15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха

@importknig

Перевод этой книги подготовлен сообществом "Книжный импорт".

Каждые несколько дней в нём выходят любительские переводы новых зарубежных книг в жанре non-fiction, которые скорее всего никогда не будут официально изданы в России.

Все переводы распространяются бесплатно и в ознакомительных целях среди подписчиков сообщества.

Подпишитесь на нас в Telegram: https://t.me/importknig

Джим Дэтмер & Диана Чепмен & Кейли Клемп «15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха»

Оглавление

ПРЕДИСЛОВИЕ. Зачем еще одна книга о лидерстве?

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ПЕРВОЕ. Принятие радикальной ответственности

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВА. Обучение через любопытство

ТРЕТЬЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Ощущение всех чувств

ЧЕТВЕРТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Говорить откровенно

ПЯТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Устранение сплетен

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ШЕСТОЕ. Практика честности

СЕДЬМОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Генерирование признательности

ВОСЬМОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Превосходство в вашей зоне гениальности

ДЕВЯТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Жизнь в игре и отдыхе

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДЕСЯТОЕ. Исследование противоположностей

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ОДИННАДЦАТЬ. Утверждение, контроль и безопасность источников

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВЕНАДЦАТОЕ. Достаточно всего

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ТРИНАДЦАТЬ. Ощущение мира как союзника

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ЧЕТЫРНАДЦАТЬ. Создание решений "Выигрыш для всех

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ПЯТНАДЦАТЬ. Быть разрешением

ФОРМУЛА ИЗМЕНЕНИЯ

ДАЛЬНЕЙШИЕ ШАГИ

ПРЕДИСЛОВИЕ. Зачем еще одна книга о лидерстве?

Когда мы задали себе этот вопрос, то ответили: "Потому что большинство существующих моделей лидерства не работают".

Мы хотим четко определить, что мы имеем в виду. Современные модели лидерства позволяют довольно эффективно достигать определенных целей, например, создавать акционерную стоимость, увеличивать долю рынка, разрабатывать новые продукты, побеждать конкурентов, приносить определенным лидерам удачу и славу, а также давать бизнес-школам полезные рамки для обучения будущих лидеров.

Но мы обнаружили, что этих результатов недостаточно, потому что модели неустойчивы на трех критических уровнях.

ЛИЧНЫЙ УРОВЕНЬ

Среди наших клиентов - ведущие банки и инвестиционные компании мира, ведущие медицинские организации и самые передовые технологические компании. Мы работаем с начинающими предпринимателями, малыми предприятиями и организациями из списка Fortune 500. Мы тренировали, помогали и консультировали тысячи лидеров, включая самых ярких представителей миллениалов и бэби-бумеров, признанных лучшими в своем классе.

Многие из этих невероятно одаренных, целеустремленных и страстных лидеров рвутся наружу. Один генеральный директор компании Fortune 500 недавно рассказал нам, что его не менее компетентная жена-врач была шокирована количеством дико успешных двадцатилетних, которые запрашивали рецепты на ксанакс и амбиен через текстовые сообщения, потому что у них не было времени прийти на прием. Мы работали со многими потрясающими лидерами, которые вступают в средний возраст с распавшимися браками, разрушенными семьями, ожесточенными сердцами и беспросветным будущим. Они могут похвастаться тем, что уже много кварталов бьют оценки прибыли, и у них есть деньги, чтобы показать это, но они изо всех сил пытаются найти цель, удовлетворение, счастье и баланс.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ

Выгоревшие, стрессовые и нервные руководители способствуют созданию организаций, в которых наблюдается высокая текучесть кадров, низкая вовлеченность сотрудников, высокие затраты на здравоохранение и дисфункциональные команды, которые часто работают друг против друга. Современные модели лидерства требуют, чтобы организации мотивировали своих сотрудников в основном страхом и внешними вознаграждениями. Хотя никто не спорит, что эти формы мотивации могут дать краткосрочные результаты, они обычно сопровождаются недоверием и цинизмом на рабочем месте, что имеет долгосрочные негативные последствия. В этом сценарии руководители должны постоянно нагнетать страх и тревогу, чтобы повысить производительность, а затем использовать повышенные денежные поощрения, чтобы удержать напуганных, циничных и сытых людей в коллективе. Такие модели просто нежизнеспособны, если цель состоит в том, чтобы создать энергичные, творческие и прибыльные организации с вовлеченными и продуктивными командами в долгосрочной перспективе.

Организации, которые следуют модели осознанного лидерства, выигрывают войну за таланты. Как только люди узнают, что существуют компании, использующие более высокие формы мотивации, такие как внутреннее вознаграждение, игра и даже любовь, они тяготеют к ним. Кроме того, организации с осознанным лидерством привлекают самых лучших и талантливых, используя уникальные гениальные способности каждого человека. Они превращают рядовых сотрудников в выдающихся вкладчиков, которые, в свою очередь, помогают добиться впечатляющих результатов в организации.

По данным Chicago Tribune и Crain's Chicago Business, две лучшие компании для работы в Чикаго - это Athletico и Centro. Обе компании практикуют большинство из 15 обязательств осознанного лидерства - модели, которая доказывает, что является устойчивой, самовосстанавливающейся и укрепляющей. Сэнди Вейл, бывший генеральный директор и председатель совета директоров Citigroup, однажды сказал: "Что такое культура, кроме того, что можно найти в йогурте?" Мы с этим не согласны. Культура - это секретный соус или смертельная бактерия для всех команд. Культуры сознательного лидерства способствуют успеху реальными и конкретными способами, о которых вы прочтете в этой книге.

ПЛАНЕТАРНЫЙ УРОВЕНЬ

Большинство современных моделей построено на убеждениях нехватки и конкуренции "выиграть/проиграть" - это глубоко укоренившийся, ошибочный образ мышления, присущий большинству культур и лидеров. Как и страх, этот взгляд мотивирует людей на какое-то время, но не надолго. Убеждение "недостаточно ресурсов" (денег, времени, энергии, пространства и любви) и убеждение "меня/нас недостаточно" создают игру с нулевой суммой, порождая победителей и проигравших, имущих и неимущих. Поскольку мы боимся, что на всех нас не хватит, мы причиняем вред планете и друг другу - такой подход неприемлем и не обеспечит устойчивость будущих поколений.

Мы предлагаем эту книгу для обсуждения проблемы лидерства, потому что считаем, что такие модели, как "Осознанное лидерство", - это модели настоящих и будущих первопроходцев, которые поднимут себя, свои организации и мировое сообщество на новые высоты успеха. Осознанное лидерство представляет собой радикально новую и значимую парадигму, которая улучшает и обогащает каждого, кто принимает ее.

Мы приветствуем всех первопроходцев, отправившихся в это путешествие вместе с нами.

ДВЕ ЖИЗНИ

Сейчас 5:15 утра, и Тим уже встал. Каждый вечер он ставит будильник на телефоне, но уже почти четыре года ему это не нужно. Его телефон и ноутбук заряжаются всю ночь на столике рядом с кроватью. Некоторое время назад он поддался на жалобы жены и согласился отключить звонки, но оставляет их на виброзвонке, и они вибрируют и мигают... всю ночь.

Как и многие лидеры, Тим живет на пять-шесть часов так называемого сна. Мы называем его так, потому что если бы вы действительно измерили его сон, то обнаружили бы, что очень мало из него является глубоким и восстанавливающим. Тим лишен сна и даже не осознает этого.

"Нет проблем", - заявляет Тим. "Я буду спать, когда умру!" Немного поблуждав в ванной, он начинает сканировать свою электронную почту на предмет того, что взорвалось или может взорваться. К 5:17 он уже получил солидный заряд своего любимого химического коктейля - адреналина. Он с головой погрузился в игру. Спустившись вниз, он заваривает двойной эспрессо и проверяет утренние газеты и новостные выпуски на своем ноутбуке. Адреналин в сочетании с постоянной тревогой заставляет его обращать внимание на новости с лазерным лучом, который чаще всего встречается у спортсменов мирового класса.

Сегодня хороший день, потому что у Тима есть время для тренировки. Он никогда не был не в форме с тех пор, как стал конкурентоспособным спортсменом в колледже, но ему редко удается достичь своей цели - шести тренировок в неделю. Сейчас, по его словам, если ему "повезет", то удается сделать три.

Позанимавшись и приняв душ, он будит своих детей. Это особенно хороший день, потому что он разделит с ними редкий завтрак, прежде чем сесть в поезд и отправиться на работу. Тим любит своих детей. По сути, дети поддерживают его связь с тем, что, по его словам, действительно важно для него. Однако во время завтрака он в лучшем случае присутствует наполовину, поскольку обрабатывает несколько важных электронных писем и делает короткий, но "срочный" звонок.

Быстрое прощание, объятия, чмок в щеку жены - и он уже за дверью. Двадцать лет назад прощальный поцелуй включал в себя взгляд в глаза друг другу и дразнящее прикосновение, говорящее: "Я вернусь позже", но эти дни ушли в прошлое. То, что когда-то было открытой, любящей связью, теперь является функциональными отношениями между двумя людьми, которые совместно воспитывают детей, развивают свои активы, поддерживают имидж и время от времени присматриваются к тому, кто может быть лучшим вариантом.

В поезде и во время игры Тим отвечает на электронные письма и делает быстрые, решительные звонки. Он полон сил - это то, что он любит. Конечно, в таблице результатов есть удача и слава, свобода и возможности, но важна сама игра. В ней нужно быть на грани, постоянно бросать вызов и бросать вызов другим. Он чувствует себя живым. К сожалению, Тим и многие лидеры, подобные ему, не могут отличить "полноценную жизнь" от ощущения смеси адреналина, кофеина, сахара, давления, компульсивности, зависимости и конкуренции, вызванных глубоко подавленным страхом и неуверенностью в себе. В жизни Тима это проявляется по-разному, и, пожалуй, больше всего в его неспособности побыть одному в тишине. Он может быть один (ему это нравится), но когда он один, он смотрит телевизор, читает, слушает музыку, занимается проектами - все, что мешает ему встретиться с тишиной, пустотой и самим собой.

Когда Тим приезжает в офис, остальные игроки присоединяются к нему на поле, и игра обостряется. Его команда - одна из лучших в отрасли. Их девиз: "Если ты не работаешь в субботу, не приходи в понедельник". Они олицетворяют собой тип As с их драйвом и соревновательной энергией. Командные встречи - это интеллектуальные поединки на мечах, где каждый стремится быть правым и доказать это. Ошибки не одобряются и часто скрываются. Вина - это порядок дня.

Это беспокойство скрывается и никогда не обсуждается. На самом деле никто из членов команды Тима, включая Тима, никогда не признается, что боится или нервничает, не говоря уже о страхе или грусти. Чувства никогда не упоминаются и, за исключением гнева, рассматриваются как признак слабости. Хотя в редкий момент они честно признаются себе, что устают от игры.

Благодаря такому окружению Тим и другие лидеры стали мастерами "верчения". Они будут протестовать против такого описания, крепко держась за свою веру в то, что они никогда не лгут (хотя они и лгут). Но в глубине души они признают, что редко раскрывают все свои мысли и мнения. Они держат свои карты поближе к жилету, потому что в этой игре информация - это сила, а влияние достигается за счет управления людьми путем манипулирования их восприятием.

В конце дня Тим выпивает по кружке пива с парой своих ближайших союзников. Этот послеигровой ритуал наполнен празднованием, стратегией, рассказами и большой порцией сплетен. Большую часть времени занимают разговоры о людях, которых нет в баре, и большинство из них знают, что если они не вернутся на следующий вечер, то станут объектом обсуждения. Сплетни, по их мнению, - это клей, который создает альянсы.

Тим садится на поезд в 7:20, возвращающийся в пригород, и всю дорогу работает с электронной почтой. Он возвращается домой к 8:30, чтобы поцеловать детей на ночь, съесть пиццу за просмотром ESPN и выпить несколько коктейлей. Напитки очень важны. С их помощью Тим начинает спускаться с того кайфа, который с самого утра бурлил в его жилах. Иногда алкоголя недостаточно, и он принимает таблетки или курит косяк. Его цель - отключить сознание. Сон наконец приходит около полуночи. Будильник заведен, устройства заряжаются, жужжат и мигают.

Это был еще один хороший день.

Тим - очень успешный руководитель.

Тим - бессознательный лидер.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

День Шэрон начинается с легкого пробуждения после крепкого сна, за которым следуют пять минут намеренного глубокого дыхания и растяжки. После чашки чая она медитирует в течение двадцати минут. Когда ее второй половинка возвращается с утренней пробежки, она встречает его в семейной комнате, и они соединяются на несколько минут для подлинного общения и признательности. Они проверяют, не мешает ли что-то их близости. Для Шэрон это уже вторые длительные взрослые отношения. Первые закончились разводом, и она стремится к близкому, любящему и игривому партнерству, которое помогает им обоим нести в мир свои величайшие дары. Это работает. Не обходится без моментов драматизма, но они научились умело переходить от "застревания" к благоприятному, творческому течению.

Двое ее детей встают в 7:00, а в 7:30 вся семья собирается на завтрак. Дети сейчас учатся в первом и третьем классе и, как большинство детей, ведут насыщенную, активную жизнь. Шэрон очень старается присутствовать на завтраке вместе со своими детьми. Она проводит четкое различие между тем, чтобы быть с детьми, и тем, чтобы присутствовать с детьми. Она делает и то, и другое, но завтрак - это время полного присутствия, без телевизора, компьютеров и средств связи. Она считает, что практика медитации дала ей возможность полностью сосредоточиться на своей семье, а если ее мысли блуждают, она возвращает их в настоящий момент.

В 8:00 за Шэрон заезжает водитель и через сорок пять минут она приезжает в офис. Она посвящает свое время тому, к чему у нее есть уникальный дар, что соответствует тому, что приносит ей наибольшую радость и позволяет внести глубочайший вклад в развитие мира. Она называет это "жить в своей гениальности". Вождение автомобиля не является для нее гениальным занятием, поэтому она решила нанять кого-то для выполнения этой задачи. Сначала это казалось ей излишеством, но теперь она воспринимает это как чудесную поддержку.

Во время поездки в машине она открывает ноутбук, чтобы ознакомиться со своей "системой". Несколько лет назад Шэрон освоила подход Дэвида Аллена, изложенный в его книге "Getting Things Done: The Key to Stress-Free Productivity" и создала систему управления, которая организует все дела в одном месте. За считанные минуты она может переключиться со своей жизненной цели на текущие активные проекты, на цели на двенадцать месяцев, на роли и обязанности, на сферы внимания и на пункты действий. Шэрон использует свой ум не для того, чтобы пытаться уследить за своей сложной жизнью, а для того, чтобы делать то, на что он способен: творчески мыслить, мечтать, находить решения и планировать конференцию по продажам на следующий месяц.

Придя в офис, Шэрон сразу же отправляется на занятия йогой. Как генеральный директор, она стремится создать рабочее место, где поддерживается вся личность. Одним из способов выражения этого является предложение бесплатных занятий йогой три раза в день для всех сотрудников и их близких. Она предпочитает заниматься дважды в неделю в офисе. Много лет назад Шэрон и представить себе не могла, что начнет свой официальный рабочий день в 10 утра, но она поняла, что и качество, и количество ее работы растут по мере того, как она уделяет внимание радикальному уходу за собой.

Шэрон уже определила для себя три главных приоритета на день и выделила девяносто минут, чтобы сосредоточиться на самой важной работе. Осознавая, что лучше всего ей работается утром, она редко назначает встречи или звонки до полудня. Члены ее команды знают, что к ней можно обратиться, если она им понадобится. Вместе они договорились о том, что значит "нуждаться" друг в друге, что практически исключает "перерывы на дорогу", если только не возникнет чрезвычайная ситуация. Они следуют протоколам общения, используя тексты, электронную почту, голосовую почту, телефон, видеоконференции и личные встречи, соизмеряя пропускную способность средств связи со значимостью своих коммуникативных потребностей. Например, содержательные беседы, включающие сложные идеи и полный спектр эмоций, проводятся при личной встрече или по Skype. Уже одно это обязательство позволило предотвратить повторное обсуждение вопросов в бесконечных цепочках электронной почты.

Говоря об эмоциях, Шэрон и ее команда стали экспертами в области здорового переживания и выражения эмоций, которые приносят жизнь, энергию и великую мудрость каждому из них в отдельности и всей группе в целом. В результате этой и многих других практик вовлеченность сотрудников достигла рекордно высокого уровня, текучесть кадров - рекордно низкого, а расходы на медицинское обслуживание - самого низкого за последние годы.

Шэрон встречается со своей командой за обедом каждый день. Это не обязанность (в мире Шэрон мало что делается из "должен" или "обязанностей"), а скорее возможность, которую мало кто из них упускает. Обед наполнен смехом и игрой. Дело не в том, что они играют в пинг-понг (хотя в корпоративной гостиной есть стол для пинг-понга) или рассказывают глупые шутки. На самом деле они весело проводят время, решая реальные деловые вопросы.

Что поражает в Шэрон и ее команде, так это то, что дух игры пронизывает все, что они делают. Один из их девизов: "Ничего серьезного. Если что-то кажется серьезным, переключитесь". Не поймите меня неправильно. Шэрон и ее команда добились огромного успеха. Они обошли всех по всем показателям индивидуального и командного успеха. Их инвесторы не могут быть более довольны. Просто Шэрон узнала (как она говорит, "тяжелым путем"), что серьезное отношение к себе и к жизни приводит к разного рода физическим, эмоциональным, реляционным и профессиональным "проблемам". Шэрон - человек с глубокой душой, который действительно чувствует, что ее безопасность коренится в чем-то, выходящем за рамки работоспособности. Она просто есть. Она и ее товарищи по команде поняли это на собственном опыте, для них это не просто набор убеждений.

В фирме Шэрон очень весело работать и обедать благодаря тому, что обучение для них важнее всего остального. Для них обучение в сочетании с игрой - это святой Грааль их корпоративной культуры. Они не заинтересованы в том, чтобы быть "правильными" или доказывать свою правоту, зная, что все это произойдет само собой, если они сосредоточатся на том, чтобы оставаться в состоянии любопытства и высокой обучаемости. Все они дрейфуют и выходят из этого состояния, но они распознают свои дрейфы, не обвиняют и не стыдят себя или друг друга, а быстро возвращаются в состояние высокого уровня обучения и сотрудничества. Драмы, сплетни и токсичный страх, которые редко можно увидеть в фирме, быстро решаются и устраняются. Столько энергии, которая в других компаниях расходуется на эти и другие формы токсичного осадка, высвобождается для высокого уровня творчества, инноваций и сотрудничества. Неудивительно, что компания регулярно входит в список лучших мест для работы.

После обеда Шэрон возвращается в свой офис и "обрабатывает" свою электронную почту. Она не проверяет почту постоянно. На самом деле все сигналы, уведомляющие ее о новом письме, отключены. Обработка электронной почты (просмотр каждого сообщения и выполнение соответствующих действий, которые зачастую сводятся к его отправке в архив) занимает около девяноста минут рабочего дня Шэрон. Обычно она делает это в два приема: сразу после обеда и перед уходом в конце рабочего дня. Ее коллеги и клиенты понимают, что если им нужно связаться с ней, она прочитает и ответит на электронную почту в течение двадцати четырех часов. Если им нужен ответ раньше, они знают, что нужно связаться с помощником Шэрон или позвонить Шэрон напрямую. Она не живет в "тирании срочности". Она давно отказалась от этой зависимости.

Вторая половина дня включает в себя встречи и индивидуальные тренировки, а также несколько прогулок по зданию. Шэрон поняла, что лучше всего ей работается в течение шестидесяти-девяноста минут, которые отделяются десятью минутами прогулки или творческого движения. Она чтит этот и другие ритмы своей жизни.

Шэрон стала экспертом по руководству высокоэффективной командой руководителей. Во-первых, она тщательно следит за тем, чтобы в ее команде были только те люди, которые живут культурой. Во-вторых, она работает только с теми людьми, рядом с которыми ее энергия возрастает. Она обращает на это внимание, и если ее энергия начинает падать в присутствии одного из ее непосредственных подчиненных, она проводит откровенный и открытый разговор, чтобы решить эту проблему. В-третьих, она мастер делегирования. Она живет и работает в своих "гениальных" областях и дает всем остальным возможность делать то же самое. Шэрон и ее команда так искусно применяют принцип подотчетности, что она никогда не подумает о том, чтобы на нее работали люди, которых она должна "держать в ответе". Все члены команды понимают, что ответственность - это то, что вы берете на себя, а не то, что кто-то другой может вам приписать. Ее команда берет на себя ответственность за себя, за команду и за организацию в целом. Когда каждый работает в своей зоне гениальности и не тратит время на драмы, Шэрон удается за 7-8 часов работы сделать то, что другие могут только представить себе за 24 часа 7 дней в неделю.

К шести часам она садится на заднее сиденье машины и обычно проводит в медитации еще двадцать минут. Дома она собирается с мужем и детьми за ужином, домашним заданием и совместным чтением перед сном. Как и многие другие ведущие руководители, Шэрон много путешествует, и когда она дома, она делает эти моменты важными. Обычно она ложится в постель к 10:00 и мирно отдыхает. Все хорошо, как и должно быть.

Это был еще один хороший день.

Шэрон - очень успешный руководитель.

Шэрон - сознательный лидер.

Эта книга для всех Тимов мира, которые подозревают, что есть лучший способ руководить и жить. Эта книга об осознанном лидерстве.

ВЕДУЩИЕ ЗА ЛИНИЮ

Несколько раз в год одного из нас приглашают выступить перед одним из ведущих инвестиционных банков Уолл-стрит. Мы рассказываем топ-менеджерам и их ключевым клиентам об осознанном лидерстве. Как и большинство инвестиционных банков, эта фирма не является бастионом для экспериментов в области лидерства в духе нового времени. Это жесткое, конкурентное, неангажированное, ориентированное на конечный результат коммерческое предприятие. И почти каждую сессию мы начинаем одинаково - рисуем единственную черную линию:

Именно так. Черная линия. Затем мы отходим в сторону и говорим некоторым ведущим мировым бизнес-лидерам: "С нашей точки зрения, эта диаграмма - самая важная модель, которую мы знаем, чтобы быть сознательным лидером". Часто это заявление встречают молчанием и скептическими взглядами. Мы не удивлены. Эти лидеры работают со сложными моделями и изощренными концепциями, поэтому заявление о том, что простая черная линия - лучшая модель для осознанного лидерства, вполне понятно, вызовет недоумение.

Далее мы говорим, что эта модель является бинарной: либо-или. В любой момент времени лидер находится либо над линией, либо под ней. Если вы находитесь выше нее, вы руководите сознательно, а если ниже - нет.

Затем мы спрашиваем всех участников, где они сейчас находятся по отношению к этой линии, объясняя, что сознательные лидеры в любой момент знают, находятся ли они выше или ниже нее. Разочарование нарастает, потому что руководители такого типа любят "все делать правильно". На самом деле им платят за то, что они все делают правильно, и они не любят ошибаться, особенно на публике.

Это упражнение воспроизводит реальные условия руководства. Лидеры принимают решения (я выше или ниже линии?). Они принимают решения, располагая ограниченной информацией (я не знаю, что означает модель), и оценивают эти решения как правильные или неправильные. Их решения подвергаются общественному контролю, так что мир тоже судит о них. Такое сочетание факторов обычно приводит к некоторому беспокойству, и это беспокойство - та вода, в которой плавает большинство лидеров. Кто-то плавает в этих водах осознанно, а кто-то - бессознательно.

После того как все желающие поднятием рук подтвердили, что находятся выше или ниже линии, мы переходим к описанию модели. Мы рассказываем, что когда лидеры находятся ниже линии, они закрыты и обороняются, а когда выше линии - они открыты и любопытны. Далее мы рассказываем, что когда лидеры находятся ниже линии, их главное стремление - быть правыми, а когда они находятся выше линии, их главное стремление - учиться.

После представления этой информации мы снова просим поднять руки - кто находится выше линии, а кто ниже? В этот момент начинаются интересные лидерские и социальные явления. Эти умные, способные лидеры приняли решение, что "лучше" быть выше линии, чем ниже. Это убеждение заставляет их искажать реальность, чтобы они могли видеть себя выше черты, то есть в предпочтительном состоянии, даже если они не находятся выше черты.

ВЫШЕ ЛИНИИ

ОТКРЫТЫЕ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ К ОБУЧЕНИЮ

ЗА ЛИНИЕЙ

ЗАКРЫТЫЕ ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ БЫТЬ ПРАВЫМИ

Для борьбы с этим распространенным искажением (желанием быть правым) мы предлагаем этот коучинг. Мы предполагаем, что первым признаком сознательных лидеров является самоанализ и способность говорить себе правду. Гораздо важнее, чтобы лидеры могли точно определить, находятся ли они выше или ниже линии в любой момент, чем то, где они находятся на самом деле. Искажение и отрицание - краеугольные черты бессознательных лидеров.

НОРМАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ

Затем мы объясняем руководителям банка и их приглашенным гостям, что находиться за чертой - это нормальное состояние для многих людей. Как утверждает Дэн Гоулман в своей книге "Эмоциональный интеллект" (1995), мы постоянно сканируем окружающую среду в поисках угроз. Если быть точным, миндалина, миндалевидная часть лимбического мозга, стоит на страже "как эмоциональный часовой, проверяя каждую ситуацию, каждое восприятие, задавая лишь один, самый примитивный вопрос: "Это что-то, что я ненавижу? Что причиняет мне боль? Если да - если момент каким-то образом тянет на "Да", - миндалина реагирует мгновенно, как нейронная проволока, телеграфируя сообщение о кризисе во все части мозга". (Goleman, pg. 16) Когда миндалина чувствует угрозу, она бьет тревогу, и вся наша система готовится к выживанию. Когда наши предки сталкивались с угрозой выживания в виде дикого животного, они сражались, убегали, замирали или падали на землю, прикидываясь мертвыми. Их реакцией обычно был вариант с наибольшей вероятностью выживания, часто без всяких раздумий. Это была просто инстинктивная реакция. Миндалина выполняла свою работу.

Как и наши предки, лидеры постоянно сканируют горизонт в поисках угроз. Но сегодня эти угрозы редко угрожают их физическому выживанию. Не так уж много саблезубых тигров бродит по кампусам корпораций Америки.

Тем не менее руководителям часто бывает трудно отличить угрозу физическому выживанию организма от воображаемой угрозы эго или личности. Например, когда наш начальник хмурится на нас во время презентации, мы интерпретируем это как угрозу нашему выживанию, по крайней мере, выживанию нашего эго. В состоянии угрозы мозг выбрасывает химический коктейль, призванный поддержать нас в борьбе, бегстве, замерзании или обмороке. Другими словами, когда мы воспринимаем угрозу своему благополучию, мы опускаемся "ниже черты". Мы не выбираем это на сознательном уровне. Мы просто делаем это. Мы закрываемся. Мы защищаемся и удваиваем свою правоту.

ЧТО ПЛОХОГО В ТОМ, ЧТОБЫ БЫТЬ ПРАВЫМ

Как связано то, что вы правы, с тем, что вы находитесь за чертой? Помните, что для большинства лидеров выживание - это вопрос защиты эго, идентичности или имиджа. А эго твердо верит, что если оно не будет "правильным", то ему не выжить. Быть неправым равносильно смерти. Это особенно верно при повышении уровня воспринимаемой угрозы. Чем выше ставки - например, мы можем потерять работу, любовь близкого человека или контроль над чем-то, что мы считаем важным, - тем больше эго будет стараться выжить, будучи правым.

Мы видим это снова и снова в нашей работе с лидерами. В процессе коучинга мы часто используем инструмент обратной связи. Мы собираем множество данных из разных источников и даем лидерам обратную связь о том, как их видят в мире и как они устроены на уровне личности. Лидер за лидером интерпретирует эту прямую обратную связь как угрозу своей личности и опускается ниже линии. Это естественная реакция.

По этой причине мы говорим, что знать, когда вы находитесь за чертой, важнее, чем быть за ней. Лидеры попадают в беду, когда они находятся за чертой (замкнутые, оборонительные, стремящиеся быть правыми и сохранить свое эго) и думают, что они выше нее. Эта лидерская слепота широко распространена в корпоративном мире.

Но когда лидеры развивают самосознание и точно определяют свое местонахождение за чертой, они создают возможность для сдвига - мастерского навыка осознанных лидеров. Сдвиг - это переход от закрытости к открытости, от защиты к любопытству, от желания быть правым к желанию учиться, и от борьбы за выживание индивидуального эго к руководству из места безопасности и доверия.

ВЫБОР СМЕНЫ

Конечно, многие руководители задают нам этот вопрос: "Почему так важно быть над чертой?". По нашему и, вероятно, вашему опыту, креативность, инновации и сотрудничество (все ключи к решению проблем на высоком уровне) лучше всего проявляются, когда мы работаем над чертой. На самом деле они совсем не проявляются за чертой, где необходимо находиться, если вашему физическому благополучию угрожает опасность и вам нужно сражаться, бежать, замерзать или падать в обморок. В такой ситуации выживание берет верх над решением проблем высокого уровня, креативностью и сотрудничеством. Большинство лидеров работают в условиях, когда для победы необходимо творческое решение проблем, но это возможно только в том случае, если лидеры руководят сверху.

С начала 1900-х годов, основываясь на так называемом эффекте Йеркса-Додсона, ученые знали, что повышенное возбуждение коррелирует с увеличением производительности при выполнении задачи до определенного момента, а затем, по мере того как возбуждение продолжает расти, производительность снижается. С тех пор эта перевернутая U-образная кривая фигурирует во многих исследованиях. В нашей модели нахождение ниже линии - это состояние повышенной возбудимости (учащенное сердцебиение, чувство тревоги, расширение зрачков, изменение частоты дыхания, повышение уровня адреналина в крови). В таком состоянии некоторые задачи, особенно те, которые требуют творческого подхода и совместной работы, даются труднее. При выполнении простых задач чем больше вы возбуждены, тем лучше себя ведете, но большинство руководителей, которых мы тренируем, не имеют дело с простыми задачами. Мы также предпочитаем видеть людей, выбирающих лидерство, потому что такие лидеры испытывают устойчивое счастье. Счастье, как его измеряют и исследуют, имеет большое значение для долгосрочного здоровья, вовлеченности и успеха.

Многочисленные исследования показали, что счастье связано со снижением уровня стресса и улучшением физического здоровья. Одной из важнейших проблем в корпоративном мире является высокая стоимость медицинского обслуживания. Одно из лучших средств решения этой проблемы - сокращение числа заболеваний. Счастливые люди меньше болеют. А люди, которые ведут за собой вышестоящих, и здоровее, и счастливее.

Кроме того, компании тратят бесчисленные средства на измерение и повышение вовлеченности сотрудников. По нашему опыту, руководители, стоящие "над линией", более вовлечены и создают среду с гораздо более высоким уровнем вовлеченности среди членов своей команды.

КАРТА ДОРОГ

Эта книга о "местоположении, местоположении, местоположении", как говорят в мире недвижимости. Работая с огромным количеством лидеров, мы выяснили, что в любой момент времени они живут либо с обязательствами "под чертой", либо с обязательствами "над чертой". Следующие 15 обязательств осознанного лидерства представляют собой дорожную карту, которая поможет вам постоянно определять, где вы находитесь по отношению к линии. У каждого обязательства есть версия "выше линии" (обязательства сознательных лидеров) и версия "ниже линии" (обязательства бессознательных лидеров).

Мы используем слово "приверженность" на протяжении всей книги, и важно пояснить, что мы имеем в виду. Обязательства - это заявление о том, что есть. С нашей точки зрения, вы можете узнать о своих обязательствах по результатам, а не по тому, что вы говорите о своих обязательствах. Мы все преданы делу. Мы все производим результаты. Сознательные лидеры владеют своими обязательствами, владея своими результатами.

Вот простая иллюстрация: Мы все стремимся (в том смысле, в каком мы употребляем это слово) взвешивать именно столько, сколько мы весим в данный момент. Откуда мы это знаем? Потому что это то, что есть. По нашему опыту, большинство людей "говорят", что они привержены тому, чтобы весить больше или меньше, чем они весят в данный момент. Доказательством обязательства является результат, а не наши слова. Знакомя вас с 15 обязательствами осознанного лидерства, мы хотим сказать, что в любой момент вы живете либо по обязательствам "выше линии", либо по обязательствам "ниже линии". Результаты, происходящие в вашей жизни, служат доказательством того, какое именно.

Наша страсть заключается в том, чтобы помочь лидерам сказать себе правду в любой момент, определить, находятся ли они выше или ниже линии, а затем, если они готовы, перейти в более высокие состояния сознания лидера. Мы предлагаем множество приемов сдвига, которые оказали глубокое воздействие на лидеров и их организации.

КОНТЕНТ VS. КОНТЕКСТ

Начиная вместе с нами путешествие к осознанному лидерству, вам важно знать, что мы обращаем внимание в первую очередь на контекст, а во вторую - на содержание. С нашей точки зрения, вся жизнь происходит как один большой разговор. Иногда этот разговор происходит между отдельными людьми, иногда - между группами и нациями. Иногда это разговор между отдельным человеком и Вселенной, а часто этот разговор происходит внутри одного человека, и он происходит между различными частями меня.

Для нас обязательства - это утверждение "того, что есть". С нашей точки зрения, вы можете узнать о своих обязательствах по результатам, а не по тому, что вы говорите о своих обязательствах. Мы все преданы делу. Мы все производим результаты. Сознательные лидеры владеют своими обязательствами, владея своими результатами.

Все разговоры имеют как содержание, так и контекст. Содержание отвечает на вопрос: "О чем мы говорим?". Контекст отвечает на вопрос: "Как мы говорим о содержании?". Большинство руководителей и людей сосредоточены на содержании разговора. Например, производственная линия сломалась, что нам делать, чтобы ее наладить; мы недостаточно быстро внедряем инновации; наша доля рынка сокращается; оценки нашей дочери падают; я хочу поехать в Тоскану на каникулы. Все это - содержание. Это "что", о котором мы говорим.

Контекст отвечает на вопрос "как" мы говорим о содержании. Или, говоря иначе, "из какого сознания мы ведем этот разговор?". Исходя из того, о чем мы говорили до сих пор, мы бы предположили, что все разговоры происходят либо сверху, либо снизу. Мы можем говорить о сломанной производственной линии сверху или снизу. Мы можем говорить о доле рынка, об успеваемости нашей дочери или об отпуске, находясь выше или ниже линии. Это вопрос контекста. По нашему опыту, великие лидеры обращают больше внимания на то, как происходят разговоры, чем на то, о чем говорят. На самом деле, особый вопрос, который, как мы видим, сознательные лидеры задают в любой ситуации, звучит так: "Где мы сейчас говорим и слушаем: выше или ниже линии?"

Для каждого из 15 обязательств мы предлагаем различные контексты, в которых может происходить любой разговор: контекст "под линией" и контекст "над линией". Если лидеры будут обращать внимание на контекст каждого разговора, его содержание будет решаться гораздо легче, креативнее и устойчивее.

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА РУКОВОДСТВА

Дискуссия о том, как быть выше и ниже линии, является частью более широкого разговора. Этот разговор касается состояний сознания.

Когда мы рассказываем о своей работе, нас часто спрашивают: "Что именно представляет собой осознанное лидерство?" Для начала давайте разберемся со словом "осознанное". Если вы идете по Мичиган-авеню в Чикаго и говорите обычному прохожему: "Генеральный директор корпорации XYZ без сознания", то нормальная реакция будет такой: "Ого, это серьезно. Он упал и ударился головой или у него случился инсульт или сердечный приступ? Он в больнице? Будет ли он жить?"

У большинства людей слово "бессознательное" ассоциируется с состоянием, возникающим после сильного удара по голове, или, как его определяет словарь, "резким изменением психического состояния, при котором человек полностью или почти полностью перестает реагировать на людей и другие раздражители окружающей среды".

Это общее определение также весьма полезно для нашей дискуссии. У бессознательных лидеров "полное или почти полное отсутствие реакции на людей и другие стимулы окружающей среды". Они не видят, что происходит вокруг них. Они отрезаны от подлинного восприятия людей, самих себя и своей жизни.

Мы часто описываем бессознательных лидеров как реактивных. Они реагируют на "историю" о прошлом или воображаемом будущем, и их личность, эго или разум берут верх. Они не могут свободно руководить, руководствуясь творческим порывом, и не способны понять, что от них требуется в данный момент.

Например, многие топ-лидеры обладают огромным драйвом, страстью и энергией, которые иногда сочетаются с тем, что на рабочем месте называют "проблемами гнева". Лидеры, открытые для коучинга, не сразу понимают, что когда их гнев выходит из-под контроля, они переходят на автопилот. Они буквально не видят, что происходит (слепая ярость). Они снова и снова повторяют эту привычную схему.

То же самое верно и для лидеров, находящихся в тисках неосознанного страха. Когда в них возникает страх, они не могут его увидеть, почувствовать, пережить или освободиться от него. Вот типичный сценарий: Руководитель получает сообщение о том, что он не достиг целевого показателя по прибыли, и страх заставляет его реагировать. В следующее мгновение вокруг него в конференц-зале собираются его непосредственные подчиненные, и снова начинается разговор о вине и обвинениях.

...сознательные лидеры ощущают то, что есть сейчас, и реагируют на это в данный момент. Они не попадают в ловушку старых шаблонов. Они свободны вести за собой и служить другим, своей организации, миру и самим себе.

Недавно мы проводили тренинг для генерального директора успешной компании из списка Fortune 200. Его превозносят как новую яркую звезду на лидерском фронте. Однако он признался нам, что его реактивность на автопилоте проявляется, когда он идет в бар, выпивает несколько рюмок и начинает бегать за женщинами. Этот бессознательный лидер застрял в одном и том же шаблоне еще в колледже.

В отличие от бессознательных лидеров, которые не видят, не слышат и не чувствуют аутентично и точно, сознательные лидеры ощущают то, что есть сейчас, и реагируют в данный момент. Они не заперты в старых шаблонах. Они свободны вести за собой и служить другим, своей организации, миру и самим себе.

По нашему опыту, сознательные лидеры встречаются редко. Большинство людей проживают жизнь в основном бессознательно, находясь в привычном трансе своей личности, сожаления и гнева по поводу прошлого, а также надежд, страхов и жадности по поводу будущего. Давайте проясним: мы не осуждаем такой образ жизни. Мы и сами часто так живем. На самом деле мы считаем, что это "нормальный" (привычный) образ жизни, и у него есть реальные преимущества. Мы обсудим их позже, а пока просто хотим обратить внимание на то, что люди могут вести и жить по-другому.

ЧЕТЫРЕ СПОСОБА ЛИДЕРСТВА В МИРЕ

Чтобы помочь нам в этом разговоре, мы хотим представить вторую модель. Мы уже познакомили вас с моделью "Над и под чертой". Как и эта модель, и все остальные, следующая модель в корне несовершенна, потому что ни одна модель не может точно описать реальность, особенно реальность человеческого сознания. Все модели де-факто искажают реальность. Как меню ресторана - это не то же самое, что его блюда, а лишь указатель на нечто гораздо более замечательное, так и модели - это лишь указатели на нечто гораздо более сложное.

Изначально мы услышали об этой модели в докладе Майкла Бернарда Беквита, основателя Международного духовного центра "Агапе", посвященном видению жизни. Модель сразу же нашла отклик у нас как способ описать то, что мы наблюдаем в нашей работе с лидерами. Мы экстраполировали оригинальную модель Беквита, добавив к ее структуре свои собственные концепции.

Модель на следующей странице предполагает, что существует четыре способа руководства.

Мы хотим пояснить, что эти четыре способа существования в мире - состояния, а не стадии развития. Стадии - это прогрессивные последовательные периоды в жизни человека или организации. Например, человек проходит стадии младенчества, детства, юности и взрослости. Состояния, с другой стороны, не являются последовательными. Мы не переходим в процессе развития из одного состояния в другое, а скорее движемся непрерывно, неравномерно. Вспомните состояния бодрствования, сновидений и сна без сновидений. Люди переходят в эти состояния и выходят из них в течение дня и ночи. Одно из них не лучше и не совершеннее другого.

Это важное для нас уточнение, поскольку, когда мы представляем эту модель лидерам, они часто интерпретируют ее как этапы развития, а это не так. Действительно, переход от "ко мне" к "по мне", к "через меня" и обратно к "ко мне" может занять считанные часы или минуты.

Осознание того, в каком состоянии мы находимся в каждый момент времени, - первый ключ к сдвигу. Как уже говорилось ранее, когда мы обсуждали понятия "выше" и "ниже линии", местоположение имеет решающее значение в этой работе. Где вы живете и руководите сейчас? Этот вопрос осознанные лидеры задают себе регулярно и становятся мастерами точного ответа на него. Только тогда у нас появляется реальная возможность перейти в другое состояние лидерства, если мы этого хотим и полностью готовы к этому.

СПОСОБ РУКОВОДСТВА "ДЛЯ СЕБЯ"

Состояние сознания "Для меня" - это синоним того, что вы находитесь за чертой. С нашей точки зрения, 95 % всех лидеров (и людей) проводят 98 % своего времени в этом состоянии. Если я нахожусь в сознании "Ко мне", я вижу себя "в следствии", то есть причина моего состояния находится вне меня. Это происходит со мной. Независимо от того, вижу ли я причину в другом человеке, обстоятельстве или состоянии, я считаю, что на меня действуют внешние силы.

Лидеры "Для меня" находятся "под влиянием" рынка, конкурентов, членов команды, которые "не понимают", поставщиков, погоды, собственного настроения, супруга, детей, банковского счета, здоровья и т. д. Они считают, что эти внешние реалии ответственны за их несчастье (если бы только моя супруга не была злой, я был бы счастлив); за их неудачи (если бы только мой отдел продаж работал усерднее, наши показатели выросли бы); и за их неуверенность (если бы мой совет директоров дал мне большую долю в компании, я был бы в безопасности).

Такой взгляд на мир "под влиянием" не означает, что лидеры всегда несчастливы или расстроены. Напротив, некоторые из них вполне счастливы и успешны, но дело в том, что они возлагают причину своего благополучия на внешние факторы.

Мы называем этот образ мышления "для себя" "сознанием жертвы". По нашему опыту, существует значительная разница между тем, чтобы быть жертвой, и тем, чтобы иметь сознание жертвы. Большинство людей согласятся с тем, что дети, подвергшиеся насилию со стороны родителей-алкоголиков, являются жертвами. Если тридцать лет спустя те же дети, уже взрослые, все еще обвиняют родителей в своих проблемах и страданиях, они живут в сознании жертвы.

Сознание жертвы - это выбор. Как мы уже говорили, судя по нашему опыту, большинство людей предпочитают жить именно так.

Те, кто работает в сознании жертвы "Я", постоянно обращаются к прошлому, чтобы возложить на него вину за свои нынешние переживания. Они винят себя, других, обстоятельства или условия в том, что происходит в их жизни. В их мыслях и разговорах часто преобладают вопросы "почему": "Почему это случилось со мной?" "Почему они меня не уважают?" "Почему мы теряем долю рынка?" "Почему мои дети не успевают в школе?". Они ищут ответы, которые возлагают на них ответственность за причину.

Чтобы увидеть пример этого, нам не нужно искать дальше кабельных новостных сетей. Что бы вы ни смотрели - CNN, FOX или MSNBC, - все разговоры ведутся примерно так: "Что-то не так. Кто-то виноват. И этот кто-то - не мы. Это они. И мы правы, а они - нет". Конечно, они не все согласны с тем, что "кто-то" или "что-то" виновато, но их общий опыт основан на реальности того, что что-то не так и кто-то "там" несет за это ответственность.

Шлюз для перехода от "Ко мне" к "Мне" - это ответственность...

СПОСОБ РУКОВОДСТВА "ПО МНЕ"

Когда лидеры переходят от состояния "под линией" к состоянию "над линией", они переходят от состояния "для меня" к состоянию "сам" - от жизни в сознании жертвы к жизни в сознании творца и от состояния "под действием" к состоянию "сознательно создавая вместе с собой". Вместо того чтобы верить в то, что причина их опыта находится вне их самих, они верят в то, что они сами являются причиной своего опыта.

Лидеры "To Me" считают, что мир должен быть определенным, а если это не так, то что-то должно быть по-другому. Например, на улице должно быть тепло и солнечно, но это не так, поэтому погода должна быть другой. Мои дети должны слушаться меня, а когда они этого не делают, они должны быть другими. Мои сотрудники должны "понимать", а они этого не делают, поэтому они должны быть другими. Иногда, однако, мир оказывается именно таким, каким, по их мнению, он должен быть, хотя для лидеров To Me это редкость и мимолетность.

Лидер By Me предпочитает видеть, что все в мире складывается идеально для их обучения и развития. Ничто не должно быть по-другому. Они видят, что все происходящее - для них.

Мы предлагаем руководителям представить жизнь как один большой университет, в котором мы посещаем занятия, идеально разработанные для поддержки нашего образования. В этих классах мы можем быть либо "под влиянием" преподавателя, учебной программы и других студентов, либо "сознательно творить вместе с ними".

Чтобы сделать последнее, лидер выбирает любопытство и обучение, а не оборону и правоту (два краеугольных камня сознания "Для меня"). Вместо того чтобы спрашивать: "Почему это происходит со мной?", лидер By Me задает вопросы типа: "Чему я могу научиться?" "Как эта ситуация "для меня"?" "Как я создаю и поддерживаю эту ситуацию?"

Входом для перехода от "Для меня" к "Я сам" является ответственность - фактически, то, что мы называем радикальной ответственностью: выбор взять на себя ответственность за все, что происходит в нашей жизни, отказ от обвинения кого-либо (себя, других, обстоятельств или условий) и открытие через любопытство, чтобы узнать все, чему жизнь может нас научить. Подробнее об этом мы расскажем в Обязательстве 1.

ПУТЬ РУКОВОДСТВА "ЧЕРЕЗ МЕНЯ"

Центральное место в обоих состояниях лидерства "Для меня" и "По мне" занимает "я": Я нахожусь в центре сознания. Это не значит, что я не думаю о других людях, проблемах, Боге, будущем или прошлом. Скорее, это означает, что мои мысли в этих состояниях направлены на то, как все относится ко мне. Опять же, с нашей точки зрения, в этом нет ничего плохого. Это просто способ функционирования ума/эго/идентичности. Из этих состояний сознания мы не можем взаимодействовать с миром никаким другим способом.

Я" в состоянии "ко мне" находится "под влиянием" людей, обстоятельств и условий. Оно лишено прав и возможностей, стремится быть правым и поэтому защищается. Напротив, "я" в состоянии "Я" "сознательно творит вместе с" людьми, обстоятельствами и условиями. Оно наделено властью, заинтересовано в обучении и поэтому очень любопытно.

В состоянии лидерства "Через меня" "я" начинает открываться другому. Любопытство начинает вести этого лидера к другому набору вопросов, таких как "Я ли центр вселенной?". "Есть ли что-то, что происходит помимо меня?" "Какова природа этого другого?" "Возможно ли быть в отношениях с этим другим?"

Давайте уточним, что, по нашему опыту, лидеры, задающие эти вопросы, не обязательно религиозны, хотя иногда они таковыми являются. Мы работаем с учеными, которые задают те же вопросы и приходят к выводу, что "другой" - это энергия квантового поля. Некоторые лидеры воспринимают эту сущность как любовь, Вселенную, присутствие или Бога. Ключ к "Через меня" заключается в том, что лидеры начинают замечать нечто за пределами себя.

Мы проиллюстрируем это на примере цели или видения. По моему мнению, лидеры редко имеют четко согласованную цель или видение для себя или своей организации. Возможно, они прошли через упражнение HR и создали цель, миссию и видение, но в своем повседневном опыте они не живут исходя из этой цели или ради нее. На самом деле это часть реактивного паттерна, который определяет сознание жертвы "Я".

Когда лидеры проходят через врата ответственности в сознание "Я сам", они становятся очень преданными своему делу и соответствуют своему предназначению. Сначала они четко осознают свою индивидуальную цель, а затем создают организационную цель. В любой момент лидеры By Me находятся либо на цели, либо вне ее, и если происходит последнее, они меняются и возвращаются к цели. Они приходят к своей цели, задавая вопрос: "Чего я хочу?". Часто мы тренируем их задавать второй, более глубокий вопрос: "Чего я действительно хочу?". Лидеры By Me сидят с этим вопросом до тех пор, пока не получат ответ, а затем приводят себя в соответствие с этой целью. Эта цель может меняться и часто меняется, но лидеры By Me четко осознают свою цель.

Чтобы узнать больше о "Цели через меня", послушайте аудиосерию Майкла Бернарда Беквита "Видение жизни" на Sounds True.

Когда лидеры открываются "Через меня", их вопрос о цели меняется. Они спрашивают: "Какова высшая идея жизни о себе, которая хочет проявиться во мне и через меня?" Слово "жизнь" может быть любовью, или Богом, или Вселенной, или присутствием, или квантовым полем.

Для большинства людей этот вопрос поначалу звучит странно, но, когда лидеры "Через Я" сидят в нем, они испытывают совершенно иной опыт, чем их коллеги "По Я". Лидеры Through Me не пытаются "выудить" свой ответ, что было бы сознанием By Me. Вместо этого они внимательно слушают то, что хочет быть донесено до них. Они понимают, что в мире есть еще одно движение, которое хочет, чтобы в них и через них что-то произошло.

...Сдача, или "отпускание", - это врата, позволяющие перейти от "через меня" к "посредством меня".

Когда лидеры следуют этой практике, мы говорим им, что общение может проявляться по-разному. Некоторые лидеры получают ощущение слов, другие - картинки, звуки или цвета, а третьи - просто интуитивное впечатление. Мы знаем, что если лидеры полностью готовы, то общение происходит надежно. Эту практику могут использовать не только отдельные лидеры, но и целые команды.

Система здравоохранения Гринвилла в Гринвилле, штат Южная Каролина, - одна из крупнейших систем здравоохранения на юго-востоке. Генеральный директор Майк Риордан стремится к осознанному лидерству. Он понимает все четыре способа существования в мире и знает, что регулярно и ловко перемещается в них и обратно.

Несколько лет назад Майк и старшие руководители GHS были на выездном семинаре и решили сделать видение "Через меня". Они задали следующий вопрос: "Что является самой большой идеей здравоохранения, которая хочет проявиться в GHS и через нее?" Они слушали с ожиданием, зная, что нечто большее, чем они сами, хочет что-то сделать в их организации. Со временем (а так часто бывает) к ним пришло понимание того, что то, что должно произойти через них, - это трансформация здравоохранения. С тех пор высшие руководители системы здравоохранения живут и руководствуются этим видением. Они очень четко понимают, что означает для них преобразование здравоохранения, и предпринимают шаги для того, чтобы это произошло. Один из ярких примеров: они решили, что для преобразования здравоохранения им необходимо изменить сознание врачей. Они должны изменить способ подготовки врачей, а для этого, как они поняли, им необходимо открыть медицинскую школу. Это не так уж и мало. Новые медицинские школы открываются крайне редко. В сентябре 2012 года GHS приняла свой первый класс студентов-медиков в новое сознание медицины. Вот это лидерство!

Так же как ответственность - это ворота для перехода от "ко мне" к "мне", сдача, или "отпускание", - это ворота для перехода от "мне" к "через меня". Для большинства лидеров это означает отказ от контроля. Когда мы впервые встречаемся с лидерами, почти у всех есть сильный план контроля, где их эго вкладывается в видимость контроля. На самом деле мы очень мало что контролируем, но лидеры "Для меня" и "По мне" считают наоборот.

Отказ от контроля - а точнее, отказ от желания контролировать людей, вещи и обстоятельства, которые мы не должны были контролировать и никогда не контролировали, - это мощный и часто хаотичный процесс. Мы встречали не так много людей, которые сдаются легко, непринужденно или комфортно. Большинство испытывает постоянную борьбу и сопротивление. Отпустить - это действие, которое приходится совершать снова и снова.

Парадокс лидерства заключается в том, что, когда мы находимся в "Я", мы испытываем очень мало контроля, потому что находимся "под действием" того, что происходит в нашей жизни. Часть удовольствия от лидерства "от себя" заключается в том, что мы испытываем чувство контроля и власти. Это сила, когда мы находимся на месте ответственности, творчества и сопричастности. Это захватывает дух. Затем лидеров просят сдаться, и часто их реакция такова: "Что? Я наконец-то обрел чувство власти и контроля, а теперь ты [жизнь, любовь, Бог] просишь меня сдаться". Да, это то, чего жизнь требует от всех нас. Капитуляция для лидера "Через меня" не является чем-то необязательным.

СПОСОБ РУКОВОДСТВА "КАК Я"

Четвертое состояние лидерства - "Как я", уровень сознания, о котором мы говорим меньше всего, потому что большинство лидеров не готовы или не заинтересованы в обсуждении и опыте. Мы уважаем это. В то же время мы хотели бы сказать несколько слов о сознании As Me, чтобы завершить модель.

Сознание как Я имеет два аспекта. Первый - это единство. В большинстве великих религий, философий и духовных учений есть понимание единства - опыта, что нет разделения - есть только одна реальность, и она не разделена. Иногда это называют недуальностью, что означает просто "не два". Опять же, ученые выражают это словами, когда говорят, что энергия - это все, что есть, и она не делится на части. То, что кажется твердым и прочным для органов чувств, на самом деле не такое уж твердое и прочное. Если бы мы увеличили все под самым мощным микроскопом, то обнаружили бы, что то, что кажется твердым, на самом деле всего лишь пространство. Мы также обнаружили бы, что границы разделения, которые кажутся твердыми (граница между вашей рукой и столом, на котором она лежит, или между вами и мной), вовсе не являются твердыми.

Когда лидеры Me осознают это единство. Для них это не просто философия или вера. Это непосредственный опыт. Как только лидер открывает для себя истину о том, что такое Единство и кто он такой, его сознание кардинально меняется. В качестве эксперимента представьте себе на мгновение, как бы вы руководили и жили в мире, где нет разделения; нет разделения между вами и вашими сотрудниками, вами и вашими конкурентами, вами и окружающей средой. Судя по нашему опыту, с таким сознанием все выглядит радикально иначе.

Второй аспект "Как я" - отсутствие личного "я". Здесь не только все и вся едины - нет разделения, но и нет личного центра. Как говорит один из наших учителей Хейл Дуоскин, "в пространстве As Me нет проблем и нет вас, чтобы иметь проблемы". В "Для меня" и "По мне" "я" занимает центральное место. В "Через меня" "я" начинает отступать, сдаваясь другому, а в "Как я" "я" не существует вообще.

Один из способов обучения этой модели четырех способов бытия - рассмотрение вопросов, задаваемых в каждом состоянии сознания. Мы рассмотрели некоторые вопросы для первых трех. Состояние "Я" уникально, потому что в нем нет вопросов. Полная реализация состояния "Я" - это опыт отсутствия вопросов, поиска и страданий. Это не значит, что вы не зададите вопрос типа: "Как мне повысить производительность нашего завода?". Это означает, что все вопросы о цели, идентичности, жизни и так далее заменяются постоянным переживанием жизни в моменте. Когда мы говорим, что страданий больше нет, мы не имеем в виду, что боль, печаль, гнев и страх исчезают или что болезни и смерть больше не происходят. Но в "Как Я" нет страданий в присутствии этих и всех других переживаний.

Для тех из вас, кому особенно интересно узнать о состояниях "Хотя я" и "Как я", мы предлагаем несколько наших любимых инструментов для этого исследования в разделе ресурсов в конце книги.

По нашему опыту, большинству руководителей полезно сосредоточиться на переходе от состояния "Я" к состоянию "Я сам". Хотя мы ценим все четыре состояния сознания, эта книга посвящена переходу от "Для меня" к "По мне". Мы уделяем этому движению все свое внимание и предлагаем вам сделать то же самое, потому что на данный момент мы не знаем ни одной организации, которая бы постоянно жила по принципу "от себя".

КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ

Мы настоятельно рекомендуем вам прочитать и освоить первые два обязательства, прежде чем переходить к остальным. Навыки ответственности и любопытства необходимы для перехода от "Для меня" к "Я сам", и они создают контекст, который поможет вам изучить и применить на практике остальные тринадцать обязательств и интегрировать их в свою повседневную жизнь.

Заложив этот фундамент, переходите к третьему обязательству - эмоциональному интеллекту. Владение миром чувств имеет решающее значение для понимания и реализации всех остальных обязательств.

Затем перейдите к обязательствам 4-9, в любом порядке, который вы выберете. Эти шесть обязательств описывают способы существования в мире. Сознательные лидеры обладают осознанностью и решимостью превратить свои убеждения в поведение. Например, легко верить в то, что вы придерживаетесь здорового питания, но для того, чтобы воплотить это в жизнь, необходима решимость. Такие модели поведения, как откровенность (№ 4), отказ от сплетен (№ 5), честность (№ 6), признательность (№ 7), жизнь в нашем гении (№ 8) и игра (№ 9), отличают сознательных и бессознательных лидеров.

Далее в книге "Обязательства 10-12" представлены мировоззрения, лежащие в основе поведения осознанного лидерства. Некоторые могут счесть их радикальными. Они включают в себя признание того, что противоположность убеждениям, за которые вы так крепко держитесь, может быть такой же истиной, как и ваши убеждения (#10), и что ничто вне вас не может дать вам то, чего вы больше всего желаете - более того, ничто не может дать вам это, потому что у вас это уже есть (#11) и вам всегда будет достаточно (#12).

Обязательства 13 и 14 предлагают новый способ взаимоотношений - с партнером, командой, организацией, сообществом или миром, - который поддерживает наличие у каждого человека различных интересов и перспектив. Обязательство 15 отдает дань уважения Ганди и другим мудрым революционерам, которые утверждали, что мы должны быть тем решением, которое хотим видеть в мире.

В каждой главе есть конкретные практики, которые помогут вам воплотить в жизнь свои обязательства. Мы настоятельно рекомендуем вам уделять время ежедневной практике. Найдите себе партнера по обучению (или нескольких), чтобы вы могли поощрять друг друга жить как можно более осознанно.

С нашей точки зрения, эта книга - одновременно и книга для чтения, и набор практик для внедрения. Скажем прямо. Если вы думаете, что сможете прочитать эту книгу и стать осознанным лидером без практики, то вы обманываете себя. Это непрерывный процесс. Мы втроем выполняли все обязательства на протяжении многих лет и до сих пор почти каждый день узнаем что-то новое об осознанном лидерстве.

Мы призываем вас не усложнять работу и не относиться к ней слишком серьезно. Наслаждайтесь путешествием как можно больше. Не забывайте играть и смеяться.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Лидерство над линией

Лидерство осуществляется в одном из двух мест: над чертой или под чертой.

Руководители высшего звена открыты, любознательны и стремятся к обучению.

Руководство нижестоящего звена закрыто, обороняется и стремится быть правым.

Лидерство снизу не является чем-то неправильным - это обычное состояние.

Осознанные лидеры регулярно замечают, когда они находятся за чертой, и решают переместиться на уровень выше.

Модель Four Ways of Leading показывает, в каких состояниях сознания действуют лидеры: "Для меня", "Через меня" и "Как я".

Лидерам полезно сначала сосредоточиться на переходе от лидерства "Для меня" к лидерству "Я сам".

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ПЕРВОЕ. Принятие радикальной ответственности

Я обязуюсь взять на себя полную ответственность за обстоятельства своей жизни и за свое физическое, эмоциональное, психическое и духовное благополучие. Я обязуюсь поддерживать других в принятии полной ответственности за свою жизнь.

Я обязуюсь обвинять других и себя в том, что в мире не так. Я обязуюсь быть жертвой, злодеем или героем и брать на себя более или менее 100 % ответственности.

Обвинение - мощный мотиватор. Как и его двоюродные братья - чувство вины и стыда, оно является одной из самых распространенных форм мотивации, используемых лидерами, родителями, политиками и священнослужителями.

Типичная встреча руководителей практически любой корпорации иллюстрирует эту истину.

Это утреннее совещание руководящего состава "Общей корпорации" во вторник. Сегодня - первое собрание после закрытия квартала, и цифры выглядят не лучшим образом.

Вице-президент по продажам начинает объяснять, почему его показатели оказались ниже прогнозируемых. "Я перейду к делу", - говорит он. "Производство не уложилось в срок. Клиент расстроился и отменил заказ. Я сделал все возможное, чтобы удержать их в сделке, но они сказали, что с них хватит, что мы не выполняем запланированные поставки".

На что вице-президент по производству отвечает: "Я сказал всем вам, что сроки, которые мы взяли на себя, были нереальными, и попросил отдел продаж пересмотреть условия, но они сказали, что это будет убийственно для сделки. Добавьте к этому тот факт, что наш поставщик облажался и прислал нам не те детали для двух проектов, и у нас не осталось ни единого шанса. Я устал от попыток уложиться в нереальные сроки поставки, установленные отделом продаж".

Вернемся к вице-президенту по продажам. "Я устал от того, что мои коллеги убивают себя, чтобы получить бизнес, а затем заставляют производство снова и снова отказываться от своевременной поставки качественной продукции".

В этот момент в дело вступает президент. "Вот итог", - говорит она. "Вы оба виноваты, и если вы не можете урегулировать свои разногласия, я найду того, кто сможет. Вы оба знаете, как важна для меня команда, и сейчас ни один из вас не является хорошим партнером".

Когда кровяное давление повышается, а гнев и оборонительные настроения просачиваются из всех пор, вице-президент по персоналу произносит. "Теперь успокойтесь все. Гнев не поможет нам решить проблемы. Мы все знаем, что экономика оставляет желать лучшего, и мы боремся с серьезным встречным ветром. Я думаю, что основная проблема связана с общением. Мы просто не слушаем друг друга, и я виню в этом себя. У меня в списке дел уже более полугода стоит курс по повышению эффективности общения, но из-за переговоров с профсоюзом я до него так и не дошел".

Разговор продолжается и продолжается. Мы все принимали участие в этих праздниках вины, будь то на работе или дома. Когда дела идут не так, как нам хотелось бы, - проливается молоко за обеденным столом, или Джонни заваливает математику, или Сюзи попадает в нетрезвом виде, или кредитные карты перегружены, - большинство из нас по умолчанию возлагает вину на себя и ищет виноватых. В зависимости от того, как устроен человек, он винит либо кого-то другого, либо себя, либо систему. Система - это метапроблема или причина, например экономика, республиканцы, ObamaCare, Бог или карма.

ПОЧЕМУ МЫ ВИНИМ

Вина, стыд и чувство вины исходят из одного и того же источника: ТОКСИЧНЫЙ СТРАХ. Когда все идет не так, как мы думаем (будь то пролитое молоко или пропуск квартального отчета), естественной реакцией человека становится тревога. Когда страх начинает действовать, распространенным защитным механизмом становится обвинение кого-то, чего-то или самих себя, чтобы сохранить свое чувство идентичности (эго) в целости и сохранности.

Схема проста и предсказуема:

Что-то идет не так, как мы думаем.

Мы застреваем в страхе (часто гнев, который мы испытываем, маскирует наш страх).

Мы виним других, себя или систему.

Отношения строятся вокруг ролей жертвы, злодея и героя.

Давайте рассмотрим динамику отношений, которая поддерживает взаимодействие, основанное на страхе, вине и чувстве вины.

Жертвы считают себя "пострадавшими". "С ними "это" делает кто-то или что-то вне их контроля. Как правило, они жалуются, открыто или скрыто, тонко или громко, что "это несправедливо". Под всеми их словами и действиями скрывается тон нытья.

Злодеи находят виноватых и возлагают на них вину. Иногда они указывают пальцем на человека, на себя или на метапричину, но со страхом они справляются, ища виноватого.

Герои ненавидят конфликты, боль и напряжение и стремятся временно снять дискомфорт, не решая проблему по-настоящему. Они привычно перевыполняют свои функции и берут на себя больше, чем их доля ответственности. Многие лидеры, которых мы тренируем, сделали успешную карьеру именно благодаря такому поведению. На самом деле герои во многих организациях получают повышение, компенсацию и закрепляются как примеры того, что они делают "все, что нужно", чтобы выполнить работу. И все же мы считаем, что геройство - это основная форма неосознанного лидерства. Оно токсично, потому что ведет к выгоранию, поддерживает других в том, что они берут на себя меньше, чем полную ответственность (являются жертвами), и поощряет поведение, которое в конечном итоге приводит к распаду личности и команды.

Герои ненавидят конфликты, боль и напряжение и стремятся временно снять дискомфорт, не решая проблему по-настоящему.

В компании Common Corp руководители отделов продаж и производства, а также президент играли роль как жертвы, так и злодея. Вице-президент по продажам был "жертвой" производства и клиента и обвинял (злодейски) производство. Вице-президент по производству был "под влиянием" нереальных сроков и поставщика, который не поставлял нужные детали, и обвинял отдел продаж. Президент был "под влиянием" своей команды и обвинял своих коллег в том, что они не были лучшими товарищами по команде.

Руководитель отдела кадров вступил в схватку в качестве героя. Ему явно не нравилось напряжение и гнев, и он хотел, чтобы все успокоились. Он хотел, чтобы конфликт утих, не рассматривая проблему на самом деле. Он добавил немного злодейства, когда обвинил себя. Некоторые злодеи предпочитают обвинять других.

Токсичный страх управляет треугольником жертва-злодей-герой. Вина, стыд и чувство вины поддерживают его. Как мы уже говорили в начале, обвинение и его первопричина - токсичный страх - являются мощными мотиваторами. Но они также оставляют негативный осадок: обиду и горечь, а также низкий уровень обучаемости, демотивацию и, в конечном счете, деморализацию. Эти токсичные остатки приводят к высокой текучести кадров и низкому уровню инноваций, креативности и сотрудничества. Ни одна команда не может победить, если эти элементы разрушают ее эффективность в долгосрочной перспективе.

Мы заметили, что лидеры обычно используют пять уровней мотивации:

Токсичный страх: обвинение, стыд и вина

Внешняя мотивация: деньги, должность, угловой офис и другие привилегии

Внутренняя мотивация: обучение, достижение цели и автономия

Игра, творчество и выражение нашей "гениальности" в мире

Любовь

Первый и второй уровни всегда оставляют негативный осадок, а уровни с третьего по пятый - нет. Великие лидеры учатся мотивировать, используя методы, которые не оставляют негативного осадка, поэтому они ведут за собой с третьего по пятый уровни.

ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Противоположностью обвинения является принятие ответственности. Краеугольное обязательство лидеров, которые переходят от лидерства "Для меня" к лидерству "Я", - это Обязательство 1:

Я обязуюсь взять на себя полную ответственность за обстоятельства своей жизни и за свое физическое, эмоциональное, психическое и духовное благополучие. Я обязуюсь поддерживать других в принятии полной ответственности за свою жизнь.

По нашему опыту, Обязательство 1 является радикальным. Слово "радикальный" может означать как "коренной или фундаментальный", так и "экстремальный". В данном случае Обязательство 1 является и фундаментальным, и экстремальным. Оно фундаментально, потому что без него лидеры не выполняют остальные четырнадцать обязательств и никогда не выходят из коробки "Для себя". Оно экстремально, потому что противоречит тому, как люди обычно руководят и живут.

Ключевая фраза - "взять на себя всю ответственность" - в отличие от "возложить вину". "Возложить" - значит отвести что-то от себя, а "взять" - значит направить что-то на себя. Психологи называют это "локусом контроля". Когда мы возлагаем вину, мы размещаем причину и контроль над нашей жизнью вне себя. Когда мы берем на себя ответственность, мы помещаем причину и контроль над нашей жизнью внутрь себя.

Жертвы и злодеи находят причину вне себя, как это было в Common Corp. Дела шли не так, как они думали, и причина была в чем-то вне их самих: в других отделах, поставщиках, коллективе, экономике или профсоюзах.

По нашему опыту, принятие на себя полной ответственности основано на фундаментальной вере, и это тоже радикально.

Большинство людей верят, что в мире есть то, что должно быть, и то, что не должно быть. На самом деле, мы бы утверждали, что это самая распространенная вера среди людей. Конечно, существуют большие различия между тем, как люди придерживаются этого убеждения (например, республиканцы против демократов), но все они считают свои убеждения правильными.

Пока мы верим, что есть мир, который должен быть таким (например, мы должны выполнить квартальные планы), и мир, который не должен быть таким (например, молоко не должно быть пролито), жизнь не будет работать в соответствии с нашими убеждениями. Проще говоря, жизнь не всегда будет складываться так, как мы думаем. И когда это происходит, мы обычно реагируем на это тревогой, обидой или контролем и пытаемся заставить мир соответствовать нашим убеждениям. Один из основных способов сделать это - возложить вину на других, себя или обстоятельства. Мы помещаем центр контроля вне себя и говорим, что жизнь складывается не так, как хотелось бы, потому что "они" все испортили.

Альтернатива - сказать: "Я [мы] все испортил", и хотя некоторые считают, что это и есть принятие ответственности, оно все равно основано на обвинении и оставляет негативный осадок. На самом деле, часто, когда мы начинаем работать с лидерами, они довольно быстро понимают, что обвинять других - это плохое руководство. Но поскольку они все еще верят, что мир не такой, каким он должен быть, они прибегают к самобичеванию и в итоге моделируют самобичевание для других. Мы хотим внести ясность: самобичевание так же токсично, как и обвинение других или обстоятельств, и это НЕ принятие ответственности.

Но проведите с нами мысленный эксперимент. Что, если не существует способа, которым мир должен быть, и способа, которым мир не должен быть? Что если мир просто проявляется так, как он проявляется? Что если великая возможность жизни заключается не в том, чтобы пытаться заставить мир быть определенным, а в том, чтобы учиться на том, что он нам дает? Что, если любопытство и обучение - это действительно большая игра, а не правильное понимание того, как все должно быть? Вы видите, как это радикально изменит наши взгляды и жизнь?

Что, если бы главными вопросами жизни были не "Как это исправить?" или "Как сделать так, чтобы этого не произошло?" или "Кто виноват в том, что все так вышло?", а "Чему мы можем научиться, ведь жизнь - это обучение и рост?". Или "Хм... Интересно, чему это может научить меня о себе и о жизни?"

Поэтому первый шаг к принятию ответственности - это переход от веры в то, что мир должен быть определенным, к вере в то, что мир просто появляется. Во-вторых, нам нужно перейти от ригидности, закрытости и самоправедности к любопытству, обучению и удивлению (которые естественным образом возникают, когда наши убеждения меняются). Все драмы в руководстве и жизни вызваны необходимостью быть правым. Отказ от этой потребности - это радикальный сдвиг, который совершают все великие лидеры.

По нашему опыту, мы можем ускорить этот сдвиг, сделав третий шаг. До сих пор мы просто предполагали, что мир проявляется так, как он проявляется, - безразлично, какими будут результаты. Но что, если мир/Вселенная/Бог/Высшая реальность не просто благосклонны или агностичны? Что, если он на самом деле для нас? Что, если, как задавался вопросом Эйнштейн, мир не просто благосклонен, но и благожелателен? Тогда то, что происходит, - это не просто нейтральный опыт, а скорее специально разработанный учебный план для нашего наивысшего развития как людей, так и членов команд и организаций. Хотя этот третий шаг не является необходимым для принятия полной ответственности, он усиливает сдвиг. Исходя из этой перспективы, мы можем испытывать благодарность за все, что происходит в нашей жизни, смазывая колеса обучения, любопытства и удивления.

ПООЩРЯТЬ ДРУГИХ БЫТЬ ОТВЕТСТВЕННЫМИ

Вторая часть Обязательства 1 гласит: "Я обязуюсь помогать другим людям брать на себя полную ответственность за свою жизнь". Мы обнаружили, что ключ к тому, чтобы это произошло, - взять на себя полную ответственность за собственную жизнь. Когда мы уходим от обвинений, критики и жизни в режиме жертвы-злодея-героя, мы естественным образом приглашаем других сделать то же самое, даже не произнося ни слова. Второй шаг в поддержке других - это формирование отношений на работе и дома, в которых все стороны принимают осознанное решение прекратить обвинения и критику и взять на себя 100 % ответственности за свою жизнь, взяв на себя обязательство учиться и любопытствовать, а не быть правым.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Если вы хотите увидеть место, где они учатся брать на себя 100% ответственности, посетите Athletico, ведущего поставщика услуг физической и трудовой терапии, а также фитнес-услуг. Расположенная на Среднем Западе, компания Athletico насчитывает более 70 отделений и 1000 сотрудников. Пять лет назад высшее руководство организации под руководством генерального директора Марка Кауфмана взяло на себя обязательство покончить с обвинениями и критикой. Они создают культуру, в которой обучение ценится больше, чем правота, и берут на себя 100-процентную ответственность.

Теперь, когда возникают ситуации (ранее известные как проблемы, кризисы и вопросы), стандартной реакцией руководства Athletico является "Хм... это интересно, что мы можем из этого извлечь?". Второй распространенный ответ: "Я хочу взять на себя 100% ответственности и понять, как я помог создать эту ситуацию. Я хочу извлечь все уроки".

Во время недавней коучинговой беседы Марк рассказал о ситуации с менеджером, которая не справлялась с поставленными перед ней задачами. Когда мы обсудили эту ситуацию, первым вопросом Марка стал: "Что я могу узнать об этом и о своем руководстве организацией?" Задумавшись над этим, он понял, что не следовал своим инстинктам в общении с этим менеджером, не поговорил с ней откровенно о своих мыслях и проблемах. Он избегал конфликта и сдерживал себя, тем самым создавая ситуацию. Когда Марк разговаривал с менеджером, он начал с того, что поделился с ней своими знаниями и взял на себя всю ответственность за происходящее. Он предложил ей сделать то же самое. Не было ни вины, ни стыда, ни чувства вины. Они оба оставались в состоянии высокого уровня познания и любопытства.

Жизнь и лидерство не всегда проходят так, как в Атлетико. Как и почти все мы, они "сбиваются" со своего курса на принятие ответственности. Они скатываются к обвинениям, критике, обороне и желанию быть правыми. Но поскольку лидеры взяли на себя коллективное обязательство соблюдать Обязательство 1, они практикуют смещение от вины к обучению. Они знают, как отойти от треугольника жертва-злодей-герой и перейти к большему со-творчеству.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Один из инструментов, который используют в "Атлетико" и который, как мы видим, используют многие лидеры, - это следующая рабочая таблица "Принятие 100 % ответственности".

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ 100% ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ШАГ 1: Определите проблему/жалобу по поводу чего-либо, происходящего в вашей жизни. Изложите жалобу в "непросветленных" выражениях. Будьте драматичны. Забейте на это. Открыто обвиняйте.

ШАГ 2: Перейдите к 100% ответственности. Физически найдите в комнате место, которое символизирует ваш внутренний сдвиг к 100% ответственности за ситуацию.

ШАГ 3: Получите понимание, выполняя эти утверждения, повторяя каждое из них несколько раз, пока не получите ощущение прорыва:

Это напоминает мне о прошлом...

Я продолжаю заниматься этим вопросом...

Что я получаю от продолжения этой темы, так это...

Пожизненная закономерность, которую я замечаю...

Я могу продемонстрировать стопроцентную ответственность в этом вопросе, если...

ШАГ 4: Если во время выполнения Шага 3 вы не почувствовали сдвига, вернитесь к Шагу 1 и повторите процесс.

ВЫСЛУШАТЬ ВАШИ ВОПРОСЫ

Наконец, мы узнали, что о том, каким лидером вы являетесь и какую культуру создаете, можно узнать, обратив внимание на то, какие вопросы вы задаете.

В культурах, где люди берут на себя более или менее 100 % ответственности, мы слышим, как лидеры и все остальные задают эти вопросы:

Кто это сделал?

Почему это произошло?

В чем первопричина?

Кто участвовал в цепи событий, которые привели к этому?

Кто бросил мяч?

Кто будет его чинить?

С другой стороны, в культурах любопытства/обучения, где люди берут на себя 100% ответственности, лидеры и другие люди задают эти вопросы:

Готов ли я взять на себя всю ответственность за эту ситуацию?

Чего я хочу на самом деле?

Если бы не было никаких препятствий, что бы я делал со своей творческой энергией?

Готов ли я узнать все, что мне больше всего нужно узнать об этой ситуации?

Готов ли я видеть во всех других участниках своих союзников?

Хочу ли я видеть в себе силы в этой ситуации?

Как я могу сыграть с этой ситуацией?

Где и когда я чувствую себя наиболее живым?

От чего я отвлекаюсь, чтобы не делать или не знать?

В ДВУХ СЛОВАХ

По нашему опыту, выбор взять на себя полную ответственность - это основа настоящей трансформации личности и отношений. Вся игра меняется, когда мы решаем увидеть, что мы сами создаем свой опыт и что кто-то или что-то делает это НЕ ДЛЯ НАС.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Принятие радикальной ответственности

Принятие на себя полной ответственности за свои обстоятельства (физические, эмоциональные, ментальные и духовные) - основа истинной трансформации личности и отношений.

Вина, стыд и чувство вины - все это происходит от токсичного страха.

Токсичный страх приводит в движение треугольник жертва-злодей-герой, который держит лидеров и команды за чертой.

Это приводит к высокой текучести кадров и низкому уровню инноваций, креативности и сотрудничества.

Сознательные лидеры и команды берут на себя полную ответственность - радикальную ответственность, вместо того чтобы возлагать вину.

Радикальная ответственность означает, что причина и контроль над нашей жизнью находятся в нас самих, а не во внешних событиях.

Вместо того чтобы задавать вопрос "Кто виноват?", сознательные лидеры спрашивают: "Чему мы можем научиться и как нам из этого вырасти?".

Сознательные лидеры открыты для возможности того, что вместо того, чтобы контролировать и изменять мир, возможно, мир просто такой, какой он есть. Это создает огромные возможности для роста как на личном, так и на организационном уровне.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВА. Обучение через любопытство

Я обязуюсь расти в самосознании. Я обязуюсь рассматривать каждое взаимодействие как возможность для обучения. Я обязуюсь проявлять любопытство как путь к быстрому обучению.

Я обязуюсь быть правым и воспринимать эту ситуацию как то, что происходит со мной. Я обязуюсь защищаться, особенно когда я уверен, что я ПРАВ.

Современные исследования в области лидерства показывают, что на протяжении всей карьеры четыре компетенции превосходят все остальные как наиболее значимые факторы, предсказывающие устойчивый успех: самосознание, способность к обучению, коммуникация и влияние. Последние две относятся к тому, как лидеры взаимодействуют с окружающим миром, а первые две - к внутренним отношениям лидеров с "реальностью". Самосознание и способность к обучению - вот что такое Обязательство 2 Осознанного лидерства.

Несколько раз в год мы проводим выездные семинары The Conscious Leadership Group Foundation, чтобы познакомить успешных лидеров с 15 обязательствами осознанного лидерства. Многие участники имеют выдающуюся профессиональную биографию, но никто не может сравниться с Сарой, недавней участницей. Выпускница Йельского университета, получившая степень MBA в Гарварде, Сара была конкурентоспособной спортсменкой в колледже. Впоследствии она основала очень успешную компанию, которую журнал Fortune назвал одним из лучших технологических стартапов десятилетия. Когда мы познакомились с ней, она только что продала свою долю в бизнесе и искала свое следующее профессиональное приключение. Сара, по меньшей мере, очень умна, мотивирована и обладает уникальными навыками.

Но Сара не была любопытна и не интересовалась самоанализом. Такое сочетание превосходных исполнительных навыков и недостаточного самосознания - не редкость. Мы постоянно сталкиваемся с этим в нашей работе и заметили это в Саре в самом начале ретрита. Мы также обратили внимание на ее оборонительную реакцию, которая начиналась с легкой степени и становилась все более интенсивной, пока она не закипала от гнева. Многие процессы, которые мы проводим на ретритах The Conscious Leadership Group Foundation, включают в себя предоставление и получение обратной связи. Большинство лидеров, принимающих участие в семинаре, достигли такого уровня карьеры, когда они изолированы от прямой обратной связи, поэтому для многих из них услышать обратную связь от коллег - это новый опыт, как это было для Сары.

Некоторые из первых отзывов, полученных Сарой, касались ее недостаточной конгруэнтности, то есть она подавала очень неоднозначные сигналы: словами говорила одно, а позой, выражением лица и тоном голоса - совершенно другое. Сначала она отреагировала на замечания спокойно, выглядела отстраненной и непроницаемой (обычная поза для лидеров в новой среде, в которой они не считают себя контролирующими). Когда группа высказала свои замечания по поводу отсутствия открытости и любопытства, Сара просто отмахнулась от них. Но по мере того, как день продолжался, она становилась все более пассивно-агрессивной и в какой-то момент предположила, что для нее было бы полезнее просто пойти прогуляться. Когда группа предложила ей учесть это пожелание и вернуться, когда она будет готова участвовать, она предпочла уйти на вторую половину дня.

Когда Сара вернулась на следующий день, она проявила еще меньше интереса к самоанализу и любопытства. Она получила конкретную обратную связь о сбоях в целостности в ее жизни, о тех областях, где она не полностью говорит правду и не соблюдает договоренности. Сначала она критиковала лидеров, а затем и всю группу в целом. Кульминацией ее поведения стало то, что ее попросили покинуть ретрит. Когда она ушла, вся группа вздохнула с облегчением. Они поняли, что оборонительная позиция Сары отнимала огромное количество групповой энергии и больше не способствовала их обучению и росту. (Кстати, такое часто случается в организациях: защитная реакция лидера перехватывает групповую энергию, сводя на нет все совместные усилия).

Сара была невероятно успешна и, вероятно, снова добьется успеха в своем следующем начинании. Кроме того, она еще относительно молода, так что у нее наверняка будет такая возможность. Однако, по нашему опыту, ее стиль отношения к обратной связи не способствует долгосрочному успеху. Почти наверняка ее оборонительная позиция и отсутствие любопытства настигнут ее. Как и многие неосознанные лидеры, Сара была гораздо больше заинтересована в том, чтобы ее взгляды на реальность были верными, чем в том, чтобы учиться и расти.

ЗАЦИКЛЕННЫЙ НА СВОЕЙ ПРАВОТЕ

Я обязуюсь быть правым и воспринимать эту ситуацию как то, что происходит со мной. Я обязуюсь защищаться, особенно когда я уверен, что я ПРАВ.

Возможно, ни одно другое обязательство не является более центральным для подсознательных людей, чем обязательство быть правым. И на это есть веские причины. Как мы говорили во введении к книге, правота связана с выживанием, а выживание - это все, что имеет значение. Наш мозг жестко настроен на самосохранение - мы постоянно стремимся защитить не только свое физическое благополучие, но и свое эго.

Пожалуйста, поймите, дело не в том, чтобы быть правым, а скорее в том, чтобы хотеть быть правым, бороться за правоту и доказывать свою правоту. Общаясь с группой, мы часто иллюстрируем это, предлагая каждому подумать о простой, неоспоримой арифметической аксиоме, в правильности которой он уверен. Как только она приходит им в голову, мы просим их обратить внимание на то, насколько они "привязаны" к тому, чтобы быть правыми в отношении этого правила. Сколько энергии у них уходит на борьбу или защиту того факта, что 2 + 2 = 4 (арифметическая аксиома, о которой думает большинство людей)? Обычно они замечают, что у них очень мало энергии для борьбы за правоту своего убеждения. Почему? С нашей точки зрения, потому что они знают, что правы, и им не нужно отстаивать этот закон, как будто от этого зависит их личность или эго.

Затем мы просим тех же лидеров вспомнить "проблему", в которой они борются за свою правоту на работе или в личной жизни. Им не требуется много времени, чтобы найти такую проблему. Когда мы предлагаем им обратить внимание на разницу между необходимостью защищать, оправдывать и объяснять, почему они правы в этом вопросе, и необходимостью защищать 2 + 2 = 4, они часто прозревают.

Обычно они обнаруживают две вещи. Во-первых, если они честны с собой, то видят, что не так уж и уверены в "правильности" своей точки зрения, как им кажется. Во-вторых, они понимают, что желание быть правым, видеть себя правым, получать одобрение и признание за свою правоту - это то, чего они на самом деле хотят. Эта привязанность связана с эго. То, что "правильно", не нуждается в защите. Уравнение 2 + 2 = 4 не требует, чтобы мы спорили о его правильности.

ПЕРЕСМОТР "НАД И ПОД ЧЕРТОЙ

Как мы уже упоминали во введении к этой книге, одной из наших любимых моделей является именно эта:

Да, это всего лишь строчка. Но в этом разговоре она имеет глубокое значение. По нашему опыту, в любой момент времени мы находимся либо перед линией, либо за ней. Когда мы защищаемся, закрываемся и стремимся быть правыми, мы находимся ниже линии. Или, говоря иначе, мы стремимся к выживанию своего эго.

ВЫШЕ ЛИНИИ

ОТКРЫТЫЕ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ К ОБУЧЕНИЮ

ЗА ЛИНИЕЙ

ЗАКРЫТЫЕ ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ, СТРЕМЯЩИЕСЯ БЫТЬ ПРАВЫМИ

Когда мы открыты, любопытны и привержены обучению, мы находимся над чертой.

Токсичный страх управляет поведением и убеждениями ниже линии. Присутствие порождает поведение и убеждения выше линии. Ниже линии - это опыт "Для меня", тогда как выше линии - опыт "По мне". Когда мы опускаемся ниже линии, эго борется за выживание, и мы прочно укореняемся в убеждении о нехватке: что всего недостаточно - недостаточно любви, времени, денег, энергии, безопасности, контроля и одобрения. Выше линии мы открываемся для большой веселой игры в обучение и рост, и мы доверяем себе или Источнику (у людей есть много разных слов для обозначения источника, таких как Бог, Аллах, Вселенная, Присутствие, Любовь, Иисус, Дао), чтобы обеспечить нас большим количеством любви, времени, денег, энергии, безопасности, контроля и одобрения.

По нашему опыту, сознательные лидеры предпочитают проводить много времени за чертой в состоянии высокой обучаемости. Эта "обучаемость", о которой говорилось в начале главы, дает им конкурентное преимущество, поскольку большинство людей сегодня работают в сфере знаний. В отличие от них, бессознательные лидеры тратят слишком много времени на то, чтобы быть правыми, защищать свое эго и обороняться, тем самым уменьшая свое преимущество на рынке.

ШИФТОВАНИЕ

Это не значит, что сознательные лидеры не заходят за черту, не защищаются, не замыкаются и не стремятся быть правыми. Это так. Помните, что такая реакция заложена в нашем инстинкте выживания. Но, в отличие от бессознательных лидеров, сознательные лидеры регулярно прерывают эту естественную реакцию. Это значит, что они берут паузу, дышат (буквально делают осознанный вдох) и задают себе важный вопрос: "Где я нахожусь - выше или ниже линии?". Они стремятся к самоанализу, поэтому отвечают на него честно. Если они признают, что стали реактивными и находятся за чертой, они не стыдят и не обвиняют себя или других. На самом деле, первое, что они делают, - это принимают себя за то, что они есть. Один вдох принятия того, что есть на самом деле, очень важен. На самом деле осознание и принятие - это первые два шага всех преобразований.

Одна из наших любимых моделей - модель "Дрейф/Сдвиг". Мы любим ее за то, что она отражает наш опыт и опыт многих лидеров. На вершине модели находится присутствие. Присутствие - это состояние, когда вы находитесь здесь... сейчас, не реагируя на происходящее и не испытывая никаких раздражителей. Когда лидер присутствует, он полностью готов к моменту и к тому, что этот момент приносит ему. В присутствии они могут быть с тем, что происходит, не отвлекаясь на свою личность, драму, беспокойство, обвинения или убеждения о нехватке. В присутствии лидер может быть с другими, действительно быть с другими. Они могут слушать, сопереживать, противостоять и творить. В присутствии лидер может внедрять инновации, импровизировать и реагировать, исходя из своего высшего "я", своей гениальности. Когда двое людей в отношениях находятся в состоянии присутствия, они могут совместно творить, играть и решать проблемы с невероятной ловкостью. Присутствие - это пространство, в котором интимные партнеры могут по-настоящему ощутить связь и близость.

МОДЕЛЬ СДВИГА ДРЕЙФА

Присутствие можно назвать по-разному. Его называют "быть в потоке" или "быть в зоне". Спортсмены, художники и музыканты знают, что такое быть в состоянии присутствия. И великие лидеры тоже. Наш наставник Гей Хендрикс, доктор философии, говорит, что большинство людей в настоящее время находятся в состоянии присутствия около 4 секунд. В этот момент "что-то происходит".

Мы любим эту фразу "что-то случилось", потому что она такая доброкачественная. Этим "что-то" может быть машина, подрезавшая нас на шоссе, или новое письмо в почтовом ящике, или жена нахмурилась, или в голове промелькнула мысль о беспокойстве или тревоге. Все что угодно может стать "чем-то случившимся". И когда что-то случается, мы "уплываем" из присутствия. Вместо того чтобы находиться в потоке или в зоне, на пике производительности, мы теперь просто в стороне. Что-то изменилось. Наша энергия начинает ослабевать, тело и дыхание сжимаются, мы начинаем реагировать и срабатывать. На нас начинают давить. Это состояние мы называем "дрейфом".

Все лидеры могут почувствовать разницу между присутствием и дрейфом. Дрейф может выглядеть и ощущаться по-разному.

Смотрите примеры дрейфа на следующей странице.

ПРИМЕРЫ ДРЕЙФА

ОБВИНЕНИЕ

КОНСЕЛИРОВАНИЕ

СМОТРЕТЬ

ПОЖАЛОВАТЬСЯ

УСТАЛОСТЬ

РАССТАНОВКА

КОРРЕКТИРОВКА

ИГНОРИРОВАНИЕ

ОБЪЯСНЕНИЕ

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

ИНТЕЛЛЕКТУАЛИЗАЦИЯ

FACEBOOKING

RUSHING

СРАВНЕНИЕ

СТАРАТЬСЯ ИЗО ВСЕХ СИЛ

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

СМОТРЕТЬ

ЗАБОТА

ЯЗВИТЕЛЬНЫЙ

ЗАПУТАЛСЯ

ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ

СЛЕДСТВИЕ

НАБЛЮДЕНИЕ

ОЖИДАНИЕ

РЕЖИССЕР

СМОТРЕТЬ ТЕЛЕВИЗОР

СМУЩЕНИЕ

УВОЛЬНЯЙТЕСЬ

ДОБИВАЯСЬ ОДОБРЕНИЯ

ЗАТЯГИВАНИЕ

ПРОСВЕТЛЕНИЕ

МАГАЗИН

ОРГАНИЗАЦИЯ

РАССТАНОВКА

ЧИСТКА

УЛЫБКА

ОЦЕНКА

БЫТЬ НЕПОНЯТЫМ

СТАТЬ ПРАВЕДНЫМ

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЙ ВЗГЛЯД

СМОТРЕТЬ

СЕКСУАЛЬНАЯ АКТИВНОСТЬ

ПЬЯНСТВО И НАРКОМАНИЯ

ЕДА

EMAILING

КОМПУЛЬСИВНАЯ РАБОТА

ПРОВЕРЯЮ ТЕЛЕФОН

Вопрос для лидеров не в том, "будем ли мы дрейфовать?". Обязательно! Вопрос в том, как долго мы будем находиться в дрейфе, прежде чем сдвинемся с места. Все дрейфуют, но не все сдвигаются. Люди, которые действительно застревают в дрейфе, оказываются в треугольнике драмы. И опять же, вопрос не в том, "попадают ли лидеры в треугольник драмы?". Да! Вопрос в том, как долго мы остаемся в драматическом треугольнике, прежде чем сместиться. Лидеры всегда дрейфуют и смещаются. Смещение - это мастерский навык всех сознательных лидеров. Эта книга о том, как сдвинуться.

После того как осознанные лидеры признали, что находятся в дрейфе или защитном, реактивном состоянии, они задают себе второй ключевой вопрос: "Готов ли я сдвинуться с места?". Это один из самых мощных вопросов, которые лидеры могут задать себе. Переход от закрытости к открытости, от защиты к любопытству, от приверженности своей правоте к приверженности обучению.

ШИФТОВАНИЕ

Смещение - это мастерский навык осознанных лидеров. Мы обнаружили, что они практикуют его, как профессиональные игроки в гольф практикуют удар. По нашему опыту, сдвиги - это надежный способ перехода от закрытого к открытому сознанию. Движения сдвига можно разделить на две категории. Сдвиговые движения, которые изменяют химический состав крови и тела, и сдвиговые движения, которые изменяют наше сознание. Когда мы срабатываем или реагируем, наш химический состав крови меняется. По венам течет химический коктейль "бой-бегство", а тело принимает реактивные позы. Прежде чем мы сможем изменить наше сознание, то, как мы видим и воспринимаем наш опыт, нам нужно изменить химию крови и тела. Первые два движения сдвига надежно справляются с этой задачей.

Осознанное дыхание: когда мы находимся в состоянии угрозы и защиты, мы задерживаем дыхание или дышим неглубоко. Осознанное дыхание меняет модель дыхания и разрывает путы нашей реактивности. Четыре осознанных вдоха с четырехсекундным вдыханием и четырехсекундным выдыханием глубоко в живот буквально меняют химический состав крови и модель дыхания.

Радикально измените нашу осанку: Когда мы защищаемся и больше заинтересованы в том, чтобы быть правыми, чем в том, чтобы учиться, мы принимаем определенные позы тела. Большинство из нас, недолго думая, могут определить оборонительную позу. Буквально, оборонительные мысли требуют определенных поз тела. Таким образом, значительно изменив позу, мы изменим свою оборонительную позицию.

Как только мы изменили свою биологию и нейрологию, мы можем изменить свою перспективу. Пытаться изменить перспективу, находясь под воздействием адреналина и кортизола, невозможно. Эта книга посвящена приемам сдвига. Каждая глава содержит как минимум один из них. Движение, с которым мы хотим познакомить вас на данном этапе, - это удивление.

ЧУДО

Чудо - это и движение вперед, и состояние сознания. Эффективные лидеры учатся входить в состояние удивления на постоянной основе. Что такое чудо? Чтобы выяснить это и увидеть его в действии, нам нужно посмотреть не дальше, чем на ребенка. До шести лет дети - прирожденные удивленцы. Они словно движутся по миру со словами: "Хммм... Интересно, что это такое, или интересно, как это работает, или имеет вкус, или ощущается, или пахнет, или интересно, что будет, если я сделаю это?". Чудо - это открытое любопытство. Оно задает вопрос, на который мы не знаем ответа, и не знаем, есть ли на него ответ, или нам все равно. Чудо - это столько же вопрос, сколько и ответ.

По нашему опыту, большинство руководителей заменяют естественное удивление "выяснением обстоятельств", а это совсем другое сознание. Выяснение предполагает, что существует ответ, и цель состоит в том, чтобы с помощью разума найти его. Вы можете испытать пример "разгадывания", решив словесную головоломку. Расшифруйте следующие буквы, чтобы получилось слово:

Чтобы действительно понять, что такое энергия "выяснения" для большинства лидеров, вам нужно установить таймер и дать себе определенное время, чтобы придумать ответ. На самом деле, вам нужно дать себе очень мало времени, гораздо меньше, чем вы думаете. Кроме того, вам нужно будет сделать эту игру игрой на победу и поражение со значительными ставками за выигрыш и проигрыш. Сделав все это, вы внесете в игру тревогу и страх и воспроизведете обычную деловую обстановку. Ваш мозг отреагирует соответствующим образом, и адреналин будет бурлить в вашем организме.

Итак, тик-так, тик-так, тик-так. Каков ответ? У всех остальных, кто читает эту главу, уже есть ответ - почему же у вас его нет? (Сравнение себя с другими также является неотъемлемой частью среды, основанной на страхе). Это не значит, что выяснение обстоятельств неважно. Но это не удивительно, и речь идет не столько об обучении, сколько о том, чтобы быть правым, найдя правильный ответ. (Кстати, правильный ответ на словесный скрембл - "ладан").

Чудо - это совсем другой опыт. Оно не заключается в том, чтобы что-то выяснить. Оно начинается с готовности исследовать и шагнуть в неизвестное, что предполагает риск и отказ от контроля - нелегкое обязательство. Как только мы готовы удивляться неизвестному, следующий шаг к чудесам - задать вопрос о чудесах: открытый вопрос, на который нет "правильного" ответа.

Чудо - это совсем другой опыт. Оно не заключается в том, чтобы что-то выяснить. Оно начинается с готовности исследовать и шагнуть в неизвестность, что предполагает риск и отказ от контроля - нелегкое обязательство.

Вопросы-чудеса выходят за рамки наших текущих знаний, нашего прошлого опыта и наших нынешних парадигм. Эйнштейн был знаменит тем, что задавал чудо-вопросы и затем жил в них. Лидеры, которые любопытны, идут вперед и стремятся учиться, задают много удивительных вопросов. Они делают своей практикой их генерирование.

Вот несколько примеров удивительных вопросов (помните, что важны не столько сами слова вопроса, сколько сознание, с которым он задается):

Интересно, как бы выглядело возмутительное обслуживание клиентов?

Интересно, чему я могу научиться сегодня, что принесет пользу всем?

Интересно, как можно успеть сделать больше за меньшее время?

Интересно, какой выбор я мог бы сделать сегодня, чтобы испытать все больше удовольствия и творчества?

Интересно, что я могу сделать сегодня, чтобы в моей жизни произошел прорыв?

Интересно, что я могу почерпнуть из проблемы, которая постоянно возникает у моего партнера, чтобы расширить свои лидерские возможности?

Интересно, как изобилие проявляется в моей жизни сегодня?

Сознательные лидеры практикуют эти и многие другие приемы сдвига.

СТРЕМЛЕНИЕ К САМОАНАЛИЗУ

Сознательные лидеры страстно стремятся познать себя. Это лежит в основе их готовности "рассматривать каждое взаимодействие как возможность учиться" и готовности поддерживать в себе состояние любопытства и удивления. Один проницательный человек однажды сказал, что вся информация распределяется по трем категориям:

Что я знаю

Что я знаю, чего не знаю

Чего я не знаю, того я не знаю.

Хотя сознательные лидеры хорошо понимают, что они знают, и интересуются тем, чего не знают, их неумолимо влечет к тому, чего они не знают. Когда дело доходит до самоанализа, они проводят время в неизвестности, открывая себя для обратной связи. Когда большинство людей думают об обратной связи, они представляют себе письменные или устные комментарии, которые даются в рамках оценки результатов работы. Для нас обратная связь - это нечто большее. Это информация, поступающая к нам из неограниченного количества источников. Например, наше тело постоянно дает нам обратную связь в виде ощущений и чувств, а также восприятий и мыслей. Люди также постоянно дают нам обратную связь, и подавляющее большинство из них никогда не озвучивается.

Одна из наших любимых и самых надежных форм обратной связи - это результаты. Они дают нам немедленную обратную связь о том, к чему мы стремимся на бессознательном уровне. В разделе "Обязательство 1" мы говорили, что радикальная ответственность - это взгляд на свои результаты, чтобы увидеть, чему вы на самом деле посвятили себя. Этот источник обратной связи - прямой канал к мощному самоанализу.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Помните нашу подругу Сару в начале этой главы? Она была образцом отсутствия самосознания, удивления и любопытства. В разгар своей защитной реакции она направила свой гнев на Диану, сказав ей: "Я не верю, что ты живешь этими вещами об осознанном лидерстве, потому что твое тело показывает, что тебе не хватает дисциплины". Сара, похоже, говорила не из любви, а из страха и самодовольного гнева и, вероятно, пыталась причинить Диане боль.

Диане было бы так легко отмахнуться от ее комментария и оставить все как есть. Но мы заметили, что опытные сознательные лидеры обязуются извлекать уроки из любой обратной связи, независимо от того, как она была получена. Более того, они учатся тому, что обратная связь, на которую они больше всего реагируют, обладает наибольшим обучающим потенциалом. Диана - мастер в этом деле. По этой причине люди в Группе сознательного лидерства не удивились, когда через несколько недель после общения с Сарой она написала на нашей веб-странице:

Когда я была на последнем выездном семинаре Foundation, одна из участниц сказала, что мое тело выглядит так, будто я не придерживаюсь дисциплины в еде. Меня очень заинтересовал этот отзыв. Сначала я хихикнула, подумав, что если бы она знала, как много я хочу съесть, а не то, что я себе позволяю, она была бы в восторге от моей дисциплины... Еда вызывает у меня экстаз, и моя похотливая личность хочет БОЛЬШЕ! БОЛЬШЕ! БОЛЬШЕ!

Потом мне стало любопытно, какой подарок она мне преподносит, и я обнаружила, что существует совершенно новый уровень дисциплины, которую я могла бы испытывать в отношении питания и заботы о своей форме. Поэтому я использовала голос этой женщины как замечательный вызов и посвятила себя совершенно другому виду дисциплины. Она не волевая, а, наоборот, преданная. Результаты удивительны: в моей чувствительности произошли значительные изменения, и моя интуиция стала заметно острее. А то, как меняется форма моего тела, доставляет огромное удовольствие!

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Возьмите на себя обязательство учиться, а не быть правым. Примите решение, что, несмотря на то что временами вы будете защищаться, вы будете делать выбор в пользу любопытства всякий раз, когда поймете, что защищаетесь и находитесь за чертой. Также примите решение, что вы будете рассматривать все в жизни как возможность для обучения и ценить обучение превыше всего. Поделитесь этим обязательством с ключевыми людьми в вашей жизни и попросите их о поддержке.

Регулярно спрашивайте себя: "Я нахожусь выше или ниже линии?".

Если вы находитесь за чертой, можете ли вы принять себя таким, какой вы есть?

Если вы находитесь за чертой, спросите себя: "Готов ли я сдвинуться с места?".

Если вы готовы к сдвигу, выберите движение сдвига, чтобы открыть себя для обучения.

Задавайте удивительные вопросы. Составьте список и поделитесь им с близкими вам людьми.

В ДВУХ СЛОВАХ

Обязательство 1 и Обязательство 2 - это основа для того, чтобы стать лидером "По мне". В обязательстве 1 говорится, что я перестал обвинять и жаловаться и считаю себя источником своего опыта. Обязательство 2 гласит, что для меня важнее учиться, чем быть правым. Мне важнее расти, чем выживать в своей идентичности. Я выбираю любопытство и удивление. Эти два обязательства открывают мир возможностей.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Обучение через любопытство

Известно, что самоанализ и способность к обучению создают устойчивый успех у лидеров - они составляют основу осознанного лидерства.

Сознательные лидеры страстно стремятся познать себя, что лежит в основе их готовности жить в состоянии любопытства.

В любой момент лидеры находятся либо над линией (открытые, любопытные и стремящиеся к познанию), либо под линией (обороняющиеся, закрытые и стремящиеся быть правыми).

Быть "правильным" не вызывает драмы, а вот желание быть "правильным", доказывание и борьба - вызывают.

Даже если сознательные лидеры защищаются, как и все остальные, они регулярно прерывают эту естественную реакцию, делая паузу, чтобы отдышаться, принять и переключиться.

Вопрос не в том, будем ли мы дрейфовать, а в том, как долго мы будем находиться в дрейфе, прежде чем сместимся.

Есть два вида сдвигов: те, которые меняют нашу кровь и химию тела (например, осознанное дыхание и изменение позы), и те, которые меняют наше сознание (например, умение говорить искренне и с благодарностью).

ТРЕТЬЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Ощущение всех чувств

Я обязуюсь прочувствовать свои чувства до конца. Они приходят, и я нахожу их в своем теле, затем двигаюсь, дышу и озвучиваю их, чтобы они высвободились до конца.

Я обязуюсь сопротивляться, осуждать и извиняться за свои чувства. Я подавляю, избегаю и скрываю их.

В зале заседаний собрались тридцать руководителей высшего звена, которым поручено руководить организацией стоимостью в миллиард долларов и численностью 11 000 человек. Они собрались, чтобы обсудить результаты работы престижной консалтинговой компании, нанятой для определения путей сокращения расходов на несколько сотен миллионов долларов в течение следующих нескольких лет. Руководители не в первый раз знакомились с рекомендациями, но впервые им предстояло определить, какие из них и когда следует выполнить. Нас пригласили помочь в организации беседы.

Этой успешной организацией, как и многими другими, руководят дальновидные, умные, целеустремленные, увлеченные и аналитические лидеры. К их огромной чести, они очень хорошо ориентируются в данных. На этом конкретном совещании перед ними лежали одна за другой электронные таблицы с данными, а также презентация PowerPoint с рекомендациями и сценариями. Однако после нескольких часов разговора они не достигли значительного прогресса, и генеральный директор попросил нас вмешаться и поддержать дискуссию.

Как мы наблюдали во многих организациях, эти лидеры говорили в основном головой. На самом деле, для большинства руководителей голова - это центр разговора. Но это лишь одна часть эффективного процесса принятия решений. Мы считаем, что великие лидеры учатся обращаться ко всем трем центрам интеллекта: голове, сердцу и нутру. По нашему опыту, большинство лидеров полагаются на голову и пренебрегают сердцем. Такой подход может стать катастрофой, потому что сердечный центр - это центр эмоционального интеллекта. Как показал Дэн Гоулман и многие другие, когда речь заходит об устойчивом успехе лидера, эмоциональный интеллект (EQ) так же важен, как и IQ, если не более того.

Каждый человек в зале заседаний обладал достаточным IQ, чтобы занять место за этим столом и, вероятно, за любым корпоративным столом. Они также обладали навыками и компетенциями, необходимыми для выполнения своей работы, и делали ее хорошо. Чего им не хватало, и чего не хватает многим лидерам, потому что до недавнего времени это не считалось приоритетом, так это превосходного эмоционального интеллекта, способности вести за собой из сердечного центра наряду с головой и нутром.