15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха

Мы обнаружили, что когда люди воспринимают жизнь с точки зрения "недостаточно", то сразу же возникает конкуренция. Когда на всех не хватает, мы должны быть уверены, что не останемся с коротким концом палки. Это приводит к тому, что ресурсы начинают казаться личными. Мы считаем, что время "наше" и что энергия - это то, что мы выделяем. Мы обвиняем других в том, что они тратят "наше" время и истощают "нашу" энергию. Поскольку эти ресурсы драгоценны, каждый из нас должен бороться за свою долю.

В зависимости от того, кого вы спросите, многие из наших клиентов могут считать, что живут на гораздо большее, чем им нужно. Спросите любую из миллиарда женщин, живущих на два-пять долларов в день, была ли выплата бонуса в триста тысяч долларов "достаточной", чтобы компенсировать дополнительный бизнес, который принесла фирма, и вопрос начнет звучать глупо.

Вместо того чтобы увязнуть в сравнениях стран первого и третьего мира, займитесь самоанализом. С кем вы себя сравниваете? Со своими соседями? С друзьями по колледжу? С другими людьми в вашей компании? Люди из новостей? По телевизору? Как вы оцениваете себя, когда проводите такие сравнения? Считаете ли вы себя лучше или хуже? Как обладающего большими или меньшими ресурсами? Какие убеждения и опыт всплывают в вашей памяти?

ДЕФИЦИТ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Однажды мы работали с компанией по управлению капиталом, которая только что была приобретена банком. Предполагалось, что банкиры и специалисты по развитию будут работать вместе, чтобы увеличить "долю кошелька" - сумму чистых активов человека, которой он владеет. Новая организация не осознала синергию, которая должна была произойти. Вместо этого банкиры утаивали своих клиентов, боясь, что их "переманят" сотрудники отдела развития. В свою очередь, сотрудники по развитию обращались к ценным реферальным источникам и пытались направить весь новый бизнес к ним, а не к банкирам. Недоверие было повсеместным, конкуренция - жестокой. Они считали, что клиентов "не хватает". Им приходилось бороться друг с другом за клиентов. И даже больше - им приходилось защищать тех клиентов, которые у них были. Теперь речь шла не только о внешних угрозах со стороны других организаций, но и о внутренних. Защита информации стала новой нормой. С учетом дефицита информации, которого придерживались эти профессионалы, каждый человек должен был бороться за то, чтобы получить то, что ему нужно, а получив это, защищать от других.

Мы быстро заметили, что в одной из наших компаний-клиентов действуют мифы о нехватке: убеждение, что всего недостаточно, что больше - значит лучше, и что с этим ничего нельзя поделать. Возможно, эти принципы сознания работают в некоммерческих организациях, говорили они, но в сфере финансовых услуг иначе и быть не может.

Я обязуюсь жить с верой в то, что у меня всего достаточно... включая время, деньги, любовь, энергию, пространство, ресурсы и т. д.

Разрушение убеждения о нехватке ресурсов начинается, как только мы принимаем другую точку отсчета. Приняв глобальную перспективу, мы можем признать, что на самом деле всего достаточно для всех нас. В мире достаточно еды, чтобы никто не голодал. Когда мы меняем наши убеждения на убеждения о достаточности - когда мы верим, что у нас всего достаточно, - наше восприятие одной и той же ситуации меняется. Линн Твист напоминает нам, что достаток - это не количество. Это вообще не сравнение. Напротив, достаточность - это "опыт, контекст, который мы создаем, заявление, знание, что всего достаточно и мы достаточны".

ПЕРСПЕКТИВА ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

Вместо того чтобы втягиваться в сравнение своих перспектив с чужими, подумайте о том, что ваша собственная перспектива имеет значение. Например, мы часто слышим, как люди говорят, что у них не хватает времени. Это отличный повод понять, что ваша перспектива имеет значение. Вспомните, как вы занимались спортом, и вам казалось, что каждая секунда длится часами. И наоборот, вспомните разговор с близким другом, когда время пролетело незаметно, и час показался вам минутой. В качестве иллюстрации мы провели эксперимент, чтобы изучить эти противоположные восприятия: мы попросили одного человека потратить пять минут на медитацию, а другого - столько же времени держать перед собой шлакоблок. Как вы можете себе представить, эти два человека воспринимали время совершенно по-разному! "Одинаковое" количество времени меняется в зависимости от нашей перспективы: хотим ли мы, чтобы что-то закончилось или длилось дольше.

Гей Хендрикс в своей книге "Большой скачок" подробно пишет о том, как меняется представление о времени. Хендрикс проводит различие между линейным, постоянным ньютоновским временем и эластичным эйнштейновским временем, которое расширяется, позволяя получить дополнительный творческий результат, опыт или связь за то же количество минут. Если вы заинтересованы в том, чтобы наслаждаться изобилием времени, мы советуем вам прочитать Хендрикса.

В рамках аналогичного исследования того, как ваша точка зрения определяет достаток или недостаток, мы также предлагаем вам взглянуть на деньги с разных точек зрения. Когда вы только закончили колледж, каков был ваш доход? На что была похожа ваша жизнь, когда у вас была такая сумма денег? Многие люди рассказывают нам истории о свободе, которую они ощущали, когда у них было "меньше", но этого было достаточно для их жизни. Один генеральный директор, который постоянно работает и путешествует, вспоминает, как в его жизни было время, когда денег хватало только на счет в баре и плату за гольф, и жизнь была хороша. Смените точку зрения и представьте, что у вас сейчас есть такая же сумма денег. Каково это?

ОПЫТ ДОСТАТОЧНОСТИ

Некоторым, особенно тем, кто работает в сфере бизнеса, эта концепция может показаться слишком абстрактной или устремленной. Наш опыт совпадает с мнением Линн Твист: "Бизнес и предпринимательская энергия, основанные на принципах достаточности, ведут к успеху и устойчивому росту, в то время как... бизнес, основанный на дефиците, создает финансовую нестабильность и в конечном итоге оказывается неустойчивым, даже если краткосрочная прибыль кажется очень выгодной". Далее она объясняет три истины достаточности: (1) деньги подобны воде - независимо от потока, вы направляете их туда, куда они идут; (2) то, что вы цените, ценится и вами; (3) сотрудничество создает процветание. Мы настоятельно рекомендуем книгу "Душа денег" для глубокого исследования того, как вести бизнес (и жить) с точки зрения достаточности.

МЕДИТАЦИЯ О ДОСТАТОЧНОСТИ

Чтобы ощутить переход от нехватки к достатку в этот момент - ведь достаток это состояние души, а не просто точка данных - мы рекомендуем выполнить эту медитацию:

Проверьте, что вы чувствуете в данный момент. В этот момент позвольте себе сделать несколько глубоких вдохов. Обратите внимание на то, как воздух входит и выходит из ваших легких. Обратите внимание на дыхание, которое поддерживает вас. И что его достаточно.

Обратите внимание на свое физическое тело. Обратите внимание на любые ощущения. Обратите внимание на то, что есть. Посмотрите, нет ли чего-нибудь недостающего. Проверьте, что вы чувствуете в этот момент, прямо сейчас. Вдыхая, обратите внимание на целостность вашего физического тела.

В этот момент обратите внимание на то, как вы ощущаете время. Заметьте, что нет ни прошлого, ни будущего. Есть только сейчас. Прошлое позади, а будущее впереди. Каковы ваши отношения со временем в этот момент? Заметьте, что границы времени начинают размываться, поскольку "сейчас" обновляется с каждым мгновением. Всегда сейчас. И в этот момент проверьте, достаточно ли у вас времени.

Продолжая выполнять это упражнение, вспомните обо всем, что, по вашему мнению, является дефицитом, чего вам не хватает. И проверьте в этот момент, не хватает ли вам чего-нибудь. Или у вас есть все, что нужно, - ни избытка, ни недостатка.

Обратите внимание, что, когда вы полностью присутствуете в этом моменте, у вас всего в избытке. Все прекрасно. Потому что это просто есть. Чтобы ощутить нехватку, вы должны быть вне себя и настоящего момента - ожидать нехватки чего-то в будущем или хранить нехватку чего-то из прошлого. Когда есть только сейчас, всегда есть достаточно.

Давайте вернемся к нашему слиянию финансовых служб. Хотя все еще не все идеально, культура взаимодействия этой команды изменилась, когда мы провели с ними время. В качестве мысленного эксперимента мы задались вопросом, что произойдет, если они поверят, что клиентов хватит на всех и что они не только сохранят свои рабочие места, но и получат больше бизнеса, чем смогут обработать в одиночку. Группа смогла вместе взглянуть на пул потенциальных клиентов и изменить свою точку зрения. Они увидели, что на самом деле предлагают взаимодополняющие услуги. Решения, которые раньше казались невозможными, стали очевидными. Банкиры могли предоставлять кредитные ресурсы, а специалисты по развитию - инвестировать их активы. Сотрудничая друг с другом, а не защищая свою территорию, они получили больше возможностей для ведения бизнеса со своими идеальными целевыми клиентами. Клиенты получали лучший опыт, а прибыль компании росла параллельно с ресурсами, которыми они управляли от имени этих клиентов.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

МЕДИТАЦИЯ. Каждое утро выполняйте Медитацию достаточности на одной мысли о нехватке. Дышите в течение нескольких минут, проверяя, можете ли вы найти в настоящем моменте какое-либо переживание, отличное от достаточного.

БРОСЬТЕ ВЫЗОВ УБЕЖДЕНИЯМ. Определите свои убеждения о нехватке. Примените четыре вопроса из книги Байрона Кейти "Работа" (www.thework.com), которая рассматривается далее в "Обязательстве 10". Проверьте, насколько верны мысли о нехватке.

ВЫПОЛНЯЙТЕ ДЫХАТЕЛЬНЫЕ УПРАЖНЕНИЯ. Поэкспериментируйте с физическим контрастом между нехваткой и достатком. Задержите дыхание на столько, на сколько сможете. Почувствуйте, что вам не хватает дыхания. Затем дышите неглубоко - почти так, как будто вы задыхаетесь, как собака. Обратите внимание на разницу между отсутствием дыхания и его наличием. Обратите внимание, есть ли ощущение нехватки или "недостаточно". Затем сделайте глубокий вдох животом. Позвольте себе замедлить вдох и выдох. Осознайте ощущение наполненности. Поразмышляйте над тем, оставались ли вы в настоящем в каждый момент работы над дыханием или предвкушали будущий момент.

ЗАМЕТЬТЕ ПРОСТРАНСТВО. Перемещайтесь по людному пространству и концентрируйтесь на препятствиях. Это особенно хорошо работает в оживленном аэропорту. Подходите к выходу на посадку, стараясь избегать людей. Торопитесь. Обратите внимание на свои мысли и переживания. Затем переключите внимание на промежутки между людьми. Позвольте себе переместиться в пустое пространство. Что вы ощущаете при движении из этой ментальной парадигмы?

Примечание: Это упражнение также работает, если вы катаетесь на снежных лыжах (и носите шлем!). Как можно быстрее проедьте на лыжах через деревья, стараясь избегать их на одном участке, а на следующем переместитесь в пространство между деревьями. Что из этого вызывает чувство легкости? Где вы испытываете дефицит и убежденность в достаточности? Чем отличается или отличается одна и та же пробежка?

В ДВУХ СЛОВАХ

Для людей, стремящихся к осознанному лидерству, убеждение и переживание достаточности создают глубокий сдвиг в их отношениях с другими людьми и с жизнью. Эти лидеры переходят к жизни с позиции достаточности - не только для себя, но и для всех.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Достаточно всего

Сознательные лидеры считают, что в их жизни достаточно всего: времени, денег, любви, энергии, пространства и ресурсов.

Убежденность в том, что "всего недостаточно", заставляет лидеров сосредоточиться на том, чтобы получить то, что им "положено".

Мифы, питающие дефицит, гласят, что никогда не бывает достаточно, что больше - значит лучше, и что так будет всегда.

Осознанные лидеры замечают этот фокус на токсичном мифе о недостаточности и переходят от менталитета нехватки к менталитету достаточности.

Чтобы избавиться от дефицита, сознательные лидеры замечают свою точку отсчета и проверяют себя, активно бросая вызов своим убеждениям.

Осознанные лидеры могут практиковать проверку своего опыта в настоящем моменте, обращать внимание на физическое тело и замечать изобилие каждого момента.

Для тех, кто стремится к осознанному лидерству, убеждение и переживание достаточности создает глубокие изменения в их отношениях с другими людьми, работой и жизнью.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ТРИНАДЦАТЬ. Ощущение мира как союзника

Я обязуюсь воспринимать всех людей и обстоятельства как союзников, которые идеально подходят для того, чтобы помочь мне научиться самому важному для моего роста.

Я обязуюсь не рассматривать других людей и обстоятельства как препятствия и помехи на пути к получению того, чего я больше всего хочу.

Сюзанна много лет работала в производственной сфере. После рождения сына она перешла в консалтинговую практику и занималась анализом, аналитикой и разработкой стратегии для нескольких клиентов в этой отрасли. Она преуспела в своей профессии. Когда один из ее крупнейших клиентов объявил об открытии вакансии на должность генерального директора, она решила предложить свою кандидатуру. Она была уверена, что станет отличным выбором. Она хорошо знала отрасль и имела связи с ключевыми поставщиками и клиентами. К тому же, работая в организации, она знала всех игроков изнутри. Она считала, что ей будет гораздо приятнее работать в одной компании в качестве генерального директора, а не консультировать множество компаний.

Но в процессе собеседования казалось, что все "хотят ее заполучить". В хедхантинговой компании требовали резюме "голубой фишки", которого у нее не было. Интервьюер задавал несправедливые вопросы, ориентированные на других кандидатов. Совет директоров не хотел признавать всю ту работу, которую она проделала за кулисами, - они приписывали ее себе. А другой кандидат, занявший последнее место, ставил перед Сюзанной одно препятствие за другим. Это было невозможно - вся колода была сложена против нее; у нее было слишком много врагов. И действительно, она не получила эту должность. Сюзанна не могла смириться с тем, что люди и обстоятельства мешают ей получить то, чего она больше всего хотела: "правильную" работу.

РЕАКТИВНЫЕ И СОЗНАТЕЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. СОЗНАТЕЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ

От того, как лидеры воспринимают людей и обстоятельства, зависит, будут ли они реактивными или сознательными. Реактивные, "для себя" лидеры, как Сюзанна, воспринимают людей либо как тех, кто на их стороне в получении желаемого, либо как препятствия. Практически все лидеры, которых мы тренируем, начинают с такого мышления. Они убеждены, что почувствуют себя счастливыми, как только получат желаемое.

Но у них ничего не получается. Люди и обстоятельства стоят на их пути. Рынки капитала не готовы к тому, чтобы их компания выходила на IPO. Партнер по переговорам из компании, с которой они пытаются заключить контракт, выдвигает неразумные условия. Человек, отвечающий за огромный проект компании, не обладает достаточными навыками, чтобы справиться с ним в срок и в рамках бюджета. Какова бы ни была причина, эти лидеры "для себя" могут указать на человека или ситуацию, которая мешает им получить то, что они хотят. И, как правило, они либо сдаются, потому что препятствия слишком сложны, либо, что более вероятно, прилагают больше усилий для их преодоления.

Проводки нашего мозга способствуют такому подходу к жизни по принципу "со мной или против меня". Одна из первых вещей, которую мы учимся делать, - это классификация. Попросите маленьких детей рассортировать пуговицы, и они смогут отделить красные от синих. Попросите их разделить фигуры, и они смогут отличить квадраты от кругов. Эта способность к дифференциации очень важна для ориентации в мире. Если бы мы не умели маркировать и сортировать сенсорные данные и жизненный опыт, наш мозг был бы перегружен.

Однако этот же навык становится вредным для лидеров, когда суждения и категории становятся упрощенными, укоренившимися и сравнительными. "Люди либо со мной, либо против меня, либо лучше меня, либо хуже меня, и я найду доказательства, чтобы доказать это". Требуется много энергии, чтобы постоянно доказывать, что вы лучше, чем кто-то другой. Не менее тяжелая работа - держать тех, кого вы считаете ниже себя.

С другой стороны, сознательные лидеры способны выйти из состояния сравнения и соперничества и увидеть всех, включая себя, одинаково ценными. Каждый - союзник в большой игре обучения.

Я обязуюсь воспринимать всех людей и обстоятельства как союзников, которые идеально подходят для того, чтобы помочь мне научиться самому важному для моего роста.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ "СОЮЗНИК"

Давайте дадим определение понятию "союзник". Традиционно союзники объединяются друг с другом ради какого-то общего дела или цели. Например, мы можем объединиться в войне против общего врага. Для наших целей общее дело или цель, которую мы имеем с нашими союзниками, - это наше индивидуальное обучение и рост. Другим людям даже не обязательно сознательно соглашаться быть вашим союзником. Если вы настроены воспринимать их именно так, они всегда будут способствовать вашему росту.

Иногда вы можете выбрать такие отношения - с тренером, группой форума или консультативным советом. Мы призываем вас пойти еще дальше. Подумайте о том, что все люди способствуют открытию какого-то аспекта себя, который вы не смогли бы увидеть без них. Даже самые недоброжелательные - более того, особенно недоброжелательные - люди могут помочь вам вырасти или прийти в соответствие с тем, что вы больше всего хотите создать. Каждое обстоятельство помогает вам узнать что-то новое о ваших убеждениях, поведении или желаниях. Каждый человек или ситуация служат "для вас", помогая вам учиться и расти, подталкивая вас к более осознанному развитию. Опять же, если Вселенная благосклонна и всегда действует во имя высшего блага, то и другие люди являются частью этой коллективной поддержки вашего личностного роста.

Проявляя себя в мире таким образом, вы можете принимать всех и вся как союзника. Это означает, что человек по другую сторону стола переговоров является катализатором для изучения того, что вы цените и где вы, возможно, перегибаете палку. Неспособность кого-то из команды выполнить свои договоренности дает ценную информацию о ваших управленческих навыках или упрямстве, чтобы изменить ситуацию раньше. Независимо от ситуации, вместо того чтобы погрязнуть в сопротивлении, вы можете проявить любопытство и в конечном итоге почувствовать благодарность за то, что побудило вас проснуться, углубить свое сознание и вырасти как лидер.

РОЛЬ ВЫЗОВА

В процессе роста давление играет решающую роль. Реактивные лидеры, столкнувшись с проблемой, часто начинают видеть препятствия. В то же время сознательные лидеры приветствуют этот опыт, потому что видят пользу от давления: оно либо заставляет их проснуться и начать действовать, либо позволяет появиться новому. Прежде чем что-то изменится, оно обычно сначала ломается. Например, спортсмены знают, что тренировки, которые делают их быстрее, разрушают их мышцы - буквально разрывают мышечные волокна, - чтобы они снова стали сильнее. Поддерживающее давление - это катализатор обучения, изменений и роста. Оно заставляет лидера реализовать свой потенциал и жить во всем своем великолепии.

Рождение - хорошая иллюстрация давления в действии. Чтобы ребенок появился на свет, его головка должна давить на шейку матки матери. Во время родов схватки под высоким давлением продвигают ребенка по родовому каналу. Без этого давления шейка матки не расширяется, и ребенок не может пройти через нее. Точно так же давление является катализатором для рождения идей и разрушения старых систем, чтобы освободить место для новых. Мы считаем Apple отличным примером того, как компания готова отказаться от своих лучших идей, чтобы дать возможность появиться чему-то новому. Например, iPhone во многом сделал неактуальным iPod - их предыдущий бестселлер.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Дафна Скотт - региональный менеджер в компании Athletico, ведущей организации здравоохранения. В начале своей карьеры она участвовала во многих региональных совещаниях. В конце одного из дней совещаний она получила уничтожающее письмо от одного из руководителей компании: "Все замечают ваши постоянные комментарии. Люди даже делают ставки на то, сколько раз вы выступите". Когда в письме продолжилось описание ее поведения, Дафна разрыдалась: это было самое болезненное, что ей когда-либо говорили. Она считала, что письмо разрывает ее на части и что его автор думает только о себе. Она также считала, что он пытается помешать ей продвинуться в карьере, которую она любит. Она считала, что он был груб и не ценил ее интеллект.

Дафна обратила внимание на свои мысли и вновь взяла курс на осознанное лидерство. Она потратила некоторое время на то, чтобы прийти в себя, а затем позвонила руководителю, отправившему письмо, и попросила о встрече. Она приняла его как союзника, не обращая внимания на него и его поведение, она изменила свою точку зрения, чтобы поверить, что он отправил письмо, потому что заботился о ней. Когда они встретились, он действительно выразил желание помочь ей. Он поделился с ней тем, что хочет, чтобы она стала лидером в организации, и что ее этикет на собраниях мешает ей раскрыть свой потенциал. Хотя его комментарии могли быть сформулированы не так, как ей хотелось бы, он помог ей узнать важные вещи для ее роста - как внутри компании, так и за ее пределами.

Другим людям даже не нужно сознательно стремиться стать вашим союзником. Если вы настроены воспринимать их именно так, они всегда будут способствовать вашему росту.

Это отличный пример того, как можно изменить свою точку зрения, чтобы воспитать в человеке союзника. Однако мы хотим уточнить, что заявление человека о том, что он или она является союзником, не делает его союзником. Это не их поведение и не их слова; это ваш выбор того, какими вы хотите их видеть. Даже если автор письма не считал себя союзником - он хотел уволить Дафну и не поддерживал ее рост, - Дафна все равно могла решить видеть в нем союзника для своего обучения.

Например, Питер - член высокопоставленной команды в известном банке на Уолл-стрит. Его коллеги не заботятся о его благополучии. Они стремятся наступить на него и переступить через него. Питер предпочитает видеть в них союзников - они здесь для его развития и обучения. Он учится не быть слишком привязанным к результатам, доверять жизни посреди "очевидной" оппозиции и использовать здоровый страх как катализатор, чтобы проснуться и обратить на себя внимание, а не быть наивным. Все это - выбор, который он сделал, чтобы воспринимать обстоятельства как то, что нужно для него и для его обучения.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Когда мы консультируем лидеров, работающих над этим обязательством, мы задаем им такой ключевой вопрос: Если бы Вселенная использовала этого человека или ситуацию как идеального союзника, помогающего вам расти, что бы вы узнали о себе и о жизни?

Вот дополнительные вопросы, которые помогут вам изменить свою точку зрения и увидеть в каждом человеке и ситуации союзника в обучении. Прежде чем начать задавать эти вопросы, сначала задайте себе следующий вопрос: "Готов ли я рассматривать этого человека и эти обстоятельства как союзника в моем обучении?". Ваша готовность необходима для того, чтобы произошли какие-либо изменения.

Если да...

Что я не смог бы испытать без этого человека/обстоятельств?

К чему я больше всего сопротивляюсь? Могу ли я увидеть, что это правда обо мне? И готов ли я принять/полюбить эту часть в себе?

Какое мое самое большое суждение о том, как все обстоит на самом деле? Готов ли я увидеть, что противоположное моему суждению суждение так же верно или более верно?

Как этот человек или обстоятельства помогают мне встретиться с тем, что я не хотел признавать или с чем не хотел сталкиваться?

Какое качество не смогло бы развиться во мне без этого человека/обстоятельств?

Как Вселенная использует этого человека или ситуацию, чтобы дать мне обратную связь?

Как это способствует моему росту?

Какую часть меня это заставляет приветствовать, почитать, принимать или любить?

Через двадцать лет (или два года), что я скажу, что вынес из этого"?

Через двадцать лет (или два года) за что я буду благодарен?

Вот несколько возможных причин, по которым вы привлекли в свою жизнь этого человека или обстоятельства:

У вас есть суждения, которые вы хотите обнародовать.

Это шаблон, который вы хотите нарушить.

Вселенная приглашает вас обратить внимание на мудрость вашего тела.

Вы хотите расширить возможности того, кем вы можете быть, и нуждаетесь в давлении со стороны этой ситуации или человека.

Вы хотите обнаружить, где в вашей жизни есть сопротивление (физическое, эмоциональное).

Вы учитесь видеть свое сопротивление и уважать свое "нет".

У вас есть невыраженные эмоции, которые вы хотите признать или почувствовать.

Есть кое-что, с чем вы не хотели сталкиваться.

В ДВУХ СЛОВАХ

Осознанные лидеры смотрят на жизнь с точки зрения обучения и роста. Они удивляются тому, что все и вся - особенно проблемы и потенциальные препятствия - на самом деле являются союзниками в их развитии.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Ощущение мира как союзника

Осознанные лидеры обязуются воспринимать всех людей и обстоятельства как союзников в своем развитии.

Неосознанные реактивные лидеры воспринимают других людей и обстоятельства как препятствия на пути к получению желаемого.

Большинство лидеров начинают с реактивного мышления: они убеждены, что почувствуют себя счастливыми, как только получат желаемое, а если не могут добиться желаемого, то потому, что на их пути стоят другие.

Вместо того чтобы видеть во всех людях союзников, бессознательные лидеры думают по принципу "или-или": "Люди либо со мной, либо против меня".

Это не означает, что конкуренция не существует, но даже конкуренты являются катализаторами роста, а противники могут быть чрезвычайно полезны.

Вызовы создают положительное давление, которое часто необходимо сознательным лидерам, чтобы выйти за пределы зоны комфорта и проявить все свое великолепие.

Осознанные лидеры способны выйти из состояния сравнения и увидеть, что все и вся одинаково ценны.

Эта точка зрения признает, что все люди и обстоятельства являются союзниками в обучении и росте.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ЧЕТЫРНАДЦАТЬ. Создание решений "Выигрыш для всех

Я обязуюсь создавать решения, приносящие выигрыш для всех (выигрыш для меня, выигрыш для другого человека, выигрыш для организации и выигрыш для целого), для любых вопросов, проблем, забот или возможностей, которые предоставляет мне жизнь.

Я обязуюсь не рассматривать жизнь как игру с нулевой суммой, создавая решения "выиграл/проиграл" для любых вопросов, проблем, забот или возможностей, которые предоставляет мне жизнь.

В начале 2013 года, когда мы собирались написать эту главу, наше партнерство в The Conscious Leadership Group начало претерпевать некоторые изменения. Мы получили от наших консультантов мнение, что для успеха стартапа необходимо, чтобы хотя бы один человек был увлечен организацией: тот, кто будет есть, спать и дышать этим бизнесом и его видением. И Джим, и Диана почувствовали вдохновение, чтобы все больше и больше посвящать себя The Conscious Leadership Group и расширять ее как свою основную деятельность. В то же время Кейли признавала свое желание создавать продукты и контент вместе с Джимом и Дианой, но хотела проводить больше времени дома со своей новорожденной дочерью. Отсутствие у нее "горячего желания" посвящать время и энергию The Conscious Leadership Group, похоже, сдерживало ее рост.

Как и многие другие организации, с которыми мы работали, мы могли бы подойти к нашей ситуации со следующим умонастроением: "Это предложение из разряда "выиграть/проиграть". Либо кто-то проиграет (выигрыш/проигрыш), либо всем придется идти на компромисс (мы все проиграем)". Люди с таким мышлением считают, что есть только победители и проигравшие, и они должны сделать все возможное, чтобы оказаться в числе победителей.

ВЫИГРЫШ/ПРОИГРЫШ, ДЕФИЦИТ И КОНКУРЕНЦИЯ

Убеждения о нехватке ресурсов приводят к решениям с нулевой суммой, победа/поражение. Многие люди думают о жизни как о пироге с фиксированными ресурсами, за которые они должны конкурировать друг с другом. Любые деньги, которые есть у вас, - это деньги, которые не достанутся мне. Энергия, которую я трачу на вас, - это энергия, которую я не могу использовать для кого-то другого. Время не увеличивается (в сутках всего двадцать четыре часа), поэтому время, которое вы проводите со своими детьми, - это время, которое вы не проводите на работе. Любой кусок пирога, который кто-то забирает, - это кусок, который вы не получаете: все конкурирует со всем остальным.

В этой игре с нулевой суммой мы должны выбирать между конкуренцией и компромиссом. Конкуренция означает, что я выигрываю, а вы проигрываете. Я получаю то, что хочу, а вы не получаете того, чего хотите, - вы получаете позицию, которой пожертвовали. Компромисс означает, что ни один из нас не получает того, чего действительно хочет, поэтому мы оба проигрываем. Я не получаю выгодных для себя условий сделки, а вы не получаете выгодных для себя условий сделки; мы оба уходим разочарованными.

По нашему опыту, чаще всего при решении проблем используется именно такая форма переговоров "Для меня". В результате люди упускают творческие решения.

СОЗДАВАЯ ПОБЕДУ ДЛЯ ВСЕХ

Другой вариант решения проблем выражен в этом обязательстве:

Я обязуюсь находить решения, приносящие пользу всем (пользу для меня, пользу для другого человека, пользу для организации и пользу для целого), для любых вопросов, проблем, забот и возможностей, которые предоставляет мне жизнь.

При мышлении "Для меня" единственными доступными вариантами являются конкуренция и компромисс. При мышлении "от себя" становится доступным третий вариант: сотрудничество. По нашему опыту, сотрудничество открывает всевозможные возможности, которые недоступны при конкуренции и компромиссе.

Это обязательство связано с сотрудничеством. В нем взаимозависимо участвуют многие из других четырнадцати обязательств. Мы использовали этот подход для решения различных задач, которые стояли перед нами в рамках нашего партнерства.

КАНДОР

Во-первых, мы выражали свои мысли искренне (Обязательство 4). Джим рассказал о своих мыслях и чувствах, связанных с ситуацией. И, не обвиняя, он пригласил Кейли к разговору о ее собственных мыслях, чувствах и предпочтениях.

Сознательные лидеры подходят к решению проблем с полной прозрачностью и открытостью. Они знают, что для создания беспроигрышных решений они должны быть полностью доступны и готовы раскрыть свой собственный опыт честно и добросовестно.

SUFFICIENCY

Мы также сосредоточились на достаточности (Обязательство 12), оставаясь открытыми для того, чтобы все наши желания были возможны. Поскольку у нас было достаточно всего, нам не нужно было защищать себя или конкурировать за ресурсы (например, время или уважение друг друга). Контент, который мы создали к этому моменту, можно было использовать в любой нашей работе. У нас было достаточно внутренней и внешней поддержки для каждого из наших видений и независимых консультационных практик. И снова мы верили, что каждый из нас может получить то, что хочет.

Сознательные лидеры, заинтересованные в создании решений, приносящих пользу всем, привержены принципу достаточности. Они не только верят, но и непосредственно ощущают, что ресурсов хватит на всех.

ПОДДЕРЖКА

Мы также обязались поддерживать друг друга, быть союзниками в нашем обучении и росте (Обязательство 13). Наш разговор был открытым и исследовательским. Потенциальный конфликт абсолютно точно служил развитию и жизненному пути каждого человека. Для каждого из нас это была возможность взглянуть на свои убеждения и шаблоны.

Сознательные лидеры, которые хотят видеть беспроигрышные решения, воспринимают всех остальных как союзников в обучении. Все и вся совместно создают результат, идеально подходящий для каждого пути обучения.

КУРИОЗИТИ

И наконец, мы все трое были привержены любопытству (Обязательство 2), которое лежит в основе решений "победа для всех". Чаще всего ответ не очевиден сразу, и часто кажется, что желания противостоят друг другу, так что некоторые люди не смогут получить то, чего они больше всего хотят. Однако, проявляя любопытство, мы развиваем в себе способность задумываться о результатах, которая недоступна при простом аналитическом мышлении. Такая открытость позволяет находить решения, которые никто не мог себе представить.

Сознательные лидеры используют любопытство как инструмент для индивидуального обучения. Создавая беспроигрышные решения, они привносят глубокую приверженность любопытству во все свои взаимодействия; оно лежит в основе каждого разговора и опыта.

В этой атмосфере откровенности, поддержки, достаточности и любопытства мы втроем задумались о следующем этапе развития The Conscious Leadership Group, сохраняя при этом приверженность решению "победа для всех".

Раскрывая свой опыт и спрашивая, чего мы хотим в плане поддержки и достаточности, мы пришли к решению, которое Кейли назвала "абсолютно идеальным" для себя. Диана глубоко вздохнула, отдавая дань уважения тому, что должно быть. Ответ предполагал прекращение партнерства в его прежней форме.

Мы дали волю своим чувствам и начали приравнивать совместное создание Группы осознанного лидерства к катанию на волнах. Как серфингисты в океане, мы вместе прокатились на первой волне. Теперь Кейли будет сидеть на следующей волне, пока Диана и Джим будут на ней кататься. Мы взяли на себя обязательство оставаться открытыми для другой волны, на которой мы втроем будем кататься вместе или на которой может оказаться другая конфигурация людей. Такая перспектива позволяла выиграть каждому из нас, сообществу и движению The Conscious Leadership Group, а также тому, что каждый из нас представлял себе как коллективное целое.

Это не уникальное явление для нашего партнерства. Например, один из наших клиентов столкнулся с внутренним конфликтом между отделом продаж и отделом разработки продуктов. Отдел продаж требовал от команды разработчиков быстрее разрабатывать и производить продукты для своих клиентов. Члены команды разработчиков были возмущены, поскольку считали, что их просят работать в таком темпе, который приведет к появлению некачественных технологий и в конечном итоге разочарует клиентов. Разумеется, отдел продаж считал, что они теряют клиентов, потому что недостаточно быстро реагируют на их запросы.

Мы вмешались и поддержали каждую сторону в откровенном самовыражении, которое включало в себя полное раскрытие страха, печали и гнева друг перед другом. Во-вторых, мы заставили их признать свои убеждения о нехватке ресурсов и призвали их работать, исходя из убеждения, что у них достаточно клиентов, денег, продуктов и времени. Затем мы предложили им увидеть, что члены другой команды были союзниками, даже если обратная связь, которую они предлагали, была в форме критики. И наконец, им стало интересно, как они могут удовлетворять свои потребности, поддерживая друг друга.

Решение казалось очевидным. Сотрудники отдела продаж поняли, что им необходимо лучше понимать сроки разработки новых продуктов, чтобы не давать клиентам завышенных обещаний. Они также решили, что могут использовать рекорд компании по созданию высококачественных продуктов, донося до клиентов, что на их разработку уходит больше времени, но они более надежны, чем продукты конкурентов.

Команда разработчиков продукции осознала, что их стремление к выпуску высококачественной продукции породило мышление чрезмерной осторожности. Они поняли, что могут разработать новые структуры, которые потребуют меньше надзора, что замедляло скорость доставки. Они также согласились участвовать в обзвоне продавцов, чтобы больше узнать о проблемах, с которыми сталкиваются их коллеги по продажам в связи с требованиями клиентов, что вызвало у них глубокое сочувствие.

В итоге обе команды создали новые структуры, отвечающие всем требованиям. При этом они устранили много драматизма и использовали эту энергию для повышения конкурентоспособности.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ КОУЧИНГА "ПОБЕДА ДЛЯ ВСЕХ

Независимо от того, выполняете вы этот процесс или нет, эти вопросы (и подобные им) способствуют созданию решений, приносящих выгоду всем:

Стремимся ли мы видеть в других равных и союзников в этом сотрудничестве?

Какую самую большую идею может создать наша команда?

Кем мы должны стать, чтобы создать это видение?

Что нам нужно отпустить, чтобы создать это видение (убеждения, установки, чувства, опыт)?

Какими ресурсами мы уже располагаем, чтобы поддержать это видение?

Кто еще может присоединиться к этому партнерству?

Как наше сотрудничество может помочь всем нам добиться желаемого?

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Следующие шаги помогут вам найти взаимовыгодные решения. Помните, что в основе этой работы лежит стремление к поддержке, достаточности и любопытству.

Шаг 1: Определите проблему, вопрос или задачу

Например, штат, электронная почта, стиль управления или противоречивые желания.

Шаг 2: Будьте откровенны

Расскажите всю правду о проблеме с вашей точки зрения: что стоит за проблемой? Откройте пространство для откровенности других. Глубоко слушайте друг друга.

Шаг 3: Расскажите историю о треугольнике

Определите динамику и персоны жертвы-злодея-героя. Создайте несколько решений с нулевой суммой выигрыша/проигрыша. Пусть победят разные стороны проблемы. Попробуйте сделать решения как можно более вопиюще несправедливыми: одна сторона "действительно" выигрывает, а другая "действительно" проигрывает.

Шаг 4: Узнайте, готовы ли вы к переменам

Проверьте, полностью ли вы согласны с тем, чтобы создать выигрыш/выигрыш. Если ответ "нет", остановите процесс и исследуйте, с какими эмоциями или мыслями вы еще не сталкивались, не чувствовали и не выражали их.

Если готовы, перейдите к шагу 5.

Шаг 5: Заявление о 100-процентной ответственности

Вариант: Выполните процесс 100%-ной ответственности из Обязательства 1.

Шаг 6: Проявите любопытство

Подумайте о том, как найти взаимовыгодные решения. (Делайте это, используя некоторые приемы сдвига: радикально меняйте положение тела, двигайтесь, дышите, используйте другие голоса)

Какие ресурсы у вас есть, но вы их еще не использовали?

Как еще можно думать об этом?

Если бы вы были другой стороной, что бы вы предложили?

Шаг 7: Составьте план действий по внедрению нового решения (решений), приносящего выигрыш для всех.

В ДВУХ СЛОВАХ

Когда осознанные лидеры сталкиваются с проблемой, задачей, дилеммой или вызовом, они исследуют возможности с открытым любопытством и, опираясь на фундамент достаточности и поддержки, приходят к беспроигрышным решениям.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Создание решений "Выиграть для всех

Решения "победа за всех" - цель сознательных лидеров и организаций.

Сознательные лидеры обязуются выйти за рамки игры с нулевой суммой и найти творческое решение, которое послужит всем.

Бессознательные лидеры воспринимают ситуацию как победу/поражение и создают культуру, которая поощряет конкуренцию и компромисс.

Решения, основанные на принципе "победа для всех", требуют использования строительных блоков других обязательств осознанного лидерства, являясь конкретным примером того, как осознанные лидеры интегрируют все обязательства в свой способ существования в мире.

В организации вопросы коучинга "победа за всех" помогают создать культуру, которая поддерживает и поощряет каждого.

Энергия, возникающая в результате совместной работы, позволяет быстро находить решения.

Культура "победа для всех" позволяет организации процветать, поскольку оптимизируется творческий потенциал, сотрудничество, видение и достижения.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ПЯТНАДЦАТЬ. Быть разрешением

Я обязуюсь стать тем решением, которое необходимо: воспринимать то, чего не хватает в мире, как приглашение стать тем, что необходимо.

Я обязуюсь не реагировать на нужды мира с безразличием или обидой, не делать ничего и не возлагать вину на других.

Дэвиду пятьдесят два года. Он добился своего. Двенадцать лет назад он сидел в кругу коллег-руководителей/президентов и объявил, что выйдет на пенсию в пятьдесят лет и будет иметь чистый капитал "более 25 миллионов долларов". У него также было четкое, убедительное видение своей компании с контрольными показателями и результатами. На домашнем фронте его цели заключались в том, чтобы "запустить" своих троих детей и понять, что он хочет сделать со своим браком: уйти, войти или остаться на прежнем уровне. А еще он собирался сбросить двадцать пять килограммов и привести себя в лучшую форму в своей жизни.

Мы беседовали с ним недавно, после того как он вернулся из велосипедного путешествия по Тоскане. Сейчас компания находится под умелым руководством нового генерального директора. Все контрольные показатели были достигнуты, а видения реализованы. Его состояние составляет около 15 миллионов долларов (и его все устраивает). Дети учатся в лучших школах, он только что закончил довольно мирный развод (раньше его состояние составляло 25 миллионов долларов), а количество жира в его организме снизилось до 13 %.

Несмотря на то что Дэвид "выкарабкался", мы быстро поняли, что в его жизни не хватает чего-то глубокого и значимого. Об этом нам подсказали темы, которые он выбирал для разговора, и, что еще важнее, то, как он о них рассказывал. Как только он закончил рассказывать о своем последнем приключении в Тоскане и предыдущем в Марокко, о своей коллекции вин и людях, которых он видел на последнем благотворительном балу, о великолепии своих детей (с легким оттенком "несмотря на их непутевую мать") и о преимуществах своей последней тренировки, он перешел к тому, что не так в мире, особенно что не так с нашей политической системой и нынешней экономической политикой. Он много говорил о безумии и некомпетентности Вашингтона и отсутствии "настоящего лидерства" как в государственном, так и в частном секторе, и особенно в сфере образования. Он также говорил о неудачах своей любимой команды НФЛ. Он продолжал и продолжал.

Его энергия колебалась между апатией и недовольством: "Я отказался от них, и, честно говоря, мне уже все равно. Они проиграли".

Сейчас Дэвид проводит большую часть своего времени, возлагая вину за происходящее в мире, будь то в его личном мире или в мире в целом. Он - живой пример версии этого обязательства "Для меня":

Я обязуюсь не реагировать на нужды мира с безразличием или обидой, не делать ничего и не возлагать вину на других.

Дэвид не уникален - возможно, экстремален, но не уникален. Лидеры, подобные ему, всю жизнь решают проблемы, добиваются результатов и увлекают за собой людей. Многие из них делали это из сознания "Я" и особенно из режима героя в драматическом треугольнике жертва-злодей-герой. Как и другие герои с избыточным функционированием, они также тратили свою долю времени на обвинения злодеев и жалобы жертв.

Эта перегрузка, обычно вызванная глубоким желанием одобрения, контроля и безопасности, а также сильной верой в то, что всего недостаточно, в конце концов приводит к раскачиванию маятника. И когда он качается, он действительно качается. Он качается от лет (или месяцев, или дней) "слишком большой заботы и чрезмерного участия" (именно так лидеры вроде Дэвида описывают свой прежний образ жизни) к слишком малой заботе и полному отсутствию участия. Теперь они становятся апатичными, равнодушными и обиженными, у них появляется сильное стремление (часто основанное на праве собственности) не делать ничего, кроме как обвинять других или систему.

Переживания, связанные с апатией, безразличием, обидой и виной, не обязательно должны ждать, пока мы "добьемся своего", чтобы проявиться в нашей жизни.

Апатия может проявляться в нашем представлении о "корпорации". Мы слышим, как люди говорят: "В корпорации просто не понимают этого - они постоянно тратят деньги на деятельность, не приносящую добавленной стоимости. Я решил, что лучший способ справиться с ними - это просто не обращать на них внимания. Разговаривать с ними - все равно что разговаривать с кирпичной стеной".

Мы можем услышать от родителей: "Честно говоря, я перестал пытаться им помочь. Я понял, что чем меньше меня это волнует, тем меньше я страдаю. Они застелили свою постель и теперь могут лежать в ней".

Или в нашем отношении к общественным проблемам, таким как детское ожирение, мы слышим: "Я знаю, что это проблема, но я ничего не могу с ней поделать. Неужели я хочу тратить свою энергию на борьбу с индустрией хлопьев и безалкогольных напитков?"

Существует безграничное количество способов, с помощью которых мы можем взглянуть на проблемы мира - или на свои собственные - и закрыть свое сердце, ожесточить свой разум цинизмом и уйти в апатию. Это и есть шаблон "Для меня".

БЫТИЕ И СТАНОВЛЕНИЕ

По нашему опыту, это обязательство предлагает альтернативу:

Я обязуюсь стать тем решением, которое необходимо: воспринимать то, чего не хватает в мире, как приглашение стать тем, что необходимо.

Давайте разберем это высказывание и внимательно посмотрим на слова.

Это обязательство начинается с того, чтобы "увидеть, чего не хватает". С нашей точки зрения, это не означает видеть, что не так, или видеть проблему. Мы считаем, что "проблемы" существуют в коробке "Ко мне". Скорее, что-то может быть идеальным, но иметь "недостающий" элемент. Просто есть нечто большее, что могло бы быть; есть больше возможностей, больше великолепия, или вклада, или гармонии, или выравнивания, или любви. Если мы понимаем "недостающее" как "отсутствие", мы снова попадаем в дефицит и сознание "Я".

Красивая песня с одним куплетом - это не "неправильно", не "проблема" и не "недостаток". Просто второй или третий куплет мог бы добавить еще больше красоты. Когда мы "одни", мы не являемся "проблемой, которую нужно решить"; если бы у нас был партнер, мы могли бы испытать больше.

Когда вы смотрите на свой мир, будь то на работе или в личной жизни, чего в нем может быть больше? Чего не хватает (не недостает)? Что могло бы быть еще более красивым, эффективным, согласованным или продуктивным?

Осознавая это, сознательные лидеры получают "приглашение" - не требование, не ответственность, не "должен" или "обязан". Приглашение не влечет за собой никаких обязательств. Вы вольны принять его или отклонить. Находясь в этом месте свободы, осознанные лидеры проверяют, есть ли в их теле "ДА" приглашению. Опять же, это "да" всем телом - мастерский навык всех осознанных лидеров.

Если лидеры полностью согласны принять приглашение добавить к тому, что уже является целым, совершенным и завершенным, их следующий шаг - "быть" и "стать". Обратите внимание: люди часто спрашивают нас: "Если мир целостен, совершенен и завершен, зачем кому-то вообще что-то делать?" Наш опыт подсказывает, что ответ - "потому что мы можем!". Потому что мы можем присоединиться к творческому танцу. Потому что мы можем привнести свои дары в совершенный мир. Потому что мы можем написать еще один куплет к уже прекрасной песне. Вот что значит быть человеком, имеющим свободу принять приглашение.

Обратите внимание, что мы говорим о бытии и становлении, а не о делании. Это не значит, что дела не будут делаться. Часто это происходит. Но сознательные лидеры изначально фокусируются на том, кем они являются и кем становятся. Отсюда возможны любые действия. Действия, не основанные на бытии, обычно недолговечны, утомительны и вызывают чувство вины (если я их не выполнил). Когда приоритетом является "бытие", делание происходит естественно - так же, как яблоня не прилагает усилий, чтобы отдать свои плоды миру. Она знает о своем бытии и отдыхает по мере того, как появляются яблоки (делание).

Это обязательство не указывает на любой вид бытия и становления. В нем конкретно говорится о том, чтобы "быть решением" и "стать тем, что необходимо". Всякий раз, когда мы чувствуем, что чего-то не хватает, мир приглашает нас стать решением и стать тем, что принесет еще больше красоты, продуктивности, согласованности, здоровья и вклада.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Приведем очень простой практический пример. Сотрудник идет по территории корпоративного кампуса и замечает несколько кучек мусора. Если он находится в сознании "Ко мне", он замечает мусор, пытается выяснить, кто его оставил, и обижается на него за это, при этом либо проходит мимо мусора, либо подбирает его, испытывая обиду (это не моя работа) или гордость (я такой хороший и намного лучше, чем тот придурок, который оставил мусор). Или сотрудник ничего не делает, потому что он апатичен (от уборки нет никакого толку, потому что завтра все вернется обратно, или я не забочусь о красоте или даже о компании, если на то пошло. Я здесь только для того, чтобы получать зарплату).

Сотрудник By Me идет по тому же корпоративному кампусу. Он замечает мусор и считает его и все остальное физическое пространство идеальным. Ничего "не нужно" исправлять или менять. Он слышит приглашение: "Может ли наша компания стать еще более безупречной? Можем ли мы взять на себя еще больше ответственности? Может ли эта территория стать еще прекраснее?" (Это лишь примеры многих возможных приглашений, которые Вселенная может дать сознательному человеку, замечающему мусор).

Затем он проверяет, хочет ли он получить это приглашение - есть ли у него "да" во всем теле? По нашему опыту, открытых, бодрствующих и настроенных на жизнь людей жизнь постоянно приглашает к другой возможности. Они решают принять некоторые из этих приглашений и с радостью говорят "нет" другим. Все остальное, кроме "да" всем телом, означает "нет".

Если он получает ответ "ДА", то делает вдох, погружается в свой центр и задает вопросы о бытии/возникновении: "Как бы выглядели, чувствовались или были безупречность, ответственность или красота в этот момент?" и "Каковы мои нынешние отношения со всеми этими тремя понятиями?"

Когда он позволяет себе сидеть в этих вопросах бытия, он обнаруживает, что естественным образом согласуется с тем, что послужит миру. Когда он делает шаг к разрешению и становится тем, что требуется в отношении безупречности, ответственности или красоты, он действует без усилий. Возможны разные действия, в том числе уборка мусора. Но он также может оставить мусор и попросить того, кто его оставил, взять на себя ответственность, убрав его. Или он может поговорить с отделом строительства и благоустройства о том, чтобы поставить там мусорный бак - и не просто мусорный бак, а красивый, соответствующий природному окружению кампуса. Из бытия у нас есть неограниченные возможности для действий. Лидер By Me настраивается и делает то, что требуется в данный момент.

На практике этот процесс, состоящий из нескольких этапов, становится образом жизни. Вот руководитель решает, что коммуникация - недостающий элемент в его организации. Вместо того чтобы обвинять и жаловаться или вскидывать руки в измученной апатии, он задается вопросом о своем отношении к коммуникации и спрашивает, каково это - быть ее разрешением. Исходя из этого бытия, он действует, и не один раз, а снова и снова. Этот акт ответственного творчества - ориентир сознательных лидеров.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Обратите внимание на свой мир на работе или дома. Позвольте чему-то, чего "не хватает", привлечь ваше внимание. (Если вы воспринимаете это "что-то, чего не хватает" как "недостаток" или "проблему", вернитесь к Обязательствам 10, 11 и 12, чтобы изменить свою точку зрения).

Есть ли приглашение в том, чего "не хватает"? Приглашение - это не обязанность, не долженствование, не ответственность и не долг. Это приглашение, которое вы вольны принять или отвергнуть. Приглашение состоит в том, чтобы "быть" и "стать" кем-то или чем-то, кто отвечает на то, чего "не хватает".

Проверьте, есть ли у вас "согласие всем телом" на приглашение. Если нет, двигайтесь дальше. Если "ДА"...

Спросите себя: "Что Вселенная предлагает мне сделать в этот момент, связанное с тем, что я воспринимаю как недостающее?" Прислушайтесь.

Если есть "дела", которые должны исходить из вашего бытия и становления, то идите и делайте.

В ДВУХ СЛОВАХ

Обязательство 15 объединяет в себе мастерство нескольких других обязательств. По мере того как мы приобретаем навыки перехода от сознания "Для меня" к сознанию "Я сам", мы движемся через наши рабочие и личные миры, видя, что все целостно, идеально и завершено, как оно есть. Нет никаких недостатков или проблем. Мы можем проявить свою креативность в ответ на приглашения жизни, чтобы изменить то, что есть в нашем мире, к еще большей красоте, выравниванию, продуктивности, эффективности и благодати. Для осознанных лидеров этот творческий вклад без усилий вытекает из центра их сущности. Они сами решают, чего не хватает в их мире.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Быть разрешением

Быть разрешением означает, что сознательные лидеры признают, чего не хватает в мире, и воспринимают это как приглашение стать тем, что нужно.

Когда бессознательные лидеры устают от интенсивной версии треугольника жертва-злодей-герой, они часто переходят к "безразличному" переживанию драмы, характеризующемуся апатией и обидой.

Многие неосознанные лидеры, которые всю свою карьеру занимались решением проблем, добивались результатов и увлекали за собой людей, часто чувствуют себя истощенными и хотят отключиться.

Члены команды, которые не чувствуют себя услышанными несознательными лидерами, перестают заботиться о внесении изменений и отказываются от создания решений, которые могли бы принести пользу организации.

Сознательные лидеры видят то, чего не хватает, не с точки зрения недостатка, а с точки зрения возможностей. Затем они следуют призванию, чтобы ответить на ощущаемую потребность.

Разрешение происходит только от осознанного лидерства всем телом - ДА!

Быть разрешением включает в себя мастерство жизни из нескольких других обязательств и, будучи освоенным, позволяет сознательным лидерам двигать мир к большей красоте, выравниванию, продуктивности, эффективности и изяществу.

А как же Тим?

Помните Тима из вступления к книге? Когда мы расстались с ним, он был в стрессе, нездоров и бессознателен, но коммерчески успешен. Как только он остановился, чтобы осознать, куда он идет по жизни - или, что еще важнее, не идет - и какой стресс и гнев он испытывает, он понял, что ему нужно измениться. Теперь мы возвращаемся к Тиму и его путешествию к осознанному лидерству и переменам...

Тим меняется.

ФОРМУЛА ИЗМЕНЕНИЯ

Один из инструментов, которым мы обучаем наших клиентов, - это мощная формула изменений. Созданная Ричардом Бекхардом и Дэвидом Глейхером и усовершенствованная Кэти Даннемиллер (цитируется с разрешения Dannemiller Tyson Associates), эта формула поможет вам определить вероятность того, что изменения произойдут:

(V X D) + FS > R = C

C = ИЗМЕНЕНИЕ

"С" означает "изменение", будь то в человеке, команде или организации. Они могут быть личными или профессиональными: изменение режима тренировок или брака, изменение системы бухгалтерского учета или процесса запуска продукта. В случае Тима он меняет то, как он действует в мире - как лидер, муж, отец и человек. Давайте рассмотрим каждый компонент формулы применительно к его трансформации.

R = РЕЗИСТАНС

Перемены - это отказ от известного и шаг в неизвестное. Они связаны с отказом от контроля и, похоже, всегда предполагают возможность "провала". Изменения, о которых мы говорим в этой книге, - те, которые переживает Тим, - радикальны. Они влекут за собой полный сдвиг в том, как мы существуем в мире.

Как и большинство из нас, Тим не любит перемен и сопротивляется им - то, как он жил и что делал, "работало". Он достигал многих своих целей и, по его собственным словам, создал жизнь, намного превосходящую то, что он когда-либо мог себе представить. И у него было "чувство контроля". Мы говорим "чувство контроля", потому что Тим узнал, что многое из того, что он считал подконтрольным, на самом деле таковым не являлось. Его план контроля на самом деле был иллюзией.

Сопротивление переменам коренится в страхе. Мысли о радикальных переменах вызывают страх почти у всех руководителей, с которыми мы работали, - много страха. Они боятся того, чем рискуют, если изменятся. Мы не уклоняемся от этого страха и не рекомендуем делать этого вам. Мы предлагаем вам, как и Тиму, задать себе этот вопрос: "Если я изменюсь, чего я боюсь, что произойдет?" Или, говоря иначе, "Что мне грозит, если я перестану быть таким, каким был, или делать то, что делал?". Вот типичные ответы:

Если бы я сказала правду и перестала лгать, я бы потеряла свой брак.

Если бы я справился со своим трудоголизмом, я бы не успел сделать так много.

Если бы я испытывал свои чувства, я бы убил кого-нибудь в гневе, не переставал бы плакать или хотел бы заниматься сексом с каждым встречным.

Если бы я столкнулся с тем, что не живу в своей гениальности, а просто выживаю в своих зонах совершенства и компетентности, мои доходы резко упали бы, и я стал бы голодающим художником.

Если бы я начал понимать, что противоположное моей истории так же верно или даже вернее, чем моя история, я бы потерял всякую убежденность и превратился в бесхарактерного релятивиста, который ничего не отстаивает.

Если бы я начал ценить людей, которые работают на меня, у них пропала бы мотивация и появилось бы чувство собственного достоинства.

Если бы я перестал жить на адреналине и начал дышать, медитировать и спать, я "знаю", что потерял бы свою силу и был бы съеден акулами вокруг меня.

Знакомо? Иногда мы встречаем лидера, который говорит: "Я люблю перемены. Они приводят меня в восторг". Но мы обнаруживаем, что они говорят о переменах, которые инициируют сами, или о переменах, которые позволяют им сохранять контроль. Кто-то может сказать: "Мне нравится каждый вечер ужинать в другом ресторане и каждый год ездить в другой отпуск. Делать одно и то же более одного раза мне скучно. Я люблю разнообразие. Я меняю работу каждые двенадцать-восемнадцать месяцев, потому что мне хочется новизны. Я постоянно встряхиваю свою команду. Это заставляет всех нас быть начеку".

Это не те перемены, о которых мы говорим. На самом деле, для людей, которые устроены таким образом - любят новизну и разнообразие и ненавидят рутину и скуку, - настоящие перемены, те, которые их не возбуждают и которых они, скорее всего, боятся, подразумевают сидение в своей скуке и изучение ее другой стороны. Попросите их остаться дома и посидеть неподвижно, не отвлекаясь ни на что (компьютер, телевизор, чтение, музыка) в течение тридцати минут, и по их коже начнут ползать мурашки. Попросите их посмотреть в лицо своей тяге к новизне, разнообразию и хаосу, и они скажут вам, что предпочли бы умереть.

Изменения, о которых мы рассказываем в этой книге, меняют основную модель поведения человека и его личность. Это проявляется в нашем поведении, но гораздо глубже. Каждый из нас приспособился к жизни наилучшим образом, чтобы сделать ее такой, какой она есть. Изменение нашей идентичности и убеждений, которые ее поддерживают, вызывает сопротивление.

Вернемся к формуле. Чтобы добиться перемен, что-то должно быть сильнее нашего естественного сопротивления. Что же это за нечто?

(V X D)+ FS

V = ВИДЕНИЕ

Буква "V" означает "видение", картину желаемого будущего. Если у людей есть большое, вдохновляющее видение, только оно может побудить их встретиться со своими страхами и преодолеть сопротивление. Великие провидцы, такие как Мартин Лютер Кинг-младший, Ганди, Стив Джобс, Бакминстер Фуллер, Нельсон Мандела и другие, могут создавать такие вдохновляющие видения, что они мотивируют не только себя, но и других рискнуть отпустить привычное и шагнуть в новый способ существования и деятельности.

Работая с людьми и организациями, мы уделяем много времени изучению видения, используя процесс, призванный связать людей и команды с картиной предпочтительного будущего. Чтобы видение смогло преодолеть наше сопротивление переменам, оно должно быть реальным, искренним, глубоко желанным и вдохновляющим. Со времен новаторской работы Джима Коллинза и таких книг, как Built to Last и Good to Great, многие лидеры и компании осознали ценность видения, поэтому они посещают семинары по видению. К сожалению, побочным продуктом часто становятся не вдохновленные сердца, умы и тела, а слишком многословный маркетинговый лозунг, который вешают на стену или вставляют в баннер на сайте. Такое видение умрет, столкнувшись с сопротивлением.

Когда Тим глубоко исследовал свое видение, он понял, что на самом деле ему нужна свобода. Он увидел, что, хотя его жизнь и выглядела как свобода, на самом деле он был совсем несвободен. Он жил в своей собственной очень сложной и дорогой тюрьме. Чем больше он представлял себе, что такое настоящая свобода, тем больше у него появлялось желание изменить свою жизнь.

У Тима также было видение того, как он будет общаться со своими детьми. Он был обеспокоен тем, как его образ жизни влияет на них. Он знал, что им не хватает глубокой связи, и не хотел, чтобы они жили так, как жил он (они определенно были на пути к тому, чтобы стать "человеческими делами", а не "человеческими существами"). Он также не хотел, чтобы его отношения с ними были транзакционными. Он хотел глубоко соединиться с ними и хотел, чтобы они глубоко соединились со своими собственными видениями.

У Тима тоже было видение своего наследия. Хотя он был успешен в работе, он понимал, что то, что он строит, не продлится долго, что это недолговечно.

И наконец, Тим увидел, что ему нужно больше энергии. Он помнил времена, когда у него были безграничная энергия и энтузиазм. Теперь же он постоянно уставал, часто болел и никогда полностью не отдыхал. Он даже не получал столько удовольствия. Тим принял видение совершенно иного образа жизни.

Насколько велико ваше видение? Насколько мотивирующей является ваша мечта? Чего вы хотите, действительно хотите, чего не можете достичь, играя в одну и ту же игру? Какова ваша картина будущего, которая настолько убедительна, что мотивирует вас преодолеть сопротивление переменам, отпустить контроль и шагнуть в неизвестность? Ответ на эти вопросы является основополагающим для того, будете ли вы лидером "для себя" или "по себе". У лидеров "Я" есть убедительные личные видения, а у организаций "Я" - мотивирующие, трансперсональные видения, которые вдохновляют других на все риски, связанные с переменами.

D = НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ

Но иметь видение, даже глубоко вдохновляющее, редко бывает достаточно. Большинство людей меняются не только из-за видения - они меняются из-за боли. Буква "D" в этой формуле означает "неудовлетворенность", а именно неудовлетворенность статусом-кво. Большинство людей и организаций преодолевают сопротивление изменениям, становясь крайне неудовлетворенными существующим положением вещей.

В большинстве современных работ по теории изменений и управлению ими авторы отстаивают ту или иную версию "горящей платформы". Горящая платформа - это еще один способ сказать, что мы должны быть недовольны существующим положением вещей, потому что оно не работает и не будет работать в будущем. Большинство теоретиков изменений утверждают, что одна из ролей лидеров в организациях заключается в создании этой горящей платформы. Горящие платформы необходимы в большинстве организаций и для большинства людей, потому что они порождают страх. На самом деле цель состоит в том, чтобы создать достаточно страха и беспокойства по поводу отказа от изменений, чтобы он перевесил страх перед изменениями, сопротивление.

По нашему опыту, большинство лидеров To Me избегают и анестезируют свою неудовлетворенность. Они отвлекают себя, гоняясь за следующей яркой и блестящей вещью, будь то повышение, новая машина, новая жена или новый вызов. Если это не помогает, они успокаивают себя алкоголем, наркотиками, телевизором, сексом, физическими упражнениями и всеми другими способами, описанными в этой книге, - чем угодно, лишь бы не смотреть в глаза и не чувствовать боль в полной мере. Интересно заметить, что чем успешнее лидеры, тем больше в их распоряжении инструментов для отвлечения и оцепенения. Это справедливо и для организаций.

Отношения дома и на работе часто представляют собой коллективный сговор с целью отрицания неудовлетворенности и боли - одно из определений созависимости. Для этого они не говорят откровенно, полагая, что если они действительно скажут правду о своих мыслях и чувствах, начнется хаос. Они боятся, что потеряют контроль и будут вынуждены признать свой дискомфорт. Кроме того, они перестанут защищать других от того, чтобы те не узнали правду о том, что на самом деле происходит в их жизни. Вот как работает коллективный сговор в организациях и дома: "Я не буду просить вас посмотреть в лицо своей правде, боли и неудовлетворенности, если вы не попросите меня посмотреть в лицо своей". Это бессознательное соглашение является само собой разумеющимся в нашей культуре и в отношениях. Это стандартный способ ведения бизнеса. Поэтому, когда люди в системе начинают говорить правду о себе и других, их обычно подвергают остракизму и отвергают за нарушение общественного договора. Однако этот мужественный шаг часто становится пропуском, позволяющим выплеснуть недовольство на поверхность, чтобы произошли реальные изменения.

Боль Тима исходила из трех источников. Во-первых, его жена сказала ему, что если они не изменят динамику своего брака, то с ней все кончено. Она сделала это не для того, чтобы обвинить Тима и сделать его неправым или плохим. На самом деле она сделала это с позиции стопроцентной ответственности. По ее словам, они вместе создали отношения, которые ее больше не устраивали, и она хочет их изменить. Если он готов работать над отношениями, то и она тоже. Если нет, она хочет уйти. Все это не стало для Тима неожиданностью, но ее готовность сказать это вслух, а не в тираде под воздействием алкоголя, разбудила его. Ему предстояло сделать выбор.

Второй источник неудовлетворенности и боли исходил от начальника и наставника Тима, которые откровенно поговорили с ним. Босс сказал ему, что его интенсивность и драйв перешли все границы и что теперь его воспринимают как хулигана, у которого проблемы с гневом. Эта новость очень удивила Тима. На протяжении всей своей карьеры он получал похвалу за свою интенсивность, а теперь вдруг (по крайней мере, это показалось ему неожиданным) его интенсивность стала помехой для продвижения по службе.

Мы видели это много раз. То, что раньше ценилось организацией как настоящая сила, теперь воспринимается как ограничитель карьеры. Это особенно ярко проявляется у Тимов, чей драйв и интенсивность определяют их образ жизни. Осознание этого порождает боль и неудовлетворенность, потому что такие лидеры, как Тим, не знают, как им еще быть и как измениться. Это все равно что сказать людям, которые всю жизнь бросали мяч правой рукой, что теперь им нужно стать амбидекстрами, если они хотят перейти на следующий уровень.

Третьим источником настоящего недовольства стал врач Тима, который сказал ему, что его образ жизни в течение последних нескольких десятилетий наложил свой отпечаток на его организм. Его иммунная система разрушается, и теперь ему нужно принимать лекарства от гипертонии. Если он не изменит уровень стресса, ему грозят сердечные заболевания и инсульт. Доктор также сказал ему, что хронические боли в спине, скорее всего, связаны с его гневом, а не с физиологическими причинами.

Эти тревожные звонки приходили к Тиму не сразу, а в течение нескольких месяцев. Совокупный эффект - растущая неудовлетворенность и неизбежная боль. С нашей точки зрения, это было хорошо. Формула работала. У Тима была боль, и у него было видение. Хотя это и не было само собой разумеющимся, перемены стали реальной возможностью.

А как насчет вас? Каков уровень вашей боли? Сколько неудовлетворенности вы испытываете? Если вы похожи на большинство людей, вы все еще находитесь на стадии избегания и заглушения боли, и в какой-то степени это работает на вас. Но у некоторых из вас ломается защита от столкновения с реальностью. Часто это происходит в середине жизни. Некоторым повезло получить этот опыт до сорока лет, но многие могут изолировать себя до более позднего возраста. Как вы отрицаете свою боль и неудовлетворенность? Каких разговоров вы избегаете с важными людьми в вашей жизни и с самим собой, чтобы сохранить статус-кво?

Кто-то однажды сказал нам, что жизнь сначала шепчет нам тихим, тихим голосом. Если мы не слушаем, она говорит с нами твердо, а если мы избегаем этих слов, она кричит на нас, часто в форме кризиса или страдания. Жизнь сначала щекочет нас, потом толкает, а потом бьет кирпичом по голове. Мы очень любим получать знания в удобной и простой форме. Возможно, потому, что, как и многие из вас, мы получили несколько тяжелых кирпичей.

Вернемся к формуле. V и D (видение и неудовлетворенность) перемножаются: V x D. Считайте, что для преодоления R (сопротивления переменам) нужно сто пунктов мотивации. Это может произойти от ста пунктов видения и одного пункта боли или десяти пунктов каждого из них. Опять же, для большинства людей число неудовлетворенности/боли обычно намного превышает число видения.

FS = ПЕРВЫЕ ШАГИ

Выражение V x D похоже на двигатель автомобиля. Он создает энергию для движения, но без трансмиссии эта энергия никогда не доходит до колес, и машина стоит на месте, застыв на месте. Точно так же у многих лидеров есть энергия для перемен, но нет способа ее реализовать, поэтому они остаются на месте. Им нужен FS, "первые шаги", трансмиссия, которая приведет энергию мотивации в действие (V x D + FS > R = C). V x D дает нам "почему", а FS - "что и как".

Когда Бекхард и Глейхер создали формулу изменений, а Даннемиллер ее уточнил, ФС использовалась как множитель, такой же, как V и D: V x D x ФС > R = C. По нашему опыту, это не так. Первые шаги не равны видению и боли по своей эффективности для преодоления сопротивления. Они необходимы, но не равноценны.

Многие люди сосредоточены на том, "что" и "как" изменить. Отличный пример - зайдите в местный книжный магазин и посмотрите все книги о диетах. В них много практических и действенных первых шагов. Дело в том, что для большинства людей недостающим элементом является не FS потери веса, а скорее V x D. Это не значит, что у них нет какого-то видения и неудовлетворенности - просто этого недостаточно. Точно так же мир наполнен множеством замечательных книг по личностной трансформации и лидерству, но они дают мало толку и еще меньше результатов.

Часто, когда мы обучаем лидеров, они спрашивают "как". Это звучит примерно так: "Я бы хотел измениться, но не знаю как". Мы почти никогда не доверяем этому утверждению. Наш опыт показывает, что там, где есть реальная готовность, "как" дает о себе знать. Люди избегают сталкиваться с отсутствием желания, задавая вопросы "как". Это тонкая и существенная ловушка, потому что она заставляет людей думать, что они хотят измениться - если бы они только знали, как - и не сталкиваться со своим реальным сопротивлением изменениям.

ГОТОВНОСТЬ К ПЕРЕМЕНАМ

Все сводится к желанию. Готовность измениться сильно отличается от знания того, как измениться, или, более того, от истинного желания измениться. Многие, очень многие люди хотят измениться, но большинство из них не готовы к этому.

Что в своей жизни вы хотите изменить? Составьте список.

А теперь спросите себя: "Готов ли я измениться? Действительно ли я готов измениться?"

В этот момент вы можете сказать: "Я хочу, но не знаю как". А мы скажем, что это всего лишь отговорка, чтобы избежать вашего сопротивления. Если вы похожи на многих людей, с которыми мы работаем, вы будете расстроены, даже рассержены, когда мы будем оспаривать вашу готовность. Но мы не делаем одолжений ни другим, ни себе, давая им временное облегчение от их нежелания смотреть в лицо своему нежеланию. На самом деле, мы считаем, что одно из основных обязательств коуча - с любовью удерживать давление, чтобы помочь другим противостоять их сопротивлению.

Помните, что эго/идентичность очень сильна (и это хорошо). Оно не хочет отпускать контроль и шагать в неизвестность. Оно приравнивает контроль к безопасности и защищенности. Один из способов сохранить контроль - позволить нам думать, что мы готовы измениться, когда на самом деле это не так.

Вы также можете услышать от себя: "Я попробую. Я попробую измениться". Наш наставник и друг Хейл Дуоскин говорит: "Пытаться - значит хотеть похвалы за то, что вы никогда не собираетесь делать". Это правда. Когда друзья спрашивают, не заглянете ли вы к ним после работы, чтобы выпить, вы отвечаете: "У меня много дел перед уходом, и мой ребенок неважно себя чувствует, но я постараюсь". Вы хотите получить похвалу от друзей за "попытку", но никогда не планируете присоединиться к ним. Возможно, вы даже хотите заглянуть к ним, но на самом деле вы не хотите идти.

Это настолько важная часть нашей работы, что мы взяли 15 обязательств и превратили их в вопросы о готовности. Когда мы тренируем лидеров и команды, мы часто задаем им эти конкретные вопросы, чтобы поддержать их в их нежелании меняться. Удивительные вещи происходят, когда человек признает свое нежелание и просто говорит: "Я не хочу".

ГОТОВЫ ЛИ ВЫ ИЗМЕНИТЬСЯ?

Подумайте о какой-нибудь проблеме в вашей жизни, которую, по вашему мнению, вы хотите изменить. Теперь медленно прочитайте эти вопросы. Дайте им впитаться и посмотрите, сможете ли вы ответить на каждый из них "ДА" всем телом.

Готовы ли вы взять на себя 100% ответственности (не больше и не меньше 100%) за эту проблему? Готовы ли вы перестать обвинять и критиковать других и себя?

Готовы ли вы отбросить желание быть правым? Готовы ли вы больше интересоваться обучением, чем защитой своего эго?

Готовы ли вы испытывать все свои подлинные чувства (страх, гнев, печаль, радость, сексуальные переживания)?

Готовы ли вы открыть другим все свои тайны? Готовы ли вы говорить без обиняков? Готовы ли вы осознанно слушать других?

Готовы ли вы прекратить все сплетни по этому поводу? Готовы ли вы прояснить все прошлые проблемы со всеми заинтересованными сторонами, используя модель очищения?

Готовы ли вы очистить все нарушенные соглашения, связанные с этим вопросом? Готовы ли вы перезаключить все соглашения, связанные с этим вопросом, для выполнения которых у вас больше нет телесного "ДА"? Готовы ли вы заключать только те соглашения, в отношении которых вы всем телом "ДА" и которые вы можете контролировать?

Готовы ли вы переключиться с права на признание этого вопроса? Готовы ли вы обратить свое внимание на то, что этот вопрос создан для вашего обучения? Готовы ли вы отпустить все прошлые обиды и заменить их искренней благодарностью?

Готовы ли вы отказаться от жизни в зонах некомпетентности, компетентности или превосходства? Что вам нужно отпустить, чтобы быть готовым жить в своей зоне гениальности? Готовы ли вы жить только в своей гениальности?

Готовы ли вы отказаться от серьезного отношения к этому вопросу? Готовы ли вы относиться к этому вопросу легкомысленно и играть с ним? Готовы ли вы к тому, чтобы этот вопрос решался легко и непринужденно? Готовы ли вы уважать свои ритмы отдыха и обновления, а также спринта и восстановления вокруг этой проблемы?

Готовы ли вы увидеть, что противоположность вашей истории так же верна, как и ваша, или даже вернее, чем она?

Готовы ли вы принять и отпустить все желания одобрения, контроля и безопасности? Готовы ли вы испытывать отсутствие одобрения, контроля и безопасности? Готовы ли вы отпустить поиски одобрения, контроля и безопасности извне?

Готовы ли вы отпустить веру в нехватку? Готовы ли вы ощутить, что у вас всего достаточно?

Готовы ли вы прекратить игру с нулевой суммой в этом вопросе?

Готовы ли вы понять, что все и вся, кто имеет отношение к этому вопросу, - ваши союзники?

Готовы ли вы отбросить взгляды "выиграл/проиграл" (соперничество) и "проиграл/проиграл" (компромисс) в отношении этого вопроса? Готовы ли вы создать аутентичные решения этой проблемы, приносящие победу для всех?

Готовы ли вы принять решение, которое вы ищете в этом вопросе?

Любой ответ, кроме "ДА" всем телом, свидетельствует об отсутствии желания. Это не плохо. Эго хочет сделать это плохим, но это не так. Это просто сущность (как говорят буддисты) того, где вы находитесь, и она совершенна. Но даже в этом случае, если мы не посмотрим в лицо своему сопротивлению и не примем его, мы можем застрять навсегда. Мы называем это пребыванием в лимбе: думать, что мы готовы, но не признавать, что на самом деле мы больше стремимся остаться на месте, чем сдвинуться с места. Мы постоянно говорим лидерам, что первый шаг к готовности - это признание - полное признание - своего нежелания.

Когда мы осознаем свое сопротивление, мы видим, что нам просто нужна дополнительная мотивация: больше видения или неудовлетворенности. Это не проблема. Это просто то, что происходит в данный момент.

ГОТОВНОСТЬ К ДЕЙСТВИЮ

Со временем Тим действительно стал готов. Он не просто хотел измениться - он был готов измениться. Все, что ему было нужно, - это немного ФС.

Первым шагом для него стал поиск хорошего лайф-коуча, который мог бы поддержать его трансформацию как в браке, так и в отношениях с интенсивностью, гневом и стрессом. Если вы попросите Тима рассказать эту историю, он скажет, что, хотя он был готов, ему было страшно, когда он впервые поднял трубку телефона, чтобы позвонить коучу, - очень страшно. Имейте в виду, что готовность и страх обычно идут рука об руку. Если вы не испытываете некоторого страха, то, скорее всего, вы не готовы к переменам и не понимаете, что значит отпустить контроль и шагнуть в неизвестность. По моему мнению, лидеры-трансформаторы всегда делают шаг в неизвестность и через страх перед ней. Привыкайте к этому.

Тим и его тренер провели большую часть последних трех лет, сталкиваясь, чувствуя, выражая, принимая на себя обязательства и возвращаясь к ним. Тим скажет вам, что это была дикая поездка, наполненная всеми пятью основными эмоциями (гнев, страх, печаль, радость и сексуальные чувства). Это было грязно. Мы используем термин "тоддлинг" для описания этого процесса. Тоддлинг - это то, что делают дети, когда они только учатся ходить. На самом деле это своего рода контролируемое падение. Они падают, встают, иногда плачут, отряхиваются, держат кого-то за руку и снова идут вперед.

Окружающие замечают перемены. Некоторые отношения прекратились, а другие получили замечательное развитие. Тим установил ряд новых отношений с другими лидерами By Me дома и на работе, которые поддерживают его рост.

Для тех из вас, кто, как Тим, находится в состоянии полной готовности, то есть у вас достаточно видения и боли, чтобы преодолеть естественное сопротивление эго изменениям, мы включили главу о следующих шагах, чтобы поддержать вас в вашем путешествии.

Остальным, кто на данный момент не желает, мы говорим "ура"! На самом деле желание не лучше нежелания, так же как "По мне" не лучше "Для меня". Это просто разные состояния сознания, и в каком бы состоянии вы ни находились, мы считаем его идеальным.

Мы понимаем тех из вас, кому трудно воспринимать это как совершенство. Мы призываем вас пройти через практику "четырех пятерок". Для начала просто признайте, что вы находитесь там, где находитесь. Признание - это называние того, что есть, и это мощный первый шаг. Теперь сделайте второй шаг и посмотрите, готовы ли вы позволить себе быть там, где вы есть. В-третьих, можете ли вы принять себя таким, какой вы есть? Принятие добавляет уровень открытости, которого нет в разрешении. Как только вы сможете принять себя таким, какой вы есть, посмотрите, сможете ли вы сделать четвертый шаг. Можете ли вы оценить себя за то, что вы такой, какой есть? Признательность выходит за рамки принятия и переходит в открытое празднование. Другими словами, признательность - это любовь к себе за то, что вы есть.

У каждого из нас есть опыт этого процесса. Представьте, что кто-то пришел к вам домой. Признание - это осознание того, что кто-то стоит у двери. Разрешение - это открытие двери и позволение войти. Это не значит, что я рад их появлению; сопротивление все еще присутствует. Принятие - это расслабление в реальности того, что они здесь; мы оба расслабляемся и задираем ноги. Признательность - это наслаждение реальностью, в которой они находятся. Нет ничего, чего бы я хотел больше, чем пережить этот момент с этим человеком.

Как мы уже говорили в начале книги, Тим был успешным лидером, но неосознанным. С нашей точки зрения, а теперь и с точки зрения Тима, его способ существования в мире был неустойчивым и не позволял ему испытать все возможности, которые давала жизнь. Теперь, когда он практикует 15 обязательств, Тим сказал бы вам, что сегодня он еще более успешен, и этот успех приходит с большей легкостью и удовольствием.

ДАЛЬНЕЙШИЕ ШАГИ

Когда мы представляем этот материал лично, люди обычно спрашивают: "Что дальше?".

ВЫПОЛНИТЬ 15 ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Для наших корпоративных клиентов мы отвечаем на этот вопрос в форме инициативы по внедрению осознанного лидерства, рассчитанной на срок от одного до четырех лет и включающей в себя все: от конкретных ежедневных практик до упражнений с партнерами по обучению, командного тренинга, коучинга руководителей, обучения тренеров и трансформации культуры. У нас есть очень подробная методология внедрения осознанного лидерства в организациях. Если вы читаете эту книгу и вам интересно поговорить с нами о том, как мы можем сотрудничать с вашей организацией, не стесняйтесь связаться с нами через наши сайты.

Если вы решите начать внедрять осознанное лидерство в своей организации, мы убедимся, что оно работает лучше всего, если руководство поддерживает это видение. Повторимся, эти 15 обязательств не являются обычным делом, и они вызовут сдвиг в организации. Этот сдвиг будет наиболее благоприятным для всех, если лидеры полностью погрузятся в процесс и станут практиками обязательств, воплощая их в своей жизни, прежде чем попросят других принять их.

Если вы задаетесь вопросом, как применить эту работу на практике, ниже приведены варианты, которые мы и другие специалисты предлагают для поддержки вашего роста.

ПОСЕТИТЕ НАШИ САЙТЫ

Загляните на сайт Conscious Leadership Group по адресу www.conscious.is или на сайт Kaley Klemp по адресу www.kaleyklemp.com. На обоих сайтах вы найдете сообщество, информацию, поддержку, инструменты, видео, курсы и другие материалы, которые помогут вам расти и развиваться как осознанному лидеру.

ОБЩАТЬСЯ С ДРУГИМИ

Общайтесь с людьми, которые стремятся жить в соответствии с обязательствами осознанных лидеров. Откровенно говоря, практически невозможно жить по обязательствам осознанного лидерства в одиночку. Как мы говорили на протяжении всей этой книги, жить по этим обязательствам - это радикальный способ жить, и нам всем нужна поддержка сообщества сознательных лидеров, чтобы жить радикально в нашей жизни профессионально или лично.

СОЗДАТЬ СООБЩЕСТВО

Для начала вам не нужно большое сообщество сознательных людей. Достаточно нескольких человек, которые стремятся изучить осознанное ведение и жизнь.

Есть два способа получить сообщество: присоединиться к нему или создать. Для создания сообщества мы предлагаем:

Создайте книжную группу, выбрав в качестве первой книги "15 обязательств осознанного лидерства". В нашем списке ресурсов вы найдете и другие книги, которые вы можете изучить.

Дайте эту книгу (или аналогичные книги, рекомендованные в нашем списке ресурсов) нескольким людям, которым вы хотели бы оказывать и получать поддержку в ведении и осознанной жизни. Попросите их прочитать книгу, а затем соберитесь вместе и решите, хотите ли вы создать группу.

Регулярно встречайтесь (не реже раза в месяц) и используйте руководства по фасилитации и другие материалы на наших сайтах, чтобы изучить каждое из 15 обязательств.

Возьмите на себя обязательства и договоритесь друг с другом практиковать то, чему вы учитесь. Осознанное лидерство - это не просто интеллектуальная конструкция или набор идей, это скорее способ жить в мире.

Пригласите других заинтересованных присоединиться к группе.