Управление спросом

на руке Укита, был иным. Его светло-серый фон украшали аккуратные ряды черных шеро-ховатых иероглифов кандзи – никаких бликов и никаких сложностей в прочтении. Когда Укита поднес устройство к окну, где его озарили утренние лучи токийского солнца, издатели были шокированы неизменностью изображения на экране – в отличие от ноутбуков и мобильных телефонов, на которых при прямом попадании солнечных лучей невозможно было что-либо прочитать. На первый взгляд могло показаться, что вы смотрите на чернила на бумаге, а никак не на электронный экран.

«Знакомьтесь, это Libriй, – с гордостью подытожил Укита. (Он услышал и записал это слово в Испании, как будто бы знал, что в дальнейшем оно может ему пригодиться.) – Однажды миллионы людей будут читать все, что вы публикуете, на таком вот устройстве».

Пока ошеломленные издатели переглядывались, Укита начал объяснять технологию, лежащую в основе ридера Libriй. Впервые он увидел подобный экран, когда один из его друзей решил поделиться секретом: «Я только что встретил американца по фамилии Уилкокс, и у него была вещица, на которую, как мне кажется, тебе следовало бы взглянуть». Уже на следующий день у Укита была назначена встреча в гостиничном номере с Руссом Уилкоксом (СЕО компании E Ink), и он был одним из первых руководителей высшего звена, кому посчастливилось увидеть последнюю версию «микрокапсульного» дисплея – уникальной технологии компании.

Укита был в восторге. Более 10 лет, с тех пор как в далеком 1992 г. с треском провалилась попытка создать спрос на информационный аппарат под названием Data Discman, он искал способ сделать экран более пригодным для чтения. И вот он его нашел. Укита и Уилкокс быстро обсудили сделку, согласно которой Sony становилась первой компанией, которая могла использовать технологию E Ink для производства своего электронного ридера. Месяцы командной работы между E Ink и инженерами Sony привели к появлению модели, которая сейчас в конференц-зале передавалась из рук в руки.

«Libriй – простое в использовании, компактное и удобное устройство, – объяснил Укита собравшимся издателям. – В его памяти может храниться вплоть до 500 книг. Контент защищен, поэтому никто не сможет нарушить авторские права правообладателя. И все устройство, включая батарею, весит всего лишь 300 г. В то время как одна публикуемая вами книга весит в среднем 309 г. Наше устройство легче!»

«За ним будущее, – заявил он, постукивая по экрану. – И Sony хочет, чтобы именно вы стали нашими партнерами в создании этого будущего. И партнерами в получении прибыли».

В комнате воцарилось продолжительное молчание.

У издателей не было причин сомневаться в искренности того, что говорил Укита. Как раз наоборот: их отношение к Sony – это восхищение, граничащее с почитанием. Они знали, что ни одна другая компания в мире не могла похвастаться такими великими традициями технологических инноваций и создания спроса, как Sony. Если Укита-сан считал, что Sony была близка к тому, чтобы преобразить их индустрию до неузнаваемости, значит, они тоже в это верили.

И именно поэтому, когда молчание наконец было нарушено, все десять издателей рас-плылись в улыбке, с удовольствием и наперебой описывая свою последующую совместную работу с Sony над формированием нового рынка электронных книг, которые будут распро-страняться посредством Libriй.

Все они хорошо понимали, что сотрудничество с господином Укита и этой великой корпорацией, которую он представлял, является, возможно, их последним шансом приложить руку к электронной революции в книгоиздании, но они также понимали, отчаянно желая выйти победителями в схватке, что это их единственный шанс задушить эту революцию на корню.

*

На сегодняшний день одна из наиболее внушительных историй создания спроса – это бум электронных книг, которые по сей день продолжают преображать одну из самых ста-рейших мировых отраслей.

Устоявшийся мир книг, основанный Гутенбергом шесть столетий назад, пошатнулся. Тем не менее даже не все издатели знают истинную историю, ставшую подоплекой для создания такого взрывного спроса.

Большинство людей приписывают невероятный успех Amazon Kindle технологии E Ink, встроенной в его четкий удобочитаемый экран с высоким разрешением. Но если преимущества E Ink могут объяснить успех Kindle, то как понять, что же поизошло с Sony Libriй? Основанное на той же технологии E Ink, данное устройство было с помпой запущено на динамичном японском книжном рынке за три года до появления Kindle, но… к сожалению, его история закончилась трагически, так толком и не успев начаться.

Как и всегда, разгадка тайны спроса – в аномалии, которая, на первый взгляд, попросту нелогична и лишена всякого смысла.

Истинное объяснение триумфального шествия Kindle не касается технологии E Ink, здесь важно то, что не сразу заметишь невооруженным глазом, а именно – элементы «за экраном устройства», благодаря которым Kindle превратился в чрезвычайно привлекательный продукт, в то время как практически его «брат-близнец» сумел сгенерировать в Японии нулевой спрос (в основном, конечно, виноваты диверсионные улыбки, которыми вооружи-лись те 10 японских издателей после судьбоносной встречи с Укита-сан).

Такие «заэкранные» элементы, которые трудно заметить, но которые незаменимы для создания спроса, представляют собой закадровые характеристики создания продукта. Задумайтесь о последней кинокартине, которую вы посмотрели и которая вас впечатлила. Ваше внимание было приковано к тому, что показывали на экране: харизматичные актеры, захватывающие повороты сюжета, великолепное зрелище. Как бы там ни было, посвященные люди знают, что истинный секрет мощного воздействия фильма зачастую заключается в деталях закадровых характеристик, о существовании которых зрители могут только дога-дываться, всматриваясь в прокручиваемые в конце фильма титры с сотнями специалистов, чьи роли, мягко скажем, загадочны («мастер по спецэффектам» и «специалист по звуковым эффектам», «звукооператоры» и «монтажеры дубляжа», «светотехники», и «костюмеры», и «первые помощники светотехника»), но именно они придают фильму особый колорит, звучание, текстуру, ритм и драйв. Без них, как и без закадровых характеристик, героями которых они являются, более «видимые» заслуги таких звезд мирового уровня, как Джулия Робертс и Джеймс Кэмерон, остались бы незамеченными.

Кроме того, именно те характеристики, которые, очевидно, остаются за кадром и о которых не трубят во все трубы, делают устройство Kindle таким привлекательным, в то время как неспособность Sony продвинуть на рынок похожие захватывающие характеристики за экраном Libriй привела к грандиозному провалу спроса на продукт.

Сложно не заметить красноречивую закономерность, красной нитью проходящую практически через каждую историю спроса, – важно то, чего мы не видим.

*

Как и многие другие истории о технологических инновациях, включая историю изобретения компьютерной мыши и графического интерфейса пользователя, история Kindle началась в 1970-х гг. в легендарном исследовательском центре компании Xerox в Пало-

Альто (PARC). Николас Шеридон, исследователь центра PARC, был очень огорчен туск-лым и неудобным для чтения дисплеем с низкой контрастностью, который на тот момент использовался в компьютерах, и поэтому посвятил 18 месяцев поискам альтернативы опытным путем. Как-то в 1973 г. ему в голову пришла идея создания устройства (он назвал его Gyricon), в котором использовались бы облаченные в жидкость микроскопические шарики для создания различимых и немерцающих изображений с высокой контрастностью.

Это был технологический прорыв, который в конечном итоге должен был привести к созданию электронного ридера. Но компанию Xerox изобретение Шеридона не впечатлило. Конечно, мы могли бы списать такой поступок на управленческую близорукость, но суть не в этом: ни одна новая технология сама по себе не может напрямую привести к созданию спроса. Очень часто инновации и спрос соединяются окольными путями, а не напрямую, в зависимости от счастливой случайности, удачи, проницательности, настойчивости и удачного сочетания различных и на первый взгляд несвязанных обстоятельств – включая потенциальное обнародование и использование элементов закадровых характеристик, которые, собственно, и открывают секретную дверь спроса.

В середине 1970-х гг. обстоятельства, которые должны были быть за кадром успеха электронного ридера на рынке, были еще перспективой далекого будущего.

Огромный шаг в сторону практического применения технологии был сделан в середине 1990-х гг. Джозефом Якобсоном, молодым физиком в медийной лаборатории MIT, а также парочкой научных сотрудников: Джей-Ди Альбертом и Барреттом Комиски.

Якобсон, ненасытный книголюб, уже давно был заинтригован идеей создания электронной книги – устройства, которое ему было бы так же удобно и приятно читать, как и обычную печатную книгу, имея при этом возможность бесконечно менять тексты и кар-тинки. В 1996 г. он попросил Альберта и Комиски поэкспериментировать с подходом Шеридона. Уже к 1997 г. концепция была достаточно хорошо разработана, чтобы лечь в основу новой компании. Так появилась E Ink. Ее сооснователями стали Якобсон, Альберт и Комиски, а также Русс Уилкокс, только что окончивший Гарвардскую школу бизнеса, и Джером Рубин, бывший президент компании Lexis-Nexis. Новообразованная компания E Ink начала разрабатывать прототипы электронных дисплеев, которые было бы так же легко читать, как и бумажные страницы.

С самого начала базовая технология компании E Ink была чрезвычайно многообещаю-щей, поэтому компании удалось привлечь 150 млн долларов. инвестиций в качестве старто-вого капитала от таких компаний, как Intel, Motorola, Philips и Hearst Interactive Media. Но на извилистом пути от инновации к спросу, как оказалось, было намного больше поворотов судьбы, чем ожидалось.

Как говорится, задним умом всякий крепок, и СЕО компании E Ink Русс Уилкокс сейчас отчетливо понимает всю наивность, с которой он и его коллеги подошли к процессу:

«Мы считали, что, скорее всего, потратим не менее двух лет на изобретение, которое станет мечтой миллионов. И если говорить о создании вещи, радующей взгляд, то мы, безусловно, ее создали. Но с самого начала мы упустили из виду факт, что нам может понадобится еще столько же времени, чтобы красивое устройство стало еще и долговечным, т. е. способным пронести свою привлекательность сквозь время и обстоятельства.

Иными словами, мы должны были добиться стабильности и устойчивости. А потом потребовалось бы еще два года, чтобы научиться воспроизводить процесс производства нашего устройства, причем по разумной цене… Это очень сложная система, которая включает

в себя знания из области химии, материаловедения, электроники, оптики и инженерной механики».

К 2004 г. компания E Ink набрала обороты, приблизив к реальности видение Джо Якобсона об электронной книге, – тогда они стали ближе к мечте. Йошитака Укита из Sony получил лицензию на право использовать технологию E Ink для создания электронной книги Libriй, предназначенной для выхода на японский рынок. Благодаря гениальной разработке у компании E Ink, которая дышала на ладан, в тот год доходы взлетели до небес и появился шанс показать свою технологию тысячам потребителей.

Но магической нити, связывающей технологию и спрос, вновь не суждено было про-тянуться.

Важнейшим фактором, как уже годы спустя рассказал нам Укита, стал характер поддержки, которую обеспечило японское книгоиздательство электронной книге Libriй. Принимая во внимание репутацию Sony как гениального создателя и торговца электронными продуктами, издатели предположили, что Libriй знаменовала начало конца для бумажного книгопечатания, и изначально возненавидели эту идею. Боясь утратить контроль над собственной продукцией, а также опасаясь, что от них со временем избавятся как от ненужных посредников, издатели решили, что им необходимо бороться с электронной книгой всеми возможными средствами, и сделали это, как водится, в типичной для японцев уклончивой манере – они решили избавиться от продукта, поддержав его.

Когда Укита встречался с издателями, те были настроены весьма положительно, вос-хваляли технологию и поздравляли Sony с большой удачей. Они обещали предоставить доступ к своим издательским библиотекам и даже предложили инвестировать средства в новый продукт. Складывалось ощущение, что Sony преуспела в создании мощного аль-янса, который готовился совершить величайший переворот в японском издательском деле.

Но в действительности издатели втихомолку договорились за спиной Sony, что сотрудничать будут только в той степени, которая потребуется для полной капитуляции Libriй. Каждый из 10 ведущих издателей согласился предоставить компании Sony доступ лишь к 100 книгам. Конечно, вам может показаться, что 1000 книг это много. Но зайдите в любой книжный магазин и отсчитайте это количество на полках, которые вас окружают. Вам станет понятно, что 1000 книг умещается примерно в одном углу традиционного книжного магазина или киоска – этого достаточно, чтобы примерно на 5 минут заинтриговать пользователя.

Помимо прочего, были и другие аспекты, которые играли Libriй явно не на руку: во-первых, для скачивания книги требовалось физическое подключение к компьютеру, а это было странно и неудобно, а во-вторых, права на использование электронной книги исте-кали почему-то через 60 дней. Но именно пассивная агрессия японских издателей нанесла последний сокрушительный удар. Устройство Sony отличалось отличным дизайном и выдающимися технологическими возможностями – но какая польза от электронного ридера, который предоставляет доступ лишь к небольшой горстке книг и сразу же отбирает его, предполагая, что вы способны за 60 дней прочесть всю библиотеку со скоростью метеора. Это было проклятье незавершенного продукта – фатальная ошибка «мира в один клик», обернувшаяся концом света для гениального с технической точки зрения устройства, созданного одной из величайших в мире компаний бытовой электроники.

Феноменальное устройство с роковыми закадровыми характеристиками подобно фильму, где с одной стороны звезды Голливуда, а с другой – абсурдные диалоги, некаче-ственный монтаж и убогие спецэффекты. Ни одному из таких фильмов не суждено блистать в лучах славы и софитов.

*

И наконец, мы вплотную подошли непосредственно к невероятному успеху Kindle –

35-летнему пути, который прошло устройство, чтобы однажды утром «проснуться знаме-нитым».

Должность СЕО в любой компании предполагает наличие у занимающего это кресло таких качеств, как недюжинный ум, широкая осведомленность и трудолюбие. Ими отличается и Джефф Безос – основатель Amazon. Но Безос обладает еще и некими особенными чертами, которые определенно отличают его, выделяя среди толпы создателей спроса.

Для начала, он неисправимо любопытен, когда речь идет о том, как работает та или иная вещь. Он одержим потребностями клиентов. Свою бизнес-стратегию Безос форму-лирует следующим образом: «Когда я сталкиваюсь с одной из сложнейших задач и, бегая по замкнутому кругу, не могу решить, что делать, то всегда пытаюсь превратить эту задачу в конкретную проблему с конкретным решением, спрашивая себя: „Что будет лучше для потребителя?“»

И это не пустословие. Все элементы Amazon – от кристально понятного дизайна сайта, простоты шопинга «в один клик» и безупречности предложений от тысяч других ритейлеров до ненавязчивости таких постоянно доступных опций, как отзывы клиентов и персонализированные рекомендации по использованию продукта, – разрабатывались с целью превратить потребительский опыт в легкое, приятное, полноценное путешествие по просторам интернета, которое приносит пользователю прежде всего удовольствие. Компания стремится доставить клиенту удовольствие даже несмотря на то, что такая позиция, казалось бы, вредит продажам. Типичный пример: понимая, что клиенты, у которых имеется огромная коллекция книг и компакт-дисков, иногда по ошибке заказывают уже имеющийся у них продукт, Amazon предупреждает их об этом прежде, чем они нажмут на кнопку «Подтвердить заказ». Безусловно, не делай они этого, книг продавалось бы больше, поэтому некоторые сотрудники не одобряют такую «честность», но Безос говорит: «Мы знаем, что такой подход радует клиента. Поэтому мы просто обязаны так поступать». В долгосрочной перспективе счастливые клиенты еще вернутся к Amazon.

Безос и его компания следовали данному подходу с самого начала, даже когда работали себе в убыток, поскольку казалось, что услуги, которые они предлагали потребителям, были вообще не созданы для получения прибыли. Этих принципов они придерживаются и сегодня – в результате компания занимает почетное 2-е место среди ритейлеров с самой высокой стоимостью (уступая лишь сети магазинов Walmart) и, безусловно, считается одним из самых прибыльных в мире предприятий.

Еще одно качество, свойственное Безосу, – его особая проницательность, которой одарены лишь избранные.

Еще в 2004 г. обычный читатель, посмотрев на электронную книгу Sony Libriй, ска-зал бы: «Ого, классное устройство. Интересно, его кто-нибудь купит?» Типичный торговец книгами, скорее всего, заважничал бы, фыркнув: «Видели мы ваши электронные книги – как приходят, так и уходят. Моим клиентам нравится чувство и запах настоящих книг». Их обоих можно понять.

Но Джефф Безос посмотрел на Libriй (вероятно, что впервые он увидел ридер на деловой конференции в руках у Джо Якобсона из E Ink) и сказал: «Мда… Это устройство может разрушить мой бизнес».

На самом деле это было не совсем так – читатель, ориентированный только на японские книги, получивший доступ к «библиотеке в аренду», которая располагает лишь 1000 книг, не представлял абсолютно никакой угрозы для Amazon. Но, проявив немного фантазии, Безос

уже мог нарисовать в своем воображении Libriй нового поколения. Это могло быть устройство с многоязычной поддержкой, беспроводным подключением к интернету (чтобы можно было приобретать книги практически мгновенно, вместо того чтобы скачивать их по отдельной компьютерной ссылке), а также доступом к огромному книжному магазину онлайн – такому, как у Amazon, например, или такому, как запущенный в 1997 г. интернет-магазин Barnes & Noble (от этой мысли Джефф Безос, конечно, слегка вздрагивал). По сути, в уме он уже представил электронную книгу, в которой бы удачно сочетались великолепная экранная технология дисплея и не менее гениальные «заэкранные» условия.

У такой электронной книги были все шансы совершить переворот в мире книгопечатания, устраняя все оставшиеся сложности, которые Amazon не сумела самостоятельно устранить. «У меня миллионы клиентов, которые счастливы, что мы доставляем им книги в течение 2 дней, – должно быть, подумал Безос. – А что если кто-то другой сможет доставлять им эти же книги за две минуты?»

Безос заказал 30 ридеров Libriй, чтобы его сотрудники могли покрутить этот девайс в руках, изучить, а возможно, даже разобрать и рассмотреть поближе. Не успел мир и глазом моргнуть, как Безос уже связался с руководством компании E Ink, чтобы спросить: «Каким образом мы могли бы объединить наши усилия, чтобы создать более совершенную электронную книгу для американского рынка?»

В каком-то смысле это был исключительно эксцентричный и совершенно непривыч-ный для Amazon проект. Компания Amazon не создавала электронные устройства, как Samsung, или компьютеры, как Apple, или телефоны и оборудование, как Nokia, – все эти компании были бы более логичными партнерами для E Ink. Но Безос делал то, что у него лучше всего получалось, – работал, отталкиваясь от потребительской матрицы сложностей, создавая новые формы спроса, вытекающие из этой матрицы, а затем спрашивал себя: «Что потребуется компании Amazon для удовлетворения этого спроса?» Если ответ прозвучал как

«Создать гениальную электронную книгу», то именно это компания Amazon и сделала.

Безос подошел к разработке продукта со всей присущей ему скрупулезностью. Когда компания успешна и быстро растет, очень сложно финансировать и управлять потенциально революционным продуктом или услугой в рамках господствующей корпоративной среды. Слишком большой риск внутренней конкуренции, финансового давления, предполагаемых угроз, посторонних гипотез, а также устоявшихся моделей поведения, способных искусно пустить проект под откос. Поэтому Безос поручил работу своей правой руке – Стиву Кес-селу – человеку, у которого не возникло бы проблем с регулированием пристального внимания людей, как внутри компании, так и за ее пределами, благодаря своей дальновидности и всем известной влиятельности. Безос назначил Кессела на новую должность (старший вице-президент по цифровым устройствам) и создал отдельное подразделение, назвав его

«Лабораторией-126».

Расположившись в технологическом сердце Купертино (во-первых, имеется доступ к лучшим калифорнийским умам, а во-вторых, подальше от давления штаб-квартиры в Сиэтле), «Лаборатория-126» находилась под ежедневным надзором Грегга Зера – вундер-кинда, прославившегося своей работой над проектами в Palm, Linux и Apple. Зер, в свою очередь, нанял целую группу выдающихся технологических гениев, и вместе они присту-пили к проектированию лучшего в мире электронного ридера, не забывая про «закадровые» характеристики, которые и подвели Libriй.

«Если кто-нибудь и попробует разрушить нашу бизнес-модель сетевого шопинга, –

решил Джефф Безос, – то только мы сами».

*

Тем временем Укита из компании Sony продолжал лелеять мечту об электронном ридере. Даже когда в «Лаборатории-126» уже вовсю кипела работа над новым устройством, Sony продолжала делать работу над ошибками Libriй. Новое устройство Sony Reader появилось на американском рынке в начале 2007 г. И хотя в Reader до сих пор отсутствует возможность беспроводного подключения к интернету, теперь он может похвастаться большим (15 см в диагонали) удобочитаемым экраном с улучшенной контрастностью в сравнении с Libriй. Дизайн кнопок был отлажен, и устройство удобно ложится в руку. Эксперты рассы-пались в комплиментах, отовсюду доносилось: «красивый», «выдающийся», «элегантный» и «великолепный».

В своем стремлении усовершенствовать печальную предысторию Libriй Sony провела тщательную работу с издателями, собрав привлекательный список книг, которые будут продаваться через сервис Connect – их фирменную версию онлайн-магазина Apple iTunes. Перед ними стояла только одна проблема: к моменту выхода Reader на рынок Connect уже практически отжил свой век, проиграв бой более сильному сопернику – iTunes. Конечный потребительский опыт и впечатления от шопинга, несмотря на улучшенную версию Libriй, были не самыми лучшими. Один обозреватель написал в 2007 г.:

«Несмотря на то, что в начале этого года Sony сдала позиции на рынке цифровой музыки, онлайн-магазин Connect продолжает жить и здравствовать, распространяя электронную литературу. Ну, или по крайней мере, если не здравствовать, то просто жить…

Sony заявляет, что ассортимент их магазина насчитывает около

20 000 книг и достаточно разнообразен, чтобы занять читателей. Магазин прост в использовании (если человек выносливый), здесь можно найти краткий обзор от Publishers Weekly, и пользователям доступно пространство, выделенное под комментарии.

К сожалению, место, отведенное под комментарии, практически пустует; даже такие известные книги, как „Фрикономика“ Стивена Левитта и Стивена Дабнера7, „Переломный момент“ Малкольма Гладуэлла8 и книга Стивена Кольбера „Я – Америка (и вы можете так же!)“9, до сих пор ни разу не были прокомментированы. В такие минуты Connect кажется призрачным городом с автоматами для продажи закусок: вы можете взять в автомате то, что хотите, но при этом следует понимать, что для пополнения запасов кока-колы требуются люди – а в городе нет ни души…»

Мы можем только предполагать, какой была бы история спроса, если бы Sony объединила усилия с такой глобальной книжной сетью, как Barnes & Noble, или Borders, или даже с одним из больших независимых книжных магазинов, как, скажем, Powell’s в Порт-ленде или Tattered Cover в Денвере, вместо того чтобы использовать свой собственный коммерческий сайт. Тогда Sony Reader, желательно оснащенный беспроводным соединением для загрузки контента и объединенный с онлайн-магазином книг, не уступающим по разме-

7 Издана на русском языке: Левитт С., Дабнер С. Фрикономика. Мнение экономиста-диссидента о неожиданных связях между событиями и явлениями. М.: Вильямс, 2007. Прим. перев.

8 Издана на русском языке: Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. М.: Вильямс, 2006. Прим. перев.

9 Stephen Colbert. I Am America (And So Can You!). Virgin Publishing, 2009. Прим. ред.

рам Amazon, скорее всего, вызвал бы прорыв плотины спроса, который хлынул бы мощным потоком, пока Amazon продолжала бы оттачивать свой новый продукт.

Но этого не произошло. Руководство Sony оказалось неспособным понять всю важность «закадровых» характеристик для будущего Reader, и это удивляет, учитывая неудач-ный опыт с Libriй, который также пострадал из-за неблагоприятных окружающих условий.

Условия, окружающие новый продукт Sony, конечно, были улучшены, но этого явно было недостаточно. Очередная глава «о близком промахе» была добавлена к затянувшейся саге об электронном ридере. Станет ли данная ситуация фатальным ударом для E Ink, который, возможно, положит конец поискам «Святого Грааля» электронного книгопечатания?

Нет! Ведь 10 месяцев спустя Amazon выпускает на рынок Kindle.

Если рассматривать его исключительно как устройство для чтения книг, то Kindle не предложит вам ничего такого, чего не было бы в Reader; на самом деле его можно назвать даже менее изощренным устройством по сравнению с гаджетом Sony. (Например, Kindle может похвастаться лишь четырьмя оттенками серого цвета, в то время как палитра Reader включает целых восемь.) Но ничья в сражении экранов на тот момент меркла по сравнению с тем, что оставалось за кадром.

Преимущества Kindle – это, в первую очередь, возможность беспроводного подключения к интернету для скачивания книг, что является очень важной составляющей, которой не оказалось в предыдущем электронном ридере. На самом деле не так уж сложно использовать USB-кабель, подсоединенный к персональному компьютеру. Но каждый лишний шаг, каждое новое ограничение и каждое дополнительное усилие, требуемое для выполнения той или иной задачи, – верные признаки непривлекательного продукта. Возможность отсоеди-нения от компьютера подарила пользователям Kindle свободу, а сам ридер наделила неким волшебством и привлекательностью.

Но еще больше потребителя привлекал бесподобный каталог Amazon с доступными для приобретения электронными книгами. У Джеффа Безоса, который более 10 лет создавал самый большой онлайн-магазин книг, за это время завязались деловые отношения практически с каждым влиятельным издателем, а представив на суд читателей в 2003 г. новую удивительную функцию «Загляните внутрь книги», он вышел на новый уровень оцифровки текстов. Не скупясь, Безос использовал все доступные ему преимущества, чтобы читатели электронных книг получали незабываемое впечатление. В день выхода Kindle на рынок читатель получал доступ к 88 000 электронных книг, включая практически все современные бестселлеры New York Times, и это почти в 4 раза более богатый выбор, чем смог предложить своим читателям Sony. И, что еще приятнее, любой пользователь, зарегистрированный на сайте Amazon, мог купить любую книгу «в один клик». Большинство книг сто-ило по 10 долларов – бросовая цена, если сравнивать с ходовой стоимостью дешевых изданий в мягкой обложке, не говоря уже про книги в твердом переплете. Кроме того, можно было подписаться на New York Times и другие периодические издания – так в мгновение ока Kindle стал удобной альтернативой ноутбуку для людей, которые следят за событиями в мире.

У Безоса, тем не менее, в рукаве был припрятан еще один козырь – постоянные отношения примерно с 65 миллионами клиентов, совершающих покупки по сети, включая несколько миллионов ярых любителей книг, чьи покупательские привычки (а также адреса электронной почты) были отлично известны Amazon. Если читателям, зашедшим в сетевой книжный магазин Sony, казалось, что они забрели скорее в «город привидений», пользователи Kindle сразу окунались в дружественную привычную обстановку, где рекомендуемые для прочтения книги соответствовали их предпочтениям, а оживленные рецензии читателей со схожими интересами моментально привлекали внимание.

Взгляните на Kindle – за серым экраном не видно ни беспроводного соединения, ни взаимоотношений между компанией Amazon и издателями, ни огромного и легкого в использовании сетевого книжного магазина, ни персонализированных рекомендаций книг. Но все эти элементы «закадровых» характеристик (хоть и невидимые, но обладающие удивительной силой) кардинально улучшили впечатление от пользования таким устройством, как элек-тронная книга, наделяя Kindle привлекательностью, которой не хватало его предшествен-никам. Несмотря на внушительную стоимость (399 долларов) и тот факт, что устройство нельзя было приобрести ни в одном магазине, а только через сайт Amazon, первая партия ридеров Kindle была распродана в течение 5,5 часа.

Внезапно (после нескольких десятков лет стараний разработчиков) технология электронного чтения книг стала золотой жилой спроса, благодаря, в основном, многофункцио-нальности изобретения, о которой позаботилась компания Amazon, подарив своим читателям еще и непревзойденный экран от E Ink.

Опросив десятки читателей, мы пришли к выводу, что существует еще один немало-важный фактор, который в 2007 г. также помог сгенерировать спрос на электронный ридер: растущий уровень «зеленых» потребителей. Немало респондентов, которых мы опраши-вали, в один голос заявляли, что им претила даже мысль о том, сколько деревьев приходилось приносить в жертву, чтобы отпечатать газеты, журналы и книги, пылящиеся на полках.

Тем не менее остались и принципиальные любители классической бумажной литературы, которые отказываются брать в руки электронную книгу, говоря, что «им нравится ося-зать страницу за страницей и чувствовать запах книги, лежащей в руке». Возможно, что таких людей на самом деле больше, чем тех, кто чувствует себя виноватым по отношению к старомодному бумажному удовольствию, но, думается, именно любовь последних к природе и желание ее сохранить сделали свой скромный вклад в успех Kindle, и его значимость продолжает расти.

Принимая во внимание все эти факторы, Kindle достиг уровня революционного спроса, на который так надеялась компания E Ink. К концу 2008 г. один аналитик оценил объем продаж Kindle как 500 000 единиц, благодаря которым стоимость компании возросла до 200 млн долларов. Это был невероятный рывок для новорожденной индустрии электронного книгопечатания.

Amazon не остановилась на достигнутом, и это неудивительно, если учесть кли-ент-центрированный и ориентированный на спрос подход компании. Спустя 14 месяцев на рынок вышел сиквел – Kindle-2. Обновленное устройство отличалось несуществен-ным снижением стоимости (до 359 долларов), более гламурным и эргономичным дизайном, меньшими временными затратами на обновление экрана E Ink, а также новшеством в виде технологии преобразования «текст-в-речь», которое позволяло устройству читать книги «вслух». Как и его предшественник, Kindle-2 мгновенно разлетелся с полок. В октябре (как раз в сезон праздничных скидок) идол американской поп-культуры Опра Уинфри на одном из своих шоу публично объявила о своей любви к Kindle-2. (Лица сотрудников E Ink до сих пор расплываются в довольной улыбке, когда они вспоминают трепет, с которым они, собравшись в большом центральном помещении, служившим компании и рабочей ком-натой, и местом для собраний, смотрели в записи, как Джефф Безос раздает бесплатные и переполненные книгами устройства Kindle ликующей аудитории прямо в прямом эфире шоу Опры… Но потом они сразу вспоминают чувство внезапно нахлынувшего на них ужаса от мысли, что теперь пред ними стояла большая проблема – научиться производить «электронную бумагу» настолько быстро, чтобы не допустить истощения запасов отныне столь популярного устройства.)

В мае 2009 г. на рынок к линейке Kindle добавилась третья по счету модель. Совре-менная модель Kindle DX с большей диагональю экрана (24,5 см) и способностью отобра-

жать PDF-файлы (а также оцифрованные книги в формате Kindle) поддерживает альбомный и книжный режим изображения. А в августе 2010 г. появилась еще одна модель с несу-щественными усовершенствованиями, но при этом по существенно сниженной стоимости: по 139 долларов с Wi-Fi-соединением и по 189 долларов с функцией 3G.

Но самое важное мы оставили напоследок – Стив Кессел из компании Amazon, занима-ющий сегодня должность старшего вице-президента Kindle, заявляет, что владельцы ридера сегодня покупают книги в 2,7 раза чаще, чем раньше, когда приходилось старомодно зака-зывать их по почте!

Если, например, провести аналогию с бритвами, представьте, что если бы Gillette сумела придумать новомодное устройство, которое смогло бы заставить ее клиентов бриться в 2,7 раза чаще! Вот и попробуйте после этого создать спрос, да еще и принести компании прибыль.

А сегодня, когда Amazon открыла всем глаза на латентный спрос в мире электронных книг – привлекательный спрос с соблазнительными «закадровыми характеристиками», который избавляет потребителя от сложностей, – другие ключевые игроки рынка «в один клик» тотчас же бросились занимать места в ложе процветающей индустрии.

Но Sony еще в игре. В августе 2009 г. она выпустила новую версию Reader, известную как Daily Edition, в которой увеличилось количество оттенков серого (от 8 до 16), позволяя более детально рассматривать изображения. Кроме того, Sony вложила немало усилий в улучшение окружающих условий. Daily Edition может предложить своему пользователю – наконец-то! – бесплатный и беспроводной сервис 3G, а также доступ к расширенному книжному онлайн-магазину, ассортимент книг в котором заткнет за пояс даже Kindle. И несмотря на то, что, по сравнению с Kindle, Sony все еще занимает лишь второе почетное место, сегодня ее гаджет купается в лучах собственной славы и собственного спроса.

Тем временем в октябре 2009 г. Barnes & Noble выпустили на рынок электронных книг третий продукт с технологией E Ink – Nook. Он очень походит на Kindle, но отличается наличием небольшого цветного тач-скрина под дисплеем E Ink, который используется как устройство ввода. Источник контента Nook – огромный книжный магазин на сайте B&N.com, который по размеру уступает лишь Amazon.

В марте 2010 г. Apple также решила не отставать и, отклонившись от привычного курса, вывела на рынок долгожданный iPad, который умудрился создать шумиху еще до сво-его появления, отказавшись от монохромного дисплея E Ink в пользу гениального полно-цветного ЖК-экрана с мультитач-функцией. И учитывая репутацию Apple (гения индустрии

«одного клика»), никто не сомневался, что закадровые» характеристики ридера iPad будут безупречны. Учитывая доступность онлайн-магазинов Nook и Kindle, колоссальная объединенная библиотека электронной литературы, доступ к которой открывает iPad, – поистине уникальный и ни с чем не сравнимый книжный рай. К концу 2010 г. было продано более

7 миллионов iPad, и на рынке стали появляться планшеты-аналоги с тач-скрином – включая новый электронный ридер от Barnes & Noble с ЖК-экраном, нареченный Nook Color.

И последним (на сегодняшний день) в декабре 2010 г. свет электронной книжной вселенной увидел еще один гигант – Google eBookstore. Этот новый сайт, специализирующийся на продаже книг, славится самым большим каталогом электронной литературы – более

3 миллионов наименований (включая 2 миллиона бесплатных книг) в публичном доступе. Электронные книги Google e-books можно скачать в нейтральном формате, пригодном для чтения на iPad, iPhone, iPod touch, Nook, Sony Reader и на персональных компьютерах, – на самом деле эти книги можно читать практически на любом устройстве, кроме Kindle (хотя хакеры, смекнув, быстро создали программное обеспечение, конвертирующее файлы из формата электронных книг Google в файлы формата Kindle). Апогеем стала ситуация, когда Google объявила о своем намерении заключить партнерские соглашения с независи-

мыми продавцами книг на всей территории США, предоставляя им мгновенный и прием-лемый по стоимости доступ на рынок электронной литературы, а также обеспечивая себя возможностью обратить вспять стабильное снижение продаж вследствие возросшей популярности Amazon и крупных ритейлерских сетей.

Переворот, который совершила Amazon еще в 2007 г., возможно, сулит нам новые и непредсказуемые повороты. Но на сегодняшний день среди всех электронных книг Kindle остается лидером. К концу 2010 г., согласно оценкам, было продано 8 миллионов девай-сов Kindle (точные цифры не разглашаются). И по мере увеличения спроса на устройство Kindle увеличивается спрос и на само чтиво, то есть на качество и разнообразие литературы. Amazon сообщает, что объем продаж книг, доступных как в электронном формате, так и в твердом переплете, составляет половину общего объема продаж компании.

Итак, прорыв спроса в индустрии электронной литературы свершился – можно сказать, даже обрушился на мир. Но какое из устройств получит львиную долю спроса по мере расцвета этого нового читабельного мира? Ответ, частично, будет зависеть от того, какое из устройств больше приглянется и привлечет внимание любителей книг в долгосрочной перспективе. Но еще больше это будет зависеть от характера и гармоничности обстоятельств, которые остались за кадром, а также от мощи и креативности сети издателей, продавцов книг, дизайнеров, дистрибьюторов, программистов и других участников процесса.

В ближайшие 10 лет, пока электронные книги будут постепенно заполонять мир, то, что находится за кадром, приобретет еще большую значимость. А это значит, что страхи распространителей «старорежимных медийных ресурсов» – боязнь того, что цифровой век изживет их за ненадобностью, – беспочвенны, если, конечно, они сумеют умело воспользоваться своим уникальным опытом в создании и распространении захватывающего контента.

Только представьте издателей, которые будут применять скорость и гибкость технологий для приумножения естественной силы хорошо подобранных слов – незабываемые истории, удивительные герои, расширяющая кругозор научная информация, страстная и экспрес-сивная поэзия, – давая миллионам молодых людей шанс познать радость чтения и влюбиться в процесс, опосредованный электронной книгой. Великий феномен издательства книг прошлого поколения, начиная от «Книжного клуба» Опры Уинфри и до серии книг о Гарри Поттере, написанных Дж. Роулинг, был всего лишь намеком на спрос, который может стать реальностью при удачном сочетании хорошей книги, необходимого средства и правильно подобранного момента времени. При благоприятных закадровых характеристиках электронный ридер способен изменить чтение до неузнаваемости – масштабы перемен даже трудно вообразить.

Представили все это? А теперь задайтесь вопросом: может ли спрос на книги изжить

себя?

Tetra Pak – как выйти из тени на первый план

Один из самых сильных культурных шоков, который испытывает рядовой американец, посещая Европу, наступает в момент, когда после ужина он пытается помочь своему евро-пейскому другу приготовить кофе в его парижских, берлинских или римских апартамен-тах. «А где молоко?» – удивленно спрашивает гость, вглядываясь в пустоту явно маленького по американским меркам холодильника.

«В шкафчике», – слышится в ответ. И действительно, на полке стоит пакет молока, а рядом пакет с апельсиновым соком, смесь для приготовления яичницы-глазуньи, йогурт, пудинг и другие продукты, которые ни один здравомыслящий американец и не подумает хранить в доме при комнатной температуре.

Что происходит? Неужели европейцы ничего не знают об основополагающих прави-лах безопасного хранения продуктов питания, которые американцы передают из поколения в поколение?

Простое объяснение ведет нас в один из наиболее увлекательных уголков маркетинговой вселенной, а также к истории, которая наглядно иллюстрирует, каким образом культура и психология могут повлиять на формирование спроса.

Представьте себе богатый вкус классического соуса голландез – сочетание свежих яич-ных желтков и масла с легким прикосновением лимонного сока. Соус подается к такому блюду, как яйца пашот, или в качестве гарнира к стрелкам спаржи, приготовленным на пару, или к отваренному филе семги. Как бы вы отреагировали, если бы кто-то решил полить ваше изысканное блюдо соусом голландез прямо из картонной коробки, которая хранится на неохлаждаемой полке в кладовке?

Если вы похожи на большинство американцев, то, скорее всего, будете настаивать на том, что не можете позволить себе роскошь есть такой неаппетитный и, возможно, даже опасный продукт. Но проблема в том, что, скорее всего, вы такой продукт уже ели. Соус голландез с традиционными ингредиентами сегодня продается в магазине в специальных картонных коробках, которые можно хранить вне холодильника так же как молоко в шкафчике нашего европейского друга. Соус не содержит ни консервантов, ни других химических веществ, удовлетворяет всем стандартам качества, связанным со здоровьем и безопасно-стью, и его, понятное дело, использовать намного проще и быстрее, чем приготовлять дома соус с нуля.

Удивляет факт, что соус из коробки действительно вкусный. Попробовав его, один американский шеф-повар признался: «Очень сложно определить, где мой соус, а где готовый продукт». А ведь готовый соус голландез – лишь капля в море жидких продуктов, доступных в коробках, которые все чаще подаются в ресторанах, отелях и местах проведения торжеств и которыми искренне наслаждаются гурманы.

Так неужели это своего рода новейший научный прорыв, который, придя к нам прямо из лаборатории, сразу попал на полку в кладовой? Не совсем. Новая волна спроса на фасо-ванные в картонные коробки продукты формировалась более 50 лет. И по сей день существуют некоторые страны (среди них и США), в которых миллионы потребителей попросту не хотят знать, что какая-то составляющая их изысканного ужина попала к ним в тарелку из неохлажденной картонной коробки.

Инновация в сфере упаковок для пищевых продуктов прославилась как самое револю-ционное открытие ХХ века и по сей день занимает почетное место среди постоянных экспо-натов Музея современного искусства в Нью-Йорке как пример гениального дизайна. А компания, которая изобрела эту инновацию, совершила своего рода «революцию инкогнито», преображая традиции нашего питания, но при этом оставаясь в тени. И, несмотря на то, что

лишь немногие просвещенные американские потребители слышали про Tetra Pak, руководители компаний по производству ваших любимых продуктов питания знают о компании не понаслышке и из года в год полагаются на нее все больше и больше.

Интригует тот факт, что сегодня в истории Tetra Pak начинается новая глава, в которой мы наконец узнаем, сможет ли уникальный и неповторимый продукт, о котором никто не слышал, выйти из тени и начать генерировать спрос – станет ли компания независимым героем своего времени, а не частью чьих-то «закадровых» характеристик.

*

Асептическая упаковка – детище Рубена Раусинга из Швеции. Изучая бизнес в Колум-бийском университете Нью-Йорка еще на заре прошлого века, Раусинг был поражен разма-хом технологий, используемых для розничной торговли продовольствием, включая каналы национального распределения товаров, магазины самообслуживания и первые супермаркеты. Он был абсолютно уверен в том, что однажды подобные тенденции совершат в Европе революцию. И уже тогда он начал задумываться о решении потенциальных проблем, которые будут создавать эти «революционеры» по мере своего развития.

Еще в Швеции Раусинг объединил усилия с инвестором по имени Эрик Окерлунд, основав Еkerlund & Rausing – компанию, которая поставила перед собой цель создать упаковку новой эры, достойную розничной торговли ХХ века: например, упаковку для муки в потребительской расфасовке, которая пришла на замену старым бочонкам, в которых оптовики раньше транспортировали и продавали муку.

В 1930-х гг. внимание Раусинга привлек другой классический товар, чья упаковка и дистрибуция явно оставляли желать лучшего, – это молоко. На тот момент молоко в Шве-ции продавалось либо оптом в громоздких металлических канистрах, либо в тяжелых стеклянных бутылках в потребительской расфасовке (как в США). Ни одна из этих систем не могла удовлетворить потребностей развивающегося мира продуктовых магазинов самообслуживания. Раусинг начал экспериментировать с новыми способами упаковки, которые могли бы избавить потребителей молока, а также и его производителей от трудностей.

Прежде всего ему необходимо было решить проблему с герметизаций упаковки, чтобы молоко не подвергалось воздействию загрязняющих веществ, способных существенным образом сократить срок хранения. Это оказался достаточно тернистый путь изобретатель-ной инженерной мысли, отнявшей у Раусинга немало лет, прежде чем воплотиться в жизнь.

В 1943 г. Раусинг обсуждал вопросы герметизации за обедом со своей женой Элиза-бет. Внезапно она воскликнула: «Почему бы тебе не герметизировать упаковку сквозь поток молока, постоянно льющегося через разливочную головку?»

Раусинг засомневался. «Эта идея казалась утопичной, – вспоминал он в дальнейшем, – поскольку зажимы, используемые для герметизации, придавали бы молоку вкус пригорелости».

Но его жена ответила вопросом: «А ты пробовал?» Раусинг уже потом назвал цепь ее рассуждений «типичной логикой этой удивительной женщины». После обеда он вернулся в свою лабораторию, попытался укупорить несколько заполненных молоком бумаж-ных цилиндров, а затем обнаружил, что никакого вкуса пригорелости не было и в помине. Укупоренные и наполненные молоком части бумажного цилиндра приняли форму тетраэд-рального (четырехгранного) контейнера, названного Раусингом «тетрапак».

Но недостаточно было решить проблему непрерывного потока молока и герметич-ной упаковки. Требовались и другие инновации, включая многослойную бумагу, пластик и фольгу, которые были бы легкими, гибкими, без вкуса и запаха, а также герметичными; требовался метод для быстрой стерилизации как упаковки, так и ее содержимого, а также

цикловые системы управления для быстрого, эффективного и автоматического выполнения всех необходимых процедур. Даже задача, связанная с упаковкой партии четырехгранников, была сложной для решения. Помощник Раусинга Гарри Ярунд решил эту проблему, создав шестигранную «корзинку», которая была способна с легкостью и некой грациозностью вме-щать целых 18 маленьких четырехгранников.

Прошло почти 10 лет, прежде чем сложились все кусочки головоломки. (Как уже потом говорил Раусинг со свойственной ему нордической склонностью к преуменьшению: «Сделать то, что никто и никогда раньше до вас не делал, на самом деле очень сложно».) В 1952 г. новая компания Tetra Pak (изначально дочернее предприятие Еkerlund & Rausing) устано-вила свою первую упаковочную систему в Ассоциации производителей молочных продуктов в шведском городе Лунд, а два месяца спустя компания начала поставлять сливки в асептической четырехгранной упаковке (тетрапаке) объемом 100 мл.

Система Tetra Pak мгновенно преобразила «закадровые» характеристики индустрии молочной продукции. Некоторыми преимуществами пользовался непосредственно сам потребитель. В отличие от консервной банки, упаковка Tetra Pak не требовала специального инструмента для открытия; потребителю надо было просто оторвать уголок бумажной упаковки и перелить содержимое в посуду или же пить прямо из упаковки10. В отличие от бутылки или другого сосуда, упаковку Tetra Pak нельзя было разбить, тем самым потребитель избавлялся от риска потерять продукт и пораниться о разбитое стекло. Уникальный метод экспресс-стерилизации Tetra Pak, который предполагал лишь 15-секундное нагрева-ние содержимого (молока или других жидкостей), позволял сохранить продукт практически в первозданном виде, оказывая минимальное воздействие на его вкусовые качества и текстуру. А стерилизованная упаковка Tetra Pak сама по себе не придавала металлического при-вкуса, даже если часть содержимого охлаждалась после открытия первичной упаковки.

Другими преимуществами Tetra Pak в основном наслаждались производители продуктов питания, оптовики и ритейлеры. Затраты на транспортировку существенно снизи-лись ввиду легковесности контейнеров Tetra Pak, а также их необычного геометрического дизайна, т. к. полностью упакованная корзина вмещала больше жидкости, чем целая пар-тия цилиндрических бутылок или банок. Что еще более важно, такой скоропортящийся продукт, как молоко, упакованное в Tetra Pak, оставалось свежим и полезным до года даже при комнатной температуре, избавляя всех (от перерабатывающего завода до продуктового магазина) от необходимости поддерживать «холодовую цепочку». Больше не нужны были грузовики или вагоны-рефрижераторы. В конечном итоге реальная география поставок продукции была существенно расширена, это означало, что один завод отныне мог обслуживать намного более многочисленную клиентскую базу, экономя в результате еще больше средств. А экономия электроэнергии означала, что контейнеры Tetra Pak, как сегодня любят говорить, оставляли после себя меньший углеродный след – экономическое преимущество, важность которого продолжает увеличиваться.

Короче говоря, Tetra Pak перерисовал матрицу трудностей в индустрии молочной продукции, существенно улучшив «закадровые» характеристики, а очень скоро пользу ощутили и производители другой продукции.

Не привлекая к себе лишних взглядов, Tetra Pak являл собой не что иное, как привлекательный продукт, любимый потребителем и с благодарностью принимаемый предприятиями, чью деятельность он существенно упростил и чьи финансовые результаты существенно улучшил. Продовольственные компании вскоре безоглядно использовали не нуждающуюся

10 Это на самом деле очень важный аспект. Приведу вам интересный факт из истории упаковки: металлическая банка была изобретена в 1813 г., а первый ключ для консервных банок – только в 1858 г. На протяжении 45 лет люди использовали резаки и кирки, чтобы открыть консервную банку.

в охлаждении упаковку, чтобы охватить преимуществами готовой продукции больше людей, включая население развивающихся стран. Первая упаковочная система Tetra Pak за пределами Европы была введена в эксплуатацию в Ливане в 1964 г. В Кении технология была запущена в 1972 г., в Бразилии – в 1978 г., а в Китае – в 1979 г., где в первую очередь был упакован тростниковый сахарный сок и хризантемовый чай. Сегодня заводы Tetra Pak разбросаны по всему миру, в каждом населенном уголке каждого континента, в общей сложности в 170 странах.

Создание такой волны спроса сделало Рубена Раусинга одним из самых успешных и богатых предпринимателей в мире. К 2010 г. ежегодный доход компании Tetra Pak составил

8,95 млрд евро (около 12,5 млрд долларов). Tetra Pak производит примерно 145 миллиардов упаковок в год – по 20 на каждого мужчину, женщину и ребенка в мире. А первоначальный дизайн Tetra Pak, разработанный Раусингом, выставлен в качестве постоянного экспоната Музея современного искусства в Нью-Йорке наряду с такими иконами дизайна ХХ века, как

«Дом над водопадом» Фрэнка Ллойда Райта11 и «стул Эймса»12.

*

Тем не менее существует рынок, где спрос на детище Раусинга отстает – хотя это самый богатый и самый важный потребительский рынок на планете. Когда дело коснулось США, магнетизм Tetra Pak наряду с его потенциалом генерировать спрос были практически уте-ряны.

В течение 60 лет американцы отказывались покупать продукты питания или напитки в асептической упаковке, хотя было одно исключение – детские порционные пакетики с соком, еще известные как Tetra Briks. Вы правильно подумали: это именно те пакетики с соломинкой, которую нужно продеть через покрытое фольгой отверстие. Именно эта упаковка приобрела грандиозную популярность в 1980-х гг. Другие типы тетрапаковской упаковки – от Tetra King с остроконечным верхом, используемой для упаковки печенья в Испании, мюсли в Чехии и сахара во Франции, до Tetra Wedge, которая всеми силами боролась за любовь американских потребителей.

Почему так происходило? Что есть такого в Tetra Pak, что привлекает европейцев, отталкивая при этом американцев?

Культурные и социальные факторы, которые скрываются за такими противоречивыми отношениями, легли в основу удивительно познавательного исследования. Самым важным фактором стало появление в американских домах холодильников, которые, начиная с 1930-х гг., стали жизненно важным атрибутом миллионов американских домов. С другой стороны, уже в 1960-х гг. специалист по истории развития технологий Дэвид Ланд мог написать о том, как спрос на определенные бытовые приборы во Франции был угнетен домохозяй-

11 Фрэнк Ллойд Райт – американский архитектор-новатор. Оказал огромное влияние на развитие западной архитектуры в 1-й половине XX века. Создал «органическую архитектуру» и пропагандировал открытый план в архитектуре. В 1935–

1939 гг. Райт строит для И. Кауфмана знаменитый «Дом над водопадом» (Fallingwater) в штате Пенсильвания. Дом представляет собой композицию из бетонных террас и вертикальных поверхностей из известняка, расположенных на стальных опорах прямо над ручьем. Часть утеса, на котором стоит дом, оказалась внутри здания и использовалась Райтом как деталь оформления интерьера. Прим. ред.

12 Эдельберт Эймс – американский психолог, который придумал наиболее поразительные опыты, основанные на том, что видимые глазом формы весьма неоднозначны. Эймс начинал как художник, а стал известен как автор замечатель-ных «демонстраций работы зрения». Одним из примеров этого стал знаменитый «стул Эймса». Он составлен из нескольких металлических стержней, поддерживаемых струнами тонкой проволоки, которые сходятся к одной точке. Стержни наблюдаются из этой точки, так что струны проволоки представляют собой как бы материализованные перспективные линии, соединяющие глаз наблюдателя с концами стержней. Последние расположены так, что именно отсюда дают в глазу наблюдателя схематическое изображение стула, а из любой другой точки виден просто беспорядочный набор стержней. Прим. ред.

ками, «ненавидевшими» тот факт, что вкус охлажденной еды всегда становился только хуже. В 1970 г. в США холодильники были у 90 % домашних хозяйств, а в Европе – только у 72 %.

Физическая структура американских кухонь, на которых доминировали гигантские холодильники, сформировала соответствующую поведенческую инфраструктуру – глубоко укоренившиеся привычки, лежащие в основе приобретения, хранения и использования продуктов питания, которые существенно влияют на спрос. Европейские жители городов и сел, как правило, ходят за покупками ежедневно, посещая при этом несколько небольших местных магазинчиков и рынков для приобретения рыбы или мяса, овощей, сыра, хлеба и вина, а также чтобы быть в курсе последних местных событий и сплетен. В противоположность этому, американцы привыкли раз в неделю делать грандиозный набег на супермаркет, чтобы хранить потом дома тонны продуктов, которые они с собой привозят, в огромных холодиль-никах и морозильных камерах. В результате на протяжении многих поколений американцев приучали не доверять скоропортящимся продуктам, которые не хранятся при низких темпе-ратурах.

Мы уже видели, как работает этот принцип: различные типы клиентов по-разному определяют для себя привлекательность продукта. Одна из сложнейших задач, с которой сталкиваются такие компании, как Tetra Pak, обслуживающие абсолютно разнокалиберных клиентов, – найти рентабельный способ обеспечивать всех непохожих клиентов одинаково привлекательной продукцией.

Учитывая обстоятельства, диктующие американцам их недоверчивое отношение к безопасности продукции, которая хранится при комнатной температуре, стоило Tetra Pak пойти по пути резкого увеличения продажности своих продуктов, это стало бы явным оскорбле-нием американского рынка. Все, что американцы в принципе знают о компании Tetra Pak, так это то, что она выпускает соки для детей, – согласитесь, не самый лучший образ, особенно если вы планируете продавать коробки, наполненные такими деликатесами, как соус голландез.

Поэтому первый свой набег на американский потребительский рынок Tetra Pak совер-шала окольными путями. Компания Tetra Pak – важный элемент «закадровых» характеристик огромного количества предприятий, снабжающих американские семьи едой (как дома, так и в ресторанах) и поставляющих на их столы продукты питания в асептической упаковке, в то время как сами американцы об этом даже не подозревают.

Назовем это «невидимым спросом».

*

Создание компании вроде Tetra Pak с великолепными «закадровыми» характеристиками – задача не из легких. Для этого важно понимать, как функционирует спрос, по крайней мере на трех различных уровнях. Tetra Pak необходимо одновременно помнить о своих ближайших клиентах – предприятиях по упаковке продуктов питания, которые приобретают их товар и услуги; клиентах их клиентов – ритейлерах (например, продуктовые магазины), которые покупают продукцию у упаковщиков; а также о клиентах клиентов их клиентов – конечных потребителях товара, на доллары которых, как ни крути, и работает вся эта сложная машина.

Такой вид мышления очень важен для сегодняшней сложной многоуровневой глобальной экономики, и именно в этом качестве и преуспела компания Tetra Pak.

Чтобы стимулировать спрос на уровне упаковщиков продуктов питания, Tetra Pak разработала гениальную череду инноваций, которые выходят далеко за рамки самой асептической упаковки.

Десятилетний процесс распутывания этого сложного клубка проблем, которые Рубену Раусингу и его команде предстояло решить прежде, чем первая система Tetra Pak могла быть установлена на молокозаводе в Швеции, помог также открыть мириады талантов в сфере технологического управления, разработки оборудования, материаловедения, микробиоло-гии, а также таких технологий, как гомогенизация, термовакуумное испарение и филь-трация. Сегодня приобретенные ими навыки работают во благо их корпоративных клиентов – разрабатываются способы снижения затрат, повышается эффективность, уменьшается время простоя. Но важнее всего то, что, при создании новой продукции для новых рынков открываются новые возможности для получения прибыли.

Великолепный пример тому – разработка компанией Tetra Pak новой системы по замо-розке мороженого Hoyer DeepBlue. Эта усовершенствованная система появилась на свет в результате тесного взаимодействия между Tetra Pak и ее клиентами, занятыми в производстве молока. Дизайн системы DeepBlue, предложенный шведским ученым Э. Уиндхабом, преображает процесс заморозки мороженого до неузнаваемости, гарантируя компаниям достаточно выдающийся список преимуществ: более короткий и более простой процесс производства, более низкие капиталовложения, уменьшение времени простоя и отходов. Но больше всего впечатляет другое. Более насыщенный сливочный вкус и более приятное ощущение во рту от мороженого, произведенного DeepBlue, позволяет производителям снизить количество сливок или молочного жира, затрачиваемых в процессе производства. Поскольку современные потребители все больше заботятся о своем здоровье, у компании появляется огромное преимущество, а также фантастический спрос на полезные для здоровья замороженные десерты, в основе которого лежат чудесные «закадровые» характеристики.

Те, кто наслаждается новым низкокалорийным мороженым, производство которого стало возможным благодаря системе DeepBlue, безусловно, никогда не увидят стоящий за новым видом мороженого инновационный дизайн морозильной камеры. Но это всего лишь одна из миллиона блестящих, направленных на создание спроса идей компании Tetra Pak, которые становятся фундаментом «закадровых» характеристик для многих компаний по производству продуктов питания.

А корни привлекательности Tetra Pak для перерабатывающих компаний уходят даже глубже, чем ее технологическая креативность.

Если Магнетизм = Функциональность Ч Эмоциональность (М = Ф Ч Э), то можно смело сказать, что эмоциональный рывок, совершенный компанией Tetra Pak, берет свое начало из очень тесных взаимоотношений, которые установились у нее с клиентами.

Именно здесь необычный подход Tetra Pak к дизайну бизнеса пришелся как нельзя кстати. Мы уже говорили, что мастера «закадровых» характеристик всегда стараются ответить на вопрос: «В достаточной ли мере моя организация оптимизирована, чтобы обслуживать клиентов и учиться у них?» Руководство Tetra Pak постоянно задавало себе этот самый вопрос и по мере необходимости вносило коррективы в дизайн компании.

В большинстве случаев отношения между предприятиями проходят через двери, на которых висят таблички вроде «Отдел продаж» и «Отдел снабжения». В действительности здесь задействовано два человека: продавец и снабженец. Другие сотрудники обеих компаний только составляют запросы, разрабатывают, создают, транспортируют, используют и обслуживают продукцию, но они редко рассматривают себя в качестве звеньев цепочки деловых отношений между предприятиями – поэтому и ведут себя соответствующе.

В компании Tetra Pak дела обстоят иначе. Когда появляется новый клиент (молокозавод в Китае, производитель сухих завтраков в Испании или компания по производству нектара в Индии), компания направляет команду, состоящую из экспертов в области переработки и расфасовки продуктов на производственные мощности клиента, чтобы изучить процесс

производства на их предприятии и проанализировать их потребности. Представители Tetra Pak тщательно изучают поток товара, который поступает на завод, выходит с завода и проходит через завод, цели производства и график транспортировки, причины возникающих трудностей и поломок оборудования, коэффициент отходов и отбраковки, а также возможности для снижения затрат и максимизации эффективности. В Tetra Pak трудится 800 специалистов в области проектирования и разработки и еще 3000 ученых и инженеров (специалисты по процессам и материалам), которые не покладая рук работают на местах с компанией клиента, составляя диаграммы возможных трудностей в мельчайших подробностях и пытаясь найти способы их уменьшения или устранения. («Если наша технология не безотходна, – говорит пресс-секретарь Tetra Pak, – значит она „несовершенна“, а Tetra Pak не приемлет несовершенства».) В конечном итоге рекомендуется установить специальное оборудование Tetra Pak – а также обеспечить персонал клиента возможностью пройти узконаправленное обучение, которое будет контролироваться и при необходимости совершенствоваться собственными экспертами Tetra Pak. Само производство упаковочного оборудования передается во внешний подряд примерно 43 местным «поставщикам систем», которые, в свою очередь, закупаются примерно у 700 «поставщиков комплектующих», – но уникальный вклад Tetra Pak и ее собственное понимание технологии производства пищевых продуктов обеспечива-ются собственными силами компании.

В результате мы получаем не совсем классический процесс товарооборота – деловой, ориентированный на сделку подход, – а скорее, основательно адаптированный под жизнь и работу компании-клиента, концентрирующийся на постоянном взаимодействии с точками касания, – все для того, чтобы найти способ заставить всех и вся работать лучше. В процессе, безусловно, участвуют отделы продаж и снабжения, но кроме них задействованы и проект-ный отдел, отдел разработки и совершенствования товара, отдел контроля качества, мар-кетинговый отдел и отдел обслуживания клиентов, а также отдел по управлению матери-ально-техническим снабжением, логистический и финансовый отделы, отдел кадров и отдел подготовки кадров… и еще десятки-сотни людей, которые постоянно между собой взаимодействуют, – это не просто два человека, которые раз или два в год встречаются для обсуж-дения условий контракта!

Все это также меняет роль продавца в рамках компании Tetra Pak.

«В отличие от классического торговца, – объясняет пресс-секретарь Tetra Pak, – менеджер по работе с ключевыми клиентами выходит далеко за рамки банальной продажи. Его задача – помочь клиенту обеспечить рост и развитие своего бизнеса, а не просто продвинуть на рынок некую продукцию… Его отношение к обязанностям звучит примерно так: „Я ваш партнер по росту“».

Очень важно сделать акцент на том, насколько необычен дизайн бизнеса Tetra Pak в своем стремлении ориентироваться исключительно на потребности клиента. Лидирую-щая шведская компания-конкурент SIG Combibloc отличается более традиционной структурой, в которой так называемое оперативное руководство (производство, технологические вопросы, снабжение и т. д.) осуществляется отдельно по каждому направлению и параллельно с функциями, ориентированными на рынок (например, продажи, обслуживание и коммерческое развитие). В большинстве компаний, организованных по такому принципу, результат предсказуем – пунктирные линии взаимосвязи между менеджерами, которые непосредственно общаются с клиентами, и инженерами, учеными и проектировщиками, которые на самом деле создают продукцию. Это приводит к нечеткому разграничению функций и спутанным приоритетам. Возможно, это одна из причин, почему SIG Combibloc серьезно отстает от Tetra Pak в гонке по удовлетворению глобального спроса на асептическую упаковку – занятая ими доля рынка в 7 %, безусловно, меркнет по сравнению с 67 %-й долей Tetra Pak.

Дизайн бизнеса Tetra Pak, ориентированный на клиента, очень глубоко укоренился в организации. Даже научно-исследовательское ответвление компании – Tetra Pak CT – было реструктурировано в начале 1990-х гг., чтобы избавиться от традиционных функциональных подразделений, основываясь на технологиях и опыте, заменяя их многофункциональ-ными командами, организованными для выполнения определенных проектов для конкретных клиентов. Отчасти в результате именно такой рокировки спрос на услуги Tetra Pak CT увеличился в несколько раз в период 1994–1999 гг., как и количество патентов, полученное их инженерами.

В качестве примера того, каким образом уникальный дизайн компании Tetra Pak помогает ей обогащать «закадровые» характеристики своих клиентов, достаточно вспомнить, насколько сильно компания поспособствовала формированию и созданию процветающей китайской молочной индустрии.

Начиная с 1998 г. компания работала с правительственными сотрудниками по вопросам здравоохранения и методистами, чтобы употребление молока стало повсеместно частью ежедневного питания детей в китайских школах. Дизайн упаковочных систем для молочного производства Китая (то есть, операционная инфраструктура) составляет всего лишь малую долю общего вклада Tetra Pak. Основные программы концентрируются на поведенческой инфраструктуре, организованной вокруг молочной продукции. Сюда входит пропа-ганда пользы молока для школьников среди семей и учителей, а также обучение работников молочной промышленности с целью повышения качества сырого молока, которое произво-дится и перерабатывается в Китае. В 2008 г., например, 260 фермеров посещали «молочную школу», финансируемую Tetra Pak, для изучения новых, повышающих производительность технологий по выращиванию скота. А в 2009 г. Tetra Pak открыла технологический центр в Пудуне (недалеко от Шанхая), который специализируется на исследованиях и решении инженерных, деловых и маркетинговых задач, с учетом специфики китайского продовольственного рынка (к примеру, анализ состояния сельских дорог для того, чтобы поделиться опытом и дать рекомендации по проблемам транспортного сообщения местного масштаба).

Пытаясь обобщить всю масштабность вклада Tetra Pak в охрану здоровья, социальные, образовательные экосистемы нации, одна китайская газета отметила, что «СМИ окрестили компанию „любопытной Варварой“» (то есть назойливым внешним фактором). Но дальше в статье говорилось следующее: «Как бы там ни было, кажется, люди сами не против „назой-ливости“ Tetra Pak».

Из вышесказанного можно с уверенностью сделать вывод, что сокровенная роль компании в формировании «закадровых» характеристик клиента может рассматриваться как угроза, но, когда в результате появляется привлекательный продукт и постоянно растущий спрос, такую сокровенность скорее ценят, чем опасаются.

В действительности такой тип связи представляет собой источник эмоциональной энергии, благодаря которой Tetra Pak становится подходящим партнером в создании привлекательных «закадровых» характеристик. Такие потребительские товары, как магазин Wegman’s, клиника CareMore или платформа Kindle, связывают производителя и потребителя невидимой эмоциональной нитью, делая жизнь последнего лучше с самой неожиданной и приятной стороны: более вкусной, более креативной, более увлекательной, более здо-ровой и более удобной, – подготавливая почву для таких потребительских комментариев, как: «Я настолько сильно это обожаю, что не представляю без этого своей жизни!» Такой деловой товар, как Tetra Pak, вызывает у своих клиентов эмоциональную зависимость благодаря способности персонала приумножать продуктивность, эффективность и инновации своего клиента, порождая реакцию вроде: «Команда Tetra Pak, задействованная на нашем предприятии, приносит столько пользы, что я не представляю, как бы мы смогли решить свои производственные проблемы без них».

Различные контексты и различные преимущества, но одинаково мощный эмоциональный магнетизм.

Создание прочной эмоциональной связи между компаниями на базе человеческих отношений может потребовать присутствия тысяч сотрудников с необычными качествами, среди которых технический талант, безусловно, важен, но понадобятся также прочные человеческие навыки, развернутая аналитическая картина бизнеса, а также серьезная привер-женность людей целям Tetra Pak и целям ее клиентов. А пока Tetra Pak представляет собой частную компанию, которая делится лишь малой долей своих организационных секретов, мы можем только одним глазком наблюдать за системой, которую она создала для воспитания своей мощной команды.

К примеру, совсем недавно Tetra Pak приняла на полный рабочий день своего первого вице-президента по вовлечению сотрудников. Его единственная задача – обеспечивать, чтобы у каждого сотрудника сформировалось глубокое понимание деловой стратегии Tetra Pak, чтобы каждый знал, что стратегия связана с конкретными задачами, понимал цели клиентов и искренне хотел помочь им этих целей добиться. Многие компании придерживаются такой концепции только на словах, и, в отличие от Tetra Pak, немногие придают им такую же важность и инвестируют в них столько же средств.

В качестве еще одного примера можно взять программу LiVE Tetra Pak, представляющую собой 4-часовое мероприятие для вовлечения сотрудников и воспитания команд-ного духа – здесь показывают документальные фильмы, произносят речи, слушают музыку, играют в игры, проводят интервью, а также получают ответы на вопросы, смотрят презентации и задействуют аудиторию. Это огромное вложение средств, и результаты инвестиций уже сегодня представлены по всему миру, переведены на 25 языков и скоро охватят всю 21-тысячную армию сотрудников Tetra Pak.

*

Tetra Pak существенно расширилась и сумела сгенерировать огромные потоки спроса, работая исключительно «за кадром» славы компаний-клиентов. Но и у такого роста есть пре-дел – особенно если речь идет об американском рынке, где потребители не торопятся пробовать продукцию, расфасованную в асептические упаковки. Если Tetra Pak хочет охватить преимуществами своего ноу-хау и другие американские компании помимо производителей сока, ей придется расстаться с амплуа гуру «закадровых» характеристик и помочь клиентам открыть для себя безопасность, удобство, экономию и улучшенный вкус продукции в асептической упаковке.

Сегодня компания Tetra Pak задействована сразу на нескольких фронтах, стремясь сделать свою продукцию такой же привлекательной для американских потребителей, как и для европейских.

Одним из вариантов была мысль искать точку опоры для продвижения Tetra Pak во вновь появляющихся категориях продукции, где еще не сформировалась поведенческая инфраструктура. Сравните, например, линейку молочных товаров, представленную в вашем местном магазине, с ассортиментом соевого молока. Обычное молоко охлаждается и рас-фасовывается в классические пластиковые или картонные упаковки; соевое же молоко (как правило) не охлаждается и реализуется в контейнерах Tetra Pak ярких цветов. Очень сложно убедить американцев, которые привыкли к охлажденному молоку, перестроиться на неохла-ждаемую асептическую упаковку, но что касается соевого молока, то потребители еще не успели заключить его в рамки привычек, поскольку появилось оно на американском рынке лишь в 1979 г., когда гонконгская компания Vitasoy впервые представила соевое молоко на полках нескольких магазинов в китайском квартале Сан-Франциско. Этот тогда поис-

тине девственный рынок представлял собой поле для инновационной деятельности, которое и захватила Tetra Pak.

Сегодня продовольственный рынок деликатесов открывает перед компанией очеред-ную возможность. В середине 1990-х гг. расположенная во Флориде компания Chef Creations пыталась найти оптимальный способ дистрибуции деликатесов среди ресторанов, кейтерин-говых фирм, отелей, кафетериев и других поставщиков продовольственных услуг. Вооружившись волшебными «закадровыми» характеристиками, которые она долго оттачивала в Европе, Tetra Pak предложила Chef Creations партнерство. Команда инженеров из Tetra Pak сотрудничала с новым клиентом для адаптации технологии Tetra Brik к соусам и десертам, которые выпускала компания. Вкусовые качества должны были быть выше всяких похвал – владелец ресторана, подающий соус голландез брэнда Chef Creations, должен быть уве-рен в том, что клиенты оценят его так же высоко, как соус, приготовленный шеф-поваром на кухне. И, безусловно, не могло быть и речи об испорченном товаре, поскольку ничто так не угрожает продовольственному бизнесу, как вопрос безопасности.

Сегодня продукты питания Chef Creations, поставляемые в Tetra-упаковках, завое-вали непоколебимую репутацию на американском рынке деликатесов. Пресс-секретарь Chef Creations любит рассказывать историю обеспечения фирмы, которой требовалось приготовить на свадьбу 300 пирожных крем-брюле – спрос, который еще несколько лет назад было бы нелегко удовлетворить, а сегодня это возможно благодаря Tetra Pak.

Упаковки Tetra Pak проложили путь к «закадровым» характеристикам» и других компаний. Владельцы ресторанов подают пудинги, супы и даже яйца из картонных упаковок Tetra Pak. Кэрол Уайт, владелица кофейни в Хьюстоне, говорит, что использует соевое молоко в асептической упаковке, потому что «его можно безопасно хранить на полках в кладовой, а место в холодильнике лишним не бывает». А затем она добавляет вполголоса: «Мои клиенты же не видят этого. А разницы они все равно не чувствуют».

Но сегодня перед лидерами Tetra Pak на повестке дня встал другой вопрос: смогут ли американцы полюбить асептическую упаковку, когда все же увидят ее?

Шаг за шагом первоначальный ответ «нет» изменился до «может быть», а потом и до ответа «да».

Американцы наконец начинают привыкать к мысли о том, что не только соки для детей, но и продукты и напитки для взрослых могут продаваться в картонных упаковках. Впереди планеты всей идут самопровозглашенные знатоки: шеф-повара, гурманы и просто отважные любители вкусно поесть.

В 2004 г. в одном любимом гурманами журнале Cook’s Illustrate было проведено раз-вернутое сравнение между упакованным куриным бульоном и традиционным консервиро-ванным вариантом. Ответственный редактор Джек Бишоп заявил: «Бульон, упакованный в коробку, на вкус был намного лучше. Разница действительно чувствуется». И затем он посоветовал будущим поварам домашнего разлива: «Избавьтесь от консервного ножа».

Вскоре после этого Кейт Мерфи, репортер New York Times, провела свой собственный эксперимент:

«Я сравнила нарезанные томаты в коробке (Pomi Parmalet) с их аналогично нарезанными собратьями в консервной банке (Del Monte). Упакованные томаты лучше по консистенции, вкусу и цвету, одним словом, по всем показателям.

Кроме того, по случаю приема у себя дома «гастрономических снобов» я готовила крем-брюле производства Chef Creations – брэнд, который может приобрести только ресторан или фирмы общественного питания. Им десерт безумно понравился, и многие даже попросили у меня рецепт».

Рассказ Мерфи о компании Chef Creations – лишь одно звено в интригующей цепи нового спроса в процессе его становления. На момент выхода ее статьи (март 2004 г.) упакованные в коробки фирменные деликатесы действительно были доступны только ресторанам и другим оптовым поставщикам продуктов питания. Сегодня ритейлерский рынок потребителей и домашних поваров потихоньку освобождает место и для Tetra Pak. Асептические пакеты Tetra Wedge массой 190 г с соусом альфредо, подливкой для курицы и – да-да, вы не ослышались! – соусом голландез теперь можно приобрести в Kroger, Safeway, Winn-Dixie и других продуктовых магазинах. Продолжает расти спрос и на другие деликатесы, упакованные в контейнеры Tetra Pak: от супов Wolfgang Puck и фруктовых нектаров Brazil Gourmet до хумуса Souk Wild Garden и оливкового масла первого отжима ArteOliva.

Еще одним признаком зарождающейся смены настроений может послужить медленно распространяющееся благосклонное отношение к другому «высококлассному» продукту из мира асептических упаковок – вину. А здесь одно неотъемлемое свойство Tetra Pak – ее европейские корни – прекрасно сочетается с еще одним важным обстоятельством – практически абсолютным отсутствием негативного воздействия на окружающую черту. В этом слиянии рождается упаковка, которую все больше потребителей находят привлекательной.

Мэтью Кейн, региональный коммерческий директор импортера вин Kermit Lynch, обратился к Tetra Pak в целях создания контейнера для нового вина, которое планировалось производить из сертифицированных органических сортов винограда. Его убедила эко-номико-экологическая подоплека импорта.

«За определенный период времени я понял, что в винном бизнесе не все так просто, – объясняет Кейн. – 80 % вина выпивается за неделю. Бессмысленно было бы взять 9 л вина, поместить его в 18-килограммовую коробку и транспортировать за тысячи километров».

Кейн сомневался в правильности своего решения, когда обратился к Tetra Pak для создания винного контейнера, несмотря на высокую популярность такой, как он ее называет,

«альтернативной упаковки» за границей, даже если речь идет об изысканной винтажной продукции. «В США, – отмечает Кейн, – продукцию их компании использовали лишь в качестве рекламного приема. Но в 2008 г., учитывая рушащуюся на глазах экономику, возрос-шие до небес цены на газ и желание потребителей сдерживать свои покупательские порывы, экономическая логика Tetra Pak меня убедила, особенно когда ее подкрепил экологический подтекст».

Сегодня экологически безопасные качества асептической упаковки, в отличие от тяжелых стеклянных бутылок, представляют собой существенный козырь в рукаве Tetra Pak, который они приберегли для знатоков и любителей вин, и еще это один яркий пример «трехмерного» мышления – о производителях, ритейлерах и покупателях, – которое освоила компания Tetra Pak. Было нелегко обратить такое преимущество себе на пользу. На самом деле на протяжении некоторого времени Tetra Pak и другие компании находились под натиском защитников окружающей среды ввиду отсутствия систем переработки асептических упаковок. В штате Мэн даже был принят закон (1989 г.), запрещающий использовать асептические упаковки. Уно Кьеллберг, который на тот момент занимал кресло СЕО Tetra Pak, сделал бес-прецедентный шаг – объединил силы с конкурирующими компаниями. Созданный общими усилиями Совет по вопросам асептической упаковки проводил работу с учеными-экологами и инженерами в целях разработки программ по переработке отходов и уменьшению эколо-гического следа, который оставит их продукция. Такие совместные усилия не только повли-яли на отмену закона в штате Мэн (1991 г.), но также привели к тому, что Деннис Джонсон, глава американского подразделения компании Tetra Pak, был приглашен в 1996 г. в Белый дом самим вице-президентом Альбертом Гором для получения Президентской награды за устой-чивое развитие.

Экологически правильное мышление помогло Tetra Pak завести друзей на всех трех уровнях цепи спроса. Как говорит Деннис Джонсон: «Ритейлеры в первых рядах пропа-гандируют осведомленность о состоянии окружающей среды, заставляя потребителей задуматься и обеспокоиться. Такое отношение никуда не денется, оно всегда будет частью повсе-дневного управления бизнесом, если мы хотим оставаться предпочитаемыми поставщиками для ритейлеров».

Tetra Pak также отдает себе отчет о визуальной эстетике, которая важна для обеспечения эмоциональной привлекательности продукта и подпитки потребительского спроса. Именно внешняя привлекательность лежит в основе истории создания Tetra Prisma – относительно новой разновидности упаковки Tetra Brik. Это более высокая и более тонкая упаковка, каждая сторона которой представляет собой шестигранник – его также можно приобрести с эффектом металлизации. Вкупе это визуальное новаторство Prisma складывается в упаковку, которая по дизайну очень напоминает современное офисное здание. Сами сотрудники Tetra Pak с уверенностью говорят, что такая упаковка идеально подойдет для разнообразных событий в жизни потребителя. Потрясающий дизайн принес для Tetra Pak на блюдечке кардинально новую касту клиентов, желающих придать своему продукту эксклюзивный вид, мгновенно привлекающий внимание.

С новым дизайном закручивающейся крышки StreamCap (с ней легко наливать продукцию, ее можно повторно закрывать и она защищает от вскрытия) Prisma стала привлекательным контейнером для вина. Компания по производству вин Canandaigua создала новые виды сангрии на основе белого и красного вина, выпустив ее на рынок в 2005 г. в упаковках Prisma. Окрыленная результатами, сегодня Canandaigua выпускает линию сортовых вин Vendange в той же упаковке Prisma.

Для Tetra Pak, возможно, сегодня наступил идеальный момент, чтобы пойти в наступление на американский рынок, вооружившись вином в пакетах. Смешайте постепенно растущее благосклонное отношение к концепции асептической упаковки с появившимся экологически подкованным потребителем – ярым, высказывающим свое мнение и осведомленным элементом рынка – и добавьте повышенную чувствительность к ценам в свете Великой рецессии. Вот рецепт потенциального массового смещения спроса, удовлетворить который, как никто другой, сможет компания Tetra Pak.

*

История Tetra Pak учит нас нескольким весьма интригующим аспектам спроса и в первую очередь напоминает об абсолютной сложности самых существенных прорывов спроса, даже если с виду все легко и просто. Рубен Раусинг начал размышлять о новых спо-собах упаковки молока еще в 1930-х гг. Несколько лет у него занял только процесс генерации идеи для новой системы, а затем еще десятилетие Раусинг потратил на то, чтобы воплотить свою идею в жизнь. Эта сага являет собой отрезвляющую реальность о колоссальности вло-жений времени, терпения и денег, необходимых, чтобы великая идея смогла стимулировать спрос и приносить плоды, и эта мысль еще раз напоминает нам, что самое лучшее время для начала размышлений над гениальной инновацией – это вчера.

Второй урок касается взаимозависимости, которая существует между спросом и таким элементом инфраструктуры, как «закадровые» характеристики.

Спрос на удобное видео по почте, который создает и удовлетворяет Netflix, не мог существовать до тех пор, пока не была разработана инфраструктура DVD-дисков и DVD-проигрывателей; спрос на прокат автомобилей без бумажной волокиты, который создает и удовлетворяет Zipcar, не мог бы существовать без инфраструктуры интернета, благодаря которому можно бронировать и отслеживать автомобили онлайн.

Точно так же спрос на легковесные, удобные упаковки для продуктов питания, не требующих охлаждения, не мог бы существовать, если бы Tetra Pak не разработала оборудование, способное создавать такие упаковки. Но, с другой стороны, инфраструктура Tetra Pak, которая сегодня насчитывает огромное количество заводов по всему миру, способных производить разнообразные асептические упаковки, никогда бы не существовала, если бы упаковка Раусинга не сумела привлечь внимание первых клиентов. В таком случае его сразу бы отнесли к анналам деловой истории, классифицируя Раусинга как изобретателя забавной концепции, которая так и не нашла своего покупателя. И сегодня мы бы не покупали коробки из картона и фольги с супом, соком или вином. Инфраструктура и потребительский спрос идут рука об руку; они зависят друг от друга, и развитие каждого из них с течением времени определяет долгосрочную структуру и здоровье нашей экономики.

И последний, но, наверное, самый важный урок, который преподала нам история компании Tetra Pak, – о мощной и неумолимой зависимости всей структуры спроса от индиви-дуального потребителя. Как участник, возможно, самых великих «закадровых» характеристик в мире, Tetra Pak генерирует доходы, продавая эти обстоятельства таким корпорациям, как молокозаводы и продовольственные компании. Но доходы были бы скудными, если бы Tetra Pak не понимала, чего семьи ждут от продуктов питания – а ждут они удобства, свежести, достойного вкуса и доступности.

Возможно, самое существенное преимущество, которое Tetra Pak гарантирует своим корпоративным клиентам, – способность понимать и удовлетворять их сегодняшние и зав-трашние потребности.

Ведь, в конечном итоге, вся эта огромная пирамида спроса и глобальной экономики, которую он поддерживает, сводится к каждой семье, к каждой хозяйке, которая сидит за кухонным столом и думает: «А что бы приготовить сегодня на ужин?»

Глава 4

Пусковой механизм

1. То, что отделяет момент получения информации о товаре от момента его приобретения.

2. Очень важный элемент в дизайне бизнеса, который позволяет людям воодушевиться привлекательным продуктом и записаться в ряды потребителей.

3. Что-то, что помогает мне покупать то, что я действительно хочу.

4. То, что превращает людей, занимающих выжидательную позицию, в потребителей.

<Из толкового словаря>

Netflix и ее секретное оружие 200-летней давности

На дворе стоял 2001 г. – это было через 4 года после того, как предприниматель Рид Хастингс огорчился пеней в 40 долларов за просроченный фильм, и через 3 года после того, как это огорчение вдохновило его на создание компании, которая стала первопроходцем в новый мир видеопроката, – Netflix.

Будучи выпускником математического факультета Боудин-колледжа с дипломом Стэн-фордского университета в области вычислительной техники, а также основателем компании по ремонту программного обеспечения Pure Software (впоследствии этот бизнес был про-дан более крупному предприятию), Хастингс понимал как научную сторону, так и деловой аспект высоких технологий. Как бдительный потребитель он понимал также и человеческую сторону проблемы. Фундаментом компании Netflix стало осознание одной простой вещи – новомодная «фишка» под названием интернет, возможно, станет основой для более быстрого и удобного выбора фильмов, как уже на тот момент произошло с книгами благодаря Amazon.

Вторая недавняя инновация, а именно изобретение DVD, еще больше заинтриговала Хастингса. Тонкий и легкий, DVD-диск было намного легче доставить покупателю, чем тяжелую, объемную и хрупкую видеокассету. Чтобы проверить концепцию, Хастингс купил много CD-дисков (поскольку тогда DVD было не так-то просто купить), положил их в конверты с марками и опустил в ящики местного почтового отделения. Несколько дней спустя диски были доставлены в его почтовый ящик – он боялся, что они придут к нему разломан-ными на части, а они были целыми и невредимыми.

Уже потом Хастингс узнал, что с отправкой DVD-дисков по почте не все было так про-сто, как ему показалось в первый раз. Но этот первый успешный опыт очень его вдохновил. Возможно, думал он, удачное сочетание интернета и DVD поможет искоренить громоздкую ритейлерскую модель таких компаний, как Blockbuster, Movie Gallery, Hollywood Video и еще десяти тысяч семейных магазинов видеопроката. Возможно, есть шанс уменьшить или устранить бесчисленное множество раздражающих сложностей, связанных с арендой фильмов: сложность найти подходящий фильм (Какой фильм понравится моей жене? Можно ли этот фильм смотреть ребенку? Есть ли в этом приключенческом фильме «настоящая» жестокость или лишь «наигранная»?); расстройство от того, что самых кассовых фильмов нет в наличии; неудобство, что в видеопрокат приходится ездить дважды: один раз, чтобы взять фильм, а второй раз, чтобы вернуть его; но прежде всего, раздражение от необходимости платить неустойку, если вовремя не вернул фильм в прокат.

Хастингс принялся за дело и вместе с членами своей команды разработал первую версию сайта компании Netflix для выбора фильмов. Компаньоны построили склад для отправки DVD недалеко от штаб-квартиры своей компании в городке Скоттс-Вэлли на севере Калифорнии, приобрели огромное количество разнообразных фильмов и начали продвигать свой сервис в массы.

Но первый блин всегда комом – их продукция была далеко не привлекательной. Как и в его современной версии, при первоначальном варианте работы Netflix потребители обеспе-чивались возможностью выбирать фильмы через интернет, а затем им поставлялись DVD с выбранным фильмом по почте. Но при этом стоимость не отличалась от стоимости фильма в обычном видеопрокате и начиналась от 4 долларов за фильм. Кроме того, Netflix взимала с клиентов неустойку за несвоевременный возврат фильма – а ведь именно этот аспект изначально раздражал Хастингса и вдохновил его на перемены. Чтобы об их продукте загово-рили, стартап решил продавать «сенсацию» путем спекулятивных сделок – предлагая вещи,

которые больше нигде нельзя было достать, например билеты на концерты, которых еще нигде не было, или постеры и товары, связанные с индустрией развлечений.

Но большинство клиентов, которые слышали о таком букете возможностей, все равно оставались равнодушными. На тот момент сервис Netflix был чуть лучше услуг видеопроката на первом этаже универсама – но лишь самую малость. Для того чтобы снять людей с привычной для них орбиты и запустить по новому пути потребления, требовалось нечто большее, чем могла тогда предложить компания.

Но Хастингс быстро уловил сигнал. Некоторая реорганизация, через которую прошла Netflix в последующие несколько месяцев, иллюстрирует догму – процесс создания спроса невероятно сложен.

Хастингс упростил Netflix – теперь, независимо от того, сколько фильмов люди брали в прокат, они платили за подписку один раз. Кроме того, он упразднил штраф за несвоевре-менное возвращение фильма и исключил из ассортимента все, что не было связано с видео-продукцией, – безусловно, побочная продукция служила своего рода рекламой для бизнеса, но не влияла на спрос. Кроме того, он инвестировал в расширение видеоассортимента, решая таким образом одну из самых значимых проблем видеопроката – раздражение от необходимости понапрасну перебирать весь местный ассортимент, чтобы найти фильм, который хочется посмотреть. Еще он испробовал несколько ценовых систем, устанавливая стоимость на разных уровнях.

Но, возможно, важнее всего то, что Хастингс завел традицию, которую по сей день соблюдает компания Netflix: не делайте ничего необратимого, пока не проверите, не про-изведете расчеты, потом снова не проверите, а потом опять не проверите. Хастингс обожает проводить «клинические исследования» по изучению новых идей – чтобы проверить, какая из них на самом деле работает и насколько хорошо она работает. Именно поэтому те, кто знает Netflix лучше всех, часто описывают ее как «развлекательную компанию, которой управляет компьютерный гений».

После десятка рокировок Хастингс наконец нашел бизнес-модель, которая больше всего походила на современный дизайн Netflix – компании, сумевшей сгенерировать потря-сающий поток спроса благодаря своему привлекательному продукту, с которым приятно иметь дело.

Тем не менее с 2001 г. поток спроса еще не был никаким потоком, а всего лишь маленькой струйкой. Число абонентов Netflix по всей стране не превышало 500 000 – непло-хой показатель для молодой компании, но мизерная доля для 130-миллионной американской публики. Прибыль компании (76 млн долларов) меркла по сравнению с прибылью Blockbuster (5,1 млрд долларов).

Хастингс знал, что продукция Netflix была лучше, чем у Blockbuster, – более удобная, более дешевая, а также практически бесхлопотная. Скромные ряды его сторонников обожали предлагаемый им сервис, а опросы показывали, что существенное количество потенциальных клиентов слышали про Netflix. Но быстрее от этого компания не росла. Почему?

Многие потенциальные создатели спроса предполагают, что привлекательный продукт – это все, что надо для успешной продажи. Но это не так. Один из самых ценных уроков, которому мы учимся в разговоре с клиентами, – это знание того, насколько часто в основе наших решений о покупке той или иной вещи лежит инертность, скептицизм, праздность, привычка и безразличие. Именно по этой причине между моментом, когда мы узнаем о продукции, и моментом, когда мы ее покупаем, могут пройти месяцы и даже годы – если мы вообще когда-нибудь купим этот товар. Конечно, магнетизм продукта способен привлечь наше внимание – но принять решение о покупке нас может заставить лишь специфический пусковой механизм, призывающий к действию.

Для Netflix в 2001 г. именно эта проблема стояла на повестке дня. Команда Netflix знала, что временные рамки, в которые они должны были уложиться, чтобы создать и направить в нужное русло поток спроса на сетевой прокат DVD-дисков, были крайне ограниченны. Весь мир, включая тысячи предпринимателей, был сконцентрирован на революционной силе интернета. Хастингс прекрасно понимал, что он не был единственным человеком в мире, способным придумать концепцию видеопроката через интернет. Если не обеспечить быстрое развитие Netflix, была велика вероятность того, что кто-то другой вклинится с такой же услугой в другом обличье (и на 10 % выгоднее) – и возьмет рынок штурмом. (В действительности конкурирующие сайты, также продвигающие концепцию сетевого видеопроката, уже начинали появляться – компании с разношерстными названиями от DVDovernight, GreenCine и DVDAvenue до Rent DVD Here, Rent Anime и Clean Flicks.)

Помимо всего прочего, Хастингс был убежден, что рано или поздно одна из больших, богатых и опытных компаний с серьезным брэндовым прошлым и будущим, связанная с индустрией развлечений, ритейлингом и торговлей онлайн, увидит ту же возможность, которую увидел и он. Каждый день с дрожью в руках он ждал заголовка в газете, который бы провозглашал сенсационную новость о том, что «Blockbuster инвестирует 500 млн долларов в бизнес сетевого видеопроката», – новость, которая стерла бы Netflix с лица земли. А если не Blockbuster, то Amazon. Или Walmart. Или Apple. Или, может, даже Disney…

Единственной надеждой Хастингса был срочный рост его компании, и сделать это надо было тихо, не попадаясь никому на глаза, но быстро – чтобы к тому моменту, как один из крупных игроков решит, что овчинка сетевого видеопроката стоит выделки, Netflix уже сделала бы колоссальный рывок вперед. Медленный, но верный рост не был вариантом.

В головах Хастингса и его команды постоянно вертелся один и тот же вопрос: «Почему на сервис не подписывалось больше людей?»

Прибегнув в аналитических целях к помощи 7 ключевых лидеров Netflix (многие из них до сих пор помогают управлять компанией), сотрудники компании начали искать ответ, концентрируясь на уже известных им данных о существующей клиентской базе. Внезапно открылась одна аномалия, которая зажгла тусклый свет в конце тоннеля. Степень охвата Netflix в Области Залива13 в Сан-Франциско (2,6 % домашних хозяйств) была в 2 раза выше, чем в любом другом регионе страны. Если бы они могли охватить стольких же подписчиков по всей стране, то увеличили бы количество абонентов в 5 раз – до 2,7 миллиона человек.

Чем же Область Залива в то время была так примечательна? Почему продукция Netflix

казалась более привлекательной именно там, а не в Бостоне, или Чикаго, или Майами?

У каждого из руководителей была своя теория.

«В Области Залива находится наша штаб-квартира, – вынес суждение один. – Возможно, наши же сотрудники обсуждают Netflix с друзьями и соседями, побуждая их подписаться на услугу». (Это было маловероятно, поскольку количество людей, которые на тот момент работали в Netflix, было малым и явно недостаточным, чтобы оказать большое влияние.)

«В Области Залива живет множество людей, умудренных опытом в области высоких технологий. Они подкованы в вопросах, связанных с интернетом, и им удобно делать покупки онлайн», – предложил второй. (Безусловно, были и другие регионы с не менее гра-мотными в плане технологий людьми – только почему-то они не бежали сломя голову под-писываться на Netflix.)

13 Городская агломерация в Северной Калифорнии, сформировавшаяся вокруг залива Сан-Франциско и названная его именем. Прим. перев.

«Это достаточно зажиточный регион, – сказал третий. – Давайте трезво смотреть на вещи. Netflix – скорее роскошь, чем предмет первой необходимости. Возможно, люди, у которых есть свободные средства, с большей готовностью могут потратить их на фильмы». (Это, конечно, верно, но в Нью-Йорке, Бостоне и других американских городах есть люди, которые живут в достатке, но тем не менее все они почему-то на тот момент массово избе-гали Netflix).

«Может, дело в том, что Область Залива находится в Калифорнии, – высказался еще один руководитель. – Это же пристанище всей киноиндустрии! Я вам гарантирую, что именно здесь сосредоточено самое большое количество поклонников кино». (Если следовать его логике, то самый большой спрос на Netflix должен был быть в Лос-Анджелесе, но он не шел ни в какое сравнение со спросом в Сан-Франциско.)

В конечном итоге Рид Хастингс резко оборвал все споры.

«Достаточно теорий, – сказал он. – Предлагаю провести исследование». Таким образом, компания начала проводить масштабный опрос, чтобы узнать отношение как клиентов Netflix, так и других людей по всей стране, с одной целью – найти ответ на вопрос, почему продукция компании намного сильнее привлекала жителей Области Залива, оставляя остальных равнодушными.

А когда пришли результаты – в офисах Netflix зажегся яркий свет.

Было обнаружено только одно важное различие в ответах, которые были получены от клиентов Netflix, живущих в Области Залива, – и оно было достаточно существенным, чтобы самостоятельно объяснить разницу в степени охвата. Практически все подписчики Netflix из Области Залива восторгались тем, насколько быстро они получали свои фильмы, тогда как потребители в других регионах не могли с ними согласиться. Это открытие заставило многих сотрудников в штаб-квартире Netflix посмотреть на работу компании другими глазами.

Причина такого существенного различия была теперь более чем очевидна. Центр рассылки, с которого отправлялись все DVD-диски, находился именно в Области Залива! А это значило, что когда клиент, проживающий в любом из местных населенных пунктов, в понедельник утром бросал диск с фильмом в почтовый ящик для возврата его в компанию Netflix, фильм, скорее всего, уже во вторник был на складе. Следующий диск с фильмом в перечне этого клиента, соответственно, высылался ему в этот же день, и уже в среду он доставлялся клиенту – кругооборот за 48 часов.

С другой стороны, подписчик, который находится в другом регионе, мог прождать 4,

5 или даже 6 дней, чтобы посмотреть новый фильм, – этого времени было как раз достаточно, чтобы забыть про Netflix ввиду непрактичности планирования следующего «домашнего кинопросмотра».

Клиенты Netflix, которые получали фильм на следующий день, искренне радовались такой эффективной и удобной услуге. С той минуты, когда они бросали диск с просмотрен-ным фильмом в почтовый ящик, они тут же начинали с предвкушением томиться в ожидании следующего фильма, нахваливая невероятную скорость и надежность Netflix своим друзьям, семье и соседям.

А реакция тех, кто по 5–6 дней находился в неведении о судьбе заказанного фильма, была очевидна: «Да ну их!»

Это смахивало на иронию судьбы. В своей работе Netflix полагалась на два величайших технологических прорыва: интернет и лазерный диск DVD, а также на невероятное программное обеспечение, созданное командой гениальных программистов. Компания была квинтэссенцией мира высоких технологий. Но внезапно руководство осознало – к великому своему удивлению и стыду, – что секретным оружием успеха компании была технологиче-

ски устаревшая система доставки, которую еще 200 лет назад открыл Бенджамин Франклин и которая была сосредоточена в руках государственных служащих, – почтовая служба США!

И то, что случилось дальше, как нельзя лучше иллюстрирует еще одно качество Рида Хастингса, благодаря которому он и стал таким успешным создателем спроса. Как только эта важнейшая информация была доведена до его сведения, он тотчас же начал действовать.

21 января 2002 г. Netflix открыла свой второй пункт рассылки. Он расположился в Санта Ане – также в Калифорнии, слегка южнее Лос-Анджелеса. В следующем месяце открылся и третий – в Ворчестере, пригороде Бостона. На протяжении следующих нескольких недель Хастингс и его команда внимательно следили за количеством подписчиков в Бостоне и Лос-Анджелесе – они обнаружили, что их количество продолжало уверенно расти, пока не достигло уровня Области Залива, который когда-то в 2 раза превышал норму. Подписчики Netflix в этих районах, удивленные тем, что они вдруг стали получать новые фильмы в течение 48 часов, рассказывали об этом своим соседям и друзьям – а те, в свою очередь, спешили также присоединиться к Netflix. Это было единственным возможным объ-яснением, поскольку Netflix, исключительно в целях научного эксперимента, сознательно решила воздержаться от любой рекламы и продвижения товара, поскольку такие действия могли бы исказить результаты эксперимента.

Еще 9 пунктов рассылки было открыто до конца года. В течение 2003 г. за ними последовали еще 12 отделений. И в каждом регионе, где открывался пункт рассылки, количество подписчиков удваивалось.

Было ощущение, что кто-то включает рубильник в одном городе за другим – спрос на Netflix повышался так же быстро и просто, как машина, которую заводят с пол-оборота.

В конце 2010 г. в компании Netflix насчитывалось 56 пунктов рассылки, а это значило, что большинство американцев могли получить новый фильм на следующий же день – и это была не блажь, а реальность. В списке подписчиков Netflix сегодня насчитывается более

20 миллионов человек. Это говорит о том, что есть еще порох в создающей спрос порохов-нице Рида Хастингса.

Собственно говоря, Риду Хастингсу и его команде с начала основания компании удалось предложить потребителю привлекательный продукт – первый и главный ингредиент для создания нового спроса. Но одного привлекательного продукта было мало. В 2001 г. не хватало пускового механизма спроса – критического элемента бизнес-модели, который позволил бы равнодушным созерцателям, занимающим выжидательную позицию, поистине вдохновиться магнетизмом продукта, переходя в категорию потребителей.

На самом деле мы уже видели, как это работает. Помните, как плотность стала клю-чом к популярности Zipcar, а моментальный доступ к книгам изменил ситуацию в пользу Kindle? Это были пусковые механизмы, которые расчистили путь для спроса. Аналогичным образом скорость доставки стала критическим пусковым механизмом, нагнетающим спрос для Netflix.

Каждый из нас, безусловно, испытывал на себе силу пусковых механизмов спроса – стоит лишь вспомнить последний приобретенный восхитительный продукт. А сейчас задумайтесь: сколько времени прошло между моментом, когда вы впервые услышали о существовании этого продукта, и днем, когда вы наконец выложили кругленькую сумму, чтобы забрать его домой?

Пусковой механизм спроса – это и есть разница между моментами, когда мы только узнаем о продукте и когда мы его уже покупаем. Пусковые механизмы работают на опережение инертности потребителя, повышая магнетизм предлагаемого товара. Некоторые пусковые механизмы улучшают функциональный аспект привлекательности: к примеру, можно снизить цену на товар, сделать его удобнее или более персонализируемым. Другие пусковые механизмы повышают эмоциональный резонанс продукта: восхитительная реклама, про-

движение, маркетинг, создаваемая потребителями кампания «из уст в уста» также могут спо-собствовать процессу. А некоторые пусковые механизмы сдвигают потребителей с места, предоставляя им возможность протестировать и приобрести продукцию – клиентам предлагаются ее образцы, бесплатная пробная версия, дисконтная карта на членство. Пусковые механизмы, которые оказывают долгоиграющее влияние на магнетизм продукта, будут мощ-нее тех, чье воздействие мимолетно (сверхбыстрая доставка фильмов Netflix – отличный пример первого).

Привлекательный продукт – редкая и удивительная вещь. Но без пускового механизма даже самый привлекательный продукт довольствуется лишь малым спросом – а порой и нулевым. Именно поэтому поиск пускового механизма или, что еще лучше, двух или трех механизмов – кульминация практически каждой истории создания спроса.

*

К тому времени, как на Рида Хастингса и команду Netflix в 2001 г. снизошло прозре-ние по поводу доставки фильмов на следующий день, они уже успели немало инвестировать в течение трех лет тяжелой работы, чтобы вывести компанию на тот уровень, с которого пусковой механизм большого спроса мог бы обеспечить взлет. Сага о Netflix, равно как и истории Zipcar, Kindle и Tetra Pak, ясно дает понять, насколько сложно создавать спрос и сколько поистине гениальных решений переплетаются в истории каждой успешной команды. Рид Хастингс многому научился благодаря своему опыту в создании и управлении компанией Pure Software. «Мне улыбнулась удача, – любит говорить он. – В первой компании у меня была заурядная работа». Когда штат вырос от 10 до 640 сотрудников, «я понял, что меня затягивает трясина и я не справляюсь». Теряя уверенность в себе, он даже попросил совет уволить его и облегченно вздохнул, когда после его ухода в 1996 г. продажи компании поползли вверх. Свой последующий спад деловой активности он использовал для размышления о полученном опыте и извлечения уроков, которые можно было бы применить в отношении следующего стартапа.

Одним из уроков, которые извлек для себя Хастингс, стала важность использования доступных извне ресурсов для создания «закадровых» характеристик, требующихся для поддержки продукта, вместо того чтобы пытаться самостоятельно создать эти характеристики с нуля.

Когда вы охотитесь на хитрый и изворотливый спрос, вам не хватит ни времени, ни собственных денег, таланта или эмоциональной энергии, чтобы освоить «1000 и 1» аспект

«закадровых» характеристик, которые потребуется сложить в одну общую картину. Инвестирование ресурсов в изобретение велосипеда – рецепт фиаско.

Поэтому вместо того, чтобы изобретать инфраструктуру доставки (как делают ритейлеры, когда инвестируют в недвижимость и материальную часть в сотнях или тысячах мест), Хастингс и его команда посвятили свое время тому, чтобы найти способ извлечь выгоду из уже существующей инфраструктуры доставки. Как вам известно, это была та же инфраструктура, которая в конечном итоге должна была стать пусковым механизмом для спроса, – почтовая служба США.

Но упасть на хвост соседскому почтальону оказалось не так-то просто. Эксперимент Хастингса «на скорую руку», когда он сам себе отправил партию компакт-дисков по почте, показал ему, что именно то конкретное почтовое отделение в конкретных обстоятельствах могло обеспечить безопасную доставку товара. Возможности почтовой службы очень сильно разнились – от малюсеньких хижин в отдаленных уголках Вайоминга и Аляски до гигантских городских центров, которые сортируют миллионы писем и посылок, используя целую артиллерию оборудования, как ультрасовременного, так и «дедовского». Ком-

пания Netflix, которая обслуживала клиентов по всей стране, должна была ухитриться доставить фильм каждому из них, сводя при этом вероятность повреждения к минимуму. (Представьте себе, что вы ярый любитель фильмов и только что присоединились к компании Netflix. Сколько потребуется сломанных дисков, чтобы вы передумали сотрудничать с компанией? Один? Два? Скорее всего, не больше.)

Джим Кук, один из первых членов команды Netflix, вспоминает:

«Чтобы понимать, как, со своей стороны, работает почтовая служба, я провел сотни часов в нескольких самых крупных региональных почтовых отделениях, наблюдая за их работой и задавая миллион вопросов.

Я заметил, что письма сортировались несколькими высокоскоростными письмосортировочными машинами. И хотя это сокрушительное оборудование позволяло сортировать и обрабатывать более

40 000 писем стандартного размера в час, было очевидно, что тонкий пластиковый DVD-диск не выживет в подобных условиях.

Мое сердце ушло в пятки, и я почувствовал, что вся идея бизнеса разваливается у меня на глазах, как вдруг заметил отдельную конвейерную ленту, которая сортировала журналы и другую „плоскую почту“ большего размера. Как сделать так, чтобы наша корреспонденция всегда обрабатывалась именно на этом конвейере, а не на сортировщике писем?..»

Netflix начала двигаться в направлении разработки уникального и неординарного конверта, который бы автоматически направлялся в систему сортировки плоских писем. Кроме того, конверт также должен был надежно удерживать DVD, защищать от устройства штемпе-левания, а также представлять собой обратный конверт с заранее оплаченной маркой, который сотрудники склада Netflix могли бы легко и быстро открывать, не боясь поцарапать или уронить вложенный диск. Помимо всего прочего, он должен был быть легким, поскольку каждый дополнительный грамм увеличивал итоговую сумму на счете, который почтовая служба выставляла компании.