Последнюю часть головоломки, возможно, можно также назвать самой уникальной. Недостаточно максимизировать идеи и оптимизировать критерии отбора. Фонд Kleiner Perkins также преуспел в управлении предельным потенциалом каждой сделанной ставки. Компания добавляет инвестициям ценности благодаря разнообразным «интервенциям на вес золота». Их вмешательства зачастую помогают компаниям найти подходящего руководителя – идеального директора по маркетингу, технического директора, финансового эксперта или СЕО, который поможет повысить эффективность компании до следующего уровня. Такой подход также помогает установить контакт с важными клиентами (включая, возможно, и другие рискованные проекты Kleiner Perkins). Таким образом, если неожидан-ная техническая проблема встанет на пути между концепцией и рынком, партнер Kleiner Perkins, с большой долей вероятности, сумеет предложить услуги экспертов из других компаний, которые уже сталкивались с подобными преградами. Kleiner Perkins даже инвестировал в компанию Visible Path отчасти потому, что ее инструменты по налаживанию социальных связей могли быть использованы, чтобы помочь только что «оперившимся» стартапам оставаться на связи друг с другом и раскрыть, в конечном итоге, свой потенциал в полной мере.
Система Kleiner продолжает развиваться. Если существует гениальная идея, но на горизонте не видно компании, готовой ее развивать, партнеры Kleiner считают, что «их пря-мая задача – выйти в мир и помочь создать такую компанию», и у них это получается.
Под предводительством Билла Джоя фонд Kleiner Perkins создал «Карту великих перспектив» – колоссальную матрицу, состоящую примерно из 40 квадратов, на которых представлены ключевые возможности будущего роста спроса в таких областях, как хранение энергии, вода, генерирование электроэнергии, транспортировка и др. На карте еще много пустых мест, олицетворяющих собой идеи, готовые к воплощению в реальность, идеи, которые могли бы стать толчком к существенным положительным переменам на рынке. Карта преследует одну цель – точно указать партнерам компании Kleiner Perkins направление движения. Как говорит Джон Дорр: «Мне кажется, что еще никто и никогда не осуществлял венчурное инвестирование подобным образом».
Такое постоянное стремление к новому и более правильному пути приносит свои уникальные плоды. В общей сложности, компании, представленные в портфолио Kleiner Perkins, создали более 250 000 рабочих мест, сгенерировали более 100 млрд долларов дохода, а их суммарная рыночная стоимость составила 650 млрд долларов. Это невообразимые результаты для процесса создания нового спроса, который явился следствием финансо-
вой и креативной поддержки одной-единственной компании с уникальными принципами работы.
*
Как мы видели, каждый мастер портфолио – от Джона Лассетера до Роя Вейджелоса и Джона Дорра – сумел разработать уникальную систему по созданию спроса посредством успешного выпуска на рынок множества товаров за определенный промежуток времени. Но у всех этих систем есть несколько общих ключевых показателей.
Все они направлены на максимизацию потока высококачественных идей – будь то производство короткометражных экспериментальных фильмов, поиск потенциально опасных ферментов или быстроразвивающихся рыночных секторов с высоким потенциалом создания будущего спроса. Создав богатую коллекцию кандидатов с определенным потенциалом, они проводят жесткий отбор, как мы видели на примере разных компаний, – создание одного блокбастера в год киностудией Pixar, концентрация компании Merck на 6 или 8 кандидатах в препараты или одержимость венчурного фонда Kleiner Perkins скорее «качеством», чем
«лотереей».
Урок для организаций, заинтересованных в стабильном и крупномасштабном создании спроса, – им необходимо ответить на 2 простых вопроса: «Каков масштаб и качество нашего портфолио идей?» и «Как мы можем усовершенствовать процесс отбора лучших кандидатов из нашего портфолио, чтобы в дальнейшем вкладывать в них средства?»
Заметьте, насколько радикально такой образ мышления отличается от мышления большинства людей. Живя в мире, где правит закон Голдмана, многие справляются с непредска-зуемостью, убеждая себя в следующем: Успех – это лотерея, то есть результат множества ставок, а высокая прибыль предполагает высокий риск.
Великие создатели спроса думают иначе. Они думают не о лотерее, а о качестве. Они не делают ставок – они стремятся к тому, чтобы каждое их движение было не напрасным – каждый фильм, каждый препарат, каждая инвестиция должны иметь значение. Они работают над процессом создания портфолио, как Уоррен Баффетт инвестирует в компании – вложение средств не более чем в 20 проектов, или как Тед Уильямс играет в бейсбол – играть в защите 400 раз, пропуская неудачные подачи и отбивая лишь тогда, когда бейсбольный мяч пересекает зону наилучшего удара по мячу.
Они похожи на представителя итальянского искусства, который, как сказал когда-то художник Барнетт Ньюман, «раздражает» последователей – ведь «этот человек с полудю-жиной полотен оставил нестираемый след в истории, а они, несмотря на богатую коллекцию, так и остаются в тени». Подсчеты Ньюмана были слегка неверны: нам известно не 6, а 12 картин Леонардо, и каждая из них стала всемирным достоянием (см. таблицу).
Картины Леонардо да Винчи (1475–1516)
Список «серийных» создателей спроса – организаций, которые могут похвастаться
10 и более блокбастерами подряд, – не ограничен тремя означенными нами компаниями. Кинокомпания Disney пополняла список дважды – в 1940-х и 1980-х гг. Фармацевтическая компания Pfizer была в списке в 1990-х, а Toyota и Apple – уже на полпути к успеху. Все они сумели создать системы с элементами, которые мы сегодня можем смоделировать.
Некоторые изобретают свои собственные методики для достижения похожих результатов. Теле– и кинопродюсер Джерри Брукхаймер, чья продукция принесла в совокупности
13 млрд долларов дохода, работал в команде с Доном Симпсоном, своим сопродюсером, для разработки собственной системы создания фильмов, способных понравиться аудитории. Какую из его методик можно считать ключевой? Наблюдение за аудиторией. Брукхаймер ходит в кинотеатры и смотрит не на экран, а в противоположную от экрана сторону, наблюдая за тем, когда зрители смеются, плачут, закатывают глаза, клюют носом и когда одной ногой они уже покинули зал. Конечно, вы можете просто спросить у людей, что им нравится, а что нет, но едва ли в их ответах вы найдете истину; больше информации вы почерпнете, наблюдая за аудиторией.
«Смелость слушать клиентов», конечно, важна. Но Брукхаймер пошел дальше – у него хватает смелости еще и наблюдать за ними.
Практически каждый создатель спроса может извлечь пользу из этих уроков – и здесь под создателем спроса имеется в виду не только руководитель компании или предприниматель, создающий технологии. Это также касается владельца небольшого предприятия, мечтающего об открытии не одного или двух новых магазинов, а дюжины торговых точек, разбросанных по стране, или руководителя местного театра, который надеется, что новые постановки будут украшать его сцену каждый сезон на протяжении следующего десятилетия. Не исключение и разработчик приложений, нацеленный на создание целого ряда хито-вой продукции.
Стоит им сконцентрироваться на создании образа мышления, культуры и системы, основанной на концепции улучшения качества портфолио, чтобы потом применить критерии жесткого отбора и поддержать лучших кандидатов и потенциальных победителей, как все эти создатели спроса смогут бросить вызов закону Голдмана. У них появится шанс
создать мощные новые потоки спроса-и это будет не один и не два случайных раза, а кон
вейер успешной продукции, запущенный на несколько десятилетий вперед.
Глава 9
Пламя разгорается из искры
Научное открытие – это будущее спроса
Создание спроса – уникальная задача, непохожая на маркетинг, предпринимательство, управление, проектирование продукта или любой другой свой ложный «двойник», с которыми его любят ассоциировать. Ограниченные контекстом определенной экономики с конкретно поставленными техническими задачами, создатели спроса находят способы изящно решать любые проблемы – от мельчайших потребительских сложностей до колоссальных социальных дилемм. Они высвобождают новые формы спроса и зачастую наживают в процессе колоссальное богатство, – а мы любим их и восхищаемся ими за это, поскольку нам бы не хотелось жить без всех тех привлекательных продуктов, которые они создали.
Все это так и есть – но это только лишь половина правды о создании спроса. Гениальные создатели спроса должны работать с гениальным материалом. Гигантские волны спроса, которые накатывают десятилетиями и оставляют после себя огромные следы в виде новых промышленностей и громадных всплесков экономической активности, берут свое начало из фундаментальных научных открытий и технологических прорывов.
Если вы хотите ввести новшество, то кому-то придется заниматься научной и технической стороной вопроса. Именно поэтому социальный двигатель научного освоения исключительно важен при определении экономического будущего – и именно поэтому с виду несущественное научное открытие зачастую оказывается именно той искрой, из которой разгорается исполинское пламя спроса.
*
Судя по заголовкам на первой странице The New York Times, день 1 июля 1948 г. был насыщенным. «Последний британский солдат покидает Палестину», – трубил один заголовок. (Недавно провозглашенная область Израиля на тот момент уже сражалась в своей первой войне за независимость и выживание.) «Труман объявляет 1 февраля «Днем неза-висимости», – сообщал другой. (Холодная война создала спрос на новые патриотические праздники для повышения привлекательности демократии.) «Перемены в полночь» рассказывали о первом за всю историю повышении стоимости билета на проезд в нью-йоркском метро – с традиционных 5 центов до 10. (К 2010 г. поездка на метро уже обойдется вам в 2,50 доллара.)
Но, возвращаясь в прошлое, нужно отметить, что самая горячая новость находилась далеко не на первой странице газеты, а в спрятанной в самых дебрях 46-й страницы нижней части колонки с заголовком: «Новости радио – две новые передачи на CBS заменят на летний период программу „Театр на радио“», говорилось следующее:
«Вчера в стенах Bell Telephone Laboratories (по адресу Уэст-стрит, 463) мир впервые увидел многофункциональное устройство для радио под названием транзистор, которое заменило стандартную электронную лампу.
Устройство находилось в радиоприемнике без единой привычной трубки. Кроме того, также была продемонстрирована возможность его
использования в телефонии и в телевизионной станции, контролируемой приемником, этажом ниже.
В каждом из этих случаев транзистор использовался в качестве усилителя, хотя заявляют, что его также можно использовать как генератор, который будет создавать и посылать радиоволны».
Сообщение о появлении нового устройства было более чем скромным, но технология на стадии зародыша уже стояла на старте преобразования и переворота всего нашего мира, на старте создания множества вещей, которыми человечество будет грезить все следующие 60 лет. К середине 1950-х гг. транзисторы уже использовались для производства карманных радио, о которых мечтал каждый подросток, – сначала радио создала компания Texas Instruments из Далласа, а уже потом их примеру последовала малоизвестная на тот момент японская компания Sony. В 1960-х гг. Sony начала выпускать цветные телевизоры, также используя для их производства транзисторы – это было одним из первых предвест-ников медленного, но верного упадка электронной промышленности США и восхождения Японии на глобальный экономический пьедестал. Ученые в мгновение ока научились поме-щать сотни, а затем тысячи и миллионы транзисторов на небольшие кристаллы кремния, называемые интегральными схемами; уже к 1971 г. функциональные возможности целого ряда таких схем были объединены, знаменуя собой появление первого микропроцессора. На протяжении последующих десятилетий по мере увеличения мощи таких кремниевых схем размер и стоимость информационных технологий постепенно снижались, стимулируя вереницу новых разработок – электронные калькуляторы, персональные компьютеры, сотовые телефоны и интернет. «Многофункциональное устройство для радио», о котором говорила газета Times, превратилось в универсальное устройство с миллионом разнообразных функций, эффект которого – технологический, экономический, социальный – был и остается колоссальным.
Понятно, что редакторы газеты при первом знакомстве с транзистором недооценили значимость изобретения. Технология стала прорывной не в рамках массивной правительственной программы, как, скажем, Манхэттенский проект (кодовое название программы США по разработке атомной бомбы), а скорее в результате смутных экспериментов горстки ученых и инженеров, занятых в «адской лаборатории», как они шутливо прозвали исследовательский центр Белла.
Гениальный молодой теоретик Уильям Шокли, который во время войны участвовал в изучении полупроводников (его работа, кстати, привела к созданию радара), собрал команду из физика-экспериментатора Уолтера Браттейна и физика-теоретика Джона Бардина, которые до этого работали в университете Миннесоты. Когда первая попытка Шокли создать «полупроводниковый усилитель», чтобы заменить громоздкую и ненадежную ваку-умную электронную лампу, провалилась, он поручил Браттейну и Бардину выяснить причины такого провала.
Исследования продолжались 2 года. Работая с лезвиями бритвы, пленкой и паяльни-ком на обычном рабочем столе в небольшой лаборатории в Нью-Джерси, Браттейн и Бардин создавали миниатюрные гаджеты, используя металлические пластины, покрытые тонким слоем кремния, а также цилиндры из различных металлов – они окунали устройства в чаны с водой, чтобы посмотреть, сможет ли влага усилить сигнал. В конечном итоге в декабре
1947 г. Бардин заметил, что кристальный слой на поверхности устройства препятствовал потоку электронов. Изменив план последнего эксперимента, они с Браттейном создали 25-миллиметровое устройство, используя полоски из золотой фольги на пластиковом треуголь-нике, подсоединили устройство медными проводами к батарее и прижали руками, чтобы оно вступило в контакт со слитком германия. Результат они окрестили «транзистором с точеч-ным контактом», и тот сумел усилить электрический сигнал практически во сто крат.
Когда Браттейн и Бардин сообщили Шокли о своем прорыве, он обрадовался и одновременно растроился, когда понял, что его мучает зависть. Как он позже вспоминал: «Я испытал разочарование, ведь моя личная работа, которую я начал на 8 лет раньше, не принесла такого значимого изобретательского результата».
Удар по самолюбию заставил Шокли реагировать быстро и креативно. На 4 недели он залег на дно в гостиничном номере чикагского отеля – с ним были только ручки и куча листов бумаги. Шокли даже пропускал вечеринки по случаю кануна Нового года, которые его коллеги посещали в перерыве между научными конференциями. В результате он сумел усовершенствовать дизайн устройства, назвав его «плоскостным транзистором», – это была более прочная и более простая для производства схема, чем у Браттейна и Бардина. Именно с этим транзистором лаборатория Bell Labs дебютировала перед горсткой репорте-ров 30 июня 1948 г.; именно это изобретение принесло всем трем ученым Нобелевскую пре-мию по физике, заложив прочную основу для создания компьютерной эпохи.
Со временем пути отцов транзистора разошлись. Браттейн и Бардин ушли в научное сообщество; Бардин после этого еще раз удостаивался Нобелевской премии за объяснение явления сверхпроводимости. Шокли покинул Bell Labs и основал в своем родном городе Пало-Альто одноименную лабораторию Shockley Semiconductor – один из первых старта-пов в безжизненном краю абрикосов и будущей Кремниевой долине. Ученые и инженеры, которых нанял Шокли, вскоре уволились и основали свои собственные компании, включая Fairchild Semiconductor и Intel.
Как мы уже знаем, в основе процесса создания спроса всегда лежит множество неви-димых факторов. Но единственный самый важный фактор – это научное открытие, которое приводит к созданию новых отраслей, параллельно создавая спрос на новую продукцию и высокодоходные рабочие места, позволяющие потребителям приобретать новые товары. От телевидения до компакт-дисков, от калькуляторов до сотовых телефонов, от компьютеров до интернета – детище Шокли к тому моменту уже породило несметное множество потом-ков, создав тысячи компаний, десятки миллионов рабочих мест практически в каждой стране мира, а также колоссальный спрос, генерирующий миллиарды долларов прибыли для создателей.
Все интересуются, какие учреждения сегодня могут поощрять открытость и культуру открытия, чтобы привести к следующему варианту транзистора?
*
Сегодня, по прошествии уже более 60 лет, потомки детища Шокли до 5-го и 6-го колена продолжают стимулировать новые формы спроса по всему миру, создавая такие блага и преимущества, о которых пионеры Bell Labs не могли и мечтать.
Во введении мы описывали телефон Nokia 1100 – бестселлер среди электронных потребительских устройств по всему миру. Это дешевый, прочный и многофункциональный сотовый телефон, преобразивший жизни десятков миллионов сельских жителей Индии – сегодня практически у половины из них есть доступ к мобильной связи. В процессе развития сотовое обслуживание обновляется, появляются новые функции, которые способны решить самые актуальные для индийского фермера проблемы. Такие сотовые телефоны, как Nokia 1100, становятся многогранными деловыми инструментами, обеспечивая мало-имущих индийцев сотнями возможностей решения жизненных сложностей развивающегося мира, а также предоставляя им шанс избежать бедности.
Приведу пример. Представьте себе обыденную на первый взгляд информацию, в которой нуждается любой фермер: сельскохозяйственные ноу-хау, выбор культур, методики по посадке и сбору урожая, разнообразие семян, а также способы сохранения и улучшения
плодородия почв; прогнозы погоды; логистические данные, как, скажем, информация о проблемах с транспортировкой и хранением; а также конъюнктурные сведения, включая обнов-ленную стоимость фермерских товаров и прогнозируемые условия предложения/спроса. Вплоть до последнего десятилетия у типичного индийского фермера практически не было надежного источника информации.
Ввиду технологической беспомощности фермеры полагались на те же информационные инструменты, которые они использовали испокон веков: догадки, традиции, молву и даже религиозные ритуалы. Результат такого прогнозирования неутешителен – уязвимость перед изменением конъюнктуры рынка, засухи, наводнения, болезни сельскохозяйственных культур и другие формы экономического бедствия.
Сотовая связь все изменила. В результате опроса, который проводился в январе 2009 г., команда сельскохозяйственных исследователей сообщила, что более 40 % фермеров в 5 регионах Индии – от Уттар-Прадеш на севере страны до южного штата Тамил Наду – получают доступ к сельскохозяйственной информации через сотовых операторов. Подписчики услуги IFFCO Kisan Sanchar Limited (IKSL) могут получать голосовые или текстовые сообщения с персонализированными конъюнктурными сведениями – информацией о минимальных или максимальных ценах на определенный урожай на конкретных местных рынках, а также об объеме привоза товара на рынок. Другие голосовые сообщения, которые фермеры в среднем получают по 5 штук в день, предлагают рекомендации о том, как бороться с сорняками или как правильно выращивать бананы.
Воздействие, которое оказал сотовый феномен на индийского фермера, на самом деле может оказаться колоссальным. Один из опрошенных фермеров по имени Джагдиш выра-щивает зерно, которое используется в качестве корма для скота, в деревне в Раджастане недалеко от границы с Пакистаном. Джагдиш приписывает 25 %-й рост своего годового дохода новым методикам выращивания зерна, о которых он узнал благодаря новостной рас-сылке в рамках мобильного сервиса IKSL. Группа фермеров из Махараштра в Центральной Индии, занимающиеся выращиванием цветов, начали использовать ежедневные обзоры рынка, чтобы корректировать количество скоропортящихся цветов, которые они ежедневно везут на рынок в город, снижая таким образом количество отходов и оптимизируя ценность их урожая.
Информационная революция в индийском фермерстве привела к формированию абсолютно нового слоя спроса, корни которого уходят глубоко в изобретение Шокли. Речь, конечно, идет о спросе на сотовые телефоны – но это также касается спроса на автомобили, обучение, дома повышенной комфортности, рационы с большей пищевой ценностью и любые другие блага среднего класса, которые сегодня могут себе позволить и индийские фермеры, неожиданно для себя выигравшие билет в лучшую жизнь.
*
Не так давно всё, что умели делать США, – это создавать новые индустрии. И параллельно с этим (и это не совпадение) у США сформировалась самая масштабная и самая быстрорастущая экономика в мире. На протяжении 1920–1960 гг. научные и технологические прорывы в США обеспечивали стабильный поток неординарных новых промышленностей и товаров. Такие индустрии стимулировали потребительский спрос и делали его возможным, создавая высокооплачиваемые рабочие места.
Поток базовых открытий обеспечивался в основном не гениями, которые находились на самофинансировании и конструировали свои изобретения в гараже на заднем дворе, а ско-рее, весьма необычной и сконцентрированной машиной для открытий и инноваций – сетью учреждений, которые были целенаправленно основаны, организованы и работали с целью
продвижения научной и технологической мысли. Состоящая из таких уникальных исследовательских центров, как Bell Labs, Xerox PARC, RCA Labs, DARPA и других организаций, эта сеть включала государственные, частные, некоммерческие и коммерческие предприятия, работающие на общее дело. Программы, в которых усматривался очевидный коммерческий потенциал, поддерживались параллельно проектам открытия научных истин: наука ради науки, – и эти два потока резонировали друг с другом и питали друг друга. Машина открытий и инноваций существовала благодаря деловой и политической культуре; именно она поддерживала изобретения, независимо от возможности мгновенного и практического их применения, поскольку считалось, что такой подход работал «на благо страны».
Вклад, который такие учреждения делали в науку, технологии и экономику, включая создание миллионов высокооплачиваемых рабочих мест и целых индустрий, поистине огромен и едва ли поддается количественному выражению.
Вспомните хотя бы исследовательские лаборатории Bell Labs. Основанные в 1925 г. под руководством директора по научно-исследовательским разработкам Фрэнка Джуетта в качестве совместного предприятия AT&T и Western Electric в целях разработки оборудования для телефонных компаний Bell System, лаборатории располагались в Нью-Джерси недалеко от Чикаго и в некоторых других городах. Желая изучать науку для самой науки, а также предвкушая возможность создания технологических разработок для немедленного применения в области телекоммуникаций, Bell Labs порождали или поддерживали огромное количество научных прорывов, которые сыграли ключевую роль в истории технологий XX века, – в результате появилось множество абсолютно новых индустрий с миллионами высокооплачиваемых рабочих мест. Изобретение транзистора Шокли, Бардином и Браттейном, конечно, можно назвать одним из самых важных и ярких примеров, но есть и другие…
· Первая публичная демонстрация передачи документа по факсу (1925).
· Изобретение первой синхронной звукозаписи для кинофильмов (1926).
· Первая передача стереосигналов (1933).
· Первый электронный синтезатор речи (1937).
· Изобретение фотовольтаической ячейки (1943).
· Первое описание лазера (1958).
· Разработка МОП-транзистора, ставшего основой для больших интегральных схем, которые делают современную IT-индустрию возможной (1960).
· Создание операционной системы UNIX (1969).
· Создания языка программирования Си (1970).
· Разработка технологии сотовой связи для сотовой телефонии (1980).
Работа, кипевшая в Bell Labs, удостоилась 7 Нобелевских премий по физике. А количество компаний и целых индустрий, созданных на базе заложенного в Bell Labs фундамента, не поддается подсчету.
Как бы там ни было, за последние 20 лет финансирование и количество персонала в Bell Labs существенно уменьшилось. Число исследователей снизилось с 3400 до менее
1000 человек. А в августе 2008 г. материнская компания Alcatel-Lucent сообщила, что будет сворачивать кормившие их последние десятилетия области научного исследования, а именно: физическое материаловедение и изучение полупроводников, – чтобы сконцентрироваться на проектах, которые приносят мгновенную прибыль.
Ввиду финансового давления данное решение было неизбежным. Но, с другой стороны, оно стоило американской экономической системе уникального актива, чья ценность, в буквальном смысле этого слова, не поддается исчислению, поскольку исследование по принципу «наука ради науки» зачастую приносит преимущества в долгосрочной перспективе, которые невозможно спрогнозировать.
Вот пример. В 1948 г. ученый из лабораторий Bell Labs Клод Шэннон, которого сегодня заслуженно считают основателем современной информационной теории, опублико-вал работу «Математическая теория коммуникаций» в журнале Bell System Technical Journal. На тот момент эта публикация представляла «чисто научный интерес» без очевидного или немедленного вознаграждения. Но годы спустя физики, применяющие идеи Шэннона к математике передачи данных, открыли способ передачи цифровой информации на ультра-быстрой скорости через медные провода, подарив нам DSL-соединение, которое сегодня приносит высокоскоростной интернет в 160 миллионов домов. Таким образом, уменьшение размеров лабораторий Bell Labs – это не просто утрата для ученых, заинтересованных в зна-ниях с чисто научной точки зрения. Это выведение из строя одного очень мощного механизма, отвечающего за открытие новых концепций, о потенциальных выгодах которого для человечества мы никогда не узнаем.
Аналогично были уменьшены в размерах и другие великие американские исследовательские компании ХХ века, как, например, RCA, DARPA и PARC, или же их деятельность была полностью переориентирована.
Сформированная в 1946 г. в Принстоне лаборатория RCA Labs была еще сильнее скон-центрирована на беспроводной связи, чем лаборатории Bell Labs. RCA Labs помогала усовершенствовать научные основы черно-белого телевидения и заложила технический фундамент как для цветного телевидения, так и для вещательной сети, которая требовалась для работы этого самого телевидения. Новая индустрия сгенерировала огромный спрос и миллионы рабочих мест в области программирования, рекламы, производства и эксплуатации телевизионной станции. RCA Labs продолжала сыпать открытиями, которые сделали возможными связь в космосе, спутники, запись на диск и подарили миру еще много других прорывов.
Лаборатория RCA существенно отличалась от других лабораторий. Ее рост стимули-ровался расчетливым и практичным Дэвидом Сарноффом, который сыграл важнейшую роль в создании ряда ведущих индустрий ХХ века. Еще в ноябре 1916 г. 25-летний Сарнофф предположил в беседе со своим начальником И.-Дж. Налли из компании Marconi Wireless Telegraph Company, что радиовещание музыки, новостей и спорта однажды будет развле-кать и информировать миллионы людей, и призвал к тому, чтобы компания Marconi поско-рее вошла в курс дела и начала производить «радиомузыкальные коробки». Когда Marconi отказалась от идеи, Сарнофф убедил компанию General Electric профинансировать работу посредством вливаний в лабораторию RCA. В 1921 г. он договорился о вещании матча боксе-ров-тяжеловесов Джека Демпси и Жоржа Карпантье, который приковал к радиоприемникам сотни тысяч слушателей, превратив радио в мощный фактор влияния в спорте и индустрии развлечений, и поспособствовал продвижению Сарноффа на должность президента RCA.
Сарнофф глубоко верил в фундаментальную науку, но еще глубже в то, что фундамен-тальная наука могла приносить прибыль – даже когда этой наукой занималась одна компания. Сарнофф боролся за правительственные проекты, чтобы оплатить расходы, и агрессивно стремился к патентованию и лицензированию сделок. Его действия, которые генерировали мощные потоки дохода, способного покрывать прямые издержки базовой научной работы и приносить масштабным промышленностям прибыль в процессе производства телевизионных компонентов, были исключительно положительно направленными. (Интересно, какой бы была прибыль, если бы подобная бизнес-модель коммерческого базового исследования использовалась в лабораториях Bell Labs или Xerox PARC?)
На протяжении долгого времени Сарнофф дальновидно и крепко держал в руках и не отпускал силу технологий. В середине 1950-х он спрогнозировал, что биотехнология, аква-культура и компьютеры в конечном итоге изменят мир. К 1970-м лаборатория RCA Labs уже насчитывала 1500 исследователей (по сравнению с 3000 в Bell Labs), а в середине десятиле-
тия было с гордостью объявлено, что на тот момент RCA генерировала не меньше патентов, чем Bell Labs. Но после того как в 1970 г. ушел с должности Сарнофф, лаборатория RCA Labs постепенно начала приходить в упадок. В 1986 г. RCA была поглощена GE, которая впоследствии «перепродала» RCA Labs компании SRI.
Управление перспективного планирования оборонных научно-исследовательских работ США (DARPA) было изначально создано в 1958 г. в качестве ответа на запуск первого искусственного спутника Земли в СССР. В первую очередь DARPA концентрировалось на проектах, которые могли удовлетворить требованиям военного сектора, но те требования определялись довольно пространно – к счастью для нации и всего мира.
Под руководством Джозефа Карла Робнетта Ликлидера, первого директора отдела информационных разработок в DARPA, агентство либо напрямую, либо через программы, которые оно спонсировало и продвигало, помогло запустить огромное количество информационных технологий, которые сегодня мы принимаем как данность, включая такие прорывные изобретения, как использование компьютера в режиме разделения времени, компьютерная графика, микропроцессоры, интеграция сверхвысокого уровня, технология RISC-микропроцессора, параллельная вычислительная обработка и локальные вычислительные сети.
Несметные коммерческие применения зародились именно в рамках проектов DARPA. Небольшой пример: рабочей станции Sun Microsystems никогда бы не существовало за ред-ким исключением полдюжины глобальных технологий, разработанных в стенах университетов и компаний, которые находились в ведении и на финансировании DARPA. А вот большой пример: посредничество DARPA в создании сети по совместному использованию информации заложило фундамент для изобретения интернета, который развился до масштабов пол-ноценной индустрии около 1995 г. – последняя масштабная индустрия, созданная в США более 15 лет назад.
Сегодня фокус и методы компании DARPA существенно изменились. Отчасти в ответ на трагедию 11 сентября, DARPA сместила акценты со всеобъемлющего научного поиска на проекты, направленные на краткосрочное применение в военном деле. Финансирование перешло из рук университетов в руки военных подрядчиков; общедоступные исследования, создаваемые для развития изобретений других людей, уступили место секретным программам.
Xerox PARC – научно-исследовательский центр, когда-то место расцвета технологий, который в конечном итоге стал родоначальником E Ink, Kindle и целого ряда связанной с ними продукции и сегодня иллюстрирует пример трудностей, с которыми столкнулась американская машина по открытиям и инновациям.
В 1970-х исследовательский центр PARC процветал благодаря благородному финансированию основателя компании и спонсора, а также благодаря неприступной философии, которая поощряла независимую и дальновидную работу, несмотря на наличие или отсутствие немедленного вознаграждения. (Заметьте, что центр PARC был основан в 1970 г. всего в каких-то 5000 км от головного офиса Xerox в Норуолке – шаг, который в символической и практической форме явно указывал на возможность задавать свое собственное свободное направление).
В зените своей славы исследовательский центр PARC располагал 280 учеными и представлял собой мощный магнит для многих самых гениальных и креативных умов из разных областей. И, как и в Bell Labs, открытия и прорывы, прославившие PARC, постоянно подпи-тывали друг друга, создавая уникально ценную, стремящуюся вверх спираль креативности и инноваций. Неординарные таланты ученых PARC, воплотивших в жизнь проекты DARPA в 1960-е гг., подарили миру, возможно, самые великие открытия за самый короткий в истории период создания инноваций: графический интерфейс пользователя, персональный ком-
пьютер, мышь, Ethernet, принцип работы графических текстовых процессоров WYSIWIG («что на экране, то и на принтере») и многое другое.
В конечном итоге, не без помощи Стива Джобса, Билла Гейтса и венчурного сообщества Кремниевой долины, эти открытия спровоцировали взрыв спроса, по своим масштабам даже превысившего спрос на цветной телевизор. И одновременно они создали поток высокого дохода (в виде миллионов высокооплачиваемых рабочих мест), который помогал потребителям поддерживать спрос, сгенерированный революцией персонального компьютера.
Как бы там ни было, сегодня количество исследователей в компании PARC снизилось примерно до 165 человек. Сильно суженная специализация и более скромные цели современного исследовательского центра PARC служат типичным примером судьбы когда-то великих и прекрасно финансируемых исследовательских компаний, которые однажды сыграли ведущую роль двигателя спроса как для американской, так и для глобальной экономики. И хотя более миниатюрные версии великих промышленных лабораторий продолжают свою работу, гигантская исследовательская инфраструктура, наполненная независимыми и прогрессивными учеными, существенно уменьшилась в размерах.
*
Упадок лабораторий Bell Labs и других исследовательских организаций ХХ века вызывает к жизни вопрос: а кто будет отвечать за научные прорывы, ответственные за создание новых индустрий, на которых будет базироваться завтрашний спрос?
Обнадеживающая новость состоит в том, что креативная искра, которая однажды разо-жгла исследовательский пожар в Bell Labs, до сих пор горит, конечно, уже не так ярко, но сильнее, чем даже несколько лет назад, – пламя поддерживается несколькими учреждениями, которые инициируют новые подходы к научным открытиям и технологическим инновациям.
Первое такое учреждение – микрокосм XXI века лаборатории Bell Labs – спонсируе-мый компанией исследовательский институт, который концентрируется не только на проектах с очевидной коммерческой подоплекой и краткосрочной окупаемостью, но также на изучении разнообразных пространных технологических возможностей.
Творение, которым институт гордится больше всего, – ASIMO31, робот-гуманоид, который может похвастаться целым рядом способностей. Его название ASIMO никак не связано с Айзеком Азимовым, писателем-фантастом, чьи «Три закона роботехники»32 вдохновили в дальнейшем на изобретения новых технологий не одно поколение. Робот может ходить, поворачиваться, останавливаться и подниматься по лестнице; он может двигать впереди себя тележку или нести поднос; включать свет или открывать дверь, а также обнаруживать дви-жущиеся объекты и обходить препятствия. ASIMO может даже распознавать выражения лица и выполнять речевые команды. Мир впервые увидел ASIMO в 2002 г., и он до сих пор остается самым продвинутым роботом-гуманоидом. Помимо этого, ASIMO уже успел стать международным путешественником и знаменитостью: его можно встретить на горных скло-нах Швейцарии, в седле во время парада Rose Bowl, а также в одном ряду с голливудскими звездами на кинофестивале Sundance.
31 ASIMO – от англ. Advanced Step in Innovative Mobility – прогрессивный шаг в инновационной мобильности. Прим. перев.
32 «Три закона роботехники» в научной фантастике – обязательные правила поведения для роботов, впервые сформу-лированные крупнейшим американским писателем-фантастом, ученым и популяризатором Айзеком Азимовым в рассказе
«Хоровод» (1942). Прим. ред.
Вы, возможно, подумаете, что ASIMO – ожидаемый результат трудов веселых докторов наук в очередном стартапе Кремниевой долины. Но ASIMO был изобретен в исследовательском институте компании Honda – подразделении автомобилестроительной компании с филиалами в США, Японии и Европе. Почему компания по производству автомобилей решила поучаствовать в таком проекте? И какое отношение это имеет к спросу?
Итак, все по порядку. Принято считать компанию Honda производителем автомобилей, тогда как на самом деле с самого начала она занималась производством двигателей буквально для чего угодно, от газонокосилок до сверхлегких летательных аппаратов. Над прошлым компании Honda, безусловно, доминирует автомобильная промышленность, но ее будущее (как и будущее других автомобилестроительных компаний) еще не приобрело определенных очертаний. Это помогает понять, почему Honda решила поучаствовать в создании роботехники, – для компании это своего рода способ изучить развивающиеся технологии, которые, возможно, станут новой искрой следующей великой индустрии, через которую Honda надеется зажечь новое пламя широкомасштабного спроса.
Отчасти движимые глубоким интересом Honda к мобильности, в 1986 г. инженеры компании решили создать шагающего робота, который мог бы имитировать сложные человеческие движения. Для этого они не раз ходили в зоопарк, чтобы изучить походку животных; наблюдали за структурой и функциями лап жука и сравнивали их с суставами в человеческих конечностях.
Первый доведенный до ума робот-гуманоид компании Honda – P1 – был создан по образу и подобию нападающего форварда НФЛ: мощная машина ростом 190 см и весом 175 кг, причем большая часть веса приходилась на встроенный рюкзак, в котором спрятаны провода и большая батарея. Последующие модели уже были более обтекаемыми и грациозными. Сам ASIMO – человекоподобный робот-малыш ростом 131 см и весом 54 кг, благодаря чему он способен развивать скорость до 6 км/ч. На сегодняшний день в мире существует около 100 роботов ASIMO, которые демонстрируют свои способности в исследовательском окружении и выступают послами компании Honda.
Фундаментальное исследование уходит своими корнями в культуру компании Honda. Основатель компании Соичиро Хонда однажды заметил, что «истинная ценность исследования и развития заключается в изучении незнакомых ситуаций», и исторически так склады-валось, что каждый новый СЕО Honda был выходцем из научно-исследовательского отдела компании. К примеру, нынешнего президента Honda и ее СЕО Таканобу Ито, который по сов-местительству также является начальником отдела научно-исследовательских разработок, первоначально в компании Honda привлекла амбициозная направленность ее исследований в области авиации и роботехники.
Сегодня исследовательский институт Honda концентрируется на пространном изучении различных технологических возможностей с четко поставленной целью «сделать вклад в общество». В разработках заняты ведущие ученые, в распоряжение которых предостав-лены ресурсы для осуществления собственных проектов, даже если они не несут определенной ценности для текущей линейки продукции компании или финансовой выгоды – в исследовательском институте Honda все ставки делаются на будущее.
Пространное исследование центра Honda открыло компании двери в абсолютно новые сферы деятельности, в результате которых благодаря разнообразным инновациям были созданы, к примеру, высокопродуктивные сорта риса, мощные топливные элементы и проект служебного реактивного самолета, фюзеляж которого сделан из композитного пластика – более легкого материала по сравнению с алюминием. Компанию Honda однажды даже назвали лучшим производителем органических соевых бобов в Огайо – в этот бизнес компания вступила отчасти для того, чтобы заполнять чем-то контейнеры и не отправлять их порожняком назад в Японию после поставки автомобилей в США. Вот так они оказались
в бизнесе по продаже ферментированных соевых бобов, которые способствуют рассасыва-нию тромбов.
Все эти примеры говорят о том, что фундаментальное исследование не прямолиней-ный процесс. Ученые ищут А, а находят Б – а в результате творческо-технологического процесса делают прорыв В, который окупает себя как в виде социальной выгоды, так и в качестве финансовой выгоды для компании. Это все та же зигзаговая модель, которую мы наблюдали с того момента, когда французский микробиолог и химик Луи Пастер решил остановить распространение заболеваний, передающихся через молоко, – как известно, его поиски привели к появлению теорий об иммунной системе и к технологиям вакцинации.
Аналогичным образом, системы ASIMO по мониторингу и контролю движений робота привели к развитию технологий, которые сегодня используются для разработки устройств, поддерживающих людей во время ходьбы. Механизм – к примеру, подушечки под яго-дицы/ноги, которые реагируют на сигналы идущего человека, чтобы по мере необходимости обеспечить ему поддержку, – повышает мобильность пожилых, слабых людей или людей с ограниченными возможностями. Просто посчитайте количество людей, которые перешаг-нули рубеж 75 лет, и вы ощутите всю мощь потенциала.
ASIMO породил DiGORO – робота, который умеет делать уборку, имитируя движения человека, которые он видит через установленную на его голове камеру. А что касается автомобильной индустрии, технология ASIMO способствовала появлению у Honda системы, которая помогает водителю держаться своей полосы, – система использует камеры и руле-вое управление, чтобы препятствовать заносу автомобиля.
Таким образом, ASIMO и другие проекты, которые сегодня находятся в разработке в научно-исследовательском институте Honda, обладают необходимым потенциалом, чтобы решить потребительские сложности и проблемы человечества в мировом масштабе – а также расчистить путь для громадных потоков спроса XXI века на продукцию Honda.
*
Многонациональная корпорация, инвестирующая в фундаментальную науку, является по сути лишь отголосоком славных дней расцвета лабораторий Bell Labs и RCA Labs, но это не единственная эффективная в XXI веке модель совершения открытий. Другая модель изыс-каний называется «Демонстрируй результаты или умирай!» и прекрасно иллюстрируется на примере медийной лаборатории Массачусетского технологического института MIT Media Lab.
Группа модификаций автомобилей Smart City – это маргинально контролируемый хаос, который можно наблюдать с разнообразных выгодных ракурсов в сверкающем новом стек-лянном здании. По мере того, как вы пытаетесь проникнуться антуражем, кто-то со сви-стом проносится мимо на GreenWheel – электрическом велосипеде с батареей в ступице колеса, который был спроектирован специально для облегчения усилий во время езды, например пожилым людям. Рядом несколько студентов забавляются со складным робоскуте-ром под огромной фотографией прототипа городского автомобиля – компактной двухмест-ной машины, работающей от электричества, с нулевым радиусом разворота.
Райан Шин, студент-аспирант, объясняет: «Мы создаем разного рода устройства для повышения городской мобильности, чтобы решить проблему повышенной плотности в современных городах. Основная проблема – последний и первый километр. Суть в том, что сегодня на остановках очень сложно зайти в транспорт. Именно поэтому люди водят автомобили. И мобильность по требованию могла бы решить эту проблему».
В рамках этого нового видения городской географии появились станции зарядки автомобилей – социальные пространства, которые соединяют между собой транспортные узлы,
где пассажир, высаживающийся из поезда, может просто снять с подставки складной автомобиль, велосипед или скутер, зарядить его и ехать по своим делам. Как сказал Уильям Митчел, прежний декан Школы архитектуры и планирования MIT, подход к инновациям является комплексным, а городской автомобиль представляет собой слияние 4 крупных идей: переход автомобилей от двигателей внутреннего сгорания к электрическому двига-телю; использование мобильного интернета, который позволяет автомобилям обрабатывать огромное количество данных; интеграция автомобилей с интеллектуальными электросе-тями, которые используют возобновляемую энергию; а также создание систем, работающих в режиме реального времени, в рамках рынка с динамичными ценами на электричество, дорожное пространство, парковочные места и совместное использование автомобилей. Продвижение такого высокого качества и масштабных идей, с помощью которых создателям спроса есть где развернуться, и является отличительной чертой Media Lab.
Каждая великая лаборатория имеет свою отличительную культуру. В новом стеклян-ном здании Media Lab исследователи, занятые разработкой автомобилей, биомехатронных роботов и протезов, гиперинструментов и образовательных проектов, могут все вместе наблюдать и взаимодействовать друг с другом – так называемая «модель рыбьей чешуи» с наложением дисциплин друг на друга и укреплением междисциплинарной природы лаборатории.
Принимая во внимание относительно небольшой оборот, при котором 30 млн долларов поддерживают около 30 факультетов и 125 студентов, продукция Media Lab изуми-тельна и масштабна. За 25 лет своего существования лаборатория дала 50 стартапам путевку в жизнь. Отпочковавшаяся от нее компания E Ink (1997), к примеру, – это ключ к удобочитаемым электронным книгам с низким потреблением электроэнергии. Компания One Laptop Per Child (OLPC) – еще одно детище Media Lab – стала искрой, которая вдохновила появление нетбука Asus Eee. Еще одна компания, Sense Networks, использует данные мобильных телефонов для отображения реального мира, подобно тому, как Google индексирует сайты в интернете. Harmonix (создание видеоигр Rock Band) и TagSense (радиочастотная иденти-фикация (RFID) и восприятие беспроводного датчика) также появились на свет благодаря лаборатории Media Lab. Другие продукты и проекты разрабатывались совместно с отрасле-выми предприятиями, включая WebFountain – платформу для анализа текста, состоящего из миллиардов страниц, для IBM, а также многосвязные беспроводные сети для Nortel.
Сумеет ли какая-либо из этих инноваций заложить фундамент для глобальной новой индустрии, способной создать миллионы рабочих мест? Еще, конечно, очень рано об этом говорить, но лаборатория Media Lab фокусируется на аспектах, увлекающих ее именно в этом направлении.
«Media Lab делает ставку на силы, способные преобразить общество в течение следующих 10 лет, – говорит Фрэнк Мосс, директор лаборатории в период 2005–2011 гг. – Неважно, называют ли исследование наукой или инженерным делом, является ли оно прикладным или фундаментальным. Вопрос в другом: станет ли такое исследование пусковым механизмом для важного события, которое окажет влияние на людей и общество? Модель создания инноваций в США давно развалилась. Перед нами сейчас лежит груда костей нового мышления. Исследование в Media Lab представляет собой весьма креативную работу, но открывает себя миру исключительно через соответствующие отрасли».
Следующий рубеж лаборатории – создать более сильные связи и синхронизировать работу между человеком и цифровыми устройствами. На сегодняшний день в разработке находится 340 проектов, которые включают автомобили, способные самостоятельно определять альтернативные маршруты пути, умные протезы, которые могут считывать социально-эмоциональные подсказки и использовать их для прогнозирования схем движения, а также интерактивные обои, которые позволят вам контролировать окружающие условия –
зажечь лампу, проиграть мелодию или проследить за работой тостера. Кроме того, существует SixthSense – удобный жестикуляционный интерфейс, который превращает любой физический объект в своего рода компьютер с тач-скрином: чтобы сделать снимок, составьте рамку из пальцев; чтобы узнать время, нарисуйте круг на запястье; обрисуйте жестом сим-вол @ – и вам тут же покажут ваш электронный почтовый ящик.
Media Lab во многом является противопоставлением классической научно-исследова- тельской лаборатории любой компании. Она концентрируется на потребностях человека, не создавая при этом препятствий – отсутствуют временные рамки или сроки, а также акци-онеры, которых необходимо удовлетворять. Она воздает должное открытости и сотрудни-честву между различными дисциплинами и сообществами. Но она быстро отсеивает идеи, поскольку суть ее работы заключается в том, чтобы тестировать концепции в рамках создания прототипа. Открытия, которые доказывают свою состоятельность, выходят в большой мир – компания E Ink в данном случае выступает самым главным примером.
Потенциальный создатель спроса, находящийся в постоянных поисках кладезя идей, которые в свою очередь откроют немало возможностей для создания следующей большой индустрии, мог бы оказаться в более затруднительном положении, чем месяцы, проведенные под окнами лаборатории Media Lab, – в этом случае хотя бы есть возможность поглощать идеи и впитывать культуру, отличающуюся уважительным отношением к неограниченным инновациям.
*
Исследовательская лаборатория – отличное место для генерирования прорывных идей, но не всегда и не у всех получается превращать идеи в товары. Скажем так, у большинства лабораторий не получается. Но лаборатория SRI International не такая, как все.
Основанная в 1946 г. в Менло-Парк в Калифорнии, лаборатория SRI на сегодняшний день является самой большой неправительственной лабораторией в США, доход которой составляет примерно 500 млн долларов в рамках осуществления проектов, финансируемых правительством и компаниями. Как и Media Lab, лаборатория SRI расширяет горизонты научно-исследовательской работы намного дальше обычного корпоративного видения, рассчитанного максимум на 3–5 лет. Но SRI иллюстрирует на конкретном примере, что исследовательская лаборатория, вооруженная системой для коммерциализации идей, может успешно пересечь так называемую «долину смерти», которая разделяет лабораторию и рынок, – это путь, захламленный непрочитанными бумагами и давно забытыми патентами, описывающими продукты, которые никогда не встретят своего потребителя.
Siri – виртуальный персональный помощник для iPhone – является одним из последних детищ лаборатории SRI. Когда пользователи разговаривают со своими телефонами, Siri понимает вопрос или команду, изучает информацию, а затем отвечает. С течением времени устройство Siri приспосабливается к индивидуальным предпочтениям своего пользователя, позволяя тому получить персонализированный опыт, который напоминает всезнающего вах-тера. Siri поможет вам найти ближайший банкомат, узнать, кто играет в джазовом клубе, находящемся за углом, проверить статус полета или погоду в пункте назначения, а также купить билеты на баскетбольную игру в удобный для вас день. Даже многоступенчатые задачи, как, скажем, резервирование столика в ресторане – включая поиск ближайших ресторанов, просмотр отзывов, бронирование столика, уведомление приглашенных и установку напоминания, – решаются «без сучка, без задоринки».
Разработка этого исключительно сложного виртуального помощника не была бы возможной без помощи Управления перспективного планирования оборонных научно-исследо- вательских работ США (DARPA), оказанной в размере 200 млн долларов на нужды изучения
искусственного интеллекта, которое охватило 25 университетов страны. Затем результаты исследования, полученные различными участниками, были объединены под эгидой CALO (Когнитивного помощника, который учится и организовывает) в рамках лаборатории SRI, а Даг Киттлаус придал им очертания готового к выходу на рынок товара. Бывший инженер-исследователь в компании Motorola, которого удручал медленный темп коммерциализации в условиях крупной корпорации, Киттлаус считал, что SRI представляла собой быструю и эффективную стартовую площадку для создания товара-лидера. Проведя год в SRI, в 2009 г. Киттлаус выпустил в свет Siri – его спину прикрывала поддержка в виде венчурного капитала размером 24 млн долларов; год спустя компанию выкупила Apple за сумму, которая не подлежит разглашению, но считается, что цена колеблется в пределах 200 млн долларов.
Лаборатория SRI сделала ставку на Siri и не ошиблась – лучшие за всю историю результаты превзошли все ожидания. Это необычная финансовая модель для исследования, но именно ее удалось совершенствовать лаборатории SRI. За последние 15 лет SRI подарила жизнь более 40 компаниям, создала новые отрасли и увеличила свою рыночную стоимость до нескольких миллиардов долларов. Акции трех из отпочковавшихся компаний – Nuance, Intuitive Surgical и Orchid Cellmark – были проданы на публичном рынке, при этом рыночная капитализация составила практически 20 млрд долларов, и было занято более 6000 сотрудников. На протяжении последующих 5 лет SRI планирует сгенерировать 150 млн долларов в рамках лицензирования и реализации долей в уставном капитале.
Как они это делают? Совет по коммерциализации лаборатории SRI встречается ежемесячно для беглого просмотра сотен лучших и готовых к выходу на рынок идей, чтобы найти прорывные рыночные возможности и «золотую жилу», которая бы удовлетворила критериям SRI по созданию ценности, – и здесь, безусловно, всегда есть лидер, собираю-щий команду. Стоит выбрать идею, как лаборатория SRI нанимает предприимчивого лидера (кого-то вроде Киттлауса для Siri), который проживает в месте разработки на протяжении 3–
8 месяцев, чтобы подготовить проект к финансированию и выходу на рынок. На протяжении этого периода консультативный совет лаборатории SRI nVention обеспечивает доступ к фондам венчурного капитала Кремниевой долины – связи, ценность которых сложно пере-оценить. Из тысячи кандидатов совет по коммерциализации продвигает по своей трубе финансирования около 10 проектов – отсеивают, отсеивают и еще раз отсеивают, – чтобы выпустить в мир не более 2–4 разработок.
Один из самых успешных проектов, которые появились благодаря системе коммерческой реализации лаборатории SRI, – Intuitive Surgical – стационарный аппарат для проведения хирургических операций на базе больницы, которым врач может управлять посредством джойстика наподобие игрового. И называется это чудо – «робот-хирург Да Винчи».
В 1995 г. проект Intuitive Surgical был реализован лабораторией SRI при помощи венчурного финансирования компании Morgan Stanley Dean Witter, Мейфилд, и Sierra Ventures. В 1999 г. было заявлено о готовности выпустить на рынок первую систему «Да Винчи», а в июле 2000 г. Управление США по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств разрешило использовать робота «Да Винчи» в целях лапароскопической хирургии. Первый переворот на рынке «Да Винчи» совершил в сфере урологии – врачи в этой области выяснили, что роботическая хирургия демонстрировала высокую эффективность при операциях на предстательной железе, а также гарантировала снижение реабилитационного периода. Но системы «Да Винчи» использовались только в грудной и полостной хирургии, включая операции на сердце. На сегодняшний день работает более 1600 систем «Да Винчи», а рыночная стоимость Intuitive Surgical превысила 13 млрд долларов.
Два очень разнящихся мифа о создании бизнеса уже давно параллельно сосуществуют в деловой культуре Кремниевой долины. Самый известный касается предпринимателя, который финансируется через венчурный фонд, работает в гараже и изобретение которого приво-
дит к мгновенным деловым перспективам. Вторая более древняя история, уже забытая многими, о том, как финансируемый правительством проект, похожий на проект DARPA, привел к развитию персональных компьютеров, сетям и интернету. В своем содействии созданию компаний лаборатория SRI прошла оба пути, и считается, что это первое учреждение, которое сумело осуществить слияние этих путей для получения более гармоничной и потенциально более мощной истории инновации, достойной XXI столетия.
Проактивный подход лаборатории SRI к коммерческой реализации науки – от идеи, зарождающейся в лаборатории, до определения потребностей покупателей и создания венчурного проекта – снижает время, требуемое для пересечения «долины» от открытия идеи до ее финансирования и выхода на рынок. Как говорит СЕО Карлсон: «Деловая модель лаборатории SRI фокусируется на ценных инновациях и внедрении их на рынке».
Лаборатория с бизнес-моделью? Отголоски RCA Дэвида Сарноффа! Это так же необычно, как автомобильная компания, создающая новые сорта риса. И именно такие неожиданные источники, как правило, приводят к генерированию новых идей, из которых обязательно произрастет завтрашний спрос.
*
Одна легенда «с бородой» гласит, что предположительно в 1899 г. Чарльз Дуэлл, представитель Бюро патентов США, сказал: «Все, что могло быть изобретено, уже было изобретено». Исследователи не смогли найти подтверждение тому, что Дуэлл действительно когда-то говорил нечто подобное, и на самом деле создается впечатление, что он довольно оптимистично смотрел на технологические инновации XXI века, возлагая на них большие надежды, и, судя по всему, не зря.
Но достаточно долгое существование мифа Дуэлла отражает значимую реальность человеческой природы. Оборачиваясь назад на колоссальные прорывы, которые придали современные очертания нашему миру, легко прийти к выводу, что все низко висящие фрукты уже были собраны до нас и, соответственно, скорость будущих открытий будет существенно снижена. А на заре XXI века, когда, как мы видели, рост спроса во многих секторах экономики ослабел, такие волнения становятся понятны. Где и когда будет следующий прорыв, способный обеспечить мощный выброс спроса на века, можно лишь гадать.
Возможно, все низко висящие технологические фрукты уже кто-то до нас и собрал, но возможно, и нет.
В 2008 г. Академия инженерных наук США собрала 25 000 инженеров для создания Списка величайших возможностей XXI века, ниже представлены 14 верхних строчек рейтинга.
1. Сделать солнечную энергию экономичной.
2. Обеспечить получение термоядерной энергии.
3. Обеспечить доступ к чистой воде.
4. Переконструировать мозг.
5. Развивать персонализированное обучение.
6. Разработать методы депонирования углерода.
7. Создать инструменты для научных открытий.
8. Восстановить и улучшить городскую инфраструктуру.
9. Повысить качество медицинской информатики.
10. Предотвратить ядерные атаки.
11. Улучшить медицину.
12. Укреплять виртуальную реальность.
13. Управлять азотным циклом.
14. Защитить киберпространство.
Серьезные попытки решить любую из этих проблем сумеют породить сотни тысяч новых идей. Просеянные через давление конкуренции и преграды прототипичного развития, лучшие из этих идей могут с легкостью привести к созданию одной или даже нескольких масштабных новых индустрий, которые, в свою очередь, смогут генерировать новый спрос и создавать высокооплачиваемые рабочие места, обеспечивая людей возможностью удовлетворять новый спрос.
В мифе Дэулла есть доля правды: несмотря на гениальную работу сегодняшних великих создателей спроса, мы почему-то зачастую не применяем в жизни бомльшую часть унаследованных сокровищ. Многие прорывы, на которых базируется сегодняшний спрос, являются результатами работы четырех организаций: лабораторий RCA Labs и Bell Labs, Управления перспективных исследований и разработок министерства обороны США (DARPA) и Научно-исследовательского центра компании Xerox в Пало-Альто (PARC). Транзистор, на котором держится бомльшая часть сегодняшнего спроса, был изобретен еще в 1947 г… На сегодняшний день (что характерно для большинства долгосрочных инвестиций) доходы от таких устаревающих изобретений начинают постепенно снижаться.
Мы видели, насколько обескураживающе непредсказуемыми могут быть открытия, влекущие за собой создание индустрии. Но когда в нашем распоряжении находились Bell, RCA и PARC, мы, как общество, инвестировали умеренную долю своих ресурсов в ряд мощ-ных способствующих открытиям инструментов, которые существенно повышали шансы на успех.
Нуждаемся ли мы в создании новых механизмов открытий, которые могли бы похва-литься идентичной или даже большей мощностью? Осмелимся ли мы представить себе дюжину исследовательских институтов компании Honda? Два десятка лабораторий Media Labs? Несколько SRI? Как это повлияет на частоту новых открытий по созданию индустрий?
Сегодня нам вполне хватает возможностей, способных оказать колоссальный эффект на человеческую, социальную и экономическую стороны нашей жизни – и, что не менее важно, на жизнь настоящего ученого. Такие возможности открывают удивительную дорогу длиною в жизнь перед теми, кто их не упускает. Но где и когда конкретно появятся завтраш-ние великие прорывы? Никто не знает ответа, и отчасти он зависит от нашей готовности сделать две вещи: преобразить механизм открытий, отвечающих за создание новых индустрий, а также сделать науку вновь престижной областью деятельности, чтобы лучшие умы человечества вновь захотели взять в свои руки только им посильные проекты и делать фунда-ментальные открытия, способные привести к развитию новых индустрий и созданию новых форм спроса.
Примечания
Для каждой истории, рассказанной на страницах этой книги, ниже представлен список книг, статей, сайтов и других источников, из которых черпалась информация. Все источники указаны в хронологическом порядке по дате первой публикации. Другие конкретные фак-тические данные, цитаты или идеи, которые читателям будет интересно найти, приводятся с указанием источника и связываются с текстом в книге через короткую ключевую фразу (выделенную курсивом).
«Интервью автора» – это интервью с указанными людьми, которые проводились одним из авторов, или ими обоими, или одним или несколькими членами нашей исследовательской команды, чьи имена упоминаются в благодарностях. «Интервью с потребителями Оливера Ваймана» – это анонимные интервью, которые проводились одним или несколькими членами нашей исследовательской команды в рамках продолжающегося исследования поведения, предпочтений и мнений потребителей, проводимого Оливером Вайманом.
Введение. Тайна спроса
1. Источники для истории Netflix: см. главу 4 «Пусковой механизм» ниже.
2. Источники для истории Nokia 1100: см. главу 9 «Пламя разгорается из искры» ниже.
Глава 1. Товар, который привлекает
1. Источники для истории Zipcar: Fed Bayles, «A Hot Import: Communal Cars for Congested Streets», USA Today, 21 июля 2000 г.; Kit J. Nichols, «A New Option for Drivers Who Don’t Want to Own», Изучение потребителей, 1 августа 2003 г.; Shawn McCarthy, «Zipcar a Vehicle for Thrifty Urban Existentialism», Globe and Mail [Toronto], 11 апреля 2005 г.; Brian Quinton, «Zipcar Goes the Extra Mile», DIRECT, 15 сентября 2005 г.; Stephanie Clifford, «How Fast Can This Thing Go Anyway?» Inc., 1 марта 2008 г.; Mark Levine, «Share My Ride», New York Times Magazine, 8 марта 2009 г.; Paul Keegan, «The Best New Idea in Business», Fortune,
14 сентября 2009 г.; сайт Zipcar, онлайн на сайте http://www.zipcar.com/
.
2. Mary Morgan, a journalist in Ann Arbor, Michigan (Мэри Морган, журналистка из
Энн-Арбор): Mary Morgan, «MM Does Zipcar», Ann Arbor Chronicle, 9 марта 2009 г.
3. As a deadly-accurate 2000 headline (Заголовок, которым агентство сатирических новостей Onion в 2000 году попало прямо «в яблочко»): The Onion, online at http:// graph-definition>
www.theonion.com/articles/report-98-percent-of-us-commuters-favor-public-tra,1434/
.
4. Not-for-profit carsharing services had already been launched (Некоммерческие услуги каршеринга уже предоставлялись на тот момент): см. Bringing Carsharing to Your Community, City Car Share, на сайте http://www.citycarshare.org/download/ graph-definition>
CCS_BCCtYC_Short.pdf
.
5. One early adopter remarked (Один из клиентов как-то сказал): Carpundit blog, 11 апреля 2005 г., на сайте http://carpundit.typepad.com/carpundit/2005/04/ graph-definition>
zipcar_a_review.html
. Комментарии другого пользователя в данном абзаце от Insiderpager, на сайте http://www.insiderpages.com/b/3715573336/zipcar-incorporated-cambridge
.
6. «This has to be a lifestyle choice» («Этот выбор должен был полностью изменить уклад жизни людей»): цитата Лизы ван дер Пул, «Scott Griffith: Zipping Ahead», Boston Business Journal, 27 августа 2007 г.
7. As one Zipcar member told us (Как сказал нам один из клиентов Zipcar): интервью с потребителями Оливера Ваймана.
8. Suddenly people by the thousands began to discover (Когда количество клиентов стало приближаться к тысяче, внезапно люди стали отмечать для себя): комментарии в данном абзаце и четырех последующих взяты из интервью с потребителями Оливера Ваймана.
9. As one Zipster puts it, «I like the idea of being green» («Мне, конечно, нравится быть одной из „зеленых“»): интервью с потребителями Оливера Ваймана.
10. Even seemingly unpredictable hassles (Даже те трудности, которые едва ли можно предугадать): истории в этом абзаце и трех последующих взяты из интервью с потребителями Оливера Ваймана.
11. Источники для истории Wegmans: Beverly Savage, «Want a Wegmans? Many Shoppers Do», New York Times, 27 апреля 2003 г.; Matthew Swibel, «Nobody’s Meal: How Can 87-Year-Old Wegmans Food Markets Survive – And Thrive – Against the Likes of Wal-Mart?» Forbes, 24 ноября 2003 г.; «Wegmans Tops Fortune’s „100 Best Companies to Work For“ List», Progressive Grocer, 11 января 2005 г.; Matthew Boyle, «The Wegmans Way», Fortune,
24 января 2005 г.; Warren Thayer, «Wegmans Still Rules», Refrigerated Frozen Foods Retailer,
16 мая 2008 г., на сайте http://www.rffretailer.com/Articles/Cover_Story/2008/05/16/Wegmans-graph-definition>
Still-Rules
; Joe Wheeler, «Wegmans Food Markets: How Two Halves Make More Than a Whole», Progressive Grocer, 11 августа 2009 г.; сайт Wegmans http://www.wegmans.com/
.
12. If you ever have the opportunity to meet our friend Stephen (Если вам когда-нибудь представится возможность познакомиться с нашим другом Стивеном): интервью с потребителями Оливера Ваймана.
13. From 1950 to 1976, the store multiplied (С 1950 по 1976 год количество магазинов существенно увеличивалось медленными, но уверенными шагами): См. «Robert B. Wegman: A Great Merchant 1918–
2006», сайт Wegmans http://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/ProductDisplay?
storeId=10052partNumber=UNIVERSAL_2706catalogId=10002langId=-1
.
14. The difference lies in what social psychologists refer to as «social norms» (Разница заключается в том, что социальные психологи называют «социальными нормами» ): см. Dan Ariely, Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions (New York: Harper Collins, 2008). Глава 4, «The Cost of Social Norms», стр. 67–88.
15. In early 2008, Wegmans launched an online shopping tool (В начале 2008 г. Wegmans запустили сетевую шопинг-программу): См. «Wegmans Revamps Online Shopping Tool», Brandweek, 5 февраля 2009 г., на сайте http://www.brandweek.com/bw/content_display/news-graph-definition>
and-features/shopper-marketing/e3id425eb6001d58ee74c7da4827b5afcc3
.
16. Wegmans is equally innovative beyond technology (Новаторство Wegmans, бывает, выходит за рамки технологий): см. «Wegmans Reverses Supermarket Supply Chain, Starts Organic Farm», GreenBiz.com
, 12 сентября 2007 г., online at http://www.greenbiz.com/ graph-definition>
print/1498
.
17. The explanation for Wegmans’ economic success is fundamentally simple (Причина экономического успеха магазина Wegmans невероятно проста ): См. William J. McEwen and John H. Fleming, «Customer Satisfaction Doesn’t Count», The Gallup Organization, 13 марта 2003 г., на сайте http://www.adobe.com/engagement/pdfs/gmj_customer_satisfaction.pdf
.
Глава 2. Матрица трудностей
1. Источники для истории об автогонках Нью-Йорк – Париж 1908 г.: Julie M. Fenster, Race of the Century: The Heroic True Story of the 1908 New York to Paris Auto Race (New York: Crown, 2005).
2. Or consider another observer’s comment (Очень красноречивой в данной ситуации представляется ремарка очередного обозревателя): «Steve Jobs Speaks Out: On the Birth of the iPhone», Fortune website, на сайте http://money.cnn.com/galleries/2008/fortune/0803/ graph-definition>
gallery.jobsqna.fortune/index.html
.
3. Источники для истории о Bloomberg: Ken Auletta, «The Bloomberg Threat», The New Yorker, 10 марта 1997 г.; Davis S. Bennahum, «Terminal Velocity», Wired, февраль 1999 г.; Felicity Barringer and Geraldine Fabrikant, «Coming of Age at Bloomberg L.P.», New York Times,
21 марта 1999 г.; Michael R. Bloomberg, Bloomberg by Bloomberg (Hoboken, N. J.: Wiley, 2001); Ken Kurson, «Emperor Mike», Money, 1 октября 2001 г.; Carol J. Loomis, «Bloomberg’s Money Machine», Fortune, 5 апреля 2007 г.; Jon Meacham, «The Revolutionary», Newsweek, 3 ноября
2007 г.; Ian Austen, «The New Fight for Financial News», New York Times, 23 июня 2008 г.; Seth Mnookin, «Bloomberg Without Bloomberg», Vanity Fair, декабрь 2008 г.; сайт Bloomberg http:// graph-definition>
www.bloomberg.com/
.
4. Источники для истории о CareMore: интервью автора (18 августа 2010 г. и 28 октября
2010 г.) с СЕО Аланом Хупсом, Доктором Чарльзом Хольцнером, младшей медицинской сестрой Пегги Салазар, доктором Балу Гаде, доктором Кен Ким, доктором Генри Ду и доктором Шелдоном Зинбергом. Другие источники: «Delivering Integrated Patient Care for Seniors», CareMore, ноябрь 2008 г.; Gilbertson Milstein, «American Medical Home Runs», Health Affairs, сентябрь/октябрь 2009 г.; Bonnie Darves, «Physicians Who Work With Health Plans Are Testing a Wide Range of Post-Discharge Innovations», Today’s Hospitalist, февраль 2010 г.; «The Way Healthcare Should Be Delivered», CareMore, 25 февраля 2010 г.; «Palliative Care Extends Life Study Finds», New York Times, 18 августа 2010 г.; сайт CareMore http://www.caremore.com/
.
5. One of the chief goals of the Extensivist (Одной из основных целей экстенсивного специалиста): Lisa Girion, «Keeping Tabs on Patient Can Cut Costs», Los Angeles Times, 20 сентября 2009 г.
Глава 3. «Закадровые» характеристики
1. Источники для историй о E Ink и Kindle: Интервью автора (17 декабря 2009 г.) с СЕО E Ink Руссом Вилкоксом и членами команды E Ink Питом Валианатосом, Харит Дорши, Джо-анной Ау, Линн Гарон, Карлом Амундсоном и Дженн Вейл. Интервью автора (27 февраля
2010 г.) с Йошитака Укита из компании Sony. Другие источники: Iddo Genuth, «The Future of Electronic Paper», The Future of Things, 15 октября 2007 г.; David Talbot, «E-Paper Comes Alive», Technology Review, 20 ноября 2007 г.; Erich Schwartzel, «E Ink Writes a New Chapter», Boston Globe, 1 сентября 2008 г.; Maureen Farrell, «Is E Ink Publishing’s Savior?» Forbes.com,
15 сентября 2008 г.; «Insight Into E Ink, Printed Electronics World, 25 сентября 2008 г.; Wade Roush, «Kindling a Revolution: E Ink’s Russ Wilcox on E-Paper, Amazon, and the Future of Publishing», Xconomy Boston, 26 февраля 2009 г.; Michael V. Copeland, «The End of Paper?» Fortune, 3 марта 2009 г.; Julia Hanna, «E Ink’s Wild Ride», HBS Alumni Bulletin, сентябрь 2009 г.
2. He summarizes his business strategy this way (Свою бизнес-стратегию он формули-рует следующим образом): Julia Kirby and Thomas A. Stewart, «The Institutional Yes: The HBR Interview – Jeff Bezos», Harvard Business Review, октябрь 2007 г.
3. They apply this principle even when it appears to hurt sales (Компания стремится доставить клиенту удовольствие даже тогда, когда такая позиция, казалось бы, вредит продажам): Alan Deutschman, «Inside the Mind of Jeff Bezos», Fast Company, 19 декабря
2007 г.
4. One reviewer wrote in 2007 (Один обозреватель написал в 2007 г.): Nate Anderson,
«Down With Paper: A Review of the Sony Reader», сайт Ars Technica http://arstechnica.com/
hardware/reviews/2007/11/sony-reader-review.ars/3
.
5. Источники для истории о Tetra Pak: «Tetra Pak and Chef Creations Whip Up Solution for Creamy Gourmet Specialties», Culinary Concepts Inc.com, май 2004 г., сайт http://www.culinaryconceptsinc.com/new_1_popup.htm
; Clara Carlsson and Johan Rasmusson,
«Control and Synergies in the Outsourced Supply Chain: Recommendations for How to Improve and Organize Tetra Pak’s Supply Chain», Lund Institute of Technology, Industrial Management and Logistics, Lund University, Lund, Sweden, 17 января 2005 г.; Jon Bonne,
«Wine in a Box, One Serving at a Time», MSNBC, 19 апреля 2006 г., на сайте http://
www.msnbc.msn.com/id/12374800/
; Joel Stein, «New Wine in… Uh, Juice Boxes», Time,
30 августа 2007 г.; Finn Hjort Christensen and Torben Vilsgaard, «Churning Out Cold
Treats», Asia Food Journal, 1 августа 2008 г., «The History of an Idea», Tetra Pak, февраль
2009 г., сайт http://www.tetrapak.com/Document%20Bank/About_tetrapak/the_history_of_an
%20_idea.pdf
; «MJR Media Crafts a Striking Vendange Wine Rendering on Tetra Pak’s Aseptic Prisma?» Package Design, апрель 2009 г.; Kelly Kass, «Tetra Pak Gives Employees a Programme To LiVE For», Simply Commiunicate website, 17 сентября 2009 г., сайт http://www.simply-graph-definition>
communicate.com/news/tetrapak-gives-employees-programme-live
; «All That Is Fluid Becomes Solid», Meijling.net, сайт http://meijling.net/fluid_solid.html
; «Tetra Pak Expands Support for School Milk Programmes Around the World», пресс-релиз компании, 29 сентября 2009 г.;
«Turnaround at Tetra Pak Converting Technologies (CT)», Dilipnaidu’s Blog, 21 марта 2010 г.;
сайт Tetra Pak http://www.tetrapak.com/Pages/default.aspx
.
6. The first Tetra Pak machine outside Europe (Первая упаковочная система Tetra Pak за пределами Европы): «Tetra Pak – Development in Brief», Tetra Pak, июнь 2008 г., сайт http:// graph-definition>
www.tetrapak.com/Document%20Bank/About_tetrapak/9704en.pdf
.
7. Chief among them is the early U.S. adoption of refrigerators (Самым важным фактором стало появление в американских домах холодильников): David Landes, The Unbound
Prometheus: Technological Change and Industrial Development in Western Europe from 1750 to the Present (Cambridge: Cambridge University Press, 1969), стр. 438–439.
8. For an example of how Tetra Pak’s unique design helps it enrich the backstory (В качестве примера того, каким образом уникальный дизайн компании Tetra Pak помогает ей обогащать закадровые характеристики своих клиентов): см. «Tetra Harmony Together With the Dairy Industry Chain», Frbiz.com, 4 декабря 2008 г.
9. One approach has been to seek a foothold (Была мысль искать точку опоры): см. «History of Soy Products», сайт Ассоциации соевой продукции Северной Америки http:// graph-definition>
www.soyfoods.org/products/history-of-soy-products
.
10. Soon thereafter, Kate Murphy, a New York Times reporter (Вскоре после этого Кейт
Мерфи, репортер New York Times, провела свой собственный эксперимент): Kate Murphy,
«Thinking Outside the Can: A Fresh Look at Food in a Box», New York Times, 14 марта 2004 г.
11. Matthew Cain, region sales director for wine importer Kermit Lynch (Мэтью Кейн, региональный коммерческий директор импортера вин Kermit Lynch): см. «Yellow + Blue Make Green: A New Organic Malbec in TetraPak», Dr. Vino’s Wine Blog, 21 апреля 2008 г., сайт http:// graph-definition>
www.drvino.com/2008/04/21/yellow-blue-make-green-a-new-organic-malbec-in-tetrapak/
.
12. In fact, for a time, Tetra Pak and other companies came under attack (На самом деле на протяжении некоторого времени Tetra Pak и другие компании находились под натиском): Dennis Jonsson and Warren Tyler, «Thinking Out of the Box: Competitors Join Forces To Save an Industry», The Chief Executive, июнь 1997 г.
Глава 4. Пусковой механизм
1. Источники для истории Netflix: интервью автора (8 марта 2010 г. и 11 января
2011 г.) со Стивом Суэзи из компании Netflix. Другие источники: Jim Cook, «Five Customer Focused Lessons from the Netflix Startup Story», Allbusiness, 25 июля 2006 г., на сайте http://www.allbusiness.com/operations/3878629–1.html
; «Reference Guide on Our Freedom Responsibility Culture» [«The Netflix Culture Pack»], презентация слайдов, Netflix, 2009, на сайте http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
; Christopher Borrelli, «How Netflix Gets Your Movies to Your Mailbox So Fast», Chicagotribune.com
, 4 августа 2009 г.; Daniel Roth, «Netflix Inside», Wired, октябрь 2009 г.; «An Evening With Reed Hastings, in Conversation With Michael Eisner», видео, 25 февраля 2010 г., на сайте http://www.youtube.com/watch? graph-definition>
v=gKba6FWYSz4
.
2. Netflix worked on designing a unique, ingenious envelope (Netflix начала двигаться в направлении разработки уникального и неординарного конверта): G. Pascal Zachary,
«The Evolution of the Netflix Envelope», Business 2.0, 21 апреля 2006 г., на сайте http://
money.cnn.com/2006/04/20/technology/business2_netflixgallery/index.htm
.
3. The consumer review website Gozmodo analyzed the changes (сайт Gizmodo, где публикуются отзывы потребителей, проанализировал все изменения и сделал заключение ): Jason Chen, «Blockbuster Gimps Total Access Plan, Now Only 5 Free Exchanges a Month, $1.99 Each After», Gizmodo, 27 июля 2007 г., на сайте http://gizmodo.com/#!283286/blockbuster-gimps- graph-definition>
total-access-plan-now-only-5-free-exchanges-a-month-199-each-after
4. Источники для истории Nespresso: интервью автора (9 февраля 2011 г.) с бывшим СЕО Nespresso Хенком Квакманом и СЕО Ричардом Жирардо. Другие источники: Thyra Porter, «Nespresso’s Caffe Battle», Business and Industry, 9 февраля 1998 г.; Joyce Miller, Innovation and Renovation: The Nespresso Story (Lausanne, Switzerland: International Institute for Management Development, 2000); Reg Butler, «The Nespresso Route to a Perfect Espresso», Tea Coffee Trade Journal, 20 мая 2000 г.; Richard Tomlinson, «Can Nestlй Be The Very Best?» Fortune, 13 ноября 2000 г.; «Planet Nestlй… and the Seven Commandments You Need To Observe To Live There», Facts, 12 мая 2004 г.; Jennifer White, «Something’s Brewing», Business and Industry, 21 марта 2005 г.; Jennifer White, «Pouring It On», Business and Industry,
9 октября 2006 г.; Edouard Tintignac, Nespresso, What Else? Nespresso’s Customer Profile and Behavior (Geneva, Switzerland, IFM University, 2007), на сайте http://www.zamaros.net/ graph-definition>
Nespresso_What_Else.pdf
; Rob Sharp, «The Cult of Nespresso», The Independent, 4 октября
2007 г.; John Gapper, «Lessons from Nestlй’s Coffee Break», Financial Times, 2 января 2008 г.; Matthew Saltmarsh, «A Cup of Coffee, Enriched by Lifestyle», New York Times, 20 февраля
2009 г.; Viviane Menйtrey, «Jean-Paul Gaillard: „I Do Not Copy, I Innovate“», Le Matin, 14 марта
2010 г.; Christina Passariello, «Nestlй Stakes Its Grounds In a European Coffee War», Wall Street
Journal, 28 апреля 2010 г.
5. Thanks to features like these, even the most demanding (Благодаря таким свойствам даже самые искушенные любители эспрессо): комментарии из интервью с пользователями Оливера Ваймана.
6. Gaillard took a deep breath and declared the Nespresso Club open for business (Гайяр сделал глубокий вдох и объявил о начале деятельности Клуба Nespresso): данные по регистрации взяты из источника: Luca D. Majer, «Clooney’s Clones», Foodservice.com, 2 апреля
2010 г.
7. In a survey of French Nespresso customers (В ходе опроса французских покупателей):
интервью с потребителями Оливера Ваймана.
Глава 5. Траектория
1. Источники для истории Netflix Prize: Dan Frommer, «No Winner Yet in Netflix
$1 Million Coding Contest», Silicon Valley Insider, 10 декабря 2008 г.; Jordan Ellenberg, «This Psychologist Might Outsmart the Math Brains Competing for the Netflix Prize», Wired, 25 февраля 2008 г.; Steve Lohr, «A $1 Million Research Bargain for Netflix, and Maybe a Model for Others», New York Times, 22 сентября 2009 г.; Farhad Manjoo, «The Netflix Prize Was Brilliant», Slate, 22 сентября 2009 г.; «Netflix Prize: Top Eight Facts», Telegraph.co.uk
, 22 сентября 2009 г.; Eliot Van Buskirk, «How the Netflix Prize Was Won», Wired.com
, 22 сентября 2009 г.; Stephen Baker, «Netflix Isn’t Done Mining Consumer Data», MSNBC.com
, 22 сентября 2009 г.; Ian Paul, «Netflix Prize 2: What You Need To Know», Network World, 23 сентября 2009 г.; Michael V. Copeland, «Tapping Tech’s Beautiful Minds», Fortune, 12 октября 2009 г.
2. Novelist and social critic Aldous Huxley (У романиста и социального критика Олдоса
Хаксли): цитата из Island (New York: Harper Perennial, 2009), глава 9.
3. Источники для истории Teach for America: интервью автора с членами команды TFA Амандой Крафт (8 июля 2010 г.), Элиссой Клапп (13 августа 2010 г.) и Лорен ЛеВин (16 февраля 2011 г.), а также с членами преподавательского корпуса Юной Ким, Паркером Райде-ром-Лонгмейдом и Пилар Ландон (15 февраля 2011 г.). Другие источники: Wendy Kopp, One Day, All Children… (New York: Public Affairs, 2001); Adam Bryant, «Charisma? To Her, It’s Overrated», New York Times, 5 июля 2009 г.; Steven Farr, Teaching As Leadership: The Highly Effective Teacher’s Guide to Closing the Achievement Gap (San Francisco: Jossey-Bass, 2010);
«Eight Questions for Wendy Kopp», The Economist, 3 апреля 2010 г.; Brendan Lowe, «Mind the Gap», Good, 2 июля 2010 г.; Naomi Schaefer Riley, «What They’re Doing After Harvard», Wall Street Journal, 10 июля 2010 г.; Michael Winerip, «A Chosen Few Are Teaching for America», New York Times, 11 июля 2010 г.; Dana Goldstein, «Does Teach for America Work?» Daily Beast,
25 января 2011 г.; Teach for America website, online at http://www.teachforamerica.org/
.
4. Journalist Amanda Ripley has tracked TFA’s largely unprecedented research (Журналистка Аманда Рипли решила проанализировать, по большому счету, беспрецедентное исследование): Amanda Ripley, «What Makes a Great Teacher?» The Atlantic, январь/февраль
2010 г.
5. Источники для истории Pret а Manger: интервью автора с менеджером магазина Pret Трейси Джинджелл (16 июля 2010 г.). Другие источники: Jamie Doward, «Between a Big Mac and a Hard Place», The Guardian [UK], 4 февраля 2001 г.; Christian Broughton,
«Bread Winners», The Independent, 29 февраля 2004 г.; Todd Benjamin, «Julian Metcalfe: A Hunger for Success», CNN, 28 ноября 2005 г., online at http://www.cnn.com/2005/ graph-definition>
BUSINESS/11/25/boardroom.metcalfe/
; Sonia Kolesnikov-Jessop, «Spotlight: Julian Metcalfe, founder of Pret A Manger», International Herald Tribune, 26 января 2007 г.; Neil Gerrard,
«The Rise of the Healthy Fast-Casual Chains», Caterersearch.com
, 2 сентября 2010 г., на сайте http://www.caterersearch.com/Articles/2010/09/02/334899/the-rise-of-the-healthy-fast- graph-definition>
casual-chains.htm
; Rebecca Smithers, «Pret a Manger Chief Is Stacking Up Healthy Profits in Lean Times», The Guardian [UK], 8 октября 2010 г.
6. No two Pret outlets are precisely the same (Едва ли вы найдете два идентичных кафе
Pret): описание члена исследовательской команды Оливера Ваймана.
7. The other day, our friend James made his first visit to Pret (На днях наш друг Джеймс впервые посетил Pret): Account provided by John Mahaney, our editor at Crown Business.
8. So in June, 2009, after Julian Metcalfe saw the documentary film (Поэтому в июне 2009 г., после того, как Джулиан Меткальф посмотрел документальный фильм): Christopher Leake, «End of the Line for the Pret Tuna Sandwich», Mail Online, 6 июня 2009 г.
9. Iп every Pret store уои ‘ll fiпd а Ьох with cards that read (В ка:ждой бутербродной Pret стоит коробка с подписанными карточками следующего содер:жания ): Coachbarrow Ьlog,
14 июня 2010 г., на сайте http://www.coachbarrow.com/Ьlog/2010/06/14/pret-a-manger-2/
.
1О. Iп Aиgиst, 2009, М etcalfe received а toпgиe-iп-cheek letter (В августе 2009 года Мет кальф получил издевательское письмо): см. Jon Swaine, «Man invoices Pret А Manger and ЕАТ for time spent waiting in shops», The Telegraph, 27 августа 2009 г.
Глава 6. Вариативность
1. Источники для истории о «проекте текучки» аудитории оркестра: интервью автора с Партой Боус (21 января 2010 г.) и Ким Нолтеми (10 февраля 2010 г.) из Бостонского симфонического оркестра, а также с Джесси Роузен из Лиги американских оркестров (1 февраля 2010 г.). Другие источники: Maureen Dezell and Geoff Edgers, «They Can Also Conduct Business: It’s a Bad Time for American Orchestras But BSO Inc. Is Thriving», Boston Globe,
10 августа 2003 г.; Alan S. Brown and John Bare, «Bridging the Gap: Orchestras and Classical Music Listeners», The John S. and James L. Knight Foundation, июнь 2003; Martin Kon, «Custom Churn: Stop It Before It Starts», Mercer Management Journal 17, июнь 2004; Ed Cambron,
«Creating an Environment for Exploration», Engaging Art blog, 19 июня 2007 г., на сайте http:// graph-definition>
www.artsjournal.com/league/2007/06/creating_an_environment_for_ex.html
. «Audience Growth Initiative: Summary», сайт Оливера Ваймана, 2009 г., на сайте http://www.oliverwyman.com/ graph-definition>
ow/9673.htm
; «Opening to a Packed House», сайт Оливера Ваймана, 2009, на сайте http:// graph-definition>
www.oliverwyman.com/ow/9034.htm
; Rebecca Winzenried, «Into Thin Air», Symphony, январь-февраль 2009 г.; Rebecca Winzenried, «The Price Is Right», Symphony, январь-февраль 2010 г.
2. Источники для истории о театре Seattle Opera: интервью автора с СЕО Спейтом Дженкинсом и с членами команды Джонатаном Дином, Сенекой Гарбером, Ребеккой Чого и Райаном Кочелом (4 февраля 2010 г.), а также с концертмейстером Вирой Сливотски (25 января 2010 г.). См. сайт оперного театра в Сиэтле http://www.seattleopera.org/
.
3. Источники для истории о «магазине на углу»: интервью автора с Марком Симоняном, Дейлом Щебловски, Кэрол Штольц, Джейн Доусон и Джо Скендериан.
4. Источники для истории о Eurostar: информация из анализа Оливера Ваймана. Другие источники: Paul Mungo, «Why Eurostar Has Failed To Make the Grade», Daily Mail, 19 августа
2002 г.; Andrew Davidson, «The Friendly Controller», Sunday Times [London], 11 января 2004 г.; Michael Harrison, «Richard Brown Chief Executive of Eurostar», The Independent, 16 апреля
2005 г.; Katie Silvester, «Richard Brown, Chief Executive of Eurostar», Rail Professional, февраль
2008 г.; Andrew Cave, «Eurostar Feeding on Hunger for Travel», The Telegraph, 12 апреля 2009 г.; Dan Milmo, «Eurostar Faces Rivals for Cross-Channel Route», The Guardian [UK], 8 июня
2009 г.; Karl West, «Rail Chief Has the Inside Track on His Rivals», Daily Mail, 23 июля 2009 г.; Alex Carlilse, «Richard Brown Eurostar’s Debyshire Resident Chief Executive», Derbyshire Life,
12 марта 2010 г.
5. British paranoia on this theme actually persisted well beyond the Victorian era (Паранойя британцев по этому поводу на самом деле простиралась далеко за пределы Викторианской эпохи): история взята из источника: David Ogilvy, Confessions of an Advertising Man (London: Southbank Publishing, 2009), стр. XX.
6. Journalist Andrew Martin experienced the first celebratory run (После первой торже-ственной поездки журналист Эндрю Мартин воскликнул): Andrew Martin, «St Pancras Is a Start, But It Takes More To Stop Us Flying», The Independent, 18 ноября 2007 г.
Глава 7. Выход на рынок
1. Источники для истории о Honda Insight: «Long-Term Test: 2000 Honda Insight», Edmunds Inside Line, 1 января 1999 г., на сайте http://www.insideline.com/honda/insight/2000/ graph-definition>
long-term-test-2000-honda-insight.html#article_pagination_top_0
; Phil Patton, «Once Frumpy, Green Cars Start Showing Some Flash», New York Times, 15 июля 2007 г.
2. Источники для истории о Tesco: TK.
3. In their 2003 article «Delusions of Success (В 2003 году Дэн Ловалло и Дэниел Канеман в своей статье «Иллюзия успеха» (Delusions of Success)): Dan Lovallo and Daniel Kahneman,
«Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions», Harvard Business
Review, июль 2003 г.
4. One technique that can be helpful when organizing a launch effort (Одна из технологий, которая лежит в основе усилий по выпуску продукции на рынок): See Gary Klein, «Performing a Project Premortem», Harvard Business Review, сентябрь 2007 г.
5. Источники для истории о Toyota Prius: интервью автора с предствителем руководства компании Toyota Такеши Учиямада (26 сентября 2006 г.) Другие источники: James B. Treece,
«Prius Got Top Support», Automotive News, 23 февраля 1998 г.; Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama, and Otto Scharmer, «Building Ba to Enhance Knowledge Creation and Innovation at Large Firms», июнь 2001 г., на сайте http://www.dialogonleadership.org/Nonaka_et_al.html
; Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles From the World’s Greatest Manufacturer (New York: McGraw-Hill, 2003); Peter Fairley, «Hybrids’ Rising Sun», MIT Technology Review, 1 April 2004; James Mackintosh, «Cost cuts are key to success of the Prius», Financial Times, 16 июня 2005 г., стр. 28; Chester Dawson, «Why Hybrids „Are Here to Stay“», Business Week Online, 20 июня
2005 г., на сайте http://www.businessweek.com/print/magazine.content/05_25/b3938029.htm?
chan=gl
; Chester Dawson, «Takehisa Yaegashi: Proud Papa Of The Prius», Business Week,
20 июня 2005 г.; David Welch, «What Makes a Hybrid Hot», Business Week, 14 ноября 2005 г.; Alex Taylor III, «The Birth of the Prius», Fortune, 24 февраля 2006 г.
6. Developing his first movie on a stingy budget (При создании своего первого фильма со скудным бюджетом): см. Pauline Kael, «Raising Kane», in The Citizen Kane Book (Boston: Atlantic Monthly Press, 1971), стр. 53–54.
7. The day after the tragic launch-pad fire in January, 1967 (На следующий день после трагического пожара на стартовой платформе в январе 1967 года): см. Gene Franz, Failure graph-definition>
Is Not an Option: Mission Control from Mercury to Apollo 13 and Beyond
(New York: Simon and Schuster, 2000).
Глава 8. Портфолио
1. Источники для истории Pixar: интервью автора с бывшим членом команды Pixar Лицци Вайнберг (3 ноября 2010 г.). Другие источники: Karen Paik, To Infinity and Beyond! The Story of Pixar Animation Studios (San Francisco: Chronicle Books, 2007).
2. Screenwriter William Goldman, after decades observing (Сценарист Уильям Голдман, многие десятилетия наблюдая за тем, как в Голливуде создаются кассовые фильмы): William Goldman, Adventures in the Screen Trade: A Personal View of Hollywood and Screenwriting (New York: Warner Books, 1983).
3. Perhaps John Lasseter’s enthusiasm for honoring contributions (Возможно, энтузиазм Джона Лассетера касательно поощрения вкладов каждого члена команды): см. Alex Ben Block, «Animator John Lasseter Making Disney a Top Draw», Hollywood Reporter, 23 октября
2008 г.
4. By practicing these principles (Следуя этим принципам): Box office data in Pixar blockbuster chart from www.boxofficemojo.com
.
5. Источники для истории Merck: TK
6. As a result of Vagelos’s innovative portfolio management system (В результате новаторской системы управления портфолио, изобретенной Вейджелосом): данные в карте блокбастеров Merck от Drugs@FDA.
7. Источники для истории Kleiner Perkins Caufield Byers: Roger Taylor, «Shaping the Future With Nothing But Ideas», Financial Times, 19 июля 1999 г.; Rodes Fishburne and Michael S. Malone, «Founding Funders: Two Venerable VCs Talk About Then and Now», Forbes ASAP, 29 мая 2000 г.; Katherine Campbell, «Venture Capital: Entry Is by Invitation Only», Financial Times, 13 сентября 2000 г.; Laura Rich, «Investment Eneginesin Search of Their Next Moves», New York Times, 3 мая 2004 г.; «QA with Kleiner Perkins Caufield Byers», Silicon Beat, San Jose Mercury News, 13 ноября 2004 г., на сайте http://www.siliconbeat.com/ graph-definition>
entries/2004/11/13/qa_with_kleiner_perkins_caufield_byers.html
; Jim Carlton, «Kleiner’s Green Investment Machine», Wall Street Journal, 14 декабря 2006 г.; Jon Gertner, «Capitalism to the Rescue», New York Times Magazine, 5 октября 2008 г.
8. In this strange parallel universe (В этой странной параллельной вселенной): список компаний в карте блокбастеров Kleiner Perkins взят с сайта http://www.kpcb.com
.
Глава 9. Пламя разгорается из искры
1. Источники для истории о транзисторе: Michael Riordan and Lillian Hoddeson, Crystal
Fire: The Invention of the Transistor and Birth of the Information Age
(New York, W. W. Norton,
1998).
2. Источники для истории о Nokia 1100: Sascha Segan, «Nokia 1100» (Review), Pcmag.com, 31 марта 2006 г., на сайте http://www.pcmag.com/print_article2/0,1217,a
%253D174758,00.asp
; Kevin Sullivan, «For India’s Traditional Fishermen, Cellphones Deliver a Sea Change», Washington Post, 15 октября 2006 г.; Jack Ewing, «How Nokia Users Drive Innovation», Business Week, 30 апреля 2008 г.; Sanjay Gandhi, Surabhi Mittal, and Gaurav Tripathi, «The Impact of Mobiles on Agricultural Productivity», Moving the Debate Forward Policy Paper Series, Vodafone Group, январь 2009 г.; Eric Bellman, «Rural India Snaps Up Mobile Phones», Wall Street Journal, 9 февраля 2009 г.; «OPK, Indiana Jones and
4.6 billion other people», Nokia Coversations (corporate blog), 8 января 2010 г., на сайте http://
conversations.nokia.com/2010/01/08/opk-indiana-jones-and-4–6-billion-other-people/
.
3. Источники для истории о DARPA: Steven LeVine, «Can the Military Find the Answer to Alternative Energy?» Business Week, 23 июля 2009 г.; Duncan Graham-Rowe
, «Fifty Years of DARPA: A Surprising History», New Scientist, 15 мая 2009 г.; John Markoff, «Pentagon Redirects its Research Dollars», New York Times, 2 апреля 2005 г.
4. Источники для истории о Xerox PARC: www.parc.com
.
5. Источники для истории о лаборатории RCA Labs: Kenyan Kilbon, Pioneering in Electronics: A Short History of the Origins and Growth of RCA Laboratories, Radio Corporation of America, 1919 to 1964, David Sarnoff Library, на сайте http://www.davidsarnoff.org/kil.html
; Ross Basset, To the Digital Age: Research Labs, Startup Companies, and the Rise of MOS Technology (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2002).
6. Источники для истории об Исследовательском институте Honda: «All too human: Honda’s walking, talking robot, Asimo, leads automaker into uncharted territory», Automotive News, 28 января 2002 г.; «Art and Science of Crash Survival», The Globe and Mail, 25 октября
2005 г.; «Inside Honda’s Brain», Forbes, 7 марта 2008 г.; «Honda’s New CEO Is Also Chief Innovator», Business Week, 27 июля 2009 г.; «Researchers Given Freedom to Explore», Nikkei Weekly, 16 сентября 2003 г.; «Pragmatic Path To Globalization; Honda’s Maverick Culture», Nikkei Report, 2 апреля 2009 г.; «Interview with Masato Hirose – „Falling down, getting up, and walking on“», TechOn, 2001; «Honda RD Facility To Study Future Auto Power Systems», Nikkei Report, 14 января 2004 г.; «Trumpets vs. Crumpets In a Robot Duel», New York Times,
9 марта 2008 г.
7. Источники для истории о MIT Media Lab: интервью автора (2 марта 2010 г.) с Фрэн-ком Моссом, Таней Джиоваччини, Джоном Муром, Райаном Чином, Алекс (Сэнди) Пент-ланд, Деб Рой, Тодом Мачовером, Синтией Бризил. Другие источники: Media Lab 25th Anniversary celebration, 15 октября 2010 г.; сайт Media Lab www.media.mit.edu
.
8. Источники для истории о лаборатории SRI International: интервью автора (9 декабря
2009 г.) с Дугом Киттлаусом, СЕО; Норманом Винарски, вице-президентом по венчур-ным проектам, лицензированию и стратегическим программам; Биллом Марком, вице-президентом по информационным и компьютерным наукам; Алисой Резник, вице-прези- дентом по корпоративным и маркетинговым коммуникациям; Томом Лоу, директором по медицинскому оборудованию и роботехническим программам; Харшей Прахлад, инжене-ром-исследователем; Кристин Прекода, директором по речевым технологиям и исследовательской лаборатории; Дугом Беркоу, директором по развитию бизнеса. Другие источники: SRI International Corporate Overview Packet, National Science Foundation, Division of Science
Resources Statistics; Pollack, Andrew, «Three Universities Join Researcher То Develop Drugs», New York Times, 31 июля 2003 г.; «What Your Phone Might Do for You Two Years From Now», New York Times, ноябрь 2009 г.
2
ТЕЛЕГРАМКанал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками
Книжный Вестник
Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)
Поиск книг
Свежие любовные романы в удобных форматах
Любовные романы
О психологии, саморазвитии и личностном росте
Саморазвитие
Детективы и триллеры, все новинки
Детективы
Фантастика и фэнтези, все новинки
Фантастика
Отборные классические книги
Классика
ВКОНТАКТЕБиблиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории
Любовные романы
Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров
Фантастика
Самые популярные книги в формате фб2
Топ фб2
книги