Эта организация собиралась сделать то, что делают многие: принять рациональные, объективные решения (или, по крайней мере, то, что они считают рациональными, объективными решениями - об этом позже).

Они бы упустили важность чувств в руководстве. Тогда бы они объявили об этих решениях компании, убедительно мотивируя "горящей платформой", почему им необходимо проделать трудную работу по сокращению расходов.

Я обязуюсь сопротивляться, осуждать и извиняться за свои чувства. Я подавляю, избегаю и скрываю их.

Они сознательно или бессознательно выполняли компонент "Для меня" Обязательства 3:

Опять же, по нашему опыту, это стандартная операционная процедура в большинстве организаций. Чувства сопротивляются и часто подавляются, потому что они рассматриваются как помеха для принятия правильных решений и руководства.

Давайте рассмотрим более эффективный подход, содержащийся в этом обязательстве.

Я обязуюсь прочувствовать свои чувства до конца. Они приходят, и я определяю их местонахождение в своем теле, затем двигаюсь, дышу и озвучиваю их, чтобы они высвободились на всем пути.

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ГРАМОТНОСТЬ

В течение последних двадцати лет все больше исследователей убедительно доказывают, что эмоциональный интеллект необходим для великого лидерства. Но прежде чем стать эмоционально интеллектуальным, необходимо стать эмоционально грамотным.

Достижение эмоциональной грамотности включает в себя два этапа: (1) разработка четкого, точного определения эмоций и (2) выявление основных эмоций.

Давайте начнем с определения. Что такое эмоция? Такой базовый вопрос кажется более подходящим для детского сада, чем для программы развития руководителей, но, по нашему опыту, большинство людей с трудом могут дать ему определение.

Вот определение, которое нам нравится: Эмоция - это "e-motion". Энергия в движении. На самом простом уровне эмоции - это энергия, движущаяся в теле и по телу. Или, говоря по-другому, чувства - это физические ощущения.

Остановитесь и подумайте об этом.

Когда вы испытываете какую-либо эмоцию, вы чувствуете ощущения в своем теле (мысли, картинки и звуки часто присутствуют, но не всегда). У гнева есть определенный набор ощущений, так же как у печали и страха. Ваши чувства и есть эти ощущения - разницы нет.

С нашей точки зрения, понимание этого самого главного определения имеет решающее значение. Если эмоция - это просто энергия, или ощущение, движущееся в теле, то она не является ни хорошей, ни плохой, ни правильной, ни неправильной - она просто есть. Это значит, что мы не являемся нашими чувствами в той же степени, что и голод или дискомфорт, связанный с вывихом лодыжки. Чувства просто возникают.


Чувства сопротивляются и часто подавляются, потому что они рассматриваются как помеха для принятия правильных решений и руководства.

Второй шаг к эмоциональной грамотности - умение определять основные эмоции. Все цвета происходят от трех основных цветов: красного, желтого и синего. Все остальные цвета - это комбинация этих трех цветов. Точно так же мы предполагаем, что существует пять первичных эмоций - опасность, страх, печаль, радость и сексуальные чувства, - каждая из которых имеет уникальный энергетический паттерн или набор ощущений в теле и на теле.

Например, когда мы говорим о чувстве гнева, мы подразумеваем гнев низкой интенсивности, такой как расстройство, напряжение, раздражение, недовольство, досада, раздражение, беспокойство и скука (да, с нашей точки зрения, скука - это обычно гнев, который мы не испытываем и не выражаем). Мы также включаем гнев средней интенсивности, такой как возбужденный, агрессивный, воинственный, отвратительный, возмущенный, раздраженный, обиженный и взбунтовавшийся; а также ощущения высокой интенсивности, такие как озлобленный, разгневанный, яростный, враждебный, разъяренный, кипящий и мстительный.

Страх, печаль, радость и сексуальные чувства имеют аналогичные градации. В нашей работе с лидерами мы считаем полезным обозначать все ощущения по континууму от низкой до высокой интенсивности с помощью простого основного чувства, которому они соответствуют, например, гнев, грусть, страх, радость или сексуальность.

Многие другие слова могут описывать нюансы этих пяти чувств и то, что происходит при их сочетании. Например, обида может быть сочетанием гнева и печали, чувство вины - сочетанием страха и печали, а ревность - сочетанием страха, гнева и сексуальной энергии. С нашей точки зрения, полезно определить основные эмоции, лежащие в основе всех эмоциональных переживаний.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕСТОНАХОЖДЕНИЯ ЧУВСТВ

Имея это базовое понимание, мы можем начать развивать эмоциональный интеллект. Чтобы помочь лидерам в этом, мы придерживаемся практики делать паузы в разговоре и спрашивать их: "Что вы сейчас чувствуете?". Этот мощный вопрос побуждает людей выйти за рамки мышления и посмотреть, что происходит в их сердце и теле. Звучит как простой вопрос, но он сложнее, чем вы думаете.

Например, когда руководителей спрашивают: "Что вы сейчас чувствуете?", многие отвечают такими фразами: "Я чувствую, что если мы примем это решение, оно будет иметь катастрофические последствия", или "Я чувствую, что вы упускаете суть", или "Я чувствую, что ваши данные не точны". Обратите внимание, что хотя эти предложения начинаются со слова "я чувствую", на самом деле это мысли, суждения, убеждения или мнения. Это не чувства.

Главный урок заключается в следующем: Когда вас просят проверить текущее состояние чувств, точным ответом будет "Я чувствую...", за которым следует одна или несколько из пяти основных эмоций. Если за словами "я чувствую" следуют "это" или "как будто", вы выражаете мысль, а не описываете чувство.

Как только лидеры определят чувство, мы зададим следующий вопрос коуча: "Где это чувство находится в вашем теле?". И снова это выводит людей из головы в тело. Научиться находить и описывать ощущения - это начало перехода от эмоциональной грамотности (основ) к эмоциональной зрелости.

От двух наших наставников, Гея и Кэтлин Хендрикс, мы узнали, что основные эмоции/чувства обычно проявляются в определенных областях тела. Например, страх часто проявляется как ощущение в животе (как бабочки в животе), а гнев - в спине, плечах, шее и челюсти, а также вниз по рукам до кистей. Печаль мы обычно ощущаем в области сердца, передней части горла и лица, а также в глазах. Радость часто ощущается как поднимающееся, шипучее чувство в сердцевине тела или вверх по позвоночнику, а сексуальные чувства обычно проявляются в виде покалывания в эрогенных зонах. У тех, кто более чувствителен к сексуальным чувствам, это покалывание может распространяться по всем частям тела. Изучение этих эмоциональных зон тела может стать коротким путем к эмоциональной зрелости. Когда вы почувствуете ощущение в одной из этих зон, проверьте, присутствует ли в ней соответствующая эмоция. Позвольте телу привести вас к осознанию.

ПОДАВЛЕНИЕ И ПЕРЕРАБОТКА ЭМОЦИЙ

Это обязательство заключается не только в том, чтобы найти и назвать чувства. Это лишь первый шаг. Настоящее мастерство приходит, когда вы можете полностью высвободить эти чувства.

Чувства должны высвобождаться. На самом деле они высвобождаются естественно и спонтанно, если мы не препятствуем этому. Человеческие тела освобождаются естественным образом. Мы вдыхаем воздух и выпускаем его. Мы принимаем пищу и воду и выводим их. К сожалению, нас научили не давать эмоциям делать то же самое.

Вместо того чтобы выпустить эмоции, мы их удерживаем. Один из способов сделать это - подавить ее, отрицая перед другими и самим собой, что мы испытываем то или иное чувство. Часто на коучинге мы говорим руководителю: "Вы выглядите и говорите сердито. Вы чувствуете злость?". Подавленный ответ: "Нет, я не сержусь", сказанное с красным лицом, выпуклыми венами на шее, сжатой челюстью и повышенным голосом.

Подавление - типичная реакция на большинство эмоций. Если вы оглянетесь на свое детство, то, несомненно, вспомните, как вам внушали (часто невербально, через поведение), что эмоции, особенно некоторые, неприемлемы. В зависимости от вашей семьи, вас могли учить, что грустить - это нормально, но никогда нельзя испытывать гнев. Или вы могли испытывать гнев, но сексуальные чувства были под запретом. Очень немногие из нас воспитывались воспитателями, которые понимали, что чувства - это просто ощущения, которые нужно пережить и выпустить. Большинство из нас поняли, что, когда чувства испытываются, происходит что-то плохое. Например, когда папа злился, кому-то было больно. Поэтому мы научились подавлять эмоции, отрицать чувства и блокировать свободный поток эмоциональной энергии.

Вот одно важное наблюдение о подавлении. Когда мы подавляем одну эмоцию, это часто может повлиять на поток других эмоций. Пять эмоций текут по телу, как вода по шлангу. Если перекрутить шланг, вода перестанет течь или станет медленной струйкой. Точно так же, если вы перегибаете свой эмоциональный "шланг" (подавляете эмоции), это отражается на всех эмоциях. Многие люди хотели бы блокировать гнев, но при этом испытывать радость, или ограничить грусть, но при этом испытывать сексуальные чувства. Сделать это очень сложно.

Помимо подавления, мы часто препятствуем естественному выходу эмоций, перерабатывая их, что происходит, когда мы застреваем в когнитивно-эмоциональной петле. Когниция - это мышление, а эмоция - это чувство. Когда в процесс вовлекается наш разум, мы создаем бесконечный цикл, который заставляет эмоции перерабатываться, а не высвобождаться.

Часто на своем пути лидеры узнают, что подавление эмоций приводит к разного рода проблемам в физическом, психологическом и реляционном плане, поэтому они переходят от подавления к выражению. При правильном подходе выражение эмоций - это ключ к их высвобождению. Но выражение часто может быть частью переработки эмоций.

Например, во время оценки работы руководитель говорит вам, что вы должны улучшить свои презентационные навыки, иначе рискуете остаться без повышения или, что еще хуже, быть уволенным. Услышав это, у вас сводит желудок, к лицу приливает жар, а челюсть сжимается, что свидетельствует о страхе и гневе. Это всего лишь естественные ощущения, возникающие в теле, энергия в движении. Если вы умеете чувствовать свои чувства, вы можете их высвободить. Если же вы не умеете, то либо подавляете эмоции, отрицая, что вы что-то чувствуете, и убегая от них множеством способов (отключаетесь, пьете, ходите по магазинам, едите, работаете, смотрите телевизор), либо перерабатываете их, используя свой разум, чтобы поддерживать их, как разжигаете огонь, раздувая угли. Вы делаете это, навязчиво прибегая к подобным мыслям:

Мой руководитель не имеет права давать такую оценку. Он слышал мое выступление всего два раза.

Если я потеряю работу, у меня будут большие проблемы.

Я знал, что мне следовало взять этот курс речи в колледже.

Все это происходит потому, что один клиент пожаловался моему боссу, и я допустил несколько ошибок в одной презентации.

Вместо того чтобы сосредоточиться на теле и почувствовать эмоции, вы усиливаете их, проигрывая всевозможные ментальные модели. Мы называем это драмой или эмоциями, порожденными мыслями. Когда люди застревают в этой драме, энергия не высвобождается.

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ЭМОЦИЙ

Высвобождение эмоций радикально отличается от подавления или переработки. Освобождение включает в себя следующие шаги:

НАЙДИТЕ ЭТО ОЩУЩЕНИЕ В СВОЕМ ТЕЛЕ. Обратите внимание на это ощущение и как можно точнее опишите его природу. Мы любим говорить людям, чтобы они представляли, что их тело состоит из миллиардов "кусочков". Задайте себе этот полезный вопрос: "Что делают эти кусочки?". Такие слова, как скручивание, всплеск, стягивание, вращение и перетекание, являются хорошим описанием. Будьте как можно более конкретными и подробными.

ДЫШИТЕ. Так просто, но так глубоко. Мы знаем, что при возникновении чувств, особенно сильных, мы изменяем модель дыхания, что замораживает эмоцию и ограничивает ее выход. Как только ощущение будет обнаружено, сделайте несколько мягких полных вдохов, как можно глубже вдыхая животом.

РАЗРЕШИТЬ, ПРИНЯТЬ ИЛИ ОЦЕНИТЬ ОЩУЩЕНИЯ. Начните с простого разрешения. Задайте себе вопрос: "Могу ли я позволить этим ощущениям быть здесь?". Если можете, выйдите за рамки этого, приняв или даже оценив ощущения, но просто разрешить их будет достаточно. Помните, что позволение эмоций противоположно их сопротивлению или подавлению.

СОПОСТАВЬТЕ СВОЙ ОПЫТ С ВЫРАЖЕНИЕМ. Ранее мы говорили, что выражение является ключом к высвобождению эмоций, но не просто любое выражение. Если вы звоните коллеге и жалуетесь на своего босса, на оценку вашей работы и говорите о том, как вы боитесь, что вас уволят, вы фактически перерабатываете чувства, и это совсем не поможет их высвободить. Вы застрянете в эмоциях, порожденных мыслями и основанных на драме.

Напротив, выражение, которое мы пропагандируем, включает в себя движения, дыхание и вокал в соответствии с ощущениями, возникающими в вашем теле или на нем. Ключевым моментом является соответствие. Для этого нужно спросить себя: "Если бы это ощущение могло издавать звук, что бы это было?" и "Если бы это ощущение могло двигаться, как бы оно это делало?". Тело высвобождается естественным образом, когда вы вокализируете и позволяете ему двигаться в соответствии с энергией. Под вокализацией мы не имеем в виду "говорить об этом", потому что это обычно приводит к переработке. Скорее, мы имеем в виду просто издать звук.

Мы интуитивно понимаем это, потому что видим, как это постоянно делают младенцы и животные. Существа, не обремененные способностью навязчиво думать о чувствах, просто выпускают их наружу. Младенцы плачут, собаки рычат, а кошки шипят. Они естественным образом сопоставляют переживания с их выражением и высвобождают эмоции. Младенцы и животные не держатся за чувства. Они отпускают их.

Это соответствие опыта (ощущения) и выражения (движения и вокал) важно для высвобождения чувств. Лидеры учатся проверять свое тело, сопоставлять свои ощущения, проверять свое тело и сопоставлять свои ощущения, двигаясь вперед и назад, пока энергия не высвободится.

В своей книге "Мой удар прозрения", получившей гарвардское образование и ставшей публикацией нейроанатома, Джил Болт-Тейлор утверждает, что эмоции длятся не более девяноста секунд. Мы с ней согласны. Большинство эмоций - ощущений, возникающих в теле и на теле, - проходят через тело за полторы минуты или меньше (обычно гораздо меньше), если мы согласуем наше выражение с нашим опытом. Если вы подавляете или перерабатываете эмоции, они могут превратиться в настроение: Гнев превращается в горечь. Страх превращается в тревогу. Печаль превращается в апатию. И такие настроения могут сохраняться годами.

Мы также знаем, что эмоции проходят через тело волнами, подобно волнам на берегу. Эмоция поднимается, вздымается и отпускается (если мы ее отпускаем), после чего наступает период спокойствия, неподвижности и простора, за которым часто следует другая волна. Во время сильных эмоций эти волны могут быть довольно большими (подобно цунами) и располагаться близко друг к другу. В другое время это просто рябь на поверхности воды, похожей на стекло. Научиться отпускать чувства - это ключ к ощущению спокойного простора, который всегда находится внутри и вокруг следующей волны. Когда лидеры понимают эмоции таким образом, они могут наслаждаться волнами (ощущениями) и переживать спокойствие. Для тех, кто практикует уже долгое время, переживание любых эмоций/ощущений может быть восхитительным, но, по нашему опыту, такой уровень эмоциональной зрелости является радикальным и редким.

Прочувствовать чувство до конца (главная цель Обязательства 3) означает позволить этому чувству пройти полный жизненный цикл (менее девяноста секунд), дыша, двигаясь и вокализируя, отдыхая в спокойствии, и довести следующую волну до завершения.

МУДРОСТЬ ЧУВСТВ

Все три центра интеллекта - голова, сердце и интуиция - дают лидеру огромные знания. Мудрость сердечного центра, эмоционального интеллекта, очень важна для великого лидерства, но обычно остается невостребованной. Так что же такое эмоциональная мудрость?

С нашей точки зрения, каждая из пяти основных эмоций приглашает нас расти в осознанности и знании. Вот некоторые из тех знаний, которые каждая эмоция может дать лидеру:

Гнев: Гнев говорит лидеру, что что-то не работает или больше не работает. Или что что-то не соответствует требованиям и должно быть изменено или уничтожено, чтобы на его место пришло что-то более полезное. Эта эмоция говорит лидеру, что необходимо установить границу или нарушить существующую. Без доступа к гневу лидеры опасны, потому что у них нет четкого "НЕТ". У них нет "меча", чтобы рубить и уничтожать, когда это необходимо.

Мы понимаем, что у некоторых людей фраза "вырезать и уничтожить" вызовет негативную реакцию. В то же время мы считаем, что великие лидеры знают, что уничтожение иногда необходимо, например, для устранения старых убеждений, старых способов взаимоотношений и старых способов видения мира. Природа понимает это и не боится уничтожить то, что больше не может существовать. Разрушение открывает возможность для нового рождения - когда лесной пожар сжигает мертвый лес, тепло высвобождает семена во вновь созданную плодородную почву. В этом и заключается смысл гнева.

Мы не имеем в виду злоупотребление властью, которое совершают неуверенные в себе лидеры, привязанные к своему эго. Скорее, мы поощряем действия "резать и уничтожать" со стороны лидера с открытым сердцем, служащего величайшему благу. Когда сознательные лидеры переходят от гнева к устранению того, что больше не приносит пользы, они часто не выглядят сердитыми внешне. В них нет вспышки гнева. Есть только ясность, которая приходит после того, как они распознали гнев и позволили ему пройти через тело.


Прочувствовать чувство до конца (главная цель Обязательства 3) означает позволить этому чувству пройти полный жизненный цикл (менее девяноста секунд), дыша, двигаясь и вокализируя, отдыхая в спокойствии, и довести следующую волну до завершения.

Осознанный гнев отличается от бессознательного, или гнева за чертой. Гнев ниже черты выглядит как обвинение, праведность и критика. Сознательный гнев лишен этих трех качеств.

СТРАХ: Страх говорит лидеру о том, что необходимо узнать что-то важное. Одна из форм страха связана с тем, с чем не удается справиться. Страх - это способ тела сказать: "Проснись!". Например, пешеход, который подходит к обочине и чувствует, как по его телу пробегает волна страха, когда он видит, что встречная машина проехала на красный свет. Лидеры, которым недоступен этот страх, опасны, потому что они неадекватно чувствуют опасность и часто живут в отрицании реальности.

Вторая форма говорит лидеру о том, что необходимо узнать что-то новое. Страх требует вашего полного внимания и присутствия. Например, первые переговоры лидера не слишком отличаются от первого опыта водителя за рулем автомобиля. Страх говорит: "Будь здесь и присутствуй. Ты не до конца знаешь, как это сделать, и это потребует всего твоего осознания". Опять же, без этого страха лидеры, как шестнадцатилетние подростки (без этого страха), опасны для себя и других.

Этот осознанный страх отличается от бессознательного или токсичного страха, или страха за чертой, который почти всегда связан с выдуманным будущим состоянием. Это тревога, оторванная от настоящего момента. Лежа в теплой постели с полным желудком, вы представляете, как однажды окажетесь бездомными и голодными, а затем становитесь парализованными или активированными этой воображаемой возможностью.

Печаль: Печаль говорит руководителю о том, что что-то нужно отпустить, с чем-то попрощаться, от чего-то отойти. Печаль - это энергия потери. Что-то, что когда-то было значимым, уходит. Это может быть человек, мечта, видение компании, вера, возможность. Лидеры, не умеющие чувствовать грусть, опасны, потому что они держатся за старые идеи, людей, проекты и мечты еще долго после того, как те отслужили свое. Кроме того, таким лидерам очень сложно установить связь с людьми на уровне сердца, что является критически важным недостающим элементом их лидерства.

Печаль за чертой всегда связана с убеждением "бедный я" - я страдаю из-за того, что со мной происходит. Эта неосознанная печаль может длиться часами, днями или годами. Вместо девяностосекундной волны, проходящей через тело, она больше похожа на валун, погребенный на дне океана.

РАДОСТЬ: Радость подсказывает руководителю, что что-то нужно отпраздновать, оценить, посмеяться над чем-то или кого-то похлопать по спине. Бесчисленные лидеры не могут создать культуру празднования и признательности, потому что они отрезаны от своей радости. По нашему опыту, люди так же боятся ощущать свою радость до конца, как и страх, гнев, печаль и сексуальные чувства. Они ошибочно полагают, что испытывать эту эмоцию неэффективно или хвастливо. Лидеры, не умеющие испытывать радость, опасны тем, что не могут адекватно праздновать и ценить себя и других, бессознательно ограничивая то, что можно было бы праздновать.

Радость за чертой выглядит как косвенное счастье: Я счастлив, потому что обстоятельства вокруг меня хороши. Если обстоятельства меняются, меняется и мое счастье. С другой стороны, подлинная радость основана на глубоком переживании внутреннего благополучия. Мы называем ее "беспричинной радостью", потому что она просто есть. Имейте в виду, что многие люди натягивают на лицо улыбку или притворяются счастливыми, когда на самом деле испытывают страх, гнев или печаль. Это - прием отрицания, и он не имеет ничего общего с подлинной радостью.

СЕКСУАЛЬНЫЕ ЧУВСТВА: Сексуальные чувства - это энергия творчества и созидания. Они говорят лидеру, что что-то новое хочет родиться, быть созданным, прийти в мир. Думайте о лидере и команде как о беременных идеями и инновациями. Из-за злоупотребления сексуальными чувствами на рабочем месте наше общество попыталось законодательно исключить их из этой среды. Мы понимаем причину этого, но считаем, что таким образом мы ограничиваем творческий потенциал.

В рамках данного обсуждения мы хотели бы провести различие между сексуальным влечением, которое приводит к желанию вступить в сексуальные отношения с другим, и сексуальным творчеством, которое приводит к рождению новых идей и инновационных прорывов. Мы знаем многих людей, которые занимались сексом, не испытывая при этом никаких сексуальных чувств. На самом деле они занимаются сексом, испытывая гнев, страх или грусть, или же подавляя свои чувства, чтобы не чувствовать ничего вообще. Лидеры и команды, открытые для творческой сексуальной энергии, часто испытывают поток жизненной силы, когда создается новая замечательная идея. Этот поток (сексуальная энергия) может проявляться в виде покалывания в эрогенных зонах.

Не так давно мы проводили тренинг для лидера, который до тридцати пяти лет руководил одним из крупнейших креативных агентств в мире. Когда он услышал, что мы говорим о сексуальных чувствах и способности отделять творческий сексуальный поток от типичного сексуального поведения, у него случился ага-момент. Он вспомнил, что его агентство было наполнено сексуальной энергией и что люди часто путали мощное творческое взаимодействие сексуальных чувств с выбором секса друг с другом. Эта неспособность отличить одно от другого приводила к постоянным драмам в его жизни и в организации.

Лидеры, не имеющие доступа к своим творческим сексуальным чувствам, опасны, потому что они требуют креативности и инноваций, ограничивая их из-за отсутствия сексуального потока. Это потенциальное минное поле, и на эту тему можно написать целую книгу (или две). Превосходные лидеры знают, как испытывать сексуальные чувства, уважая себя и окружающих, и используют эту сексуальную энергию, чтобы создавать и наполнять жизнью свою организацию.

Практика осознанного лидерства позволяет руководителю в полной мере испытывать эмоции, полностью их высвобождать и быстро извлекать из них уроки. Это тройное преимущество является преобразующим для великих лидеров и их организаций.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Давайте вернемся в зал заседаний совета директоров, где началась эта глава. Когда генеральный директор организации попросил нас вмешаться, мы сказали руководителям, что до сих пор они говорили только головой. Мы спросили их, готовы ли они задействовать сердечный центр, чтобы получить доступ ко всей мудрости, которую может дать им эмоциональный интеллект. Они ответили утвердительно.

Затем мы спросили: "Что вы чувствуете прямо сейчас? Давайте все отметимся и сообщим о своем текущем состоянии". Мы работаем с этой организацией уже несколько лет, поэтому вопрос был привычным - во многих других организациях он вызвал бы коллективный вздох, закатывание глаз и мысли вроде: "Кому какое дело до того, что мы чувствуем? Чувства не имеют значения. Давайте просто примем рациональное, объективное решение. К чему все эти умиления? Это пустая трата времени".

Все тридцать лидеров отметили у себя хотя бы одну основную эмоцию (гнев, страх, печаль, радость или сексуальное чувство). Большинство испытывали сочетание страха, печали и гнева. Мы попросили их найти эти чувства в своем теле, а затем повернуться к человеку рядом с ними и описать, что делают эти биты. В этот момент энергия в комнате резко изменилась, как это часто бывает, когда подлинные чувства называются и находятся. Как будто зал коллективно выдохнул и расслабился.

Затем мы спросили их, готовы ли они высвободить это чувство, сопоставив его выражение и переживание. Генеральный директор выступил в роли лидера. Он издал сильный рык и стукнул кулаком по столу. Затем он сделал глубокий вдох, проверил, высвободился ли гнев, сделал это снова, а затем улыбнулся. Он проделал все это, не произнеся ни слова. Не было ни обвинений, ни объяснений "почему" он разозлился, только освобождение. Кстати, этот генеральный директор - жесткий, конкурентоспособный бывший морской пехотинец, который все чаще обращается к своему сердечному центру в руководстве, что привело к мощной трансформации культуры организации и росту прибыли. Другие последовали его примеру, и в считанные минуты энергия/чувства были высвобождены (по крайней мере, эта волна эмоций).

Затем лидеров попросили разбиться на группы по три человека и настроиться на мудрость эмоций, которые они испытывают. Если они испытывали гнев, их просили задуматься о том, что больше не приносит пользы и должно быть уничтожено. Если они испытывали страх, их просили задуматься о том, что должно "проснуться", обратить на это внимание и чему научиться. Если они чувствовали печаль, их просили полюбопытствовать, что им нужно отпустить (убеждения, идеи, людей, мечты, надежды, видения).

Как вы можете себе представить, эти "чудо-вопросы" дали лидерам мудрость, которая значительно отличалась от той, что они получили, анализируя электронные таблицы и презентации PowerPoint. И то, и другое необходимо, но ни одно из них не является достаточным само по себе.

Второе упражнение предложило руководителям проникнуться чувствами, возникающими в организации, когда люди ожидают сокращения расходов. Их попросили открыть свои сердца и позволить сопереживанию чувствам людей стать частью процесса принятия решений и общения. По мере того как они это делали, в комнате появлялись совершенно новые взгляды на то, что и как нужно делать.

Опять же, эти лидеры практиковали Приверженность 3 в течение нескольких лет и непосредственно ощутили пользу от доступа к мудрости сердечного центра путем высвобождения чувств и извлечения из них уроков.


ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Для выполнения этого обязательства мы рекомендуем следующее:

Периодически останавливайтесь в течение дня и просто задавайте себе вопрос: "Что я сейчас чувствую?". Ответом на вопрос должно быть одно или несколько из пяти основных чувств: грусть, страх, злость, радость или сексуальность. Не анализируйте это чувство и не ищите "почему" вы его испытываете. Просто обозначьте его, а затем вернитесь к тому, что вы делали.

Когда возникает чувство, сделайте паузу и...

Определите местоположение ощущений в вашем теле. Что делают "кусочки"?

Дышите и позвольте кусочкам просто делать то, что они делают.

Двигайтесь и/или издавайте звуки в соответствии с тем, что делают биты.

В ДВУХ СЛОВАХ

Чувства - один из величайших подарков Вселенной человеку. Они придают жизни богатство и краски. Когда эмоции понимают (это просто ощущения, возникающие в теле и на теле), наслаждаются ими и отпускают их (обнаруживают, описывают, дышат, двигаются и вокализируют), а также интересуются ими с любопытством (чему это меня может научить?), они становятся незаменимым союзником лидера.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Ощущение всех чувств

Великие лидеры учатся обращаться ко всем трем центрам интеллекта: голове, сердцу и нутру.

Сопротивление и подавление чувств - стандартная операционная процедура в большинстве организаций. Чувства рассматриваются как негатив и отвлекают от принятия правильных решений и руководства.

Сознательные лидеры знают, что чувства естественны и выражать их полезно. Они знают, что эмоции - это энергия в движении, а чувства - это просто физические ощущения.

Пять основных эмоций - это гнев, страх, печаль, радость и сексуальные чувства. Умение выражать их до конца помогает нам развивать эмоциональный интеллект.

Каждая первичная эмоция имеет уникальный энергетический паттерн и набор ощущений в теле и на теле.

Каждое чувство, которое мы испытываем, приглашает нас определенным образом расти в осознанности и знании.

Подавление, отрицание или переработка эмоций приводит к физическим, психологическим проблемам и проблемам в отношениях.

Чтобы высвободить эмоции, сначала найдите ощущение в теле ("Что делают эти кусочки?"), разрешите или примите его ("Могу ли я разрешить или даже приветствовать эти ощущения?"), а затем соотнесите свои ощущения с выражением ("Какого звука или движения хочет это ощущение?").

Осознанные лидеры учатся находить, называть и отпускать свои чувства. Они знают, что чувства не только придают жизни богатство и краски, но и являются важным союзником в успешном руководстве.

ЧЕТВЕРТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Говорить откровенно

Я обязуюсь говорить то, что является правдой для меня. Я обязуюсь быть человеком, которому другие могут откровенно высказать свое мнение.

Я обязуюсь скрывать свою правду (факты, чувства, то, что я себе представляю) и говорить так, чтобы пытаться манипулировать результатом. Я обязуюсь не слушать другого человека.

Говорите правду. Не лгите.

Кажется, что все так просто, так ясно, так очевидно. Но по нашему опыту (и, вероятно, по вашему) это не так. Исследования показывают, что 97 % людей признаются в откровенной лжи. По нашему опыту, ложь - это проблема многих организаций, но не такая большая, как утаивание.

СМОТРЕТЬ

По словам Джека Уэлча, эксперта по лидерству и бывшего генерального директора GE, "побеждает та команда, которая лучше всех видит реальность". По нашему опыту, ясное видение реальности требует, чтобы все члены команды были откровенны. Но большинство компаний и руководителей практикуют выборочную откровенность, или, говоря иначе, они скрывают.

"Утаивание" - это воздержание от раскрытия всего всем заинтересованным сторонам. Под всем мы понимаем факты, мысли (включая убеждения, мнения и суждения), чувства и ощущения.

Люди скрывают факты:

Я нашел ошибку в электронной таблице, которая приводит к неверным данным. Уже слишком поздно что-либо предпринимать, и я боюсь, что меня обвинят, если я расскажу об этом своему боссу.

Один из наших ключевых клиентов встречался с нашим конкурентом и всерьез подумывает о том, чтобы отозвать свой бизнес от нас. Я думаю, что смогу спасти их, поэтому на данный момент нет необходимости предупреждать людей в моей компании.

Я занимаюсь сексом со своей секретаршей, но если я расскажу об этом жене, она уйдет от меня.

Люди скрывают свои мысли (убеждения, мнения и суждения):

На мой взгляд, открывать филиал в Северо-Восточном регионе - серьезная ошибка, но все остальные участники совещания, похоже, считали, что это хорошая идея, так что я просто "кивнул" и не стал говорить, что я думаю на самом деле.

У меня есть мнение, что наш новый сотрудник отдела продаж нечестно говорит о своем реальном уровне опыта, но я не его начальник, поэтому не делюсь им с командой.

Люди скрывают свои чувства, особенно "большую тройку": гнев, страх и печаль:

Когда я думаю о потере нашего директора по операциям, мне становится страшно. Она обладает огромным багажом знаний и опыта, и я не думаю, что ее можно легко заменить, но генеральный директор хочет, чтобы мы все видели положительные стороны, поэтому я не раскрываю свои подлинные чувства.

Я злюсь, когда мой начальник снова опаздывает на еженедельное собрание коллектива, но не выдаю своих чувств, потому что все говорят, что конфликты контрпродуктивны, а я боюсь потерять его одобрение.

Мне становится грустно, когда я узнаю, что сын моего коллеги болен раком. На самом деле я чувствую, как мои глаза наполняются слезами, но я смаргиваю их и не делюсь своей печалью, потому что печаль, особенно плач, - это признак слабости.

Люди скрывают ощущения. Ощущения тела часто являются нашей первой линией осознания мира и огромным источником информации, мудрости, знаний и интуиции:

Каждый раз, когда я провожу собеседование с кандидатом, которого мы рассматриваем на должность руководителя отдела дистрибуции, у меня возникает неприятное ощущение в желудке, похожее на тошноту. Я отмахиваюсь от этого, думая, что выпил слишком много кофе.

Когда я слышу, как наш вице-президент по продажам говорит о прогнозе на следующий год, я чувствую, как у меня колотится в груди и напрягается верхняя часть спины и шея. Такие же ощущения я испытывал в детстве, когда отец обещал взять нас в отпуск, хотя я знал, что у нас нет денег на поездку.

ПОСЛЕДСТВИЯ УДЕРЖАНИЯ


По нашему опыту, утаивание создает серьезные проблемы как для лидера, так и для команд и организаций.

Для человека, который утаивает, главная проблема - это снижение энергии. Великие лидеры знают, что для того, чтобы полностью раскрыть свой дар и реализовать свое видение, им нужно как можно больше энергии. Энергия в данном случае - это поток жизненной силы, будь то интеллектуальная, эмоциональная, физическая, духовная, реляционная или экономическая. Когда мы "утаиваем", этот поток энергии ослабевает, а в некоторых случаях и вовсе блокируется.

С нашей точки зрения, утаивание - это не моральная проблема ("Ты не должен лгать и утаивать, потому что это неправильно!"), а скорее энергетическая. Когда мы утаиваем, мы отрезаем себя от свободного потока энергии, необходимого для индивидуального и коллективного творчества, инноваций и реализации.

РАСКРЫТИЕ ИЛИ СОКРЫТИЕ

В любой момент люди и лидеры либо раскрываются, либо скрываются. Они становятся либо более прозрачными, либо более непрозрачными. По нашему опыту, лидеры, которые раскрываются (факты, мысли, чувства и ощущения), имеют свободный поток изобильной энергии для реализации своего видения. Лидеры, которые скрывают и утаивают, прерывают этот свободный поток энергии в себе и в своих организациях.

Заблокированная энергия проявляется по-разному. Например, одним из распространенных ее проявлений в паре является скука или вялость в отношениях. Когда кто-то из нас сталкивается с этой скукой в отношениях, мы с уверенностью можем сказать, что они скрывают друг от друга. Они не полностью выражают факты (Я открыла еще один счет, хотя мы договорились этого не делать), мысли (Мне кажется, я старею и становлюсь непривлекательной), чувства (Мне грустно, когда я думаю о том, что ты уезжаешь на месяц по делам) или ощущения (Когда ты так ко мне прикасаешься, у меня по спине бегут холодные мурашки). Откровенность - одно из самых действенных средств от скуки. Если пары учатся открывать, а не скрывать, скука редко становится проблемой в отношениях.

Это происходит и на работе. Скука и вялость часто являются симптомами блокировки энергии, вызванной утаиванием. Одним из признаков здоровой культуры является вовлеченность сотрудников, а по нашему опыту, вовлеченность и откровенность напрямую коррелируют. Когда мы блокируем откровенность путем утаивания, вовлеченность также снижается.

Итак, первая проблема удержания - это истощение энергии. Вторая проблема - разрыв отношений.

Еще одна наша любимая модель:

РАСКРЫВАТЬ ИЛИ СКРЫВАТЬ



Удерживайте

Вывести

Проект


VS.


Почитайте

Подключайтесь

Собственный


По нашему опыту, эта модель указывает на один из принципов мира отношений. В отношениях мы вырабатываем суждения, убеждения и взгляды на других людей. Люди совершают поступки, которые мы называем хорошими или плохими. Нам нравится то, что они делают, или не нравится. Эти ярлыки или суждения - нормальная работа мозга в отношениях и жизни. Например, мы оцениваем коллег как умных, способных, трудолюбивых, аналитических, ориентированных на работу в команде и т. д. Мы также считаем их слабыми, эгоистичными, политическими, скучными, манипулирующими, неуважительными, не справляющимися с работой и т. д. Оба списка можно продолжать. В бессознательных, "за чертой" отношениях мы вырабатываем эти суждения, считаем их ПРАВИЛЬНЫМИ и скрываем их от человека, которого осуждаем. Мы скрываем их по многим причинам, в том числе:

Мы не хотим ранить их чувства.

Мы не хотим конфликтов.

В любом случае, говорить им об этом бесполезно (потому что они никогда не изменятся).

Никто в этой культуре не говорит об этих вещах напрямую с другими людьми, так что и мне не стоит.

Согласно этому принципу взаимоотношений, всякий раз, когда мы утаиваем, мы отстраняемся. Поначалу отступление часто бывает незаметным. Мы слегка отстраняемся от другого. Мы больше не взаимодействуем с ним в полной мере. Часто мы говорим себе, что этому человеку нельзя полностью доверять, оправдывая свое отстранение. Это отступление приводит к последнему шагу в разрыве отношений: мы проецируем.

Проекция в данном случае - это восприятие другого человека через мои суждения о нем и убеждение в их правоте. Например, я считаю, что мой начальник неуважительно относится к другим и ко мне. Я скрываю это суждение и немного отстраняюсь в отношениях. Я не доверяю ему. Отстраняясь, я смотрю на него через призму своих суждений, а значит, вижу в нем неуважение. Как только я вижу, что он неуважителен, я ищу доказательства, подтверждающие, что я прав в своем суждении. И знаете что? Когда я ищу доказательства того, что он неуважителен, я их нахожу. То, что я ищу, я нахожу. Более того, я отвергаю любые доказательства, которые опровергают мое суждение о том, что он неуважителен. Я бессознательно блокирую их, отбрасываю как исключение или вообще не замечаю. В результате у меня появляется еще больше суждений о том, что он неуважителен, и модель поведения продолжается. Я вижу другой пример того, что он неуважителен. Я скрываю это. Я отстраняюсь еще больше и проецирую свое суждение на него, находя все больше и больше доказательств своей правоты. Это порочный круг разрыва отношений, который распространен во многих организациях.

Лидеры, ведущие за собой, используют другой подход. Они раскрывают свои мысли, мнения, суждения и чувства. Эти лидеры понимают, что разум генерирует всевозможные суждения о людях, обстоятельствах, ситуациях и условиях. Опять же, это просто то, что делает разум. Осознанный лидер не считает свои суждения ПРАВИЛЬНЫМИ. Скорее, он просто видит, что суждения возникают. Он также замечает, что возникающие суждения больше относятся к нему, чем к другому человеку. Наши суждения о мире многое говорят нам о нас самих и очень мало о мире. Они раскрывают что-то о наших реакциях, убеждениях, фильтрах восприятия, бессознательных привычках или ожиданиях.

В сильных преданных отношениях, где обе стороны разделяют приверженность откровенности и глубокому слушанию, мы поощряем практику раскрытия суждений. Ключевой момент заключается в том, что мы раскрываем свои суждения, чтобы сделать себя известными. Мы раскрываем свои суждения не для того, чтобы быть ПРАВИЛЬНЫМИ или изменить другого человека. Другими словами, когда я раскрываю свои мысли и чувства, я рассказываю вам о себе, а не о вас.

В приведенной выше ситуации, когда сотрудник решил, что начальник обошелся с ним неуважительно, он подходит к начальнику и говорит что-то вроде: "У нас есть обязательство быть откровенными друг с другом, поэтому я хотел бы выполнить свое обязательство и открыться вам. Я заметил, что у меня сложилось мнение, что вы отнеслись ко мне неуважительно на вчерашнем совещании, когда перебили меня. Мое желание - просто дать вам понять, что это суждение возникло. Мне не нужно быть ПРАВДИВЫМ в этом, и я знаю, что дело действительно во мне. Я хотел открыть себя, чтобы вы могли узнать меня и чтобы у нас была возможность установить отношения. Я не хочу отстраняться".

На наш взгляд, связанные отношения - это второй шаг на пути к осознанным откровенным отношениям. В отношениях мы контролируем, как много мы открываем другому человеку о себе, и мы контролируем уровень нашего принятия, когда другие открываются нам. Это два мощных аспекта любых отношений, которые полностью находятся под нашим контролем. Когда мы говорим другому: "Я хочу создать потенциал для связи с тобой, поэтому я решаю раскрыться", - мы делаем все, что находится под нашим контролем, чтобы иметь осознанные отношения.

Наконец, третий шаг в осознанном лидерстве и осознанных отношениях - это владение собой. В бессознательных отношениях мы проецируем: переносим свои внутренние переживания на других и верим, что это правда о них. Собственность - это полная противоположность. Когда мы владеем своими проекциями, мы видим, что наше суждение о начальнике, что он был неуважителен, - это понимание того, что мы можем владеть собой. Чтобы владеть своими проекциями, мы замечаем, что у нас возникло суждение о том, что он был неуважителен. Как только мы это замечаем, мы задаем следующие виды вопросов из любопытства:

Как я проявляю неуважение в своей жизни?

Как я проявляю неуважение к своему начальнику?

Как я проявляю неуважение к себе?

Насколько верно или более верно то, что мой начальник относится ко мне с уважением?

Как я могу требовать от людей, включая моего босса, неуважительного отношения ко мне?

Как его создать и как его поддерживать?

Почему я не вижу ценности прерывания? Я сделал прерывание плохим занятием, а открыт ли я для того, чтобы увидеть, как прерывание может быть хорошим занятием?

Готов ли я увидеть, что прерывание может быть признаком уважения, а не неуважения?

Помните, что вопросы, задаваемые из любопытства, требуют от нас быть искренне открытыми для озарений, возникающих из этого места радикальной ответственности. Чтобы узнать больше идей о том, как отказаться от проецирования, прочитайте о Приверженности 10, посвященной исследованию того, как противоположные убеждения могут оказаться правдой. Из этого места, где мы владеем своими проекциями, мы становимся высокоскоростными учениками, которые быстро растут и трансформируются. Мы также становимся по-настоящему доступными для великих партнерств как на работе, так и в личных отношениях.

Прежде чем мы оставим эту модель, заметим, что каждый раз, когда мы преподаем эту парадигму, возникает вопрос. Возможно, вы тоже задаетесь этим вопросом: "А что, если я буду вести себя так, а мой босс - нет (или мой муж - нет, или мои дети - нет)? Не подставляю ли я себя под удар?"

На этот вопрос у нас есть много ответов, но два из них являются основополагающими. Прежде всего, мы советуем вам практиковать этот вид откровенности - раскрывать, соединять, владеть - только тогда, когда у вас есть общая приверженность откровенности. Обязательства - это краеугольный камень всех отношений, и в осознанных отношениях мы четко и ясно формулируем наши общие обязательства. На рабочем месте это выглядит как осознанное обсуждение со своей командой того, какие обязательства вы хотите принять на себя на работе. Если вы согласны придерживаться обязательства откровенности, то у вас есть лаборатория, где вы можете экспериментировать и развиваться. Если не все согласны на откровенность, мы рекомендуем вам прояснить с партнерами по работе, какие сознательные обязательства вы разделяете. В жизни мы также рекомендуем практиковать с людьми, с которыми вы разделяете приверженность к осознанному образу жизни, а в данном случае - к откровенности. Причина в том, что мы хотим, чтобы вы добились успеха. По нашему опыту, ваши шансы на успех в применении и получении пользы от этой практики значительно возрастают, если вы практикуете с людьми, которые так же, как и вы, привержены осознанному образу жизни. Поначалу, если вы будете практиковать с людьми, которые не привержены этому, вы рискуете пострадать, быть отвергнутым и непонятым. Мы не думаем, что это полезно для вашего процесса обучения.

Второй наш ответ на этот вопрос таков: как только вы начнете практиковаться в отношениях с партнерами и овладеете этим навыком, вы можете поэкспериментировать с отношениями с людьми, которые ничего не знают об откровенности. По нашему опыту, когда вы это сделаете, вы извлечете много замечательных уроков. Два ключа к этому эксперименту. Во-первых, выбирайте людей, с которыми вы хотели бы быть ближе. Вы рискуете ради близости и связи. Во-вторых, не практикуйте откровенность для того, чтобы изменить другого человека. Если вы пытаетесь изменить другого человека, используя любой из навыков, преподанных в этой книге, вы все еще находитесь за чертой и создаете драму. Помните, что откровенность нужна вам для того, чтобы узнать о себе и создать потенциал для отношений. Большинство людей не заинтересованы в том, чтобы вы пытались изменить их с помощью всех ваших причудливых новых техник осознанности.

Поэтому утаивание ведет к снижению энергии лидера и разрыву отношений в команде. Третья проблема, возникающая в результате утаивания, восходит к словам Джека Уэлча: "Побеждает та команда, которая лучше всех видит реальность". Обратите внимание, что он имеет в виду команду, а не отдельного человека. Большинство людей искажают реальность, основываясь на своей истории, культуре и личности. Лишь немногие видят реальность идеально. Вот почему так важны команды. Если мы все говорим откровенно и не скрываем факты, мысли, чувства или ощущения, это значительно повышает вероятность того, что все вместе мы сможем видеть реальность более точно. Однако само по себе откровение не приведет к такому результату - оно должно сочетаться с глубоким слушанием, присутствием и любопытством. Но без раскрытия у команды практически нет шансов увидеть реальность ясно.

Если мы все будем говорить откровенно, не скрывая фактов, мыслей, чувств и ощущений, это значительно повысит вероятность того, что в совокупности мы сможем увидеть реальность более точно.

Поэтому, если мы хотим иметь в избытке энергию (индивидуальную и коллективную), связь в отношениях и в команде, а также ясно видеть реальность, нам необходимо практиковать откровенность, что и является четвертым обязательством:

Я обязуюсь говорить то, что является правдой для меня. Я обязуюсь быть человеком, которому другие могут откровенно высказать свое мнение.

ТРИ КРУГА ОТКРОВЕННОСТИ

Что такое откровенность?

Большинство людей считают, что откровенность - это "говорить правду". Безусловно, говорить правду - важная составляющая откровенности, но, по нашему опыту, это еще не все.

ТРИ КРУГА ОТКРОВЕННОСТИ

Когда мы думаем об откровенности, то представляем себе три пересекающихся круга. Первый круг - это круг правды. Когда мы говорим из круга правды, мы говорим правду так, как мы ее видим. Если мы говорим не из этого круга, мы лжем или искажаем правду. Допустим, ваш начальник спрашивает вас, во сколько вы пришли на работу. Ваши часы показывают 9:15, и если вы скажете что-нибудь другое, кроме 9:15, то вы не в круге правды.

Второй круг - это круг открытости. Быть открытым и быть правдивым - две разные вещи. Большинство людей считают, что мы откровенны, если говорим правду и не лжем, но в глубине души они знают, что откровенность также подразумевает открытость. Открытость касается вопроса о том, как много мы раскрываем, а правдивость - точности наших откровений. Если коллега спросит вас, с кем вы обедали, и вы ответите, что обедали со школьным другом (а вы обедали), это будет правдиво. Однако если вы не упомянете, что та самая подруга сейчас работает рекрутером и говорила с вами о вакансии в другой компании, то вы не будете откровенны.

Третий круг - это круг осознания. Первый круг отвечает на вопрос: "Насколько точным было мое раскрытие?" Второй круг отвечает на вопрос: "Насколько полным было мое раскрытие?" Третий круг отвечает на вопрос "Насколько я осознаю себя?". Можно быть правдивым и открытым, но не до конца осознанным. Опять же, если ваш начальник спрашивает вас, во сколько вы пришли на работу, и вы отвечаете, что в 9:15, потому что так показывают ваши часы, вы правдивы и открыты. Вы сообщаете о реальности так, как вы ее видите, и не скрываете важную информацию. Если же у ваших часов села батарейка и часы остановились на 9:15, а на самом деле вы приехали в 9:40, но не знали об этом, вы были правдивы и открыты, но не знали об этом.

Слепое пятно, с которым мы сталкиваемся у лидеров, также связано с проекцией. Мы говорили о проекции как о части паттерна "удерживать, отстраняться и проецировать", но здесь мы снова рассматриваем ее как инструмент для самоанализа. Проекция - это психологический защитный механизм, и, как и большинство защитных механизмов, он был создан для того, чтобы спасти нашу жизнь - или, по крайней мере, жизнь эго. Представьте, что ум - это кинопроектор, а мир - киноэкран. Вместо того чтобы смотреть в лицо собственной реальности, мы часто проецируем ее на мир, приписывая свои чувства, поведение и мотивы другим людям. Это приводит к серьезным искажениям. Чтобы расти в осознанности, третьем круге откровенности, мы должны научиться распознавать свои проекции.

Например, недавно мы тренировали одного руководителя, который был уверен, что несколько его коллег хотят его заполучить. Он работал в политической среде, полной интриг. По мере того как мы тренировали его, кое-что стало ясно: он определенно хотел заполучить своих коллег. Он тратил значительное количество времени на то, чтобы выставить себя в лучшем свете и выставить других в невыгодном. Что еще более важно, поначалу он был слеп к такому поведению. Вместо того чтобы признать это в себе, он спроецировал это на них и поверил в то, что это правда о них.

Давайте проясним ситуацию. Вполне возможно, что коллеги нашего клиента были настроены против него, но его неспособность увидеть и признать это в себе усугубляла степень, в которой он видел это в других. Научиться "съедать" свои прогнозы - мастерский навык осознанных лидеров. Для этого мы перечисляем свои убеждения и претензии к другим, а затем спрашиваем себя: "Как это относится ко мне? Почему я не сталкиваюсь с этим в себе?" В движении "Двенадцать шагов" есть замечательный девиз: "Заметил - получишь". Эта простая фраза объясняет проекцию.

С нашей точки зрения, все три круга необходимы для практики откровенности. По мере того как мы совершенствуемся в мастерстве откровенности, мы становимся более честными, более открытыми и более осознанными.

ГОВОРИТЬ БЕЗ ОБИНЯКОВ

Еще одна ключевая часть нашего понимания откровенности - это "говорить то, что для меня является правдой". По-другому это можно выразить так: откровенность требует раскрытия того, что "неоспоримо", - мощное и полезное различие. Большинство лидеров "для меня", которые ведут за собой жертву, злодея или героя, проводят большую часть своего времени в драмах о том, что весьма спорно. По сути, вся драма в треугольнике вращается вокруг спорного и стремления быть "правым" в этом вопросе. Великие лидеры учатся раскрывать то, что является истиной для них, раскрывая то, что не вызывает споров.

Три типа открытий неоспоримы: мысль, чувство или ощущение. Под неоспоримым мы подразумеваем то, что люди не могут с ним поспорить.

Например, если вы скажете: "Нам нужно найти нового заведующего хирургическим отделением", - это утверждение можно оспорить. Многие могут и хотят оспорить его правдивость. В большинстве неоптимальных, драматических разговоров люди спорят, пытаясь быть правыми.

С другой стороны, если вы скажете: "У меня есть мысль, что нам следует найти нового заведующего хирургическим отделением", - это утверждение не будет спорным. Вы просто сообщаете о том, что у вас возникла мысль. То, что эта мысль возникла, не вызывает сомнений. А вот то, что эта мысль верна или правильна, весьма спорно. Великие лидеры и команды становятся экспертами в раскрытии своего неоспоримого опыта ("У меня есть мысль...") без привязанности к тому, чтобы быть правым в этом вопросе. Они делятся им и интересуются им, но им не нужно защищать его с точки зрения эго. Когда на эту откровенность отвечают любопытством и глубоким слушанием: "Расскажите мне больше об этой мысли. Мне интересно узнать, что вы думаете", - часто происходят удивительные прорывы в области инсайтов и инноваций.

Вот три формы бесспорного общения:

У меня есть мысль, что...

Я чувствую... [грусть, страх, злость, радость или сексуальность].

У меня такое ощущение в теле... [щиплет в лопатках, бурлит в животе, пульсирует в висках].

Научиться различать неоспоримые и спорные утверждения - это мастерский навык лидерства и откровенности. Часто достаточно сказать что-то неоспоримое, чтобы прекратить драму на пустом месте.

Говорить откровенно - значит открывать то, что не подлежит сомнению, с правдивостью, открытостью и осознанностью.

И последнее замечание по поводу откровенности. В любой момент времени лидеры действуют либо из страха, либо из любви. Это простая, но глубокая истина. Под всеми умолчаниями скрывается страх. Мы выбираем утаивание, потому что боимся потерять одобрение, контроль или безопасность.

И наоборот, откровенность проистекает из любви. Библия говорит: "Говорите истину в любви". Лучше и не скажешь. Настоящая откровенность - это выражение неоспоримой истины из любви. Когда вы овладеваете искусством откровенности, вы говорите неоспоримую правду всем заинтересованным сторонам с заботой и добротой. Говорить из любви - это не лицензия на утаивание или приукрашивание неоспоримой правды, потому что мы не хотим "задеть чьи-то чувства" (это самая распространенная причина, по которой люди не хотят быть откровенными). Вместо этого, говоря из любви, мы задаем вопрос: "Как мне сказать всю свою правду самым любящим образом?"

Наконец, когда человек овладевает практикой откровенности, люди, с которыми он общается, часто отвечают ему любопытством и открытостью. На самом деле, одним из лакмусовых тестов подлинной откровенности является то, как ее воспринимают другие. Если люди защищаются и спорят с вами, когда вы откровенны, самое время сделать паузу и убедиться, что вы действительно говорите то, что неоспоримо, и говорите это с максимальной любовью. Иногда ответ бывает положительным, а другой человек пугается и поэтому защищается, но это отличная практика, которой стоит следовать. Это сочетание откровенности с принятием 100% ответственности.


Великие лидеры учатся раскрывать то, что для них истинно, открывая то, что не подлежит сомнению.

ОСОЗНАННОЕ СЛУШАНИЕ

Обязательство быть откровенным включает в себя две части. Вторая: "Я обязуюсь быть человеком, перед которым другие могут откровенно высказываться". Эта часть не менее важна, чем быть человеком, который говорит откровенно. Если вы хотите стать человеком, который поощряет откровенность в окружающих, мы предлагаем вам практиковать искусство осознанного слушания. Осознанное слушание - один из самых важных навыков для эффективного лидерства, и, по нашему опыту, большинству лидеров все еще требуется много практики в этой области.

Большинство людей слушают, используя фильтры. Фильтр - это внутренняя линза, которая влияет на то, что мы слышим, и на то, как мы реагируем. Он переводит высказывание и придает ему дополнительный смысл, обычно меняя способ реагирования. Например, мы видим, что многие лидеры слушают, чтобы исправить ситуацию. Это означает, что высказывание вроде "У меня проблемы в общении с директором по продажам" переосмысливается с помощью фильтра, чтобы исправить ситуацию. В голове "исправляющего" это может звучать так: "Как вы можете решить проблему общения, которая у меня возникла с директором по продажам?" Другой человек, конечно, отвечает решениями. Часто истинный смысл высказывания, а также эмоции и желания говорящего остаются незамеченными.

СЛУХОВЫЕ ФИЛЬТРЫ

Другие фильтры прослушивания, которые мы часто видим, включают в себя прослушивание:

ДИАГНОЗ: "Проблема с вашим директором по продажам заключается в том, что..."

КОРРЕКТНО: "Это не проблема общения, это проблема отношения".

Избегайте конфликтов: "Я уверен, что они не хотели вас расстраивать; я уверен, что вы сможете все уладить".

ОТВЕТ: "Вы намекаете, что мне следовало поступить иначе с вашим директором по продажам?"

Персонализируйте или услышьте, как сказанное другим относится к вам: "У меня не ладятся отношения с одним из моих лучших продавцов. Интересно, может быть, дело в таких людях?"

Пока используются подобные фильтры, вы не понимаете истинного выражения другого человека, поэтому, скорее всего, не будете восприниматься окружающими как человек, который прислушивается к откровенности.

Требуется мужество, чтобы отпустить фильтры слушания и полностью присутствовать при том, что говорят другие, потому что тогда вы должны позволить своим собственным мыслям, эмоциональным состояниям и ощущениям. Вы должны уметь замечать то, что происходит в вас, просто позволить этому быть, а затем легко переключить свое внимание на собеседника. В разговоре это происходит снова и снова.

Один из величайших подарков, которые мы дарим друг другу, - это умение глубоко прислушиваться к тому, чего больше всего хочет другой человек.

Большинство из нас учили, что слушать - это просто слышать слова или содержание, которое выражает другой человек. Хотя это один из важных аспектов, мы считаем, что если вы хотите поддержать откровенность, необходимо также прислушиваться к тому, что чувствует человек, когда говорит. Эмоциональный интеллект, необходимый для слушания, зависит от практики восприятия своих чувств (Обязательство 3). Последний аспект слушания - поиск основного желания, стоящего за содержанием. Чего больше всего желает, хочет или в чем нуждается говорящий?

Мы учим наших клиентов прислушиваться к трем центрам интеллекта в другом человеке. Сначала вы хотите прислушаться к головному центру. Какие слова, мысли и убеждения вы слышите от другого человека? Если вы действительно хотите, чтобы человек почувствовал себя услышанным, постарайтесь в точности повторить то, что вы услышали от него, и обязательно получите подтверждение того, что вы точно услышали его, ничего не упуская и не добавляя своего собственного содержания.

Во-вторых, прислушайтесь к их сердечному центру. Какие эмоции выражаются прямо или косвенно, когда они говорят? Ищите подсказки в тоне голоса, выражении лица или дыхании. Сделайте все возможное, чтобы отразить их чувства, которые, по вашему мнению, они испытывают. Для этой практики важно быть готовым ошибиться. Эмоции часто бывают многослойными и раскрываются после нескольких попыток. Часто простое внимание к их эмоциям поможет им обратиться к своим самым настоящим чувствам.

Наконец, прислушайтесь к интуиции или инстинктивному центру. По нашему опыту, люди часто повторяют истории, потому что их базовое желание не признается ни ими самими, ни другими. Один из великих даров, которые мы можем преподнести друг другу, - это отражение осознания того, чего больше всего хочет другой. Часто это становится откровением для обоих людей. Мы обнаружили, что, как только основные потребности признаны, разговор легко переходит к решению проблем, лежащих за чертой.

Если вы считаете, что слушаете осознанно, мы рекомендуем вам узнать у других, насколько комфортно им раскрываться перед вами. У большинства из нас есть "слепые пятна" в используемых нами фильтрах слушания, которые препятствуют подлинности других людей и непреднамеренно создают темы или области, о которых люди умалчивают. Такая обратная связь позволит вам и дальше поддерживать сообщество полной откровенности.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Если вы хотите увидеть команду, приверженную откровенности, посетите компанию Research Affiliates в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. ИТ-директор Джейсон Хсу, блестящий и успешный исследователь, большую часть своей жизни избегал конфликтов, был вежлив и скрытен. Он возглавляет команду других талантливых исследователей, и в последние месяцы все они взяли на себя обязательство быть откровенными. Джейсон попросил членов своей команды и других менеджеров Research Affiliates давать ему откровенные отзывы в режиме реального времени. Он попросил их давать отзывы в письменном виде или лично, в зависимости от того, что они предпочитают, и сказал им, что им не нужно быть "правыми" - они могут просто поделиться с ним своими мыслями, мнениями, убеждениями и суждениями.

Поначалу его коллеги были настроены настороженно. В конце концов, Джейсон - второй по величине акционер компании и начальник многих сотрудников. Но по мере того как Джейсон демонстрировал искренность, открытость и любопытство в ответ на откровенные отзывы, высказанные как публично, так и в частном порядке, люди становились все более откровенными. Они говорили ему, что, по их мнению, он слишком много путешествует, имеет личных фаворитов в своей команде и унижает профессионалов, не занимающихся инвестициями, и это лишь некоторые из откровенных отзывов. Он также получил откровенную благодарность (часто люди скрывают это).

В результате самосознание Джейсона значительно выросло, как и доверие между ним и его командой. Кроме того, члены команды стали гораздо откровеннее друг с другом при обсуждении инвестиций, что привело к более качественным, быстрым и инновационным прорывам в исследованиях и разработке продуктов.

Как и большинство из нас, Research Affiliates только начинает осваивать опыт откровенности, но не стоит заблуждаться на этот счет: Джейсон и его коллеги извлекают пользу из потока энергии, который возникает в результате практики откровенности.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Ключ к мастерству откровенности - научиться говорить без обиняков. Вот как: практикуйте произнесение этих фраз в течение дня. Начните с того, что просто произносите их про себя, а затем можете потренироваться произносить их вслух перед другими людьми, которые тоже стремятся к откровенности:

У меня есть мысль, что...

Мы могли бы лучше работать над набором персонала.

Вы не уделяете нам всего своего внимания.

Игра должна была сложиться иначе.

Моя дочь не уважает меня.

Я чувствую... [грусть, злость, страх, радость или сексуальность].

Ключ к этой практике - отвечать только словами-чувствами. Мы рекомендуем использовать "большую пятерку", перечисленную выше.

Я замечаю... [сообщить о сенсорных ощущениях в теле или на теле].

Покалывание в правой руке.

Давление в плече.

Ощущение щипка в передней части лба.

Тепло поднимается по центру моей груди.

В ДВУХ СЛОВАХ

Для нас откровенность - это простое, но глубокое обязательство раскрывать, а не скрывать. Мы обязуемся раскрывать свои истории, держа их в руках и выражая их с любовью. В любой момент мы выбираем либо открывать, либо скрывать. Когда мы выбираем раскрытие, мы выбираем доверие. Когда мы выбираем сокрытие, мы выбираем контроль. Доверие коренится в любви, а контроль - в страхе. Мы верим, что организации, основанные на любви, побеждают организации, основанные на страхе.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Говорить откровенно

Лидеры и команды убедились, что четкое видение реальности - залог успеха.

Чтобы ясно видеть реальность, руководителям и организациям необходимо, чтобы все были правдивы, не лгали и не скрывали информацию. Им нужна откровенность.

Кандор - это честное, открытое и осознанное раскрытие всех мыслей, чувств и ощущений.

Откровенный разговор повышает вероятность того, что лидеры и команды смогут коллективно увидеть реальность более ясно.

Утаивание - это отказ от раскрытия информации всем заинтересованным сторонам.

Утаивание также снижает энергию лидеров, что часто проявляется в виде скуки или вялости у них самих и в виде разрыва отношений в команде.

Вместо того чтобы скрывать, сознательные лидеры практикуют откровения. Они раскрываются не потому, что они правы, а потому, что хотят быть известными. Благодаря такой прозрачности они создают связь и открытое обучение.

Осознанное слушание - один из важнейших навыков эффективного руководства: определив свои "фильтры", мы можем отпустить их и полностью отдаться выражению лица другого человека.

Осознанное слушание требует мужества: мы должны прислушиваться к содержанию (головной центр), эмоциям (сердечный центр) и базовым желаниям (кишечный центр), которые выражает другой человек.

Начинать с откровенности в отношениях лучше всего только тогда, когда у вас есть общая приверженность к ней, а также необходимые навыки, в том числе умение говорить без обиняков.

ПЯТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Устранение сплетен

Я обязуюсь прекратить сплетни, напрямую говорить с людьми, с которыми у меня есть проблемы, и поощрять других говорить напрямую с людьми, с которыми у них есть проблемы или вопросы.

Я обязуюсь говорить о людях то, что я бы не говорил или не буду говорить им. Я обязуюсь говорить о людях так, как я не стал бы говорить, если бы они находились в комнате. Я обязуюсь слушать других, когда они сплетничают.

Сплетни уже давно стали частью нашей культуры. У нее даже есть своя индустрия, которая ежегодно приносит миллионы долларов, выпуская бульварные журналы, телевизионные шоу и книги-рассказы. Сплетни также являются общепринятой практикой во многих организациях.

Поскольку сплетня может иметь несколько толкований, мы хотим четко определить, что мы под ней понимаем. Для наших целей сплетни - это либо...

любое заявление о другом человеке, сделанное кем-то с негативным намерением, или

любое высказывание о другом человеке, которым говорящий не захотел бы поделиться точно так же, если бы тот находился в той же комнате.

На наш взгляд, люди, которые сплетничают подобным образом, пытаются подтвердить правильность своего мышления. Им не хватает любопытства, когда они говорят, и они прочно сидят в треугольнике драмы в качестве жертвы, злодея или героя.

Не меньшую ответственность несут и те, кто слушает сплетни. Согласие слушать сплетни - это то же самое, что их произносить. Сплетни можно сравнить с игрой в пинг-понг: говорящий и слушающий держат по веслу. Если слушатель говорит, что не хочет слушать, и символически опускает свое весло, игра заканчивается. Таким образом, слушатель несет такую же ответственность, как и говорящий.

Мы регулярно встречаем статьи, которые поддерживают сплетни на рабочем месте, утверждая, что они полезны по двум причинам: (1) негласная информация выносится на всеобщее обозрение, что способствует улучшению положения руководителей; и (2) они позволяют людям выплеснуть сдерживаемую негативную энергию, чтобы она не взорвалась. Считается, что лучше иметь мельницу сплетен, чем загонять эти высказывания в подполье, и лучше проветривать, чем подавлять.

Мы понимаем эту позицию, однако она основана на трех предположениях:

Люди не хотят говорить друг другу правду.

Люди не знают, как высвободить негативную энергию здоровым способом.

Слишком много времени уходит на вдумчивую обработку информации и чувств.

Это неоптимальные способы решения этих проблем. Наша работа с клиентами показала, что откровенность и подлинное выражение чувств более эффективны с точки зрения долгосрочного здоровья организации. Проблемы решаются быстрее, отношения становятся более доверительными, а решения постоянными и создаются с меньшими затратами энергии.

В одной PR-компании, с которой мы когда-то работали, существовала проблема токсичных сплетен, саботировавших творческий потенциал всей организации. Одна из членов команды топ-менеджеров была не согласна с тем, как генеральный директор управляет бизнесом, и часами сплетничала с теми, кто прислушивался к ее суждениям. Многие члены ее команды были увлечены этой драмой, которая, как всем известно, может вызывать привыкание из-за своей высокой развлекательной ценности. Они тратили больше времени на разговоры о том, как они были правы, чем на разработку динамичных PR-кампаний. Другие чувствовали себя "под ударом" сплетен и теряли боевой дух.

Сплетни - ключевой показатель нездоровой организационной культуры и один из самых быстрых способов свести на нет творческий потенциал. На рассказы о других уходит много умственной и эмоциональной энергии, которая может быть использована более продуктивно для создания беспроигрышных решений и развития организации.

Генеральный директор понял, что проблема выходит из-под контроля, когда клиенты начали уходить. Эти клиенты чувствовали отсутствие сплоченности в творческой команде и не хотели страдать от возможных последствий драмы. Нас позвали, чтобы мы помогли решить эту проблему.

ПОЧЕМУ ЛЮДИ СПЛЕТНИЧАЮТ?


Как и любое другое наше поведение, сплетни дают нам определенную отдачу, которая мотивирует нас продолжать. Большинство из них неосознанны. Вот несколько основных "выгод", которые мы выявили:

ЗАСТАВЛЯТЬ ДРУГИХ ОШИБАТЬСЯ. Многие из нас относятся к другим с позиции "один вверх" или "один вниз": Я вижу в вас либо меньше, чем я, либо больше, чем я. Сплетни - это излюбленный способ "восхождения", избавляющий нас от чувства неполноценности.

ПОЛУЧИТЬ ПОДТВЕРЖДЕНИЕ. Эго живет в мире, где мы либо правы, либо нет. Поскольку мы не хотим ошибаться, сплетни дают нам возможность подтвердить свою праведную точку зрения.

КОНТРОЛИРОВАТЬ ДРУГИХ. Сплетничая, мы передаем свои суждения другим, манипулируя потоком информации и пытаясь контролировать их убеждения и поведение.

ПРИВЛЕЧЬ ВНИМАНИЕ. Не имея ничего значимого, чем можно было бы поделиться с другими, люди могут предпочесть рассказать критическую или частную историю о ком-то другом, чтобы привлечь к себе внимание.

ОТВЛЕЧЬ ВНИМАНИЕ. Когда кто-то чувствует себя уязвимым, сплетни - отличный способ переключить внимание на кого-то другого. Например, если дети попадают в неприятности, они отвлекают внимание, указывая пальцем на другого: "Эй, ты видел, что сделал Карсон?!". Или люди могут сплетничать о жизни кинозвезд, вместо того чтобы обратить внимание на то, что не получается в их собственной жизни.

ИЗБЕГАТЬ КОНФЛИКТОВ. Мы видим, что это одна из популярных причин сплетен в организациях. Когда люди опасаются, что их мнения или предпочтения кого-то расстроят, они часто высказывают их людям, не имеющим прямого отношения к проблеме, например супругам, друзьям или другим членам команды.

Люди также могут предпочесть слушать сплетни, чтобы избежать дискомфорта, связанного с установлением границ. За пределами нашего сообщества осознанных лидеров мы редко слышим, чтобы кто-то сказал: "Я предпочитаю, чтобы вы поделились этим суждением непосредственно с человеком, о котором говорите, а не со мной". Или: "Я готов выслушать вашу проблему с Джоном и предложить вам обратную связь, если только вы готовы прояснить этот вопрос непосредственно с ним".

ИЗБЕГАЮТ ИСПЫТЫВАТЬ И/ИЛИ ВЫРАЖАТЬ ПОДЛИННЫЕ ЭМОЦИИ. Во многих организационных культурах страх, печаль и гнев не считаются ценными эмоциями, которые следует испытывать при "ведении бизнеса".

Например, Джудит, руководитель отдела маркетинга, не согласна с решением своего коллеги по команде, директора по инженерным вопросам. Более того, она в ярости! Она считает, что он ставит под угрозу бизнес одного из их ведущих клиентов. Но вместо того, чтобы напрямую высказать ему свои опасения и неподдельный гнев, она молчит во время совещания и ждет, пока не окажется в уединении своей собственной команды, чтобы высказаться о том, как он не прав.

СОЗДАВАТЬ (ПСЕВДО) АЛЬЯНСЫ. Некоторые исследователи полагают, что сплетни имеют здоровый объединяющий аспект, предполагая, что между теми, кто делится друг с другом своими обидами, могут зародиться дружеские отношения. Мы же, напротив, считаем, что альянсы, основанные на общей виктимности, ставят под угрозу благополучие отдельных людей и эффективность команды.

КОГДА ЭТО НЕ СПЛЕТНИ

Некоторые люди интерпретируют это обязательство так: "Мне запрещено говорить с кем-либо о ком-либо". И при таком толковании нас часто спрашивают: "А как же коучинг, разработка стратегии или когда я беспокоюсь?"

Это не сплетни, если ваши комментарии служат тем, кого вы обсуждаете. Если вы можете вести беседу без ощущения того, что они ошибаются, то, скорее всего, это будет конструктивный обмен мнениями. Убедитесь в этом, проверив, насколько высок уровень вашего любопытства. Затем проверьте высказывания с помощью этого теста, состоящего из двух частей:

Есть ли в этом негативное намерение? Если да, остановитесь. Вы сплетничаете.

Готовы ли вы прямо и точно так же обратиться к этому человеку? Если нет, остановитесь. Вы сплетничаете.

Разговор о другом человеке может быть полезен, если вы хотите для него самого лучшего и в основе его лежит любовь - например, разговор с супругом об интересах вашего ребенка или разговор с руководителем о перспективах и потребностях в развитии сотрудника.

КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ СПЛЕТЕН

И тот, кто сплетничает, и тот, кто слушает, должны предпринять шаги, чтобы избавиться от сплетен:

ОТКРОЙТЕСЬ ТЕМ, ПЕРЕД КЕМ ВЫ СПЛЕТНИЧАЛИ: Маргарет, я хочу признать, что критически отзывалась о Саре при вас, не делясь своими мыслями непосредственно с ней. Я вижу, что мое поведение не идет на пользу ни мне, ни вам, ни Саре, и я намерена больше не сплетничать о ней ни с вами, ни с кем-либо еще. Я также планирую взять на себя ответственность за этот вопрос, рассказав Саре о том, что я сплетничал о ней, и прояснив свои проблемы с ней напрямую.

ПРИЗНАЙТЕСЬ ЧЕЛОВЕКУ, О КОТОРОМ ВЫ СПЛЕТНИЧАЛИ: Сара, я хочу признаться вам, что я критически отзывалась о вас за вашей спиной, и мне очень жаль, что я так поступила. Мои отношения с вами очень важны, поэтому я хотела бы прояснить вопрос, который возник у меня с вами напрямую. Сейчас подходящее время?

ОТКАЖИТЕ Сплетнику, КОГО ВЫ СЛУШАЛИ: Брайан, я хочу признать, что участвовал в сплетнях о Джиме, слушая, как вы его критикуете. Я больше не хочу выслушивать все твои мысли о Джиме, которыми ты не желаешь делиться с ним напрямую. Я также не желаю участвовать ни в каких разговорах о нем, в которых есть намерение каким-либо образом выставить Джима неправым. Если это будет полезно, я с удовольствием поспособствую очищающему разговору между вами двумя.

Мы используем модель очищения с нашими клиентами в качестве первого шага к тому, чтобы помочь им говорить друг с другом напрямую, а не сплетничать. В модели мы проиллюстрировали каждый шаг тем, как он мог бы звучать в разговоре между Брайаном и Джимом.

ОТДЕЛИТЕ ФАКТ ОТ ИСТОРИИ


ФАКТ

То, что неоспоримо, например, люди не спорят с ним.

ЧТО ВИДЕОКАМЕРА


ЗАФИКСИРОВАЛА


БЫ ФАКТИЧЕСКОЕ И ОБЪЕКТИВНОЕ


ОПИСАНИЕ


ЧЕРНО-БЕЛОЙ


РЕАЛЬНОСТИ


STORY

То, с чем можно спорить, например, люди спорят с ним.

МНЕНИЯ


УБЕЖДЕНИЯ


СУЖДЕНИЯ


ИНТЕРПРЕТАЦИИ


МОТИВАЦИИ


ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

Чтобы эффективно использовать модель клиринга, важно понимать разницу между фактом и историей. Вы будете использовать оба этих понятия, если будете проводить клиринг с другим человеком.

Факты - это объективные данные. Факты - это то, что зафиксировала бы видеокамера. Если вы посмотрите видеозапись встречи, она содержит звуки и изображения. Она записывает произносимые слова, включая тон, интонацию и громкость. Она также фиксирует жесты, язык тела и выражение лица. Все это - факты. Факты неоспоримы. Это просто то, что произошло, без какого-либо смысла.

Истории - это интерпретация фактов. Истории включают в себя все суждения, мнения и убеждения, которые мы выводим из фактов. Ум работает так: он получает факты/данные, а затем придумывает истории об этих фактах. Все истории выдуманы. Они не являются истинными. Это просто то, как мы видим мир. Сознательные лидеры проводят четкое и постоянное различие между фактами и историями, которые они придумывают об этих фактах. Они убеждаются, что все факты выложены на стол, а затем поощряют высказывание историй. Они создают культуру, в которой все истории (мнения, суждения, убеждения) приветствуются. Они также создают культуру, в которой понимают, что истории придумывает сам рассказчик и что они не являются правдой. Хотя истории не являются правдой, они невероятно ценны. Просто это не факты.

Часто мы бываем на совещании и слышим, как люди говорят: "Дело в том, что...".

Они бросили мяч.

Мы облажались.

Эта идея не имеет смысла.

Он говорил со мной неуважительно.

Юридическая служба и служба контроля за соблюдением требований - слишком противоположные понятия.

Она - лучший менеджер по продажам из всех, что у нас были.

На самом деле, ни один из этих фактов не является фактом. Это все истории. Проблема усугубляется тем, что многие организации - и вполне обоснованно - стремятся ориентироваться на данные. Большое внимание уделяется фактам и данным, но на самом деле эти "факты" - выдуманные истории.

Сознательные лидеры знают, что факты не являются причиной расстройства или драмы. Факты не вызывают стресс. Драму и стресс вызывают истории, а истории придумываются. Создателями историй являемся мы сами. Это не значит, что все истории вызывают драму и стресс. Некоторые истории делают нас счастливыми. В модели клиринга не факт вызывает разлад в отношениях с коллегой по бизнесу, а история, которую вы создаете о факте.

Это освобождает как лично, так и коллективно. Как только вы поймете, что вы и другие постоянно придумываете истории, а затем верите, что ваши истории на самом деле являются фактами, вы сможете сдвинуться с места. Сдвиг заключается в том, чтобы выбрать легкое отношение к своей истории. Легкомысленное отношение к своей истории означает признание того, что ваша история - это ВАША история. Это не факт, не правда, и вам не нужно быть правым. Это просто то, как вы видите мир. Это позволяет делиться своими историями и приглашать других рассказать свои истории о мире.

МОДЕЛЬ КЛИРИНГА

В модели клиринга очень важно отличать факты от историй. И то, и другое является частью модели очищения, но они разделены. Как и любое проявление откровенности, модель очищения эффективна, если использовать ее с позиции заботы и любопытства. Структура модели направляет разговор на устранение сплетен и создание нового понимания.

КАК ОТДЕЛИТЬ ФАКТ ОТ ИСТОРИИ

Чтобы эта модель была эффективной, все участвующие стороны должны получить опыт "ясности". Поэтому в конце, когда вас спрашивают: "Вам все ясно?", мы имеем в виду: "Вы сказали все, что хотели сказать, и почувствовали все, что хотели почувствовать, по этому вопросу? Вы полностью выразились?" Сказать, что вы "ясны", не означает, что вопрос решен. Это значит, что у вас больше нет невысказанных мыслей, чувств, суждений и желаний. Это также означает, что вы готовы взять на себя 100-процентную ответственность за то, как вы помогли создать ситуацию и поддерживать ее. Как только вы проясните ситуацию, вы сможете провести беседу, чтобы разрешить все, что еще требует решения".



ФАКТ

STORY


Квартальные продажи снизились на 4%.

Отдел продаж не справляется со своей работой


Мой менеджер говорил со мной с красным лицом и повышенным тоном

Мой менеджер зол на меня и разочарован проделанной мной работой


Коллега пришел на встречу в 11:15, которая должна была начаться в 11:00.

Мой коллега не уважает мое время и не интересуется темой встречи


Я получил бонус 22%.

В компании считают, что я отлично справляюсь со своей работой, и довольны моими усилиями


Меня не пригласили на корпоративную коктейльную вечеринку.

Мой руководитель не любит меня и не ценит мой вклад


Меня уволили

Это плохое развитие событий


МОДЕЛЬ КЛИРИНГА

ЧЕЛОВЕК А (БРАЙАН) СНИМАЕТ ВОПРОС

ПОДТВЕРДИТЕ СМЫСЛ ОТНОШЕНИЙ: "Джим, я хочу прояснить с тобой этот вопрос, потому что дорожу нашими деловыми отношениями".

УСТАНОВИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ РАЗГОВОРА: "Сейчас подходящее время для разговора?" "Если не сейчас, то когда?"

"THE SPECIFIC FACTS ARE..." (Зафиксированные факты; не суждения) "Факты таковы, что на четырех из последних пяти встреч вы появлялись после времени начала".

"I MAKE UP A STORY THAT..." (Я представляю...; My story is...; My judgment is...) "Я придумываю историю о том, что эта встреча не важна для вас. Вы не ставите этот проект в приоритет, и, поскольку вы слишком заняты, он провалится".

"I FEEL..." (Angry, Sad, Scared, Sexual, Joyful...) "I feel scared and angry".

"МОЯ РОЛЬ В ЭТОМ..." (Моя роль в создании или поддержании проблемы) "Моя роль в этом заключается в том, что я не поговорил с вами напрямую в первый раз, когда это произошло. Я также не договорился с вами с самого начала о сроках и приоритете этих встреч. Мой собственный страх перед завершением этого проекта заставляет все воспринимать как нечто значительное".

"И Я КОНКРЕТНО ХОЧУ..." "Я хочу четко договориться с вами о времени и при необходимости пересмотреть его заранее. Мне бы очень хотелось, чтобы вы проверили себя, насколько вы согласны с этим проектом, и сказали мне, если это не так".

ЧЕЛОВЕК Б (ДЖИМ) СЛУШАЕТ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ.

"ЧТО Я СЛЫШУ, ЧТО ВЫ СКАЗАЛИ..." (Отразите или перефразируйте без толкования).

Вспомните каждый отрезок речи человека А (Брайана). Как можно точнее повторяйте слова этого человека. Ценность зеркального отражения заключается в том, что человек чувствует, что его слушают. Во-вторых, когда человек (в данном случае Брайан) слышит, как ему повторяют его собственные слова, он может понять, что сказанное им - не то, что он имел в виду.

Джим говорит Брайану: "Я слышу от тебя, что, когда я опоздал на четыре встречи, ты решил, что это означает, что я не привержен проекту и что с моими приоритетами, как сейчас, этот проект может провалиться. Вы чувствуете страх и злость. Вы видите, что у нас не было четкого соглашения о времени, и из-за собственного страха вы чувствуете повышенную осведомленность об этом. Вы хотите, чтобы в будущем у нас были четкие временные договоренности и чтобы я проверил свою приверженность проекту как приоритету".

ПОСЛЕ РАЗМЫШЛЕНИЙ СПРОСИТЕ: "ЭТО ТОЧНО?"


(Если нет, подумайте еще раз).


"Брайан, я правильно понял?"

"ЕСТЬ ЛИ ЕЩЕ ЧТО-ТО?" (Спрашивайте добрым, искренним, любопытным голосом.) Задайте вопрос "Есть ли еще что-то?", чтобы убедиться, что вы затронули всю проблему. "Брайан, есть ли еще что-нибудь по этому поводу?"

"ВАМ ВСЕ ЯСНО?" (Если да, двигайтесь дальше. Если нет, вернитесь к вопросу "Есть ли еще что-то?") Если у человека Б (Джима) есть проблема, А и Б меняются ролями (Джим выясняет отношения с Брайаном).

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Давайте вернемся к PR-фирме, о которой мы упоминали в начале этой главы. Мы провели день со всей фирмой, обсуждая их проблемы со сплетнями. Несколько членов команды рассказали, что им трудно честно говорить с генеральным директором о своих претензиях к нему. Генеральный директор был удивлен, услышав эту новость, и пообещал оставаться открытым для любой обратной связи, которую группа могла бы ему предложить.

Используя описанную выше модель очищения, мы помогли компании выразить невысказанные мысли и непрочувствованные эмоции. Энергия в комнате заметно улучшилась, когда сплетни были открыто представлены группе. В конце дня мы спросили всех членов организации, готовы ли они заключить общекорпоративное соглашение о прекращении сплетен. Все согласились, а генеральный директор дал понять, что не будет сотрудничать ни с кем, кто решит нарушить соглашение.

Несколько месяцев спустя, после предупреждения, двух членов команды попросили покинуть фирму из-за их непрекращающихся сплетен. Мы вернулись после того, как их отпустили, и обнаружили ощутимую разницу в культуре. Мы также узнали, что генеральный директор получает более прямую обратную связь от других сотрудников компании и что прибыль растет.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Начните исключать сплетни из своего общения, взяв на себя и на ключевых людей в вашей жизни обязательство, что вы больше не будете сплетничать. Это простое и глубокое обязательство.

Затем определите сферы своей жизни, где вы сплетничали, и используйте описанную здесь модель очищения, чтобы очистить их. Для некоторых людей одна только эта практика произвела революцию в их отношениях, что привело к большому скачку в их лидерстве как на работе, так и дома.

В ДВУХ СЛОВАХ

Сознательные лидеры осознают, во что обходятся сплетни их организациям, и переходят к тому, чтобы вместо этого выражать откровенность и подлинные чувства. Они высвобождают творческую энергию и совместную работу, которые не могут существовать при наличии сплетен.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Устранение сплетен

Несмотря на то что сплетни давно стали частью офисной культуры, они являются ключевым показателем нездоровой организации и одним из самых быстрых способов подорвать мотивацию и творческий потенциал.

Сплетня - это высказывание о другом человеке, сделанное кем-то с негативными намерениями, или высказывание, которым говорящий не захотел бы поделиться точно так же, если бы этот человек находился в комнате.

Сплетни - это попытка подтвердить правильность мышления человека, и они находятся за чертой; это не комментарий, призванный служить тому, кого обсуждают.

Люди сплетничают, чтобы получить одобрение, контролировать других и результаты, избежать конфликтов, привлечь к себе внимание, почувствовать себя частью общества и сделать себя правым, заставив других ошибаться. Короче говоря, люди обычно сплетничают из-за страха.

Если вы сплетничаете, уберите это, рассказав о своем участии в сплетнях всем, кто в них участвует.

Используйте модель решения проблем как инструмент, позволяющий отделить факты от историй и научиться говорить друг с другом напрямую.

Когда лидеры и команды учатся откровенно разговаривать друг с другом, они извлекают пользу из прямой обратной связи о проблемах внутри организации, которые в противном случае могут подорвать творческую энергию и продуктивное сотрудничество.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ШЕСТОЕ. Практика честности

Я обязуюсь в совершенстве владеть практикой целостности, включая признание всех подлинных чувств, выражение неоспоримой правды, соблюдение договоренностей и стопроцентную ответственность.

Я обязуюсь жить в незавершенности, скрывая свою правду, отрицая свои чувства, не соблюдая договоренности и не принимая на себя 100% ответственности.

Несколько лет назад мы работали с инвестиционной компанией, которая хотела создать высокоэффективную культуру. Сначала мы провели выездное мероприятие со всеми пятьюдесятью сотрудниками. Все выглядели очень заинтересованными, когда мы рассказывали о качествах и практиках осознанных лидеров и высокоэффективных команд. Они попросили нас вернуться, чтобы поддержать их в работе по преобразованию их организации. Во время второго визита мы встретились с топ-менеджерами и небольшими группами, чтобы начать практику осознанного лидерства. Очень быстро мы почувствовали, что что-то не так.

Мы обучали людей практике откровенности, рассказывали им о силе раскрытия, а не сокрытия, о том, что "история" должна быть легкой, а "история" - неоспоримой. Для нас было очевидно, что некоторые сотрудники сопротивляются этой практике. Поначалу мы часто сталкиваемся с таким сопротивлением, но в этот раз оно было совершенно иным.

Во время последующего телефонного разговора несколько руководителей раскрыли нам "секрет", скрывающийся за коллективным сопротивлением откровенности. Пресловутым "слоном в комнате" был роман генерального директора с его секретаршей. Все в компании знали об этом. Он скрывал роман от жены и пытался сохранить тайну от партнеров по работе, при этом публично отстаивая ценность откровенности и говоря коллегам, что успех фирмы зависит от того, насколько все они будут откровенны.

Это пример того, что мы называем нарушением честности, - нарушения, которое часто совершают несознательные лидеры. Большинство людей согласятся с тем, что генеральный директор не был честен. В нашей культуре внебрачная связь считается серьезным нарушением честности, равно как и лицемерие, когда вы говорите другим быть откровенными, а сами не делаете этого. Большинство людей в целом согласны с тем, что такое поведение нарушает моральный или этический кодекс. Определение, которое мы часто слышим о честности, - это "поступать правильно", а для большинства из нас "правильное" поведение коренится в морали и этике. Поэтому мы честны, если придерживаемся морально-этических норм, и нечестны, если не придерживаемся.

О таком понимании целостности уже много написано и обсуждено, и наша цель - не дополнить этот разговор. Вместо этого мы хотели бы начать другой разговор о честности. Мы хотим взглянуть на целостность не столько как на правильное поведение или следование моральному или этическому кодексу, сколько как на содействие потоку энергии.

Давайте начнем с основ. Что такое целостность? Целостность означает цельность. Слово "целостность" имеет тот же корень, что и слово "целое" - целое число. Когда мы говорим, что целостность - это целостность, что мы имеем в виду? Сочетание трех элементов: управление энергией, конгруэнтность и выравнивание.

УПРАВЛЕНИЕ ЭНЕРГИЕЙ

Мы обнаружили, что сознательные лидеры - мастера управления энергией. Когда они позволяют энергии течь, они живы, вовлечены, страстны, целеустремленны, креативны, инновационны, интуитивны, ясны, дальновидны, игривы, расслаблены и свежи. Поток энергии - наше естественное состояние, но когда он блокируется или прерывается, жизненная сила, столь необходимая для великого лидерства, ослабевает, и эффективность сразу же резко снижается.

С этой точки зрения мы хотим определить нарушение целостности как все, что прерывает или блокирует поток энергии. Вернувшись на вторую встречу с инвестиционной компанией, мы почувствовали коллективную блокировку потока энергии в компании. Она казалась мертвой и безжизненной. Это то, что люди чувствуют телом и сердцем задолго до того, как поймут это умом. Современные организации тратят миллионы долларов и много часов на повышение вовлеченности сотрудников. Мы выяснили, что вовлеченность сотрудников заключается в том, чтобы обеспечить приток жизненной силы или энергии в отдельных людях и в организации. Нарушение целостности - одна из основных причин вовлеченности сотрудников.

Поток энергии подобен потоку электричества, что легко проиллюстрировать на примере елочных гирлянд. Многие из нас сталкивались с ситуацией, когда вешаешь на елку гирлянду, включаешь ее в розетку, а она так и не загорается. В этот момент начинается долгий и утомительный процесс проверки каждой лампочки на нити. Как только неисправная лампочка найдена и затянута или заменена, электричество свободно циркулирует по нити, и лампочки сверкают.

Энергия работает аналогичным образом. Нарушение целостности прерывает поток жизненной силы, хотя в нашем случае свет жизненной силы тускнеет, но не гаснет полностью. Это не какое-то новомодное вуду об энергетических полях, а скорее практический принцип лидерства. Количество энергии или жизненной силы, которую лидеры могут поддерживать в своем теле, напрямую связано с их жизненной силой, вовлеченностью, страстью, сосредоточенностью, креативностью, инновациями, интуицией, ясностью и видением.

КОНГРУЭНЦИЯ

Целостность - это целостность. Одна из форм целостности - непрерывный поток энергии или жизненной силы. Вторая форма целостности - это конгруэнтность, которая связана с соответствием того, что внутри, тому, что снаружи.

Конгруэнтность - характерная черта сильных сознательных лидеров. Однако многие лидеры считают, что хорошее лидерство требует не соответствовать опыту и его выражению, или внутреннему миру и внешнему. Если внутри им страшно, они делают все возможное, чтобы не выдать этот страх наружу. Если у них есть суждение или мнение, они очень стараются не выражать его. Мы понимаем это убеждение и сознание, из которого оно исходит, но это не конгруэнтность, не цельность и не целостность.

Вести за собой старое убеждение требует огромного количества энергии. Требуются усилия, чтобы сдерживать чувства, мысли, желания и стремления. Мы считаем, что лидерам в современном мире нужна вся их энергия, чтобы вести за собой, но многие из них расходуют свои жизненные силы, блокируя естественный поток изнутри наружу, от переживания к выражению.

Наше тело должно быть открытой системой, которая "принимает" и "отдает". Будь то прием пищи, воды или воздуха, лучше всего мы справляемся с задачей, когда полностью выводим все, что поглощаем. Задержка дыхания, например, отнимает энергию и является неестественной и нездоровой. Так и лидеры, когда они не выражают себя в полной мере, чтобы соответствовать своему опыту, отнимают энергию и являются неестественными и нездоровыми. Как вы знаете из других обязательств, мы утверждаем, что существуют прекрасные и мощные способы полностью чувствовать и выражать эмоции, мысли, убеждения и истории. Выполнение этих обязательств позволяет нам не тратить энергию на блокирование естественного течения жизни.

ALIGNMENT

Таким образом, целостность для нас означает непрерывный поток энергии, согласованность внутри и снаружи и, наконец, выравнивание. Выравнивание - это цель и направленность. Мы целостны или целостны не только тогда, когда энергия течет и мы конгруэнтны, но и когда у нас есть "цель". Целостность - это знание того, для чего мы существуем в этом мире, и полная преданность этому. Эта цель может меняться и часто меняется. Она не обязательно должна быть чем-то великим или грандиозным, но она должна быть ясной и убедительной для лидеров - достаточно ясной, чтобы они в любой момент могли понять, есть ли у них цель, и достаточно убедительной, чтобы они страстно направили свою энергию на ее выполнение.

Когда мы проводим выездной семинар Фонда осознанного лидерства, все участвуют в упражнении по созданию и провозглашению жизненной цели. Этот мощный опыт - лишь начало того, как лидер начинает все яснее понимать, чего он или она добивается в мире.

Целостность, таким образом, - это цельность, а цельность - это...

Непрерывный поток энергии и жизненной силы

Соответствие между тем, что переживается, и тем, что выражается

Согласование с жизненной целью

Нарушение целостности - это все, что нарушает поток энергии, блокирует соответствие нашего опыта и самовыражения или уводит нас от цели.

Вторая форма целостности - это конгруэнтность, которая связана с соответствием того, что внутри, тому, что снаружи.

ЧЕТЫРЕ СТОЛПА ДОБРОСОВЕСТНОСТИ

На практике мы выделили четыре столпа целостности (за эту конструкцию мы благодарны Гею и Кэтлин Хендрикс):

Возьмите на себя 100% ответственности

Говорите искренне

Прочувствуйте чувства до конца

Сохраняйте договоренности

Мы обнаружили, что лидеры, овладевшие этими четырьмя столпами, скорее всего, живут в целостности. Три из этих столпов рассматриваются в других обязательствах. Обязательство 1 - это принятие на себя 100 % ответственности, обязательство 4 - это умение говорить искренне, а обязательство 3 - это умение доводить свои чувства до конца.

Поэтому здесь мы хотели бы рассмотреть четвертый столп целостности. По нашему опыту, сознательные лидеры безупречны в том, как они выполняют свои соглашения. Чтобы понять, как это выглядит, давайте начнем с определения.

Соглашение - это то, что вы обещали сделать или то, что вы обещали не делать. Оно существует между двумя или более людьми. Когда вы говорите коллеге: "Я принесу вам отчет к вторнику в 17:00", вы заключили соглашение. Когда вы говорите супругу: "Я куплю галлон молока по дороге с работы домой" или "Я не буду вступать в сексуальные отношения с кем-либо еще", вы заключили соглашение.

Соглашения могут быть маленькими ("Я принесу галлон молока") или большими ("Я не буду вступать в сексуальные отношения с кем-либо еще"), но с точки зрения безупречности соглашения нет никакой разницы. Энергетически невыполнение маленького соглашения нарушает поток жизненной силы так же сильно, как и невыполнение большого соглашения. Это не значит, что все нарушенные соглашения имеют одинаковый уровень последствий в мире или вызывают одинаковое количество здорового стыда внутри, но все нарушенные соглашения нарушают поток энергии. Том Питерс, эксперт по лидерству и менеджменту, был прав, когда сказал: "Не существует такого понятия, как небольшое нарушение целостности".

Когда мы говорим, что соглашение заключается между двумя или более людьми, эти два человека могут быть "я" и "я сам". Многие лидеры гораздо лучше умеют быть безупречными в своих соглашениях с другими, чем в соглашениях с самим собой. Соглашение с самим собой может выглядеть следующим образом: "Я согласен заниматься спортом три раза в неделю", или "Я согласен медитировать каждый день по двадцать минут", или "Я согласен выходить из офиса каждый день в пять часов". Нарушение договоренностей с самим собой подрывает целостность так же, как и нарушение договоренности с другим человеком. И то и другое нарушает поток энергии.

Мы хотим обратить внимание на различие между соглашением и обязательством. Обязательства подразумевают общее направление вашей жизни и заключаются между вами и Вселенной. В случае с обязательствами вы либо идете в направлении своего обязательства, либо в другом направлении. Например, когда мы говорим: "Я обязуюсь мастерски практиковать целостность...", мы говорим, что направляем свою жизнь, двигаясь к целостности. В любой момент мы можем проверить, выполняем ли мы это обязательство или нет. Соглашение, с другой стороны, заключается между двумя людьми и предусматривает, кто и что будет делать и когда.

БЕЗУПРЕЧНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ

Чтобы быть безупречным в отношении соглашений, нам нужно освоить четыре практики:

Заключение четких соглашений

Соблюдение договоренностей

Пересмотр соглашений

Устранение нарушений соглашений

Заключение четких соглашений Для заключения четких соглашений сначала нужно очень точно определить, кто и когда будет делать то или иное действие. Очень многие неосознанные лидеры небрежно относятся к этому. В качестве вопиющего примера можно привести лидера, который во время совещания говорит: "Кто-нибудь посмотрит и сообщит нам?". Нет никакой ясности ни в том, кто ("кто-нибудь"), ни в том, что ("посмотрит"), ни в том, когда ("и вернется к нам").

Напротив, ясность в вопросе: "Билл, проанализируй, как повлияет использование USA Corp на ABC Corp в качестве нашего поставщика, особенно влияние на управление запасами, и представь нам отчет к полудню в среду?".

Вторая часть создания четкого соглашения - это обеспечение того, чтобы все участники были полностью привержены его выполнению. Соглашения по определению являются двусторонними, тогда как поручения, требования, команды и приказы - односторонними. Сознательные лидеры знают, когда нужно руководить в одностороннем порядке, а когда - в двустороннем. И для того, и для другого есть свое время и место. Если лидер решает заключить соглашение, значит, он решает пригласить к участию - то, что мы называем "ДА всем телом". Этот ответ - полное и безоговорочное "ДА", выраженное разумом, эмоциями, волей и телом. Для многих лидеров, команд и организаций это радикальный способ жить. Вместо телесного "ДА" многие лидеры практикуют "корпоративный кивок", кивая головой в знак согласия, когда на самом деле они имеют в виду одно или несколько из следующих действий:

Я не очень хочу этого делать, но не могу сказать об этом на этой встрече.

Я не намерен этого делать, но никто никогда не будет за этим следить.

Конечно, я сделаю это, если доберусь до него, но у меня много дел, и это будет стоять на низком месте в списке моих приоритетов.

Давайте покончим с этой встречей, и я смогу вернуться к работе.

Многие люди не отличаются безупречным отношением к соглашениям, потому что начинают с заключения договоров, которые не планируют выполнять. На самом деле мы заметили, что это основная причина, по которой люди нарушают целостность соглашений на рабочем месте. Мы призываем руководителей обучать свои команды практике "всего тела ДА" и практиковать принятие и отказ от соглашений на основе этого осознания.

Третье требование к заключению четких соглашений - ведение учета всех заключенных вами соглашений. Гей Хендрикс говорит, что если ваша жизнь сложнее жизни бедуинского пастуха, то вам необходимо записывать свои договоренности. Работа Дэвида Аллена "Getting Things Done: Искусство продуктивности без стресса" - лучший ресурс, который мы знаем, чтобы научиться отслеживать свои договоренности в сложном мире.

СОХРАНЯЙТЕ СВОИ СОГЛАШЕНИЯ Достаточно просто. Делайте то, что обещаете, когда обещаете. Не делайте того, что обещали не делать. Сознательные лидеры, которые безукоризненно соблюдают свои договоренности, выполняют около 90 % всех заключенных ими соглашений. Вы можете спросить: "Действительно ли 90 % выполненных соглашений являются безупречными?" Наш ответ - да, если вы следуете практикам 3 и 4.

Пересмотр соглашений Пересмотр соглашений означает, что как только вы понимаете, что не сможете выполнить соглашение, вы напрямую связываетесь с заинтересованными сторонами и пересматриваете его. Переговоры могут включать в себя следующее:

Решение не заключать договор вообще

Изменение масштаба того, "что" я буду делать

Изменить "когда", когда я буду это делать

Переговоры звучат следующим образом: "Билл, я сказал тебе, что подготовлю отчет к 5 часам вторника, и я хочу переговорить с тобой. Мы можем договориться, что я сделаю его в четверг к полудню?". Это также может звучать так: "Дорогая, я знаю, что согласился пойти с тобой на ужин к Джонсам в пятницу вечером, но чем больше я прислушиваюсь к себе, тем больше понимаю, что у меня нет целостного тела ДА. Я бы хотел пересмотреть свое согласие пойти к Джонсам с тобой и с ними".

По нашему опыту, люди, безупречно соблюдающие свои соглашения, перезаключают менее 10 % из них. Такой низкий уровень перезаключения соглашений объясняется тем, что они неукоснительно следуют первой практике: Заключайте четкие соглашения.

ОЧИСТКА НАРУШЕННЫХ СОГЛАШЕНИЙ Люди, безупречно соблюдающие соглашения, периодически не выполняют одно из них и не пересматривают его. Это становится все более редким явлением, поскольку лидеры стремятся к безупречности соглашений, но все же такое случается. Чтобы оставаться в безупречном состоянии, лидер должен привести в порядок нарушенное соглашение, что может звучать следующим образом: "Джо, я сказал тебе, что к пятнице поговорю с Кэти об изменении ее роли, и я хочу сообщить тебе, что не выполнил договоренность с тобой. Я понимаю, что нарушение этого соглашения может повредить доверию с вами, и хочу знать, могу ли я что-нибудь сделать, чтобы исправить это".

Обратите внимание, что при очистке нарушенного соглашения вам не нужно "объяснять", почему вы его не выполнили. В мире энергетической целостности объяснения - это пустая трата времени. Энергетическая петля нарушается как внутри, так и между двумя людьми, когда соглашение не соблюдается. Неважно, почему оно не было выполнено. Когда вы очищаете нарушенное соглашение, сначала делайте короткие и простые заявления: "Я этого не делал. Я беру на себя 100 % ответственности за то, что не сделал этого" или "Я сделал это. Я беру на себя 100 % ответственности за то, что сделал это". Во-вторых, спросите, можете ли вы что-нибудь сделать, чтобы исправить нарушенное соглашение.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Сью Хейлброннер - осознанный лидер, стремящийся жить и руководить, руководствуясь целостностью и честностью. Сью участвовала в выездном семинаре Фонда осознанного лидерства, во время которого всем лидерам было предложено прояснить свою приверженность целостности. Мы попросили их действительно посмотреть и понять, хотят они или не хотят взять на себя обязательства - либо "да" всем телом, либо "нет". По нашему опыту, приверженность всегда предшествует знанию того, как это будет выглядеть или как мы будем действовать, если возьмем на себя обязательства. Люди часто хотят знать "как" или "что", прежде чем взять на себя обязательства. По нашему опыту, "как" и "что" появляются после готовности. Желание узнать "как" и "что" до того, как мы возьмем на себя обязательства, - это как просьба посмотреть фильм до того, как мы купим билет. Принятие обязательств - это покупка билета. Это происходит в первую очередь, а потом мы смотрим фильм.

Когда Сью полностью посвятила себя делу, она заполнила "Инвентаризацию целостности" - простой и прямой инструмент, который позволяет нам увидеть все нарушения целостности, которые мы имеем в четырех столпах целостности.

ВОТ ПОДРОБНОСТИ:

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ - УНФЕЛТС

Испытываю ли я все свои чувства вокруг...

Мое детство

Мои родители

Любые отношения, которые закончились

Мои братья и сестры

Мои дети

Моя карьера

Мой супруг

Мое тело

Мои деньги

Моя сексуальная ориентация/желания

Как я использую вещества (наркотики, еду, алкоголь)

Смерть: моя и других

СОЗНАТЕЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ - НЕСКАЗАННОЕ

Есть ли что-то, что я скрывал от...

Мой супруг

Мои дети

Моя дальняя семья, родители, братья и сестры.

Мои друзья: нынешние и прошлые

Мои коллеги: нынешние и прошлые

Я сам

Любой другой, кто приходит на ум более трех раз

Есть ли что-то, о чем я утаил...

Эмоции: гнев, страх, печаль, радость, сексуальные чувства

Соглашения

Судебные решения

Желания, желания, просьбы

Деньги

Кража

Утверждение

Сравнение

Ложь

Амортизация

Секс

Потребление: еда, алкоголь, наркотики

БЕЗУПРЕЧНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ-УНКЕПТЫ

Выполнил ли я все свои договоренности с...

Мой супруг

Мои дети

Моя расширенная семья, родители, братья и сестры.

Мои друзья: нынешние и прошлые

Мои коллеги, нынешние и прошлые

Я сам

Любой другой, кто приходит на ум более трех раз

Выполнил ли я все свои договоренности о...

Секс

Деньги

Время

Вещи

ЗДОРОВАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - НЕСОБЛЮДЕНИЕ

Я обвиняю...

Мой супруг

Мои дети

Моя дальняя семья, родители, братья и сестры.

Мои друзья: нынешние и прошлые

Мой коллега: нынешний и прошлый

Я сам

Любой другой, кто приходит на ум более трех раз

Я жертва или виноват...

Мое прошлое

Мои нынешние обстоятельства

Мой недостаток

Мои эмоциональные состояния (гнев, печаль, страх, радость, сексуальные чувства)

Мои духовные состояния

Мое физическое состояние

Сью понадобился час, чтобы завершить инвентаризацию. Во время выполнения упражнения она ясно увидела, что нарушила соглашение - не маленькое, а довольно значительное по меркам большинства людей. Как и большинство из нас, когда Сью столкнулась с этим нарушением честности, она почувствовала страх и глубокое сожаление. Проанализировав свои чувства до конца, она встала перед выбором: готова ли она сделать шаг к полной целостности и очистить нарушенное соглашение. Ее выбор был "ДА".

Следующая часть процесса оказалась чрезвычайно сильной для Сью и всех нас. Она покинула собрание, вышла на улицу и позвонила людям, с которыми нарушила договоренности. Как это часто бывает, каждый разговор длился менее десяти минут. Сначала было прямое и простое признание нарушенного соглашения: "Я сделала то, что сказала, что не буду делать. Я беру на себя всю ответственность". Затем нужно было оставаться с другими людьми, пока они переживали и полностью выражали себя.

Когда Сью вернулась на собрание, ее энергия явно изменилась. Она текла и продолжала течь всю оставшуюся часть ретрита. Она была полностью жива и готова к со-творчеству с другими лидерами на ретрите.

ТЕЛЕГРАМ

Канал с обзорами, анонсами новинок и книжными подборками

Книжный Вестник

Бот для удобного поиска книг (если не нашлось на сайте)

Поиск книг

Свежие любовные романы в удобных форматах

Любовные романы

О психологии, саморазвитии и личностном росте

Саморазвитие

Детективы и триллеры, все новинки

Детективы

Фантастика и фэнтези, все новинки

Фантастика

Отборные классические книги

Классика
ВКОНТАКТЕ

Цитаты, афоризмы, стихи, книжные подборки, обсуждения и многое другое

Книжный Вестник
БИБЛИОТЕКИ

Библиотека с любовными романами, которая наверняка придётся по вкусу женской части аудитории

Любовные романы

Библиотека с фантастикой и фэнтези, а также смежных жанров

Фантастика

Самые популярные книги в формате фб2

Топ фб2 книги