Любой, кто хоть раз заглядывал в бутербродную Pret, прежде всего отмечал, что там все и всегда идеально чисто: люди обычно используют такие слова, как «кристально чистый» и «ослепительно чистый», чтобы описать типичную закусочную Pret а Manger. И Джинджелл признает, что бутербродная на Брод-стрит была идеально чистой, по крайней мере в пределах видимости покупателя. Но когда он приблизился к люстре, то осознал, что на ней слоями лежала пыль, а перегоревшие лампочки никто не удосужился поменять.

Работая много лет в системе закусочных Pret а Manger, Джинджелл был в ужасе – но, с другой стороны, в какой-то мере он даже обрадовался, что ему есть куда направить свои силы и опыт, и с энтузиазмом принялся за работу. «Я провел два часа, снимая каждый кристалл и протирая его, – рассказывал он. – Я заменил все перегоревшие лампочки на новые – большие и яркие. В конечном итоге люстра выглядела просто великолепно. Я был счастлив!» Пыльная люстра оказалась ярким симптомом серьезной проблемы. Разговаривая

с одним из сотрудников магазина, Джинджелл постепенно сумел собрать всю историю по кусочкам. В течение прошлого года, по мере ухудшения экономической ситуации и снижения уровня продаж, предыдущий управляющий магазином урезал рабочие часы сотрудников, в результате чего заоблачные стандарты по соблюдению чистоты и порядка в бутербродной Pret слегка пошатнулись. Пострадали также и боевой дух сотрудников, и неизменно бодрое обслуживание, благодаря которому заведения Pret а Manger и получили свою известность. Продажи еще больше упали. Нисходящие спирали только начинаются медленно, а вниз стремятся уже намного быстрее. Спустя некоторое время запущенный процесс уже невозможно обратить вспять.

Кафе на Брод-стрит, 60 стало жертвой энтропии – постепенного затухания энергии и утраты порядка. На самом деле это естественная тенденция и конечная станция любой системы, которую не подпитывают извне.


Джинджелл позвонил своему боссу. «Некоторое время этот магазин не будет приносить прибыль, – объяснил он. – Мне нужно навести в магазине порядок, и я буду делать это по рецепту Pret – нужные люди, великолепное обслуживание, изысканная еда и напитки. А потом магазин сможет расти и приносить прибыль».

На протяжении следующего полугодия Джинджелл направил все усилия на осуществ-ление своего плана. Он нанял новых сотрудников – некоторых из них он лично тренировал для работы в других заведениях сети Pret а Manger. Итак, началась кампания по очистке и обновлению участника «бутербродного» рынка. На протяжении нескольких недель он сознательно перенасытил заведение сотрудниками и заполнил полки из нержавеющей стали слишком большим количеством свежей и привлекательной еды. Его затея была проста – победить энтропию и создать поток спроса через бесконечное вливание энергии.

И это сработало. Если сегодня заглянуть в кафе на Брод-стрит, 60, вы увидите блеск и лоск этого заведения – витрины, до отказа наполненные великолепными и аппетитными сэндвичами, супами, сладостями и другими вкусностями, улыбающиеся сотрудники, обслуживающие постоянный поток клиентов эффективно и с шармом. «Это лучший Pret а Manger в городе, – сказал один мой друг, который посетил все заведения этой сети, – а Трейси Джинджелл – „квинтэссенция Pret“».

А тем временем Джинджелл и его команда продолжают двигать магазин вверх по крутому уклону совершенствования. «У нас работают три человека, которые каждый день уде-ляют по 2 часа только организации полок, – рассказывает он. – Мы хотим, чтобы в любое время наша еда выглядела соблазнительно. Авокадо должны быть расположены только под определенным углом к салату – это эстетический аспект. Кроме этого, очень важно убедиться, что каждый продукт в салате виден, чтобы потребитель знал, за что он платит деньги. У нас в служебном помещении стоит мусорная корзина, и если шеф-повар считает, что какой-то определенный продукт недостаточно презентабелен, он его отклоняет и сразу выбрасывает в эту корзину».

Энтропия – это постоянная опасность для бизнеса, особенно если речь идет о фаст-фуде, где тысячи кафе в отдаленных географических точках должны подавать миллионы порций максимально быстро и по доступной цене, не забывая при этом о высоких стандар-тах качества, аромате, пищевой ценности и уровне обслуживания.

Гиганты фастфудовской индустрии избавляются от энтропии посредством жесткой стандартизации. Во-первых, создаются масштабные централизованные каналы поставок (эта «пищевая цепочка» начинается с промышленных заводов по «производству» продуктов питания от говядины и курицы до яблок и картофеля). Во-вторых, они делают акцент на разделении труда на наименьшие возможные составляющие, чтобы даже сотрудники с мини-мальными навыками и опытом могли перенаправляться с одной работы на другую в любой момент времени. Стандарты, конечно, строгие – но, как ни странно, невысокие.

Модель Pret а Manger кардинально отличается от всех ей подобных. Как и другие компании, занятые в сфере фастфуда, Pret хочет расти, обеспечивая города по всему миру свежими, гармоничными по составу и вкусными сэндвичами. Но даже по мере их расширения по несколько магазинов сразу, Pret также стремится создать крутую траекторию совершенствования – такую, чтобы конкурирующим сетям в индустрии фастфуда (от Eat и Olive Garden до самого McDonalds) было непросто с нею соперничать.

Трудно преувеличить тот колоссальный объем энергии, который потребуется, чтобы воплотить это в жизнь, и основной всплеск энтузиазма исходит от самого Джулиана Меткальфа – одного из лидеров этого бизнеса, который не только энергичен, но еще и исключительно проницателен. Когда Трейси Джинджелл забрался на стремянку бутербродной на Брод-стрит, 60 и решил натереть каждый кристалл всеми забытой люстры, на самом деле он нес в массы душевный порыв Джулиана Меткальфа.


*


Еще в 1986 г. Меткальф не был ни владельцем ресторана, ни шеф-поваром, ни бизнесменом. В то время это был скромный 23-летний парень, в прошлом студент-искусствовед и лицензированный оценщик, который без особого интереса осуществлял несколько видов деятельности, ни к одному из которых не лежало его сердце. Кроме того, он был весьма своевольным и требовательным: в нем усматривалась способность находить трудности (на которые другие предпочитали не обращать внимания), чтобы потом с редкой настойчиво-стью пытаться их устранить. Но больше всего Меткальфа раздражало отвратительное качество ланча в самом сердце деловой части Лондона. Все, что там предлагали на выбор, было малосъедобно. Вы могли зарезервировать столик в дорогущем ресторане с белыми скатер-тями, оставить в нем несколько часов своей жизни и немало фунтов в обмен на еду непредсказуемого качества, которую подавал заносчивый, а иногда откровенно враждебный официант. Или же вы могли заскочить в бутербродную на фасаде какого-нибудь магазина и долго, мучаясь, стоять в очереди, чтобы получить шанс выбрать что-либо из убогого ассортимента неаппетитной еды – вялый салат, старые как мир яйца, волокнистое мясо и «стеклянные» помидоры – и всю эту «вкуснятину» вам обязательно принесет угрюмый сотрудник в перед-нике, источающем неприятный запах.

«Почему люди должны все это терпеть?» – задавался вопросом Меткальф.

В искусстве создания спроса это и есть классическая «Эврика!». Взглянув на трудности, при виде которых большинство людей пожимали плечами, принимая их как данность, Меткальф увидел в них возможность проявить себя должным образом. Как говорит сам Меткальф: «Нам удалось сотворить Pret… не потому, что мы подавали людям роскошную еду, а потому, что мы прошлись по длинному списку факторов, которые раздражают посетителей, и устранили их».

Меткальфу составил компанию его друг Синклер Бичем, с которым они познакоми-лись еще в политехническом колледже Центрального Лондона. В течение первого года совместной работы по созданию идеального меню для закусочной они потеряли 80 000 фун-тов и провели еще несколько «несчастных» лет в скитаниях между пробами и ошибками. Меткальф потратил бесчисленное множество часов на кухне в стенах их первого заведения на Виктория-стрит: он готовил курицу, выпекал хлеб, на скорую руку создавал соусы, экспе-риментируя с разными сортами помидоров, баклажанов и авокадо, чтобы найти идеальное сочетание текстуры, аромата и цвета для создания сэндвича или салата, от которого у посетителей бежали бы слюнки, – истинно сумасшедший ученый в своей собственной обеден-ной лаборатории.

К 1990 г. Меткальф и Бичем наконец разработали меню, которое начало давать плоды. Кафе на Виктория-стрит принесло свою первую прибыль. Они попробовали открыть второе кафе, вкладывая вырученные деньги в оборудование, декор, персонал и продукты. В течение

15 месяцев второе заведение окупило все вложенные в него средства.

Механизм Pret а Manger был запущен.

Изучая Pret сегодня, не так сложно перечислить все привлекательные ингредиенты, которые способствуют уникальности бутербродной. Все начинается с внешнего вида. Едва ли вы найдете два идентичных кафе Pret – но все их объединяет определенная изысканная эстетика, подмеченная однажды одним нью-йоркцем: «Здесь царит определенная аура – это как кофейня в Парк Слоуп в Бруклине по соседству с домом. Промышленный шик декора добавляет антуражу пикантности: холодная стерильность полок из нержавеющей стали (которые сотрудники Pret а Manger с важным видом называют «стеллажами») и суро-вость наружных воздуховодов на потолке смягчаются теплой текстурой деревянных столи-


ков и отдельных сидений, а также насыщенными тонами обивки банкетных сидений цвета меди и корицы. Потолочные светильники с изменяемым направлением освещения напол-няют помещение теплым фиолетовым светом».

Кроме того, персонал здесь отличается гостеприимством. Клиенты постоянно отмечают, что сотрудники Pret – молодые, привлекательные, умные и дружелюбные люди. Они ведут себя так, как будто им нравится работать в Pret (а им ведь на самом деле нравится!). В результате они обеспечивают такой уровень обслуживания, который одновременно прия-тен и очень эффективен.

На днях наш друг Джеймс впервые посетил Pret а Manger в надежде быстро перехва-тить бутерброд, чтобы подкрепиться перед рядом деловых совещаний. Парень, который про-дал Джеймсу сэндвич с курицей и авокадо, оказался очень внимательным и не остался рав-нодушен к тому, что Джеймс не заказал напиток. Стоило Джеймсу доесть свой сэндвич, как официант подошел к его столику и спросил: «Я могу принести вам еще что-нибудь? Может, стакан воды?»

Рассказывая нам эту историю, Джеймс изумленно качал головой. «Он ведь не должен был этого делать!» – восхищался он. Джеймс «завязал узелок на память» – зайти в Pret в следующий раз, когда ему будет необходимо быстро перекусить и получить порцию искренней улыбки.

Конечно, важнее всего еда. А еда в Pret а Manger коренным образом отличается от того, что вам предложат в других фастфудовских заведениях, буфетах или столовых.

Во-первых, у Pret наличествуют всегда только свежие продукты – очень свежие. Каж-дый сэндвич готовится в самом кафе в тот же день, когда его продают. (Все, что остается в конце дня, отдается в благотворительные фонды, например в City Harvest в Нью-Йорке, который помогает бездомным, – более 54 500 кг еды только за 2009 г.) Уже после одного-двух кусочков бутерброда, подаваемого в Pret а Manger, вы почувствуете разницу: кремооб-разная текстура майонеза, хруст салата, нежность курицы и ветчины, сочность помидоров. Продажа в день приготовления также избавляет от необходимости использовать добавки и консерванты, которых Pret старается избегать. «Еда, которую мы подаем в Pret а Manger, исключительно настоящая» – так звучит мантра компании. В глаза сразу бросается контраст с ферментированной, замороженной и разогретой провизией, которая подается в фастфудовских заведениях, или с едой сомнительной свежести, которую вам предложат в большинстве буфетов и столовых.

Составляющие ингредиенты также высокого качества. Послушайте некоторые «забав-ные факты» о Pret а Manger, которыми почитатели сети закусочных обмениваются, как кол-лекционными карточками: авокадо регулярно переворачивают руками, чтобы убедиться, что они одинаково созрели с обеих сторон; транспортируются они при комнатной температуре и каждое утро разрезаются на кухне Pret… Пучки базилика, заказываемые Pret а Manger, которые поставляются каждый день и кладутся на бутерброды аккуратно по одному листику, – собраны вручную… Овес и фрукты, которые используются в мюсли-батончиках, помешиваются 122-сантиметровой лопаткой исключительно вручную… Каждый эспрессо, подаваемый в Pret, на самом деле двойной эспрессо (ведь в каждую чашку они кладут по 14 г кофе)… и подобных историй существует множество.

Или послушайте про 100 с лишним наименований, которые сегодня можно увидеть в меню Pret а Manger. Сэндвичи – с курицей и авокадо в бальзамическом соусе; с салатом и яйцом, шпинатом и пармезаном; с говядиной, прожаренной на медленном огне, и голубым сыром; с копченым окороком и яйцом; с летними травами и хумусом. Кроме того, также предлагаются буритто с разными начинками: это может быть курица с острым перцем хала-пеньо, салат с семгой и коричневым рисом, нисуаз с тунцом, и французский багет с обез-жиренным бри и томатами. Кроме того, здесь также подают супы – морковный крем-суп


с имбирем, суп «Итальянская свадьба», марокканский суп с чечевицей и другие – причем каждый подается со свежевыпеченной булкой из 7 злаков. С точки зрения типичного потребителя – будь то занятой офисный клерк или покупатель, отоваривающийся в центре города, желающий быстро, вкусно и недорого «заморить червячка», – это просто гениальный выбор. Здесь не предложат ничего такого, что покажется среднестатистическому британцу или аме-риканцу «странным» или сомнительным, но при этом каждое из многонациональных блюд со своей «изюминкой», пахнет изысканностью и отличает кухню Pret от других заурядных обеденных вариантов.

Чтобы меню всегда привлекало интерес и даже удивляло, Pret а Manger постоянно чередует блюда между заведениями сети и непрестанно экспериментирует. Когда появляется новый сэндвич или суп, к их названиям в меню приклеивается стикер «Я прошел кастинг». А когда в пожеланиях клиентов (которые каждое утро анализируются на собрании персонала в каждом отдельном кафе) проскальзывает просьба вернуть блюдо, стикер на репатрианте гласит: «Я вернулся!».

«Я сравниваю Pret с внутренним механизмом красивых швейцарских часов, – говорит Джулиан Меткальф. – Если все 10 000 шестеренок вращаются, то и часы работают… но стоит всего лишь нескольким десяткам шестеренок остановиться, и часы сломаются. Уж поверьте мне». Когда все шестеренки крутятся: стильный декор, обходительный и произ-водительный персонал, разумный маркетинг и, что важнее всего, свежая и вкусная еда – сложно устоять перед привлекательным магнетизмом Pret а Manger.


*


Но, как мы видели, создание привлекательного продукта дело не одной минуты. Если вы надеетесь привлекать постоянный спрос, вам необходимо начать строить траекторию совершенствования в тот же самый день, как ваш продукт появился на рынке.

Это веление реальности особенно злободневно в мире фастфуда – многообразие конкурирующих предприятий и низкие барьеры входа делают свое дело, создавая изо дня в день высокую конкуренцию.

Как подметил сам Меткальф: «Конечно же, потребители смотрят по сторонам. Еже-дневный поход в Pret чреват 20–30 фунтами в неделю, поэтому неудивительно, что потребители ищут альтернативу».

В ответ Pret а Manger непрерывно и с высокой скоростью совершенствуется по трем разным направлениям: постоянное повышение качества, вкуса, доступности и общей привлекательности блюд; акцентирование внимания на поддержании и повышении уже и без того высоких стандартов клиентского обслуживания и наконец, безостановочное стремление к расширению, чтобы большему количеству людей по всему миру было удобно пользоваться заведениями Pret.

Первые две задачи (сохранение и улучшение качества продуктов и обслуживания) решаются основателем сети Джулианом Меткальфом, который сегодня выступает в роли креативного директора, и это как нельзя кстати подходящая должность для человека с естественной способностью мыслить траекториями совершенствования. («Я никогда не бываю удовлетворен, – говорит Меткальф. – Мне кажется, что всегда есть что-то, что можно усовершенствовать. И я не люблю расхваливать свою работу. Я скорее вижу недоработки, чем испытываю радость от достигнутого».)

Одержимость Меткальфа совершенством поистине грандиозна и иногда раздражает даже его самого. По его собственным словам (причем сказано было в спешке): «В этом и есть различие между чем-то посредственным и великим, но разницу не всегда легко уловить, хотя некоторые наши сэндвичи настолько чертовски хороши, что перед ними невозможно усто-


ять. Это занимает годы… Годы взаимоотношений с поставщиками, чтобы найти правильный сыр, правильное сочетание приправ в майонезе. Вы не можете просто пойти и купить майонез „Хеллманс“, добавить его в сэндвич и думать, что нашли идеальный рецепт. Все выглядит очень просто, но на самом деле это не так».

Pret а Manger постоянно заново изобретает и совершенствует свои рецепты – даже если речь идет о каком-либо уже популярном и успешном блюде. Таким образом, рецепт корнишонов Pret был изменен 15 раз, рецепт шоколадного пирожного с орехами – 36 раз и рецепт морковного пирога – 50 раз. Говорят, что сама Салли Кларк – «важная особа и гранд-дама» английского кулинарного искусства – работала бок о бок с Меткальфом на протяжении 9 месяцев, чтобы усовершенствовать только лишь одно это кондитерское изделие.

Меткальф постоянно ищет новые способы улучшить качество блюд, подаваемых в Pret а Manger. Одна из причин, которая изначально и мотивировала его на активные действия, – это отвращение к нездоровым свойствам той еды, что предлагают в фастфудовских ресторанах – они буквально перенасыщены солью, сахаром, химикатами и ингредиентами, полученными с агропромышленных ферм, состояние которых сродни экологической ката-строфе. Сегодня, когда все больше и больше потребителей склоняются к здоровому питанию и заботятся о состоянии окружающей среды, Pret, как никогда раньше, стремится еще больше увеличить качественную целостность блюд своего ассортимента.

Поэтому в июне 2009 г., после того, как Джулиан Меткальф посмотрел документальный фильм «На конце удочки» (The End of the Line) об опасности чрезмерного рыболовства, он незамедлительно запретил использовать голубого тунца для приготовления сэндвичей и суши в Pret а Manger – ведь сегодня эта рыба находится под угрозой вымирания. Кроме того, когда в 2010 г. поступили жалобы о том, что в некоторых фирменных сэндвичах присут-ствуют насыщенные жиры, сотрудники Pret начали вывешивать в каждом заведении сведения о пищевой ценности своей продукции, включая количество калорий и содержание жира, при этом более подробную информацию о продукте всегда можно узнать онлайн. Большинство ресторанов предоставляют такую информацию, только если их к этому обязывает закон.

Как и у других великих создателей спроса, у Pret а Manger хватает мужества, чтобы выслушать своих клиентов. В каждой бутербродной Pret стоит коробка с подписанными карточками следующего содержания:

Меня зовут Тамир. Я главный управляющий данным кафе

Pret а Manger.

Мы с сотрудниками встречаемся каждое утро.

Мы обсуждаем ваши отзывы – хорошие, плохие и ужасные. Если мы сможем самостоятельно все исправить, то обязательно это сделаем.

Если не сможем справиться сами, я передам вашу карточку Джулиану

Меткальфу. Я уверен, он сделает все, что в его силах.

Если у вас есть минутка, вы можете прямо сейчас переговорить со мной или с кем-либо из моих сотрудников.

Слова о передаче карточки Джулиану Меткальфу являются чистой правдой: телефон Меткальфа указывается на упаковке каждого продукта. (Он говорит, что получает по несколько звонков в день от клиентов – но только лишь по несколько, потому что большинство клиентов думают, что указанный на упаковке номер – вымышленный.)

Каждое утро, прежде чем открыть парадную дверь для клиентов, управляющие заведениями Pret а Manger анализируют последние отзывы посетителей вместе с сотрудниками. Блестящие идеи о том, как усовершенствовать само заведение, питание и обслуживание в нем, сразу принимаются к сведению и воплощаются в жизнь. В бутербродных Нью-Йорка, к примеру, сочетание продуктов постоянно корректируется на основании отзывов и пожела-


ний клиентов. (Кафе на Седьмой авеню – в самом сердце фешенебельного района – предлагает на выбор разные ввиды овощных бутербродов и салатов «Цезарь»; посетители на Уолл-стрит предпочитают более питательные мясные сэндвичи, например, с курицей и беконом.) Учитывая пожелания клиентов, один управляющий предложил выделить комнату, где родители с маленькими детьми могли бы менять подгузники. Сейчас соответствующие помеще-ния оборудуются в каждом заведении сети закусочных Pret а Manger.

Такая клиент-центричность должна начинаться сверху – и Джулиан Меткальф очень серьезно подходит к этому вопросу.

В августе 2009 г. Меткальф получил издевательское письмо от клиента Пола Маккру-дена, который жаловался, что потратил уйму времени, стоя в очереди в одном из заведений сети Pret, и поэтому требовал возместить ему ущерб. Вместо того чтобы выбросить письмо в корзину для бумаг, Джулиан Меткальф отправил ответ следующего содержания:

Уважаемый г-н Маккруден!

Спасибо Вам огромное за счет, который Вы выставили нам за время, проведенное в нашем кафе. Я понимаю, что Ваше время на этой планете бесценно, и мне на самом деле очень жаль, что Вы не смогли больше времени провести в одном из заведений наших конкурентов.

Безусловно, Вы правы. Время, проведенное в нашем кафе, принесет немалую пользу рентабельности нашей компании.

Как бы там ни было, я хотел бы поблагодарить Вас за щедро предоставленную нам скидку.

Мне кажется, что произошла ошибка, потому что в счете мы не обнаружили 22 фунтов, потраченных Вами в стенах нашего заведения, – ведь, я уверен, расходы также причинили Вам немалое неудобство. Я взял на себя смелость и добавил эти деньги к общей сумме, которую мы остались Вам должны, и, помимо всего прочего, я также добавил номинальную сумму процентной ставки.

Я надеюсь, Вы оцените скорость оплаты. Я попросил нашу бухгалтерию выписать Вам чек сегодняшним числом, поскольку не вижу причин Вас задерживать.

Еще мне очень жаль, что приходится вносить оплату чеком, ведь я прекрасно понимаю, сколько времени и усилий у Вас отнимет процедура его обналичивания в банке.

Таким образом, я также позволил себе увеличить сумму еще на 1 фунт, чтобы покрыть расходы, связанные с посещением почтового отделения.

Мне очень жаль, что мы доставили Вам столько неудобств, и спасибо

Вам огромное за что, что нашли время прочитать это письмо.

С наилучшими пожеланиями,

Джулиан Меткальф, учредитель


К письму прилагался чек на 62 фунта.

Ценность положительных отзывов, которые получила эта история, намного выше

62 фунтов – просто введите в Google сочетание слов «McCrudden» и «Pret» и посмотрите, сколько появится ссылок.

Особенно если сравнивать с дурной славой, которую принес тот же Маккруден другим компаниям, выставив им такой же счет параллельно с Pret а Manger. Управляющий директор Cranberry – франшиза магазинов фруктов и орехов – ответил чеком на 18,75 фунта, решив вычесть часть денег за «12 минут своего ценного времени, потраченного на письмо Мак-крудена».


Ответ Меткальфа Маккрудену произвел фурор. Но еще сильнее впечатляет его стремление передать собственную одержимость качеством своим работникам, через которых происходит соприкосновение Pret с клиентами. Такая решительность есть редкое для бизнеса явление, и исключение составляют лишь единицы великих создателей спроса. Они знают, что выстроить крутую траекторию усовершенствования практически невозможно, если, конечно, все члены организации (каждый местный управляющий Zipcar, каждый классный учитель программы Teach for America и каждый кассир в Pret а Manger) не будут с энтузиазмом участвовать в восхождении и создании спроса.

Клив Шли – опытный СЕО, который приложил руку к управлению фастфудовскими брэндами Джардин Матесон (Pizza Hut, Sizzler, Taco Bell) и которого Меткальфу удалось переманить в Pret а Manger в 2003 г., – делает все возможное, чтобы разработать такую систему управления, организации и обучения, которая сумела бы воспроизвести бодрую одержимость Меткальфа и повсеместно и глобально внедрить ее во всех заведениях их сети.

Процесс начинается с уникальной системы организации персонала. Pret не следует стандартной практике фастфудовских ресторанов, когда сначала на работу принимают практически всех желающих кандидатов, а потом пытаются справиться с чудовищной текучкой кадров, – здесь существенные ресурсы инвестируются на начальном этапе в отбор, обучение и поощрение сотрудников. Потенциальным кандидатам предлагается провести испытатель-ный (и при этом оплачиваемый) день в одном из заведений Pret а Manger – обычный рабочий день. Затем коллеги новичка голосуют – стоит или не стоит принимать его на работу.

Когда вы в последний раз слышали о компании, которая бы относилась к такому вопросу, как наем сотрудников, как к проявлению демократии, а не автократическому при-казу? В Pret действительно так поступают. Клив Шли с гордостью рассказывает о том, что его племянник подал заявление на работу в Pret, но персонал заведения проголосовал про-тив него. Однажды известного администратора из списка кандидатов на должность в совете директоров попросили провести день на работе в Pret. Когда его коллеги, отвечающие за приготовление сэндвичей, посчитали того слишком самонадеянным и ленивым, в работе ему было отказано. Как и Wegmans, сеть закусочных Pret а Manger сумела создать уникальную корпоративную культуру, в которой социальные нормы, построенные вокруг взаимоотношений на базе уважения, заботы и общности, играют такую же важную роль, как и нормы рыночные.

Чтобы поддерживать «живую» связь между контактным персоналом и теми, кто занят в операционном отделе, каждый менеджер Pret должен провести четыре дня в году непосредственно в торговом зале одного из заведений. А контактный персонал уполномочен решать проблемы, основываясь на собственных суждениях, не дожидаясь разрешения сверху, например они могут предложить недовольному постоянному покупателю бесплатный ужин.

Pret а Manger щедро поощряет своих сотрудников. Зарплата контактного персонала в Великобритании начинается с 7 фунтов в час, что на фунт выше, чем в средне, по отрасли. Любой сотрудник, отмеченный клиентами, получает серебряную звезду из стерлинга24, созданную Tiffany по специальному заказу; еженедельные бонусы распределяются между сотрудниками на основании голосования «тайных покупателей». И каждый сотрудник имеет право претендовать на более существенную награду: например, управляющий кафе, удосто-енного знака отличия как «Лучший магазин» по результатам квартальных продаж, получает чек на сумму 20–30 тыс. долларов.


24 Стерлинг (англ. Sterling (silver)) – название сплава из 92,5 % и выше серебра и 7,5 % других металлов, обычно медь (серебро 925 пробы и выше). Чистое серебро 999 пробы слишком мягко для создания больших предметов, поэтому его обычно сплавляют с медью, чтобы придать прочность и при этом сохранить пластичность и красоту благородного металла. Прим. ред.


Pret резюмирует свою кадровую политику следующим образом: «Мы нанимаем на работу счастливых людей и учим их делать сэндвичи». Судя по реакции клиентов, эта простая система работает просто бесподобно.


*


Третье направление траектории Pret а Manger (удобная доступность их продукта всем людям мира) касается расширения сети. (Один мой знакомый из Лондона сказал: «Мне все время кажется, что если я вдруг внезапно захочу зайти в Pret, то в шаговой доступности от меня обязательно будет одно из кафе», хотя для других городов это изречение неверно – пока неверно.) Но быстрое расширение, которое необходимо умело сочетать с постоянным совершенствованием блюд и повышением качества еды и услуг, может наложить отпечаток даже на компанию с самой гениальной в мире организацией. И Pret а Manger не исключение.

Воодушевленные быстрым успехом в Великобритании, основатели запустили сеть закусочных Pret на американском рынке в 2000 г. Вскоре еще несколько заведений в качестве аванпостов было открыто в Японии, Гонконге и Сингапуре; в планах также было открыть кафетерии в Голландии и еще где-нибудь на европейском континенте. Казалось, что Pret движется согласно графику, чтобы уже через десяток лет стать глобальной ресторанной сетью. Но потом отдельные шестеренки механизма перестали крутиться. В Японии франшиза Pret а Manger расширялась слишком быстро. Страдало качество, и японские бутерброд-ные Pret вскоре закрылись. Разношерстные международные результаты привели к тому, что потери компании составили 20 млн фунтов стерлингов – и это только за 2002 г.

В 2003 г. Меткальф и новый СЕО Клив Шли объявили, что отныне Pret больше не будет практиковать франчайзинг, дабы иметь возможность лучше контролировать свои самые цен-ные активы: привлекательную продукцию и крутой уклон траектории совершенствования.

«Мы могли бы быстро распространиться по всему миру, если бы и дальше практиковали франчайзинг, – говорит Меткальф. – Но я предпочитаю делать меньше, да лучше».

Трейси Джинджелл из нью-йоркской бутербродной на Брод-стрит с радостью согласился пояснить модель расширения Pret, в основе которой лежит такое важное качество, как терпение. «Когда вы открываете слишком много франшиз, – начал он, – вы не можете контролировать всех управляющих. Слишком много соблазна купить курицу за 5 долларов и продать ее за 35 долларов как экологически чистый продукт. Ведь никто не отличит. Поэтому мы не увлекаемся франшизами. У нас есть один поставщик – заказывая у него курицу, мы знаем наверняка, что ее вырастили на ферме, где она питалась исключительно натуральными кор-мами. Здесь нет возможности идти в обход».

Сегодня Pret а Manger расширяется обдуманно. К 2010 г. у сети бутербродных было более 250 заведений по всему миру: 213 в Великобритании, 26 в Нью-Йорке, 2 в Вашингтоне, 1 в Чикаго и 8 в Гонконге. Чтобы убедиться, что такое расширение идет на пользу клиентам, Pret постоянно обращается к ним за отзывами – их первых спрашивают о наиболее подходящем месте для следующего заведения. (На сайте компании висит объявление: «Если у вас есть соображения по поводу местоположения следующего заведения (будь это определенный город, поселение, расположение или улица), обязательно свяжитесь с нами».)

Кажется, стратегия работает. В 2010 г. глобальный доход сети Pret а Manger по прогнозам должен был составить 320 млн фунтов стерлингов. Очень важно отметить, что годовой доход каждого кафе поднялся примерно до 1,2 млн фунтов, что более чем на 50 % выше, чем у Eat – прямого конкурента компании, и намного выше, чем в таких компаниях, как Greggs и Starbucks. В 2009 г. уровень продаж в заведениях увеличился на 11 %, и, возможно, это даже самый высокий процент в отрасли. Мощный спрос, который Джулиан Меткальф открыл более двух десятков лет назад, сейчас находится на пике своего расцвета.


Тем не менее над ними продолжает довлеть необходимость постоянного совершенствования. У Pret множество потенциальных конкурентов, и с каждым годом их становится все больше. Предпочтения потребителей постоянно меняются, заставляя Меткальфа и его команду постоянно изобретать новые ароматы, способные привлекать новых клиентов, сохраняя при этом лояльность прежних. Застойная глобальная экономика побудила Pret к изысканию способа снизить цены (сегодня в британском меню есть сэндвич с ветчиной за 1,99 фунта). И в каждом новом городе, где появляется бутербродная Pret а Manger, прово-дится креативный анализ и адаптация под местные вкусы и предпочтения.

И, безусловно, над головой дамокловым мечом постоянно висит риск энтропии – медленного, незаметного, но, в конечном итоге, фатального упадка качества, который способен уничтожить Pret, подбираясь с краев к самому сердцу, если компания не поможет тысячам сотрудников увидеть себя партнерами Pret в этом общем деле – в стремлении создать спрос.

Все это вкупе приводит нас к устрашающей проблеме создания траектории совершенствования. Благодаря Pret а Manger и ее почитателям одержимый идеями мозг Джулиана Меткальфа работает день и ночь, – он создает команду из тысяч «трейси джинджеллов», которые могли бы нести в массы боевой дух и энергию Меткальфа. Ближайшие годы покажут, может ли Pret на шаг, два, три или десять опережать конкурентов в гонке за господство над обеденным перерывом своих клиентов.


Глава 6

Вариативность


1. Различные матрицы сложностей различных типов потребителей.

2. Искусство уважать и реагировать на различия в потребностях, предпочтениях и поведении клиентов.

3. Наука создавать экономически выгодные способы обеспечивать отдельных потребителей продуктами, которые в точности удовлетворяют их разнообразные потребности.

<Из толкового словаря>


Аудитория оперного театра Сиэтла постепенно, но неуклонно растет


Одно из самых неявных, но важных противоречий, с которыми сталкивается потенциальный создатель спроса, – миф о среднестатистическом потребителе.

Представьте, например, работу Эда Кэмброна, вице-президента по маркетингу и свя-зям с общественностью в Филадельфийском оркестре. У него очень сложная задача: придумать, как привлечь поток клиентов, готовых платить немалые деньги за билеты (в среднем от 40 до 125 долларов) и ехать в центр города в Verizon Hall, чтобы послушать классическую музыку в живом исполнении. Как соперничать с другими представителями индустрии развлечений, которые также борются за время и внимание потребителя, притом что многие другие виды развлечений предлагаются бесплатно.

Что касается Эда Кэмброна и большинства его коллег из других великих симфонических оркестров Америки, то, к их радости, популярность классической музыки уже давно карабкается вверх по горе. Но, как оказывается, ключ к разгадке тайны будущего спроса на классическую музыку зависит от разрушения мифа о среднестатистическом потребителе. Сейчас главное – осознать реальность нашего мира, в котором люди и их требования постоянно и бесконечно разнятся.

Как и большинство людей, продающих свой товар, Кэмброн всегда считал, что для повышения спроса необходимо просто суметь убедить потенциальных новых клиентов дать симфонии шанс. «Главное, чтобы человек один раз вошел в дверь концертного зала!» – доносилось, как мантра, из уст практически каждого агента по распространению оркестрового искусства. Они предполагали, что стоит людям войти в Verizon Hall и прослушать концерт-ную программу – и неописуемая красота музыки обязательно их заворожит.

В этой теории была только одна проблема. В начале 2007 г., когда Кэмброн анализировал тенденции продажи билетов сразу после открытия (в 2001 г.) великолепного нового концертного зала Филадельфийского симфонического оркестра, ему стало понятно, что не все так просто. Каждый год кто-то убеждал тысячи потенциальных новых слушателей прийти на их первый классический концерт. Концертный зал был замечательным, представление – потрясающим, музыка – просто бесподобной. Но почему-то большинство слушателей после первого концерта уходили, чтобы никогда больше не возвращаться. Когда впоследствии их просили пояснить свой выбор, они, как правило, безразлично пожимали плечами или отве-чали с откровенной неприязнью.

В результате Эд Кэмброн и его команда вынуждены были постоянно проводить немало времени в поисках новых и новых клиентов, которых можно было бы убедить прийти на концерт, просто чтобы держать оркестр на плаву и сводить концы с концами.

Может, трюк с опробованием продукта и сыграл на руку Nespresso, став пусковым механизмом для увеличения спроса, но что касается симфонической музыки, то это не сработало. (С пусковыми механизмами так бывает, каждому – свое.)

Кэмброну было интересно, сталкивались ли его коллеги из других симфонических оркестров с подобными проблемами. Он сделал несколько звонков и убедился, что у остальных были схожие трудности. Некоторые прекрасно отдавали себе в этом отчет. Чарльз Уэйд, его коллега из симфонического оркестра Атланты, сказал: «Да, к нам приходят люди – с этим у нас проблем нет. Но мы не всегда проходим кастинг».

Проблемой была так называемая текучесть клиентов – то есть ускользающий, непо-стоянный и ненадежный спрос. Принимая во внимание относительно высокооплачиваемых музыкантов и недешевое содержание концертного зала в центре города, симфонический оркестр должен генерировать высокий и постоянный уровень спроса, чтобы выживать.


Когда уровень текучести высок, создание спроса становится похожим на гонку, в которой необходимо как можно быстрее наполнить ведро без дна.

Очевидная неспособность оркестров убедить посетителя, который пришел впервые, стать долгосрочным почитателем классики стала проблемой № 1. Неужели известные музыканты Филадельфийского оркестра, творящие волшебство симфонии на сцене, недостаточно талантливы, чтобы удовлетворить аудиторию? Это, конечно, маловероятно. А может, классическая музыка слишком сложная или старомодная для современного слушателя? Это, безусловно, был крик отчаяния, знаменующий собой близкий и неминуемый закат деятельности оркестра.

Но реальная проблема – это миф о среднестатистическом покупателе. Создание продукта предполагает поклонение культу прототипичного клиента – но это все бесполезно. Это приводит к образованию излишка (предложение характеристик, которые не нужны большинству потребителей), дефициту (отсутствию характеристик, которые потребители хотели бы получить) и банальной неаккуратности (выбор характеристик наугад и предпочтение приблизительных параметров вместо многогранной реальности).

Вместо этого создатели спроса должны постоянно концентрироваться на вариативности спроса, спрашивая себя, каким образом потребители отличаются друг от друга и как следует учесть все эти различия в своих предложениях. Затем они должны разбить потребителей на как можно большее количество подгрупп, чтобы точнее понять, что те чувствуют, что испытывают и чего хотят – чего хочет каждый отдельный реальный человек, а не член какой-то вымышленной среднестатистической группы. Этот процесс «антиусредне-ния» может стать сложной задачей, но также открыть и новые возможности. Именно по этой причине великие создатели спроса обожают вариативность. Она дает им шанс удовлетворить потребности большего количества людей более точно и зачастую более прибыльно, нежели при использовании классического «усредненного» подхода.

Позднее, в 2007 г. девять симфонических оркестров, включая коллективы, руководи-мые Кэмброном и Уэйдом, объединили усилия и наняли команду исследователей для анализа маркетинговых преград, стоявших на их пути. Результаты, полученные в рамках дан-ной инициативы по увеличению аудитории – или «проекта по текучести», как программу называли в узких кругах, – были представлены в середине 2008 г. в Денвере на суд сотен музыкантов из различных оркестров со всей страны.

Исследование подтвердило, что текучесть действительно была серьезной проблемой для девяти оркестров, объединивших усилия. В среднем, 55 % слушателей оркестровых концертов менялось из года в год, что являло собой очень большую и очень дорогую проблему. Но когда исследователи закончили озвучивать средние показатели и подошли ближе к вариативности потребителей – стало вырисовываться ее возможное решение.

Аудитория симфонического оркестра, как оказалось, делилась на несколько контрасти-рующих групп. Она состояла из ключевой аудитории (людей, у которых имеется театраль-ный абонемент и которые посещают множество различных концертов из года в год на протяжении многих лет); отсеивающихся слушателей (тех, кто приходят на концерт в первый и последний раз); незапланированных слушателей (людей, которые за год могут посетить несколько концертов); случайных посетителей (людей, которые посещают один-два концерта в год, но из года в год постоянно возвращаются в концертные залы); непостоянных слушателей (людей, которые на протяжении многих лет приобретают абонементы на короткий срок); а также многообещающих зрителей (людей, которые посещают множество концертов, но пока не приобрели абонемент).

Итак, вырисовывалось по крайней мере 6 различных типов клиентов – коренным образом отличающихся друг от друга. В Бостоне, например, члены «ключевой аудитории», как оказалось, представляли собой лишь 26 % клиентской базы, но при этом покупали 56 %


продаваемых билетов. С другой стороны, «отсеивающиеся» составляли 37 % всех клиентов, но покупали лишь 11 % билетов. Причем статистические данные, полученные для всех девяти оркестров, были во многом схожи.

«Ключевая аудитория» была дверью в мир сегодняшнего спроса. Хотя эти слушатели составляли всего лишь четверть всей аудитории, они приносили бомльшую часть дохода, и исключительно благодаря им существование классической музыки в Америке было вообще возможно. Анализ доходов оркестра показал, что, учитывая приобретение абонементов, благотворительность и доходы от продажи билетов фермерским хозяйствам, непосредственная выручка составляла около 4896 долларов в течение примерно пяти лет, поэтому очень важно было удовлетворить потребности «ключевой аудитории», и, к счастью, именно это лучше всего поняли руководители оркестров. Данные по абонементам подтверждают, что стоит только человеку начать регулярно посещать концерты местного симфонического оркестра, он будет из года в год обновлять абонемент, наслаждаясь исполнением любимой музыки десятками лет.

Но что делать с завтрашним спросом? Что мог сделать Эд Кэмброн вместе со своими коллегами, чтобы избежать «проклятья» текучести клиентов и сойти с нескончаемой беговой дорожки маркетинга?

Ответ заключался в одном наборе переменчивых клиентов: «отсеивающиеся» – это относительно большой поток клиентов (более трети покупателей билетов за год), которые по какой-то неизвестной причине не поддавались соблазну красоты классической музыки. Исследование показало, что уровень текучести среди «отсеивающихся» был шокирующим –

91 %! В отличие от «ключевых» семей, которые приносили оркестру примерно 5000 долларов в год каждая, типичная семья «отсеивающихся» клиентов приносила за 5 лет всего

199 долларов. Поэтому проблема заключалась не в том, чтобы «снизить текучесть» или

«удержать больше клиентов». Проблема была в другом, и она была достаточно конкретная – преобразовать «отсеивающихся» в постоянных клиентов, превращая их из разовых дегу-статоров классической музыки сначала в непостоянных, но многообещающих слушателей и в конечном итоге – в членов крайне ценной «ключевой аудитории».

Но как это сделать? Чтобы ответить на этот вопрос, исследовательская команда должна была понять, что на самом деле интересовало «отсеивающихся», чтобы можно было создать такой продукт, который был бы привлекательным именно для них, а не для члена мифической среднестатистической аудитории.

Итак, аналитики перешли ко второй фазе своего исследования. Они начали создавать различные матрицы сложностей симфонического опыта для различных типов клиентов – особенно для очень важных «отсеивающихся» ценителей. Создание будущего спроса зависело от выявления и устранения камней преткновения, которые мешали группе «отсеивающихся» вернуться.

Методика, которую применяли исследователи, называется факторный анализ. Не без помощи агентов по распространению симфонического искусства они провели мозговой штурм, обсуждая исходный перечень из 78 различных характеристик опыта прослушивания классической музыки – от архитектурного стиля зала и обслуживания в буфете до приглашенных дирижеров, управляющих оркестром во время концертов. Кроме того, в списке даже рассматривалась возможность приобретения билетов онлайн. Таким образом, исследователи вспомнили все, что могло оказать хотя бы малейшее влияние, хорошее или плохое, на потребительский опыт «отсеивающихся».

Затем, прибегнув к онлайн-опросу, они испытали различные методики изучения поведения потребителей и сократили список до 16 факторов, которые оказывали реальное воздействие на матрицы сложностей подгрупп аудитории, в частности, на подгруппу «отсеивающихся».


Результаты были удивительными и порой даже лишенными здравого смысла. Оказалось, что такие факторы, как относительная престижность и качество местного оркестра, не представляли особой важности для возврата «отсеивающейся» аудитории. Также не имели значения ни красота концертного зала, ни возможность послушать современную музыку, ни выбор напитков и закусок в буфете.

Так что же было важно? Основной проблемой, которая стала во главе списка, была парковка. Банальная возможность подъехать к концертному залу и отъехать от него с минимальной суматохой была самым сильным «определяющим фактором повторного посещения», как называли его исследователи. Для «отсеивающейся»

аудитории это был ключевой пусковой механизм, влияющий на спрос с их стороны. Парковка – один из тех аспектов, которым редкий управляющий симфоническим

оркестром уделял внимание. «Наши постоянные слушатели, приобретающие абонемент, никогда не жаловались на парковку, поэтому мы и не волновались об этом», – сказала нам Ким Нолтеми из Бостонского симфонического оркестра. Но молчание посетителей оказалось обманчивым фактором. Ветераны «ключевой аудитории» уже давным-давно придумали для себя транспортные решения, исключив парковку из своей матрицы трудностей. Но вот что касается «отсеивающейся» публики, для них парковка была очень серьезной сложностью – настолько серьезной, чтобы препятствовать тысячам посетителей прийти в концертный зал во второй раз или тем более купить абонемент.

Для многих оркестров эта проблема не стоит выеденного яйца – необходимо про-сто за определенную плату договориться с ближайшей парковкой и указать ее координаты в информации, прилагаемой к билету. Тем не менее этот простой на вид шаг оказался очень мощным пусковым механизмом для спроса.

В ходе исследования были выявлены и другие пусковые механизмы – и многие из них оказались проще простого. К примеру, выяснилось, что «отсеивающаяся» аудитория очень любит, когда дирижер в течение нескольких минут говорит несколько слов о программе (предыстория музыкальной подборки, история жизни композитора).

Конечно, с высоты сегодняшнего полета все это кажется до абсурда очевидным: большинство американцев ничего не знают про классическую музыку, и поэтому им очень важен контекст, чтобы они более осознанно подходили к тому, что слушают. Но выбрать этот аспект из исходного списка с 78 наименованиями было крайне непросто. Таким же образом, возможность быстро и просто обменять билеты тоже играет не последнюю роль для «отсеивающейся» аудитории, для которой классическая схема «Обмену и возврату не подлежит» не работает и может стать основной причиной вычеркивания концерта симфонического оркестра из списка мероприятий для посещения.

Наконец, исследовательская команда попыталась определить, какие виды дополнительных предложений могли бы соблазнить типичную группу «отсеиваеющихся» посетителей. Быть может, волшебство сотворят включенные в программу романтические баллады, или же их сердца завоюет музыка ХХ века? Привлечет ли толпу возможность встретить и поприветствовать музыкантов? И кто им больше по душе – солист-вокалист или инстру-менталисты?

Директора оркестров и руководители маркетинговой службы могли долго гадать – на самом деле этим они и занимались на протяжении десятилетий, Тогда как команда аналитиков вместо этого прибегла к сотням мелких экспериментов, чтобы разработать и испытать ряд «беспроигрышных предложений», адаптированных под конкретный оркестр, а также вкусы и предпочтения местной «отсеивающейся» аудитории. Что касается непереключен-ных таковых же потребителей в Бостоне, исследователи решили, что для них подойдет предложение в виде одного билета на концерт в субботу вечером с обязательным включением в исполнительскую программу произведения какого-нибудь очень популярного компози-


тора, а также известных и неизвестных музыкальных подборок. В это же предложение следовало включить «второе бесплатное приглашение» и «бесплатный напиток в буфете», а также возможность обменять билет без комиссии.

Если все это суммировать, сложив все усовершенствования продукта – оптимизиро-ванная концертная программа, бесплатный билет для друга, удобная парковка и все осталь-ное, – мы получаем музыкальный опыт «отсеивающейся» публики, абсолютно свободный от сложностей.

Иногда нам кажется, что индивидуализация продукта для удовлетворения вариативности спроса – запредельно дорогое удовольствие. В конце концов, костюм, сшитый на заказ и купленный на Сэвиль-Роу, стоит намного больше, чем готовая модель в универмаге. Оркестровое исследование говорит о другом, так же как и опыт многих других организаций по созданию спроса, которые нашли рентабельные способы изменить свой продукт, сохра-нив его доступность для широкой аудитории.

Огласив свои открытия руководству оркестров со всей страны, команда аналитиков-исследователей тем самым совершила негласную революцию в маркетинге классической музыки. Один за другим оркестры начали перенимать и тестировать свои собственные идеи по удовлетворению вариативности спроса – и предварительные результаты на самом деле крайне обнадеживают.

Когда Бостонский симфонический оркестр испытал свое «беспроигрышное предложение», разработанное специально для «отсеивающейся» аудитории, и сравнил его с результатами традиционных предложений, оказалось, что новое предложение привлекло на 34 % больше продаж – это 5100 дополнительных билетов, проданных за сезон. Нью-Йоркская филармония выяснила, что новое предложение превзошло классическое в соотношении 5:1. Симфонический оркестр Цинциннати предложил половине «отсеивающихся» слушателей, которые пришли послушать «Летнюю подборку популярной музыки», традиционный абонемент, а второй половине – персонализированное приглашение на один концерт. Второе предложение превзошло по продажам первое в соотношении 20:1.

Сегодня все больше и больше оркестров весьма успешно внедряют программы, основанные на вариативности. Симфонический оркестр Пенсаколы, который недавно потерял

100 абонентов (а именно 1/7 часть всей своей публики), за один год приобрел 300 новых абонентов и полностью распродал свои билеты на весь сезон 2008–2009 гг. Симфонический оркестр Стоктона приобрел 300 абонентов и повысил продажи билетов за сезон на 4000. А Симфонический оркестр Сан-Антонио, который в 2003 г. сообщил о банкротстве, продал только на «классическую» серию концертов на 27 % больше билетов, чем за весь предыдущий год! Такое всеобщее повышение спроса особенно ощутимо в период медленного вос-становления из самой глубокой на нашей памяти рецессии.

Некоторые специалисты по оркестровому маркетингу выяснили, что исследование текучести слушателей подтвердило давно известные на интуитивном уровне предположения. Например, Ким Нолтеми из Бостонского симфонического оркестра давно знала о важности вариативности спроса. Она разработала специальные маркетинговые программы, направленные на тот набор клиентов, среди которых отмечался самый низкий спрос, – люди младше 40 лет, так сказать, почитатели симфонии будущего.

Чтобы повысить спрос на классическую музыку среди молодежи, Нолтеми и Бостонский симфонический оркестр разработали такие предложения, которые удовлетворяли бы уникальные потребности этой целевой аудитории. Для школьников и их родителей Бостонский поп-оркестр слегка видоизменил свои концерты по темам «Праздничная поп-музыка» и «Весенняя поп-музыка», ориентировав их на семейные ценности, – рассаживание гостей в стиле кабаре и специальное угощение способствовали тому, чтобы неугомонные дети, молча или лакомясь деликатесами, смотрели представление. Для привлечения подростков


Тэнглвудский музыкальный центр предоставляет детям до 18 лет на дневное представление бесплатные билеты, которые финансируются щедрым спонсором. Всего за 10 долларов ученики старших классов могут послушать симфонию на открытой генеральной репетиции, на которой исполнитель также рассказывает небольшую предысторию, чтобы ввести слушателей в курс дела (один из аспектов продукции, который, как вы помните, «отсеивающаяся» аудитория считала наиболее привлекательным). Студенты колледжей могут посещать за сезон вплоть до 15 концертов в симфоническом концертном зале, заплатив всего лишь

20 долларов со студенческой карточки (каждый вечер на концерт приходит от 200 до 400 студентов). И еще одна финансируемая программа позволяет Бостонскому симфоническому оркестру предоставлять билеты со скидкой по цене 20 долларов клиентам моложе 40 лет.

«Мы усаживаем студентов колледжа и людей чуть старше 30 на самые лучшие места на передних рядах, – говорит Нолтеми. – Гости, которые постарше, приветствуют такую политику, ведь они довольны, что музыка, которую они так любят, привлекает новое поколение почитателей». (Интересно отметить, что людям нравится, когда продукция, которую они находят привлекательной, приобретает популярность среди более обширной и более молодой публики, – этот социальный элемент спроса, на который часто не обращают внимания, на самом деле является очень мощным.)

Благодаря таким инициативам ежегодная аудитория Бостонского симфонического оркестра сегодня на 12 % превышает число поклонников танцевальной группы Metro Area, что является самым большим процентом посещаемости среди всех крупных оркестров в США. (Этот показатель в Сан-Франциско, например, составляет около 6 %, а в Нью-Йорке – только 3 %.) На веку Нолтеми список фермерских хозяйств, посещающих концерты Бостонского симфонического оркестра, увеличился примерно с 16 000 до более чем 45 000. Но больше всего впечатляет тот факт, что средний возраст абонента снизился с 58 до 48 лет, бросая вызов тенденциям, которых боятся другие оркестры, и подтверждая на своем примере, что персонализированные предложения могут зажечь новую искру спроса на классическую музыку среди более молодой аудитории.

А что касается Эда Кэмброна из Филадельфийского оркестра, он считает, что все еще взбирается по крутому холму знаний. «Нам еще многому предстоит научиться, – говорит он. – Завтрашние клиенты уже ждут, чтобы мы их нашли, лидерам всего лишь необходимо надеть правильные линзы, чтобы увидеть аудиторию будущего во всем ее многообразии и лучше ее узнать, определяя, что, как и по каким ценам будут осуществляться продажи.


*


Возможно, самой впечатляющей организацией, реагирующей на вариативность спроса, чтобы «вырастить» новое поколение любителей классической музыки, является Оперный театр в Сиэтле – серьезная организация, способная демонстрировать более высокие показатели в сравнении с более крупными и опытными соперниками в больших городах. (Как говорит Ребекка Чауго, помощник директора в оперном театре по индивидуальным пожертвованиям: «В городе размером с Сиэтл не может быть такого замечательного оперного театра».)

Секретное оружие театра Сиэтла – набор программ, разработанных бывшим препода-вателем старших классов, у которого явный талант трогать сердца и души людей. История Перри Лоренцо – это исследование конкретной ситуации, когда личное страстное увлечение может превратиться в «вирус», который в конечном итоге постепенно, по одному человеку

«заразит» всех жителей города.

Спейт Дженкинс, который в 1983 г. занял пост генерального директора Оперного театра в Сиэтле после долгих лет работы музыкальным критиком и редактором журнала


Opera News, впервые встретил Лоренцо в конце 1980-х гг., когда оперный театр еще не настолько сильно привлекал публику. Лоренцо преподавал гуманитарные науки и вел кру-жок дебатов в средней школе Кеннеди – католической школе в пригороде Сиэтла Берьене, и Дженкинс был приглашен в качество судьи на ежегодное соревнование, в котором команды студентов создавали антураж и костюмы для воображаемой постановки оперы. Дженкинс был очень удивлен качеством и изысканностью студенческих проектов. Лоренцо скромно перевел тему разговора, не желая, чтобы его хвалили, хотя было очевидно, что здесь пора-ботал удивительно талантливый учитель и мастер общения.

Дженкинс нанял Лоренцо в качестве руководителя нового отдела подготовки к работе в опере. И Лоренцо нашел свое призвание – то, которому он потом будет верен на протяжении 17 лет до самой смерти в декабре 2009 г. от рака легких.

Примером для подражания Лоренцо считал Леонарда Бернштейна – маэстро Нью-Йоркской филармонии, чьи легендарные Концерты молодежи транслировались на канале CBS в период 1958–1973 гг. Он искусно применял законы сцены, использовал живые музыкальные примеры, а также вкладывал личную страсть харизматичного исполнителя, чтобы познакомить целое поколение американцев с чудесами света классической музыки. Ведо-мый инстинктами и своим собственным мальчишеским духом, Бернштейн взломал код для приобщения молодежи к великой музыке, и его вклад был равносилен тому, что сделал в конечном итоге «проект текучести» для «отсеивающейся» аудитории. Как только DVD-диски Бернштейна появились в продаже, Лоренцо скупил всю серию, а затем, изучив, рас-пространил среди своих коллег в преподавательской команде.

Вдохновленный примером Бернштейна, Лоренцо разработал коллекцию абсолютно новых музыкальных продуктов, чтобы опера стала привлекательной для учеников старших классов. У него был девиз: «Подготовить, испытать, отреагировать», и Лоренцо следовал этому принципу, предоставляя комплект детальных информационных материалов, которые учителя могли использовать для подготовки учеников к походу в оперный театр, – например, помочь учителю обществознания подготовить класс для постановки оперы Джакомо Пуч-чини «Тоска», объяснив предысторию данного произведения в контексте жизни итальянских городов-государств в период эры Наполеона, или предоставив учителю английского языка материалы, с помощью которых можно было бы сравнить оперу Верди «Фальстаф» с шекспировским творчеством. Кроме того, он работал с учителями, чтобы научить учеников откликаться на оперное искусство, – на уроках английского языка они писали отзывы, на уроках искусства работали над этюдами и зарисовывали свои впечатления, а также готовили отчеты о социальных последствиях, отображенных в постановке конфликтов, на уро-ках истории. Многие нынешние абоненты Оперного театра в Сиэтле (а также члены опер-ной труппы) очень четко помнят о том, как в 16 лет они стали грезить оперным искусством благодаря рассказам Перри Лоренцо перед главной репетицией.

Особенно впечатляет продукт, созданный Лоренцо для маленьких почитателей оперы – учеников начальных классов. Его проект назывался «Опера идет в школу». Команда обуча-ющих артистов – певцов, музыкантов и других исполнителей – посещает счастливую школу и обосновывается там на целую неделю, в течение которой они берут шефство примерно над 60 пятиклассниками и делают постановку специально адаптированной часовой оперы. Это может быть «Волшебная флейта: путь героя» – детская адаптация классического произведения Моцарта, выполненная Лоренцо и Тони Карри; «Кража золота» – адаптирован-ная опера Верди «Кольцо нибелунга», выполненная Джонатаном Дином, протеже Лоренцо (а ныне руководителем образовательного отдела оперного театра в Сиэтле), или новое творение Дина – «Зигфрид и кольцо огня». Молодые музыканты учат партитуру под чутким руководством директора; другие поют в хоре или выступают в качестве танцоров; остальные работают над освещением, антуражем и костюмами.


Для школьника шанс посетить оперу – это шанс получить великий опыт. Но провести неделю в состоянии полного погружения в оперную реальность (именно в реальность оперы, а не музыкальной версии «Трех поросят» или какой-то другой детской сказки) – это удивительная возможность, которую едва ли пятиклашка сможет когда-нибудь забыть.

В конце недели постановку оперы наблюдает вся школа, а также члены семьи, друзья и даже соседи. Как и другие великие создатели спроса, Перри Лоренцо понял, что вариативность спроса зачастую включает расширение такого понятия, как «потребитель». Про-ект «Опера идет в школу» выходит за рамки сегодняшних покупателей билетов, преображая всю общину в почитателей музыки, – и уже потом многие из этой общины в конечном итоге также покупают билеты.

Образовательный отдел Оперного театра Сиэтла сегодня планирует опубликовать все полные партитуры и либретто к оперным произведениям, которые были адаптированы, наряду с подробными инструкциями о том, каким образом следует их использовать, чтобы увлечь молодежь оперным искусством. Это гениальный и очень мощный вклад в благое дело – воспитание будущей аудитории оперных театров по всей стране. Представьте себе, что могут сделать 15 лидирующих оперных театров страны, способных собрать воедино все идеи и ресурсы для разработки совместных программ по созданию спроса, которые концентрируются на важнейших типах клиентов – в нашем случае это дети школьного возраста. Чего они могут добиться, чтобы завоевать любовь зрителя и переманить его на сторону любимого ими искусства! То же касается и 25 лучших симфонических оркестров, 10 лучших театров балета, 15 лучших танцевальных трупп…

Лоренцо также разработал целый ряд мощных программ по созданию спроса, направленных на определенные типы «взрослых» потребителей. Перед каждой новой постановкой команда его образовательного отдела проводит множество мероприятий в рамках общины, чтобы помочь различным группам – любителям искусства, студентам университетов и ярым читателям – открыть для себя мир оперы. К примеру, в январе 2010 г. Оперный театр в Сиэтле представил новую постановку оперы Верди «Трубадур». За несколько недель до премьеры бесплатно проводились лекции-прелюдии в разных местах города – от Художественного музея Фрай при Сиэтлском университете до публичных библиотек в различных районах. Опера также несколько раз в течение дня анонсировалась на самых популярных местных радиостанциях, и директор Спейт Дженкинс рассказывал об опере в популярном в городе книжном магазине Elliott Bay. На самом деле очень сложно представить себе, как можно жить в Сиэтле в период всего этого мультимедийного штурма и при этом не знать, что в городе ставят «Трубадура».

Еще один важный тип клиентов – это молодые люди 20–30 лет (одна из групп, которую, как вы помните, Ким Нолтеми определила в качестве целевой аудитории для Бостонского симфонического оркестра). Для многих из них социальный аспект классической музыки – это не просто привлекательная характеристика. Даже люди, относящиеся к оперному искус-ству без энтузиазма, могут пойти с друзьями в оперу, и в конечном итоге кто-нибудь из них обязательно проникнется музыкой спектакля. В ответ Оперный театр Сиэтла разработал целую коллекцию эффективных социальных инструментов для привлечения спроса со стороны этих клиентов. Они варьируются от активных подкастов, социальных сетей Facebook, Twitter и сервисов видеохостинга вроде YouTube (в рамках которых появляется возможность ежедневного взаимодействия с тысячами молодых людей) до клуба Bravo. Это социальная группа для людей в возрасте 20–30 лет, насчитывающая уже более 700 участников, которая помогает безболезненно завлечь зрителей в мир оперы. Когда Оперный театр Сиэтла ста-вил оперу Бизе «Искатели жемчуга», один из членов клуба организовал у себя в баре вече-ринку, назвав ее «Жемчужины и рыболовные сети». Среди других мероприятий, которые проводили члены клуба Bravo, – сбор средств в известном ресторане Сиэтла Space Needle


(«Космическая игла») и поездки с ночевкой на мероприятия по дегустации вин. Экономически целесообразные совершенствования продукта Оперного театра в Сиэтле привлекают сотни молодых людей, некоторые из которых завтра с энтузиазмом будут посещать оперные театры, составляя «ключевую аудиторию».

Под чутким руководством Спейта Дженкинса Оперный театр в Сиэтле обеспечил рост спроса – при этом шоу блещет великолепием, бюджет увеличился более чем в 9 раз (примерно с 3 млн долларов в 1983 г. практически до 28 млн долларов в 2009–2010 гг.). И создав самую динамичную в Америке аудиторию любителей оперы, используя гениальные стратегии Перри Лоренцо по вариативности спроса, Спейт Дженкинс прилагает все усилия, чтобы не терять связь с тысячами многоликих и постоянно развивающихся людей, из которых состоит его клиентская база. После каждого представления в Оперном театре Сиэтла Дженкинс сам выходит к аудитории, чтобы ответить на интересующие зрителей вопросы. Это достаточно поздний финальный аккорд для долгого рабочего дня, но Дженкинс говорит так:

«Я бы не смог такое пропустить. В конце концов, это самая лучшая возможность получить от аудитории как отзывы, так и предложения с идеями». Благодаря успешному превращению Сиэтла в один из американских городов – любителей оперы, Спейт Дженкинс был назван одним из 25 «крестных отцов» американской оперы, а также одним из 150 «самых влиятельных» людей в области формирования облика Сиэтла.


*


Впечатленные и воодушевленные историями, которые мы услышали о проекте «Опера идет в школу», мы попросили одну из участниц программы молодых исполнителей в Оперном театре Сиэтла объяснить, какое влияние этот проект оказал на семьи, с которыми ей довелось встретиться. Молодая сопрано рассказала нам о родителях некой девочки, которые обратились к ней после того, как побывали на постановке.

«Мы не знаем, что вы делаете, – сказала женщина, – но вы сделали с нашей дочерью что-то невероятное. Недавно она пришла из школы и пела – она пела! Раньше она никогда не пела. Никогда!

Я спросила ее: „Как прошел твой день в школе?“ Обычно она просто пожимает плечами и говорит: „Ничего особенного“. Но не в этот раз. Она, не замолкая, неустанно рас-сказывала о постановке „Кража золота“, о том, как все ее одноклассники сообща трудятся, чтобы подготовить сцену, как ребята из оркестра репетируют свои партии, как она и ее дру-зья в хоре учат партитуру. И она говорила и говорила, полная энергии и энтузиазма. Я просто глазам своим не могла поверить!»

«Я не знаю, что вы делаете, – снова повторила женщина, – но вы изменили жизнь нашей дочери. Это просто чудо!»

После этого молодая сопрано начала занимательно и в деталях рассказывать, что же конкретно делают сотрудники оперного театра. Она назвала это еще одной возможностью распространить «доброкачественный вирус музыкальной страсти»… это именно та возможность, которую никогда не упускают сотрудники Оперного театра в Сиэтле.

Именно такие истории говорят нам о существующей высокой вероятности того, что через 20 лет Оперный театр в Сиэтле будет продолжать процветать… безусловно, он будет продолжать продавать билеты, но, что еще важнее, он будет продолжать изменять жизни. А еще эти истории помогают нам понять, каким образом истинное понимание вариативности может помочь организации стимулировать спрос – не на день, а на целые поколения вперед.


Вариативность спроса: от краеугольного камня до восьмого чуда света


Вам может показаться, что вариативность спроса – это в основном проблема больших компаний, обслуживающих тысячи потребителей из различных демографических сегмен-тов. На самом деле небольшие предприятия (даже семейные магазины), которые выживают перед лицом конкуренции гигантских корпораций, зачастую успешно справляются с этим, по большей части благодаря использованию силы вариативности для создания глубокой связи с отдельными потребителями. Рассмотрим, как этот механизм работает, на примерах трех предприятий, расположенных в Кембридже, которые как нельзя лучше иллюстрируют вышесказанное.

Магазинчик Fresh Pond Market был основан в 1922 г. иммигрантом из Армении Нишем Симоняном и в наши дни сохраняет свою прочную позицию, несмотря на то, что расположен в нескольких минутах езды от больших, удобных и определенно более дешевых гипер-маркетов.

Fresh Pond Market навевает зашедшему в магазинчик покупателю воспоминания о дру-гих дорогих сердцу местах – теплых, открытых, гостеприимных, хорошо организованных, но не статичных. Здесь все находится в постоянном движении, хотя едва ли там встретишь большую толпу покупателей. Корзины для продуктов старомодны, но фрукты и овощи все-гда выглядят свежими и красиво уложенными; консервированная продукция не настолько разнообразна, как в супермаркете, но зато всегда есть несколько необычных деликатесов, способных привлечь внимание; ассортимент алкогольных напитков включает никому не известные вина из Аргентины, Португалии и Новой Зеландии, которые, безусловно, стоит попробовать. Все это визуальное великолепие посылает вам одно-единственное сообщение: товары магазинчика говорят с человеком на одном языке. И Симоняны используют этот язык в своих интересах, удовлетворяя различные потребности каждого отдельного потребителя; с их легкой руки Fresh Pond Market превратился в магазинчик, в котором они продают продукты, приспособленные под различные потребности и желания своих клиентов.

Марк Симонян, внук Ниша, поделился с нами несколькими примерами:


«Наш секрет в том, что мы здесь обращаемся с людьми как с членами нашей семьи. Мы знаем их, помогаем им. К примеру, если есть какой-то определенный продукт, который они хотят купить, но не могут найти, я всегда говорю: „Посмотрим, что можно сделать“. Муж миссис Уилсон любит миндальное масло. Мы узнали об этом и сейчас приобретаем это масло специально для него. И подобным образом мы поступаем очень часто.

Кроме того, клиенты в восторге от нашего мясного отдела. Здесь они могут не только найти великолепное мясо, но также получить именно ту вырезку, которую хотят. Это огромный плюс нам, и, безусловно, если люди приходят за вырезкой или отбивными, они, конечно же, приобретают и другие продукты».

Возможно, управляющий крупным продуктовым магазином сможет заказать определенный товар для определенного клиента: баночку миндального масла или желаемую вырезку, но едва ли это войдет у него в привычку. Какова вероятность, что он будет постоянно помнить о необходимости заказать тот или иной продукт, как это делает Марк Симонян? Масштабы предприятия и сложность ведения бизнеса делают это просто невозмож-ным. Быть может, в магазинчике Fresh Pond Market отсутствуют некоторые преимущества больших магазинов, таких как супермаркет Stop and Shop, но зато здесь всегда можно варьи-


ровать предложения на уровне отдельного клиента, и это именно то преимущество, из которого Марк Симонян извлекает максимальную выгоду.

Мы расспросили Марка о широком выборе вин – этой особенностью может похвастаться далеко не каждый маленький продуктовый магазинчик. Вот что он нам ответил:

«Ах, это смешная история! Мой дедушка Ниш на самом деле не хотел продавать спиртное. Но в конечном итоге он согласился продавать вина и херес в знак признательности судье Кунахану, который жил в нашем районе и хотел покупать вино именно у нас.

Сначала это была небольшая коллекция вин, хранимая в подсобном помещении. Но потом в 60-е годы я начал серьезно задумываться над созданием специального винного отдела и провел немало времени, обдумывая детали. Сегодня наши клиенты обожают отдел алкогольных напитков. Нельзя сказать, что он огромен, но наш магазинчик отличается потрясающей коллекцией вин, и поскольку я общаюсь с клиентами, то всегда знаю, какие необходимо внести поправки – какие новые сорта попробовать, в каких странах и регионах жарко. Как и в истории с мясом – люди приходят купить вино, а заодно приобретают и другие продукты, и это только плюс для бизнеса».

Каждый розничный торговец продовольственными товарами время от времени меняет свой ассортимент. Fresh Pond Market изменяется в зависимости от пожеланий клиентов: вин-ный отдел, новые разновидности травяного чая, негибридные сорта томатов в продуктовом отделе, изысканный шоколад возле кассы – просто надо знать, где искать. Неизменными остаются только незримые узы, связывающие магазинчик с отдельными клиентами, благодаря которым клиенты всегда возвращаются. И оба аспекта сливаются в персонализирован-ном клиентоориентированном танце, благодаря которому магазинчик Fresh Pond Market уже давно стал местной достопримечательностью.

Всего в пяти минутах езды находится книжный магазин Porter Square Books, который открылся в 2005 г. – после того, как Amazon и другие гигантские сети захватили книжную нишу. Как это вообще было возможно? И почему сегодня дела у магазина идут лучше, чем когда бы то ни было?

Дейл Щебловски, Кэрол Штольц и Джейн Доусон (трое из четырех владельцев магазина) собрались однажды во вторник утром в своем небольшом кабинете, чтобы поговорить с нами. Время от времени в комнату заглядывали сотрудники, чтобы что-то спросить или решить возникшую у клиента проблему. Магазин, как всегда, был заполнен разглядываю-щими товар посетителями и покупателями – людей много, но не сумасшедшая давка.

В этом магазине приятно находиться. «Как вы это делаете?» – был наш единственный вопрос.

Ответом было только одно слово: «Обслуживание». И по мере того, как владельцы магазина вдавались в подробности, нам становилось понятно, что предоставляемый ими сервис сводится к тому, чтобы обеспечивать различных клиентов вплоть до отдельного читателя смежными с книгой продуктами, которые имеют для каждого особое значение. Как и Fresh Pond Market, этот книжный магазин стал платформой, предлагающей разнообразие продукции, которую можно организовывать и конфигурировать вокруг различных и постоянно меняющихся потребностей покупателей.

«Мы обращаемся с людьми, которые сюда приходят, как если бы мы пригласили их к себе домой, – говорит Доусон. – Как если бы они были нашими личными гостями. Если кто-то просит помочь ему выбрать книгу, вы не можете просто указать на стеллаж – вы должны выйти из-за стойки, провести просителя к полкам и положить книгу ему в руки».


«Если книги нет в наличии, мы можем найти ее в течение нескольких дней, – пояс-няет Щебловски и продолжает рассказ. – В большинстве случаев этого времени больше чем достаточно. Вы должны понимать, что наш магазин не ограничивается этими четырьмя сте-нами. Когда в городе проводятся конференции, мы размещаем перед входом в зал заседа-ний стол с выбором книг, которые можно приобрести; а еще мы работаем в одной команде с местными школами, когда необходимо продать книги для сбора средств». Щебловски описывал сервис, который они предоставляют для удовлетворения уникальных потребностей двух типов клиентов, которые в противном случае смогут приобрести те же книги в другом месте или вообще передумают приобретать, – это посетители конференцией и семьи учеников местных школ.

«Не забудьте про кружок чтения, – говорит Штольц. – Каждую среду утром мы проводим часовой кружок чтения для маленьких детей в возрасте от 1,5 до 4 лет. Дориа обожает читать детям, и, безусловно, детям это тоже нравится».

«Мы и для взрослых проводим вечера чтения, – добавляет Доусон. – Конечно, мы не всегда можем похвастаться великими гостями, как некоторые другие большие магазины, но и мы не ударяем лицом в грязь. К нам приезжали такие известные люди, как актриса и писательница Энн Ламотт, сценарист Трейси Киддер, автор и ведущий популярных юмо-ристических телепрограмм Дэвид Седарис и мастер остросюжетных романов Александр Макколл Смит. На самом деле именно наши покупатели открыли детективы Макколла Смита и представили его Америке. С тех пор он нас обожает».

«У нас работают 25 человек на полной и частичной занятости, – продолжает рассказ Щебловски. – Они с удовольствием обсуждают с покупателями представленные магазином книги. Что говорят о том или ином журнале в отзывах?.. Что нравится покупателям в научной литературе?.. Кто их любимый писатель в жанре детективных романов?.. Что понравится моему шестилетнему племяннику?.. Нашим работникам нравятся практические советы, идеи и рекомендации, и они любят об этом разговаривать. И многие наши лучшие клиенты также это любят. Для них наш магазин ассоциируется не только с тем, чтобы „зайти, найти книгу, купить ее и уйти“. Для них наш магазин – любимое место для разговора, который никогда себя не исчерпает».

Неисчерпаемый разговор – это нить, связывающая магазины Fresh Pond Market и Porter Square Books. Они представляют собой торговые предприятия, в которых социальные нормы существуют параллельно с рыночными нормами, подпитывая человеческие взаимоотношения и стимулируя вариативность предложения: миндальное масло м-ра Уилсона, ребенок, который заслушался сказкой про Золушку во время проведения кружка чтения в среду. Если что-то и отделяет выживающие маленькие предприятия от гигантов-ритейлеров, так это именно такой подход.

Третий пример – аптека Skenderian Apothecary, которая уже на протяжении многих десятилетий служит во благо людям на Кембридж-стрит, 1613. Сегодня аптекой управляют братья Боб и Джо Скендериан.

Skenderian Apothecary, в отличие от магазинов Fresh Pond Market и Porter Square Books, представляет проблему вариативности несколько по-иному. Стратегия братьев Скендериан опирается на два инструмента вариативности: использование конфиденциальной информации для адаптации предложений под определенных клиентов и разработку корпоративных решений для удовлетворения определенных потребностей, причем сами братья вовсе не рассматривают свои действия как «стратегию», с их точки зрения это всего лишь естественный способ заботы о клиентах как о людях, которые заслуживают уважения и внимательности. Джо Скендериан так говорит об этом:

«Смотрите, существует два способа управлять нашим бизнесом. Первый – приходит пациент, забирает выписанное ему лекарство, платит


и уходит. Большинство людей сталкиваются сегодня именно с таким подходом в аптеках.

Второй способ разительно отличается. Вы можете назвать его общением с клиентами. Вы задаете людям вопросы. Что их беспокоит? Какая у них сложилась ситуация? Что они хотели бы знать о лекарствах, которые были им выписаны? Необходимо обеспечить посетителям достаточно комфортную обстановку, чтобы задавать интересующие вас вопросы…»

Мы навострили уши. Конфиденциальная информация – сбор данных о клиенте не в качестве маркетинговых данных, но лишь для того, чтобы помочь людям найти то, чего они действительно хотят и в чем они нуждаются, вместо того чтобы соглашаться на мень-шее. Скендериан привел простой пример:

«…Знаете, когда вы разговариваете с клиентами, получение информации происходит как-то само собой. Здесь в Кембридже живет очень трудолюбивая семья наших клиентов, называемых „синие“. Я и подумать не мог, что в округе проживает более 80 „синих“ членов этой семьи, и у всех разные фамилии. Я узнал об этом недавно, и получилось это довольно забавно. Буквально на днях к нам в аптеку зашли подростки – в кожаных куртках, с пирсингом в носу и выкрашенными в синий цвет волосами. Мы отнеслись к ним уважительно, выслушали их проблему и ответили на все вопросы. Так мы поступаем со всеми своими клиентами. В итоге оказалось, что они также принадлежат к этой семье „синих“, и к ним не всегда уважительно относятся в других заведениях.

Ну, слухи быстро разнеслись, и наше к ним отношение оценили и другие члены семьи „синих“. Они всегда были нашими хорошими клиентами, но сейчас относятся к нам с исключительной лояльностью и к тому же постоянно рекомендуют нас другим».

В больших корпорациях понятие «конфиденциальная информация», возможно, означает файлы, которые хранятся в большой базе данных и анализируются при помощи сложных программ. Но в такой маленькой компании, как Skenderian Pharmacy, это понятие означает не более чем способность узнавать людей в лицо и обращаться с ними таким образом, как им нравится, чтобы с ними обращались.

Джо Скендериан продолжает объяснять организационные аспекты, на которых строится система:

«Надо трудиться не покладая рук, чтобы бизнес мог работать в таком режиме. Я и мой брат меняемся за прилавком поочередно, и, кроме того, с нами работают еще три человека, поэтому мы обладаем достаточной гибкостью, чтобы уделить клиенту должное время и внимание.

Понимаете, очень важно знать клиента хорошо. То, что вы знаете о нем сегодня, может сыграть не последнюю роль в долгосрочной перспективе, когда пациент придет к вам через 5 лет уже с другим заболеванием. И едва ли вы сможете избежать взаимодействия лекарственных средств, которое может нанести вред здоровью пациента, если вы не будете точно знать, какие конкретно препараты он принимал ранее.

Порой внимание, которое вы уделяете пациенту, окупается в долгосрочной перспективе, но иногда это происходит значительно раньше.

Например, прошлым летом к нам зашла молодая женщина с двумя маленькими детьми. На ней были надеты шорты, и я заметил, что одна


нога казалась больше другой. Я обратил внимание на ее отекшую ногу и поинтересовался, не болит ли та.

«Ах, эта нога меня просто убивает!» – воскликнула молодая мать.

Мы разговорились, и через несколько минут я настоял, чтобы она немедленно направилась в кабинет неотложной помощи обследовать ногу, так как городская больница Кембриджа находится всего в трех кварталах от нас.

Женщина вернулась 2 часа спустя. Оказалось, что у нее в ноге образовался тромб, и ей тотчас же была оказана необходимая помощь. После этого пациентка пришла купить прописанные ей антикоагулянты. Безусловно, стоило тромбу оторваться и дойти до легких, могла бы развиться эмболия, и дети остались бы сиротами.

Не каждый день выпадает такого рода удача помочь пациенту, но ведь если не изучать людей и не задавать постоянно вопросы, то вы и не сможете им помочь».

Как показывают истории магазинов Fresh Pond Market, Porter Square Books и аптеки Skenderian Pharmacy, масштаб и границы действий маленьких предприятий обеспечивают их уникальным преимуществом по сравнению с большими и более богатыми корпоратив-ными конкурентами, когда речь идет об удовлетворении потребностей кардинально разли-чающихся клиентов. Персонал магазина, который находится на углу, действительно может знать в лицо каждого посетителя, имея возможность адаптировать свой продукт под их определенные потребности и желания.

Это ключ к вариативности спроса: за один прием – один клиент.


*


Вариативность спроса – естественное явление в маленьких компаниях с человече-ским лицом, как, например, местный продуктовый магазинчик. (Практически естественное явление – ведь существует немало маленьких предприятий, в стенах которых клиенты не получают такого персонализированного внимания, как в трех вышеописанных компаниях.) Но вариативность может стать мощным инструментом по созданию спроса даже для гигантской компании международного масштаба, которая творит технологические чудеса и которую все называют восьмым чудом света.

Люди говорили о возможности связать Великобританию и Францию посредством тоннеля еще со времен 1802 г. Эти тоннельные планы XIX века были нарушены политическими и военными конфликтами – британцы очень сильно переживали, что какой-нибудь новый Наполеон соберет французскую армию и использует тоннель как средство для завоевания Британии25.

Умиротворение и объединение Западной Европы после Второй мировой войны воз-

родили перспективы тоннеля под проливом Ла-Манш, и наконец в 1986 г. была основана объединенная британско-французская корпорация, известная как Eurotunnel S.A., которая и воплотила эту мечту в реальность: 8 лет спустя проект был завершен. Его стоимость составила около 9,5 млрд фунтов стерлингов (три четверти средств были заемными), что практи-


25 Паранойя британцев по этому поводу на самом деле простиралась далеко за пределы Викторианской эпохи. Специалист по истории бизнеса позднего периода Роберт Собел любил рассказывать историю о «должности», которую создало правительство Великобритании в 1803 г., согласно которой принятый на работу человек обязан был стоять на белых утесах Дувра с подзорной трубой и звонить в колокола, если он видел приближение Наполеона. Эта «должность» была упразднена только в 1945 г.


чески в 2 раза превысило ориентировочную предварительную стоимость. 6 мая 1994 г. коро-лева Великобритании Елизавета II и президент Франции Франсуа Миттеран присутствовали на церемонии открытия «Евротоннеля».

Это впечатляющее техническое достижение – второй по длине тоннель в мире и самый длинный подводный тоннель. Что еще важнее, железнодорожное сообщение посредством поездов Eurostar через «Евротоннель» знаменовало собой новую эру удобных железнодорожных путешествий между двумя мировыми столицами – Лондоном и Парижем. Инженеры, команда строителей и деловые провидцы успешно воплотили в жизнь мечту длиной почти в два столетия.

Они-то построили тоннель – но за билетами никто не шел.

Еще до запуска сервиса компании Eurostar эксперты прогнозировали, что 15 миллионов путешественников будут ежегодно пользоваться новым средством передвижения. Но за весь первый год существования услуги (1995) было продано всего лишь 3 миллиона билетов. Год спустя директора, заседающие в Лондоне, и руководство Continental Railways – одной из трех международных компаний, которые совместно владели и управляли линией Eurostar, оптимистично предрекали, что к 2004 г. количество пассажиров вырастет до 21,4 миллиона человек. Когда этот год наступил, реальное количество пассажиров даже не достигло уровня

7,3 миллиона.

Архитекторы, которые разрабатывали Eurostar, сделали очень крупную ставку на будущий спрос – и проиграли по-крупному. У руководства Eurostar не оставалось другого выбора, кроме как провести ребрэндинг бизнеса и выработать новую стратегию, чтобы победить отсутствие спроса.

Одной из проблем, как им показалось, был «черный ящик», используемый в качестве модели прогнозирования. Ряд макроэкономических показателей и другой набор гипотез о таких факторах, как конкуренция со стороны авиасообщения, были объединены в одну сложную математическую формулу. По другую сторону формулы расположился монолит-ный показатель числа пассажиров. Это была не слишком сложная система, но результаты, которые эта система сообщала, были просто недопустимо неточными.

В компании Eurostar осознали, что им требовалось начать все сначала и создать систему по анализу и прогнозированию спроса, которая бы учитывала неоднородность спроса для клиентов Eurostar. Новый подход к прогнозированию заменил «черный ящик» на «стеклянный ящик». Благодаря проведению масштабных опросов настоящих и потенциальных пассажиров поездов Eurostar, они создали список различных типов пассажиров – у каждого свои качества, история, ожидания, предпочтения и ценности. В процессе были задействованы наука, математика и немного интуиции вдобавок к основному пакету досто-верных данных.

Для каждого типа клиентов разрабатывались новые прогнозы передвижения с учетом макроэкономических показателей и информации по конкурентам. Затем все эти отдельные прогнозы собирались в один общий прогноз, при этом каждый отдельный сегмент оставался доступным, чтобы можно было обновить данные, переосмыслить и при необходимости исправить. Отсюда и пошло название «стеклянный ящик».

Применение принципа вариативности к клиентской базе Eurostar стало для компании спасательным кругом. Протерев грязные линзы корпоративных очков, новый подход заменил первоначальное расплывчатое и неясное представление Eurostar о среднестатистическом потребителе на четкую и реалистичную картину, которая указала на потенциальное количество пассажиров железнодорожной линии во всем их многообразии.

Первым озарением стал факт, что отдельные категории возможных пассажиров Eurostar олицетворяли собой намного более существенный потенциал роста спроса, нежели другие. (Великие создатели спроса понимают, что все клиенты одинаково важны – но, как


и в случае с «отсеивающимися» слушателями симфонических концертов, некоторые типы потребителей играют особо важную роль для роста.)

К примеру, была группа, которую назвали «Путешествующие в ночи „серебряные“ юбиляры» – немолодые пары, которые пользовались услугами Eurostar, чтобы за ночь быстро добраться до места романтического празднества особых дат. (Как вы, наверное, догадались, в этом сегменте оказалось больше жителей Лондона, которые путешествуют в Париж, чтобы отпраздновать памятную годовщину, нежели наоборот: Париж скорее ассоциируется с любовью и романтикой, чем Лондон.) Это была относительно регулярно напол-няемая группа, вследствие чего она могла бы стать привлекательной целевой аудиторией для маркетинговых усилий Eurostar, если бы не тот факт, что годовщины бывают раз в год, создавая, тем самым, естественный потолок для частоты покупки билетов на проезд по «Евротоннелю» такими клиентами.

Еще один типовая группа – «Заморские путешественники» – туристы из Северной Америки и других стран, которые могут воспользоваться услугами Eurostar, чтобы провести несколько дней континентального отпуска в Великобритании. Эта группа также могла показаться источником большого потенциального роста, но результаты маркетинга показали, что эта группа – не вариант. Очень сложно направлять свои маркетинговые усилия на относительно небольшую группу американских туристов, которые разбросаны по всему континенту и не связаны между собой единым доступным средством связи, – а еще это очень невыгодно. Соответственно, был сделан вывод, что «Заморские путешественники» могут, конечно, стать источником будущего спроса для Eurostar, но лишь умеренного спроса, который будет сложно развить. Компании необходимо было сконцентрировать свои усилия по поиску роста в другом месте.

Чем больше в Eurostar анализировали цифры, тем больше понимали, что реально маркетинг может кружиться с толком вокруг одной и той же группы потенциальных клиентов: деловые люди, для которых поездка из Лондона в Париж (или наоборот) была возможностью встретиться с клиентами, ублажить покупателей, переговорить с поставщиками или разведать информацию о конкурентах. У этих деловых пассажиров были деньги, которые они могли потратить на частые поездки по разным причинам, и самым важным аспектом, который они больше всего ценили в сервисе Eurostar, была экономия времени.

Точно так же, как изучение вариативности аудитории симфонического оркестра про-лило свет на критическую важность «отсеивающейся» аудитории, аналогичный анализ пассажиров показал, что путешествующие бизнесмены были ключом к росту спроса на перемещение через Ла-Манш. Но сейчас, когда сервис Eurostar располагал данными на вес золота, каким образом он мог их применить?


*


Но вернемся к нашей истории…

Тем временем первое неутешительное десятилетие деятельности Eurostar продолжалась. Поломки и задержки рейсов существенно запятнали репутацию сервиса. Ричард Эджли, первый СЕО Eurostar, много времени потратил на антикризисный пиар, сделав заявления в прессе и инвестировав более 2 млн фунтов в бесплатные билеты для пассажиров, рейс которых задержался более чем на полчаса, – и все это только за первый год существования сервиса.

Последователь Эджли, Хэмиш Тейлор, описал ситуацию, которая перешла ему по наследству, как «равносильную самоубийству». Он настаивал на улучшении сервиса, включая (что важнее всего) строительство новой высокоскоростной ветки между Лондоном и «Евротоннелем», чтобы таким образом ускорить английскую часть пути, приблизив


ее к континентальной скорости, сокращая бесценное время, проведенное в дороге. Тейлор сумел немного повысить прибыль, хотя в 1999 г., когда он покидал свой пост, Eurostar теряла более 10 фунтов на каждого провозимого ею пассажира.

Следующий CEO компании Eurostar, Гордон Бай, в свою очередь, столкнулся с целым букетом проблем: глобальная рецессия, устаревающий к тому времени вагонный парк и все больше и больше поломок. Дешевые авиалинии компаний easyJet и Ryanair с настойчивой агрессивностью переманивали клиентов, и уже к 2001 г. существенная доля пассажиров маршрута Лондон – Париж была ими захвачена. В сентябре того же года всколыхнувшие мир террористические атаки, произошедшие в Нью-Йорке и Вашингтоне, подорвали популярность международных путешествий и окончательно снизили число желающих в принципе воспользоваться каким-либо видом транспорта.

Нелепая и нестабильная реализация права собственности на компанию Eurostar, связывающая правительства Франции и Бельгии с определенными частными и общественными деловыми кругами Великобритании, еще больше усугубляла и без того сложную ситуацию: на протяжении только 2003 г. не менее 14 различных организаций (и каждая со своей программой) пытались заявить о своем праве на частичное владение Eurostar.

Именно в разгар всей этой суматохи в августе 2002 г. и появился на горизонте новый руководитель – Ричард Браун. За 30 лет до того момента Браун, новоиспеченный выпускник, отклонил намного более многообещающие предложения от Shell и Mobil, чтобы присоединиться к «Британским железным дорогам» – это был именно тот карьерный шаг, от которого его отговаривал отец. Даже тогда железные дороги уже казались увядающей сферой. («Люди говорили о „проблеме железной дороги“, – вспоминает Браун. – Даже книга вышла с одно-именным названием».) Но Браун считал поездку на поезде «интересной» и решил все-таки выбрать именно этот путь.

Широко известный и почитаемый в своих кругах, Браун идеально подходил на роль полководца, способного выиграть железнодорожную войну в пользу компании Eurostar, сде-лав ее сильным и умным лидером. В лондонской газете Times ему дали следующую характеристику: «Низенький, лысеющий и галантный мужчина с плоским лицом и подбородком как у супергероя комиксов „Отчаянного Дэна“ – репутация Брауна говорит о том, что он один из самых лучших руководителей и стратегов, которые только остались в железнодорож-ном деле». «Отчаянный Дэн», герой старых британских комиксов про Дикий Запад, известен своим огромным подбородком и небывалой силой – он поднимает корову одной рукой и бреет бороду при помощи паяльной горелки. Брауну также предстояло примерить на себя маску «крепкого орешка», чтобы решить проблему Eurostar.

Браун немедленно оборвал на корню всю оборонительную полемику, которую любили разводить его предшественники. Он говорил о том, что все они отчаянно нуждались в улучшении качества обслуживания, и пообещал, что именно этот аспект станет приоритетным в его деятельности. Браун также признал, что создание спроса было еще одной задачей. «Мы осуществляем деятельность на очень агрессивном потребительском рынке, где наблюдается жесткая конкуренция», – заявил он, используя клиентоориентированный жаргон, который едва ли можно было услышать в исполнении предыдущих руководителей, возглавлявших Eurostar.

Что еще важнее, Браун решил снискать расположения у путешествующих бизнесменов, которые были единственным билетом компании Eurostar в мир большого роста. И дело здесь было вовсе не в рекламе и правильных маркетинговых ходах. Существующий продукт Eurostar плохо справлялся с поставленной задачей – он не решал сложности, с которыми сталкивались важнейшие его потребители, поэтому необходимо было срочно спроектиро-вать и внедрить продукт с новыми характеристиками. В сентябре 2002 г. всего лишь через месяц после своего назначения, Браун запустил программу «Eurostar для бизнеса», кото-


рая обошлась компании в 35 млн фунтов и в контексте которой планировалось создать экспресс-очередь регистрации пассажиров за 15 минут специально для занятых деловых пассажиров, – и это был штурм потребительской матрицы трудностей. Чтобы получить больше информации о потребностях и желаниях данного типа потребителей, Браун лично налаживал контакты с адвокатами, банкирами и финансовыми менеджерами, которые путешествовали по маршруту Лондон – Париж – Лондон десятки раз за год, – вместе они образовали

«Клуб-180», поскольку именно такое количество минут требовалось для преодоления расстояния в один конец, путешествуя на поездах Eurostar. Браун называл членов клуба «золотой пылью» ввиду ценности их отзывов – особенно это касалось их жалоб на сложности, с которыми они сталкивались во время поездок и которые, соответственно, оказывались в списке текущих дел Брауна.

Если бы Браун был особенно заинтересован в том, чтобы слушать жалобы клиентов, то очень скоро он получил бы все, что ему было нужно.

Чумой для Eurostar были непрекращающиеся поломки. В октябре 2002 г., после того как рейсы поездов Eurostar отменяли третий день подряд вследствие связанных с погод-ными условиями неполадок в системе, 50 терпящих бедствие клиентов (многие из которых провели ночь в пустующих вагонах или на полу терминала) собрались под офисом Eurostar на станции «Ватерлоо» в Лондоне. Кто-то вызвал полицию при виде стучащей и топающей толпы, которая скандировала: «Мы требуем руководства!»

Демонстрируя смелость вступить в переговоры с бунтующими (это общая черта для всех великих создателей спроса), Браун вскоре показался перед толпой со свитой, состо-явшей из некоторых других руководителей Eurostar. В течение часа он молча выслушивал жалобы разъяренных пассажиров. Затем в качестве жеста доброй воли предложил каждому пострадавшему пассажиру бесплатную поездку на новой высокоскоростной линии Eurostar.

Обжегшись раз, Браун начал прикладывать в два раза больше усилий, чтобы еще лучше обслуживать исключительно важных для компании деловых пассажиров. В июне

2003 г. он раскрыл карты относительно новых вагонов Premier First, спроектированных Филиппом Старком, который принимал непосредственное участие во внутренней отделке легендарных бутик-отелей Яна Шрагера и даже частных апартаментов президента Франции Франсуа Миттерана. Классическая планировка мест в вагоне «2+1» впоследствии была заменена на отдельные поворотные сиденья в форме яйца. «Premier First будет лучше част-ного самолета, – заявил Старк. – Ни один самолет мира не сравнится с ним по уровню комфортабельности». Тем временем все сидения в первом и стандартном классах были усовершенствованы: для повышения уровня комфортности были добавлены подголовники с «крыльями», предусмотрены розетки для ноутбуков и было проведено переоснащение двух вагонов-ресторанов.

К 2004 г. усилия Брауна наконец начали себя окупать. Впервые за 2 года увеличилось количество пассажиров. И помимо того, что деловые люди стали все больше склоняться к Eurostar, другие типы пассажиров, выявленные в ходе исследования, также стали проявлять к сервису повышенный интерес.

Что удивительно, одним из источников стабильного роста Eurostar оказался тип клиентов, которых окрестили «ЛДР» («люди, навещающие друзей и родственников»). Подавляющее большинство пассажиров Eurostar были бывшими подданными Королевства, пере-ехавшими жить в Париж, или, наоборот, французами, переселившимися в Лондон. Сегмент

«ЛДР» стабильно рос, отчасти благодаря растущему экономическому и культурному единению Европы (один обозреватель отметил, что сегодня Лондон является «шестым по размеру городом Франции»).

Стоило этому типу клиентов появиться «на экране радара», как Браун и его команда начали экспериментировать, варьируя предложения, чтобы спрос продолжал расти, – в ход


пошли билеты в будние дни по сниженной стоимости и специальные программы поощрения частых пассажиров Eurostar. Согласно проведенным интервью, сегмент «ЛДР» разби-вался на более мелкие подгруппы, например, на пенсионеров и молодежь, которая переехала в другой город, чтобы учиться или работать, – у каждой подгруппы была своя матрица трудностей и свои предпочтения в путешествиях. Для трех групп были разработаны привлекательные дополнения к продукции. С пенсионерами часто путешествуют их дети и внуки, поэтому в Eurostar делали скидки на билеты для детей, когда дело касалось поездок на детские мероприятия, например в парижский Диснейленд. Студенты и молодые специалисты также получали скидки, если отправлялись на различные культурные мероприятия, например на концерты. Число пассажиров Eurostar продолжало расти.


*


Самый значимый прорыв для компании Eurostar был не за горами – процесс создания спроса вернулся к истокам, чтобы совершить мастерский скачок на поприще создания инфраструктуры.

Скрупулезное изучение потребителей, которое провела команда исследователей, показало, что с виду несущественные улучшения в сервисе (особенно уменьшение времени движения) могли оказать колоссальное воздействие на спрос, в частности, со стороны деловых пассажиров. Каким бы быстрым ни был экспресс Eurostar, но практически 3-часовая поездка в один конец отнимала существенную часть дня пассажира.

Франция, известная на весь мир своими поездами TGV26, уже давно занималась стро-ительством и обслуживанием путей для движения скоростных поездов (в отличие от Великобритании). Когда был запущен сервис, самой короткой линией стал путь из Лондона через графство Кент в самый конец британской части «Евротоннеля». При возможном усовершенствовании этой части железнодорожного полотна, можно было сэкономить общее время пути и существенно снизить сложности делового потребителя, облегчив его матрицу. Добавьте дополнительные 40 минут к вашему рабочему дню в Париже, и неожиданно для себя вы даже можете не спеша пообедать; а если обеденное совещание затягивается, то вы все равно успеваете домой как раз вовремя, чтобы уложить детей в кровать и поужинать с любимым человеком.

Итак, в совершенствование железнодорожного полотна были вложены огромные инвестиции, и прежде всего, британскими акционерами компании Eurostar. Первый этап проекта был завершен в 2003 г. и по сути не оказал существенного влияния на проект в целом. В ноябре 2007 г. проект был завершен полностью. Новая «высокоскоростная линия № 1» подвела всю британскую часть пути под стандарт французских и бельгийских линий, сни-жая время, затраченное на дорогу из Лондона в Париж, с 3 часов до 2 часов 15 минут.

Для пассажиров это была колоссальная психологическая встряска. После первой тор-жественной поездки журналист Эндрю Мартин воскликнул: «Мы достигли „Евротоннеля“ в течение получаса. Ощущение, как будто нас телепортировали… Это самый цивилизован-ный вид транспорта на планете».

Но самым невероятным представляется тот факт, что, несмотря на переменчивую историю проблем компании Eurostar, переход прошел без сучка и задоринки. «Все прошло настолько гладко, что спустя несколько недель после открытия один из сотрудников сказал:

„И это все?“» – вспоминает с улыбкой Ричард Браун.

Сократив на 40 минут путешествие по «Евротоннелю», компания предоставила деловым людям одно преимущество, которое они считали наиболее ценным, – время. Браун с гор-


26 Trиs grande vitesse (фр.) – скоростной поезд.


достью заявил: «Еще несколько лет назад вы и подумать не могли, чтобы поехать на денек в Париж… Мы расширяем горизонты, предлагая людям различные цели для использования Eurostar».

Появление «высокоскоростной линии № 1» усилило магнетизм Eurostar, как никакое другое изобретение за всю историю.

Усовершенствование инфраструктуры оказало не менее важное, хоть и второе по значимости влияние. Параллельно с вводом в эксплуатацию «высокоскоростной линии № 1» основной лондонский терминал Eurostar перенесли со станции «Ватерлоо» в юго-западной части города на север Лондона – на отреставрированную станцию «Сент-Панкрас». Казалось, что разница была несущественная, но на деле она оказалась колоссальной! Причины такого ажиотажа руководству Eurostar еще только предстояло выяснить.

Тем не менее в ходе очередного исследования вариативности клиентов выяснилось, что у железнодорожного транспорта – «микрогеографический» охват. Британские путешественники, которые выбирали экспресс Eurostar в качестве транспорта до Франции, чаще были из Лондона, нежели из других городов; на самом деле некоторые районы Лондона, располо-женные недалеко от международного железнодорожного терминала «Ватерлоо», чаще пользовались сервисом, чем пригороды Лондона, поскольку им еще требовалось полчаса-час, чтобы добраться на перекладных.

Вспомните проблему, с которой столкнулась компания Zipcar на раннем этапе своего становления, когда клиенты сторонились продукта Zipcar только потому, что им было далеко идти до ближайшей припаркованной машины. Zipcar решила проблему, повысив плотность в определенных городских районах, снижая расстояние до машины с 20 до 10, а затем и до

5 минут ходьбы от дома.

Когда в 2007 г. терминал Eurostar перенесли с «Ватерлоо» на «Сент-Панкрас», с компанией случилось примерно то же, что в свое время произошло с Zipcar. Расположенная на пересечении 6 подземных и 7 железнодорожных линий, станция «Сент-Панкрас» расширила «область охвата» клиентов Eurostar, вследствие чего поезд до Парижа стал более привлекательной перспективой для резидентов пригородов Лондона, а также для жителей графств центральной и юго-восточной части Англии – Букингемшира, Хартфордшира и Бед-фордшира.

Расположение на станции «Сент-Панкрас» переопределило и существенно расширило потенциальную клиентскую базу Eurostar. А спрос продолжал расти…


*


Через несколько лет после прорыва «высокоскоростной линии № 1» Eurostar продолжала уделять особое внимание деловым пассажирам. Одной из наиболее успешных стратегий стало предложение билетов с «набором опций» – то есть пассажир мог вернуть билет, а также выбрать любое время поездки. Это еще один пример того, как тщательно продуман-ный продукт привлекает спрос среди определенного типа клиентов.

Возможность неограниченное количество раз менять время своего отъезда – особенно важный аспект для деловых людей, ведь им как никому другому свойственно менять свои планы в последнюю минуту. А поскольку билеты, приобретенные бизнесменами, оплачива-ются их компаниями (и эта сумма исключается из налогооблагаемой базы), компании очень обрадовались такой гибкости. Отдыхающим, с другой стороны, проще контролировать свое перемещение, и таким образом, меньше шансов, что они воспользуются «набором опций», и едва ли они согласятся за него платить.

Экономическая выгода такой вариативности желаний различных потребителей оказалась поразительной. В то время как самый дешевый билет туда и обратно между Лондоном


и Парижем без дополнительных опций можно приобрести всего за 75 евро, стоимость билетов бизнес-класса Business Premier по этому же маршруту, но с набором опций начинается от 339 евро – таким образом, прибыль Eurostar существенно возросла.

«Набор опций» не единственный дополнительный бонус, который Eurostar предлагает своим ценным деловым пассажирам. Компания также предоставляет комнаты для отдыха и полностью оборудованные конференц-залы прямо на своих станциях; сегодня Eurostar работает над тем, чтобы залы можно было резервировать онлайн одновременно с приобрете-нием билетов. Доступность таких помещений сэкономит дополнительное бесценное время для деловых людей, избавляя их от необходимости перемещаться по городу, чтобы успеть сделать все дела. Пассажиры бизнес-класса также получают в свое распоряжение ряд других удобств, включая услуги шофера на любом конце пути, доступ Wi-Fi и розетки для телефонов и ноутбуков, а также возможность заказать еду и напитки прямо к своему месту в поезде.

В результате таких вариаций продукта, зависящих от типа потребителей, Eurostar решительно выиграла схватку со своим главным конкурентом – авиалиниями27. Три четверти желанных деловых пассажиров сегодня скорее купят билет на экспрессе Eurostar, чем поле-тят из Лондона в Париж по воздуху – это очень существенная перемена с 2003 г., когда большинство людей предпочитало воздушное сообщение. (Более 90 % поездов Eurostar приходят вовремя по сравнению с менее чем 70 % рейсов, которые вовремя приземляются в аэро-порту Хитроу.) Что еще лучше, перемещение спроса в сторону Eurostar сегодня приобретает форму самоусиливающейся спирали: чем больше деловых людей становятся поклонниками Eurostar, тем меньше мест в салоне бизнес-класса предлагают авиакомпании; чем меньше мест в салоне бизнес-класса, тем больше деловых людей становятся поклонниками Eurostar.

Еще более примечательно, что лазерный фокус на деловых пассажирах также повысил

привлекательность Eurostar в глазах других категорий пассажиров.

Опросы потребителей и постоянное желание Брауна выведать как можно больше информации у каждого отдельного клиента уже давно дали всем понять, что деловые люди предпочитают сидеть отдельно. Люди, которые пытаются привести в порядок свою электронную почту или подготовить презентацию прямо в пути перед совещанием, чтобы не потерять драгоценные минуты, едва ли будут вам признательны, если вы усадите их бок о бок с маленьким ребенком, который едет с родителями в Диснейленд, или с парочкой моло-доженов, отправляющихся в свой медовый месяц и ведут себя… ну, мягко говоря, как моло-дожены.

Есть еще один уникальный, но менее очевидный факт, который открыли для себя Браун и его команда, – отдыхающие чувствуют то же самое! Их отпускное настроение портится, если они сидят рядом с группой деловых людей в костюмах в тонкую полоску, которые постоянно что-то печатают на ноутбуках или обсуждают нечто по телефону.

ТЕЛЕГРАМ

Канал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками

Книжный Вестник

Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)

Поиск книг

Свежие любовные романы в удобных форматах

Любовные романы

О психологии, саморазвитии и личностном росте

Саморазвитие

Детективы и триллеры, все новинки

Детективы

Фантастика и фэнтези, все новинки

Фантастика

Отборные классические книги

Классика
ВКОНТАКТЕ

Цитаты, афоризмы, стихи, книжные подборки, обсуждения и многое другое

Книжный Вестник
БИБЛИОТЕКИ

Библиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории

Любовные романы

Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров

Фантастика

Самые популярные книги в формате фб2

Топ фб2 книги