены 199 долларов до более чем 2000 дол-

ларов за многофункциональный аппарат, который даже можно было подсоединить к домашнему водоснабжению.

Итак, Nespresso теперь была доступна для большинства кофеманов. И спрос ответил ей взаимностью.

Но Квакман еще не закончил. «Уровень узнаваемости нашего бренда остается низким на приоритетных рынках, – заявил он. – „Сарафанное радио“ это хороший, но медленный процесс. Мы должны найти другие средства, чтобы о концепции Nespresso узнал весь мир».

Логичным решением представала реклама. Но печатная реклама Nespresso в жур-налах не оказала особого влияния на спрос. При переосмыслении рекламной стратегии Квакман и его команда провели логическую связь с пусковым механизмом, который был открыт Жаном-Полем Гайяром, – надо было дать потребителям возможность попробовать товар. Могла ли реклама каким-то образом смоделировать опробование Nespresso, побуждая потребителя к действию и параллельно рассказывая миру о брэнде?

Решение было простым: необходим был переход от печатной рекламы к роликам на телевидении. Безусловно, это было дороже – но это средство массовой информации могло без прикрас продемонстрировать всю красоту, простоту, скорость и элегантность аппарата Nespresso – ведь лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Результаты не заставили себя долго ждать – это был успех. Когда первые рекламные ролики появились как раз перед сезоном новогодних покупок в 2000 г., спрос взлетел на пятикратную высоту.

Даже в виде непрямой телевизионной демонстрации опытный метод, как всегда, дока-зал свою способность запускать спрос.

*

Любовь Квакмана к опытному методу не знала границ – как и его гениальность, с которой он подошел к привлечению потенциальных клиентов.

Квакман и его команда привлекли больше авиакомпаний, которые предлагали Nespresso пассажирам 1-го класса. К 2000 г. около 1100 самолетов, принадлежащих более чем 20 различным авиалиниям, использовали аппарат для приготовления кофе, а 3,5 миллиона путешественников каждый год получали возможность испытать на себе весь аромат и вкус кофе, приготовленного Nespresso.

Но еще более приятным делом, чем пить эспрессо, который подает стюардесса, казалась возможность самому испробовать аппарат в работе. Nespresso начала плотно сотрудничать с ритейлерами, побуждая их делать нечто большее, чем просто демонстрировать свои привлекательные с виду аппараты. К 2000 г. ритейлеры по всей Европе, а также в США про-шли «курс молодого бойца» и научились демонстрировать работу устройства. Nespresso разработала целевые списки магазинов, спрашивая потребителей: «Если бы вы решили купить аппарат для приготовления эспрессо, куда бы вы направились для его покупки?» Затем они вписали магазины, названные потребителями, в списки дистрибьюторов. Вскоре сотни ритейлеров демонстрировали аппараты Nespresso, предлагая клиентам самим попробовать приготовить кофе, чтобы лично прочувствовать всю легкость и занимательность использования кофеварки.

Квакман и его команда также открыли для себя один очень важный элемент, который мог бы сделать пусковой механизм опробования еще более эффективным. На самом деле все было очень просто. Многие ритейлеры демонстрировали, как работает Nespresso. Но некоторые пошли чуть дальше: они на самом деле подавали кофе, сваренный в кофемашине Nespresso.

Результаты были ошеломляющими. Опрос ритейлеров показал, что магазины, которые предоставляли клиенту возможность попробовать как аппарат, так и сваренный в нем кофе,

порождал в 6 раз больше продаж по сравнению с магазинами, где потребитель мог лишь оценить работу аппарата.

Возможно, кому-то может показаться очевидным, что возможность вкусить Nespresso и опробовать сам аппарат – жизненно важные для запуска спроса механизмы. Задним умом мы все это понимаем. Только задумайтесь: между 2007 и 2010 гг. сотни тысяч потребителей купили Kindle, ни разу не видев девайс воочию. (До тех пор пока в середине 2010 г. устройство не появилось на полках магазина Target, его можно было купить только по сети интернет.)

Для потенциального создателя спроса процесс размышления над тем, какой тип пускового механизма сумеет превратить людей, сохраняющих нейтральную позицию, в лояльных клиентов, – это не теоретическое априорное мышление и даже не логические умоза-ключения исходя из опыта других предприятий. Здесь просто нужно представить себе, что случится, когда вы попробуете продукт. Некоторые товары не нуждаются в пробе. Другим же, как Nespresso, она необходима как воздух. Дайте вашим клиентам шанс полюбить вашу продукцию, и ее полюбят многие. Но без пробы все тщетно – это самые страшные два слова во всей вселенной спроса.

Мультипликаторная сила метода опробования (6:1) открыла для Nespresso двери в мир спроса. Одолжив страницу из сценария таких производителей первоклассной косметики, как Yves Rocher, сбытовики компании подходили к универсальным магазинам со следующим предложением: «Предоставьте нам 20 кв. м ценного пространства вашего магазина. Мы создадим магазин-в-магазине Nespresso, в котором хост и хостес будут демонстрировать аппарат в деле, предлагая после этого выпить чашечку ароматного кофе. Мы сами подберем персонал и сами будем продавать аппарат. А прибыль будет плыть в ваш карман».

Известная «Галерея Лафайет» в Париже была самым первым магазином, который принял предложение. Продажа кофеварок Nespresso в стенах магазина взлетела примерно с 50 до 700 аппаратов в год. Очень скоро каждый магазин в Европе считал за честь открыть на своей территории кофейню Nespresso.

Такой успех стал прямой дорогой к созданию еще более неординарной и отчаянной стратегии по созданию спроса, которая воплотилась сегодня на самых престижных коммерческих бульварах 200 самых стильных городов мира – в виде сети розничных магазинов Nespresso. Это стало еще одним беспрецедентным шагом для консерватора Nestlй.

И снова совет директоров Nestlй почему-то засомневался – но снова они приняли вызов. Один-единственный магазинчик Nespresso был открыт в качестве эксперимента в 2001 г. в самом сердце Парижа. Когда объем продаж превзошел все возможные ожидания, Квакману загорелся зеленый свет – концепцию начали воспроизводить. Спроектированные лучшими архитекторами, бутики Nespresso с отделкой из сияющего отполирован-ного дерева, металла и стеклянных панелей (уже в количестве 200) расположились на самых больших бульварах самых фешенебельных и гламурных городов мира – от Цюриха, Милана и Лондона до Токио, Рио-де-Жанейро и Нью-Йорка. Укомплектованные персоналом, который дает потребителям рекомендации относительно приобретения аппарата, помогает им в выборе среди огромного ассортимента кофейных ароматов и даже предлагает выпечку и закуски к кофе, магазины Nespresso представляют собой единственный и неповторимый способ попробовать как аппарат, так и продукт.

Порой по утрам к магазину Nespresso на Елисейских Полях выстраивается очередь – прямо как к шикарным магазинам Apple в день поступления новинки, которую можно опробовать. И кривая продаж Nespresso резко пошла вверх сразу после открытия магазинов: 28 % годового роста в 2001 г., затем 34 %, потом 37 % и наконец 42 %! Подобный скачок в росте продаж почти в точности повторила компания Apple, когда первые из 200 магазинов Apple открылись чуть позже в том же году.

Сегодня, когда стабильно расширяется сеть бутиков, укомплектованных профессио-нальными специалистами, 80 % сотрудников Nespresso работают напрямую с клиентами, являясь бесценным зеркалом души и голосом клиента, который может помочь компании быть на шаг впереди постоянного меняющегося обличия спроса.

Многие неофициальные источники сегодня приписывают успех Nespresso ее нынешней рекламной кампании, в которой главным героем является обворожительный Джордж Клуни, а также факту, что компания выступает спонсором таких мероприятий, как гонки на яхтах на Кубок Америки и Каннский фестиваль. Но ведь большая часть бурного расцвета системы Nespresso пришлась на период до того, как в 2006 г. была запушена реклама с Клуни. Реклама лишь помогла повысить узнаваемость брэнда Nespresso, но аппарат, который хочется опробовать – будь то в самолете, или в универмаге, или в бутике, – вот что дает клиенту истинное представление.

Превращение людей, сохраняющих нейтралитет, в лояльных клиентов, – такая же сложность для Nespresso, как и для многих других компаний. 57 % клиентов, которых мы опросили, также сообщили о годовом или чуть большем интервале между моментом, когда они узнали про Nespresso, и временем, когда они наконец купили аппарат. Без парочки мощ-ных пусковых механизмов, возможно, спроса никогда и не было бы. Сегодня примерно половина новых покупок Nespresso осуществляется благодаря «сарафанному радио», а вторая половина проданных аппаратов должна быть признательна именно возможности опробовать кофемашину и бесплатно вкусить райский аромат «напитка богов» – и неважно, находится ли человек в кабине самолета, в магазине электроприборов или в бутике Nespresso.

Как плотность для Zipcar и скорость доставки для Netflix, опробование стало самым важным пусковым механизмом, который задал верную скорость и направление для спроса на Nespresso.

Пусковые механизмы не исключают друг друга – зачастую они, наоборот, друг друга подкрепляют. Это особенно характерно для маркетинга «из уст в уста», который является одним из наиболее эффективных пусковых механизмов, но при этом его сложнее всего воплотить в жизнь. К счастью, поскольку за плечами привлекательной продукции, как правило, всегда стоят весомые обстоятельства и условия, которые порождают разговоры среди потребителей, то пусковые механизмы, способные повысить привлекательность продукта, могут запустить и «сарафанное радио», повышая продажи и вычерчивая стремящуюся вверх спираль положительных результатов. Nespresso как нельзя лучше иллюстрирует такую дина-мику. Сегодня 50 % новых клиентов Nespresso приходят «по рекомендации». В конце кон-цов, что может быть более естественным, чем разделить с другом и членами семьи чашку наивкуснейшего кофе? Результат неизбежен – интерес к великой кофемашине, который, как правило, приводит к очередной продаже.

В присущей ему сдержанной манере Хенк Квакман проявил даже больше креативности и смелости, чем «иконоборец» Гайяр. Он открыл безмерную важность придания продукту эмоциональной привлекательности и вложил время и средства, чтобы преобразить облик кофемашины до стильного, сексуального и эффективного устройства. Он стал инициатором создания рекламы и дизайнерской программы, которая только подкрепила гла-мурный имидж. Как бы там ни было, он извлек пользу из потенциала опробования посредством создания магазина-в-магазине Nespresso, убедив своих коллег инвестировать более

200 млн долларов в бутики Nespresso. Это был огромный риск, на который не согласился ни один конкурент Nespresso, – но этот риск оказался более чем оправданным.

*

Развитие истории Nespresso зависело от открытия пусковых механизмов, благодаря которым потенциальный спрос стал реальным. Но, безусловно, спрос многогранен, и важными аспектами продолжающегося успеха Nespresso стали «закадровые» характеристики, постоянно увеличивающееся количество и удачное сочетание которых обусловило потряса-ющий потребительский опыт.

Мы уже обсуждали многие из этих аспектов – техническая гениальность, лежащая в основе системы варки кофе, высококачественный сервис, который обеспечивают своим посетителям сотрудники клуба Nespresso, обучение хоста и хостес делать процесс опробования продукта занимательным и доступным и т. д. Но есть еще один аспект, который отражает долгосрочное ориентирование и талант руководства Nestlй, – желание создать специа-лизированную систему поставок продукции Nespresso и вывести ее на мировой уровень.

Хенк Квакман отдает должное исполнительному директору Nestlй Руперту Гассеру, которого он описывает как «старого кофемана» и вечного душевного сторонника проекта Nespresso. К 2000 г., когда концепция Nespresso вступила в период интенсивного роста, Гассер решил, что пришло время освободить Nespresso из объятий материнской компании, чтобы подразделение могло самостоятельно осуществлять поставки кофе. «Если вы планируете управлять картинной галереей, – сказал он Квакману, – то должны в конечном итоге научиться разбираться в искусстве. А если собираетесь владеть кофейными магазинчиками, то вам придется познакомиться с миром кофе поближе».

Подбодренное Гассером (и в достаточной степени профинансированное Nestlй), подразделение Nespresso приступило к созданию своей собственной инфраструктуры поставок. В штат компании были приняты эксперты по кофе, чтобы контролировать качество товара и передавать опыт и знания сбытовикам и обслуживающему персоналу Nespresso. Специ-ализированный завод по производству кофейных капсул Nespresso был открыт в 2002 г. в Аубе, Швейцария14. А сегодня Nespresso располагает собственной сетью узких специалистов, которые приезжают на кофейные плантации от Бразилии и Колумбии до Западной Африки, встречаются с брокерами и фермерами, выбирают поля и отбирают лучший урожай кофе. Все это они делают с единственной целью – сохранить и еще больше повысить и без того высокие уровни стандарта качества, несмотря на то, что спрос на Nespresso продолжает расти.

Ни один сотрудник Nespresso не хотел бы дожить до того дня, когда клиенты больше

не будут ощущать «танго вкуса на языке», к которому они так привыкли. Сегодня они инвестируют в «закадровые» характеристики именно для того, чтобы подобного никогда не произошло.

Итак, в 2002 г. перед Квакманом снова лежал чистый лист новых проектов Nestlй. Его последователи в Nespresso еще сильнее укрепили и так достаточно мощные позиции бизнеса. К 2010 г. СЕО Nespresso Ричард Жирардо высказался о намерении увеличить до целых

500 число кофейных бутиков, что более чем в 2 раза превышает их прежнее количество.

Когда мы спросили у Жирардо, каким образом Nespresso удается не отставать от изменений в поведении и предпочтениях потребителей, он на секунду задумался. «Наша задача номер один – слушать, – объяснил он затем. – У нас 10 миллионов клиентов. Они постоянно с нами взаимодействуют, говорят нам, что они любят, что не любят, являясь постоянным генератором идей».

14 Ошибка автора. Город Ауб находится в западной части земель Баварии в Германии. Прим. ред.

Он указал на свой iPhone и произнес: «Только сегодня я получил 3 письма от клиентов. Вот на этом мы и должны концентрироваться. Большая часть ответов находится именно здесь. Нам просто нужно научиться слушать».

«Но один посыл остается неизменным – фанатичная любовь наших клиентов к каче-ству. Вот почему мы с командой проводим так много времени, путешествуя по миру в поисках самых лучших кофейных плантаций, – мы делаем это сегодня и будем делать это завтра. Мы построили отношения с 30 000 фермеров, но все равно продолжаем искать новых, если надо, способствуя их становлению. Волшебство Nespresso начинается с поиска самых луч-ших источников кофе – в своем фанатизме мы похожи на своих клиентов».

Председатель Nestlй Питер Брабек – австрийский альпинист, ставший бизнесменом, – не только обеспечил проект Nespresso постоянной поддержкой, но также отстаивал свою теорию о том, что уроки, извлеченные из опыта Nespresso, должны применяться и в других областях деятельности Nestlй. К примеру, он предложил продавать Nescafй в фирменных кафе и в салонах самолета 1-го класса. Кроме того, он способствует росту клуба Buitoni – виртуальной общины, названной в честь всемирно известного брэнда макарон Nestlй, который фокусируется исключительно на итальянской кухне и культуре.

После двух беспокойных десятилетий на правах «отщепенца» в отлаженной корпоративной культуре Nestlй, Nespresso наконец начинает подавать признаки самостоятель-ной жизни – теперь, возможно, родительской компании придется подстроиться под имидж обособленного подразделения.

Сегодня Nespresso представляет собой самый быстрорастущий брэнд Nestlй, годовой рост которого составил 30 % за период 2005–2010 гг. (пройдя сквозь стену Великой рецессии). В 2009 г. его рост представлял собой 1/5 от общего роста (без поглощений) всей гигантской родительской корпорации. Принимая во внимание более 10 миллионов членов своего клуба, Nespresso сегодня является лидером на европейском рынке в области порционной варки кофе; в апреле 2010 г. компания гордо объявила о том, что побила рекорд по продажам своего конкурента – компании Lavazza в Италии, так называемой колыбели кофе. Годовой доход Nespresso упорно приближается к отметке в 3 млрд долларов, и хотя, конечно, до 10-миллиардного дохода сети Starbucks15 ей еще далеко, тем не менее компания Nespresso продает больше порций кофе за год, чем кофейный магнат из Сиэтла.

Сегодня Nespresso на каждом углу поджидают сложности. С одной стороны – юридиче-

ские баталии, которые должны помочь созданному потоку спроса плыть в нужном русле, не изменяя направления. Несмотря на то, что патенты, как водится, должны защищать эксклю-зивность дизайна Nespresso, по крайней мере две компании намереваются продать кофейные капсулы, спроектированные под аппарат Nespresso, – одна из них представлена стартапом Ethical Coffee Company (ECC), которой руководит не кто иной, как сам Жан-Поль Гайяр.

Ставки высоки. Стоимость кофейной капсулы Nespresso достаточно умеренна, и сегодня она варьируется в рамках 55–62 цента за штуку, но если умножить это количество на ежедневные 10 миллионов любителей кофе Nespresso, то получится достаточно лакомый кусок дохода, который достоин того, чтобы его защищали – и чтобы за него боролись.

Вторая насущная проблема Nespresso – задача по расширению границ бизнеса за пределы Европы, в частности, продвинуться чуть дальше на североамериканском рынке, где на данный момент они висят на волоске. В то время как другие конкуренты – Keurig (которой владеет Green Mountain Coffee), Flavia (часть конфетной империи Mars) и итальянские Lavazza и Illy – уже давно проникли на американский рынок, ни у одного из них нет ими-

15 Starbucks – американская компания по продаже кофе и одноименная сеть кофеен. Штаб-квартира компании располагается в Сиэтле. Прим. перев.

джа, который по своей величине сравнится с Nespresso, и нет настолько привлекательного продукта.

Как бы там ни было, еще бомльшую сложность для Nespresso может представлять сама природа рынка. В отличие от европейцев, большинство американцев не считают себя фана-тами эспрессо (по крайней мере, пока не считают). Согласно национальной Кофейной ассо-циации, хотя 68 % взрослого населения Америки пьют кофе по крайней мере 1 раз в неделю, на долю эспрессо приходится лишь 8 %. Но американский рынок развивается, и, возможно, позиционирование Nespresso поможет ему стимулировать рост доли эспрессо на американском рынке. За последние 5 лет продажи в США выросли с 15 до 150 млн долларов.

Французский политик Жорж Клемансо однажды заявил Вудро Вильсону: «Война – это последовательность катастроф, которые приводят к победе». История Nespresso, состоящая из неожиданных поворотов, переживаний, от которых сжимается сердце, и способности чудом избежать опасности, когда висишь на волоске, наилучшим образом иллюстрирует изречение Клемансо – только стоит добавить, что когда речь идет о войне за спрос, каждая победа, какой бы гениальной она ни была, – всегда лишь временное явление.

Глава 5

Траектория

1. Скорость, с которой привлекательность продукта усиливается с течением времени.

2. Постоянное повышение качества как определяющего стимула спроса.

<Из толкового словаря>

Как быстро поумнеть: стремление Teach for

America (TFA) облагородить спрос на образование

У романиста и социального критика Олдоса Хаксли, автора книги Brave New World16, был любимый девиз: «Нельзя довольствоваться тем, чему не достает ровным счетом всего». В мире спроса мы постоянно наблюдаем, как работает этот принцип. Создатели спроса считают, что главное – это придумать привлекательный продукт, но на самом деле этого недостаточно, так как вам также необходимо понимать потребительскую матрицу сложностей, чтобы решить, каким образом соединить все части воедино таким образом, чтобы уменьшить эти сложности или устранить их вовсе. Жизненно важно установить с потребителем эмоциональную связь, но и этого мало, ибо к тому же следует непременно убедиться, что все элементы «закадровых» характеристик находятся на своем месте, дабы вам не пришлось на личном опыте узнать, что такое проклятье незавершенного продукта. Но даже этого недостаточно, потому что ко всему прочему вам еще жизненно необходимо определить наиболее мощные пусковые механизмы и эффективно применить их на практике, если вы хотите преодолеть инертность покупателей и превратить потенциальный спрос в реальный.

Но что еще важнее, великие создатели спроса на инстинктивном уровне понимают, что даже на создании мощного потока спроса нельзя останавливаться – особенно если по отношению к своим непостоянным клиентам вы приняли обязательство совершенствоваться и становиться лучше, чтобы удовлетворять их потребности и превосходить постоянно уве-личивающиеся ожидания. Вспомните олимпийских спортсменов, которые не покладая рук тренируются целый год, чтобы банально улучшить свой результат всего лишь на десятую долю секунды, а иногда просто для того, чтобы изобрести в мире спорта какой-то кардинально новый метод или прием, способный перевернуть их спортивную жизнь и катапуль-тировать их результаты на совершенно новый уровень. Так и создатели спроса – они постоянно прилагают усилия, чтобы придумать наибыстрейший способ стать лучше.

Скорость, с которой продукт становится лучше по сравнению со своей исходной вер-сией, называется траекторией. Чем круче уклон траектории, тем лучше потребителю. Совершенствование одной продукции происходит под очень маленьким углом в 5 градусов, а улучшение другого продукта – это 45-градусный уклон. Крутая траектория делает существующих клиентов счастливее и привлекает новых, и кроме того, она посылает потенциальным конкурентам устрашающий сигнал: «Если вы хотите подключиться к потоку спроса, который мы создали, то недостаточно произвести схожую продукцию – ведь к тому времени, как вы выйдете на рынок, мы уже на 2 км опередим вас вверх по горе».

Ориентированное на траекторию мышление зачастую является именно той гранью, которая отделяет победителей в соревнованиях по созданию спроса от заурядных игроков, оставшихся без призового места. Не так давно Facebook была второй по значимости социальной сетью, а MySpace лидировала. Но корпорация Newscorp оказалась неспособна инвестировать в инновации после приобретения MySpace в 2005 г., в то время как Facebook думала наперед. К 2009 г. Facebook превзошла MySpace, и сегодня очень сложно поверить в то, что в этой гонке вообще когда-либо было с кем соревноваться.

16 Издана на русском языке: Хаксли О. О дивный новый мир. М.: АСТ, 2010. Прим. перев.

*

Желание Рида Хастингса задать крутую траекторию развития вызвало к жизни одну из наиболее любопытных (и прославленных) научных возможностей последних лет: призовой фонд Netflix в 1 млн долларов, который мог получить любой, кто смог бы повысить точность рекомендательной системы Cinematch на 10 %.

Уникальный конкурс, о котором было объявлено в октябре 2006 г., привлек по меньшей мере 35 000 участников из 180 стран – от экспертных команд из университетов, научно-исследовательских центров и корпоративных исследовательских лабораторий до умель-цев-одиночек. Одним из них, к примеру, стал психолог Гэвин Поттер, использовавший тео-рию поведенческой экономики, а с расчетами ему помогала дочь Эмили, ученица старших классов. (Идея Поттера может показаться идеалистической, но в определенный момент времени она занимала 6-е место в турнирной таблице.)

После горячей научной гонки, за которой, как за спортивным соревнованием, следили наблюдатели по всему миру, призовой фонд Netflix был вручен в сентябре 2009 г. команде из семи математиков, инженеров и компьютерщиков, известной как BellKor’s Pragmatic Chaos.

Улучшение алгоритма предсказания предпочтений в фильмах на 10 % звучит скромно. Но ведь гениальное и безошибочное прогнозирование – именно тот самый важный инструмент по уменьшению сложностей потребителя, который сделал Netflix привлекательной компанией. В ходе конкурса Netflix открыла для себя впечатляющий список новых данных о вкусах и предпочтениях киноманов. К примеру, рейтинги клиентов в отношении определенных фильмов, как правило, изменяются с течением времени. Люди обычно высоко оце-нивают плаксивую мелодраму с Робином Уильямсом «Целитель Адамс»17 сразу после просмотра; но по прошествии некоторого времени они ставят фильму уже более низкую оценку. Совершенно другая закономерность характерна для сложного для восприятия психологиче-ского триллера «Помни»18 (Memento), суть которого, как оказывается, озаряет людей уже спустя дни или даже недели после просмотра (по мере того, как они постепенно распуты-вают витиеватый сюжет).

Еще одно открытие: большинство фильмов вызывают реакции, которые кажутся

логичными, если судить по категории жанра, стилю, периоду и актерам: если вам понравился ковбойский вестерн с Джоном Уэйном19, то, скорее всего, вам понравится и другой вестерн с его участием. Хотя есть несколько картин, которые не вписываются в это правило. В качестве примера лучше всего подойдут два эксцентричных фильма – «Взломщики сер-дец»20 и «Наполеон Динамит»21. Возникает ощущение, что именно эти фильмы вызывают исключительно несопоставимые, утрированные и диаметрально противоположные реакции вроде «люблю» и «ненавижу» и не поддаются никакому логическому объяснению. (Если

17 «Целитель Адамс» (англ. Patch Adams) – фильм режиссера Тома Шедьяка (1998). Фильм получил премию «Золотой глобус» (1999) в номинациях «Лучший фильм» и «Лучший актер» (Робин Уильямс). Прим. ред.

18 В российском прокате «Помни» (лат. Memento, 2000) – триллер режиссера Кристофера Нолана, поставленный им по собственному сценарию на основе рассказа Memento Mori своего брата Джонатана. Прим. ред.

19 Джон Уэйн (англ. John Wayne, 1907–1979) – американский актер, которого называли королем вестерна. Лауреат пре-мий «Оскар» и «Золотой глобус» (1970). Снимаясь ежегодно примерно в пяти фильмах, он был едва ли не самым востребованным голливудским актером эпохи звукового кино. Прим. ред.

20 «Взломщики сердец» (англ. I ♥ Huckabees) – философская комедия Дэвида Расселла, вышедшая на экраны в 2004 году.

Прим. ред.

21 «Наполеон Динамит» (англ. Napoleon Dynamite) – независимый фильм 2004 г. режиссера Джареда Хесса по сценарию, написанному им совместно с его женой Джерушей Хесс. Эта картина – первая полнометражная работа Джареда Хесса, сделанная на основе одной из его ранних короткометражных лент Peluca.

человеку понравился фильм «Взломщики сердец», то совсем не обязательно, что ему понравится фильм «Наполеон Динамит» или любой фильм подобного жанра.)

И еще одно открытие: команда победителей BellKor выяснила, что рейтинги фильмов, которые составляют пользователи Netflix, отчасти зависят от их настроения, в котором они были в момент выставления оценки. Звучит как нечто очевидное, но такое открытие вызвало определенный резонанс, который, с одной стороны, едва уловим, а с другой – полезен. Когда постоянный зритель предлагаемых Netflix фильмов заходит на сайт компании, чтобы выска-зать свое отрицательное отношение к картине, которую он только что посмотрел, а затем задерживается на сайте, чтобы оценить другие фильмы, то, как правило, выставленные таким зрителем оценки обычно ниже, чем могли бы быть при других обстоятельствах, – это форма временного отклонения, которое команда научилась прогнозировать, сделав на него поправку в своей системе.

У Netflix имеется отличная причина постоянно совершенствовать науку выбора кинофильмов. Если клиент Netflix получит рекомендацию, которая окажется ошибочной, он, возможно, расстроится, а может, даже разозлится или обидится. Поэтому компания считает, что в целях удержания клиентуры снижение погрешности на 10 % важнее, чем 1 млн долларов, – быть может, это улучшение стоит намного больше. (В настоящее время Netflix сообщает, что удовлетворенность клиентов и коэффициент удержания уже пошли в гору.)

Призовой фонд Netflix иллюстрирует одно из качеств, которым обладает блестящий создатель спроса Рид Хастингс. Работая в поте лица на протяжении долгих лет, чтобы создать привлекательный продукт, он ни разу не остановился, даже зная, что уже на шаг опе-редил соперника. Он и его команда продолжали экспериментировать, совершенствуя свой продукт по тем параметрам, которые имели наибольшее значение для потребителей. Крутой уклон траектории помогает Netflix оставаться привлекательной и побуждает миллионы клиентов беспрестанно говорить о продукте компании.

*

Рассмотрим один весьма любопытный пример крутого уклона траектории на поприще, где большинство американцев, да и многие эксперты считали инновации утопией: мир госу-дарственного образования, над которым властвует обескураживающая статистика, финансовые головные боли и политические разногласия.

В этот мир, как на парашюте, высадилась девушка в возрасте 21 года с 2,5 млн долларов в кармане, которые она получила для финансирования стартапа, и идеей, которую опи-сала в своей дипломной работе в Принстоне. Ключевая идея Венди Копп заключалась в том, чтобы плоскую траекторию американского образования необходимо пустить по крутому уклону. Двигатель процесса: некоммерческая организация, которую она основала и которой руководит, – Teach for America (TFA). Сегодня эта организация находится на передовой мощного и стремительно развивающегося движения образовательной реформы. TFA взбирается по крутой траектории, охватывая несколько жизненно важных для будущего американского образования показателей.

Путь Копп начался в 1988 г., когда, будучи выпускницей Принстона, она столкнулась с матрицей сложностей амбициозных представителей профессии преподавателя, которые еще надеялись изменить систему образования в США:

«Я все еще пыталась найти практическое решение своей проблемы невдохновленного поиска работы. „Наверное, преподавание – мое призвание“, – думала я. Я пришла в кадровую службу. Они направили меня в службу подготовки преподавателей, которая каждый год помогала

10–20 студентам Принстона получить разрешение на преподавательскую деятельность.

Мне уже было поздно подавать заявление на участие в этой программе, но в службе мне указали на архивный шкаф, заполненный заявлениями о приеме на работу и требованиями к порядку сертификации преподавательских услуг в различных школьных округах страны. Файлы, представляющие собой груду бумаг с несовпадающей информацией, были раскрашены во все цвета радуги и пестрили словечками из профессионального жаргона».

Большинство молодых людей обычно закатывают глаза и вычеркивают преподавательскую деятельность из списка своих потенциальных карьерных амбиций. Но Копп, как и Рид Хастингс, Майкл Блумберг и другие создатели спроса, понимала, что матрица сложностей может стать матрицей возможностей. Кроме того, она также прекрасно понимала, что существует огромная пропасть между теми профессиями, которые на самом деле привлекали талантливых выпускников лучших колледжей Америки, и той работой, на которую они, как правило, соглашались. Кроме того, существует еще одна пропасть – между тем образова-нием, которое получали ученики в государственных школах, и тем, в котором они действительно нуждались.

Взвесив все эти аспекты несогласованного спроса, Копп пришла к оригинальной идее: почему бы не создать некий Корпус учителей, смоделированный по образу и подобию Корпуса мира? Она могла бы обойти стороной бюрократическую процедуру найма и принимать на работу выпускников колледжа, готовых посвятить 2 года своей жизни работе с учениками. Выпускники черпали глубокие практические знания из уст опытных педагогов, а школьные округи ставили перед ними задачи, связанные с обучением детей в бедных деревенских или городских общинах – эти заброшенные уголки крайне нуждались в молодых талантах и круглогодичном взаимодействии, наставничестве и содействии в достижении академических результатов.

Копп была убеждена, что ее молодые коллеги (многие из которых, как и она сама, искали возможности для карьерной самореализации) открыли бы для себя весьма привлекательную перспективу, которая, к тому же, дала бы им шанс принести людям пользу.

Копп принялась за работу. Она мобилизовала средства, полученные от корпораций, выделяющих деньги на образовательные нужды, на финансирование начальной стадии проекта и наняла 5 сотрудников – социально ответственных выпускников, которые, как и она, недавно окончили колледж. Вместе они путешествовали по стране и налаживали связи между университетскими городками. В течение года им удалось собрать первый коллектив учителей для TFA – в общей сложности 500 человек. После интенсивного обучения в летний период уже осенью 1990 г. все они начали свою преподавательскую деятельность в национальном масштабе. Компания Teach for America встала на ноги.

Это было впечатляющее начало – первое подтверждение теории Копп о том, что где-то глубоко в подсознании американской молодежи существовал скрытый спрос на преподавательскую деятельность. На самом деле Копп еще до основания TFA практиковала ориен-тированное на траекторию мышление. «Только монументальный запуск, – говорила она, – смог бы передать всю безотлагательность и важность наших усилий».

К 1999 г. в команде Копп, которая занималась подбором преподавательских кадров, насчитывалось 10 человек. К 2010 г. их количество возросло до 142 человек, которые поочередно работали в паре с представителями студентов – для последних это была своего рода оплачиваемая практика. К этому моменту деятельность TFA охватывала более 350 университетских городков по всей стране. Сегодня специалисты по подбору кадров фирмы TFA такие же частые гости в университетских городках, как и их коллеги из больших консал-

тинговых компаний и инвестиционных банков. Кроме того, их нередко можно встретить в государственных университетах и колледжах, где учатся только афроамериканцы (так сло-жилось исторически), а также в не самых престижных учебных заведениях страны. Они постоянно взаимодействуют с преподавателями, консультантами по вопросам трудоустройства и с деканами, которые могут точно назвать самых одаренных студентов на потоке; едва ли вы встретите представителя органа самоуправления учащихся, главу комитета афроамериканских студентов, или студентов латинского происхождения, или президента какого-либо братства, которым бы не посчастливилось познакомиться с представителями TFA.

Только представьте, что TFA привлекает кандидатов, сглаживая сложности внутриго-родского преподавания – длинные часы, скудные ресурсы, зачастую мрачное окружение, обескураживающая поступь прогресса, когда делается шаг вперед и два назад. Но нет, здесь все по-другому! Элисса Клапп, директор по подбору кадров в TFA, говорит:

«Работа, которую мы предлагаем, требует полной отдачи, и у нас агрессивные методы, поскольку мы должны сделать так, чтобы люди прониклись нашей идеей. Мы нуждаемся в людях, желающих идти вперед до конца, несмотря на преграды, и готовых на протяжении долгих часов делать не самую приятную работу, но благодаря которой в классе рождается волшебство.

На самом деле мы здесь говорим так: „В том, что мы делаем, нет ничего волшебного. Тяжелый труд – вот и все волшебство“. Поэтому мы приводим с собой в университетские городки нынешних сотрудников Корпуса и недавних выпускников, чтобы они рассказали свои невыдуманные истории студентам, желающим к нам присоединиться. Если у человека вызывает интерес с виду неразрешимая задача – это наш человек».

Изголодавшиеся по таким осмысленным и существенным задачам, тысячи лучших студентов национальных колледжей сегодня выстраиваются в очередь, чтобы записаться в список кандидатов на работу в Корпус учителей. В 2010 г. 46 000 выпускников подали заявления на получение одного из 4500 вакантных мест в организации Teach for America, что на 11 000 больше заявлений по сравнению с пулом кандидатов в 2009 г. Эти умопомрачитель-ные показатели являются прямым следствием агрессивной кадровой политики TFA. Лишь

10 % от нынешнего числа кандидатов хотели присоединиться к TFA до того, как рекрутер, вербующий студентов на кампусе, провел с ними беседу. В более чем 20 колледжах и университетах TFA числится приоритетным работодателем в рейтинге трудоустройства выпускников. 11 % всей интеллектуальной элиты Лиги плюща22 подали заявления на получение должности в стенах TFA в 2010 г., из которых 13 % пришлось на выпускников Гарварда; что касается колледжа Спелман для афроамериканских студентов, то 25 % его выпускников также подали заявления.

Еще в 1996 г. (всего через 6 лет после основания TFA) Венди Копп достаточно дерзко

заявила о своих надеждах на то, что когда-нибудь студенты будут считать работу в Корпусе учителей такой же престижной, как стипендию Родса. Сегодня так и есть. Спрос, в существование которого никто не верил – никто кроме Венди Копп, конечно, – оказался «фонта-нирующей скважиной».

И помимо того, что растет количество желающих, качество также продолжает расти. Сотрудники Корпуса гордятся, что в 2010 г. средний балл аттестата у их учеников составил 3,6 при максимальном балле 4,0 – это самый высокий балл в истории TFA. Стабильное

22 Лига плюща (англ. Ivy League) – ассоциация восьми частных американских университетов, расположенных в семи штатах на северо-востоке США. Это название происходит от побегов плюща, обвивающих старые здания в этих университетах. Считается, что члены лиги отличаются высоким качеством образования. Прим. перев.

вовлечение студентов в программу TFA полностью опровергает распространенное убежде-ние, что молодые американцы «не хотят преподавать». Кроме того, это первый из трех важ-ных аспектов, благодаря которым программа TFA сумела пойти по крутому уклону траектории совершенствования.

Второй аспект еще важнее: стабильное повышение эффективности работы в классах, где преподают сотрудники Корпуса Копп. Недостаточно лишь направить талантливых молодых выпускников колледжей с хорошими намерениями в неблагополучные школы где-то в глубинке. Они должны показывать результаты: повышение успеваемости, более высокие баллы по тестам, а также совершенствование навыков чтения, улучшение показателей по математике, естествознанию и истории.

В стремлении добиться желаемого Копп создала систему, которая постоянно попол-няет информационную базу учителей, обогащая их пониманием и знаниями об образовательных методах, которые на самом деле работают в классе. Ввиду своей колоссальной значимости, преподавательская деятельность всегда рассматривалась как область «искусства», которую «умом не понять». Сегодня эта концепция меняется.

Участники программы TFA не отправляются на место назначения до тех пор, пока не пройдут 5-недельные курсы в «летнем институте». Не каждый кандидат выдерживает «курс молодого бойца». Но те, кто сумел дойти до финиша, получают необходимые навыки и поддержку на протяжении всей 2-летней программы.

Результаты действительно впечатляют. За всю историю образования в США именно преподавателей TFA изучали с пристрастием. Безусловно, исследования, проводимые с 2002 г., показывали разнообразные результаты. Но, как бы там ни было, согласно данным самых последних исследований, эффективность работы сотрудников Корпуса TFA была подтверждена. Они оказались более эффективными в своей сфере, чем другие учителя-ново- бранцы, и не менее сведущими, чем опытные учителя, у которых за плечами годы преподавания математики, естествознания и чтения, – и это несмотря на то, что у участников программы отсутствует классический послужной список в виде сертификатов, образовательных курсов и степеней.

Еще больше впечатляет то, каким образом Копп и ее лидерская команда умудряются неутомимо толкать организацию и ее членов вверх по крутому уклону совершенствования напрямую к повышению качества – и так происходит из года в год. Журналистка Аманда Рипли решила проанализировать, по большому счету, беспрецедентное исследование преподавательской эффективности, проведенное TFA:

«На протяжении долгих лет программа TFA самостоятельно сводила на нет свои же собственные предположения, испытывала свои же гипотезы и пересматривала процесс найма и обучения сотрудников. С течением времени была создана необычная лаборатория: практически полмиллиона американских детей в этом году (2009–2010) обучаются преподавателями из программы Teach for America

, и организация ведет строгий учет успеваемости 85–90 % детей, вверенных каждому отдельному педагогу.

Практически все ученики – это дети из бедных афроамериканских или латиноамериканских семей. И, кроме того, организация Teach for America хранит неимоверное количество информации о своих 7300 учителях – эта база данных практически в 2 раза превышает преподавательский пул образовательной системы округа Колумбия».

Мы говорили, что Netflix – «развлекательная компания, которой руководит компьютерный гений». Венди Копп далека от компьютерных наук (у нее диплом специалиста по международным делам и связям с общественностью), но она привила программе Teach for America

похожую культуру, ориентированную на цифровую точность. «Мы настолько сильно зависим от данных, – сказала нам Аманда Крафт, директор по стратегии в области кадровых ресурсов, – что каждый год меняем свои модели и процессы сообразно результатам, в зависимости от того, что работает, а что нет. Перемены в нашей программе – явление постоянное».

Применение такого подхода к колоссальному информационному пулу TFA об учителях и классах: от Мемфиса до Нью-Мексико, от Финикса до Шарлотты, от Восточного Лос-Анджелеса до Твин Ситис – повлекло за собой массовые попытки объективно определить качества выдающихся учителей. Исследователи TFA изучали методику ведения уроков – организовывались мероприятия по наблюдению за учителями, проводились опросы и интервью, устраивались «сессии рефлексии» между учителями и командой поддержки, проводились упражнения по «созданию норм» с привлечением видеосъемок реального взаимодействия в классе, а также оценивалась степень усвоения знаний учениками, чтобы выделить наиболее эффективные методы преподавания.

Аналитическая работа TFA выявила определенные поведенческие стандарты, которые используют в работе все учителя, в классах которых наблюдаются самые высокие результаты. Сегодня специалисты подразделения по подготовке, поддержке и развитию в рамках программы TFA переводят эти стандарты поведения в определенные преподавательские стратегии, чтобы охватывать их на занятиях в «летнем институте». Кроме того, TFA экс-траполировала полученные результаты на применяемые в классах приемы в целях разработки улучшенных систем по выявлению учителей с большим потенциалом. К примеру, Анжела Ли Дакворт – профессор психологии в Пенсильванском университете – изучала работу 390 участников программы TFA и выяснила, что у преподавателей с высоким бал-лом по шкале «выносливости» (в «летнем институте» кандидаты в учителя тестируются по методике множественного выбора) в конечном итоге ученики показывают на 31 % более хорошие академические результаты, чем у преподавателей с другими качествами. Что еще более удивительно, эффективность преподавателей, у которых высокий балл стоял в графе

«удовлетворенность качеством жизни», была на 43 % выше, чем у коллег. Исследование Дакворт наводило на мысль, что такие учителя отличаются бомльшим интересом и энтузиазмом и более энергичны в классе, а это, в свою очередь, передается их ученикам. Сегодня в рамках программы TFA кандидаты сознательно испытываются на выносливость и удовлетворенность качеством жизни, а также на другие ключевые личностные качества – это всего лишь одна из более 30 систем ввода данных, применяемых в контексте уникальной модели отбора в TFA.

«Удовлетворенность качеством жизни» представляет собой важнейшее качество великого учителя – кто бы мог подумать? И в этом, конечно, вся соль. Создатели спроса не полагаются на предположения, интуицию или «здравый смысл». Им нужны доказательства, чтобы идти в выбранном направлении, и часто это заводит их в самые неожиданные места, где, как оказывается, и прячется спрос.

Разработка объективных стандартов и методик для измерения и повышения преподавательской эффективности – сложная задача с колоссальными перспективами. Но труды TFA уже начинают приносить свои плоды – успеваемость детей растет, увлекая за собой и академические стандарты. В 2007 г. сотрудники TFA, для которых это был первый год участия в программе и чьи ученики демонстрировали «стабильный» или «существенный» академический рост, составили 37 %; доля учителей, участвующих в программе второй год – 51 %23. В 2008 г. эти цифры увеличились до 55 и 65 % соответственно; в 2009 г. – до 65 и 74 % соот-

23 Для TFA «стабильный рост» – это повышение академической успеваемости ученика, которое продолжается 1–

1,4 года, в то время как «существенный рост» – постоянное повышение успеваемости на протяжении более 1,5 года.

ветственно. Такой крутой уклон совершенствования демонстрируют тысячи детей с улуч-шенными знаниями в математике и чтении; детей, которые лучше подготовлены к встрече лицом к лицу с перспективами высшего образования и карьерными требованиями XXI века.

Как бы там ни было, истории, рассказанные учителями TFA, а также жизни учеников, которые удалось изменить к лучшему, производят еще более сильное впечатление, чем статистика. Юна Ким, выпускница Йельского университета, сегодня уже третий год преподает детям из Испанского Гарлема, которые нуждаются в специальном коррекционном обучении. Это дети, для которых требования к успеваемости всегда были умеренными, но не в классе Ким.

«Если вы попросите сказать, что меня больше всего восхищает в программе Teach for America, – говорит она, – так это извечное напоминание о важности постоянной оценки успеваемости учеников, а также оценки и совершенствования вашей методики преподавания». Ким со всей серьезностью отнеслась к данным принципам:

«Что касается математики и чтения, то у меня есть таблица, в которой я веду учет каждого стандарта, принятого в штате Нью-Йорк, по классу, в котором я преподаю, – при этом все эти стандарты ранжируются от важнейших до менее важных. Если ученик полностью овладел материалом, то я выделяю стандарт желтым цветом.

Таким образом, мне очень просто прокрутить список вниз и сказать:

„Здесь у меня немногие выделены желтым цветом. Возможно, мне придется еще раз остановиться на этом материале“. Потому что, понимаете, когда

60 % ваших учеников не усвоили какой-либо материал, скорее всего, вы не очень хорошо выполнили свою работу, представив информацию таким образом, что дети просто не смогли ее понять. На самом деле это прекрасный инструмент для самоанализа».

Кроме того, от своих наставников в TFA и коллег Юна почерпнула несколько простых, но весьма эффективных методов вовлечения учеников в занимательный, хотя и сложный процесс обучения. Она начинает с того, что устанавливает высокую планку: «Возможно, для них моя планка завышена. Но вы-то знаете, что все это реально. Откуда знаете? Поскольку вы планируете и доказываете им, что это возможно». Затем Юна всегда поощряет маленькие победы на пути к большому успеху. Она организовала так называемый клуб «восьми-десятников», в рамках которого награждаются все ученики, которые получают не менее

80 из 100 возможных баллов по заданию. Имя «отличника» вывешивается на стене класса, и он получает сертификат, который забирает домой. Ученики Юны публикуют свои эссе в электронном журнале и создают собственные подкасты со стихами – они получают истинное удовольствие, когда смотрят на свое имя в напечатанном виде или когда одноклассники восхищаются их креативной работой. Волна начинается именно здесь. «Все дело в том, что в учебно-воспитательный процесс очень важно вовлекать не только учеников, но и их родителей, семью, опекунов, – говорит Юна, – а потом просто радоваться от души, когда все получается, как задумано».

Коллега Юны по программе TFA, Паркер Райдер-Лонгмейд, преподавал математику и естествознание ученикам 7 и 8 классов в Филадельфии. Он описывает свой опыт как «эмоциональное истощение». Тем не менее Паркер был одержим постоянным совершенствованием опыта учеников и повышением своей собственной эффективности. Он посещал еже-месячные семинары, организованные директорами программы TFA, чтобы разделить опыт учителей TFA и усовершенствовать методы преподавания. Он также постоянно обменивался конспектами и модулями с другими преподавателями. «Я подготовил отличные конспекты

по математике, а коллега – по естествознанию, и мы обменялись. Нам всем это сэкономило уйму времени».

В поисках мотивационного инструмента для своих восьмиклассников Паркер разо-слал письма в 80 различных колледжей и университетов с просьбой прислать их знамена.

12 из них откликнулись. Он повесил эти знамена в классе рядом с изображениями самих колледжей. И то, что раньше большинству учеников Паркера казалось чем-то далеким и несбы-точным, с того момента стало выглядеть вполне реальным и осязаемым.

«Затем мы использовали подготовительные материалы для поступления в высшую школу в качестве „пробного прогона“ перед подготовкой к поступлению в колледж, – вспоминает Паркер. В процессе все больше и больше учеников начинают думать про колледж совершенно иначе. «Может быть, я могу пойти» – эта мысль все чаще проскакивает в разго-ворах между учениками и их родителями.

Представьте себе масштаб влияния TFA на менталитет потребителя. Изначально родители думают так: «Школа ничего мне не дала. Ничего она не даст и моим детям. Они все равно не пойдут в колледж, поэтому какая, в принципе, разница?» И многие ученики, чьи мечты относительно образования были притуплены давлением со стороны сверстни-ков и низкими социальными ожиданиями, разделяют те же чувства. Но стоит им провести несколько недель с такими учителями, как Юна и Паркер, как в их головах что-то начинает меняться. Ученики начинают говорить: «Учитель обо мне заботится, говорит со мной, приходит на мои игры, беседует с моими родителями». А родители им вторят: «Это не классический школьный опыт. Я читаю эссе моего ребенка онлайн, я слушаю подкасты, где он выразительно читает стихи. Я вижу, что мой ребенок умеет обращаться с компьютером, и я точно знаю, что ему это пригодится».

В какой-то определенный момент времени ученики, как и их родители, пересекают невидимую грань. Ожидания меняются. Мысль, которая раньше звучала как «Может быть, я могу пойти в колледж», теперь переходит на новый уровень: «Я непременно пойду в колледж». Как только эти слова произносятся вслух, представьте, что происходит со спросом на «образование, которое работает». Раньше? Раньше его практически не существовало. Сейчас? Сейчас спрос не только материализовался, но даже стал весьма существенным для определенной категории студентов.

Такой переход от «Мне все равно» к «Я очень этого хочу» – это именно тот самый момент, когда рождается спрос. И он такой же бескомпромиссный и осязаемый, как момент, когда потребитель осуществляет переход от мысли «Мне все равно» к мысли «Я хочу Zipcar», «Я хочу Netflix» или любой другой продукт.

Сегодня сотни раз в день мы видим, как это маленькое чудо рождается в школьных классах. А нам необходимо, чтобы сотни стали миллионами. Но секретный код для создания спроса был уже взломан. Все, что нам нужно, – приумножить его.

*

Создав систему, которая поможет школьным районам выявить талантливых учителей и обучить их проверенным методам мотивации и вдохновения учеников, TFA работает над третьим и самым сложным параметром – над изменением отношения американцев к образованию.

Никто не был настолько сильно разочарован текущим состоянием образования в Америке, как сами педагоги. Некоторые опустили руки и больше не тратят свои усилия на детей в группе риска – вместо этого они сражаются за горстку престижных мест в школьных районах. Другие, ощущая, что не могут противостоять отсутствию поддержки в унылых школьных системах, сидят и тихо ждут пенсии, делая как можно меньше лишних движений. А дру-

гих вывела из строя жизнь «в миазмах» того, что Стив Фарр, директор TFA по вопросам обучения, называет «дымом низких ожиданий»:

«Иногда мы вдыхаем этот дым в рамках личного взаимодействия – когда незнакомая женщина останавливает педагога TFA Кристал Бракк, покупающую в магазине Walmart школьные принадлежности, чтобы сказать, что ей очень жаль, что мисс Бракк приходится работать с „этими детьми в школе“.

Или когда циничный школьный администратор предлагает Алейне Мунвс, которая преподает в классе для детей с особенностями развития, заниматься с второклашками „рисованием пальцами и кукольным театром“».

Исследование TFA выражает надежду, что учителя, директора и школьные админи-страторы наконец смогут перестать дышать этим «дымом» и начнут создавать эффективные программы, способные принести детям пользу не только в школах, в которых осуществляет свою деятельность TFA, но во всех школах США.

Как сообщает Стив Фарр, все больше и больше школьных районов по всей стране про-сят TFA помочь с организацией их собственной системы по набору кадров, а также с созданием программ по оценке и обучению педагогов. Исследователи фонда Bill & Melinda Gates, которые радеют за проведение школьной реформы, поддерживают исследовательскую программу TFA и распространяют результаты исследования по всем просторам системы американского образования. А федеральная образовательная инициатива отдела образования

«Гонка к победе» обеспечивает школьные районы дополнительным финансированием для внедрения эффективных новых инструментов по набору, обучению и удержанию самых луч-ших учителей. Это добровольный переход от классического подхода, в рамках которого вся ответственность ложилась на школу (например экзамены), к модернизированному подходу TFA – здесь ищут лучших выпускников и взращивают высококвалифицированных учителей. Педагоги, верящие в этот подход, были по-настоящему воодушевлены такими переменами – в них как будто снова вдохнули жизнь! Тимоти Дэли, президент некоммерческого проекта «Новые учителя», назвал эти перемены «большим взрывом реформы педагогиче-ской эффективности… которая поистине не имеет себе равных».

*

Хотя реформу видеопроката и образовательную реформу мало что объединяет, истории

Netflix и Teach for America чудесным образом пересекаются.

Обе организации были основаны проницательными лидерами, сумевшими разглядеть потенциальный спрос в матрицах сложности, которые другие люди либо игнорировали, либо безропотно принимали как данность. Обе быстро развились путем кардинального улучшения местного обслуживания национальной системы, акцентируя внимание на деталях и строго концентрируясь на том, чего люди на самом деле хотят по сравнению с тем, на что они обычно вынужденно соглашаются. И обе системы сегодня пытаются построить кру-тую траекторию совершенствования на базе беспрецедентного изучения потребностей клиентов, которые впоследствии удовлетворяются с точностью и эффективностью, улучшаю-щейся из года в год.

Вооружившись этими мощными инструментами по созданию спроса, Венди Копп и программа TFA ставят перед собой цель преобразовать всю Америку. Они видят всю огромную страну, в которой образовательное неравенство больше не висит дамокловым мечом над половиной ее жителей, обрекая их на непродуктивную жизнь без права на самореализацию. И хотя этот процесс займет немало времени, прогресс, которого на сегодняш-

ний день они добились, действительно огромен. Вот что Копп заявила в своем апрельском интервью 2010 г.:

«За последние не один десяток лет, пока я занимаюсь этим делом, мы добились неимоверных успехов. Еще 20 лет назад можно было привести лишь парочку реальных примеров, когда студенты из малообеспеченных общин получали шанс добиться высоких академических результатов только в том случае, когда кто-то давал им шанс, которого они заслуживали.

На сегодняшний день у нас огромное количество доказательств того, что мы на верном пути: сотни примеров учителей и школ, которые добиваются великолепных результатов. Сегодня в десятках общин имеется как минимум одна школа, а в некоторых случаях количество таких школ растет. Эта тенденция оказывает влияние не только на постепенно нарастающий академический прогресс, но также на эволюционные перемены в карьерной траектории студентов.

Поэтому разговор изменился. Сегодня вопрос заключается не только в том, можем ли мы поставить учеников, которые столкнулись с социально-экономическим давлением, в равные условия, но и в том, возможно ли добиться этого на уровне всей системы».

Факт того, что организации на передовой этой национальной революции появились в результате осуществления мечты студентки колледжа в возрасте 21 года, говорит о мно-гом – это есть не что иное, как немыслимая сила спроса, который долгое время сдерживали. Но стоило ему вырваться наружу – и он преобразовал общество и изменил мир.

Самый лучший в мире ланч: бутербродная Pret а Manger – как сделать идеальный сэндвич

Спрос нельзя создать раз и навсегда – например после помпезного запуска продукта. Если создание спроса вообще происходит, то это медленный процесс, длительный и сложный, который разворачивается в сотнях или даже тысячах мест – и зачастую это самые неожиданные места.

Представьте, к примеру, удивительную роль, которую сыграл в создании спроса Трейси Джинджелл, главный управляющий бутербродной Pret а Manger, которая расположилась по адресу Брод-стрит, 60 – в финансовом районе Нью-Йорка.

Когда Джинджелл получил работу в 2009 г, он быстро выявил главное препятствие, которое мешало ему в создании успешного спроса на продукцию, предлагаемую клиентам в бутербродной Pret а Manger. Это была не конкуренция с другими заведениями района и не сложность в получении суперсвежих томатов, салата и авокадо для ежедневного приготовления новой партии хрустящих и ароматных сэндвичей. И дело было даже не в высокой цене деревенской курицы свободного выгула, которую он заказывал для приготовления самых популярных бутербродов. Как ни странно, его даже не страшили экономические проблемы, которые заставили многих постоянных клиентов Pret зачастую приносить завтрак из дома, чтобы сэкономить хотя бы пару долларов.

Ни одно из вышеперечисленных обстоятельств не казалось Трейси Джинджеллу «вра-гом № 1», потому что главным врагом была энтропия, или, иными словами, повсеместный беспорядок и апатия сотрудников. Он понял это, когда впервые забрался по стремянке, чтобы проверить состояние хрустальной люстры – одного из самых восхитительных предметов декора в его заведении. И люстра оказалась вся в пыли.