15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха

Готовясь к написанию этой главы, мы спросили Сью о ее впечатлениях за два месяца, прошедших с тех пор, как она убрала нарушенное соглашение. Вот что она ответила:

"С тех пор как мое нарушенное соглашение перешло из личной жизни в профессиональную, его устранение принесло, как мне кажется, огромные выгоды на обоих фронтах. Для вовлеченных людей и для меня это ощущается как настоящий призыв к честности. Почти чувство: "О, эта девушка серьезно относится к честности... Если она готова в течение десяти минут решить проблему, которая казалась такой серьезной, значит, мы знаем, что от нас всех ожидают нарушения честности, связанные с повседневной работой, которую мы делаем вместе"".

"Это действие также открыло мне возможность справиться со многими другими нарушениями целостности на работе, включая множество примеров того, как я делился своей уязвимостью и переживал по поводу решений, которые принимал как лидер. Я думаю, что этот тип целостности не был бы открыт для меня, если бы не большое погружение в скалу во время ретрита The Conscious Leadership Group. Опять же, для меня раскрытие себя вдруг показалось маленьким, легким, низко висящим плодом. Однако для моей команды, некоторые из которых не участвовали в первоначальных телефонных разговорах, очистка этих проблем с целостностью не кажется чем-то незначительным. Моя история заключается в том, что они не ожидают такой откровенности и признания своей ошибочности от своих руководителей. Мне нравится, как это открывает их для того же самого и как это смещает баланс в команде, давая больше пространства для младших людей, чтобы они могли вмешаться со своими большими идеями, не боясь ничего, связанного с присущей им "правильностью" быть боссом".

"Такое полное раскрытие было также невероятно сильным для личных отношений, которые были затронуты. В этой ситуации другой человек увидел возможность поделиться своими промахами в честности. После первоначальной ярости он сказал мне, как он рад, что узнал обо всем этом от меня. Он воспринял раскрытие информации как знак уважения к нему и к нашим общим отношениям. Честно говоря, по прошествии многих лет я не думаю, что в наших отношениях был период большей близости или откровенности".

Словами Сью она выражает поток энергии, жизненной силы и положительных результатов, которые испытывают все люди, если они полностью посвящают себя мастерству целостности.

Если вам интересно, что случилось с генеральным директором, о котором мы говорили в начале главы, то он не захотел устранить нарушения целостности, и мы прекратили с ним работать. Это важный момент для нас и для многих осознанных лидеров. Мы поняли, что продолжение работы с клиентом, который настолько нарушил целостность, прервало бы поток нашей энергии; мы бы вышли из целостности. Для осознанных лидеров очень важно обращать внимание на уровень целостности вокруг них. Это "поле" целостности влияет на всех, кто в нем находится.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Когда речь заходит о практике приверженности целостности, мы не знаем лучшей практики, чем описанная выше, в которой Сью Хейлброннер и многие другие лидеры участвовали на протяжении многих лет. Судя по нашему опыту, это не та практика, которую лидер делает один раз и на этом все заканчивается. Скорее, это практика, которую мы делаем снова и снова, как медитацию или физические упражнения. Мы считаем, что осознанные лидеры постоянно очищают себя от несвободы, недосказанности, некептов и несобственности, возвращаясь к целостности.

В ДВУХ СЛОВАХ

Мы считаем, что целостность - важнейшее условие осознанного лидерства. Она является основополагающей. На самом деле мы утверждаем, что без нее не существует осознанного лидерства. Большинство из нас согласится с тем, что честность важна для лидерства, но мы считаем, что честность выходит далеко за рамки простого "правильного поведения". Это жизнь в целостности. Сознательные лидеры, обладающие целостностью, - это цельные лидеры. У целостных лидеров больше шансов создать команды и организации, которые работают в целостности, и привести их к творчеству, производству и успеху.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Практика честности

Честность - это практика соблюдения договоренностей, принятия ответственности, раскрытия подлинных чувств и выражения неоспоримых истин. Она необходима для процветания лидеров и организаций.

Целостность здесь определяется не как соответствие моральному или этическому кодексу, а как содействие целостности и конгруэнтности.

Целостность - это непрерывный поток энергии и жизненной силы, согласованность между тем, что переживается и выражается, и соответствие жизненной цели.

В организациях существует естественный поток энергии, но когда он прерывается из-за нарушения целостности, лидерство ослабевает, а вовлеченность сотрудников снижается.

Сознательные лидеры - мастера управления энергией, что приводит к созданию живой, вовлеченной, страстной, целеустремленной, творческой, инновационной, интуитивной, ясной, дальновидной, игривой, расслабленной и обновленной организационной культуры.

Существует четыре столпа честности: принятие на себя радикальной ответственности (обязательство 1), откровенные высказывания (обязательство 4), чувства (обязательство 3) и соблюдение договоренностей (обязательство 6).

Сознательные лидеры безупречны в своих соглашениях. Они заключают четкие соглашения, соблюдают их, пересматривают, когда это необходимо, и убирают их, если они нарушены.

Честность является основой для осознанного лидерства и успешной процветающей организации.

СЕДЬМОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Генерирование признательности

Я обязуюсь жить в благодарности, полностью открываясь как для получения, так и для отдачи благодарности.

Я обязуюсь не чувствовать себя вправе претендовать на "то, что принадлежит мне", и обижаться, когда это не признается так, как я хочу.

В 2007 году индустрия финансовых услуг переживала бум. Фондовый рынок рос, богатство создавалось легко, и возможности для финансовых консультантов были широки.

Во многих фирмах, с которыми мы работали, руководство начало предлагать сотрудникам бесплатные услуги, чтобы они были счастливы и мотивированы. Они могли сдать вещи в химчистку и получить их в офисе. Еженедельно к ним приходил массажист, а на кухне всегда были любимые напитки.

Поначалу это было интересно. Завтракать на работе с бесконечным выбором хлопьев было в новинку. Но потом это превратилось в право. Люди ожидали именно того, что хотели, и тогда, когда хотели. А если этого не было, начинались жалобы:

"Я много работаю здесь. Компания должна предоставить мне персонального тренера в моем спортзале. И мне не нужно покупать абонемент. Разве они не хотят, чтобы я был в форме?"

"Что значит, я не могу попасть к массажистке? Она должна быть здесь дополнительный день в неделю!"

"Не могу поверить, что администратор не купила диетический Dr. Pepper. Она знает, что это мой любимый напиток. Наверное, кто-то еще пьет его слишком много! Его всегда должно быть много. Я имею право на то, чтобы напиток, который я попросил, был в холодильнике, когда я его открываю!"

С тех пор времена изменились, причем не только в этих компаниях, но и во всей мировой экономике, однако культура права на вознаграждение сохраняется. Когда наступает сезон подведения итогов, все, что меньше 10 % бонуса, воспринимается как пощечина: "Этот бонус - мой. Когда вы принимали меня на работу, вы сказали, что я буду зарабатывать больше, чем в своей прежней фирме. (Неважно, что в этом году я не показал высоких результатов или что фондовый рынок упал)".

В таких условиях в дело вступают сравнение и зависть, а также нарастающее разочарование. Многие сотрудники считают, что они заслуживают повышения зарплаты, что они заслужили ее за то, что просто пришли на работу: "Моя зарплата должна расти каждый год, потому что год прошел". Или: "Я должен получать больше, чем другой человек на моей должности, потому что я работаю здесь дольше".

Хотя официальное определение понятия "право" когда-то относилось к законодательно закрепленным правам, оно стало означать убежденность в том, что человек заслуживает определенного вознаграждения или выгоды. Это понятие обычно начинается с предпочтения газировки, премии или услуги - что само по себе вполне нормально. Проблема возникает, когда мы привязываемся к результату. Наши предпочтения превращаются в ожидания - не в то, что мы хотели бы, чтобы произошло, а в то, что, по нашему мнению, должно произойти, причем определенным образом. Часто это быстрый и скользкий путь от желания к заслугам.

Когда мы чувствуем себя вправе, мы застреваем в позиции "Я сам", и в игру вступают роли жертвы, злодея и героя. В роли жертвы мы находимся под воздействием того, что кто-то другой предоставляет нам то, чего, по нашему мнению, мы заслуживаем. Злодей в нас будет обвинять кого-то другого в нашей неудовлетворенности, полагая, что если бы он просто предоставил то, что должен был, то проблема исчезла бы. В режиме героя мы предоставляем право на счастье, чтобы сделать людей счастливыми, хотя бы временно, и избежать необходимости разбираться с какими-то глубинными сложными проблемами.

СМЫСЛ БЛАГОДАРНОСТИ

Для наших целей определение ценности состоит из двух компонентов.

ЧУТКОЕ ОСОЗНАНИЕ. Первым шагом к благодарности является осознание: простое внимание. Для этого нужно присутствовать в настоящем моменте и направить все свое внимание на человека или ситуацию. Но чуткое осознание подразумевает нечто большее, чем простое внимание. Оно предполагает способность делать тонкие различия. Например, тот, кто ценит искусство, замечает тонкие различия и мельчайшие детали, такие как мазки кисти, вариации цвета, эффекты света и тени. Точно так же знаток вина, который ценит вино, может уловить тонкие вкусовые различия, от древесины бочки до качества почвы, на которой был выращен виноград. Непрофессионал, который не до конца понимает искусство или вино, не замечает этих тонкостей. "Красивая картина" или "Какая вкусная бутылка вина" - это оценки, но они далеки от высказываний человека, обладающего тонким восприятием.

По мере того как вы становитесь мастером оценки, вы можете делать все более и более тонкие различия, сочетая опыт с удивлением свежего взгляда. Способность к конкретике становится частью наслаждения. Если вы находитесь с партнером в отношениях в течение определенного времени, вы можете легко увидеть путь к благодарности и от нее. При благодарности вы можете заметить морщинки, которые появляются вокруг глаз, когда ваш партнер искренне смеется. Или нюансы идеи, которую он или она изучает.

С другой стороны, если вы перестаете быть чутким, то не замечаете ничего нового в своем партнере. Часто мы слышим, как люди говорят: "Они скучные. Он годами обдумывает одну и ту же идею. Она всегда смеется над одними и теми же шутками". Для нас это означает, что они просто перестали обращать на себя внимание свежим взглядом.

УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ. Когда что-то ценится, оно растет в цене. Тот, кто живет по Обязательству 7, стремится к тому, чтобы его отношения, обстоятельства и опыт стали более ценными. Когда вы начинаете путешествие по пути благодарности, кажется, что это требует усилий. По мере освоения этого обязательства вы заметите, что повышение ценности происходит легко и непринужденно. Благодарность возникает благодаря намерению, а не усилиям.

БОЛЕЕ ПРИСТАЛЬНЫЙ ВЗГЛЯД НА ОЦЕНКУ

Как и определение, обязательство жить в благодарности имеет две ветви.

ПОЛНОСТЬЮ ПОЛУЧАТЬ БЛАГОДАРНОСТЬ. В нашей работе с лидерами и командами лидеры By Me практикуют полноценное получение благодарности. Они знают, что их способность ценить начинается с самооценки и восприимчивости к чужому вниманию.

ОТКАЗ ОТ БЛАГОДАРНОСТИ Однако мы обнаружили, что многим труднее получать, чем дарить благодарность. Обычно бессознательно они используют внутренние и внешние стратегии, чтобы отказаться от благодарности.

Несколько любимых сценариев:

Перехват внутреннего критика. Невзирая на внешние признаки обратного, получатель внутренне отвергает благодарность. Внутренний критик говорит: "То, что он говорит, на самом деле неправда. Он бы так не говорил, если бы действительно знал меня. Есть масса обратных примеров".

Передача. Получатель перекладывает свою заслугу на кого-то другого: "На самом деле это был не я. Это был Пол" - или перенаправляет благодарность на кого-то другого: "О, ты думаешь, что это мой подарок, но тебе стоит обратить внимание на Сюзи; у нее есть гораздо больше, чем у меня".

Понижение. Человек реагирует на это, сравнивая себя с идеалом, которому он не соответствовал. "Ну, это было хорошо, но не идеально. В следующий раз я сделаю это лучше".

Отказ. Получатель преуменьшает качество или действие как не заслуживающее внимания. "Это была ерунда. Я почти ничего не сделал" или "В этом нет ничего особенного. Все такие".

Гонка взаимности. Человек отвечает взаимностью: "О, ты самый приятный человек, раз сказал это. И я ценю тебя даже больше, чем ты меня".

Мы обнаружили, что в основе этих стратегий лежат несколько постоянных страхов, связанных с получением благодарности:

Если я получу благодарность, мне придется ее отдать, а я не уверен, что у меня есть возможность или желание ее отдать.

На самом деле они не имеют в виду ничего такого. Они просто льстят мне, чтобы получить что-то от меня.

Если я принимаю благодарность, это требует от меня уязвимости, а я не хочу показывать свою слабость.

Получение благодарности поднимает планку ожиданий, и я не уверен, что смогу соответствовать ей каждый раз.

Если я буду получать благодарность, то стану лениться и не буду совершенствоваться.

Если я принимаю эту благодарность, значит, я не смиренен.

Первый шаг к осознанию - это осознание: простое внимание.

Потратьте минуту, чтобы найти свою собственную стратегию опровержения благодарности и ее корневого страха.

ПОЛУЧЕНИЕ - ЭТО ПОДАРОК. Воспринимайте благодарность как ценный подарок, которым нужно дорожить. Если бы хороший друг пришел к вам на новоселье с подарком, вы бы отдали его ему и сказали, что он вам не нужен? Или отдали бы его кому-то другому в его присутствии? Закроете ли вы дверь и прогоните его? Большинство людей не отказываются от подарка, но они отказываются от благодарности, которая является эмоциональным эквивалентом.

Отказываясь от благодарности, вы лишаете другого человека шанса подарить вам свой подарок. Вы обманываете обоих, лишая их опыта роста и связи. И обычно вы отрицаете правду о себе.

ПОЛНОСТЬЮ ОТДАВАТЬ БЛАГОДАРНОСТЬ. Мы можем дарить благодарность себе или другим. Это практика совершенствования нашего внимания и направления его на те аспекты себя или других, которые мы хотели бы взрастить.

Чтобы проиллюстрировать это, попробуйте выполнить следующее упражнение:

Осмотритесь в пространстве, которое вы сейчас занимаете. Найдите каждый белый предмет в 360-градусном обзоре. Ведите учет. Сделайте мысленную заметку.

ОСТАНОВИТЕСЬ СЕЙЧАС И СДЕЛАЙТЕ ЭТО

, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ЧИТАТЬ ДАЛЬШЕ

Теперь сосредоточьтесь на листе бумаги (или на экране) и составьте список всех зеленых предметов, которые вы видели. Затем оглядите комнату и посмотрите, сколько всего вы пропустили.

Это упражнение показывает, что вы замечаете то, что ищете. То, на что вы обращаете свое внимание, растет. Что произойдет, если вы начнете наблюдать за людьми, чтобы застать их за чем-то хорошим, а не концентрироваться на том, что им нужно изменить или улучшить? Что вы ищете, то и найдете.

Это не значит, что давать конструктивную обратную связь неважно. Это так (см. обязательство 4 об откровенности для обсуждения эффективной обратной связи). Выражение признательности также важно. Исследования показывают, что оптимальным соотношением для крепких отношений является соотношение примерно пяти благодарностей на одно критическое замечание.

ЧЕТЫРЕ ЭЛЕМЕНТА МАСТЕРСТВА ОЦЕНКИ

Мастерская оценка должна включать эти четыре элемента:

Искренность. Признательность должна быть настоящей и истинной. Если она не искренняя, то это не благодарность. Неискренние комментарии часто приносят больше вреда, чем пользы, потому что люди начинают сомневаться в намерениях (Вы пытаетесь манипулировать мной?). Мастерская благодарность включает в себя не только голову (то, что вы думаете), но и сердце (то, что вы чувствуете) и тело (то, какие ощущения вы испытываете).

Неоспоримая истина. Благодарность наиболее эффективна, когда она неоспорима (см. Обязательство 4). Это предотвращает любые суждения, сравнения, сознательные или бессознательные вызовы. В контексте благодарности это разница между "Это был отличный доклад!" (спорно) и "Я благодарен вам за подробные приложения к этому отчету; я заметил, как легко я себя чувствовал, имея всю информацию под рукой" (неоспоримо).

Конкретность. Иногда благодарность выражается в расплывчатых выражениях, оставляя получателя догадываться о ее истинном смысле. Выражение "Мне нравится твоя рубашка" может заставить получателя гадать, относится ли это высказывание к цвету, фасону, ткани или какому-то другому признаку. Те, кто практикует искусство благодарности, используют конкретику и ясность.

Лаконичный язык. Мастерская оценка может быть завершена одним выдохом, означающим все, что вы можете сказать, за один выдох. Это как лучший шоколад: немного и все. И как в шоколаде, слишком много может испортить впечатление. Кроме того, как только вы выходите за рамки одного выдоха, обычно благодарность становится спорной.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Пэт Кристен и ее команда в HopeLab преданы этому обязательству, и они придумали множество способов выражать друг другу признательность на еженедельной, а то и ежедневной основе. Один из наших любимых примеров появился на праздничной вечеринке в конце года в 2012 году.

За пару недель до мероприятия организация разослала каждому сотруднику список имен его товарищей по команде. Каждого сотрудника попросили написать три-пять качеств, которые он больше всего ценит в каждом из своих коллег. Затем эти качества были собраны по каждому человеку и составлен список, который затем был преобразован в облако слов (с помощью интернет-приложения, найденного на сайте www.wordle.net).

На праздничной вечеринке эти облака слов были расставлены по комнате, а имена каждого человека были спрятаны за лоскутом бумаги. Когда сотрудники бродили по этой галерее, их просили угадать, какое облако слов, по их мнению, принадлежит им. Кроме того, был проведен конкурс, в ходе которого выяснялось, сколько человек из облака слов смогут правильно назвать человека, которого они описывают.

Один из членов команды был новичком в организации, поэтому для облака слов сотрудники выбрали слова, описывающие то, как они узнали ее в процессе собеседования, и включили качества, описанные в рекомендательных письмах. Она была потрясена, увидев это облако и обнаружив, что оно настолько точно соответствует действительности.

Мы провели время с группой непосредственно после этого мероприятия, и многие из них выразили благодарность за то, что их "увидели" коллеги. Некоторые были удивлены представленными качествами. Один мужчина с блеском в глазах сказал: "Я и не подозревал, как высоко здесь ценят мой юмор и каким забавным меня считают другие".

Крис Мерчисон, который часто проводит подобные мероприятия в HopeLab, недавно выпустил сборник идей о том, как поощрять благодарность и связь на рабочем месте. Для получения дополнительной информации об этом проекте посетите сайт hopelab.org/culture и ознакомьтесь с их "Палубой для регистрации".

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Если вы хотите повысить уровень благодарности в своей организации, попробуйте воспользоваться этими четырьмя идеями:

1. Выполните с командой упражнение с белым/зеленым (или другим подходящим для вашего помещения цветом) (описанное ранее в этой главе), чтобы наглядно показать: "То, на что вы обращаете свое внимание, растет".

2. Положите три десятицентовика головками вверх так, чтобы вы могли регулярно их видеть. Каждый день обязуйтесь находить трех людей, которых можно поблагодарить. Каждый раз, когда вы выражаете признательность (следуя ключам к мастерству: искренне, неоспоримо, конкретно, кратко), переворачивайте монетку.

3. Используйте эту таблицу, чтобы придумать различные способы выражения благодарности. Выберите способ, который кажется вам наиболее аутентичным для человека и ситуации, которую вы оцениваете.

.

ПИСЬМО

ПУБЛИКА

ПРИВАТ

ОЖИДАЕТСЯ

НЕОЖИДАННОЕ

ПРОФЕССИОНАЛ

ПЕРСОНАЛ

4. Проведите тридцать дней корпоративной благодарности, которые вы можете найти на наших сайтах.

В ДВУХ СЛОВАХ

Благодарность позволяет нам признать уникальные дары как других, так и нас самих. Она также способствует расширению того, что является наиболее ценным в людях и организациях. Осознанные лидеры становятся мастерами в том, как давать, так и получать благодарность, и обязуются проявлять ее даже в условиях серьезных проблем и конфликтов.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Генерирование признательности

Приверженность принципам благодарности, а также отказ от претензий помогают руководителям и организациям повышать ценность и связь на рабочем месте.

Оценка состоит из двух частей: чувствительного осознания и увеличения стоимости.

Право собственности возникает, когда вознаграждения и льготы становятся ожиданием, а не предпочтением.

Жизнь в благодарности имеет два направления: быть открытым для полноценного получения благодарности и быть способным полноценно отдавать благодарность.

Для большинства людей получить благодарность сложнее, и они больше боятся ее получить, чем дать. Чтобы не получить благодарность, люди стратегически отклоняют ее.

Мастерская благодарность искренняя, неоспоримая, конкретная и лаконичная.

Благодарность позволяет признать уникальные дары сообщества.

ВОСЬМОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Превосходство в вашей зоне гениальности

Я обязуюсь выражать все свое великолепие, а также поддерживать и вдохновлять других людей, чтобы они могли в полной мере проявить свои творческие способности и жить в своей зоне гениальности.

Я обязуюсь не сдерживать себя и не реализовывать весь свой потенциал, живя в областях некомпетентности, компетентности и даже превосходства.

Знакомая история. У Джо есть работа, которую он выполняет довольно хорошо. Когда он только начинал, он был в восторге от нее. Он поднялся по карьерной лестнице и стал главным операционным директором. Но в последние несколько лет работа не приносит ему желаемого результата. Она не ужасна - она просто не приносит удовольствия и не оживляет. Джо, как и многие руководители, с которыми мы работаем, потерял свою страсть. Дни сливаются друг с другом, и он выполняет работу, которую может делать во сне.

Иногда он мечтает о том, чем бы ему хотелось заниматься: преподавать историю школьникам, оживлять героев, которыми он всегда восхищался и которые могут многому научить всех нас. Но в этом нет никакой практичности. Он не сможет содержать свою семью таким же образом. Кроме того, он неплохо разбирается в том, что делает. Возвращаться в школу, чтобы получить диплом преподавателя, - это просто безумие. До пенсии еще двадцать лет. Это не так уж и долго...

Джо, как и многие другие лидеры, с которыми мы встречаемся, стремится сдерживать себя и не реализовывать весь свой потенциал.

ПОНИМАНИЕ ЗОН

Люди застревают в трех областях или "зонах", которые мешают им в полной мере проявить свое великолепие, творчество и дары в мире, что мы называем жизнью в зоне гениальности. Гей Хендрикс, доктор философии, в своей книге "Большой скачок" выделяет эти четыре зоны.

GENIUS

EXCELLENT

Какую работу вы так любите делать, что она не кажется работой?

О чем вы постоянно получаете положительные отзывы в своей работе и жизни?

Какие аспекты вашей работы приносят наибольшее количество положительных результатов по сравнению с затраченным временем?

Что вы делаете лучше других?

ИНКОМПЕТЕНТНОСТЬ

КОМПЕТЕНТ

О чем вы постоянно получаете негативные отзывы в своей работе?

Какую работу вы выполняете, которую другие могут делать так же хорошо или даже лучше?

Какую работу вы выполняете так, что почти все могут делать ее лучше?

Какую работу вы выполняете хорошо, но не чувствуете полного удовлетворения?

ЗОНА НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ. Здесь вы проводите время, занимаясь тем, что вам не нравится и что у вас не получается. Подумайте о задачах, которые вызывают у вас чувство разочарования и с которыми кто-то другой мог бы справиться гораздо лучше. Это создание PowerPoint, когда у вас нет навыков, разработка собственных визиток при отсутствии художественного таланта. Или проведение презентации для вашего лучшего клиента с плохими ораторскими навыками и страхом перед публичными выступлениями. Большинство организаций не потерпят людей, работающих в зоне своей некомпетентности. Тем не менее, в домашней жизни она возникает регулярно. Это время, которое вы тратите на попытки установить технику, не имея ни малейшего представления о ней. Это целый день, проведенный за домашним ремонтом, когда вы не умеете работать руками. Это часы, которые вы проводите на кухне, готовя домашнюю тайскую еду, в то время как еда на вынос кажется вам вкуснее. Если это тупиковый путь - если вам не нравится это занятие и вы плохо его выполняете - бросьте его (перестаньте выполнять), делегируйте его или сделайте по-другому - посмотрите, есть ли способ сделать его веселым. Что бы вы ни выбрали, выходите из зоны некомпетентности.

Единственная оговорка - если вам нравится возиться по дому, независимо от времени, которое уходит на ремонт, действуйте! Если вам нравится часами играть со специями на кухне, независимо от результата, продолжайте идти по пути удовольствия, игры или, в конечном счете, мастерства.

ЗОНА КОМПЕТЕНТНОСТИ. В этой зоне вы проводите время, занимаясь делами, которые вы можете делать просто отлично, но другие могут делать их так же хорошо и, как правило, с большей эффективностью, более высоким качеством и большим удовольствием. К таким занятиям можно отнести административные задачи, например, аренду автомобиля, поиск самого дешевого рейса или организацию корпоративной вечеринки. Или домашние дела, такие как стрижка газона, стирка или оплата счетов. Главное - отсутствие самореализации и ощущение, что кто-то другой может сделать это лучше. Вы не чувствуете, что тратите время впустую, как это происходит в зоне некомпетентности, но в конце дня вы обычно чувствуете себя неудовлетворенным и истощенным. Это все равно что съесть обед из микроволновки только потому, что он содержит достаточное количество калорий; в нем нет никакого вкуса.

ЗОНА СОВЕРШЕНСТВА. Это самая сложная зона, в которой застревает большинство успешных людей. Здесь вы хороши в своем деле. Даже лучше, чем большинство. Вы часто получаете похвалу, престиж, хорошую зарплату и множество заманчивых причин, чтобы остаться. Здесь комфортно. Это известно. Проблема в том, что это стоит вам энергии: это может быть небольшая утечка, но тем не менее это потеря энергии. Не хватает радости жизни. Это похоже на работу. Страсть умирает вместе с вашей креативностью и потенциалом, если вы задерживаетесь здесь слишком долго.

ВЕРХНИЕ ПРЕДЕЛЫ. Как правило, страх охраняет границу между зоной совершенства и зоной гениальности. Страхи, сдерживающие людей, многочисленны. Кто вы такой, чтобы жить в своей зоне гениальности? Вы не такой уж и особенный. Кто может это сделать? Работа есть работа. Если только вы не богаты, вы не можете просто делегировать то, что не хотите делать. А как же ваши финансовые обязанности? Это безответственно. Что, если жизнь в своем гении означает, что вы решите отказаться от других или они откажутся от вас? Что, если вы только думаете, что это ваша зона гениальности, а на самом деле это всего лишь мечта, и вы потерпите неудачу? Лучше перестраховаться и остаться с тем, что вы знаете. Пробовать слишком рискованно.

Хендрикс описывает некоторые категории ложных убеждений, которые мешают нам двигаться в зону гениальности, называя их "проблемой верхних пределов". Основная идея заключается в том, что у каждого из нас есть датчик, подобный термостату, который измеряет, насколько все хорошо, с пределом, который чуть-чуть не дотягивает до "слишком хорошо, чтобы быть правдой для меня". У нас есть предел для разных сфер нашей жизни: сколько денег мы можем заработать, сколько любви или близости мы можем почувствовать, сколько радости мы можем испытать, сколько развлечений мы можем получить. Верхние пределы у всех разные, вот почему люди, занимающиеся продажами по заказу, похоже, "достигают вершины" на таких разных уровнях. Но что кажется неизменным, так это то, что, когда люди преодолевают верхний предел, "что-то происходит", что помогает им вернуться на тот уровень, где они снова чувствуют себя безопасно и комфортно.

Это не осознанные решения. Вы не сидели сегодня утром за чашкой кофе и не договаривались с самим собой о том, чтобы удерживать свои Верхние пределы на месте: "Эй, я, если мы сегодня начнем слишком веселиться, давай сделаем так, чтобы что-то пошло не так (поссоримся с начальником, клиент расстроится, прольем что-то, допустим бухгалтерскую ошибку), чтобы держать все под контролем".

В то же время обратите внимание на все фразы, которые мы случайно используем в нашем обществе:

Слишком хорошо, чтобы быть правдой

Ждем, когда упадет другой ботинок

Что поднимается, то и опускается

Самый высокий мак срезают

Вы получаете то, за что платите

...страх охраняет границу между зоной совершенства и зоной гениальности.

Неудивительно, что большинство людей не расширяют свою зону гениальности. Количество легкости, веселья, творчества и жизненной силы часто кажется "слишком большим".

В дополнение к общественным причинам в книге "Большой скачок" Хендрикс называет четыре причины, по которым люди не раскрываются в своем полном великолепии. Это четыре главных (ложных) убеждения, которые вызывают проблему верхних пределов:

Чувство фундаментальной ущербности. Люди считают, что они не могут полностью раскрыть свой творческий гений, потому что что-то в них изначально не так.

Нелояльность и брошенность. Особенно те, кто вырос в более скромных условиях, считают, что не могут добиться полного успеха, потому что это было бы нечестно по отношению к своим корням, и в итоге они останутся одни.

Больше успеха = больше бремени. Те, кто придерживается этого убеждения, считают, что не смогут раскрыть свой наивысший потенциал, потому что на них ляжет бремя: больше дел, люди, которые хотят от них чего-то добиться, и т. д. Жизнь будет требовать большего.

Затмить. Особенно это касается талантливых или одаренных людей, которые считают, что если они достигнут полного успеха, то затмят кого-то важного для них и заставят этого человека выглядеть или чувствовать себя плохо.

Мы утверждаем, что в эти мысли не нужно верить и что вместо этого можно подружиться со своими Верхними Пределами. Для этого нужно заметить, когда вы начинаете думать, что что-то "слишком хорошо", и научить нервную систему, что это чувство или ситуация не только возможны, но и могут стать новой нормой.

Эксперты утверждают, что нервную систему необходимо перепрограммировать, чтобы она стала более счастливой, реализованной и связанной с отношениями. Хорошая новость заключается в том, что нервная система очень восприимчива к новым программам. Более того, она способна перепрограммировать себя сама, если мы окажем ей поддержку. Чтобы создать пространство и позволить нервной системе развить этот новый потенциал, мы рекомендуем лидерам интегрироваться сразу после того, как они испытают новый подъем. Например, вы заключаете сделку, о которой никогда не думали, что сможете ее заключить; получаете повышение, о котором всегда мечтали; отлично проводите выходные со своим партнером и испытываете новый уровень близости. В такие моменты мы предлагаем руководителям интегрироваться, делая то, что приземляет, обыденно, бездумно, успокаивает, рутинно и/или повторяется. Это может быть прогулка, стрижка газона, подметание пола, мытье машины, приготовление еды, пролистывание любимого журнала о хобби или принятие душа чуть дольше. Это позволяет мягко поднять старые Верхние пределы (перепрограммирование нервной системы), не переступая их с силой, что приводит к большому краху.

ВЫСШАЯ ЗОНА. Обязательство 8 гласит: "Я обязуюсь выражать все свое великолепие, а также поддерживать и вдохновлять других людей на полное выражение их творческих способностей и жизнь в их зоне гениальности".

Когда вы находитесь в своей зоне гениальности (она же "поток" или "в зоне"), вы проводите время, занимаясь тем, что любите, тем, к чему у вас есть уникальный дар. При этом исчезает всякое ощущение времени. Эти занятия могут казаться "пустяком" (я бы все равно это сделал, потому что это так весело), но зачастую именно за них вас ценят. Когда люди находятся в своей зоне гениальности, мы часто слышим, как они говорят: "Разве все не могут делать это легко?". Они не понимают, что другим это кажется геркулесовым усилием.

По этой причине гения трудно идентифицировать самостоятельно. Это все равно что сказать рыбе, что она гениальный пловец. Поэтому использование обратной связи - это важный инструмент, позволяющий получить отражение вашей гениальности от других. Поэтому многим нашим клиентам мы рекомендуем использовать кампанию по электронной почте.

ГЕНИАЛЬНОЕ УПРАЖНЕНИЕ ПО РАБОТЕ С ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТОЙ

Шаг 1. Создайте список адресов электронной почты из 30-50 человек, которые знают вас в разных сферах жизни и в течение разного времени. Включите в него друзей, коллег (прошлых и настоящих), членов семьи и других членов сообщества. Например (тети и дяди, соседи по комнате в колледже, соседи, с которыми вы общаетесь, люди, с которыми у вас общие увлечения, бывшие начальники, дети подросткового возраста, коллеги по совету директоров, непосредственные подчиненные и т. д.).

Шаг 2: Создайте вводный абзац, подобный приведенному ниже. Мы выяснили, что наши клиенты получают большое количество участников, если указывают конкретное время и дату получения ответов.

Шаг 3: Упорядочите ответы по вопросам, чтобы вам было удобно видеть темы.

Шаг 4: Поблагодарите всех участников и поделитесь с ними тем, что вы узнали из этого упражнения.

Уважаемое сообщество,

Я нахожусь в процессе открытия своих уникальных зон гениальности (когда я "в зоне") и буду благодарен вам за помощь. Я прошу вас поддержать меня, коротко ответив на несколько вопросов, чтобы отразить то, что вы видите. Если вы готовы внести свой вклад, я прошу вас ответить на следующие вопросы до (укажите конкретный день и время в течение следующей недели).

Кратко ответьте на следующие вопросы:

Что я делаю или о чем говорю, когда вы чувствуете, что я наиболее энергичен и счастлив?

Когда вы видите меня в лучшем виде, я делаю именно то, что __________________. (Заполните пробел)

Что вы считаете особым умением, которым я одарен?

Какие три качества вам больше всего нравятся во мне? (Постарайтесь использовать по одному слову на каждое качество)

Дополнительные вопросы для рассылки участникам:

Что надежно отображается в комнате, когда я это делаю?

Какой вклад я внес в вашу жизнь?

Чего бы вам больше всего не хватало в моем присутствии, если бы я ушел из жизни?

ЛУЧШИЕ УПРАЖНЕНИЯ

Для тех, кто стремится жить в своей зоне гениальности, мы рекомендуем дополнить кампанию по рассылке еще одним упражнением. Кейли вместе с нашим другом и коллегой Джимом Уорнером создали упражнение "Лучшие вещи", в котором вы определяете гениальные моменты. Оно заключается в том, чтобы записать и рассказать кому-то, кто умеет слушать гениев, восемь историй из вашей жизни, когда вы были в зоне - когда вам нравилось то, что вы делали, и вы делали это хорошо. В это упражнение нельзя включать то, что вам нравилось, но получалось плохо. Так что вечера караоке, когда вы с удовольствием пели, но затыкали всем уши, не подойдут. Аналогично, если вы преуспели в чем-то, но не получили от этого удовольствия, оставьте это без внимания. Награда, которую вы получили за преподавание курса, который вы ненавидели, не входит в список.

Для этих историй вы можете использовать всю свою жизнь. Как описывает Стюарт Браун в своей книге "Игра", детство часто является отличным местом для поиска. Это может быть строительство скворечника с отцом, подготовка к забегу, создание сценок с друзьями, фотографирование или тренировка команды.

Используйте листы Best Stuff, которые можно скачать на нашем сайте, чтобы записать свои истории. Затем найдите общие темы. Это упражнение не говорит вам быть или делать что-то, а скорее предлагает точные описания того, где и как вы преуспеваете: возможные области гениальности.

Например, выполняя упражнение "Лучшие вещи", одна клиентка рассказывала историю за историей о том, как выступала на сцене, разыгрывала драмы, делилась историями и общалась с людьми. Упражнение не посоветовало ей бросить все и отправиться в Голливуд, чтобы стать актрисой. Вместо этого она поняла, что может привнести свою любовь к сцене и драме в свою работу. Впоследствии она начала культурную инициативу в своей организации, чтобы обучать ключевым навыкам лидерства, рассказывая истории и разыгрывая драмы.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Прекрасным примером лидера, который живет и работает в своем гении, является Джеймс Сейбри, старший вице-президент компании Genentech Partnering. Вице-президент компании Genentech Partnering. Джеймс живет в своем гении и поощряет членов своей команды в полной мере проявлять свой гений. Вместо того чтобы видеть свою задачу как менеджера в том, чтобы контролировать или направлять свою команду, он проводит время с каждым человеком, чтобы понять и оценить его уникальные гениальные качества. Затем Джеймс прокладывает путь к тому, чтобы они могли работать и жить в своей гениальности. Результаты оказались потрясающими.

Один из сотрудников Джеймса провел оценку, которая показала, что он обладает гениальными способностями к длительному творчеству и уединению. Но ему было трудно найти доступ к этому в офисной обстановке. Он признал, что творческие размышления чаще происходят дома, поэтому Джеймс доверил ему приходить и уходить из офиса так, как он считает нужным. Джеймс больше стремится к развитию гениальности, чем к соблюдению традиционных правил работы. Креативность этого человека (и всей команды) значительно возросла.

В ДВУХ СЛОВАХ

Гениальность равна соку. Чем больше мы живем и работаем в своей гениальности, тем больше жизненного сока течет через нас в мир. Как говорили многие, больше всего мы боимся не своего провала, а своего великолепия. Сознательные лидеры не боятся полностью погрузиться в свое великолепие. Они принимают свое великолепие, живут и работают в своей гениальности и дарят свой дар миру.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Как только вы узнаете, что является вашей зоной гениальности, вы можете начать изменять свой календарь, чтобы уделять ей все больше и больше времени.

Шаг 1: Просмотрите свой календарь за последние две недели и составьте список из 25 действий, которые вы совершили в ходе выполнения своей работы. Будьте предельно конкретны, например: еженедельное собрание сотрудников, отправили начальнику электронное письмо с информацией о последней встрече с клиентом, заполнили отчет о расходах, встреча с клиентом ABC Products, прочитали отчет об оценке работы, пообедали с административным помощником и т. д.

Поставьте стрелку рядом с каждым видом деятельности

Если ваша энергия повысилась, когда вы выполняли задание, поставьте стрелку, указывающую вверх.

Если во время выполнения задания ваша энергия была ровной, то стрелка должна быть горизонтальной.

Если во время выполнения задания ваша энергия снизилась, поставьте стрелку вниз.

Шаг 2: Посмотрите, сколько времени вы потратили на каждое занятие, и определите примерный процент времени, потраченного на занятия, повышающие энергию, занятия, которые оставили вашу энергию на прежнем уровне, и занятия, которые снизили вашу энергию.

Готовы ли вы к тому, что энергия возрастет на 10-20 %?

Не пропускайте эту готовность легкомысленно. Многие лидеры не готовы к этому по причинам, указанным выше. Если вы ответили "да", переходите к следующему шагу.

Шаг 3: Что вы можете сделать с деятельностью, которая истощает вашу энергию (стрелка указывает вниз), чтобы у вас оставалось больше времени на деятельность, которая повышает вашу энергию?

Делегируйте его

Выбросить

Делайте это по-другому. Делайте это так, чтобы не лишать вас энергии.

Шаг 4: Если вы хотите проводить больше времени в своей зоне гениальности, поставьте одно из этих действий рядом с каждой стрелкой вниз.

Каким будет ваш первый шаг и когда вы его сделаете?

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Превосходство в вашей зоне гениальности

Сознательные лидеры строят организацию, которая позволяет всем членам команды полностью реализовать свой потенциал, и поддерживают и вдохновляют других на то же самое.

Люди склонны работать и жить в четырех зонах: некомпетентности, компетентности, совершенства и гениальности.

Сознательные лидеры стремятся максимально использовать свою зону гениальности, где они могут без колебаний проявить все свое великолепие и творческие способности.

Бессознательные лидеры застревают в зонах превосходства, компетентности и некомпетентности, так и не сумев реализовать и выразить свою необыкновенную гениальность.

Проблема верхних пределов, названная Гей Хендрикс, определяет страхи и убеждения, которые мешают людям войти в зону своей гениальности.

Мы можем запрограммировать свою нервную систему так, чтобы она позволяла нам быть более счастливыми, реализованными и связанными друг с другом.

Осознание своей уникальной одаренности, а также среды, где она ценится больше всего (упражнение "Лучшие вещи"), помогает нам проводить все больше и больше времени, процветая.

Сознательные лидеры, которые проводят время с членами команды, чтобы оценить, понять и по достоинству оценить их уникальные гениальные качества и таланты, создают организации, которые преуспевают на всех уровнях.

ДЕВЯТОЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО. Жизнь в игре и отдыхе

Я обязуюсь создать жизнь, полную игры, импровизации и смеха. Я обязуюсь видеть, как вся жизнь разворачивается легко и непринужденно. Я обязуюсь максимизировать свою энергию, почитая отдых, обновление и ритм.

Я обязуюсь воспринимать свою жизнь как серьезное дело, требующее упорного труда, усилий и борьбы. Я считаю, что игры и отдых отвлекают от эффективности и результативности.

Большинство из нас слышали пословицу "Всякая работа и отсутствие игр делают Джека скучным мальчиком". Мало кто поспорит с этой мудрой философией, но если мы подумаем о том, чтобы применить ее к себе, многие из нас поспорят с ее обоснованностью. В конце концов, у нас есть счета, которые нужно оплачивать, сроки, которые нужно соблюдать, и настоящая работа, которую нужно делать.

Многие бизнес-культуры, с которыми мы сталкиваемся, придерживаются менталитета "нос в камень". Сотрудники работают подолгу, проверяют электронную почту и голосовые сообщения по вечерам и выходным, пропускают сон, еду и физические упражнения. Они тратят много сил. Жалоба номер один, которую мы слышим, заключается в том, что им не хватает жизненного баланса. У них нет времени на отдых, не говоря уже об игре, ни в профессиональной, ни в личной жизни.

Большинство таких организаций считают, что для того, чтобы оставаться на рынке, им нужно работать больше, чем их конкурентам. У них сложилось мышление, в котором успех приравнивается к борьбе. Билла Гросса, невероятно успешного основателя и ИТ-директора PIMCO, одной из ведущих мировых компаний по управлению активами, недавно спросили, как PIMCO может продолжать добиваться успеха и находить инвестиции, которые опережают рынок. Его ответ: "Упорный труд". Гросс рассказал аудитории, что он и все остальные сотрудники PIMCO работают больше, чем конкуренты. По его словам, он до сих пор регулярно приходит в офис к 4:30 утра и чаще всего засиживается там до 7 вечера. Гросс - это пример того, как можно добиться успеха благодаря огромному трудолюбию (наряду с множеством других замечательных качеств). Во многих организациях цели часто становятся важнее качества жизни и отношений. Это серьезный бизнес, и страх перед неудачей оставляет мало места для радости и смеха. Люди в таких организациях также сообщают, что их заставляют чувствовать себя виноватыми за то, что они играют или отдыхают, особенно когда другие предпочитают работать очень усердно.

ЧТО ТАКОЕ ИГРА?

В своей книге "Игра" Стюарт Браун определяет игру как "увлекательное, на первый взгляд бесцельное занятие, которое доставляет удовольствие и приостанавливает самосознание и чувство времени. Она также является самомотивирующей и заставляет вас хотеть делать это снова".

Нам нравится это определение. С этой точки зрения игра - это несерьезно, она не требует тяжелой работы, усилий или борьбы. Краеугольный камень осознанной игры в том, что она несерьезная.

Лучшими примерами для подражания в несерьезных играх являются дети и животные. Последние исследования показывают, что всех млекопитающих определяет (помимо того, как они родились) их любовь к обучению и игре. Современный подход к дрессировке собак заключается в том, чтобы использовать игру, даже больше, чем еду, в качестве награды за хорошее поведение. Игра в мяч превосходит лакомства, когда речь заходит о том, что больше всего мотивирует собаку. Дети и животные любят играть и не воспринимают это всерьез.

Под серьезностью мы подразумеваем, что они не придают игре больше значения, чем она имеет. Они не превращают результат игры в референдум о своей идентичности или ценности. Они не "беспокоятся" и не "напрягаются" по поводу игры. В какой-то момент на нашем пути мы теряем связь с духом игры. Жизнь становится серьезной. Вероятно, это происходит с большинством из нас потому, что наши воспитатели давно потеряли связь с жизнью как игрой и поэтому учат нас, что жизнь и "игра" - это серьезно.

Мы все были свидетелями этого конфликта вокруг игры на футбольном поле, где пятилетние дети, которые все еще воспринимают игру как "очевидно бесцельное занятие, доставляющее удовольствие и отстраняющее самосознание и чувство времени", получают упреки от родителей и тренеров: "Будьте внимательны, старайтесь больше, бегайте быстрее, сосредоточьтесь и побеждайте". Наблюдение за тем, как взрослый с красным лицом кричит на ребенка, который решил сорвать цветок на поле и поговорить с другом, чтобы тот "Уделил внимание и ударил по мячу", - это все, что нам нужно знать о том, как дети теряют связь с игрой. Наблюдая за маленькими детьми, которые еще не до конца сформированы "серьезными" воспитателями, в такие моменты они как будто смотрят на родителей и тренеров и говорят: "О чем вы говорите? Я просто играю, веселюсь и наслаждаюсь моментом. Почему вы придаете этому больше значения, чем оно есть? Вы делаете так, чтобы это значило что-то обо мне и что-то о вас, например, смогу ли я получить стипендию в колледже за спорт и хороший ли вы родитель".

Это не значит, что играющие дети порой не бывают напряженными и не тратят огромное количество энергии. Конечно, это так! Многие родители убедились, что прервать сосредоточенность ребенка, поглощенного игрой, практически невозможно. А как часто мы слышали от взрослых, что они отдали бы все, чтобы иметь хоть десятую часть энергии ребенка, который играет? Когда взрослые посвящают свою жизнь игре, они часто бывают очень сосредоточены и тратят огромное количество энергии.

Но есть разница между сосредоточенностью и энергией и "тяжелой работой, усилиями и борьбой". Тяжелая работа, усилия и борьба возникают, когда: (1) я придаю жизни и работе смысл, который вызывает стресс и беспокойство; и (2) я сопротивляюсь и принуждаю жизнь, а не сотрудничаю и импровизирую. По этой причине данное обязательство гласит: "Я обязуюсь создать жизнь, полную игры, импровизации и смеха".

Кардинальное правило импровизации - "ДА И". Что бы ни предлагали мне мои коллеги-творцы, я всегда отвечаю "ДА И". Другими словами, я беру то, что мне дают, и адаптирую, создаю и меняю. В этом и заключается огромное удовольствие и творческий сок импровизации. Я не могу контролировать то, что мне будет дано, и как только я пытаюсь это контролировать, я предвижу, заставляю, прилагаю усилия и борюсь, и вся возможность импровизации высасывается из момента. В этом также кроется источник как волнения, так и страха перед творческой импровизацией. В жизни и работе сознательные лидеры отказываются от попыток контролировать то, что дает им жизнь, и вступают в веселье ДА И. Вместе с другими соавторами они испытывают волнение и страх перед неизвестностью. Они испытывают жизнь.

В качестве веселой экскурсии возьмите свою команду и отправляйтесь смотреть импровизацию или, что еще сильнее, отправляйтесь ДЕЛАТЬ импровизацию, отбросив самосознание. По ходу дела спрашивайте себя, получаете ли вы удовольствие. Спросите себя, так ли вы чувствуете себя на работе. Если ваш ответ на второй вопрос - "нет", вы не живете по этому обязательству.

Упорство и усилие - это не одно и то же. Усилие подразумевает сопротивление, а напряженность - нет. Кейли - опытная лыжница. Выросшая в Колорадо, с домом для отдыха в Вейле, она провела большую часть своей жизни на склонах. Если бы вы наблюдали за тем, как она катается на лыжах по трассе для могула с двойным черным бриллиантом, вы бы увидели напряжение (повышенный пульс, сокращение мышц, тяжелое дыхание, пот, покрывающий ее тело), но не увидели бы усилий. Когда Кейли катается на лыжах, она не сопротивляется горе. Большинство новичков сопротивляются горе. Они прилагают усилия, борются и часто страдают. Но только не Кейли. Она принимает все, что дает ей гора, и течет, импровизируя, к удовольствию от игры.

Сознательные лидеры поступают так же. Они принимают все, что дает им жизнь, и импровизируют вместе с другими в духе игривого удовольствия. Часто они тратят много энергии. Иногда они приходят к концу дня физически уставшими, той хорошей усталостью, которая возникает после того, как они отдали все и оставили все на поле боя. Они были сосредоточены, часто лазерно сосредоточены, но они не охарактеризовали бы свой день как напряженный и трудный, и они определенно не страдали.

Последняя проверка первой части этого обязательства - смех. Смех - это ключевой показатель того, насколько сильно лидер и организация играют. Этот смех не является типичным смехом во многих организациях. Юмор в большинстве организаций - это саркастический юмор, который высмеивает других, часто когда их нет рядом, или софомический юмор, который принижает то, что хорошо и прекрасно в жизни. Такой юмор на самом деле является признаком неосознанного лидерства. Смех, о котором идет речь в этом обязательстве, - это легкомысленный игривый смех, который освежает душу, заразителен и заразителен в своем воздействии. Это смех, который приглашает других, не исключает и не вызывает разногласий. Часто это смех над собой, и он всегда исходит из любви. Такой смех меняет физиологию людей. Он полезен не только для души, но и для тела, а также для ума.

СТИЛИ ИГРЫ

Мы заметили одну вещь в игре: люди играют по-разному. Не существует "правильного способа" играть. Изучение вашего особого стиля игры и стилей окружающих вас людей может быть очень полезным при выполнении этого обязательства. Стюарт Браун в своей книге "Игра" говорит о том, что у людей есть доминирующий способ игры, который относится к одной из восьми игровых личностей:

ШУТНИК: Игра всегда вращается вокруг какой-то ерунды. Издавать глупые звуки вместе с ребенком или разыгрывать друга - все это относится к данной категории.

КИНЕСТЕТ: К этой группе относятся спортсмены, танцоры и другие люди, которым нравится нагружать свое тело и чувствовать результат.

ИСКАТЕЛЬ: Эти люди любят пробовать новые ощущения, например, физически посещать новые места, эмоционально исследовать и углублять чувства, а также мысленно исследовать или открывать новые точки зрения.

КОМПЕТЕНТОР: Этот человек любит соревновательную игру с определенными правилами и обожает бороться за первое место!

ДИРЕКТОР: Этим игрокам нравится планировать и реализовывать сцены и события. Они прирожденные организаторы, которые устраивают вечеринки и организуют групповые мероприятия.

КОЛЛЕКТОР: этот тип игроков любит острые ощущения от обладания самой большой и лучшей коллекцией предметов или впечатлений, например, антиквариата, автомобилей или вина.

Художник/создатель: Этот человек получает радость от создания вещей. Скульптура, деревообработка, шитье и садоводство - вот несколько примеров. Смысл в том, чтобы сделать что-то красивое или функциональное.

СКАЗОЧНИК: Здесь воображение - ключ к царству игры. К этой группе относятся романисты, мультипликаторы и сценаристы, а также те, кто любит читать истории и смотреть фильмы. Это также артисты, которые используют танец, магию и актерское мастерство для создания воображаемого мира.

Подумайте, какие стили игры вам больше всего нравятся. Как вы участвуете в них и как вы можете получать больше удовольствия от игры в своей жизни и в своей команде на работе?

Для всех этих стилей важнее всего состояние души. Вы можете заниматься любой деятельностью, находясь в состоянии игры или нет.

ПЕРЕРЫВ НА ИГРУ

Большинство людей трудно убедить в том, что отгулы или отдых в течение дня действительно могут повысить продуктивность. В нашей культуре принято считать, что чем больше мы заняты, тем больше мы производим. Исследования NASA говорят об обратном. Они обнаружили, что организации, сотрудники которых ежедневно дремали хотя бы по тридцать минут, были на 35 % продуктивнее своих конкурентов. Отдых и игра часто хранятся в одном ящике с поведением, которое, по мнению успешных профессионалов, они не могут себе позволить, однако все больше и больше исследований доказывают обратное.

Исследование Уильяма Даггана в книге "Стратегическая интуиция: Творческая искра в человеческих достижениях" утверждает, что когда вы полностью отпускаете попытку решить проблему, мозг перегруппировывает и пересортировывает всю, казалось бы, несвязанную информацию в новые инновационные решения. Это классический пример решения проблемы в душе, потому что новые озарения на самом деле являются просто новыми комбинациями старых идей, которые возникают в состоянии мозга, подобном тому, что происходит во время медитации.

Ученые также установили, что люди, находящиеся в расслабленном состоянии и хорошем настроении, с гораздо большей вероятностью будут развивать инновационные или творческие мысли. Сейчас компании используют этот факт в своих интересах. Отличный пример - компания 3M. У них невероятный послужной список инноваций. В 3M у всех инженеров есть час в день, чтобы делать все, что они хотят, будь то работа над побочным проектом, сон или хобби. Результаты говорят сами за себя. Предоставляя инженерам и менеджерам по продукции время для отдыха, руководство компании 3M на самом деле способствует развитию творческого потенциала и продвижению далеко за пределы производства упаковочной ленты.

Недавно мы выступили на конференции руководителей одного из ведущих инвестиционных банков мира, представив принципы осознанного лидерства высшим руководителям и их самым важным клиентам. Непосредственно перед нашим выступлением автор Дэвид Рок поделился результатами своей увлекательной книги "Ваш мозг на работе". Он рассказал о последних научных данных о том, как работает мозг, и о том, как на основе этих исследований добиться максимальной продуктивности и эффективности на рабочем месте. Эти руководители с Уолл-стрит серьезно относятся к продуктивности. Вопрос, который Рок задал нескольким тысячам руководителей за последние несколько лет: сколько часов в день вы занимаетесь продуктивной работой? Ответ: около трех.

Далее Рок предположил, что продуктивность этих руководителей резко возрастет, если они поймут это и максимально увеличат способность мозга выполнять отличную работу, расставляя приоритеты, исключая многозадачность, проверяя электронную почту позже по утрам, ложась спать, отправляясь на прогулку, занимаясь творческими игровыми проектами и испытывая подлинные чувства.

С тех пор мы неоднократно возвращались в этот инвестиционный банк и пока не видели руководителей, дремлющих на диванах, но наука подтверждает, что отдых и игра - лучший способ добиться максимального результата за максимально длительный период времени.

Рабочее место изменилось с 1930-40-х годов, когда на заводе Генри Форда в Ривер-Руж смех был дисциплинарным проступком, а гудение, свист и улыбка свидетельствовали о неподчинении. Как пишет британский ученый в области менеджмента Дэвид Коллинсон,

В 1940 году Джон Галло был уволен за то, что его "поймали за улыбкой", после того как он совершил предыдущее нарушение - "смеялся с другими товарищами" и "замедлил работу линии, может быть, на полминуты". Такая жесткая управленческая дисциплина отражала общую философию Генри Форда, который утверждал: "Когда мы на работе, мы должны работать. Когда мы играем, мы должны играть. Бесполезно пытаться смешивать эти два занятия". (Дэниел Пинк, A Whole New Mind, стр. 187)

ПЕРСОНА ПЛЕЙ

Мы обнаружили, что "игра в личность" - один из лучших видов игры для устранения борьбы и страданий как в нас самих, так и в наших отношениях с другими людьми. Знать, как лучше ориентироваться в огромном количестве ситуаций, - необходимая часть жизни. Чтобы делать это эффективно, нам необходимо развивать здоровые личности.

Личности - это как маски, которые мы надеваем, чтобы предстать перед другими в различных обстоятельствах. У каждого из нас есть множество личностей, которые можно сравнить с пальто, висящим в шкафу. Мы можем выбрать определенную личность, как мы можем выбрать наряд, чтобы соответствовать требованиям конкретной жизненной ситуации.

Когда жизнь становится серьезной и начинается борьба, скорее всего, мы не выбрали подходящую для этого случая личность. Вместо этого мы перешли на привычную, которая, по нашему бессознательному мнению, поможет нам обрести контроль, безопасность или одобрение. Вы знаете, что застряли в тисках образа, когда думаете: "Это не смешно". Иногда от личности бывает очень трудно избавиться, и игра часто является лучшим лекарством, чтобы ослабить ее хватку и дать возможность расслабиться.

Не так давно мы работали с несколькими руководителями, которые в течение шести месяцев обсуждали, как реструктурировать свои команды. Решения не было видно. Хотя они были очень политкорректны друг с другом, мы чувствовали скрытый оттенок разочарования, когда они отстаивали свои точки зрения. Когда мы начали проводить фасилитацию, их разочарование возросло. Ни один из них не мог по-настоящему понять и оценить точку зрения другого.

Мы решили, что игра с проблемой, скорее всего, приведет к ее разрешению. Мы попросили их встать лицом друг к другу за столом, а затем принять позу босса мафии. Мы попросили их использовать преувеличенные жесты и интонации, чтобы придать им особую выразительность, и попросили их ходить взад-вперед, повторяя фразу "Не связывайтесь с моей семьей. Нет, не связывайтесь с моей семьей".

В итоге они нашли шутливый способ выпустить пар, и их юмор стал проявляться по мере того, как они полностью осознавали свою борьбу за власть. Почти сразу же каждый руководитель начал ценить позицию другого, и их любопытство привело к инновационному решению, с которым они оба смогли согласиться.

СПИСОК ВОЗМОЖНЫХ ПЕРСОН

ПРОТЕКТОР

PEACEMAKER

КРОЛИК-ЭНЕРДЖАЙЗЕР

FLATTERER

ПОЖАРНЫЙ

CHEERLEADER

ПИТЕР ПАН

АНАЛИЗАТОР

СУПЕРКОМПЕТЕНТНЫЙ

MULTITASKER

ХОРОШИЙ СЛУШАТЕЛЬ

ПРОВАЙДЕР

WITHDRAWER

ХОРОШИЙ РОДИТЕЛЬ

МИЛЫЙ ПАРЕНЬ

КРИТИКА

REBEL

CYNIC

ДЕБАТОР

КОНТРОЛЬНЫЙ ПСИХ

GOSSIP

BULLDOZER

ДАНС

ВРЕМЯ КС

РЕЦИДИВИСТ

ПУРИТАН

СЕРЖАНТ ДРИЛЛА

МР. SARCASM

ЗНАТЬ ВСЕ

NARCISSIST

ПОЖАЛОВАТЬСЯ

ВОЛШЕБНЫЙ УАРТ

БЕСПЛАТНО

HYPOCHONDRIAC

OVERWORKED

МАРТЫР

ПЕРЕЗАГРУЗКА

OVERWHELMED

MISUNDERSTOOD

НУЖДАЮЩИЙСЯ

WHINER

ДЕПРЕССИВНЫЙ

DUMMY

НАДЁЖНЫЙ

ЛИНЧПИН

МАКСИМИЗАЦИЯ ЭНЕРГИИ ЗА СЧЕТ ПОЧИТАНИЯ ОТДЫХА, ОБНОВЛЕНИЯ И РИТМА

Вторая часть этого обязательства - это обязательство максимизировать энергию. Мы согласны с Тони Шварцем и Джимом Лоэром в их книге "Сила полной вовлеченности", когда они утверждают, что управление энергией - это ключ к долгосрочной эффективности. На самом деле управление энергией важнее, чем управление временем, деньгами или любым другим видом управления, когда речь идет об эффективном лидерстве. Существует множество ключей к эффективному управлению энергией, но в данном случае речь идет о почитании природных ритмов. Все творение - живое свидетельство почитания ритмов жизни. Сознательные лидеры становятся экспертами в понимании и соблюдении естественных ритмов своей жизни. Это включает в себя ритмы бодрствования, сновидений и сна без сновидений. Исследования снова и снова доказывают необходимость сна для высокой функциональности. Многие руководители не понимают своего естественного цикла сна и не чтят его. В большинстве древних традиций существует понятие "саббат" (день отдыха) как часть недельного ритма. Многие культуры понимали и жили в соответствии с временами года и естественным отдыхом, который наступал в процессе подготовки к появлению новой жизни.

Когда мы просим лидеров рассказать нам о ритмах их жизни и о том, как соблюдение этих ритмов повышает их энергию, мы часто встречаем пустой взгляд. Осознанные лидеры становятся экспертами в знании того, как максимизировать свою энергию с помощью всевозможных практик, не последней из которых является почитание естественного ритма жизни.

ВОРКАХОЛИЗМ

Когда мы говорим с лидерами и организациями об игре, мы наталкиваемся на защитный механизм отрицания. Отрицание всплывает на поверхность, иногда агрессивно, но чаще пассивно, когда мы сталкиваемся с эпидемией трудоголизма, пронизывающей нашу современную культуру.

С нашей точки зрения, трудоголизм - это такая же зависимость, как алкоголизм, наркомания, пищевая или сексуальная зависимость. Определение, которое мы используем для зависимости, - это "любое поведение, которое мы совершаем компульсивно (повторяясь, без реального опыта свободы выбора другого поведения, "я должен это сделать"), чтобы избежать переживания своего опыта в данный момент". Осознанные лидеры и, если уж на то пошло, осознанные люди, приобретают практику жизни в настоящем моменте и приветствуют все, что переживается; любые чувства, ощущения и мысли, возникающие в данный момент, приветствуются без желания контролировать то, что переживается. На самом деле это довольно хорошее определение осознанности. Но многие лидеры не приветствуют то, что переживают. Вместо этого они сопротивляются своему опыту и бегут от него. Например, когда появляется страх или тревога, они подавляют их, отрицают и избегают любой ценой. Зависимости - это поведение, которое мы постоянно повторяем, чтобы убежать от того, что есть сейчас. Когда появляется страх/тревога, некоторые лидеры обращаются к алкоголю, наркотикам или сексу. Другие бегут к телевизору, порнографии, еде, покупкам, азартным играм или физическим упражнениям (да, даже, казалось бы, "хорошее" поведение может вызывать зависимость, если мы делаем это, чтобы не оставаться в моменте с происходящим).

Список компульсивных форм поведения можно продолжать до бесконечности, но на первом месте для многих руководителей стоит работа. Зависимость от работы может проявляться по-разному, включая чрезмерную продолжительность рабочего дня, разрушение любого баланса и влияние на многие личные отношения. Она также может выглядеть как привычная проверка мобильных устройств, электронной почты или текстовых сообщений (иногда в три часа ночи, всегда первым делом утром и регулярно, когда мы находимся с близкими людьми, например с детьми) или навязчивые мысли о работе, которые никогда не прекращаются. В качестве альтернативы мы видим лидеров, которые навязчиво смотрят телевизор, связанный с бизнесом, или читают материалы о работе. По нашему опыту, многие лидеры работают (во всех своих многочисленных формах, включая перечисленные выше, но не ограничиваясь ими), потому что они боятся быть с собой в настоящем моменте и быть с тем, что в них возникает. Они не знают, как просто принять основные эмоции, такие как страх, гнев и печаль. Им трудно быть с мыслями, не будучи поглощенными ими, или чувствовать ощущения в своем теле, не оцепенев от них. С нашей точки зрения, эта зависимость от работы является эпидемией в нашей культуре, и с ней не борются. Существует коллективный сговор с целью жить в отрицании реальности отсутствия у нас настоящей свободы выбора заниматься чем-либо, кроме работы.

Приверженность игре и соблюдению ритмов жизни наталкивается на зависимость от работы. По этой причине это одно из тех обязательств, от которых лидеры отказываются чаще всего. Как и со всеми другими зависимостями, с зависимостью от работы нужно бороться, если мы хотим ощутить свободу осознанного лидерства.

...Даже внешне "хорошее" поведение может вызывать зависимость, если мы делаем это, чтобы не оставаться в моменте с происходящим.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Компания Hopelab Inc. в Редвуд-Сити, штат Калифорния, полностью приняла на себя это обязательство. В их культуре высоко ценится радость, и они часто выделяют время для игр. Играя, они также создают инновационные технологии, которые меняют жизнь тысяч детей, страдающих опасными для жизни заболеваниями.

О том, чтобы найти способ играть во время оглашения финансовых отчетов на ежеквартальных собраниях, они раньше не задумывались. Финансовый директор Дэн Коули прославился в офисе тем, что пародировал свою мать, которая, судя по всему, была весьма своеобразным персонажем с густым ирландским акцентом. Кто-то из команды предложил ему представить квартальные финансовые отчеты так, как будто он сам является своей матерью. Он принял приглашение и порадовал всю команду своим юмором, одновременно информируя всех о финансовом положении организации. Мы слышали от членов команды Дэна, что они стали более заинтересованными и любознательными. Выступление Дэна настолько понравилось, что на будущих встречах его просили повторить на бис.

Мы призываем вас поэкспериментировать с игрой в вашей организации. Попробуйте сами и узнайте, как игра может поддержать творчество, инновации и благополучие тех, кем вы руководите. Если вы ищете идеи, рассмотрите некоторые из приведенных ниже упражнений и, пожалуйста, расскажите нам о своих успехах.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Когда вы почувствуете, что вам нужно стать серьезнее или работать гораздо усерднее, подумайте о том, чтобы сделать следующее:

Уделите пару минут аргументации, почему вы не можете получить то, чего действительно хотите.

Придумайте название песни в стиле кантри, которое описывает вашу текущую проблему, и спойте строчку.

Устройте пятнадцатисекундную истерику. Не забудьте задействовать все тело и пошуметь.

В течение тридцати секунд прыгайте на одной ноге и размахивайте руками, обсуждая серьезную проблему.

Радикально (и мы имеем в виду РАДИКАЛЬНО) измените текущую позу тела, а затем поговорите о своей проблеме в течение одной минуты.

Спойте "Я прав - ты не прав" на мотив вашего любимого детского стишка.

В ДВУХ СЛОВАХ

Возможно, ничто из того, чему мы учим, не является более загадочным, более сопротивляющимся и более преобразующим и исцеляющим, чем стремление играть и максимизировать энергию через почитание ритмов жизни. Это один из великих уроков, которые дети должны преподать всем лидерам, приверженным сознанию. Они - мастера этого обязательства и бенефициары его даров.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Жизнь в игре и отдыхе

Жизнь, наполненная игрой, импровизацией и смехом, позволяет легко разворачивать события и максимально использовать энергию.

Игра - это увлекательное, бесцельное на первый взгляд занятие, которое приносит удовольствие и отвлекает от самосознания и чувства времени. Она также является самомотивирующей и заставляет вас хотеть делать это снова.

Навязанная культура "нос в жернова" приведет к повышению уровня стресса, чувства вины, выгоранию сотрудников и текучести кадров.

Энергия, затрачиваемая на этот вид "тяжелой работы", связана с усилиями и борьбой, в то время как энергия, затрачиваемая на игру, заряжает энергией.

Большинство лидеров сопротивляются игре, потому что думают, что отстанут, если не будут серьезно работать.

Организации, которые делают перерывы для отдыха и игр, на самом деле более продуктивны и креативны. Энергия достигает максимума, когда уважается отдых, обновление и личные ритмы.

Сознательные лидеры, которые ценят и поощряют атмосферу игры и радости внутри себя и в своих организациях, создают высокофункциональные и высокодостижимые культуры.

Трудоголизм - это такая же зависимость, как и любая другая, и в корпоративном мире он является эпидемией.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДЕСЯТОЕ. Исследование противоположностей

Я обязуюсь видеть, что обратная сторона моей истории так же правдива, как и моя первоначальная история, или даже правдивее ее. Я признаю, что интерпретирую окружающий мир и придаю своим историям смысл.

Я обязуюсь верить в свои истории и в то значение, которое я им придаю, как в правду.

Джим Барнетт, основатель и генеральный директор Turn Inc., технологической компании в Кремниевой долине, больше не получал удовольствия от руководства своей организацией. Он глубоко переживал за компанию и свои команды и хотел, чтобы все были в наилучших интересах. Когда мы впервые встретились с ним, он твердо верил, что основатель должен оставаться в компании в течение определенного времени или рисковать разрушить организацию. Это убеждение причиняло ему много страданий, потому что его сердце больше не было занято этой ролью, а разум не желал рассматривать уход как приемлемый вариант.

Почти все проблемы, с которыми мы сталкиваемся в бизнесе, возникают из-за того, что люди считают себя правыми в том, как они воспринимают ситуации, друг друга или самих себя. Чтобы понять это, выберите проблему, с которой вы боретесь в своей жизни. Если заглянуть под него, можно ли увидеть ваше желание быть правым в этом вопросе? Например, вам нужно быть правым в том, как ваша полевая команда общается с домашним офисом. Или вы должны быть правы в том, как ваш пятилетний ребенок общается со своими товарищами по играм. В чем еще вы должны быть правы? Если вам трудно что-то найти, просто поищите любую жалобу или осуждение. В основе обоих случаев лежит что-то, в чем вы считаете себя правым.

Видите ли вы, что необходимость быть правым заставляет вас страдать? Называть это страданием может показаться драматичным, но по нашему опыту те, кто внимательно изучает опыт веры в свои мысли, находят в нем определенную форму страдания. Когда мы не позволяем реальности быть такой, какая она есть, мы вступаем в противостояние с жизнью. Это противостояние является причиной всех страданий. Например, когда мы не позволяем полевой команде общаться так, как она общается, мы начинаем волноваться, желая изменить образ действий этой команды. Это волнение и наше желание изменить то, что есть, - одна из форм страдания. Когда мы не принимаем реальность того, как наш пятилетний ребенок играет со своими друзьями, - а ведь существует правильный способ играть с детьми, - наши страдания проявляются в том, что мы чувствуем себя отдельно от нашего ребенка. И в желании заставить ее быть кем-то другим, а не тем, кто она есть. Всеобъемлющая истина заключается в том, что всякий раз, когда вы не принимаете истинность жизни, возникает страдание.

На самом деле боль причиняет не проблема, а ваша интерпретация ее. На жизнь не навешивают ярлыков. Она просто приходит. Мы навешиваем на жизнь ярлыки. И от того, какие ярлыки мы даем жизни, зависит то, как мы ее переживаем. Например, возьмем такую важную тему. Смерть не имеет ярлыка. Но люди по-разному воспринимают идею смерти. Одни навешивают на нее ярлык ужаса: это конец всего сущего; это окончательная потеря и разлука. Другие навешивают на смерть ярлык свободы: это место избавления и искупления. Другие смотрят на смерть и не дают ей никаких ярлыков. Это просто очередное событие, ни положительное, ни отрицательное. Смерть сама по себе не имеет ярлыка, но ярлык, который мы ей даем, определяет наше переживание ее.

На более легкой ноте три судьи разговаривали. Первый сказал: "Есть мячи и страйки, и я называю их так, как они есть". Второй сказал: "Есть мячи и страйки, и я называю их так, как я их вижу". Третий сказал: "Есть только подачи, пока я их не назову". Для наших целей первый считает, что у вещей есть ярлык, и его задача - правильно его наклеить. Второй считает, что у вещей есть ярлык, и его интерпретация этого ярлыка важна. Третий не считает, что у чего-то есть ярлык, пока он его не присвоит. Мы согласны с третьим судьей: у жизни нет ярлыка, пока мы его не присвоим.

Осознанные лидеры берут на себя ответственность за то, что они сами навешивают ярлыки на свою жизнь. Они учатся подвергать сомнению все ярлыки.

У вас возникли трудности с этой идеей? Вы не одиноки. Обязательство 10 бросает вызов той части нас, которая очень хочет быть правой, что приводит нас в треугольник драмы. Желание быть правым - это принуждение эго. На самом деле эго считает, что если оно не будет право, то не сможет выжить. Поэтому ум пристрастился к вере в то, что существует правильный способ быть.

ВАША ИСТОРИЯ ПРАВДИВА?

В своей книге "Гипотеза счастья" Джонатон Хэйдт, бывший доцент кафедры психологии Университета Вирджинии, утверждает, что одним из ключей к счастью является использование рефрейминга для борьбы с нашими автоматическими, стрессовыми мыслями. Его исследования показывают, что если мы готовы изменить свою субъективную точку зрения, то можем почувствовать благополучие в считанные минуты. Эта практика требует от нас отпустить желание быть правыми и проявить глубокое любопытство к тому, как мы видим себя и окружающий мир.

Рефрейминг существует во многих формах, и одна из наших любимых - это работа Байрона Кейти. В 1986 году Кейти, ныне автор и спикер, находясь в глубинах десятилетней депрессии, пережила судьбоносное осознание:

Я обнаружил, что, когда я верил своим мыслям, я страдал, а когда не верил им, то не страдал, и это верно для каждого человека. Свобода - это так просто. Я понял, что страдать необязательно. Я нашел в себе радость, которая никогда не исчезала, ни на одно мгновение. Эта радость есть в каждом, всегда.

Она создала простой способ помочь себе и другим исследовать убеждения, которые вызывают страдания. Этот инструмент предлагает нам задать четыре вопроса о стрессовой мысли. Цель - помочь нам найти свою собственную правду.

Это правда?

Можете ли вы абсолютно точно знать, что это правда?

Как вы реагируете, что происходит, когда вы верите в эту мысль?

Кем бы вы были, если бы не думали об этом?

Последующий шаг к этим четырем вопросам, "поворот", позволяет нам испытать различные противоположности первоначальной мысли.

Давайте возьмем наш пример из первой главы и покажем, как Джим использовал "Работу", чтобы устранить свои проблемы и создать гармонию в своей жизни. Мысль, которая заставляла его страдать, звучала так: "Я буду безответственным, если покину пост генерального директора".

Сначала мы спросили: "Это правда?". И он быстро ответил "да". Он верил, что его мысль верна.

"Можете ли вы абсолютно точно знать, что это правда?" - спросили мы. Он сделал паузу, полюбопытствовал и сказал, что не может абсолютно точно знать, что это правда. Мы не встречали ни одного искренне любопытного человека, который бы утверждал, что может безоговорочно знать, что его суждение абсолютно истинно.

Далее мы спросили: "Как вы реагируете, когда верите в эту мысль?" Джим ответил, что испытывает разочарование, страх и грусть и чувствует себя в ловушке.

...если мы готовы изменить свою субъективную точку зрения, мы можем ощутить чувство благополучия в считанные минуты.

В следующем вопросе мы попросили его закрыть глаза и расслабить дыхание: "Кем бы вы были без мысли?". Он не совсем понимал, что мы имеем в виду, поэтому мы предложили ему подумать о том, что его мозг похож на компьютер, а его мысли - на программу. "Что, если бы в течение следующих нескольких минут мы могли стереть эту программу, чтобы она не существовала нигде в вашем мозгу - кем бы вы тогда были?"

Он сделал несколько вдохов, чтобы позволить себе открыть то, что происходит с ним в данный момент, без всяких мыслей. Джим сообщил, что испытывает чувство свободы и покоя. Его дыхание стало расширяться, и мы заметили смягчение вокруг его глаз. Он присутствовал не только в своей голове, но и в своем теле. В его жизни ничего не изменилось, кроме его мышления.

Не все испытывают такое присутствие при выполнении этого упражнения. Некоторые все равно обнаружат, что их ум не желает отпустить правоту. Если это происходит с вами, говорит Кэти, "это потому, что вы не отвечаете на вопросы "Работы"; вы оправдываете или защищаете мысли, с которыми начали процесс. Когда вы по-настоящему открыты для того, чтобы подвергнуть сомнению свои стрессовые мысли, эти мысли отпустят вас. Что бы вы предпочли: быть правым или свободным?"

РАЗВОРОТ

Больше "аха" обнаруживается на последнем, поворотном этапе, когда у вас есть возможность испытать противоположное тому, что вы считаете правдой. Идея заключается в том, чтобы увидеть, что противоположность вашей истории, по крайней мере, так же верна, как и ваша первоначальная мысль, если не вернее. Такое осознание может освободить вас и создать долгосрочные сдвиги в вашем мышлении и восприятии себя и окружающего мира.

Пример: Джон недоброжелателен ко мне.

Поверните его в противоположную сторону: Джон добр ко мне.

Повернитесь к другому человеку: Я недоброжелателен к Джону.

Поверните это к себе: Я недоброжелателен к себе.

Насколько это утверждение верно или более верно? (Что касается "Я недоброжелателен к себе", как именно вы были недоброжелательны к себе в этой ситуации? В других ситуациях?) Приведите не менее трех конкретных, подлинных примеров.

Найдите в своей жизни как минимум три примера, когда каждый из этих поворотов соответствует действительности.

Возвращаясь к нашей работе с Джимом, мы взяли его первоначальное суждение - "Я безответственен, если покину пост генерального директора" - и превратили его в утверждение "Я ответственен, если покину пост генерального директора".

Мы спросили его, может ли он понять, насколько это утверждение верно. Первым делом он подумал, что его сердце больше не лежит к этой роли. Хотя у него был талант, он беспокоился, что отсутствие страсти повлияет на его способность руководить. Уход с этой роли открыл бы пространство для кого-то другого, кто мог бы войти в роль и обеспечить необходимую страсть.

Он также признал, что пребывание в должности генерального директора без исполнения служебных обязанностей вызывало у него стресс и негативно сказывалось на его здоровье. Уход с этой должности поддержал бы его здоровье, что, по его мнению, было ответственным поступком не только для его благополучия, но и в интересах его семьи и организации.

И наконец, Джим понял, что, если он решится на перемены, у него будет время и пространство, чтобы привести себя в соответствие со своей основной целью и создать наследие, которое наполнит его жизнь смыслом. Все эти три примера помогли ему понять, что он может быть столь же ответственным, уходя с должности, как и оставаясь, если не более того.

Мы также проанализировали, насколько следующие утверждения были столь же верны, как и его первоначальное суждение.

Я буду безответственным, если оставлю свою роль генерального директора.

Я буду безответственным, если останусь в роли генерального директора.

Теперь Джим понял, что его первоначальная мысль была спорной, и поэтому больше не мог верить в свою правоту. Отпустив свою уверенность, он начал проявлять любопытство и расслабился в своем врожденном интеллекте. Он принял решение уйти с поста генерального директора и нашел лидера, который, по его мнению, лучше подходил для того, чтобы двигать организацию вперед. Компания продолжает процветать, а Джим наслаждается своим участием в ее работе в качестве главы совета директоров.

Цель "Работы" - стать любопытным ко всем возможностям жизни. Мы обнаружили, что это происходит наиболее эффективно, если вы не привязаны ни к какому результату. Речь идет не о том, чтобы ценить одну мысль выше другой, а о том, чтобы оставаться по-настоящему открытым для исследования.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Мы считаем, что ресурсы Байрон Кейти неоценимы в этом процессе. На ее сайте www.thework.com есть примеры, видео и рабочие листы для практики постановки мыслей под сомнение. Мы рекомендуем посмотреть видеозаписи, на которых Кэти проводит Работу с участниками, чтобы получить опыт и по-настоящему "понять" ее.

В ДВУХ СЛОВАХ

Когда мы отпускаем праведность наших убеждений, заставляющих нас жить в треугольнике драмы, мы открываемся любопытству и приходим в соответствие с нашими глубочайшими желаниями. Мы живем, освободившись от "долженствований" и "обязанностей", и наслаждаемся великой свободой и покоем.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Изучение противоположностей

Исследовать противоположность - значит быть открытым к мысли о том, что противоположность вашей истории (мысли, убеждения, мнения) может быть такой же правдивой, как и ваша история, или даже правдивее ее.

Боль причиняет не сам вопрос, а ваша интерпретация его.

Осознанные лидеры берут на себя ответственность за то, что они сами навешивают ярлыки на свой опыт и свою жизнь, и учатся подвергать сомнению все свои ярлыки.

Работа Байрон Кейти (www.thework.com) - это мощный инструмент, позволяющий научиться подвергать сомнению убеждения, которые, возможно, удерживают нас.

Осознанные лидеры практикуют простые способы подвергать сомнению убеждения, вызывающие страдания, начиная с вопросов "Правда ли это?" и "Могу ли я точно знать, что это правда?".

Упражнение "Поворот" позволяет лидерам попрактиковаться в переключении своих убеждений со знания на любопытство.

Когда сознательные лидеры отпускают праведность своих убеждений, они открываются любопытству и приходят в соответствие со своими глубочайшими желаниями.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ОДИННАДЦАТЬ. Утверждение, контроль и безопасность источников

Я обязуюсь быть источником своего одобрения, контроля и безопасности.

Я обязуюсь жить с убеждением, что мое одобрение, контроль и безопасность приходят извне - от людей, обстоятельств и условий.

У человека есть три основных желания: одобрение, контроль и безопасность. Все остальные "хотелки" вытекают из этих основных желаний, будь то желание успеха, повышения зарплаты, славы, новой машины, здоровых детей, единой команды руководителей, большей прибыльности или надежных коллег. Желания могут быть как большими, так и маленькими: от желания, чтобы в моем офисе было на два градуса прохладнее, до желания жить значимой жизнью. Смысл этой главы в том, что все желания, независимо от их размера, на самом деле представляют собой три основных желания, проявляющиеся во множестве проявлений.

Например, Джефф - один из клиентов нашего коучинга. Он известен как один из лучших профессионалов в области инвестиций в мире. Его имя на слуху у тех, кто читает финансовые издания или смотрит CNBC. Недавний разговор с коучем начался, как и многие другие, с вопроса: "Что сейчас привлекает ваше внимание?". Джефф ответил следующее. "В данный момент мое внимание приковано к следующему:"

Меня злит, что наша инициатива по созданию портфеля отстает от графика.

Наш юридический отдел не успел подготовить документы для нового фонда, поэтому мы не сможем запустить его в этом году.

Мой подросток плохо учится в школе-интернате, и я не думаю, что она сдаст этот семестр.

Я все еще не занимаюсь спортом и толстею.

Один из наших портфельных менеджеров не совсем соответствует нашим культурным ценностям, и я думаю, что ему нужно уйти.

Моя жена попросила свою мать присоединиться к нашей поездке в Париж в следующем месяце, и я в бешенстве.

Все эти вопросы действительно нужны (как и большинство других вопросов):

Мне нужна лучшая система построения портфеля, автоматизированная с помощью I.T.

Я хочу, чтобы этот фонд был запущен в этом году.

Я хочу, чтобы мой ребенок преуспевал в школе.

Я хочу быть в форме.

Я хочу, чтобы наши лидеры жили нашими ценностями.

Я хочу провести отпуск с женой наедине.

Все наши жалобы, желания, мечты, проблемы, планы, цели, заботы и т. д. - это просто "хочу". Лидеры и все люди хотят многого. Обязательство 11 начинается с определения того, что все эти, казалось бы, разрозненные желания происходят из стремления к одобрению, контролю и безопасности.

ТРИ ОСНОВНЫХ ЖЕЛАНИЯ: ОДОБРЕНИЕ, КОНТРОЛЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ

Желание безопасности - самое основное из базовых желаний. В своей основе желание безопасности - это желание выжить. Другое слово, обозначающее безопасность, - это безопасность. Большинство из нас верит, что мы - это отдельное "я", у которого есть начало и конец (рождение и смерть), и поэтому мы делаем все возможное, чтобы это отдельное "я" выжило. Мы хотим выжить физически, жить и не умирать. Из этого глубочайшего стремления к физическому выживанию проистекает желание безопасности. Мы хотим финансовой безопасности, профессиональной безопасности, материальной безопасности, безопасности отношений. Это стремление к безопасности, выживанию и защищенности является основным для каждого человека.

Вторая основная потребность - одобрение. Одобрение - это желание быть любимым, нравиться, желанным, ценным, уважаемым, принадлежать и быть частью чего-то. Стремление к одобрению проистекает из желания выжить. Проще говоря, в самом эволюционном смысле, если другие одобряют меня, они меня не убьют. Поскольку выживание - это мое самое заветное желание, моя стратегия выживания заключается в том, чтобы добиться одобрения.

Третья основная потребность - контроль. Если я не могу добиться безопасности через одобрение, тогда я добьюсь ее через контроль. Если я не могу заслужить ваше одобрение, тогда я попытаюсь контролировать вас и жизнь. Желание контролировать - это попытка сделать так, чтобы все в жизни шло так, как я хочу. Я пытаюсь контролировать себя, людей, обстоятельства, Бога и все остальное. Я вкладываю много энергии в свой план контроля.

Мы считаем, что эти три основных желания лежат в основе всех остальных желаний. Давайте снова посмотрим на Джеффа и его желания и попробуем определить возможные основные желания, которые порождают некоторые из его "поверхностных" желаний.

Я хочу, чтобы этот фонд был запущен в этом году.

Мне нужен трехлетний послужной список, от которого зависит мой успех в этой отрасли (безопасность).

Я хочу знать, что когда я прошу отделы сделать что-то, они это делают - я хочу контролировать поведение членов команды в моей организации (Контроль).

Я хочу, чтобы Уолл-стрит уважала меня (Одобрение).

Я хочу, чтобы мой ребенок преуспевал в школе.

Я беспокоюсь о безопасности своего ребенка, а значит, и о своей, если она не сможет позаботиться о себе (Security).

Что обо мне подумают другие люди (Одобрение)?

Я хочу ограничить страдания моего ребенка и мои страдания, если у нее ничего не получится (Контроль).

Я хочу быть в форме.

Я не хочу умирать раньше времени (Security).

Я хочу хорошо выглядеть (Одобрение).

Я хочу контролировать, что я ем и как много двигается мое тело (Контроль).

Осознанные лидеры регулярно задают себе вопрос: "Какое основное желание движет этим (поверхностным) желанием?"

ТАМ?

Большинство лидеров и большинство людей верят и глубоко привержены убеждению, что то, чего они хотят (одобрение, контроль и безопасность), находится "где-то там". Внешность - это вера в то, что мое одобрение, контроль и безопасность зависят от кого-то или чего-то помимо меня. Проще говоря, у меня нет этого внутри, и кто-то или что-то должно дать мне это. Запредельность приводит к "если бы только". Если бы только мой начальник оценил меня по достоинству, тогда бы я получил чувство одобрения, которого так отчаянно хочу. Если бы только у меня был трудовой договор, у меня была бы безопасность, в которой я так нуждаюсь. Если бы только мой ребенок слушался меня, я бы все контролировал. Бессознательные лидеры находятся в трансе "небытия" и "если бы только". Они руководствуются ими.

Лидерам, желающим выйти из этого обычного транса, мы настоятельно рекомендуем определить, как проявляются в их жизни "не-вещь" и "если-бы". Это можно сделать, просто повторяя это предложение снова и снова:

"Если бы только ___________________ был _________________, я бы получил одобрение/контроль/безопасность".

Вы можете начать с составления списка вещей, которые вы хотели бы видеть в своей жизни по-другому. Составив список, загляните в суть проблемы, найдите "если бы" и "другое" и посмотрите, какое желание находится в центре проблемы. Например:

Если бы я только похудела, то получила бы одобрение и безопасность.

Если бы я только перестал совершать глупые ошибки, то получил бы контроль и одобрение.

Если бы только мои клиенты нашли время выслушать мою презентацию, я бы получил одобрение и безопасность.

Если бы только мой муж перестал так много пить, я бы все контролировала.

Если бы только президент выполнил свои обещания, у меня была бы безопасность.

Если бы только мой босс дал мне премию, у меня была бы безопасность.

Небольшой комментарий к этому упражнению. Многие люди, которых мы тренируем в этом процессе, спрашивают о счастье. Они думают, что то, чего они действительно хотят, - это счастье, что счастье - это основное желание. Мы выяснили, что для большинства людей счастье - это результат ощущения одобрения, контроля и безопасности. Наш совет - опуститесь ниже желания счастья и посмотрите, какого из основных желаний не хватает.

Согласно Commitment 11, одна вещь, которая отличает сознательных лидеров от бессознательных, - это то, где они ищут удовлетворения своих глубочайших потребностей: там или здесь? Но это еще не все.

ПРОБЛЕМА В "ЖЕЛАНИИ", А НЕ В ЖЕЛАНИЯХ.

Когда мы впервые объясняем лидерам эту концепцию, они обычно отвечают так: "То есть вы хотите сказать, что с одобрением, контролем и безопасностью что-то не так? Потому что если это так, то я не понимаю. Это то, ради чего я живу". Наш ответ прост: нет ничего плохого в одобрении, контроле и безопасности. На самом деле они являются частью жизни каждого человека и каждого лидера.

Проблема заключается в "желании" одобрения, контроля и безопасности. Как только мы хотим чего-то, чего угодно, это подразумевает, что у нас этого нет. Желание проистекает из веры в отсутствие. Я могу хотеть только то, чего, по моему мнению, у меня еще нет. Желание одобрения, контроля и безопасности подразумевает, что у меня их нет. Желание говорит, что у меня их нет и мне нужно выйти за пределы себя, чтобы получить их. Эта вера в нехватку может лежать в основе всех страданий и быть причиной всех поисков. Лидеры, которые считают, что им не хватает одобрения, контроля и безопасности, всегда пытаются получить их от кого-то или чего-то извне.

Если я не верю, что у меня есть безопасность, я попытаюсь ее обрести, увеличив свой капитал, найдя инвестиции с небольшим риском или упорно работая, чтобы гарантировать свое физическое выживание. Я сделаю все возможное, чтобы удержаться на своей работе/карьере, потому что считаю, что ключ к моей безопасности - это наличие работы. Я установлю в своем доме сложную систему сигнализации, буду носить с собой оружие и всегда буду оглядываться через плечо в поисках любой угрозы моему выживанию.

Если я не верю, что у меня есть одобрение, то я всегда ищу одобрения у окружающих меня людей. Я верю, что если бы мой супруг любил меня так, как я хочу, чтобы меня любили, то я бы получила одобрение. Я ищу одобрения у своего начальника, совета директоров, клиентов, детей, родителей, соседей и, самое главное, у самого себя. Я ищу его, потому что не верю, что оно у меня есть, и мне нужно получить его от кого-то или чего-то.

Когда я считаю, что мне не хватает контроля, я всегда стремлюсь контролировать людей, обстоятельства и самого себя. Я пытаюсь контролировать то, как ведут себя люди, во что они верят, как они относятся ко мне и другим. Я пытаюсь контролировать свои мысли, желания и импульсы. Я трачу огромное количество энергии на то, чтобы контролировать себя и других.

Опять же, это то, что делают люди. Поскольку они считают, что им не хватает основных потребностей (одобрения, контроля, безопасности), они хотят их получить. Это желание приводит ко всем видам убеждений и поведения, которые противоречат сознательному лидерству. Вся эта "игра" бессознательна. Она является операционной системой эго и находится на заднем плане для лидеров и их команд. С помощью этого обязательства мы предлагаем лидерам осознать свое принуждение хотеть, свою веру в то, что им не хватает. Мы предлагаем лидерам увидеть эту модель поведения. Увидев ее, лидер получает возможность выбора.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ У МЕНЯ УЖЕ ЕСТЬ РАЗРЕШЕНИЕ, КОНТРОЛЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ?

Один из наших наставников и человек, который познакомил нас с парадигмой "хочу", - Хейл Дуоскин. Хейл - учитель метода Седоны, очень простой техники работы с желаниями, страданиями и поисками, которые возникают из-за веры в нехватку. Одна из наших любимых цитат Хейла: "Вы не можете никуда пойти, чтобы получить то, что у вас уже есть, и вы не можете ничего сделать, чтобы стать тем, кем вы уже являетесь". Это меняет ход игры! Что, если у вас уже есть безопасность, контроль и одобрение? Что, если то, чем вы являетесь, уже полностью защищено и безопасно, и его выживание уже гарантировано? Что если вас уже полностью одобряют, любят, принимают, хотят и ценят такими, какие вы есть? Что, если все, что стоит контролировать, уже полностью под вашим контролем? Если все вышесказанное верно, то подавляющее большинство человеческих усилий - пустая трата времени. Большинство лидеров проводят большую часть своего времени, живя в страхе, что им не хватает одобрения, контроля и безопасности. Затем они действуют, исходя из этого страха, пытаясь получить их. А что, если у вас уже есть это сейчас? Вау.

Упрощенно говоря, все лидеры в любой момент времени исходят из одного из двух убеждений/опыта: те, кто считает, что им чего-то не хватает, хотят этого и стремятся получить это от кого-то или чего-то вне себя, и те, кто считает, что они уже цельные, совершенные и завершенные и им ничего не хватает. Эти лидеры движутся в мире из совершенно разных энергий. Те, кто считает, что им не хватает, движутся в мире из страха, а те, кто верит, что они уже цельные, совершенные и завершенные, и им ничего не нужно, движутся в мире из любви и творчества.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА В ДЕЙСТВИИ

Брайан - член группы "Осознанное лидерство". Он также является основателем и главным операционным директором коммерческой пекарни, поставляющей продукцию ведущим розничным продавцам продуктов питания по всему миру. Для Брайана его компания - это не просто работа или карьера. Это страсть. И как многие предпринимательские страсти, эта возникла благодаря партнерству.

В середине 1980-х годов Брайан встретил человека, который стал его деловым партнером и лучшим другом. В 1991 году Брайан и Энди начали с инвестиций в 200 долларов, которые превратились в предприятие стоимостью 95 миллионов долларов. Вот это была поездка! В 2009 году бизнес и партнерство начали распадаться, когда ключевой клиент отказался от сотрудничества, и 38 миллионов долларов дохода исчезли в одночасье. Под финансовым давлением Брайан и Энди начали по-разному смотреть на бизнес и культуру ведения бизнеса. Несовпадение взглядов привело к серьезному разрыву в их отношениях, напряженность и конфликты стали нормой. То, что когда-то было творческим партнерством и глубокой дружбой, превратилось в токсичный беспорядок.

Многие, кто читает эту книгу, пережили потерю мечты, а многие - потерю прекрасных отношений. Брайан пережил и то, и другое. В последние годы бизнес вернулся, но отношения между Брайаном и Энди - нет. Потеря отношений с Энди сильно повлияла на него в его стремлении к одобрению, контролю и безопасности. Этот эффект не был единовременным ударом по личности Брайана, а скорее постоянным переживанием боли и потери.

На протяжении всего процесса Брайан практиковал шестишаговый процесс, описанный ниже (и другие его версии). Под практикой мы подразумеваем, что он часами "отпускал" свои "желания" одобрения, контроля и безопасности и убеждался в том, что даже посреди глубокого разочарования и боли он может испытывать глубокий мир и спокойствие. По опыту Брайана, этот процесс работает, и он научился надежно получать одобрение, контроль и безопасность изнутри.

Те, кто считает, что им не хватает, движутся в мире из страха, а те, кто верит, что они уже цельные, совершенные и завершенные, которым ничего не хватает, движутся в мире из любви и творчества.

Давайте проясним ситуацию. Если мы ищем одобрения, контроля и безопасности внутри себя, это не значит, что мы можем избежать боли. Когда жизнь случается, тела и сердца могут ломаться. Боль в жизни не является чем-то необязательным, но страдание - да. Пока мы продолжаем искать и желать то, чего, по нашему мнению, у нас нет, мы страдаем. Как только мы почувствуем одобрение, контроль и безопасность, которые есть, мы сможем пережить взлеты и падения жизни с миром, радостью и любовью, а не "под влиянием" внешних обстоятельств.

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Одна из задач, которую мы решаем с лидерами, которых мы тренируем, - предложить им исследовать как свои убеждения, так и свой реальный опыт. Этот процесс принимает множество форм, но очень простая отправная точка взята из метода Седоны. Для этого нужно задать себе следующие вопросы:

В любой момент (особенно когда вы расстроены и напряжены) спросите себя "Чего я хочу?". Не пытайтесь редактировать свой ответ или быть зрелым. Просто проболтайтесь.

Спросите себя: "Могу ли я принять это желание? Могу ли я просто позволить этому желанию быть здесь таким, какое оно есть?"

Спросите себя: "Если копнуть чуть глубже, не проистекает ли это желание из желания одобрения, контроля или безопасности?" (Ключ к этому - отвечать от сердца, а не от головы. Вы не можете ошибиться с ответом, и если вы не уверены, просто выберите один из них).

Спросите себя: "Могу ли я принять это желание? Могу ли я просто позволить ему быть здесь?"

Спросите себя: "Могу ли я отпустить это желание, просто сейчас, в этот момент, как только смогу?"

Спросите себя: "Могу ли я на этот миг стать тем (кем-то), кто находится за пределами всех желаний?"

По нашему опыту, этот шестиступенчатый процесс является абсолютно преобразующим и невероятно простым. Для многих известных нам лидеров этот процесс стал регулярной практикой, которую они выбирают несколько раз в день. Это практика осознанных лидеров.

В ДВУХ СЛОВАХ

Что, если в этот момент в вашей жизни все целостно, идеально и завершено? Что, если вам ничего не хватает? Не просто если бы вы верили, что вам ничего не хватает (что является игрой ума), но что если бы ваш реальный опыт в этот момент заключался в том, что ничего не хватает? Как бы вы себя чувствовали? Это обязательство предполагает, что нет ничего недостающего - нет недостатка - и что сознательные лидеры испытывают это момент за моментом, когда они живут и ведут за собой мир.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Утверждение, контроль и безопасность источников

У людей есть основные желания - одобрение, контроль и безопасность. Все остальные желания - это версии этих трех базовых желаний, которые проявляются во множестве способов.

Безопасность - это выживание, одобрение - принадлежность и принадлежность к чему-то, а контроль - последнее средство эго, если оно не может добиться безопасности через одобрение.

Проблема не в том, чтобы получить одобрение, контроль и безопасность, а в том, чтобы поверить, что их не хватает. Это заставляет людей искать эти основные желания вне себя - где-то "там".

Упражнение "Если бы... Упражнение "Если бы..." может помочь лидерам выйти из транса, в котором они считают, что их счастье находится вне их самих.

Не желания, а "хотелки" чего-то другого приводят к неудовлетворенной жизни.

Метод Седоны (www.sedona.com) предлагает вопросы и практики для получения безопасности, одобрения и контроля изнутри.

Все лидеры в любой момент времени оперируют одним из двух ощущений: либо они думают, что им чего-то не хватает, и пытаются получить это откуда-то или от кого-то, либо они верят, что они уже цельные, совершенные и завершенные, и двигаются в мире из любви и творчества.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВЕНАДЦАТОЕ. Достаточно всего

Я обязуюсь ощущать, что у меня достаточно всего... включая время, деньги, любовь, энергию, пространство, ресурсы и т. д.

Я придерживаюсь менталитета скудости, считая, что мне и другим людям в мире "не хватает", и поэтому я должен осознанно заботиться о том, чтобы получить и сохранить то, что "мое".

Мы обнаружили, что, когда мы рассказываем об обязательствах осознанного лидерства людям, с которыми работаем и которых тренируем, одним из самых сложных регулярно оказывается обязательство по достижению достатка, а не дефицита. Родители, школа и общество внушили большинству людей, что есть имущие и неимущие, и лучше быть одним, чем другим. Убеждения о нехватке касаются самых разных тем: времени, денег, энергии... Но на самом деле это обязательство - не исследование каждой отдельной области, а менталитет, который поддерживает ощущение достаточности или нехватки.

SCARCITY

В июле 2010 года мы собрались в Чикаго на "игровую встречу" по осознанному лидерству. Участники, ранее посетившие выездной семинар Фонда, были настроены на более глубокое изучение осознанного лидерства. Мы сосредоточились на изменении наших убеждений о нехватке ресурсов - и этих убеждений оказалось предостаточно.

"У меня не хватает времени", - говорят люди. "Я генеральный директор компании, к тому же у меня есть дети. Я не знаю, как все это сбалансировать. Мне кажется, что я постоянно отстаю, что-то не успеваю, а времени не хватает. Я все понимаю в эффективности и расписании - не знаю, кто смотрит телевизор, но точно не я!"

"Мне не хватает денег", - сетуют другие. "Мне приходится постоянно работать - иногда в ущерб своему естественному ритму или балансу, - чтобы их хватало". Колледж, ипотека, откладывание денег на пенсию... все это очень быстро накапливается. К тому же, что если, не дай Бог, что-то случится?"

"Я не получаю достаточно от своих отношений", - говорят некоторые. "В сексуальном плане они не приносят удовлетворения, и нас больше не связывают глубокие дружеские отношения. Во многих случаях мы являемся хорошими совместными родителями, но не чувствуется, что любви достаточно для детей и для меня. Если бы мой партнер любил меня достаточно сильно, я бы не чувствовала себя такой одинокой - или как будто мне нужно заслужить его любовь своими действиями". Другие узнали себя с другой стороны: "Я недостаточно отдаю своим отношениям", - делились они с чувством грусти. "У меня не хватает энергии, чтобы отдавать ее всем, кто хочет получить от меня внимание".

В дополнение к этим темам люди испытывают сиюминутный дефицит. Например, сейчас идет дождь, и я хочу прогуляться - нехватка солнечного света и сухость. С другой стороны, было жаркое лето (девяносто - сто градусов каждый день) - нехватка дождей и прохладной температуры. Пришло время завтракать, а домашней гранолы почти не осталось. Я нахожусь в гостях у родственников, и у меня нет времени на себя. А ведь только на прошлой неделе моя семья была в отъезде, и мне не хватало компании. У меня маленькие дети, и я не высыпаюсь, что приводит к недостатку энергии (который я пытаюсь восполнить с помощью кофеина).

Линн Твист - эксперт по вопросам взаимоотношений дефицита и изобилия в разных культурах, связанных с деньгами. В своей книге "Душа денег" она пишет: "Эта мантра о том, что нам не хватает, становится своего рода установкой по умолчанию для нашего мышления обо всем... [и] вырастает в великое оправдание неполноценной жизни. Она становится причиной того, что мы не можем иметь то, что хотим, или быть теми, кем хотим быть. Она становится причиной того, что мы не можем достичь целей, которые ставим перед собой, причиной того, что наши мечты не сбываются, или причиной того, что другие люди разочаровывают нас, причиной того, что мы нарушаем свою целостность, отказываемся от себя или списываем других".

Вы предприниматель, страдающий от отсутствия интереса к своей идее, или состоявшийся бизнесмен, который борется с недостатком возможностей для роста? Возможно, вы преуспеваете в бизнесе, но у вас не хватает времени, чтобы все успеть. Все эти истории о нехватке держат вас под воздействием того ресурса, который вы считаете дефицитным. Истории о нехватке настолько распространены, что вместо того, чтобы рассказывать вам истории других людей, мы призываем вас взглянуть на свою собственную жизнь и опыт. Где вы живете с убеждением, что у вас недостаточно средств?

ТОКСИЧНЫЕ МИФЫ

Линн Твист выделила три токсичных мифа о нехватке. Первый - о том, что всего никогда не бывает достаточно. Он порождает страх, который заставляет нас следить за тем, чтобы не оказаться в числе обделенных. Второй миф - о том, что больше - значит лучше. Главная цена этого убеждения в том, что оно никогда не позволяет нам достичь цели - мы всегда стремимся к чему-то большему. Последний миф гласит, что все так и есть: это безнадежный, беспомощный, неравный, несправедливый мир, который мы никогда не сможем изменить или покинуть. Как утверждает Твист, это один из самых сложных мифов, потому что чем меньше люди готовы подвергать сомнению убеждения о нехватке, тем сильнее укореняется культура нехватки.

ДЕФИЦИТ И СРАВНЕНИЕ

Опираясь на эти мифы, мы можем легко понять, что дефицит требует какого-то сравнения. Это сравнение может касаться другого человека: у вашего соседа больше денег, чем у вас, или больше энергии. Или это может быть абстрактный идеал: вы думали, что у вас будет достаточно денег, чтобы выйти на пенсию, когда вам исполнится пятьдесят, но вам уже пятьдесят, и вы не чувствуете себя уверенно на пенсии с вашими нынешними активами.

Миф о том, что "больше - значит лучше", распространяется не только на деньги. Лучше иметь больше времени, чем меньше. Лучше иметь больше ресурсов, больший дом и более здоровую семью. Даже как страна мы ценим количество природных ресурсов и утверждаем, что больше - значит лучше. Мы открыли новый источник природного газа - теперь мы живем лучше, чем когда его не было. Обеспечение лучшей жизни для наших детей соотносится с предоставлением им "большего", чем было у нас: более дорогое образование, больше возможностей, больше поддержки. Это предположение "больше - значит лучше" настолько укоренилось и настолько популяризировалось, что мало кто его оспаривает.